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從賣秋褲到建生態,南極電商為何不與“新零售”為伍

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0621/163724.shtml

從賣秋褲到建生態,南極電商為何不與“新零售”為伍
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從賣秋褲到建生態,南極電商為何不與“新零售”為伍

新零售時代來臨,會導致純電商的競爭壓力越來越大,低價商品的競爭加劇是必然,成長空間也有限。

來源 | 品途公司誌(ID:GSR-Ventures)

 整理 | 魚多多 

新零售時代,品牌電商也有一部分死忠,堅定不做實體店,財報很好看,利潤率也很高,例如南極電商。

紅酒區

2016年是南極電商上市元年,也是戰略擴張的開局之年。回看其發布的2016年業績財報,公司實現營業總收入5.15億元,同比增加32.42%,實現利潤總額3.54億元,同比增長72.73%。

從“南極人”更名“南極電商”,已不單純是一個保暖內衣品牌,而是改弦更張,成為了一個“純粹”的線上平臺。

南極電商今天的成績,最大的功勞在於董事長張玉祥。

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張玉祥曾經打一個形象的比方說,阿里做電商的基礎設施,南極電商就做配套設施;阿里造血管,他們就造毛細血管。

南極電商的發展歷史,大致分兩個階段:

第一階段:1997年——2007年,賣商品模式。

1997年,張玉祥投入300萬創建南極人品牌,4個月做了一個億的銷售額。之後的十年里,先後簽約葛優、徐帆、劉德華、袁詠儀、海清等一線明星,在央視等主流媒體砸下巨額廣告費用,打出了全國知名度。

到了2004年,南極人雖然在中國內衣市場占有率和銷售量名列前茅,然而也陷入了產品體系單一、款式老化、價格混亂、供應鏈低效等問題。南極人要想取得長足發展,勢必要另辟蹊徑。

第二階段:2008年——2017年,賣品牌+賣服務模式。

從2008年紡織業走緩開始,南極人把生產端和銷售端的自營環節全部砍掉,賣掉十多年苦心經營的所有工廠,成為一家電商服務型企業“南極電商”,轉型為品牌授權的商業模式。據業內知情人士透露,其實南極人並不是第一個“吃螃蟹”的人,最早進行這種模式轉型的是恒源祥,自己不生產,而把重心放在品牌建設上,譬如贊助2008年北京奧運會。但是南極人是這個模式走得很遠的公司。

2012年開始,南極人開始成立一站美、匠人之心、南未來、小袋等子公司,為南極電商供應增值服務,徹底轉型為一家電商服務型企業。

打法:零售+產業鏈

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具體來說,南極電商主要采用以下幾種打法:

首先,品牌矩陣。自2016年5月16日宣布開始停牌後,南極電商進行收購和資產重組的腳步就沒停下來過。

去年6月,南極電商以現金59375萬元人民幣收購“卡帝樂鱷魚”品牌的母公司Cartelo Crocodile Pte Ltd95%的股權。 

去年7月,南極電商與旗下擁有著名美妝達人Pony的韓國公司MUNMU Inc.簽訂了合作協議。

去年8月,南極電商又發布最新公告,擬通過發行股份及支付現金收購新三板掛牌公司時間互聯100%股份。

……

據了解,南極人的頻頻收購與重組,是為了讓公司拓寬並提升品牌授權業務、電商生態服務、柔性供應鏈平臺服務。

張玉祥曾經打一個形象的比方說,阿里做電商的基礎設施,南極電商就做配套設施;阿里造血管,他們就造毛細血管。

目前南極人品牌擁有一級類目33個,二級類目187個,品牌的授權供應商達525家,較2015年增加了103家,授權經銷商數量達1425家,較2015年增加了372家。已有阿里店鋪4家、京東店鋪3家。

其次,快速複制。當一個模式被驗證了可行性,複制就成為可能。張玉祥認為,互聯網的邊際成本相對比較低,因此完全可以從點上爆發,再到線、到面、到整個生態。

那麽如何擴張?南極電商的做法是選擇標準品,利用供應鏈優勢,找到優質的工廠,說服他們采用南極人的品牌授權商業模式,同時找到該品類中的優秀的經銷商,給予對方有誘惑力的利潤空間,從而快速將南極人品牌延伸至其他品類。

根據中泰證券研究所對南極電商的公司研報分析,從2012年7月到2015年6月,在童裝、女裝、男裝三個類目中,南極人品牌總銷量增幅遠遠大於阿里同類目的增幅,而且占比逐年提高。以童裝/嬰兒裝/親子裝類目為例,2014年阿里平臺的總體增幅是53.6%,而南極人當年銷售額2.26億元,增幅高達238.7%。

在針對處於不同發展階段的品類,南極電商也有不同的策略:對於啟動期類目,是加大招商力度,在保證品質的同時增加授權供應商、經銷商數量,擴大市場份額;對於成長期類目,考量已有類目的可盈利性,具有市場潛力的重點扶持,市場反響較差的及時轉變業務方向;對於成熟期類目,循序漸進開發子類目、升級供應商品質及格調,逐漸豐富價格層次,擴大消費群體。

實際用這種模式快速進入一個領域,並站穩腳跟,在互聯網時代之前是很難想象的。市場的快速反應和大數據的運用,讓品牌價值可以在短時間內爆發出來,強者更強,於是當大多數傳統企業也來深耕電商,很多曾經風光的淘品牌處境堪虞。

上海蘭魅電子商務有限公司是南極電商最大的經銷商之一,公司總經理蔡明明認為,南極人比很多同行做得好,並不是因為品牌效應,而是由於建立了大數據體系,店家在南極人體系中可以看到自己的排名,看到別人的數據,做得好還有獎勵,經銷商有幹勁。這個經銷體系成熟以後,再去做其他品類,成功概率會很高。

鍵盤

再次,構造供應鏈電子商務園區。主要整合供應商與經銷商,打造以銷定產的柔性供銷鏈,這也是張玉祥認為南極電商未來價值的所在。

南極電商在創造了令同行矚目的發展速度的同時,也引起了業內的質疑。因為在很多消費者心目中,南極人的產品性價比較高,但還不是高品質的代名詞。有人認為,采用品牌授權模式擴張品類,速度雖快,但容易出現減弱產品品質管控力度、生產標準不統一等問題,在消費升級的社會大背景下,並不利於南極電商進一步的品牌塑造。

基於此,從2014年9月開始,南極電商又開始通供應鏈平臺,把供應商、經銷商、服務商、品牌商集中到一個體系中,建立統一的ERP系統,通過平臺幫助經銷商找貨,幫助供應商賣貨,幫助服務商找到需要服務的供應商和經銷商,幫助品牌商和優質供應商對接。

同時,南極電商園區建立統一的共管賬戶,財務信息相對透明,能夠幫助解決供應商應收款賬期過長、壞賬過多的風險。在園區模式下,經銷商不承擔庫存風險,園區統一發貨,大幅減少經銷商的運營成本。

有業內人士稱,把南極電商三大核心業務串聯一下,是典型的“零售+產業生態鏈”的玩法,這個玩法必須采用平臺化運營才會發揮效力,而且容易產生大公司。

如果更深入一層分析,其實南極電商對組織架構也做了很大的變化。前臺為品牌事業中心,負責品牌電商業務;中臺為各增值服務部門,負責服務電商業務;後臺為集團支撐部門與管理部門。

張玉祥說:組織決定商業模式,流程決定盈利模式。他認為,互聯網時代的企業如果沒有精細化管理,沒有良好的組織,會有很大的風險,很多淘寶店、天貓店並不是死在產品不好、流量不夠上,而是死在組織、流程跟不上電商的節奏。

戰略背後露軟肋

南極電商,目前看來商業模式靠譜,財報業績優良,似乎武裝齊備。但不得不承認,南極電商在2015年剛剛完全放棄了實體零售,與現在所提倡的新零售時代大勢恰恰相反,這也導致了南極電商的未來存在兩大憂慮。

一是南極人品牌受損是大概率事件。

南極人

其一,商品風險。南極人質量一般,但價格便宜,性價比有一定優勢。雖然南極人階段性實現了品牌的全品類布局,但“多品類+多供應商+多銷售商”就意味著複雜而容易出錯;平臺化運營,意味著管控少;售價低,意味著利潤少,或者商品質量容易出問題。

其二,招商風險。招商就是把牌子賣給其他公司,授權開店,南極電商收取保證金與授權費用。南極電商對經銷商有經營指導,但不會承諾盈利水平,完全市場化,優勝劣汰,現實情況是違約糾紛會很大。

所以,南極人品牌受損風險極大,是大概率事件。多品類共用一個品牌,若產品出現嚴重質量問題,會殃及整個品牌,可能轟然倒塌。

二是低價策略搶占白牌市場空間有限。

淘寶市場最大的流量來源是類目搜索頁,而類目搜索頁按銷量排序的流量,一直是留給白牌商品的,因為沒有品牌溢價,只能低價。

南極人看到了這個市場,用低價沖擊,基本淘寶各個類目按銷量排序,第一頁都能看到南極人商品,還有很多是排名前三。但是很多專營店評分很差,包括南極人官方旗艦店,也是如此。

南極電商的傳統品牌,都是和南極人一個路線:低價搶白牌市場。比如現在卡帝樂鱷魚淪為低端品牌,為了沖擊銷量,一雙運動鞋只售118元。但當年百貨商場卡帝樂鱷魚可是三大鱷魚品牌之一。

說明一點,南極人可能在銷量和質量的天秤上過分傾斜前者。南極人品牌,怕是給人認知也慢慢歸屬為低端品牌,這是透支品牌。

而從電商操盤角度看,知名品牌低價搶占淘寶市場,不是太難的一件事。而南極電商在淘寶的運營水平,從商品詳情頁看,也只能算一般。新零售時代來臨,會導致純電商的競爭壓力越來越大,低價商品的競爭加劇是必然,成長空間也有限。

(文章部分來源:億歐網、天下網商)

南極電商 新零售
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