你或許想不到，一支棒球隊，也能跨足旅行社業務，還開綜藝節目，邀請綜藝天王吳宗憲主持比賽。

四年前的七月中旬，桃園國際棒球場地主那米哥桃猿隊（Lamigo Monkeys），迎戰興農牛，看臺上球迷三三兩兩，進場看球人數不到一千四百人。

如今同樣場地，氣氛完全不同。

九月十八日，雖然是週五上班日，不到傍晚六點，上班族、學生、家長帶著小孩，人潮陸續湧進球場，等待六點半的開球儀式。

「我們歡迎『小小鼓手』呂岳駿。」時間一到，廣播響起，現場歡聲雷動。不久前才以一支網路廣告暴紅的八歲視障小鼓手呂岳駿，在阿公陪同下，緩緩走上投手丘，唱起台語老歌《愛拚才會贏》，近五千名觀眾跟著大聲唱。

看似球場，卻上演素人演唱會。

這顛覆大眾對職業運動的認知，球賽不是球賽，也可以變成一場老少咸宜的「秀」。隔天下午，球場辦起烏克麗麗派對，更吸引超過一萬人進場。

高人氣的幕後推手，是隱身在看臺觀眾席邊三十六歲的桃猿隊領隊兼總經理劉玠廷。

別人節流，它拚開源

短短三年，把大錢坑變聚寶盆

他是La new董事長劉保佑之子，接手球隊領隊三年，卻寫下中華職棒成立二十六年來，最成功的轉型故事。

過去沒人想過，經營球隊可能賺錢。

中職成立王今共爆發五次假球案，平均每場看球人數從一九九二年全盛時期的近七千人，下滑到一九九七年只剩兩千人。之後，即便陰霾逐漸散去，買票看球人數仍不見明顯回升，不堪虧損的兄弟飯店、興農集團接連退出經營。

對企業來說，養球隊不只沒有加分，還得背負罵名，彷彿跌進一個大錢坑。「共體時艱」是每支球隊領隊最常掛在嘴邊的一句話，「大家沒賺錢，只會更省，怎麼可能花錢投資？」資深球評曾文誠感慨。

為什麼桃猿隊能在大家眼中的小市場裡，玩出大生意？

況且，桃猿隊的母企業La new資本額只有八億九千萬元，是中職四隊中的最小咖。比起統一獅隊背後的統一集團，資本額逾五百六十八億元，義大犀牛隊的義聯集團，資本額加總上看八百 億元，La new連兩大咖的百分之二都不到，遑論中信兄弟隊的中國信託金控，資本額超過一千六百億元，La new只有其千分之五!

這場實力懸殊百倍、千倍的比賽，桃猿隊急起直追，五年來，年營收成長近兩倍，無論是成長率或是營收規模，均居四隊之冠，今年總營收估計達二億九千萬元。

天生劣勢，反而促使劉玠廷不斷跨界，闖出一條路。

「一直以來我們真的離安樂太遠，我們公司比起(其他球隊母企業)是小企業，有什麼資格停止前進？」劉玠廷接受《商業周刊》專訪時直言。

要進步，球隊戰績是核心能力。今年球季上半季桃猿隊奪冠，日前也拿下全年勝率第一，確定打進總冠軍賽。但打好比賽只是基本，唯有在核心能力上找尋跨界的可能，才能異軍突起。

帶球迷出國看球，鞏固死忠基本盤

首先是跨產業。當別人抱怨收入銳減，拚命節流；他想的卻是如何異業結合，大舉開源。

今年八月，桃猿隊和Lanew旗下的那米哥旅行社、日本職棒羅德隊合作，於明年農曆新年舉辦四天三夜石垣一島之旅，找球迷一起出國看球。消息一出，便在網路上引起激烈討論，不少網友認為團費近三萬七千元太貴，幾乎沒人認為會成功。

連劉玠廷都說，「賣之前我們也『剉』得要死啊，賣三萬六千九百八十(元)，有人要去嗎？」沒想到，開賣當天一百個名額，竟然十分鐘售罄。

但是，即便名額秒殺一空，冬天出團，台灣沒有班機直飛、必須跟華航包機，等於獨自把所有機位吃下來，少賣一個位置就是賠，還得帶啦啦隊、球員一起出團，包辦所有費用，計算下來，利潤只有一成多，並不好賺。

不過，開辦旅行團，著眼點並非當下獲利，而是凝聚球迷向心力，延續更多話題和商機。

「運動行銷最重要的就是增加和球迷間的『情感連結』。」La new熊(二0一一年北遷桃園，改名為桃猿隊)前任領隊、崇越科技運動事業處副總經理陳杰成觀察，這樣做雖然當下賺不多，卻能把自己和球迷綁更緊，做大基本盤。

例如日本職棒廣島鯉魚隊也曾包下新幹線車廂，帶一千三百名球迷到廣島看比賽，讓球迷眾在一起，增加旅程中購買周邊商品的可能性，培養和球隊「一起旅遊」的習慣。

「Lamigo這個品牌可以不只是棒球，」劉玠廷說，「怎樣給他們(粉絲)好的商品，畢竟球隊不可能一直贏球，我們還是要走進消費者生活中。」接下來，桃猿隊計畫再舉辦春訓、秋訓，複製同樣模式。

球隊也結合桃園一百五十間小型商家組成「應猿店」，在門口放置吉祥物立牌，每逢週末主題派對，老闆、店員換上桃猿隊球衣，提供球迷食衣住行各項優惠，營造在地居民認同感。

找蔡阿嘎、吳宗憲吸引非球迷客群再來則是跨載具。當別人擔心球迷不進場看球，他卻透過網路新科技吸引非球迷，把市場做大。

「(中信)兄弟輸一分，蔡阿嘎就送球迷吃一百片雞排？」這是今年三月開播的網路電視Lamigo TV，透過手機、平板，就能看到吳宗憲等藝人和球評徐展元一起主持球賽，主持人常邊吃東西、邊聊天，即時和網友互動。開播至今，總點閱次數破三千六百萬 次。今年九月最高同時在線收看人數近七萬人，比起九月底播出的電視金鐘獎頒獎典禮，同時最高在線收看人數六萬二千人還多。

「這是電競的模式，市面上有什麼素材，我們都會想，它可以怎樣為棒球所用？」做為四隊中最年輕的領隊，劉玠廷切身感受到年輕人接受資訊的方式改變，當他們不再守在電視前看球賽，遑論花錢進球場，所有球隊都面臨球迷老化危機。

他把腦筋動到行動裝置上，打破轉播球賽就得正經八百限制，邀請當紅藝人上節目，把想看藝人搞笑、表演的人也拉進來看比賽。

義大犀牛行銷協理高偉凱表示，過去操盤行銷策略的大多是球隊資深主管，棒球界出身，不一定了解年輕人喜好，認為只要戰績好，球迷就會進場，但現實是「現在休閒娛樂那麼多，為什麼人家一定要看棒球？」

桃猿隊行銷團隊成員年輕，熟悉新科技、社群，平日其他球隊比賽，進場人數兩千多人，桃猿隊卻達四、五千人，開拓一群過去不看球的新球迷。

爸爸觀賽、媽媽逛街、小孩玩水球最後是跨族群。當別人認為，男性才是買票進場看球的主顧；他卻把心力放在過去沒人注意的親子市場。

他把球場當百貨公司經營，裡頭有美食街、潮店和親子遊樂區，不像其他球場只是擺攤、賣便當，同時滿足男女老少需求，「我們就是做一個平台，把所有元素集合在一起，過去人家覺得不可能發生的，現在居然發生了，它的魅力就會出來。」劉玠廷說。

FOX Sports美國職棒球評王雲慶分析，票價打折或免費能衝高人氣，但如何讓球迷再進場，而非只是被低價吸引的一次性消費，打造「無可取代的體驗」很重要。桃猿隊便想到一個「三贏」的商業模式。

如果你看過球賽，一定對球員球衣上貼滿的各種企業標誌，並不陌生。這是過去企業贊助球隊最常見的方式，但對企業來說，貼球衣只是單向宣傳，無法評估成效；對球隊來說，雖然賺到錢，卻影響原本球衣設計；而球迷，誰會希望自己支持的球員，變成人體廣告看板？

桃猿隊把贊助和派對結合，把球場變成一個讓球迷玩到、看到、吃到，企業全方位打廣告的平台。比起三年前，贊助企業數量也因此成長三倍，去年創造約兩千萬元收益。

今年七月，該隊和雪豹科技合作主辦「CM Jump豹趴」，不只為贊助企業量身打造球衣，還讓球員穿著上場比賽，當球迷每拍一張照、上傳臉書，都等於替企業打廣告。如果一家人進場看球，孩子可以參 加場外的水球大賽，雪豹科技也在場內擺攤，免費提供手機包膜、安裝掃毒軟體服務，滿足爸媽需求。

創新點子，也曾搞砸行銷可玩花樣，但須從核心出發

「如果原本的贊助方式是陸軍，企業日是海軍，Lamigo TV就是空軍，幫企業做一個陸、海、空軍的整合。」劉玠廷舉例，像網路電視上，球評播報時常吃的巧克力，其實也是企業置入產品。

三大跨界，帶動球票以外各項收入成長，例如光周邊商品收入，就從二0。一一年占總營收近一一％，翻倍到今年的二三％。

不過，成功背後並非沒有失敗經驗。桃猿隊副領隊浦韋青回憶，去年七月行銷團隊注意到時尚界流行豹紋元素，推出一款全豹紋的球衣，想吸引女性球迷埋單，並請辣妹熱舞團在球場跟啦啦隊「尬舞」，卻引起網友批評。

「球衣全部都是豹紋，反而看不出來跟球隊、棒球的關聯性，加上找舞團進行PK賽，其實男性球迷比較喜歡，女生感覺不好，跟我們的初衷有落差。」浦韋青說。 之後，行銷團隊掌握關鍵，還是要從棒球為核心出發，太前衛，球迷不見得認同。球衣數量也控制在五百件左右，一次賣完不再推出，避免庫存。

劉玠廷說，接領隊三年來，也曾因為做法和其他球隊不同，被批評「球不好好打，搞那麼多有的沒有的幹嘛？」但他相信，唯有不斷嘗試，才可能突破資源不足的局 限，而非等著被淘汰，「我們沒有包袱嘛，過去這麼少人在看(球)，又何必擁抱過去的習慣？當然要放膽去做，我們只能一直試、一直試，最後總會試到一個中 的。」

就在本刊截稿前，桃猿隊公布十月底的職棒總冠軍賽，桃園主場最佳區域門票票價為一千五百八十元，票價不但創四隊新高，也是台灣職棒票價新高。

縱使經濟不景氣，球迷仍願意用史上最高票價，支持球隊的努力。可見滿場觀眾的歡呼，絕對不會來自低票價，而是讓人們喊出「Wow!」的驚喜。

26年來最成功因為沒有過去包袱，才能放膽去衝，

36歲桃猿隊總經理劉玠廷這一試，試出了中職史上轉型奇蹟。

成立才三年的沛星，靠著幫企業精準投放廣告，去年至今營收翻六倍，Ikea、雅詩蘭黛都是它客戶。

廣告追著我們眼球跑的時代，真的來臨了！

十一月三日，包括曾投資Google、YouTube等網站的矽谷知名創投紅杉資本（Sequoia Capital）、日本最大創投集富亞洲（JAFCO Asia）、聯發科創投等五家機構宣布，將投資沛星互動科技（以下簡稱沛星）新台幣七億五千萬元。

沛星主要業務是「廣告需求方平台」（Demand Side Platform，簡稱DSP，見小辭典），協助企業精準投放廣告。在台灣提供類似服務的業者逾十家，成立十年的老牌廣告公司，或有法國版Google之稱的線上廣告公司Criteo都是對手。

電通安吉斯集團旗下數位媒體代理商安布思沛（iProspect）總經理蔡秀麗形容，DSP競爭者眾，沛星成立三年卻後來居上，去年至今營收增六倍，關鍵 在於早同業一步看見「跨螢幕」趨勢，「很多業者P C 到mobile（手機）轉不過去，都被洗下來了。」蔡秀麗說。

使用沛星服務的企業，其目標消費者在電腦看過一則化妝品廣告，接著打開手機，只要〇.一秒，人工智慧程式便再次投放一樣的廣告，快到讓人無法警覺，立即勾起購買欲。

顛覆！不賣廣告版位

只賣消費者跨平台目光

「一開始，我們只能做到一秒、〇.五秒……，後來每天、每天挑戰，就像考試解題一樣，最後才達到〇.一秒，」沛星互動科技創辦人暨執行長游直翰說。

這種讓廣告在對的時間、地點，跟著消費者眼球跑的技術，全亞洲只有沛星能做到。

目前，沛星客戶逾五百家，遍布日本、東南亞、印度，不乏宜家家居（lkea）、雅詩蘭黛等品牌。

沛星能贏，勝在它改變廣告業多年的邏輯：它讓企業主買的不是固定的廣告版位，而是消費者。

過去企業下廣告，偏好傳統媒體，近年則開始往數位媒體轉移，購買網站廣告版位，在固定時間曝光，吸引消費者。

但他們怱略了，台灣逾二五％的消費者擁有至少四種終端裝置，使用行為越來越複雜，像早上通勤時間是手機使用高峰，晚上則是電視或電腦，未來還可能有智慧手表、汽車等，消費者的目光，早就不只停留在一種裝置上。

當廣告業人才以行銷與業務為主，競爭的是創意時，沛星創始團隊成員卻有五到十年的人工智慧研究背景，公司逾五成員工是工程師、近三成博士學歷。游直翰則從事人工智慧研究十五年。就讀史丹佛大學碩士班時，師承有「Google無人車之父」稱號的特倫（Sebastian Thrun），投入自動駕駛系統開發，之後繼續攻讀哈佛博上班。

哈佛畢業後，他和沛

星技術長蘇家永湊足新

台幣一百五十萬元，投入遊戲開發，但三年內推出的三款遊戲、五款人工智慧運算平台，全都失敗、無人埋單。

創新！預測購物行為

讓上班族逛網拍交易激增

直到他發現，許多做電腦遊戲的廠商，因為趨勢往手機轉移，轉型太慢，流失消費者，因此看到商機，成立沛星，決定把人工智慧運用在廣告業，開發跨螢幕解決方案，才終於打中市場。

游直翰帶領沛星用新崛起的技術，做跨界生意，一炮而紅。

「與其說它是一家做D S P 的廣告公司，倒不如說它是一家科技公司。」宏盟媒體集團數位行銷總經理陳宗斯觀察。

你或許有這樣的經驗。當你還在用電腦搜尋旅遊資訊，點進訂房網站準備訂飯店，卻因為工作，不得已停止動作，但下一分鐘，你拿起手機點開App，卻發現螢幕跳出同樣的訂房網站廣告，甚至，打開平板、登入臉書，都有廣告提醒你，訂房之餘，還可以到哪些店家消費……。

為了預測消費者需求與行

為，沛星的工程師每天只做一件事：不斷修改演算法，讓程式自動分析、學習消費者行為，做到比消費者還了解自己。要做到這點，沛星在全球十一個國家成立據點，分析從十億支裝置蒐集來的數據。

沛星把大多數支出投入研

發，不像台灣多數業者向國外廠商買現成軟體。成立三年，累積跨國消費者行為資料，變成同業最難超越的競爭門檻。

台灣網購女裝龍頭品牌OB 嚴選（以下簡稱OB）面對各國平價服飾競爭，便找上沛星合作。透過沛星的人工智慧系統分析，可以得知，OB的消費者常在上班時間，用手機、平板逛拍賣，下 班回家，則改用電腦購物。因此，系統自動找出曾透過手機、平板兩種裝置，點選同一則O B廣告的人，選在晚上，於電腦瀏覽的網站上投放廣告，讓消費者馬上看到促銷訊息，點選購買。

以OB和沛星合作的迪士尼系列服飾廣告為例，三小時內完成點選廣告、下單購買的訂單量，是十二小時下單量的十倍，大幅帶動商品銷售速度。

創業三年就贏得國際資金青睞，游直翰卻坦承，這是他過去六年來，歷經八次失敗，唯一的成功經驗。當別人把他的失敗看成挫折，但若沒有定在市場前面的勇氣，他也不會看到，把人工智慧用在廣告業的可能性。或許，有時及早從失敗中得到收穫，也是另一種成功。

面對快時尚與網購的步步進逼，國內外服飾品牌正經歷一波大洗牌，高單價的國內設計師女裝品牌克萊亞，在服飾業不景氣時，卻勇於投資客人，讓VVIP心甘情願買單。

我們創業二十年來，從沒有虧過錢，從第一季就開始賺錢。」國內設計師服飾品牌克萊亞（KERAIA）總經理林志杰這麼說。他可能不知道，這句話，恐怕會羨煞一票紡織業上市櫃公司的老闆。

相較於紡織大廠力麗的設計品牌FN.ICE，以及成衣大廠聚陽自創的網路品牌fisso，近兩年相繼以關門認虧收場，克萊亞規模雖不大，直營的街邊店加上百貨櫃點約四十五家，卻是一個年年穩定獲利，且擁有一群死忠顧客的服飾品牌。

當然，林志杰並非是為了自我肯定，相反地，是強調品牌轉型的急切必要；對於經營服飾品牌的業者來說，近年來的確遇到了前所未有的衝擊。

克萊亞設計總監蔡麗玉指出，「以前百貨公司一層樓通常給服裝品牌十五個櫃位，現在有一半以上都變成餐飲、娛樂及快時尚品牌，誰能留下來，就是一場淘汰賽。」即使留下來了，也要面對網購與快時尚興起之後的市場口味變化。

「這是一個天天都要決策的行業，親力親為才能經營好。」林志杰每天早上九點進辦公室，十點半前一定讀完所有店面的報表，依銷售狀況調整商品與決定追加數量，管到每一塊用布都得由他簽名才能通過。

大器投資，貴婦感動力挺「親力親為」聽起來老生常談，卻是台灣上游紡織業一直無法「打品牌」的關鍵。紡拓會祕書長黃偉基指出，做布料與成衣代工的廠商，習 慣「一貨櫃、一貨櫃」地出貨；但是做品牌與零售通路的業者，是「一件、一件」地賣衣服給消費者，「做品牌，每一位客人都要花工夫經營。」經營熟客，是克萊 亞至今仍能扛住招牌的祕訣。

二○一五年九月，克萊亞包下台北文華東方酒店百來間客房，招待春夏季「單筆消費滿二十萬元」的VVIP（重要貴賓）顧客住宿一晚，同時觀賞時尚秀，座上賓包括了嘉裕集團大中華區副總經理溫筱鴻、三立主播陳雅琳等人。

在國際快時尚與電商購物步步進逼的景況下，克萊亞是少數敢大器投資客人的台灣品牌，更因此讓一五年的營業額成長近一成，上看五億元。

事實上，早在一○年，克萊亞就開始策略性地鎖定高檔客群，當年九月在礁溪老爺酒店舉辦第一場VIP住宿招待秀，五年內辦了四場大活動，也邀請百貨通路與經 銷代理商參與，「很多貴婦雖然愛穿進口品牌，但也感動於台灣品牌願意投資，只要口碑做出來，她們就會繼續跟隨。」林志杰說。

然而，強攻高端客戶的作法，如今也已面臨挑戰。紡拓會紡織品設計處副處長江夏碧觀察，「網購和快時尚不只影響國內品牌，也影響進口品牌，中高端品牌其實已 大幅減少。」除了市場面臨新的競爭之外，產能，也是一大問題。克萊亞原本就有高級宴會訂製服、都會時尚與時尚休閒三種風格的女裝；其中，訂製服由設計師出 身的蔡麗玉一手打造，是品牌的根本核心，但近年來逐漸在生產上遇到瓶頸，她嘆道：「手藝嫻熟的師傅越來越難找，原本合作的老師傅幾乎都超過六十歲，只能一 件、兩件在家裡製作。」擴充產能，通吃年輕族群為了突破困境，克萊亞參加工業局的產業輔導計畫，與紡拓會進行合作。事實上，國內成衣市場的打版、製衣工藝 斷層問題早已浮現，紡拓會前幾年便設立小型打樣中心，同時也會媒介衛星工廠，協助國內業者穩定產能。

「原本交期約要兩個月，這兩年在紡拓會幫忙下，縮短至一個月，產能也增加。」蔡麗玉說。

但，產能增加只解決了部分問題，江夏碧認為，克萊亞在台灣經過了二十年市場考驗，「體質已經很穩定，下一步應該要跨入海外市場，同時拓展年輕客群。」為 此，紡拓會派出服裝設計背景的同仁，與克萊亞團隊一同開發三十五歲以下的年輕商品，加強門市內的產品區隔，「這也是為了進軍國際做準備。」江夏碧表示，克 萊亞布局年輕商品的策略，已提高了單點年平均營業額約一千萬元。

在紡拓會協助下，克萊亞一四年進駐了中國廣州王府井百貨，另在深圳與珠海成立專門店，但到異鄉做生意並不容易，林志杰說：「中國景氣真的很差，內需極度緊縮，一五年就沒繼續拓點。」在不熟悉的地盤，克萊亞選擇審慎以對。

「做品牌就像挖礦，想往深處挖，旁邊必須鞏固坑洞才行。」這是林志杰、蔡麗玉夫妻檔二十年來的心得，篤信基督教的兩人，從《聖經》中取了「克萊亞」一詞，意為「在一片平坦之地中的突出」，能不能將「突出」延伸至對岸，就看他們怎麼鞏固新的礦坑了。

撰文 / 鄧　寧

中國正積極購併國外能源資產，目的是打造跨區域的綠色超級電網，讓電力的供給將不再受到晝夜、氣候的限制。

中國的國家電網公司是世

界目前最大的電力公

司，近年不停進行海外市場的購併策略.如彭博新聞的報導，該公司正「積極地在競標」澳洲境內的能源資產，希望能將這些資產加到其境外能源資產組合裡。國家電綱目前累計的跨國購併已遍及義大利、巴西及菲律賓。然而，目標不是僅有投資這　簡單。國家電網的董事長劉振亞有個計畫，他相信透過這個計畫，能在二0五0年前暫緩全球暖化、提供百萬工作機會。

他的點子是連接這些電

網，與現有其他電網結合成一個全球性的能源網際網路。這個網路可以從北極的風力發電機，或非洲沙漠的太陽能板汲取電力，再將電源分配到全世界。除了這些優點，劉振亞並指出，這系統能讓世界回歸藍天綠地，使全人類團結成一個「命運共同體」的社群。

挾巨資圖改變電源供應

當然，這是個瘋狂的點子。幸好是由世界最大的電力公司董事長來談全球能源網際網路的概念，如果今天是其他人來提出類似的想法，大概沒有辦法引起社會太多關注。此外，國家電網在去年就賺了將近五百億美元，深不見底的口袋，也給了這家公司在操作國際能源議題上具備政治優勢。

去年九月，在中國國家主席習近平公開呼籲建立一個全球性的能源網路前，某些引領國際能源發展趨勢的研究機構——包括美國阿貢國家實驗室和愛迪生電氣協會等——就已在相關研討會中討論過，如何建立全球能源網路的相關議題。無論這個能源網路最後到底建不建得成，隱含在這個大計畫背後的技術，注定將改變人類製造與傳輸電力的方武。

這個電力「超級電網」的

概念，最早可以追溯到二十世紀的七0年代，當高壓直流供電技術首度被開發出來時。比起採用交流輸電的傳統供電系統，高壓直流在遠距離供電上的電力消耗相對較小。

在北美，高壓直流供電技術迄今仍用得不多。但在發展中國家，如果電力來源距離終端使用者較遠，例如水力發電的水壩，這個技術就十分常見。以中國為例，中國是全世界用電最多的國家，僅在一四年，中國政府就花費了將近六五0億美元的預算來升級高壓電纜，以連接位處偏僻的風力發電與發展快速的沿海城市。

某種程度上看來，電網延伸到跨越國界似乎是種自然演變，隨著時間增加漸漸發展。

大約在十年前，曾有個德國集團提出Desertec的計畫;一個將太陽能發電從非洲傳輸到歐洲的電網。隨後在二一年時，日本軟銀董事長孫正義也提出了「亞洲超級電網」的構想，

要從蒙古的巨型

風力發電廠，供

電到韓國、日

本、中國或俄羅

斯等國家。四月梢早時，國家電

網更正武宣布與

軟銀、韓國電力

公司和羅塞蒂電

力(屬俄羅斯)

等企業一同合

作，以研究跨國

電網系統的可行

性。

上述這些計

畫對風能或太陽

能發電來說都是

利多。但基於計

畫所設想的電網

多屬區域性，因此仍將受限於綠色能源的不確定性。

理論上，若能把兩極與赤道問的綠色能源發電廠都連結起來，這個全球能源的網際網路就能解決這些計畫不確定性的問題。計畫若成功，在全球能源網際網路互聯的情況下，沒有太陽日落的問題;不管是白天還是晚上，多雲或晴朗，電力都將源源不絕地運轉。

有障礙難統合、成本高

最大的問題，應是如何管理這個系統。在劉振亞的著作《全球能源網際網路》裡有提到一個概念：在這個系統裡，電力的分配不會採用集中管理分配的模武。正好相反，理想的電網運作方式會像網際網路一樣，智慧性地把電力送到需要的地方。電力的分配隨著地球自轉，自動將電供給白天時用電需求高峰的區域。

技術上，這個願景是可行的。相較過去，現在電力的傳輸都更無遠弗屆，更不用說已接近成熟的智慧電網技術。然而劉的願景仍須面對許多地緣政治阻凝的挑戰。以日本為例，日本的法律就禁止從國外進口電力到國內使用。同樣地，中國也得說服控制極圈的國家，開放國土讓中國能源進駐，這似乎也不易達成。

除此之外，執行上還有成本的問題。為建立起這個全球性的能源網際網路，國家電網預估總花費將超過五十兆美元。計畫裡跨國際的購併時程也必定得耗時數十年以上。在這個短視近利、各國國家主義甚囂塵上的年代，計畫執行的可能性又顯得更遙遠了。

儘管如此，我們沒有理由澆熄劉振亞的熱情。雖然這個超級電網可能永遠無法建成，但區域性電網的未來發展肯定是成長的。例如美國，美國政府才剛開始更新國內的老舊電網，現在正是開始發展互聯電網、主導美洲區域電網開發的奸時機。也許這是少數幾個值得山寨的中國好點子。