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对话中国移动通信集团公司总裁王建宙:“我们没时间等待TD自然成熟,因为它是竞争市场!”


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【核心提示:尽管王建宙坦承已经对新增市场份额减少做好了心理准备,但中移动“TD三期组网进程不会推迟,(在今年年末)全国将有70%的城市覆盖TD网络”。因为“我们没有时间去等它自然成熟,市场不会等你,我们只能更主动。”】

大象能否快跑?

作为全球市值最大的电信运营商,面对着金融危机、电信重组、3G发牌、手机用户普及率接近饱和、新竞争对手加入等诸多不利因素,过去一年来,外界不断如此追问中移动。

“我们会保持冷静,用业绩来说话。故事是否动听没关系,最终效益才是最关键的衡量指标。”7月15日上午,中国移动通信集团公司(下简称“中移动”)总裁王建宙在北京接受包括本报记者在内媒体采访时透露。这是今年“两会”之后,王建宙首次面对媒体的专访。

在这段缄默期内,中国电信与中国联通先后展开3G试商用,并已发动全面的市场营销攻势,中移动也在完成TD二期网络建设之后,于7月13日结束了TD三期的招标工作。

“我可以确认,TD三期组网进程不会推迟,(在今年年末)全国将有70%的城市覆盖TD网络。”王说。

这样竞争激烈的市场中,王建宙不仅在思考,更在行动。他推动TD开疆辟野,不仅在国内,更把目标放到了国际市场。

“我们已经对新增市场份额减少做好了心理准备。”他坦承,与其他国内3G标准相比,TD需要一个完善成熟的过程,“但我们没有时间去等它自然成熟,市场不会等你,我们只能更主动。”

主动的一个表现,便是为了解决终端薄弱的问题,作为行业老大的中移动首次与产业链上下游厂商联合研发TD。

而王建宙更有一个宏大的计划,将中国自主创新的TD标准尽快实现国际化——这家已经在全球资本市场出尽风头的公司,正雄心勃勃地打算在产业环境建设和技术研发上树立起领先者的标杆。

他表示,从自己上半年在日韩等市场的观察,“TD在国际上的影响力正在提升,既有设备商也有运营商(在考虑应用),这是一个重大的突破。”

目前终端是TD最薄弱环节

《21世纪》:从去年4月1日中移动开始3G试商用到现在有1年多。当时,我们看到TD的网络还很不完善,现在这个问题是否已经得到解决?

王 建宙:网络的质量是推出服务最基本的要求。在我看来,从实验室到组大网,是一个很大的转折,而从组实验网到组商用网,从你自己做测试到别人花钱来买服务, 这也是一个重要的转折。现在,中移动已经完成了这两个重要的转折。之所以说完成,是因为TD已经按照商用网络的要求完成了优化。

目前,TD网络质量已经有全面的提升。就在两个月前,我和同事到乌鲁木齐,从下飞机就打开了两个手机的视频通话,到宾馆一共走了30公里,电话一直都没有中断。

《21世纪》:按计划今年底要完成三期TD网络建设,但直到本月,三期TD网络招标还在进行,建网时间会否因此推迟?

王建宙:不会推迟。就在本周一,我们已完成招标,进入网络建设阶段,共有中兴、华为、大唐、诺基亚西门子、烽火、普天、新邮通、爱立信8家厂商中标。完成三期200个城市建设后,TD网络将覆盖我国70%的城市。

《21世纪》:除了网络质量,终端也一直是TD的短板,这方面目前有无改善?

王建宙:终端目前仍是TD产业链最薄弱的环节,不过终端研发和制造已经有很大突破。

我们一直希望有大批质量好价格合理的TD终端。很多人问我,你们希望有多少用户,我说只要有好的终端,用户就能大规模提升,所以我觉得只要终端做到,用户数字就会非常乐观。

新的终端会不断面市。中移动与终端厂商的联合研发也在进行中,从今年底开始就会有定位高端的旗舰互联网手机和千元低价手机产品出来。

联合研发是中移动为TD首次进行的举措,因为经济危机,很多厂商都削减了投资,所以我们通过联合研发基金支持他们发展TD,一期已向12家手机和芯片厂商提供6亿元基金。原来我们担心这个规模够不够大,但实际对新产品研发的带动效果很明显,而且大的国际品牌,包括诺基亚等都对此表现积极。

没有时间等待TD自然成熟

《21世纪》:虽然网络质量和终端研发都有进展,但与其他标准相比,TD的成熟度仍有一定差距,你们将如何追赶?

王建宙:的确,与其他3G标准相比,TD最大的困难在于成熟度。欧洲、日本早在七八年前就已经建立了3G网络,经过这么长的时间,已经解决任何网络早期都会出现的各种问题。

TD同样需要这样一个完善成熟的过程,但我们没有时间去等它自然成熟,因为我们是一个竞争的市场,市场不会等你,我们只能主动加快它的成熟。

在这方面,政府给予了很大支持,比如我们已经与大部分省份签订合作协议,其中最重要的就是明确对TD的支持,同时中移动也投入大量资源全力发展TD,而TD的下一代演进也在工信部的组织下有条不紊地展开。

《21世纪》:你谈到下一代演进,这是否意味着3G要不了多久就会被淘汰?

王建宙:不会,下一代演进的应用初期,作用都会是无线数据传送,而不是打电话,未来2G、3G的网络和终端会长时间存在和使用。

而且,通过对下一代技术的研发,中国有望在国际的新一代通讯技术中处于领先而不是跟随的地位,从而带动本土产业链的企业。目前,相关研发进展顺利,明年上海世博会期间,我们就会建立一个演示网络。

《21世纪》:但是,如果要在国际处于领先地位,我们的标准必须要得到国际厂商的大规模认可才有意义,但现在TD的网络仍基本局限在国内吧?

王建宙:TD在国际上的影响力正在提升。不久前,日本厂商邀请我参加当地的一个研讨会,介绍中移动发展TD的经验,在会上我发现SOFTBANK等日本运营商和其他厂商的CEO都对TD及其演进很感兴趣。在韩国我也看到类似情况。

他们都在关注TD什么呢?据我的交流和观察,主要有两种。

一种是当地的厂商希望推出TD产品,但这些产品需要拿到中国测试,所以计划在当地建立小规模的试验网,这样就只需要在当地进行测试。这样的情况,日本在GSM时代就有同样的先例。

另一种是运营小灵通网络的运营商,现在需要找一个网络的演进方向,这些厂商正积极探讨将PHS网络转为TD及其演进技术的可能性。目前,日本最大的小灵通运营商WELCOMA,就正在与我讨论有没有可能将它的小灵通网络过渡到TD上来。

这意味着,TD的国际影响力正在不断提升,而且既有设备商也有运营商,这是一个重大的突破。

今年用户补贴预算再提高40亿

《21世纪》:今年以来,市场格局发生了很大的变化,而中移动在市场策略上还比较保守,这是为什么?

王建宙:这是我们对新的市场格局有比较清醒的认识。

以前,移动通信市场只有两家,现在增加到三家,竞争更加激烈,所以中移动已经对新增市场份额减少做好了心理准备,同时坚持效益优先的原则,不应该做的就不会去做。而且我们市场范围还很大,还有很大的潜力,蓝海依旧存在。所以中移动还是坚持从蓝海去获取新的用户和应用。

比如上网本。普通用户不关心标准和技术,只关心有什么应用。说到应用,一个避不开的话题就是移动互联网加速了3G的进程,3G终端也正在实现PC和手机的功能融合。上网本就是融合的新产品,也是移动互联网应用的关键结合点,为用户带来很好的应用体验,我们希望通过它把3G的应用推动起来。

《21世纪》:但从此前的销售情况来看,上网本的销售规模并不大,过去3个月中只销售了10多万台?

王建宙:这有几个原因,一是厂家供应还不够,二是上网本的市场规模有限,无法实现几百上千万的数量级,3G未来的市场主要还是要靠手机。数据卡、上网本的推广是为了让用户了解3G,更重要的是了解应用后,推动3G手机的销售。

《21世纪》:从7月底开始,各地将结束TD社会化测试,将测试用户的手机话费余额清零。测试用户是否会因此而大规模退网?

王建宙:结束社会化测试对TD不会有大的影响。

首先,测试及试商用用户的规模并不大,即使退网也不会影响TD的后续发展。而且,我们也希望这些用户能转为TD的正式用户,所以各省都向TD用户提供补贴等优惠。以前我们每年的补贴预算是80亿,今年提高到了120亿,其中有近一半都会用到TD促销上。






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无人竞争 保利独揽广州琶洲城中村改造项目


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20091021/20091021025010781.html


每经实习记者  朱玲  发自广州

        原以为广州市土地市场将上演一场龙争虎斗的争地盛宴,却安静地提前宣告结束。昨天,广州市国土资源和房屋管理局捆绑出让4宗琶洲城中村改造项目地块,由于仅保利一家开发商递交竞拍材料,最终以1.42亿元底价成交。

        据悉,上述城中村改造项目总投资预计将高达上百亿。这是继广州市国土房管局推出首个由开发商投资改造的猎德项目后,再次抛出总体量高达100多万平方米的旧城改造项目。

        由于各种限制条件颇多,未拍之前业内就已盛传内定保利。广州市房地产交易登记中心副主任李晓娟表示,竞拍开发商只有保利一家递交了材料,所以公开竞拍就取消了,最终保利以1.42亿元底价成交。

        尽管成交地价看起来  “超低”,但开发商需承担从拆迁、建设、市政规划等一系列配套建设,巨大的后续投入、极高的进入门槛将不少开发商挡在门外。

        广州地产经济研究专家邓浩志表示,规定的条件门槛过高,可能是政府考虑到日后项目开发进度、开发时间均要得到保证。

        “ 城中村项目牵涉到许多社会问题,民生、经济等。”暨南大学管理学院教授胡刚表示,以前城中村改造不允许企业涉及,而近来都放宽条件,此次更是全盘打包给企 业市场化运作,民营企业可能会看中追求高利润,选择保利这样的国企可能出于更多社会责任的考虑,便于以后管理、监督。

        保利地产昨天表示,作为央企的地产旗舰,需履行一定的企业社会责任。琶洲村改造首期出让的4块地大部分是金融商业用途,目前公司已迅速着手该项目的统筹计划工作,规划设计有望在年内完成审批。

        据悉,此次改造涉及的广州琶洲城中村项目是被广州市政府重点看好的开发区域,被认为是泛中央CBD区域内,其商业的升值潜力较大,未来将建成为集写字楼、酒店、会展、高端住宅为一体大型综合物业。

無人 競爭 保利 獨攬 廣州 琶洲 中村 改造 項目
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再访郭台铭:速度是第一竞争力


http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-21/158609.html


保持对一些企业和企业家的跟踪观察,是很有意义的。譬如,我们最近采访的两位企业家:郭台铭和马云。

二人是至交好友,从思想到生意,相交甚深;二人均白手起家,打拼天下,一个是台湾商界资深翘楚,一个是中国年轻一代最具影响力的企业家之一;一个已经打造了全球最大的打工产业链,一个已经构建了全球最大的网上交易平台。

二 者所创建的企业,都正在产业链和商业链上下游做更有挑战的尝试,郭台铭在完成了富士康上一个“黄金十年”之后,紧密布战下一个“黄金十年”,价值链朝上下 游延伸,区域分布上转内销,人才进入本土化时代;马云在创业十年之后,也在构建下一个更宏大的“马云十年”,这里面,不再仅仅是电子商务。

只是,十年之后会怎样?Just keep following.

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老虎和狐狸的共同点是什么?

郭台铭给出的答案是:速度。10月28日,再次接受本报记者专访的郭台铭,谈及鸿海系时,将“速度”定义为鸿海的核心竞争力之一。

“在这个行业里,竞争是非常激烈,要持续地做到领先,必须养成这样的习惯和个性”,郭台铭认为。

一 个仅在大陆就拥有70万雇员的企业,听起来泱泱庞大的公司,产品几乎覆盖所有电子电器端、产业囊括制造、生物科技、新能源等,且生存于被认为微利的、缺乏 想象力的制造业之中的鸿海系,如何在拥有大企业规模的同时,保持小企业的创新和创造力?郭台铭称鸿海不仅有老虎的力量,也有狐狸的灵巧,更有两者“速度取 胜”之长。

“速度”可以解读为两个方面,一是富士康在制造业的“6+1”(产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营、终端零售 + 生产制造)这个链条上,用最短的时间整合,将成本降至最低;还有一个“速度”,则体现在富士康对产业新机会,一旦看准了,就快速突进的执行速度。

要“快”很容易,但问题是如何又快又准?在“准”这个问题上,除了方向、对象要选择正确之外,踩对时间更需技巧,还有运气。

9月7日接受记者采访时,郭台铭大谈他看好电子商务,以及富士康进入电子商务的时点;10月28日采访郭台铭之际,正是富士康宣布斥资百亿新台币切入3C渠道店不久,郭台铭对此的解读是:富士康要做新一代电子商务,把现代物流、电子商务、科技服务这三个结合起来。

将这一系列举措的脉络联系来看,可觑富士康从代工制造为主业,向产业链上下两端的渗透的转型迹象:

譬如参股李开复的创意工场,用郭台铭自己的话来说,是希望藉此可以找到更多上游的研发、技术和机会;

做3C店,是为直通渠道建设和线下的用户体验建设;

参股Google前中国区COO周韶宁的浙江百世物流公司,则是要更有把握地达到郭台铭反复强调的“快”和“准”的要求;

而在电子商务方面,是选择更深入地和马云合作,还是富士康自建的网上商务平台,则还需要一段时间才能知晓。

但这仅仅是一个方面。产业链的延伸的背后,还有两个更为明显的转型迹象:

一种呼之欲出的可能是:富士康将有更大的可能,在某个时点开始自建品牌,从纯代工,到“代工+自建”两只脚走路。

还有一个已经实施中的转型,是从单纯的倚赖欧美品牌客户市场配置资源,到开发和更为倚重大陆内需市场。对于富士康而言,大陆将不再是简单的低成本制造基地,而更具备了研发、用户和消费市场的战略性新角色。

只是,郭台铭这一步步“虎步”迈出之后,是否还可以如愿地延续富士康的下一个“黄金十年”,尚需时间来证明。

《21世纪》:进入3C渠道店可谓是富士康今年在大陆的大动作之一,这背后的考虑是什么?

郭台铭:我觉得这个跟我们想做电子商务是有关系的。我们要做新一代的电子商务,把现代物流、电子商务、科技服务这三个结合起来。

《21世纪》:台湾媒体用“虎与狐”来比喻您,您自己对这个评价,怎么看?

郭台铭:我是属老虎,我的公司的名字Foxconn。老虎他本身有行动力,再加上头脑,所以大家就这么比喻我。大家给我这个评价,应该是从我们过去的一些作为来看。

打 篮球、做各种运动、企业经营、政策的制定,速度是最重要的,我们集团卖的是速度。可是不能因为速度而把品质忽略。你看,老虎也好,狐狸也好。他们都是速度 取胜。我们看老虎,它一天要走400公里。它要能在400公里范围内抓住它的食物,它就要非常专注。我们大概就是因为这样,在我们这个行业里竞争,所养成 的习惯和个性。

《21世纪》:那金融危机呢,你们快速地做出了哪些反应?

郭台铭:金融危机造成的全球经济危机,我们去年比任 何一个金融机构都早看到这个问题,因为我们的产品覆盖前端市场面很广,去年在美国最畅销的十个电子产品,有7个是我们公司做的,所以我们对全球产业的动态 可以获得第一手最快的信息,在雷曼兄弟发生问题之前半年,我们就了解到经济有可能出现问题了。

富士康的内部管控体系是非常严格的,比如,我们有个打“三呆”的规定:任何的“呆料”、“呆人”、“呆账”,在多少时间没有收到,我们当即就打掉,这方面我们做的是比银行还要保守。任何一个货,客人定了他没有来拿。我们就要从库存中把它拿掉。

《21世纪》:这个周期是多长时间?

郭 台铭:30天。可是在发生金融危机的时候,这个时间缩短到两个礼拜。这样子也检查你的财务报表是不是健康。比如说美国银行,就测试这个。当你所有的呆料、 呆帐都收不回来的时候,你的现金流能怎么样;你的客户的订单取消的时候,你的物流、库存呆料会怎么样,你的厂房设备会怎么样等。这些测试在金融危机发生之 后,我们每个月做一次。

《21世纪》:但这就要求整个system, 从前端的销售到后台的服务平台到供应链,所有的系统能够高效运转。

郭 台铭:对。IT系统非常重要,因为IT就是讯息。人为什么上网,为什么有Facebook,有twitter。这些都是人际。我们公司生产的产品,遍布全 世界,在中国有70万个员工,12个省有17个厂区,这些网络都是让你有情报,有情报就可以让你做决定。你比如说,我现在要做个投资,你现金有多少,设备 有多少,我到底能不能接新的订单。

《21世纪》:您经常讲人脉资源,那么,你经常会和哪些人,交流商业方面的思考呢?

郭台铭:前几天国内非常有名的企业家到台湾,其中一个青岛很知名的企业家,第一个晚上就到我家吃饭。我们谈到了一些经验,他谈到了“赤字接单,蓝字出货”这八个字,意思是,当你接单的时候(是低价),回来以后压缩你的成本,提高你的效率,出去交货的时候反而变得赚钱。

后来我们又谈到了,高层如何“知难行易”,基层如何“知易行难”。今天对决策者,最难的就是你怎么“知难“。你的难在哪里,你的行在哪里。这个东西定策略的时候,大部分时候都要有所失。这就是经验。

《21世纪》:您和国内的许多企业家都有交往,哪些人给你印象深刻?

郭台铭:年轻一代的如开复、马云等,都非常优秀。

老 一代的,如华为的任正非,我们(的工厂)就在隔壁。一开始,我们公司很多同事辞职都到华为,而且都可以付两倍的薪水。我就很好奇:他找我的人去,都是去申 请专利的人才,培养很多专利法务的人才。我就想,这个公司对专利法务的重视。原来我们富士康在中国是申请专利最多的公司,后来被他赶上了,是因为我们很多 同仁被他挖去帮他申请专利。我觉得这个公司很伟大。为什么?因为他有专利方面的远见,他专利越多,竞争力越强。

现在我们偶尔,一两年总会见面吃吃饭聊聊天。他的很多硬件给我做。我觉得他是非常有远见、很有思想的人。人要有远见,企业要有愿景。有阵子外界都说他财务危机的时候,我们那个时候就觉得这个企业很有发展。我们不认为他财务会有问题。很多人就不敢和他合作,我们就敢做。

联 想的柳传志先生也是我的大哥,我从他那里学到很多。他的演讲,他的理论。我记得他一句话是说:要用一个人,要看他三个心:进阶人员要看他的责任心,做事负 不负责任;中阶人员要看他的上进心,看他想不想上进;高阶人员要看他的企图心,他有没有企图心。这三个心也是我做事情的一个基准。

像张瑞敏,他走国际化非常成功。虽然他还是在一个国营企业,他挑战很大。但是我认为他有那个劲,挑战不大就不值钱,人的潜力、潜能,是挑战激发出来的。我觉得山东人有这个劲,中国人有这个劲。






再訪 訪郭 郭臺 臺銘 速度 是第 第一 競爭力 競爭
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空言競爭 左丁山

2010-03-02  AD





 

馬 會宣佈網上直播球賽,呢啲球賽並附設即場投注,一啲人視之為增長賭風,講到大一大。其實,以左丁山睇,報紙體育版最助長賭風,報告足球賽果嘅標題竟然會係 「曼聯唔益人」、「正氣阿仙奴」、「巴塞輸死熱門客」呢類,仲唔係以賭波角度嚟報導/評論足球賽事?體育版嘅賠率簡簡單單就得啦,點解要好似賽馬五程績咁 寫到花多眼亂呀?不過這年頭,報紙素來只懂鬧人,不懂、不肯檢討自己,但讀者唔係蠢人,你估睇唔到嘅咩。

睇網上直播而賭波,相信係少數人所為,而賭波賭到一啲三四線賽事、南美賽事,簡直搵自己笨,非精明人士所為,如果要賭,落注英超、西甲、意甲已經夠晒啦,晚晚下注之人,或者一再下注三大洲球賽之人,輸錢機會好大,長賭必輸,乃不易之理。

香 港人多有理智,賭錢唔會笨,病態賭徒只係極之小撮,如果要以偏概全,大張旗鼓咁話香港賭風熾熱,請以數字數據說服我。香港從來都唔開賭場,以後都唔會,只 有賽馬與足球可以投注,香港特區政府何來助長賭風呢?即使係賭馬與賭波,亦無人從中得到金錢利潤,盈餘由馬會呢個非牟利機構分配,每年派十億元作慈善用 途,與澳門、新加坡、拉斯維加斯之私人公司經營賭場,可以上市賺大錢嘅情況完全不同。

有人話「以壓抑賭風作為容許馬會壟斷經營的藉口,根本 就是徹頭徹尾的偽善」。左丁山素來主張市場競爭,自由開放,但在香港來講,足球博彩如何引入競爭?世界上有好多賭博娛樂公司如金沙、永利、美高梅、澳博、 William Hill等等相信都極希望開設賭波,但呢啲全部係以牟利為目的嘅私人公司,香港社會如何能夠容許佢哋在香港開業,賺大錢入自己荷包?政治上完全不可能。講 政治、講經濟,除理論之外,要兼顧現實,否則就係書生空議論。要引入足智彩競爭,不是不可,但大前提係上述一類公司必須放棄牟利,要將盈餘撥作慈善捐獻。 假如書生搵到,或者勸服呢類公司肯制─投資一大筆而不望利潤回報─先至可以講引入競爭。上課講書講競爭可以有好多假設,在現實環境,更加要講得實實在在, 咪空口講白話。
 



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思想的竞争 Barrons


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  邓普顿爵士认为“自由竞争的增加有可能让那些最具盛名的机构在未来五十年里消失,尤其在那些限制自由竞争的国家更是如此。”        其实,这不仅是商业的竞争,还是思想的竞争。当代国家间的竞争早已不是单纯 的资源竞争,而是思想竞争。由于人类沟通方式的革命性进步,思想的传播与交换正以前所未有的速度加快。一切压制思想,限制思想流动的方式都在受到巨大的挑 战。        思想的竞争与商业竞争一样,也可以有多种战略。        思想垄断    与商业上的垄断一样,竞争者可以通过天然的和人为的方式设置进入壁垒,限制其 他思想的进入,从而形成思想的垄断。这种战略的弱点在于进入壁垒的牢固程度和可持续性。随着人类迁徙的相对容易,沟通方式的革命性进步,思想壁垒的维护越 来越难,思想传播的穿透力越来越强。        广告营销    商业企业可以通过轰炸式的广告营销推广产品。“脑白金”的成功就是这一营销方 式成功的典范。而思想上的洗脑宣传也具有广告营销的作用,功效一点也不亚于“脑白金”。这种战略的弱点在于受众的“审美疲劳”,对宣传的麻木。而人们口碑 相传式的“病毒营销”则是对此种战略的最大挑战。        细分市场    商业上的策略还可以专注于某个细分市场,创造在细分市场的领先地位。同样,在 思想的竞争中,竞争者也可以专注于某个地区,或者特定人群,以对细分市场最有效的方式传播思想,占领阵地。但是,这种战略的潜在问题在于细分市场边界的打 破,以及细分市场本身的变化。        人海战术    “三人成虎”不仅是一个成语,也是思想竞争的重要策略。当谎言被大多数人重复 一万遍后,大多数人都会相信,重复谎言的人自己更是深信不疑。这种战略的好处在于具有正反馈的自激振荡加强作用。说的人越多,相信的人也就越多。相信的人 多了,说的人就更多了。如此反复,不断加强,直至现实的系统无法承受而崩溃。这个战略的危险在于发起者可能也无法控制后续的发展,思想的传播有可能因为不 断的正反馈而失真,而系统则容易进入混沌状态。        抹黑对手    在商业竞争中,抹黑对手从而获利的情况非常多。在思想的竞争中,这种手段也很 常见。简单化,妖魔化与自己竞争的思想,使受众感到恐惧与厌恶,这是非常有效的竞争手段。但是,这种手段的潜在问题在于一旦抹黑的内幕曝光,抹黑者很可能 自身受损。        转移视线    通过创造多种关注点,混淆视听,转移对自己不利的指责与质疑。这种方法在企业 的公关中经常使用。如果有负面的消息,企业可以用或真或假的其他新的消息来分散公众的注意力,从而转移视线。在思想的竞争中,这种战略也层出不穷。        思想竞争的战略还有很多种。但是,归根到底,思想的真正内在力量才是竞争成 败的关键。在商业上,无良企业完全可以通过高超的营销手段误导客户,从而战胜竞争对手,获得短时期的商业成功。但从长期看,产品与服务的内在价值才是决定 性因素。思想的竞争也不例外,短期获得表面上胜利的思想并不一定是真理。长期看,思想的力量不在于营销与垄断,而在于思想背后的逻辑与事实,在于思想所表 达的人类灵魂的真实声音。
思想 競爭 Barrons
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成本控制、供需关系和竞争力研判 爱丽舍二一七


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                成本控制、供需关系和竞争力研判   成本控制、供需关系和竞争力研判     最近,8058走得很牛,并且在众多新入场机构的哄抢下,不惜高举高打,以获得该公司筹码。要知道,这只股票流通股的原始成本极低,并且被一 个松散的投资团队所控制,部分股东的获利率至少在十倍以上,能够如此坚挺,实在出人预料。    在现今的投行业务队伍中,许多研究人员都想在这类公司中找出一个概括的公司赢利模式,以利总结后人复制模仿。但据我对8058长达四年的跟踪 调查走访,在这个竞争十分激烈的药品仿制行业里,简单的盈利模式或者说管理者高超的治理水平来解释似乎都行不通的。记得四年前引起我对8058重视的起 因,还是在网上查到上市之前的一篇文章,该文称这家公司的创业人刘保起“资产从1988年的两万元起家,八年资产翻了一万倍,绝不是偶然的”,不过文章也 没有说出个根本的道道来。几年的内部探访、外围调查、横向比较、时间消耗,总可以对8058有个只能算是很粗略的概括模式,一句话,这家公司的持续盈利增 长,有其多方面难以简单复制的综合性竞争力,以致市场如要再找到类似公司难上加难,所以,高举高打获得筹码就只能是那些机构的唯一选择了。以前还可以通过 低价(在不详细了解之前,2.60--3.60都应该视作高价)增发,但飘忽的港股市场和民企的出身一直都在难产,今年8058在美国柜台市场ADR挂牌 和公司现金实力大增后,这种机会也更渺茫了,二级市场的买盘难度加大了,于是,上述局面的出现顺理成章。    两年前,我曾经两次绕道去过鲁南的另一家港股市场上市公司0546,这是家用玉米生产味精的民企,在仓库看到生产的味精竟然能像化肥一样使得 庞大的库房钵满罐满,当时原料玉米价格高涨,味精竞争激烈价格下降,超市中味精全都标着降价蓝标,加上该公司年报盈利大幅下滑,本部停产,再询问公司应对 策略回答含糊不清,于是放弃投资,后来的实际证明错了!公司转移产能到内蒙,成本(玉米和煤炭)优势极大,挤垮了许多老牌企业,连味精的的始祖“味之素” “红碗”也用其产品贴牌销售,超市反而不见降价,真令我大跌眼镜。由此反思,成本控制应该是企业竞争力最直接也是最难做到的一环,长期投资者对这一点必须 引起极大的重视。   回到8058,我在2006年去公司考察时参观车间,对其紧凑型恰到好处的厂房印象深刻,后来我又去苏州吴中区在网站上看起来规模宏大的同类港股上市公 司,以其车间内设备安置空间的宽阔就立即能够明白同样的公司。生产几乎相同产品,为什么前者比后者成本低了很多。在吴中那家公司向我介绍计划新上的项目投 资一个亿,周期要两年,可同时8058在建的投资8700万产能扩一倍(销售收入增长两个亿)的项目,时间周期只要7个月。孰优孰劣让我明白8058的投 资效率是与刘本人长期从事售药和制药,非常注重成本与效益的相互关系有直接联系。   供需关系是研究行业和企业产品竞争力的又一个重要方面,对8058来说,其生产的头孢类药品并不是什么紧俏商品,国内很多大企业 和外资企业都能大量生产,可是能够低成本并且品种齐全,销售对路能够应付大量扩产造成的供需失衡的厂家并不多。以我误判的0546来说,味精是中国人家 庭,尤其是餐饮业必备的主要调味品,可以说必不可少,全国产家有数千家,但大多数是在家门口生产并以品牌销售,不会有谁想到,也不敢将如此巨大产能搬至内 蒙去生产,可0546想到并做到成本的大幅度压缩,我所担心的巨大产能非但没有被金融危机击倒,相反在一轮较量后,其他厂家被迫缩减产量,改由贴牌包装以 维持市场份额。实际供求总体上并没有很大改变,可0546成本及盈利的支持改变了总体市场格局。在这里,我不由想到在九十年代曾经多次深入探访看好的一家 A股公司600727鲁北化工,也是由于成本产业链条优化低廉,利润率奇高,以当时国内进口磷酸二铵的45%比例的需求来看,应该可以发展成为极具竞争力 的大公司,与8058有异曲同工之妙,但是,由于早先创业人将企业以家族式经营,不是再接再励利用当时资金和声誉优势优化产业链,而是劣化(过度贪图降低 设备成本和企业自我循环)本以形成的独创生产链,并拒绝引进先进生产技术,结果伦落为垃圾企业,盈利的优势完全丧失。由此可见,需求与供给、成本控制之间 应该还有其他的因素可以探究。   对一个企业来说,每个领导者都知道要以最低的成本去扩大和占领市场,这是企业的内功;对某一些企业来说,行业的供需变化大都只能凭借掌握的信息度来感受和 分析,这是企业的外在市场竞争能力;对中长期投资者来说,分析一家企业的应对市场变化的   


成本 控制 供需 關系 系和 競爭力 競爭 研判 愛麗 舍二 二一 一七
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低利競爭下讓市值成長21倍的「紅海魔術師」 群光林茂桂:經營不賺錢,就是罪過

2010-5-3  今周刊





群光,靠著三大紅海產品線,不跟投資人拿一塊錢,十一年內市值能從二十二億元變成五○八億元,而讓群光像擁有魔法般快速成長的,正是宛如「紅海魔術師」的 群光副董林茂桂。

撰文‧賴筱凡

一家公司從掛牌時的市值二十二.二億元,成長了二十一.八倍,到如今市值達五○八億元,這需要多久的時間?

答案是十一年。「而且這十一年內,我們從來沒向投資人拿過一毛錢,從未現增過。」拿著掛牌以來的市值成長表格,群光副董兼總經理林茂桂相當引以為傲,因為 群光上市掛牌十一年,僅靠著盈餘轉增資,讓股本成長一.六倍、市值突破五百億元。

二○一○年對群光來說,是特別的。因為今年群光市值不僅突破五百億元,甚至不畏金融海嘯,交出連續三年獲利創新高的驚人成績,旗下小金雞更是羽翼豐厚,先 是光學元件廠新鉅科,掛牌第二天股價就衝破百元,而轉投資的觸控面板廠宸鴻,也將在下半年第一回台上市。

群光是怎麼辦到的?不僅躲過金融海嘯,獲利成績還不減反增。攤開群光的產品組合,電腦周邊產品︵鍵盤與滑鼠︶、影像光學產品和電源供應器「三分天下」的產 品線,看起來其實並不特別。不論是鍵盤、滑鼠、視訊網路攝影機(WebCam),或是電源供應器,都是競爭激烈、處於紅海市場的低毛利產品。但讓人驚訝的 是,群光單靠這些「蠅頭小利」的產品線,卻能在金融海嘯衝擊下,戰勝不景氣。

堪稱是「紅海魔術師」的林茂桂,變的不是魔幻的戲法,而是一步一腳印從銷售與節省工廠營運成本下手,才得以在紅海市場找到源源不絕的成長動能。因此,即使 是紅海產品,同樣也有驚人獲利的成長力道。

蛙王哲學

挑對產品才能當第一

雙手抓水,一個蹬夾腿,這是蛙王北島康介最擅長的蛙式,他也是林茂桂最欣賞的游泳選手。每周都要游上兩到三次的林茂桂,更從游泳中悟出一套經營哲理。「北 島康介為什麼選蛙式,不選自由式,因為他游蛙式能稱王,游自由式絕對贏不了西方人,西方人手長腳長,若一起比,游一趟自由式就輸人家二十公分,來回四趟八 十公分,就輸幾秒了!」看在他眼裡,北島康介在蛙式游泳能稱王,就像群光能擁有四項市占率全球第一的產品一樣,都是產品策略對了!「我們的鍵盤市占率全球 第一,視訊攝影機、NB內建攝影機模組、CMOS DV︵感光元件攝錄影機︶,統統都是全球第一。」這些產品能在全球爭霸,就如同北島康介選對蛙式,群光也是因為挑中對的產品策略。

捧著為日廠代工的攝影機,林茂桂一邊秀新產品的功能,一邊驕傲地分享群光亮麗的成績。對林茂桂來說,群光能有這一天,十一年前忍痛砍掉NB產品線的決策, 發揮了關鍵的效用,那是一段令林茂桂感到最挫折的過去,更是讓他現在講起來還咬牙切齒、無法忘懷的回憶。

紅海策略

市占第一加上不斷降低成本早在十多年前,群光不僅曾是NB廠,更做過主機板,「那時別說前五大,搞不好還得排到老六、老七去。」想起當時群光做NB,即使 林茂桂帶領的鍵盤產品線,市占率已拿下全球第一,每年營業額做到五、六億元之多,卻遠不及NB產品線燒錢的速度,「一年、兩年就算了,連續五年都虧錢 耶。」林茂桂講到激動處,忍不住揮動了雙手,即使帶領旗下員工全力衝刺,光鍵盤產品每年交出六億元營收,但遭到NB部門拖累,群光整年結算下來,卻賺不了 錢,有時還虧損,員工更別想要分紅。

對一名產品線的主管來說,縱使底下員工拚死拚活衝到全球第一名的市占率,卻因其他產品線的不賺錢,分紅、獎金就這樣沒了。「那是我最挫折的時候。」正因對 底下員工有很深的愧疚感,林茂桂當上總經理的第一個決策,就是裁撤NB產品線。

「經營公司不賺錢,就是一種罪過!」對林茂桂而言,當時錯誤的產品策略,拖垮的是其他產品線的獲利,更讓他深感一家公司要賺錢,選對產品絕對是首要關鍵。

然而,有了產品策略還不夠。「在藍海市場裡,想贏有兩個條件,一是產品策略要正確,二是技術要領先。」林茂桂舉了個例子,就像○二年群光率先切入NB內建 攝影機模組市場,當時群光苦口婆心說服NB廠,NB內建攝影機模組是趨勢。先見之明加上技術領先,群光花不到三年時間就拿下NB內建攝影機模組全球市占率 第一名。

不過,NB內建攝影機模組的藍海市場,也因眾多競爭對手的加入,掀起殺價割喉戰,而變成紅海市場。林茂桂為了要維持市占率寶座不墜,並持續獲利,於是將經 營重點轉向兩個領域:第一、強化業務銷售力;第二、不斷降低成本,維持競爭力。

在競爭激烈異常的高科技產業裡,即使是毛利率保五、保四的NB代工廠,都要爭得頭破血流,更別說是零組件廠,「以前擠進前五名才活得下去,前三名才能賺 錢,現在不一樣,經濟不景氣就是一種淘汰賽,只有做到全球第一才能不被淘汰。」總把「不景氣是修理不爭氣的公司」這句話掛在嘴邊的林茂桂,時時這麼叮嚀著 員工。

他指著投影片,條列著各家電源供應器大廠去年的獲利情況,圖表中,別家公司衰退一五%至二○%,只有一家正成長,那就是三年前林茂桂接手重整的群光電能 (高效電子前身)。

三年前,群光電能還只是微軟遊戲機XBOX排名第三的電源供應器廠。換句話說,第一與第二大供應商吃剩的訂單,才有機會轉到群光電能手上。

然而,才花了三年時間,群光電能靠著研發技術提升,從第三大供應商變成第一大供應商,XBOX超過七成的電源供應器都出自群光電能,就連未來兩年的新品都 已交由群光電能設計開發,這就是「第一」的魔力,也是群光電能在去年不景氣,獲利仍可成長九.八二%的關鍵所在。

但要做到「第一」豈是容易之事,成本沒有競爭力,客戶怎麼可能會埋單?所以,工廠如何順暢營運,讓成本降到最低,成了紅海市場致勝的第二大要件。

三十二歲就坐上光寶「最年輕廠長」的林茂桂,從光寶時代就是帶產線的高手。在他當光寶廠長的那個年代,只要是他帶的廠,每年成本下降一五%到二○%,被他 視為是基本門檻。於是,產品市占拚世界第一,工廠營運成本要最低,就成了這位「紅海魔術師」能帶領公司一躍而上的兩大利器。

貧寒出身

重誠信、重表現闖出一片天談起產品,林茂桂有講不完的生意經,但談起「人」,林茂桂也有聊不完的念舊情。出身嘉義農工之家的林茂桂,父親以做農具為生,只 能勉強溫飽,卻無法供他念書,所以林茂桂從小的學費都靠領獎學金來支付,「小時候窮得不像話,後來念台北工專,就是想要趕快畢業,早點出來賺錢。」出國留 學對林茂桂來說,根本不敢想,身為長子的他,比其他弟妹更有一份擔家計的責任。

畢業後就投身光寶的他,在光寶成績斐然,問他為何要離開光寶,林茂桂笑了笑,「因為誠信。」原來是當時群光董事長許崑泰力邀他加入群光,他口頭答應,過了 半年卻沒下文,當時許崑泰只講了一句話:「你答應要來又沒來,你沒信用啦!」為了誠信,林茂桂毅然離開光寶,更因為許崑泰的一句話,讓他在群光打拚了二十 年,「我跟他(指許崑泰)是絕配,他對我是百分之百的信任,而我的信念就是不讓他擔心。」林茂桂這種重信用、重表現的氣魄,讓他在科技圈裡有一票好朋友。 不僅前戴爾亞太區採購總經理、麥實管理顧問董事長方國健是與他一起潛水的好朋友,前摩托羅拉台灣區總裁、現任宸鴻總經理孫大明,也是與他一起游泳的好友, 更牽線群光投資宸鴻;此外,林茂桂與仁寶總經理陳瑞聰還是高爾夫球伴,他甚至還擔任華寶的獨立董事,就可知兩人交情匪淺。

即使有著一票大老闆的好友,但林茂桂卻和一般大老闆很不一樣,縱使如今他擁有上億身價,卻對坐擁豪宅絲毫不動心,「住豪宅有花園,我家樓下也有小公園 啊。」林茂桂笑稱,貧寒出身讓他始終謹記回饋社會的心,就像如今群光能有這般好成績,他也不忘照顧員工,因為沒有「人」,什麼都做不好。

看著群光一樓貼的三年後群光總部模擬藍圖,林茂桂說,在群光市值突破五百億元後,他對股東還是有承諾,這次他要變的魔法是,每年至少要有三成的投資報酬 率,未來三年營收、市值都要三級跳,挑戰一千億元大關。林茂桂要用表現看起來緩慢的蛙式,達到這個宏大的目標,速度勢必得加快才行。

林茂桂

出生:1950年

現職:群光副董事長兼總經理學歷:政大企研所企家班、台北工專

經歷:光寶廠長



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達人篇 短線看轉機 長線看競爭力達人傳授賺數倍飆股搜尋心法

2010-05-17  今周刊





去年未上市股票的投資績效,至少都是在兩倍以上,這種超高報酬率正是其魅力所在。

但今年股市變化快速,該如何逢凶化吉,選擇長線價值股及短線飆股呢?

四位資深投資達人告訴你未上市操作祕訣。

撰文‧林宏文、賴筱凡

「去年操作未上市股,射飛鏢也可以上天堂。」一談起投資未上市,操盤未上市股已有十餘年的大展證券承銷部專案經理洪季志說,因為金融風暴造成股票市場巨幅 修正,進而造成財富重新分配,「所以,去年操作未上市股票的績效,沒有兩、三倍,說出來是會被笑的。」

找尋有集團加持的標的

在金融海嘯衝擊下,不僅上市櫃股票跌到谷底,未上市股票更是只能用跌到趴在地上形容,成交量更是少得可憐。這也是為何後來股市回溫,未上市股票多半暴衝。 最經典的案例,莫過於碩禾,從一度要被國碩賣掉,到翻身成為興櫃股王,股價比上市股王聯發科還高。

看在洪季志眼裡,這就是轉機性。「在未上市股的投資市場裡,有轉機的股票永遠漲得比獲利好的股票多,像瑞鼎去年EPS(每股稅後純益)賺二十五.四八元, 卻是我操作績效最差的一檔。」而像瑞鼎這樣的股票,獲利很高、股價卻漲輸別人,在洪季志口中,就是所謂的「金牛股」。「投資未上市要買的就是夢,沒有人操 作未上市股是在買金牛股。」投資未上市到底如何尋找飆股?從未上市到掛牌,有名的飆股,像雷凌、洋華、昱晶、通嘉,甚至三月甫掛牌的新鉅科,都是讓未上市 投資者大賺一票的經典案例。「你看這些股票,從未上市到掛牌的操作手法,都有共通點,就是集團性。」洪季志分析,以洋華為例,在未上市前,就有宏達電大客 戶為其背書,通嘉有台積電加持,新鉅科也有藍天集團支持。

未來一年,在未上市股裡,洪季志最看好的集團,首選鴻海。「所以,啟耀、正達都是值得注意的標的。」洪季志點名啟耀的原因很簡單,看中的就是LED背光液 晶電視的爆發性成長。

由於鴻海集團內的LED布局,沛鑫、先進電都還不成熟,自然新奇美帶進來的啟耀、奇力、光耀會先受惠。至於正達,更是最純正的鴻海概念股,鴻海持股高達四 二%,不只拿下iPad訂單,後續爆發力更可觀。

CEO 要好 人氣要旺有了集團性加持,還不夠。「我跟巴菲特和小S(指徐熙娣)公公許慶祥一樣,長期投資一定要選對的CEO,興櫃市場裡有一位最對的CEO,就是蔣尚 義。」台積電旗下的精材、采鈺,在請回蔣尚義擔任董事長後,技術、體質改善不少,去年金融海嘯最慘時,精材股票跌到只剩十五元,洪季志馬上叫進,「台積電 的成本價也是十五元,現在市面上有哪檔好股票,可以買到跟大股東一樣的成本價?」先有集團加持,後有對的CEO把關,第三步就是要有人氣。「未上市股票有 穩定獲利是不夠的,投資人要買的是股價爆發性,因為未上市股票有流動性風險,所以要挑就要找有人氣的股票。」洪季志說,像碩禾股權高度集中,七三%的股權 都在國碩手上,股本又只有兩億元,一旦營收暴衝,股價自然飆到天價。「在未上市投資市場裡,有人做就是王道。」他說。

不過,就如同前面所提,未上市股票有流動性風險,加上沒有漲跌幅限制,暴漲暴跌都是很正常的事,「所以,挑的股票,要能夠Sleep after buy(買完就去睡)。」從二十六歲開始買未上市股票起,洪季志永遠忘不了他買的第一檔未上市股亞洲通,五萬六千元到最後只剩下兩千六百元;所以,挑選未 上市股,還是要挑買完能夠睡得著覺的股票,才賺得實在。

從產業面研究長線價值

出版過《魏尚世講股——十二年獲利百倍心法》一書的魏尚世(化名),目前在新竹科學園區上班,工作性質是財務及行政等管理職。他的選股較重視長線投資價 值,非常認真研究產業上下游,並蒐集報章雜誌及外資報告等資料,過去幾年投資未上市股,獲利都相當好。

去年一整年,魏尚世也有不錯的操盤成績,包括他在洋華掛牌前就買進,一直到掛牌後股價飆到三百多元才出脫;另外近來股價已漲到五百元的宇峻,也是在七十元 就買進,賺了四、五倍才出場。

目前他的核心持股有兩檔,都是IC設計公司,一檔是友達集團旗下的瑞鼎,一檔則是由聯發科董事長蔡明介擔任董事長的智微科技。

持有瑞鼎的理由,主要是覺得這家公司獲利一直很好,因此幾年前第一次買瑞鼎時,是在三百多元時進場,一次就砸了千萬元買了三十張;後來持續買進,一百多元 也買,二百多元也買,至今已除權兩次。

魏尚世說,瑞鼎去年原本要掛牌,後來因故暫停;但他預估最慢明年就有機會掛牌,而且去年獲利也是國內所有未上市公司中最高的,因此他認為,未來瑞鼎掛牌 後,有機會問鼎股王或股后。

至於魏尚世持有智微的理由也很簡單,蔡明介經營的公司讓人有信心;而且智微的產業形態比較獨特,有同樣技術或競爭力的公司不多。此外,他還打聽過,這家公 司員工的工作態度相當認真積極。因此,智微也成為他重壓的核心持股之一。

此外,魏尚世目前手中還有一些張數較少的衛星持股,包括凌耀、泰博及牧德科技。其中凌耀是類比IC設計公司,泰博是生產血糖測試儀的公司,至於牧德科技則 是PCB(印刷電路板)設備公司,這三家都已持有多年,並參與過數次的除權。

雖然有這麼多成功的案例,但魏尚世也坦承,近一年來也有幾次失敗經驗。例如去年原本已準備申請上市的州巧,卻突然在十月撤件,股價也在短短幾天內重挫,他 只能忍痛殺出所有持股,大約賠了兩成左右。

另外,由於去年操盤太過順利,在洋華及宇峻獲利很多,因此便志得意滿,甚至有點偷懶,忘記自己曾訂下的原則,也就是持有任何未上市股,不管是在掛興櫃或上 市櫃後,都要先出清一次,讓自己重新思考布局。結果手中的碩達科技,在去年十二月於興櫃掛牌後,股價一路下滑,但他沒有及時處分掉,最後也以賠錢出場。

建立自己的查證管道

在公家單位服務的未上市投資高手王成興(化名),由於念的是國立大學理工科系,有許多同學在電子業及創投業工作,有很多管道可以查證。而自己平常也花很多 時間研究未上市股票,因此過去操作成績都相當不錯,包括晨星、聚積、介面等股票,都有獲利數倍的經驗。

去年農曆過年前,王成興發現股市出現不正常的跌幅,因此在農曆年前便一直買進股票;其中買進最多的一檔,就是當時跌破十元面額的介面光電。他一路買進,平 均成本在十至十二元,一直到介面漲到五十元左右才全部賣掉,大賺五倍出場。

目前,王成興則透過朋友介紹,把所有未上市股的投資標的,重壓在兩家公司上;一家是已在興櫃掛牌的樂陞科技,另一家則是由上櫃公司斐成企業轉投資的力士科 技。

王成興說,樂陞科技是國內遊戲產業的新明星,但競爭優勢與目前已上市櫃的公司不太一樣。樂陞是從開發歐美市場的遊戲機起家,並且在三大遊戲平台微軟、任天 堂、SONY等都有產品推出;目前則跨足線上遊戲領域,並且也在 facebook上推出角色扮演類的遊戲,預料公司的前景非常不錯。

至於力士科技則是類比IC設計公司,目前已切入廣達、仁寶等筆電大廠,近來斐成以四十元辦理增資,由於力士預估今年EPS會大幅提升,僅有五千張的股票額 度,也很快就被業內及創投搶光。

王成興說,早期他曾參與一些未上市投資俱樂部,大家一起討論並尋找投資標的;但後來發現,聽別人建議去買股票,通常很容易在聽到一些消息或傳聞時,就嚇得 把股票賣掉。

因此,後來王成興就修正為自己尋找標的,而且一定要自己建立查證管道,隨時保持對公司基本面的了解,如此他才會放心進場,而且拉長持股時間,獲利空間也就 大很多。

好的未上市股會漸漸稀少

曾擔任﹁未上市盤商聯誼會理事長﹂多年的蔡文惠,則是國內未上市投資的行家。目前他擔任中美晶、迅杰及紅電醫等上市櫃公司董事,也是宏捷科技的長期股東, 並且還是中美晶前十大個人股東及紅電醫的最大股東,個人身價已五、六億元。這些持股,都是他從未上市時就一直投資到現在。

蔡文惠說,投資未上市股有很高的風險,過去他投資過很多公司,後來都變成壁紙,更讓他一度快要破產。但也有很多公司,從原本不被看好,到後來卻跌破大家眼 鏡,表現好到不行。

例如最近掛牌的新鉅科,當年群光副董事長林茂桂要投資時,所有人都反對,但沒想到現在漲到一五○元。又如早期投入光學鏡片的大立光,大家也不看好,因為光 學一向是日本和德國最強;結果台灣廠商切入後,不僅搶走許多訂單,還把整個光學鏡片產業完整建立起來。

﹁每次金融風暴後,台灣電子業都變得更強大。﹂蔡文惠以他觀察眾多電子公司的經驗,包括太陽能、砷化鎵、IC設計,甚至醫療器材等行業,在雷曼兄弟引起的 金融海嘯後,許多外國競爭者倒閉,訂單則轉到台灣,強者恆強的效應非常明顯。甚至很多傳統產業、被動元件、連接器等, 也都有類似的情況。

目前,蔡文惠在未上市股的投資比重已經減少很多,主要集中在兩家公司,一家是以筆電觸控IC為主的鴻發積體電路,另外一家則是從電視IC領域跨足到安全監 控系統的公司。

蔡文惠覺得,目前未上市的好公司愈來愈難找,因為產品走向整合,大廠會把所有產品都整合進去,小廠被淘汰的機會很大;因此對新創的公司來說,競爭壓力愈來 愈大。過去他在未上市投資到好公司,即使掛牌後,他依然會緊抱不放,﹁長線投資產生的價值,絕對比去投資一些起伏太快速的小公司要好。﹂這也是他給許多未 上市股的投資人,一個最誠心的建議。

洪季志

大展證券承銷部專案經理

1.要有集團性:跟著富爸爸一起賺2.對的CEO:不對的CEO,就算有富爸爸加持,每年照樣賠5元3.有人氣:未上市流動性風險高,要找有人炒作的股票 才會漲

核心持股:正達、精材

魏尚世

《魏尚世講股 十二年獲利百倍心法》作者1.找到好公司,然後長期持有2.只要是好公司,股價貴一點也敢買

核心持股:瑞鼎、智微

王成興

未上市投資達人

1.與其聽別人建議,倒不如自己研究並尋找標的2.隨時保持對公司基本面的了解與更新

核心持股:樂陞、力士

蔡文惠

中美晶、迅杰、紅電醫等公司董事1.經營團隊最重要,會幫公司克服挑戰,找到新出路2.產品要能創新,否則只能流於殺價競爭

核心持股:鴻發、某家安

全監控公司



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取得ZARA訂單 聚陽重返紡織股王周理平師法郭董 整合榨出競爭力

2010-6-14         今周刊 





一場金融風暴讓聚陽跌落谷底,聚 陽董事長周理平決定向郭台銘學習,整合上中下游,榨出每一分競爭力,以迎合品牌大廠不再走高價位商品,轉攻「優質平價」商品,講究薄利多銷的趨勢,這個轉 變讓聚陽重新站上歷史的高峰。

撰文.張惠清

聚陽實業今年不僅重新登上紡織股王寶座,分布在全球各地的工廠,一 年可以生產十五種類別、超過二千五百多種款式的服裝,今年出貨量目標上看九百萬打,營業額甚至可能突破新台幣一五○億元,創下成立二十周年來的最高紀錄。

這 個成績看起來十分風光,但若無前年金融海嘯的無情打擊,聚陽董事長周理平也不會重新改造聚陽,更不會創下今年的佳績。

順境成 長十七年逢變局

逆境求存 上下游結盟

時間拉回到二○○八年,金融風暴重創聚陽,業績、獲利大幅下滑,○七年 EPS還有七.八六元,但到○八年衰退至一.九六元,創下近年來最低紀錄,同業幾乎都在竊竊私語,紛紛等著看好戲。

「一個企業過慣順境,十 七年都是成長,沒有衰退的經驗並不是好事!」坐在辦公室裡,周理平語重心長地說,「成衣品牌大廠走向全球化,大者恆大的市場淘汰賽開打,代工廠必須強化設 計力,才能掌握市場供應鏈!」面對空前的變局,周理平不是向外國同業學習,反而向科技首富︱︱鴻海郭台銘學習,「我們要做成衣業全流程整合者,有點像科技 界的鴻海,但我們不購併或入股,而是先策略結盟,從上游的原料端到下游的成衣或通路供應端,我們都要與同業布局合作!」周理平解釋說,這樣做的目的就是大 幅降低成本,在不景氣之下,品牌大廠不再走高價位商品,反而轉攻「優質平價」商品,講究薄利多銷,誰能符合這個新趨勢,就能夠生存。

快速整 合成衣業上中下游的資源,周理平想要極盡所能地發揮自己擅長的優勢,聚陽向來以製造能力領先同業,就如同鴻海代工廠從連接器、機殼到整台電腦都能生產一 般,聚陽決定打破成衣廠傳統的專精化路線,打從一開始就訴求一次購足的代工能力!

「聚陽可以做針織也能做平織,各種訂單都有能力接,但一般 成衣廠做針織就不做平織。而且聚陽產品種類多又齊,從睡衣、襯衫到運動套裝,甚至是歐美小朋友喜歡的兔子裝,聚陽都能提供!」一位紡織同業分析。

周 理平說,﹁聚陽的下一步,要做的是比設計創意力,而且要從上游就開始設計,跟紗廠、棉廠討論,研發設計出獨特又有競爭力的布料。﹂猶如鴻海永遠緊跟著客戶 設廠,聚陽也深諳此理,不等客戶連絡,主動接觸客戶,服裝流行的趨勢在哪裡,聚陽就跟到哪裡。為此,周理平特別將生產基地的觸角延伸到菲律賓、中國大陸、 印尼、越南、柬埔寨等五個國家,不但跟著客戶的腳步設廠,並且充分授權給第一線的業務人員。

「只要不賠錢的單,業務在客戶面前有百分之百的 主導權,賺多賺少都是由業務作主,每位業務就像總經理,可以彈性快速的回應客戶。」聚陽營業長馬國柱分析。

「這是訓練設計與接單力,如果沒 有設計力,就只能拚價格!」周理平說。

拚設計力提升接單

彈性調度創造競爭力

其 實,產品多樣又具流行性,已是一般成衣廠的基本功。但交期能夠快又準,從客戶下單開始,快則二十四小時,慢則四十八小時就能拿到貨,這才算是真正的考驗, 也從此顯現出聚陽彈性調度的競爭力。

「我們現在在做一套戰情決策IT系統,它可以模擬上百種接單情境!」周理平笑著說,金融風暴後,給了周 理平一個很大的啟示,從前一周看一次總報表,就已經比其他業者快了,現在有了「戰情系統」,就可以跟科技大廠一樣天天看報表,分秒掌控景氣變化與訂單量。

早 期的聚陽是先接了訂單再說,至於生產基地等後續流程得事後安排。周理平說,這樣無法明確估算成本,但透過「戰情系統」,只要業務輸入訂單的第一刻,系統就 能同步挑選「最佳生產地點」,銷售端及工廠也會立即接到訊息,用科技找出最符合接單成本效益的地點,成本與獲利就能掌握得更清楚。

他觀察 到,當今歐美成衣品牌通路業者,積極轉向具有消費力的亞洲布局,而且在亞洲當地找代工廠,他舉今年爭取到的西班牙客戶ZARA為例,因為ZARA若要從位 於西班牙或土耳其的工廠,將產品送到亞洲,成本當然比較高。

周理平分析,因大廠轉向亞洲布局,採購的商機既是聚陽的機會也是成長動能,亞洲 可以變成成衣的發貨集散中心,周理平也坦承,產業結構已經改變,聚陽也必須跟著改變。過去多以美國市場為主力,比重逾九○%的聚陽,下一階段會以歐洲、日 本及大陸市場為新的衝刺焦點,尤其是日本品牌大廠,更是聚陽積極布局的市場,周理平看好與日本客戶長期合作、大量下單的前景,讓聚陽能在產能或接單量能更 上一層樓。

走出海嘯逆境聚陽重返榮耀2009 2008 2007 2006 2005 2004 營業收入 (億元) 133.0 131.0 147.0 125.5 103.7 85.5 稅後EPS (元) 5.80 1.96 7.86 6.66 4.85 5.05

周 理平

出生:1951年

現職:聚陽董事長

學歷:成大工管系

經 歷:福星製衣經理

德式馬企業總經理



取得 訂單 聚陽 重返 紡織 股王 理平 師法 郭董 整合 競爭力 競爭
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约翰·邓普顿爵士的最后遗嘱——投资强大竞争优 宁静致远


http://blog.sina.com.cn/s/blog_617caecf0100jxe0.html


你只有把资产净现值放到那些被证明有着最高的利润率和最快的盈利增长 的公司股票中才行

全球化的市场竞争非常可怕,从自己所在的制造业来看,利润率连续几年下降,到现在基本上到了负利润率的情形。成本和价格的竞争已经到了极限。世界上这么多 的人,为了自身的生存而进行的高级竞争是非常残酷的。有时我甚至怀疑这样剧烈竞争下去大家将来如何活下去?看起来有大家都活不下去的趋势。

避免竞争是成功投资之道的关键因素。也就是所谓强大竞争优势、 护城河。只有投资这样的企业,成功的确定性才最大。

对多数人来说,进行没有独特竞争优势的创业是注定艰难的,难以成功的。个人在社会上力量很弱小,往往靠加入一定的群体来获取现实利益保障。如果自身不能构 建独特长久竞争优势的企业。那不如加入有竞争优势的企业,与他们一起成功。

邓普顿爵士下面的很多观点我深有同感。

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投资大师约翰·邓普顿爵士(Sir John M.Templeton)于20087月去世。但是早在20056月,他就给朋友和家人留下了一份备忘录。这份备忘录最近才被发现。标下划线的是他本人的原话。  
   约翰·邓 普顿    Lyford Cay, Nassau, Bahamas        June15, 2005        备忘录         金融混乱——在未来5年里很多国家都会是这样。“混乱”这个词是被用来表达利润率 降低同时生活成本加速上涨的可能性。        人们越来越频 繁的问我的意见,未来金融将发生什么。现在我认为各种危 险之多,之大,我一生前所未见。很有可能在2005年早些时候,繁荣的顶峰已经离我 们而去。        在过去一个世 纪,通过把资产净现值放在现金或者政府债券中,你可以获 得保护。现在,过剩是如此之巨,以至于大多数货币和债券都有可能持续失去购买能力。        现在按揭和其 他形式的债务超过1970年 代之前的10倍。这会造成各种破产拍卖的增加。        过剩产能将导致激烈的竞争。这在经营航空的公司上已经显示出了毁灭性的效 果。现在,这在航运公司和其他行业也开始显现。而且,目前现金和流动资产的过剩已经把经生活成本调整后的债券和按揭的利率压低到接近零。很明显,在 未来几年,大的调整是有可能的。        大部分大学和学校的 教学方法要求学生在校学习,这些方法已经彻底过时了。在 未来三十年里,可能世界上一半的大学都会迅速消失。        老化过时可能对人类 的各种活动产生毁灭性的影响,尤其在那些工会或官僚,或 者政府管制阻碍进步的地方。        自由竞争的增加有可 能让那些最具盛名的机构在未来五十年里消失,尤其在那些 限制自由竞争的国家更是如此。        加速的竞争将导致利润率持续降低,在有些行业利润率甚至有可能变为负的。超 过10倍的人陷入债务之中,导致迅速增加的破产。不仅借债的人会破产,很多放贷却没 有抵押品的生意也会破产。选民将促使立法来救援补贴,把债务转给政府,如房利美和房地美(Fannie  May and Freddie Mac)。         研发和效率将继续加速。最短可能在五十年内,高达90%的教育将通过电子化完成。        现在,在地球上有几 乎超过100个 独立的国家,通讯方式迅速进步。处于前百分之一的人有可能比其他人进步的更快。这些前百分之一的人可能由百万富翁,创新者,或者高智能的人组成。对比显 示,繁荣流向那些有着最自由竞争的国家。        特别是计算机将对所 有人类活动有帮助,甚至包括那些还没学会阅读的人。        希望你们中的很多人 能帮我们找到发表的期刊,网站,和搜索引擎,帮助我们从 加速的研究和发现中受益。        你只有把资产净现值放到那些被证明有着最高的利润率和最快的盈利增长 的公司股票中才行。除此之外,我没有找到任何更好的方法能在未来持续多年的金融混乱中成功。盈利能力,尤其在多个国家的盈利能力,仍将非常 宝贵。

約翰 普頓 爵士 最後 遺囑 投資 強大 競爭 寧靜 致遠
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为何要选择有持续竞争优势的企业?

http://www.yicai.com/news/2010/08/395009.html

在过去的文章和各种公开言论中经常提到对于企业选择的严格和苛刻,比方说“投资股票要像找老婆一样的精挑细选,要选择最好的企业来投资”,但究竟为 什么要这样做呢?这样做与股票投资获利究竟有什么样的关系呢?说到这,对于那些短线交易投资者或者是技术派的朋友,你可以不用再浪费时间往下看了,因为下 面的内容更适合于基本面分析的投资者。

要知道为什么选择有持续竞争优势的企业来投资,首先我们要明白投资股票获利的根本原因是股票的估值变化和股票价值成长(由于股息收入较少暂不考 虑)。而实际上,股票估值变化收益是有限的而且不确定性很高,我们更应该重视的是股票价值成长的收益,而股票价值成长的根本,特别是放在几年甚至更长的时 间周期来考察的话,是因为企业利润的成长导致的企业价值的增加,进而表现为股价的不断上涨(不考虑拆股情况)。所以,我们要选择那些利润不断成长的企业的 观点必然与企业的持续竞争优势有着必然联系。另一方面,虽然很多企业利润并没有持续上涨,但是它们的股价却不断创新高,特别是在中国股市这种同涨同跌的背 景下并不稀奇,但是没有业绩支撑的上涨是偶然的、不确定的、短期的,而且是最终一定会打回原点的上涨,所以做这样的投资与赌博无异,即使赚到钱也只能说明 一时运气较好。

为什么要选择有持续竞争优势的企业来投资?那是因为具有持续竞争优势的企业是业绩能够成长的重要保证(不是唯一条件),而业绩成长才是股票能够获利 的根本原因。对于企业而言,竞争是永恒的主题,特别是非垄断的自由竞争行业,大多数都会经历优胜劣汰的过程。在商业领域里,很多行业的发展都遵循二八定 律,即20%的企业分享着行业内80%的利润或市场,而剩余的80%的企业只占有着行业内20%的利润或份额,也就是说任何一个行业发展过程中,很可能只 有最好的企业能够持续保证赚钱,而且赚得越来越多。我们如果仔细研究世界企业的发展历程就会发现,任何一个企业的生存发展都是非常不易的,没有持续竞争优 势的企业很难长期盈利,竞争的结果使行业内大多数企业被市场淘汰。美国超市行业经过几十年的竞争,具备强大竞争力的沃尔玛股价上涨了上千倍,而在上世纪 70年代销售额是沃尔玛的20倍的现代连锁超市业鼻祖凯马特(Kmart)公司,2002年则宣布破产保护。

我们都听说过长江实业和新鸿基地产这两个香港地产公司,在20世纪70年代的香港,正处在工业化的发展阶段,房地产行业高速发展,众多房地产公司扎 堆上市,而到1997年的时候,香港的房地产市场基本上被六大地产商垄断,其中属长实和新鸿基最为突出和优秀,其余地产商不是倒闭、破产,就是被收购和兼 并。1977~1997年的20年间,长江实业的利润增长了204倍,股价增长了248倍;新鸿基地产利润增长了138倍,股价增长了186倍,这就是选 择有持续竞争优势的公司的回报,短时间来看,可能差距不大,但是作稍微长期的比较,投资收益就会有天壤之别。试想为什么只有极少的人能在20年间赚到这么 多倍呢?所以,这个例子就说明了我们为什么要选择有持续竞争优势的企业来投资的根本原因。

当然,有竞争优势的企业并不能保证企业利润一定成长,也有可能是下降的,因为企业在商业社会中并不是单独体,还要受到行业状况和经济前景的制约,即使是竞争优势绝佳的企业,在一个全行业不断走向衰落境地的时候,也不可避免地最终走向衰败。

当然也有很多行业中的企业,虽然它们没有什么竞争优势,由于受益于行业的高速增长,其业绩也会与行业最有竞争优势的公司一样高速成长,甚至通过激进 的扩张策略反而超过最优秀公司的成长速度,出现这种情况,主要是行业竞争处于初级阶段,远没有达到激烈竞争的地步,随着竞争对手的不断加入,缺乏竞争力的 企业在市场中一点一点地被有竞争力的企业挤压,最终被市场淘汰。比如,上世纪90年代以来,我国乳品行业高速发展,但时至今日,市场份额和利润主要集中在 蒙牛、伊利等少数竞争力强的企业中,很多地方小乳品企业不仅没能分享行业的成长,反而不是倒闭就是在夹缝中生存。所以此时对于企业的选择更需要专业的研究 和判断,这也是很多投资人盲目选择企业而失败的原因。

进而,没有竞争优势的企业即使表面风光无限,可能也只是昙花一现,这也恰恰验证了那句经典“只有在潮水退去的时候,才知道谁在裸泳”。在行业面临激 烈竞争和周期波动时,这些企业往往会最先被淘汰,表现在业绩上就是利润下滑,甚至亏损、被收购或破产倒闭,这就是大部分企业的结局,而在股价表现上,如果 你没有在企业发展的最辉煌的时候撤出投资,那么无论你前期有多少倍的收益都仅仅是“纸面财富”,最后仍会让你血本无归。

我们都看到了在美国纳斯达克上市的微软、思科等公司从一个名不见经传的小公司发展为伟大企业,进而成为美国历史上有名的大牛股,却不知在它们背后还 有多少被淹没甚至失败的小企业。“一将功成万骨枯”这句本应用在战场的警示之言,我觉得一样可以用在商业领域,纵观A股市场,那些高估值并仍在不断上演创 新高神话的创业板、小盘股里的企业,难道真的值得广大投资者倾注如此之多的期望吗?殊不知像微软这样的公司可能在全世界范围内几十年才出现一家,上万个竞 争公司中才能成就一家。而在中国目前的股票市场里又有多少企业具备这种持续的竞争优势呢?该到大家冷静思考的时候了!(作者为北京格雷投资管理有限公司总 经理)

為何 選擇 持續 競爭 優勢 企業
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雪花啤酒怪招迭出 疑似恶性竞争被亮“黄牌”

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100825/1529706.shtml


每经记者 陶斯然 发自上海
自今年5月初燕京啤酒 (以下简称燕京)、雪花啤酒(以下简称雪花)在北京发生业务员互殴事件以来,近日雪花又被爆出恶性竞争事件。全国多地均有啤酒企业表示,雪花采取多种不正 当手段进行竞争。最近,河北省承德市工商局已针对雪花在市场上出现的行为,给予其两万元罚款的处罚。
8月24日,《每日经济新闻》记者多次致电雪花以核实此事件,公司公共关系部经理韩晓菲的电话却一直处于无人接听状态。
据了解,青岛、雪花、燕京是目前国内啤酒品牌前三强,占据了40%以上的市场份额,而它们之间的竞争也因此愈演愈烈。雪花频繁的违规动作显示出其不惜代价抢市场的策略。
承德:“挑战者”旧瓶装新酒
近日,承德市的消费者在饮用雪花啤酒的时候发现一件怪事:不少雪花外包装的啤酒,其瓶身上却铸有“青岛啤酒”字样。对此,有消费者曾咨询雪花的经销商,但被对方以“这就是雪花的啤酒”应付过去。
本是竞争对手,为何雪花的啤酒灌进了青啤的酒瓶?
青岛啤酒方面认为,这是雪花在使用不正当手段进行竞争。8月23日,青岛啤酒承德大区销售经理杜平告诉《每日经济新闻》,一家啤酒企业在一个地区的啤酒 瓶总数有限,如若企业的啤酒瓶数量急剧减少,终端就会因啤酒瓶数量不够而难以向经销商提货,继而影响到啤酒的最终销量。
“从去年开始,雪花就开始回收部分青岛啤酒的酒瓶,但由于是淡季,影响并不明显,随着夏天旺季的到来,我们很多经销商都因为酒瓶不够而提不到货,”杜平说,“这给我们造成了很大的损失。”
据青岛啤酒方面提供的数据,除了不可回收酒瓶的高档啤酒之外,目前青岛啤酒在承德地区的年销量接近400万箱。而事后经承德地区工商部门在市场监测时发现,约有20%的青岛啤酒受到了雪花的影响,即约80万箱的青岛啤酒受影响。
事实上,啤酒瓶引发的青岛、雪花双方的“混战”反应了两家公司激烈的竞争。作为承德地区传统的优势啤酒企业,青岛啤酒曾占据该地区65%以上的市场,而 随着雪花啤酒的强势进入,青岛啤酒在当地的优势已不再明显。“预计雪花今年的年销售量也有300万箱左右。”杜平表示。
事发后,青啤第一时间 向当地工商局公平交易科进行了举报。科长吴添才向《每日经济新闻》确认了此事,他说:“尽管我们不能肯定雪花啤酒方面存在恶意,但考虑到(实际)情况(对 市场造成的负面影响),我们还是对雪花处以了2万元人民币的罚款。”吴添才还透露,过去也曾出现青啤灌入雪花瓶的情况,只是没有雪花那么明显而已。
武汉:“地头蛇”强换燕京啤酒
“挑战者”雪花在承德“客场”上充满了攻击性,给青啤很大压力;而在雪花的“主场”武汉,也与新对手燕京产生了摩擦。
近期,武汉地区的燕京啤酒向《每日经济新闻》表示,遭到雪花啤酒的 “不正当竞争”。而双方争议的焦点,依然是“换酒”。
“从来没有遇到这样的事情,来了一帮人直接就把我们的酒换走了。”8月23日,燕京啤酒湖北区经理吴成干向《每日经济新闻》记者诉苦。他说,前不久,一些雪花啤酒的经销商跑到燕京在武汉市江汉区、江岸区的部分终端零售点,强行用雪花啤酒换取正在销售的燕京啤酒。
“他们(雪花)通常使用恶意收购的方法换我们(燕京)的啤酒。”吴成干表示,这些人自称是雪花啤酒的工作人员,一出手就是6箱燕京换5箱雪花,不管零售 点的老板是否愿意,搬了啤酒就走。“这直接导致我们的货在这些地区没了身影,这对我们品牌在武汉的经营造成了一定的影响。”吴成干估计,约有 300~400箱燕京被雪花强行换走。
相比雪花在武汉市场上已畅销多年,燕京啤酒近年来才逐渐进入该市场,“尽管进入没多久,但我们的啤酒卖得还不错,他们(雪花)看我们做得可以,就想打压我们。”吴成干推测。
记者从华润雪花啤酒武汉分公司的网站上了解到,雪花啤酒于2003年4月登陆武汉之后,市场表现良好。该公司自称,目前已占武汉中、高档啤酒市场60%以上的份额。
另外,燕京方面表示,雪花的行为也对燕京造成了直接经济损失。“啤酒瓶比啤酒贵,我们一箱啤酒才卖18元,而一箱啤酒瓶就值25元。”
吴成干告诉 《每日经济新闻》记者,目前,燕京已经向公安报案。
雪花“凶狠”为哪般
近年来,啤酒业界不正当竞争的新闻一直不断,有业内人士表示,啤酒业是品牌忠诚度很高的产业,也是经营上规模经济要求很高的行业。虽然目前产业集中度较 高,但这一行业仍旧处在“跑马圈地”的阶段,恶性竞争层出不穷,企业皆以占据市场为主要目标。销售的压力会促使经销商在各地以不正当的手段进行市场竞争。
事实上,雪花今年的“动作”已经引起业内不少企业人士侧目。“业内有一个共识:每当雪花进入一个新市场,其攻势堪称‘十分凶狠’。”一位啤酒业内销售人 士告诉《每日经济新闻》记者,“其投入往往很大,甚至可谓不惜成本,这让其他竞争对手吃不消。”据该人士判断,雪花这几年疯狂扩张市场份额,显示出其不惜 代价抢夺市场占有率的策略。
面对多地有关雪花啤酒不正当竞争的消息,截至记者发稿时,虽经反复联系,雪花方面还未予以回复。
同步播报
燕京拟2.27亿收购月山啤酒90%股权
每经记者 刘丹 发自北京
昨日,《每日经济新闻》记者从燕京啤酒(000729,SZ)获悉,该公司拟以2.27亿元收购河南第三大啤酒企业月山啤酒股份有限公司90%股权。这是继8月16日,青岛啤酒欲收购杭州西湖啤酒45%股权后,啤酒业巨头的又一新动态。
“我们规划2010年产销量达到500万吨。下一个五年(2011~2015年)计划准备要达到800万吨,进入世界啤酒行业的前六名。”燕京啤酒集团党委副书记丁广学表示,此次收购是为了完成集团下一个五年800万吨产销量目标。
月山啤酒总部位于河南焦作,原有焦作博爱、驻马店遂平、山西榆次3个子公司。2006年山西榆次的子公司被华润雪花以1.39亿元收购,此次燕京收购的是剩余两家工厂。
燕京方面相关人士向记者介绍,月山啤酒2009年完成啤酒产量22.7万吨,今年产能有所增加。收购完成后,将使燕京啤酒在河南地区拥有40万吨啤酒生产能力。燕京将利用月山原有的销售渠道、零售终端推广自有品牌。
据悉,此次收购价格为2.27亿元,是燕京啤酒首次进军河南市场,也是全国布局的重要一环。对于其余10%股权归属问题,燕京没有回应。
目前此交易正处于资产清理阶段,双方已经签订了第一份收购协议,正待相关部门审批。
中投顾问食品行业研究员周思然指出,河南啤酒市场的巨大发展空间是燕啤进驻的原因之一。燕啤收购月山,可借助后者自身的产能、销售渠道等优势开拓河南新兴市场,符合公司进军全国的战略。
周思然表示,河南是啤酒产销大省,战略布局上,雪花、青啤等几大啤酒巨头已经对河南形成了包围之势,只要在河南建厂或收购,就可以实现版图的连接。

雪花 啤酒 怪招 疑似 惡性 競爭 被亮 黃牌
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富士康湖北普工招聘遇冷 薪酬缺乏竞争力?

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100902/1623782.shtml


每经记者 刘晓杰 发自武汉
代工巨头富士康自决定内迁后,瞬间成为各目标地的座上宾,但在地方政府的热情中,由于种种客观原因,其新一轮招工过程可谓喜忧参半。在湖北襄樊,经过多方艰辛努力才送40余位少年南下深圳,而这离富士康在当地的2000名招工计划差距尚远。
普工难招成常态
用工大户富士康的北上计划搅动了各地政府的心,也搅乱了各地用工企业的心,掀起一场场“抢人大战”。
“哪里应聘的人多,哪里就是富士康的展位。”河南省就业促进办公室工作人员介绍,该省年内要为富士康招聘培训员工10万名。在湖北,随着富士康(武汉)科技工业园新项目即将投产,“年内急需招普工2.8万名。两年后,员工人数最终达到6万人。”
之所以大量招聘普工,富士康武汉招聘人员给《每日经济新闻》的解释是“就是基层员工,也就是说能干活就行”,要求年龄为16岁~35岁,初中或高中文化程度;裸眼视力不低于0.6。
“我们企业在两年前就已经遭遇了用工荒这个问题”,武汉某大型服装企业行政人事袁经理告诉 《每日经济新闻》,“富士康本来就是个用工量非常大的代工型企业,它的到来对我们肯定有影响。”据其介绍,为了解决用工荒问题,他所在的企业已经在提供基 本工资的基础上,“为每位员工都购买了基本的保险,还有节日福利。”
不仅在项目所在地武汉,湖北襄樊的一家机械制造厂招聘负责人金女士在接受采访时也直言:“自富士康来襄樊招人后,我们现在更难招到人。为增强优势,我们已经将工资上调至每月1500元。”
湖北襄樊市鄂西北人力资源市场主任沙鸿表示,“现在普工确实不好招,不只是富士康一家企业,所有的企业都遇到招工难这个问题。”
950元底薪被指无吸引力
截至昨日(9月1日),富士康派驻襄樊负责招聘的三人工作组在一周时间里只“抢”到了40余位合适的年轻普工,这距离招够2000名普工并送往深圳总部培训的任务还差得太远。
“我们专门为富士康设置了一个招聘窗口,他们工作人员就住在这里”,据沙鸿介绍,湖北省政府在8月10日专门为富士康招工的事情召开全省人力部门会议, 但各地工作成绩还并不乐观。“根据富士康工作人员提供的各地招聘数量统计,黄石招了2个人、咸宁有5个人、天门有2个人、仙桃和潜江都还没有招到人,就武 汉的情况最好。”在沙鸿的印象里,“以省里面下派任务的形式来为企业招工还是第一次。”
除适用型人力资源缺乏这个客观因素外,富士康所提供的薪酬“确实也没有什么吸引力”是另一个重要的原因。当地人告诉记者:“我们襄樊的普工月薪现在都有1200多元了,富士康只给950元的底薪,还是在武汉生活,我们肯定不愿意去。”
对此,沙鸿坦言:“客观地说,富士康给出的待遇也确实没有什么吸引力。”他解释道,目前,由于襄樊招商的引资力度比较大,有很多沿海企业都纷纷来襄樊投 资建厂,“他们都需要普工,有的企业都开出了每月1400元、甚至1600元的工资。”此外,他还认为 “很多人也想进富士康,但就是不想去深圳培训。”
企业软环境成重要标准
对于此次富士康招工遇冷的事实,某网站首席人力资源专家姜永杰对《每日经济新闻》表示:“这个情况的出现,我觉得原因是多方面的。首先,之前发生的富士 康跳楼事件形成比较恶劣的舆论影响;其次,富士康庞大产业园的工作环境与已经不太具备较强竞争力的薪资待遇和频繁加班的工作状态,也是现在年轻人不愿意接 受的。”
喜得龙(中国)人力总监李婷婷也表示:“可能是深圳那几次事件的影响,再有就是工资的问题。”据其介绍,现在的普工一般都是初中、高中毕业,大都是在1989年后出生的年轻人,“对以后的目标不明确,他们也不会把金钱看作是唯一的标准。”
在湖北省一家门户网站所做的关于“你会去富士康工作吗?”话题调查中,选择“不考虑”的人数比例是59.21%,考虑前三位的因素分别是:工资水平、企业氛围、发展前途。
上述袁姓经理就对《每日经济新闻》直言:“企业的软环境已经成了求职者选择的重要因素之一,更多员工在乎的是自我价值的实现,而不仅仅是金钱。在我们这 种制造企业中,虽然员工素质不是很高,但待遇也不错,他们当下关心的是工作够不够舒心、有多少休息时间,而且考虑自身的问题也很长远。这是我接触制造型企 业员工后了解最多的想法。”
尽管进展不如人意,沙鸿仍表示:“工作再难也要做,下一步,我们将为富士康召开一次专场招聘会,全都是免费。”

富士康 富士 湖北 普工 招聘 遇冷 薪酬 缺乏 競爭力 競爭
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兩岸三地:滬港難競爭 Uncle Ray

2010-12-21 AD




 

聖誕節將至,2010年又快過去,臨近年尾,收到一些內地公司查詢,有關在美國納斯達克OTC、德國DAX及倫敦AIM上市的詳情。

聞說在深圳或上海上市,最少需要排隊3年,公司可能已經過了最佳的盈利增長時期。3年真的太久,只爭朝夕。

因此,不少內地公司只好退而求其次,選擇其他地區;香港上市亦十分麻煩,美國納斯達克暫時是這些內地公司的首選,原因是PE比其他市場高。

國際股市資金可自由出入

不過,內地公司在美國上市絕不是一個好選擇,主要是時差問題,investor relationship很難做得好,往後配股就會相對困難。

另一個問題是,內地企業對美國的法律系統完全不熟悉,美國法律對小股東的保障,以及打擊內幕交易的力度,與內地的一套南轅北轍,從李國寶寧願就內幕交易的指控,與美國證監會庭外和解便可知一二。

上海及深圳的股市一直希望追上香港,成為國際股票市場,不像現在塘水滾塘魚。從倫敦、紐約到香港,主要的金融市場都是以英語系國家為主,資金自由出入、法治健全,這些都是先決條件。

上星期,上海宣佈再以3年時間準備國際板,鼓勵外國企業到上海上市,今年年初時雄心萬丈,到現在一拖再拖,相信上海國際板跟港股直通車的結局一樣,以目前的體制,上海根本不可能跟香港競爭。

Uncle Ray

ray.uncleray@gmail.com


兩岸 三地 滬港 競爭 Uncle Ray
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同集團搞競爭 左丁山


2010-12-21  AD




 

與地產S傾完 偈,得到啟發,就是經濟學概念好有用,在沒有中央規劃、指令的經濟體系,企業行為是可以預測的,法規對經濟行為的影響也是可以預測的,只有那些相信精英思 想可以改變市場的左傾人士,才會以為競爭法可以增加效益,最低工資可以保護低技術勞工,以及最高工時可以增加就業。大家可曾留意到,自從有咗地監局監管地 產代理業,代理要考牌、每年進修之後,香港嘅地產代理業務愈來愈集中於中原、美聯兩大代理集團?連地產發展商推銷新樓,都要與兩大集團拍膊頭。如果話香港 新樓係求過於供嘅話,九七前咪一樣?但九七前,新樓樓盤發售,往往見到排隊黨,賣樓唔使倚靠地產代理;依家呢,有三個因素相同:負利率,供應少,遊資多, 故此樓價上升,炒風熾熱,但是今天新樓盤發售,排隊黨不見了,站在街上向行人包圍嘅,就係地產代理,做乜發展商賣新樓要畀代理佣金,自願賺少啲?一個顯然 嘅答案就係兩大代理集團雄霸市場,掌握大量炒家,換樓客,新買家嘅名單,有能力幫助發展商銷貨,而且九七前係冇地監局,任何人都可以自由進出地產代理業 嘅。地監局懷着好心好意進場,為地產代理業樹立高門檻,增加entry barrier,於是地產代理嘅競爭反為少咗,明益中、美兩大集團。

監 管當局、立法會議員一定以為上述言論只係「市場原教條主義」,不用理會,故此有議員話如果競爭法不獲立法會通過,一定會「反枱」。「反枱」唔知係乜嘢意 思,大概係發動上街示威啩,不過最低工資有工人覺得息息相關,為立法上街義不容辭,但誰人會為競爭法上街?一時諗唔通。實際上,競爭法點樣會增加地產代理 業嘅競爭呢?如何打破中、美兩大集團半壟斷局面呢?都係施老闆最聰明,中原買入利嘉閣之後,不再收購,只追求Organic growth(內部增長),中原經紀與利嘉閣經紀雖然有同一老闆,但爭生意爭到打交,內部已有激烈競爭,競爭法怎奈他何。


集團 競爭 左丁 丁山
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動態競爭大師 教CEO搞懂敵手

2011-1-10  TCW




「有沒有什麼問題,現在讓你晚上睡不著覺?」這是二○一○年十二月中旬,國際動態競爭理論大師陳明哲向台下一群國內知名大型金控高階經理人的提問。他喜歡用簡單易懂的問題,帶領聽眾思考:「什麼是競爭?」

商場如戰場,問什麼是競爭,對每天都要思索如何與競爭對手打仗的企業領導人來說,豈不是太過簡單?

問題簡單,解答卻不容易。這個讓陳明哲花了整整三十年,尋求答案的問題,使他成為近年最紅的策略學說「動態競爭理論(Competitive Dynamics)」的先驅研究學者,不僅成為國際間第一位三度獲得國際策略管理學會最佳論文獎,以及頂尖學術期刊《管理評論》最佳論文獎的人,目前更擔 任全球有兩萬名會員的國際管理學會(Academy of Management)準主席(即將在二○一二年上任)。

就像是武俠小說中,一個名不見經傳的小子在苦練多年後成為一派宗師,這位在台東出生長大,自稱「野孩子」的台灣學者,以一家之言站上國際學術殿堂的崇高地 位,成為全球著名的企業策略專家,他經常應邀與大前研一、朱利安尼(Ruby Giuliani)等國際級的名人同台演講,並應全球五百大企業之邀提供諮詢。

第一課 如何辨識競爭對手? 想拉開差距,反招新敵人

動態競爭理論,是過去二十年來,策略管理學說最重要的三大研究主軸之一,之所以受到重視,在於它突破了一九八○年代,以策略競爭大師麥克.波特(Michael Porter)為主流,以產業與優勢競爭為核心的分析方法,將動態競爭的概念,引入研究領域。

如果說,波特在相對靜態的產業環境下解答了,「企業面對競爭對手,怎麼做得更好,或更不一樣。」那麼,陳明哲鑽研的動態競爭理論則進一步回應了,在急遽變 遷的商業環境之下,「企業可以怎麼做,來快速回應環境與對手。」因而重新定義了企業競爭最核心的三堂課:「如何辨識競爭對手」、「如何分析競爭對手」以及 「如何掌握競爭對手動態」, 追求最後的成功。

二○一○年十二月二十三日,陳明哲難得回到台灣,接受《商業周刊》獨家專訪,為讀者講授動態競爭策略的三堂課,第一課就是:「如何辨識你的競爭對手?」 陳明哲拿知名的刮鬍刀品牌吉列(Gillette)在九○年代面臨的兩場商戰為例,說明競爭對手並不經常如企業所設想的,那麼容易辨認。

吉列刮鬍刀在一九八○到一九九○年初期,因為發明可抽換刮鬍刀刀片的明星商品Mach,而成為市場贏家。當時它的主要競爭對手舒適牌(Schick)刮鬍 刀,只能扮演市場後進者。這場戰役,看來吉列是占了上風,然而,吉列沒有想到,當它決定在一九九六年購併金頂電池(Duracell)後,卻為它引來事前 完全沒有想到的競爭者──勁量電池(Energizer)。

一九九六年正是吉列最為賺錢之際,當時全球一年要用掉兩百億片的刀片,其中的三○%是吉列公司生產的,滿手現金的吉列公司開始思索多角化經營,以七十八億 美元收購金頂。當時的吉列年報指出,兩個品牌有高度國際市場互補性,購併案可以擴大兩個品牌的銷售通路,帶來更大的經濟規模優勢。

有趣的是,這一回合的競爭,在吉列的設想之中,無非是拉開與對手舒適牌的實力,所下的一手棋,不料,卻引來金頂電池的競爭對手勁量的疑慮。勁量接著回頭購 併了舒適牌刮鬍刀,第二回合捉對開打的,變成了吉列與勁量,本來是單點競爭的局面,頓時變成了多點競爭,完全是料想之外。

陳明哲再以台灣面板廠遭到歐盟重罰,南韓三星卻全身而退的事件為例。

第二課 如何解讀競爭對手? 站在對方角度思考是關鍵

○九年十一月鴻海購併奇美電時,當時媒體報導的焦點都是對友達的影響,鮮少有人注意到,鴻海購併奇美電在價值鏈整合上,直接威脅了三星。站在三星的角度看,是它被打了一拳,日後勢必要反擊,問題只是何時反擊,在哪裡反擊。

有趣的是,如果回顧二○○九年十一月十四日,群創與奇美電合併記者會,鴻海董事長郭台銘談起合併效應時,曾經表示:「李在鎔(三星集團第三代接班人,現任 三星電子總裁)明天一定會送e-mail給我。」顯示鴻海並不是沒有預料到,三星從此之後會將奇美電視為競爭者,然而卻沒有料到,三星回擊的方法,竟然是 向歐盟告密。

陳明哲指出,動態競爭理論講的就是,競爭是你來我往的,有動態與相對性,「當我打一拳出去,對手會不會回擊,如何回擊,是一拳?還是一拳加一腳?是打同一部位?還是不同部位?是現在反應?還是以後反應?」

三星與奇美電帶給CEO的啟示是,不僅要自問,是否已經成功辨認出競爭對手;更要問,你是否成功解讀了對手。

就像外界直接將奇美電與友達視為對手,一般說來,企業辨認同業的競爭對手,遠比辨認潛在的競爭對手來得容易。

然而,「如果從資源的角度來看,FedEx的對手,不只是UPS,或是DHL(知名快遞業者)等,而是在物流系統具有全球優勢的沃爾瑪(Wal-Mart)。」陳明哲說明,隨著觀點不同,競爭者定義自然也有所不同。

因此分析對手的第一步,是先就市場的共同性,以及資源的相似性,界定出競爭者。

第二步則是針對競爭者做捉對的分析,就驅動競爭行為的關鍵因素「對手是否覺察到競爭?」「對手是否有動機競爭?」「對手是否有能力競爭?」這三個要素,是驅動對手採取行動的關鍵,缺一不可。重點是,分析這三大要素時,必須站在對手,而非自己的角度來思考。

接下來,第三步才是分析對方發起攻擊,以及己方做出反應的可能性。最好,能夠在這個過程裡,降低對方的競爭意識,或建立起自己的反擊能力,換句話說,就是 建立「反擊障礙(Response Barriers)」,讓對方低估你的實力,或高估競爭的困難,而降低回擊意願。

有太多成功企業,都是利用「反擊障礙」,降低對手敵意,為自己爭取建立競爭優勢的時間。

第三課 如何掌握對手動態? 讓強者沒動機回應最高招

陳明哲指出,一般說來,廠商對於直接競爭對手的察覺程度很高,例如,可口可樂與百事可樂,賓士與BMW,對實力差距很大的企業,不會投以太大關注。然而, 美國最大的市調資料庫Market scan曾經詳列各個產品別主要廠商的市占率, 結果發現,原本市占率小到僅有○.五%到五%,被列為「其他」、連名字都不受關注的小廠業者,經常在幾年之後,大廠才忽然發現,其他類中的市占率已經達到 二○%。

像是全球零售巨擘沃爾瑪,在一九六二年創立初期,到一九八○年中期,有長達二十年的時間都避開K-mart等主要零售商布局的大城市,不直接衝突,同時, 著力於物流與資訊系統的實力。等到K-mart等競爭對手注意它時,沃爾瑪已經憑藉資訊與物流的優勢,建立了對手無法趕上的「每天最低價」競爭門檻。

「不管是Apple(蘋果電腦)的第一代iPhone或是宏達電的阿福機,一開始推出時並沒有受到主要手機大廠立即而重大的回應,原因並不是沒有察覺,或 是沒有能力回應,而是沒有動機去回應。因為當時智慧型手機並不是市場主流,但是Apple一推出第二代iPhone,卻打破了高階與低階手機的疆界,引爆 了一場原本就一觸即發的產業競爭。」陳明哲以企業案例說明,企業在實力較弱時,如何壯大競爭實力的心法。

他的動態競爭理論 融合東方思維、西方實證法

聲東擊西、避實擊虛、暗渡陳倉……,陳明哲分析企業競爭的思維,帶有中國人的競爭策略觀。這套不同於西方的觀點,讓他得以在中國市場崛起的今天,成為東西管理學界的橋梁。西方企業常向他求教東方觀點,而在兩岸的企業,則借重他對西方思維深入的闡述。

「競爭讓我著迷,」生長於台東海邊小鎮,陳明哲愛上打棒球時,正是紅葉少棒小球員崛起之際。在物質貧乏的鄉下揮棒練習的他,大學搬到台北,常著迷的看著球場的大燈一盞盞亮起,又一盞盞熄滅, 「成王敗寇、優勝劣敗,」然而,隔天又是新的比賽開始。

大學畢業之後,陳明哲到美國念書,選擇自己最喜歡的競爭領域做為研究主題。一九八四年,他的博士研究指導教授Frank T. Faine啟發他進入動態競爭研究,兩個月後,指導教授中風,他卻要與同事上台報告這項研究,而他手上握著的,僅有一頁的摘要。

之後近三十年的時間,他繼續投入動態競爭領域研究,從沒有改變方向。為了從學術新鮮人的邊緣地位打入學術殿堂核心,整整七年,不管是下雪還是雨夜, 他每天凌晨三點起床,利用三點到中午十二點的時間專心投入思考與寫作。「我每天都必須說服自己去做這件事,」陳明哲回憶,這是他研究生涯中,最為挑戰的 事。

他伏案用美國航空業累積二十年的資料庫,建構動態競爭理論架構。用的雖是西方實證科學法,然而在大學時,蹺課去上的國學課,四書五經、諸子百家,卻悄悄發酵,「年輕時不懂,但現在我覺得,談組織變遷,沒有比董仲舒的《春秋繁露》更好的了。」

「我現在可以感受到潮流,但以前沒有,我只是在摸索,就是相信,這是我要走的道路。」學術研究是一條寂寞的路,對陳明哲來說,熬過研究初期被退稿、批評, 到成為西方學術界接受的一家之言,就如同他描述那些原本不見經傳,後來厚植實力的企業一般;舞台,並不光來自客觀環境變化帶來的機會,更多是來自己身的求 勝意志。

【延伸閱讀】向自己發問! CEO必學8道練習題1.我有多了解自己? 認識對手前先定義自己,界定你的營運範疇與主要市場。

2.我認識自己的競爭對手是誰? 有相同市場或相似客戶的企業才會捉對廝殺?看看麥當勞賣咖啡讓星巴克措手不及,再想想自家企業的對手是誰!

3.我有多了解自己與對手的市場? 已占據的市場或想進去的市場,先分析每個市場的重要性,接著把每個對手拿來與自己做成對的兩兩比較。

4.我和對手掌握的資源有多相似? 與競爭對手要比的不只是有形資源,更要比品牌、知識、創新、產業關係等無形資源,並盡可能量化。

5.競爭對手跟我有多接近? 市場與資源重疊性高,是最明顯的對手,而資源相似、市場重疊性少的可能是潛在對手;資源與市場重疊性都低,即使處於同一產業,也不見得就是競爭對手。

6.對手了解我多少? 當對手看不見、看不懂或看不起你時,你的競爭行為比較不會引發反擊。

7.當我採取某一行動,對手會如何反應? 把你和對手兩兩捉對,分析洞察力、動機與能力,除非對手具備這3項驅動要素,否則它不會採取競爭行動。

8.對手如果反應,我應該如何回擊? 保持低調,跳出對手視線或與競爭對手合作、開拓新市場。目的在讓對手忽略自己時,建立己身優勢。

資料來源:改編自陳明哲教授《動態競爭與華人企業的永續發展》


動態 競爭 大師 CEO 搞懂 敵手
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8058罗欣药业-成本控制、供需关系和竞争力研判

http://lyh.jack.blog.163.com/blog/static/13273410020106425440125/

作为个人投资者,我觉得这个调研报告写得非常好,罗欣是好企业,很有代表性,所以转过来。

--------------------以下为转贴,原作者不详---------------- 

     最近,8058(罗欣药业)走得很牛,并且在众多新入场机构的哄抢下,不惜高举高打,以获得该公司筹码。要知道,这只股票流通股的原始成本极低,并且被一个松散的投资团队所控制,部分股东的获利率至少在十倍以上,能够如此坚挺,实在出人预料。


在 现今的投行业务队伍中,许多研究人员都想在这类公司中找出一个概括的公司赢利模式,以利总结后人复制模仿。但据我对8058长达四年的跟踪调查走访,在这 个竞争十分激烈的药品仿制行业里,简单的盈利模式或者说管理者高超的治理水平来解释似乎都行不通的。记得四年前引起我对8058重视的起因,还是在网上查 到上市之前的一篇文章,该文称这家公司的创业人刘保起“资产从1988年的两万元起家,八年资产翻了一万倍,绝不是偶然的”,不过文章也没有说出个根本的 道道来。几年的内部探访、外围调查、横向比较、时间消耗,总可以对8058有个只能算是很粗略的概括模式,一句话,这家公司的持续盈利增长,有其多方面难 以简单复制的综合性竞争力,以致市场如要再找到类似公司难上加难,所以,高举高打获得筹码就只能是那些机构的唯一选择了。以前还可以通过低价(在不详细了 解之前,2.60--3.60都应该视作高价)增发,但飘忽的港股市场和民企的出身一直都在难产,今年8058在美国柜台市场ADR挂牌和公司现金实力大 增后,这种机会也更渺茫了,二级市场的买盘难度加大了,于是,上述局面的出现顺理成章。
两年前,我曾经两次绕道去过鲁南的另一家港股市场上市公司 0546,这是家用玉米生产味精的民企,在仓库看到生产的味精竟然能像化肥一样使得庞大的库房钵满罐满,当时原料玉米价格高涨,味精竞争激烈价格下降,超 市中味精全都标着降价蓝标,加上该公司年报盈利大幅下滑,本部停产,再询问公司应对策略回答含糊不清,于是放弃投资,后来的实际证明错了!公司转移产能到 内蒙,成本(玉米和煤炭)优势极大,挤垮了许多老牌企业,连味精的的始祖“味之素”“红碗”也用其产品贴牌销售,超市反而不见降价,真令我大跌眼镜。由此 反思,成本控制应该是企业竞争力最直接也是最难做到的一环,长期投资者对这一点必须引起极大的重视。
       回到8058,我在2006年去公司考察时参观车间,对其紧凑型恰到好处的厂房印象深刻,后来我又去苏州吴中区在网站上看起来规模宏大的同类港股上市公 司,以其车间内设备安置空间的宽阔就立即能够明白同样的公司。生产几乎相同产品,为什么前者比后者成本低了很多。在吴中那家公司向我介绍计划新上的项目投 资一个亿,周期要两年,可同时8058在建的投资8700万产能扩一倍(销售收入增长两个亿)的项目,时间周期只要7个月。孰优孰劣让我明白8058的投 资效率是与刘本人长期从事售药和制药,非常注重成本与效益的相互关系有直接联系。
       供需关系是研究行业和企业产品竞争力的又一个重要方面,对8058来说,其生产的头孢类药品并不是什么紧俏商品,国内很多大企业和外资企业都能大量生产, 可是能够低成本并且品种齐全,销售对路能够应付大量扩产造成的供需失衡的厂家并不多。以我误判的0546来说,味精是中国人家庭,尤其是餐饮业必备的主要 调味品,可以说必不可少,全国产家有数千家,但大多数是在家门口生产并以品牌销售,不会有谁想到,也不敢将如此巨大产能搬至内蒙去生产,可0546想到并 做到成本的大幅度压缩,我所担心的巨大产能非但没有被金融危机击倒,相反在一轮较量后,其他厂家被迫缩减产量,改由贴牌包装以维持市场份额。实际供求总体 上并没有很大改变,可0546成本及盈利的支持改变了总体市场格局。在这里,我不由想到在九十年代曾经多次深入探访看好的一家A股公司600727鲁北化 工,也是由于成本产业链条优化低廉,利润率奇高,以当时国内进口磷酸二铵的45%比例的需求来看,应该可以发展成为极具竞争力的大公司,与8058有异曲 同工之妙,但是,由于早先创业人将企业以家族式经营,不是再接再励利用当时资金和声誉优势优化产业链,而是劣化(过度贪图降低设备成本和企业自我循环)本 以形成的独创生产链,并拒绝引进先进生产技术,结果伦落为垃圾企业,盈利的优势完全丧失。由此可见,需求与供给、成本控制与市场竞争之间应该还有其他的因 素可以探究。
       对一个企业来说,每个领导者都知道要以最低的成本去扩大和占领市场,这是企业的内功;对某一些企业来说,行业的供需变化大都只能凭借掌握的信息度来感受和 分析,这是企业的外在市场竞争能力;对中长期投资者来说,分析一家企业的应对市场变化的适应程度和可控制战略的难度相当大,企业自身做起来也不是每到市场 竞争激烈时才想到成本控制的重要性,而是在生产经营和销售的每一个环节都能够想到做到成本的最优化。这是一种观念或者说是企业经营者过去在实际创业时就已 经非常熟练地掌握或注意到了它的极其重要地位。
       8058就是这样一种企业,一个连续十多年长期保持很高速度增长的企业,无论是过去规模很小时,还是成为某个药品领域(如头孢冻干粉针)的最大企业;无论 是过去名不见经传、偏处一隅,还是上市后名声大噪,成为本地区令人瞩目的创利明星,企业的发展思路其实总是围绕着低成本运营的思路在稳步健康的快速发展:
       最早发现的当然是企业的厂房设备规模从不贪图大洋齐全,每新上一个车间、一条生产线都能恰到好处,以最经济适用的方式建设运营,既紧凑又没有空间浪费;在 基建时,严格按照计划进度招标和付款,使施工安装企业适应其短工期要求,既提高了应对市场变化的应变能力,又可以缩短资本资金占用时间,使得施工和供货企 业和企业自身三方信誉度都得到满意提高。
随后发现的是8058的营销策略最基本的其实就是诚信、互利、以及品种多样适销性。在我与8058的各地 总代理了解后总能发现都是长达几年的合作伙伴,虽然这些代理并非一些声名显赫的大型医药公司,但与8058的长期合作总是有钱可赚,大家共赢。有一次我们 在深圳问一家代理,如果国家政策压缩中间利润怎么办,得到的回答是因为该公司与代理方的诚信互利良好关系,毛利再低也会继续做下去,因为质量好价格低品种 多并且适销对路,不做没有理由。有一次我无意中知晓一位在南京读研刚毕业的山东女孩,其家里竟然就是鲁南一个地区长达8年的代理商,一直经销8058和鲁 南制药的产品,据称其产品一直销路不错。这样看起来很平常却非常稳固而经济的长期销售渠道网络不是一家药企能够短期轻易地建立起来的。
第三是企业 掌门人刘保起的个人品质和战略策略思路可以说非常优秀。2006年我第一次去山东临沂该公司,为了避免接待麻烦,我在开车还只剩一小时能到才给公司打电 话,告知我是小股东,想上门了解并看看。在董秘接待我们谈了几个问题后,出去一会儿的董秘进来告诉我,公司董事长要见见我,回答我关心的企业发展战略问 题。在半个小时的谈话中,刘董事长没有一点架子,极其清晰地解答了我提出的可以说是很尖锐的质疑。最让我放心的是刘非常直接地跟我们说;“你们小股东的钱 都是来之不易的血汗钱,作为上市公司只有兢兢业业的为你们打工,才能不辜负你们的信任和支持”(以后在开股东大会时又多次跟法人股东这样说过),这也是我 在证券公司总部搞研发跑了几十家上市公司(绝大多数是A股公司),唯一一次单独与企业掌门人交流发展战略思路,并得到最大股东的发自内心的尊重,可见刘董 事长个人人格的魅力不是一朝一夕偶然树立起来的。后来我还了解到,这位身价在当时已经过几亿的老板,2008年还和家人住在普通的居民楼里。至于说到在港 股创业板市场上市,这里面更有些内幕可以说说。2005年,港股市场因为接连爆出大陆在港上市民企造假丑闻,几乎所有大陆民企公司股价都跌的面目全非,主 承销商也有些担心,极力压低发行价,首募只能有三千万,还大部分为主承销商自己和其客户所包揽。当地政府劝刘董不要在港发行上市,嫌价太低(0.34元 股),但刘却很坚定认为,在港上市能够有效引入信息、技术、扩大企业知名度,有利于扩展市场影响,而不是上市的目的在于圈钱或自己捞一把。
       在上市之前和上市之后,除了首发募集的那三千万资金,8058没有再从资本市场中拿过一分钱,甚至于连银行贷款也很少贷,当然也分红很少,世界金融风暴以 后就没有过任何负债。只是有一点,无论是生产还是销售再及管理,都是稳扎稳打,围绕主业盈利这个根本目标在努力。时至今日,刘董事长的战略远见,终于在资 本市场这个充满魅力的地方得到了市场认同。越来越多的基金经理和药业同行注意到了这家过去极不起眼的小药厂,公司也已经走上了大步阔步前进的大道上。(未 完)

8058 羅欣 藥業 成本 控制 供需 關系 系和 競爭力 競爭 研判
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內有通脹外有競爭 「做服裝不如炒棉花」

http://www.yicai.com/news/2011/03/696108.html

浙江平湖市的汪秀華(化名)已經做了17年的服裝生意,現在來搶生意的人越來越多。從汪秀華的服裝廠出門幾分 鐘,就會有一些熟練工人開的服裝小作坊,這些小作坊每年可以開出最多7萬元的工資,而汪秀華服裝廠工人最多一年能拿到4萬元左右,現在汪秀華的工廠缺工 40%,留住工人已成一個大問題。

如果以高工資留住工人,汪秀華必須提高出口價格,手裡的訂單可能就會飛到孟加拉國等其他國家的工人手裡,汪秀華說:「現在是內外交困,服裝外貿的黃金時代已經結束了。」

第21屆中國華東進出口商品交易會(華交會)昨日在上海舉行,一家參展的企業人士對《第一財經日報》表示,內有通貨膨脹,外有其他國家的競爭,服裝外貿業務毛利潤僅有3%~5%,大量資本流出服裝紡織業,做服裝不如炒棉花掙錢。

汪秀華說現在招工人要比招大學生難得多,她說一個字不識、沒有經驗的車工,一個月的工資要1500元;工廠管理崗位招大學生,前面幾個月的試用期, 工資只有1000元。目前她的工廠普工每年的收入在2.5萬~3.5萬元,相當於每個月2500元~3500元,比幾年前漲了一倍,再這樣漲下去,工廠就 得關門。

浙江凱喜雅集團的一位人士說,勞動力成本與2009年相比,保守估計上漲了30%,以前很多工人沒有交養老保險,現在基本上都交了,工廠另外還提供住房補貼、用餐補貼,過年前還要給個紅包,希望工人按時返工。

棉花的價格也在上漲,浙江步森服飾股份有限公司的一位業務員說,現在棉花的價格又突破了每噸3萬元,而且還有上漲的趨勢。

服裝出口價格上調幾乎成了所有中國服裝外貿企業的「救命稻草」。但是,外貿企業實際操作的時候卻格外小心。浙江凱喜雅集團的一位人士說,提價既要看 客戶的接受程度,也要看競爭對手的出價,該公司的提價幅度平均控制在10%左右,T恤等大路貨提價幅度小一些,檔次高的產品提價幅度稍高,但也儘量控制在 20%以內。浙江步森服飾股份有限公司的一位業務員說,提價10%以上不少海外客戶就接受不了,而10%的提價幅度並不能消化企業成本上漲的壓力。

汪秀華說:「要消化工資和棉花漲價的壓力,服裝出口價格至少要提50%,但是客人只能接受20%的漲幅,我們今年訂單的價格與去年比只上漲了15%~20%。」

不止如此,業內人士還說,土耳其、巴基斯坦的綜合成本要比中國低不少,只有我們的60%~70%,柬埔寨、越南勞動力成本低,水、電、棉花等資源價 格也比中國低,他指出:「這些國家的報價低,一開始我們也不相信,後來通過瞭解,確實如此,雖然他們在質量及設計方面比中國差,但是車工的技術和機器設備 提升起來是比較快的,將來對中國企業的挑戰將越來越大。」

江蘇國泰國際集團是國內出口金額較大的企業之一,該公司一位業務員告訴記者,今年目前為止訂單並不是很好,國內的價格上漲,很多外商還在觀望,世界 範圍內的服裝訂單依然是很大的,但是這些訂單仍然在飛,還沒有落下來,該公司的訂單價格今年上漲了15%~30%,很多單子就外流到印度、孟加拉國等價格 更低的國家。

除了「內外交困」的情勢,業內人士更擔心的是服裝紡織行業的產業基礎在日漸動搖,該人士說:「我們現在資金不是沒有,但是回到服裝產業的很少,做服 裝產業太辛苦,風險又大,服裝企業現在很少開新的工廠,都是在維持老廠。服裝行業投幾十億元,每年利潤回報可能只有幾百萬元,與房地產等行業相比,資金回 報率差很多。服裝產業積累的資金本來應該是擴大生產能力,提高員工素質,或者更新設備,實際上的情況是服裝企業什麼都不干,只是維持原狀,維持現狀的目的 是為了找銀行貸款,拿到貸款然後又去做其他的行業,把棉花等各種資源的價格炒起來,做衣服遠遠不如炒棉花賺錢,中國的產業經濟基礎將越來越差。」


內有 通脹 外有 競爭 服裝 不如 棉花
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《競爭法》應一視同仁 林本利

2011-3-17  NM
 
 
 

去年6月,商務及經濟發展局向立法會提交《競爭條例草案》,正式展開本地《競爭法》的立法程序。

很奇怪,自從去年10月立法會開始審議《競爭條例草案》,我們絕少聽到大財團和大地產商的反對聲音。取而代之是一群所謂代表「中小企」的議員和商家,高調地跑到台前,質疑《競爭法》的內容,擔憂中小企的利益會受到損害。

不錯,政府提交的草案,仍有一些不足之處須要在正式法例中,作出具體說明和清楚闡釋,避免企業誤墮法網,或者無故被競爭對手指控。例如「市場」一詞如何界 定?市場份額要有多少才算具有相當程度的市場權勢(market power)?如何判斷哪些政府機構及法定團體應受到《競爭法》所規管?政府如何決定豁免及豁除某些私人協議和行為,免受《競爭法》規限?百分之十的營業 額罰則是否過嚴?

《競爭法》的制定,目的是為了預防及制止濫用市場權勢的行為,禁止企業透過協議及經協調做法,去妨礙、限制或扭曲市場競爭,確保各市場參與者可以在一個對等和相對公平的競爭環境下競爭。

既然《競爭法》是要確保市場公平競爭,便不應偏袒,或者針對某一特定行業和某一特定企業。現時政府的競爭政策,只針對特定行業引入類似《競爭法》的條款, 當中包括電訊業和廣播業,要求持牌公司不能作出某些反競爭行為。到近10年,公眾不時關注本地油價「加快減慢」,質疑油公司是否串謀操控價格,要求政府立 法規管油公司。油公司的回應是,政府若要立法,必須一視同仁,引入跨行業的《競爭法》。

《競爭法》亦不應單單針對私營企業,而豁免其他政府機構及法定團體,免受《競爭法》規管。香港不時被人視為一個自由市場,政府很少干預市場運作。但實情是 政府的「有形之手」無處不在,介入不少行業,從房屋、教育、醫療、交通、食水等市民基本服務,到旅遊(迪士尼樂園、海洋公園及西九文化區)、創新科技(數 碼港和科技園)、物流航運(機場及郵輪碼頭)、會議展覽(會展中心及機場展覽館)等經濟產業,都見到政府積極參與。現時共有500多個法定團體和60多個 政府部門,若完全不受《競爭法》的規管,肯定嚴重扭曲市場的運作,製造不公平競爭。

此外,《競爭法》不應單單針對規模較大的企業,而豁免中小企。企業規模擴大,市場佔有率上升,佷多時候是因為投資者眼光獨到,經營有道,而非出於反競爭行為。《競爭法》要防止的不是市場權勢,而是濫用市場權勢,損害消費者和社會整體利益的行為。

中小企若然合謀抬高產品價格,損害買家的利益,或者投標時互相串通,壓低入標價格,損害賣家的利益,都應受到制裁。過去傳媒便不時報導這些行為,只不過因香港還未有《競爭法》,被控告的中小企才能夠脫罪。

因此,《競爭法》理應跨行業而非針對個別行業;涵蓋所有市場參與者,不論是私營公司抑或是政府機構和法定團體;亦應對大中小企業一視同仁。現時眾多立法會議員和商界人士,突然同一口徑,擔憂《競爭法》對中小企不利,希望是出於良好動機。

倘若他們擔心中小企受害,何不爭取立法後初期,《競爭法》只適用於大型上市公司,營業額或利潤超越某個水平的公司才受到規管。筆者真希望這些為中小企請命 的人士,目的不是為了拖延立法,令今屆立法會會期(直至2012年7月)無法完成立法程序。到明年由小圈子選出的新特首,便可以把一切立法工作推倒重來, 變相幫大財團一把。

 

現任教於理工大學,專門研究公用事業及公共政策。

 


競爭法 競爭 應一 一視 同仁 本利
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「政大企管信義CEO論壇」周俊吉 VS. 張明正 倫理是企業競爭力的根本!

2011-3-28  TWM




說到「企業倫理」,可謂「價值連 城」的企業核心競爭力之一!「政大企管信義CEO論壇」所邀請的各行業CEO以自身經驗詮釋「企業倫理」,首場已經在三月十六日登場,由信義房屋董事長周 俊吉、趨勢科技董事長張明正打頭陣,來看兩位大老闆如何交鋒。

撰文‧林讓均、鄭淳予

三月十六日,「政大企管信 義CEO論壇」正式開課!這個由「政大企管系」與「信義房屋」合辦、《今周刊》協辦的論壇一共將舉辦六堂「倫理教育課」,當天在信義房屋總部「信義學堂」 登場的第一堂課||「倫理競爭力」,由信義房屋董事長周俊吉、趨勢科技董事長張明正擔任首場的主談CEO。

論壇一開始,就有八位身穿古裝、 分別來自八個國家的政大企管系學生,循古禮向周俊吉、張明正兩位「老師」拜師,並以自己國家的語言念出「倫理教育」四個字,師生間的逗趣互動引起滿堂笑 聲,也為「政大企管信義CEO論壇」熱鬧揭幕!與會貴賓還包括擔任主持人的台灣評鑑協會榮譽理事長許士軍、經濟部長施顏祥、政大企管系主任蔡維奇等人。

由 於日本剛發生過世紀強震,與會貴賓不約而同都以「日本大地震」為開場話題。去年才剛進軍日本展店的周俊吉,他注意到即使在震後的大逃難中,馬路上仍然沒有 車子占用路肩車道,因為這是要留給救護車用的;而雖然大排長龍才能買到麵包,但許多日本人也只買一條,就是怕後面的人買不到。

倫 理教育影響國家競爭力

「從日本的例子來看,倫理教育真的是對國家競爭力有很大的幫助,也可說是企業競爭力的根本!」周俊吉話鋒一轉,提到二 十多年前剛進入房仲業當業務員時,發現當時房仲公司「騙很大」,經常把房屋坪數說多、屋齡說少,對此深惡痛絕的他,因此在兩個月後以菜鳥之姿斗膽創業,並 且領先業界首創「不動產說明書」,主動向買方揭露房屋物件資料。雖然短時間看來,製作說明書耗時、耗成本又不討好賣方。但隔年在股市崩盤的情勢下,信義房 屋居然因做對了這件事,營收大漲五成!

周俊吉巧妙舉了一個公式:「三十萬乘以多少等於三十六億」,問現場聽眾此算式中的乘數是多少。他笑 說,答案不是一萬兩千︵倍︶,而是「信義」兩字。他解釋,以他一個不會賣房子的人卻能夠去創業,而且這二十四年來股本從三十萬變成三十六億元,靠的正是信 義為本的企業倫理。

企業倫理要禁得起考驗

說話一向直接、風趣的張明正認為,談企業倫理不能只靠自我宣稱,還得 看能不能通過考驗。

他一開場就自爆五年前的祕辛。場景同樣在日本,當時一個周一早晨、交通正要開始繁忙時,突然間七百輛新幹線列車開不出去 了,原因竟是趨勢科技的防病毒程式出了問題。一追查下去才發現是趨勢科技一名工程師設計了一個很有創意的病毒更新碼,只是審查流程中沒有抓出問題就放上網 路,才會引發連環大錯。

「當時趨勢科技的股價跌了二○%、損失數億美元,但我們不但沒有Fire︵開除︶這位工程師,還大大表揚他呢!」張 明正笑說,平時趨勢科技很鼓勵員工「創新」,但如果員工因創新而出了錯,公司擋不住壓力而回過頭來處罰他,這不但有違企業文化,更是悖離企業倫理。

他 同時也學中文系的老婆、趨勢科技文化長陳怡蓁「說文解字」了一番,表示要討論企業倫理,可先從一個「善」字說起,而把善拆開來解釋,就是「大口吃羊肉」的 意思,也可解釋為「有利於生」。也就是一個好的企業倫理可以有利於員工、社會,乃至於整個大自然的生存。

在整場座無虛席、約數百人出席的盛 況下,現場提問也顯得踴躍而尖銳。爆料自己正苦惱要不要聽從某位員工母親的話、把她女兒從日本災區調回台灣的張明正,就被問及要如何處理這個問題。

「應 該要讓這名專案經理自己決定,看她要在這關鍵時刻承擔什麼樣的責任、扮演什麼角色?」張明正解釋,趨勢科技專門對付病毒,工作時間經常很緊急,在日本大地 震時,許多日本員工就算搭不到車,走五個小時路都還來上班,但如果只是因為輻射疑慮就依經理媽媽的請求,把這位經理調回台灣,這無疑是讓日本團隊「陣前換 將」,公司對員工、對客戶都難以交代;但經理媽媽的請求,其實也是人之常情,所以他應該會把決定權交給這位經理。

在被問到最近熱門的「過勞 死」議題時,篤信電影﹁蜘蛛人」名言「能力愈強、責任愈重」的張明正也帶來另種思考。他反問聽眾,如果看到一位音樂家一天彈十多小時的琴,那大家怎麼不會 說他「過勞」,反而會欣賞他熱情洋溢。「所以面對工作,最重要的可能是『熱情』!有了熱情,有些人覺得做到死也沒關係!」張明正說,這又得回歸自由意志的 選擇,當然,照顧好員工也是企業的責任。

周俊吉則說,信義房屋過去這兩年力倡「樂活工作」,期許同仁快樂工作,而非一味強調績效。因此,信 義房屋所褒揚的「信義君子」並非績效最佳的,而是對客戶最好、最有責任感的那些同仁。

至於消費者最關心的,房仲業可否降低抽佣比率的問題, 也有人直接提問周俊吉,引起現場一陣交頭接耳。

「我們收費一降低,馬上就會成為同業公敵!」周俊吉笑說,企業社會責任不是反映在收費低廉 上,而是服務品質與用心。例如信義房屋這幾年買了很多海砂屋,就是一個替消費者「保險」的概念,希望有效管理海砂屋,讓消費者不會誤觸風險,「這才是對社 會負責的(企業倫理)表現!」


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