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郭台銘:高薪代工業是破壞式創新

2010-6-14  商業周刊
 
 
 

郭台銘恐怕從沒想到,代工一支手 機,會讓鴻海貼上「血汗工廠」的惡名,引發員工跳樓的連鎖效應。

美國時間六月七日上午十點,蘋果(Apple)執行長賈伯斯(Steve Jobs)在舊金山公布最新iPhone 4G的八個小時後,輪到鴻海精密董事長郭台銘登場。

這一天,是鴻海一年一度的股東會。為蘋果獨家 代工iPhone 4G的鴻海沒有受惠這個利多,在外資不斷的賣超下,股價跌至一百一十一‧五元(六月八日收盤價),創下九個月來的新低價位。

時 間拉回去年七月十七日,鴻海旗下轉投資的富士康一名員工因為弄丟了iPhone 4G原型機,據傳因為壓力過大而跳樓輕生,讓富士康首度遭外界貼上「血汗工廠」之名。現在,iPhone 4G正式推出,富士康上半年連續出現十二個員工跳樓自殺。

這十二條生命,讓鴻海市值在四月底的高峰至今,蒸發三千億元。鴻海超過三十萬名股 東都在看,郭台銘會端出什麼樣的解決方案,如何撕掉血汗工廠的標籤?

六月六日,距離鴻海股東會只剩下兩天不到的時間,郭台銘出手了。

他 發出聲明,表示自今年十月一日起,富士康深圳各廠區的作業員或組長,經過三個月的工作考核,標準薪資還可以再往上調升到每月人民幣兩千元。

不 到一個星期前,郭台銘才將富士康深圳廠區員工薪資調漲約三成,一個基層作業員,每個月的起薪由人民幣九百元提高到人民幣一千二百元。當時外資評估,這一來 將增加新台幣一百零八億元的人事費用,影響鴻海今年獲利的七%至一○%。

外資分析師因應前一次富士康調薪寫出來的報告,都還是燙的,郭台銘 隨即又宣布第二次調薪,幅度比前一次更大。對於鴻海營運的衝擊,目前無法精準預估;但有六家外資券商因此下修鴻海目標價,連帶讓鴻海家族的股價一片綠油 油。

過去兩個月,因為員工跳樓事件,每天平均睡覺不到四小時的郭台銘說,「我很怕半夜接到電話!」

郭台銘這時卻出乎意料的二 度大手筆加薪,是他向員工跳樓的壓力屈服了嗎?

這個令外界感到震撼的加薪動作,卻是郭台銘想了三天三夜,所得到的答案。他說,加薪與員工跳 樓是兩件事,「這些讓我們想到是到了一個階段,整個結構性的轉變,那我們到底要做一個follower(跟隨者),還是要做一個破壞式的創新?」

郭 台銘調高富士康薪資的「破壞式創新」,正是一個面臨中國社會結構改變與經濟轉型,更是解決外界對富士康血汗工廠負面觀感的釜底抽薪之計。

郭 台銘這三天三夜裡,所想出來的「破壞式創新」,將引導出鴻海未來發展的轉型方向,同時引發中國代工業全面加薪的蝴蝶效應。郭台銘究竟看到中國代工業面臨什 麼困境?他又要如何突圍?以下是股東會與媒體問答實況摘要:

談員工自殺效應 和工作壓力無關,是受媒體影響

在龍華廠四十四萬 九千九百八十八位,都在同樣工作條件下,為何唯獨這十二位,其中六位集中在五月一日到五月十二日(此處為口誤,實際為整個五月份),這是媒體的維特效應 (編按:媒體或媒介對引發自殺行為的影響力)造成的。經過我們的努力,我們救了幾起員工的生命,我們去辦街舞的活動,工作人員看到一個員工在哭,通報關愛 中心,他因此沒有往生,我們把他的遺書公布在這裡。

他跟家裡不和,告訴他父母親,你們最起碼可以拿到一筆撫卹金,所以後來我們停止發放撫卹 金,以免造成鼓勵效果,我們願意從協助研究,真相調查的角度,邀請心理專家參與調查,結果沒有一例和工作壓力有關。

這六例本身就有自殺傾 向、自殺基因,媒體一報就推波助瀾,就像之前倪敏然、張國榮的效應,和工作壓力無關。大陸媒體報導大陸重性精神病患有一千六百萬人,我們統計數字會遠高於 這個數字,每個生命都是寶貴的,不管他有沒有生病。

談員工權利 把照顧員工的功能還給政府

我們提供生活三餐、宿舍、醫院、娛 樂生活,我們是個企業型的社會,擔負社會的責任,但那是七○年代的想法,現在九○年代,做法不一樣,所以我們要把責任還給政府,有問題的話,我們交給醫療 機構處理,不是我們自己處理。

以前員工的工作權、生活權、醫療權、感情權、娛樂權都要我們照顧,現在我們要把社會功能還給政府。所有宿舍還 給社會,由政府接管,讓政府運作,我們照顧他兩餐,我們管不了他的感情。我們非常痛惜,最後幾例媒體推波助瀾,讓我們措手不及,但我們進去之後,救了數十 例的生命。

我們把員工五十個人編成一組,編成相親相愛網,舉辦活動,提供薪水。大陸新生代要的不是只有工作,還有娛樂、感情,但我們會把這 個問題交給政府,這是歷史過程中造成的改變,這個責任我們交給政府。

談血汗工廠 加班符合標準,轉型無人化工廠

勞動合同法裡 有五種保險,兩種年金,本來在○九年就要實施,這件事早晚都要出來,工資上漲是遲早的事,問題是你怎麼利用這次工資上升,找到更好的人,提升你的核心競爭 力,讓成本上升造成人才聚集效應,提升你的效率和核心競爭力,讓你從量的增加,變成質的提昇。我們這次不叫專案,叫愛心平安工程。

我不承認 我們是血汗工廠,在這方面,我們是符合世界一流的標準,有很多員工要加班,這次農曆過年,有很多人不願意回去,二月份(過年時),不回去一天算三倍薪水, 這兩個禮拜,他留下來賺錢。二月份工時比較短,加班的工時就很高的。(編按:因為二月工作天數少,導致加班時數變多)

我們問員工,不讓他加 班,八○%以上的員工是希望加班的,你薪資提高,加班費還是要的,對企業也有好處。我一個宿舍,一個人只做八小時,那幾十萬人在街上閒逛,也是造成社會問 題,我們一定限制加班每天不會超過三個小時。

有人說,不是血汗工廠你為什麼要轉型,沒有錯,我們要把單調、單純、附加價值不大的工作,用機 械取代,這是我們的強項,我們做很多年了。我們可以做到無人化的工廠。

之前我們展示過我們的無人工廠,我們最好是人拿掉,不要開燈,就可以 生產,我們在這方面加速進行,在這時候我們需要人力素質要提升,這個時候我們會需要管設備的人,做軟體的人。

談二度加薪 富士康付得起高工資

在廣東發生的不是只有我們一家,這是蝴蝶效應,很快會在全中國、昆山發生。

這一次是兩件事情,因為發生時 間很短,大家又把它湊在一起,往生十二位同仁,沒有一件是因為薪水問題抗議而自殺身亡,我跟中央調查組來也講,沒有一件是因為工作或薪水造成,有的因為是 撫恤金,不能說沒有因為錢。

可是我們為什麼調薪水?因為剛剛講產業結構調整,將來流水線的作業員會急速減少,自動化、無人化工廠,連燈都不 開的。

我們很多自動化,人是排放二氧化碳很多的,這我們要大量用自動化、機械人、合理化、效率化的生產,要大量的基礎設備操作人力,而不是 組裝人力,所以必須把員工素質大量提升。

過去對薪水,政府公布的最低工資,我們就高一點點,可是我們有另外伙食費,我們包吃、住,如果待遇 低,為什麼我們沒有缺工過?

這一點我們要調整,調整到我們不是只做基本工資,在任何地區,要做合理化、甚至工資最高的前幾位。

現 在只是在深圳,馬上在其他地方,要看不同指數,但是富士康一定會做當地工資最高的,以全世界的企業一起來比,我們要做前面的第一級,不是像過去只是 follow最低工資。

這次改變觀念,把很多事情提升,付給這些基層的員工跟作業員,跟世界上來比,台灣公司負得起工資,是全球的工資,可 以在相同對等條件下,付得起同業、同行,甚至類似的,我們付得起最高標準工資,證明我們有競爭力。

證明鴻海不是賺壓榨勞工薪水賺的錢,希望 股東給我們一些鼓勵(與會者鼓掌),不是只給基本薪資,我們要找到一流的人才。

談未來方向 從製造到銷售要垂直整合

中國從世 界工廠變世界市場,市場這塊我們絕對不會放棄,我們怎麼面對九○年代的員工。他們要什麼環境?腦筋想什麼?進入就業市場適應新的文化,經驗就是時間跟金 錢,我這次學到人生最寶貴的經驗,結構改變過程中我們沒有細微注意這個事情。第一跳、第二跳我就應該注意,直到第五跳,這是我的失職。第六跳以後,媒體報 導就止不住。

人要有牽掛、有希望、有未來,兩岸三地都會做,不管中國、台灣的賣場,我們會開始,我們有很多做事的人,盡量推這個事情,工作 滿五年回去家鄉,每個地方都會讓他回家,讓他創業,自己當老闆,從生產線到直接賣,從頭做到尾的垂直整合。

我們有贏的優勢,有別人具備不到 的條件,而且全中國每個地方都有工廠,電子產品有它的產品管理、運費要節省少到多少,全中國會在很多地方蓋很多電視機最後的組裝廠……。但我們有信心,轉 成一部分內銷、外銷(編按:指富士康製造電子產品內外銷比率)各五○%、五○%,是我們的方向。

延伸閱讀:加薪三大疑問,郭台銘講清楚

一、 基本薪資加到人民幣兩千元對整體營運的衝擊?

全年,到底是會不會完全cover(彌補)回來,要看訂單景氣的狀況。這樣的調整,中長期絕對 是有利,短期,三到六個月、甚至是九個月,過渡期會有一個影響,可是你說影響會吃掉多少獲利能力,那,太小看我們鴻海。我們有很多零組件的作業員,他的薪 資老早就超過那個,做一個模具工怎麼會只有兩千塊,怎麼可能?精密的射出成型、精密的沖壓,他老早薪水就不只超過這個。

二、有多少員工將會 被加薪?

Impact(影響)不是四十五萬人都有這個impact,為什麼要優先做?我們要轉變,我們要開始,要告訴所有客戶、股東,再不 能依賴,這是個分水嶺。如果全世界大、中、小廠薪資都提高,誰能勝出,就看技術跟管理能力,水漲船高,絕對不是鴻海一家的問題。

但這次考核 方向(指十月後加薪到人民幣兩千元)會有點不一樣,大部分的員工,應該在八、九成以上,都可以「適應」這個考核,甚至超過九成都可以符合這個標準,一方面 施以教育,這三個月給我們準備,希望到十月份旺季來臨時我們能夠衝刺,假設這是增加支出,希望從提升的效率中,把我們的利潤,用不同的科學手法,把利潤給 顯現出來,這個正在努力。

三、談外資下修股價?

我絕不為我自己的股價抱屈,或喊冤,甚至於,因為我認為,只要公司經營團隊健 全,公司產品項目、鴻海公司的技術能力都存在,鴻海公司要賠錢還滿困難的。

我不為股價叫屈,我只是說,對一些沒有看清楚問題的人,感到惋 惜,我認為他們沒有看清楚問題,他們要賣,他們自己的問題,有信心的人買,沒信心的人就賣,這是信心度的問題。

我相信,聰明的人,會視時機 入股。



郭臺 臺銘 高薪 工業 破壞 創新
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創造人氣品迎戰價格破壞

2011-3-14  TWM




Q:在北市公館商圈開咖啡店,提 供原本在東區開店一樣的高品質精緻咖啡,但因消費客層屬性不同,學生為主的消費群對咖啡品質較不講究,附近的連鎖咖啡店和便利商店,又動輒祭出買一送一促 銷優惠,搶走不少客人,我該如何穩住並進一步開拓客源?(挪威森林咖啡館高店長問)

A:有句話說:「戰士沒有選擇戰場的權利。」依你所處的經營區域來看,大半客源是學生、通勤族,選擇在消費者結構如此的商圈經營,就要有面對價格競爭的心 理準備。首先要拋開的是,過去在東區鎖定上班族、商務人士為主的利基市場(niche market)經營思考,選擇貼近大眾市場(mass market),做年輕消費族群的生意,贏面比較大。

既然切入的是大眾市場,就不能避開便利商店和連鎖咖啡店的價格巷戰,但你沒有跟著玩價格戰的本錢,面對便利商店策略性的低價搶客,不要說是個人咖啡店,就 連擁有跨國資本的麥當勞,也玩不起便利商店發動的價格戰。

十多年前,日本麥當勞迎戰便利商店漢堡,廣設小型門市推出低價商品搶市占率,最後雖衝高營收但獲利未見起色,更因此失去美式餐廳獨特性,付出品牌特色遭稀 釋的巨大代價,成為全球麥當勞經營的負面教材,這個慘痛經驗,帶給麥當勞的教訓是,面對價格破壞,更要回到自己的戰場!

回到你的個性咖啡館戰場,鎖定大眾市場卻又要拒絕價格戰,想存活只有一途──讓你的店始終維持高人氣,因為,對門市來說,排隊等待的顧客,永遠是最棒的裝 飾物。

根據統計,國人六成的咖啡消費是來自早餐時段,另一個咖啡消費高峰則是下午茶;盤點你的菜單,重新組合尖峰時段的商品,不管是現烤鬆餅還是限量風味點心, 設計出一套質或量上,可以和便利商店正面交手的新產品,短期內把人氣聚起來。

別忘了,你的店是老資格的在地咖啡館,知名度是最重要的無形資產,運用心理學「越熟悉、越喜歡」的人際吸引法則,趁這回反守為攻之際,提高顧客回籠與再次 上門頻率,增加對這家店產生好感的機會。這時,就算犧牲利潤也值得,因這並非無謂的價格犧牲打,而是讓生意回到正向循環軌道上,最有力的啟動馬達。

店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw


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破壞九肚山 左丁山

2011-7-10  NM




 

九肚山係新界最 著名豪宅地段,樓價零舍貴過人,貴起嚟係有理由嘅,與其他新界豪宅獨立屋相比,九肚山勝過康樂園及大埔一帶,數吓手指就有幾個優勝之處:(一)最接近市 區,尤其是尖山隧道開放啟用後,從九肚山揸車出市區就有四條隧道及大埔道可揀,唔怕獅隧塞車,由九肚山到國金四季酒店,只需二十分鐘;(二)落咗九肚山就 好快到馬會會所及馬場,方便之至;(三)位於山上,冇巴士行走,最為寧靜;(四)因位於山峯,空氣較佳,比較凉快,山邊有吐露港景色。

唔係為九肚山賣廣告,左丁山自從錯失一次極低價買入九肚山獨立屋嘅機會之後,蘇州過後冇艇搭,已不敢奢望搬上山,但特區政府嘅地政規劃確係令人喪氣,都唔知搞乜鬼,唔通啲問責局長輪流發儍,卒之輪到好打得嘅發展局長林鄭月娥?

地 政總署宣佈八月九日賣九肚山一幅地皮(住宅乙類),有二十四萬八千幾平方呎,地積比率四點一五六倍,可建樓面面積一百○三萬一千幾平方呎,但有特別條件, 就係限建至少九百七十個單位。嘩,九肚山係低密度住宅區,以獨立屋為主,點解突然間有一幅地皮要興建高樓大廈,與整個地區環境不協調,兼且可能有「屏風樓 效應」?傳媒界朋友陸振球在佢嘅明報專欄(七月四日)講得啱:大約每個單位二千呎,可建五百個單位,必定要建九百七十個單位嘅住宅嘅話,平均面積得番 1063平方呎,大過沙田第一城嘅大單位1018呎多啲啲,仲細過駿景園啲千一呎、千二呎,如果發展商將一啲單位計劃成特大特色單位三千零呎嘅話,餘下單 位咪得八百呎?點講得上係九肚山豪宅呀?

 

九肚山勝在冇巴士,如有大量中產入住,交通道路不勝負荷,將導致下山環迴處交通擠 塞(依家就好暢順),連累埋駿景園,加上人多咗就影響環境,九肚山嘅樓價難保唔會下跌!發展局做乜規劃呀?無端端將一個好住豪宅區加以破壞,如內有政治理 由,不如下次將山頂地皮限建最少一千個單位啦!林鄭局長大概認為九肚山有錢人唔會、唔敢上街示威抗議,又一定唔會瞓街阻止,㩒得就㩒嘞!


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奢侈品觸「電」陣痛:被破壞的經營秩序

http://news.imeigu.com/a/1313190481930.html

孫伶 黃潔瓊

7月20日,歐米茄狀告淘寶案在北京開庭審理。

歐米茄要求淘寶網設立價格過濾機制,封殺淘寶網上售價7500元以下的手錶,淘寶網方面表示不接受這一要求。於是歐米茄一紙訴狀將矛盾付諸法庭。

如果說歐米茄此舉意在「打假」,消除淘寶上的假冒偽劣腕錶,那麼此前鬧得沸沸揚揚的天梭與噹噹網之戰,則是時尚品牌為維護傳統渠道而進行的「渠道之爭」。

「天梭從未授權噹噹網銷售天梭產品,對噹噹網所銷售的帶有天梭商標的產品的法律責任,應由噹噹網獨自承擔。」當天梭與「當當」之爭上升至「法律議 程」,天梭中國表示,對任何侵犯天梭商標或商譽的行為,天梭都將採取必要的法律行動。此件事情的起因是,噹噹網不久前推出「父親節七五折銷售天梭表活 動」,天梭緊隨其後發出聲明:噹噹網上的天梭表未經授權,非天梭不提供售後服務。其動作的實質是渠道利潤保護問題。

品牌最近有點煩

對許多奢侈品而言,B2C網站的存在是一件惱人的事。而對於電子商務帶來的種種不便,大部分時尚品牌和奢侈品牌都選擇三緘其口。

曾經一度被時尚消費者們看好的新渠道——網絡銷售平台,在中國經過初期發展後,暴露出種種問題,成為讓品牌頭疼的灰色地帶。北京大學奢侈品管理項目總監嚴駿曾經對媒體表示,對許多奢侈品而言,B2C網站的存在是一件惱人的事。

「事實上,『非銷售授權的零售商進行經銷』這種現象在中國零售業內很普遍,尤其是在電子商務中。」劉頌身為一家新加坡腕錶品牌的中國宣傳代表,直言 電商與品牌之間的矛盾。他認為,品牌需要平衡傳統渠道和電子商務渠道間商務的利益均衡,一般會對產品進行統一的定價,並使兩者的最低售價統一為某折扣。倘 若有經銷商的售價低於這個既定折扣,此舉必然擾亂品牌精心佈局的渠道和銷售秩序。這是天梭無法對噹噹釋懷的主要原因。

本報為此聯繫時尚品牌天梭進行採訪,但對方官方回應「此次採訪無法參加」。

和天梭一樣,對於電子商務帶來的種種不便,大部分時尚品牌和奢侈品牌都三緘其口。

基於目前和未來幾年中國奢侈品消費的迅猛發展,大部分電子商務都希望能夠做時尚大牌的生意。就連在網上賣書和賣家電起家的噹噹網和京東商城,也已將售價從幾千與到幾萬元不等的天梭、歐米茄手錶擺上架。

「相比電商們的積極,品牌們的表現顯得很遲緩。因為難以平衡線上線下的利益,許多時尚或奢侈品牌目前還不願向電商正式授權銷售。」劉頌說,「大量未授權的產品已經出現在中國的各種電商平台,未來雙方的矛盾還有可能繼續激化。」

電商賭博價格戰

一場關於時尚產品和奢侈品的價格戰在不同的電子商務網站中硝煙瀰漫,消費者樂於取其低價者,不同的定價卻讓品牌感覺「傷不起」。

「由於在網絡上消費沒有地域限制。一些網站對同一品牌統一產品的定價應該是基本一致,但是會有很多的其他原因例如會有不同級別的代理商甚至是個人使 得參差不齊的價格同時出現。」身為最早一批接觸互聯網的專業諮詢公司艾瑞集團總裁楊偉慶(微博),2010年8月入選首批北京電子商務專家委員會。在他看 來,線下產品並無多大差異,但是網上商品沒有那麼簡單,例如化妝品規格、保質期等,都會使得線上產品價格出現巨大差異。「大部分的產品是正規的,但是也不 排除有其他非正常渠道。」

「網站以低價取勝,一旦規模擴大,必將衝擊品牌門店的產品銷售,整個渠道的價格體系因而被攪亂。」劉頌認為,「但這又很難控制。目前雖然時尚品牌們 都在中國陸續收回代理權,但仍有很多代理存在,尤其是在鐘錶行業,品牌很難控制他們中沒人向電子商務經銷商供貨,以品牌不願意看到的價格。」

上海的年輕白領張婕是位「時尚粉絲」。7年前,她第一次在籬笆論壇通過代購方式購買了一隻Vivienne Westwood帆布大包後,便成了網上代購的忠實擁護者。「上次Gucci官網上的旅行袋打折,只需要2900人民幣,加上代購費10%和一百多元的快 遞費,總價才3000多。在網上找代購商購買,比國內專櫃便宜很多。」她對記者說。

像張婕這樣的消費者不在少數。正是這些消費者對「非授權」電子商務渠道的追捧,讓品牌感到了威脅。「由於線上產品的差異性與竄貨的現象,有來自不同 區域的貨物,這也會對一些傳統零售渠道已經非常規整成熟的品牌受到一些衝擊。」楊偉慶表示這將會對奢侈品牌在國內的銷售形成一定的影響與壓力。

「品牌為了努力維護好自己的形象,對分銷系統進行了嚴格的控制。但是也有些品牌沒有很好的掌控分銷渠道,分銷範圍更加大,因此消費者可能會從不同的 渠道購得該品牌的商品,同一種商品也會有很大的價格差異。大多數的奢侈品牌在亞洲只在商場裡銷售他們的商品。像在中國、包括很多其他國家,因為有很多的假 貨在市面上流通。」楊偉慶對記者說,「雖然電子商務對品牌來說是一個必然趨勢。但是不同的品牌有不同的思路和不同的體驗,一些沒有定期折扣活動的品牌,類 似LV就不會利用網絡平台來銷售,因為對他們來說沒有折扣的銷售在網絡上根本沒有優勢。」

被破壞的經營秩序

過濫的電子商務還打亂了奢侈品的經營秩序。這讓那些曾經看好中國網絡消費渠道的品牌們也遲遲不敢「下水」。

除了在網絡上層出不窮的假貨,電子商務的競爭性銷售還將破壞奢侈品牌苦心經營的「尊貴與私密」的神秘面紗,這讓品牌們很難接受。

奢侈品觸「電」陣痛

「對網站來說,與品牌的合作關係是第一的。我們消耗了大量的時間和精力去說服品牌與我們合作,我們與1000多個品牌打交道,目前為止只有280個 品牌在中國與我們合作。」已經取得很多品牌官方授權而進行網絡銷售的時尚購物網站魅力惠總裁Thibault Villet說道,「如今仍然有一些品牌不願意到網上開店,例如愛馬仕、香奈兒、LV。他們認為品牌歷史文化的傳承以及消費者服務的體驗只有在實體店裡面 獲得,電商與他們的策略不符。」

除此之外,Thibault Villet認為魅力惠在與品牌的合作中也存在著很多其他問題。「我們是限時搶購制的網站。因為品牌的供貨量不夠,我們往往沒有足夠的商品庫存提供給消費 者。還有一些品牌並不願意給出太大的折扣。官方授權使我們取得了消費者的信任,但也使得品牌控制了與我們的合作範圍,以及折扣的尺度。」

售後服務是電子商務給品牌經營帶來的另一個問題。「官方的產品定價反映了品牌的售後成本。對於授權渠道,品牌可以把這部分成本加入售價。但對那些折扣過低的非授權產品,即使是正品,品牌也不願意提供售後服務,他們害怕『吃虧』。」劉頌認為。

環境因素也是很多大牌遲遲不肯試水中國網絡平台的原因。「他們並不想與亂七八糟的品牌魚龍混雜。對品牌來說,首先是對網站的信任——信任其經營管理、行業背景和清晰的零售監控;第二是網站對於品牌形象的詮釋。」Thibault Villet如是說。

不同銷售渠道的貨品要面對產品質量保障和售後服務等各種問題。從這個角度來說,樂於取其低價者的消費者也不再是奢侈品價格戰中的受益者,將面臨很多購買風險。

「國家要有一定的機制對消費者進行保護,還應有行業內第三方等等,來保證用戶。不然,消費者的售後問題,假貨問題,還有消費體驗遭受損害等問題都將層出不窮。」楊偉慶指出,「我們曾發佈中國電商的產業報告,行業指數等等。以後也會有一些針對奢侈品電商的報告出來。」

儘管存在的問題多多,Thibault Villet仍認為中國的電商成熟只是時間問題。在他看來,以後的網絡零售就像是如今的蘋果體驗商店,「人們去實體店體驗商品,然後回到家網上訂購。在未來的5到10年,線上線下的零售會更加規範,消費者也會更加成熟。」

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破壞式創新大師 來台投資小網站

2012-2-6  TCW




提出破壞式創新 (Disruptive Innovation,編按:指後進者以顛覆市場規則的創新,改變了大者恆大的市場限制)理論的大師克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen),怎麼會到台灣投資一群來自彰化的七年級生,而且,他們還是「做餐廳」生意的?

關鍵,就是結合虛擬與實體的破壞式創新趨勢。

走進易訂網(Eztable)辦公室,由陳翰林等四位七年級生創立的線上餐廳網路訂位公司,牆上滿是卡通塗鴉和標語,難以想像,這就是哈佛商學院教授, 《富比世》(Forbes)雜誌報導中,被票選為「世界最有影響力的商業思想家」克雷頓.克里斯汀生,在大中華區唯一指名投資的新創公司。

虛實整合成趨勢!易訂網淨利率高達三成

克雷頓.克里斯汀生會透過旗下的Rose Park Advisors投資基金投資這家公司,是因為它成功搭起實體與虛擬世界的橋。他接受本刊專訪時則表示,O2O(online to offline,線上與線下連結)的趨勢,是破壞式創新的最佳舞台。

所有人都知道,網路是大勢所趨。只是,「各個產業都想走向線上,有太多的障礙出現了,」克里斯汀生觀察。

先以美國擁有三分之一市占的電子產品零售商BEST BUY與美國電子商務網站亞馬遜(Amazon)的對抗為例。

現在,消費者在BEST BUY的賣場逛街,決定要購買的產品後,卻透過智慧型手機可直接上亞馬遜網站比價,在實體店面、大量的店員雇用和訓練成本拖累下,最後結果是BEST BUY的價格沒有競爭力,只能淪為網購商的展示間。

雖然,BEST BUY決心跨足電子商務。但去年耶誕節的消費旺季,擁有大量實體店面的BEST BUY,不但沒有發揮優勢,反而因為庫存管理、訂單處理問題,而在耶誕節前夕,公告將取消大筆訂單,引來大量罵名,同時,亞馬遜卻創了歷年同期最大交易 量。

至去年十一月底,BEST BUY的淨利總計下滑近三成,去年市值從一百七十億美元跌到九十億美元。市場的不看好,美國各大媒體直指其在虛實整合的布局失敗,就是主因之一。

鏡頭拉回易訂網的辦公室,他們,就是找到把實體與虛擬平台整合的鑰匙,所以大贏。

易訂網○八年底創立至今,三年多的時間,從當時連餐廳業者都覺得多餘的網路訂位服務,如今成為四百家中高階餐廳、飯店的長期合作夥伴,年營收二千八百萬 元,淨利率兩成到三成。

他們讓餐廳利潤不縮水反拉高客人來店消費金額

「他們切入市場方式,和近期快速成長,完全符合破壞式創新理論,」Rose Park Advisors投資基金經理人麥特.克里斯汀生(Matt Christensen)說。

易訂網表面上只是讓消費者透過網路可以訂餐廳,但,他們卻改變下述遊戲規則。 讓網路業者做訂位服務,會讓餐廳利潤被抽成縮水?錯!

陳翰林以一家高檔素食餐廳為例,三種價格帶本來以最低價一千三百元為大宗,但易訂網在網路上提供獨家優惠,讓會員線上預付一千三百元套餐價格,現場能折抵 一千五百元,活動結束後發現,一千八百元的套餐銷售反成了大宗,「十個人裡有三個人會加購(三百元)!」

易訂網的服務提早確認了當天的消費額,又提高了每位客人的來店消費,漂亮的成績單,提高餐廳合作意願,採用更多服務,讓易訂網平均與一家店的合作收入,從 一千元開始,如今已突破八萬元。

他們做大訂位商機電信商、發卡銀行搶合作 做餐廳訂位服務的餅太小,成長幅度有限?錯!

易訂網的成功,其實還引來國內主要電信商、發卡銀行搶著合作。

消費者透過易訂網線上刷卡方式向餐廳訂位,銀行不只能保證行銷費用的效果,跟易訂網合作的中高階餐廳,還能給高消費卡友獨家的餐廳訂位服務,這讓銀行卡友 向心力更高,創造三贏的效果。

中高階餐廳往往一位難求,易訂網卻能說服它們,攜其與異業合作,關鍵在於易訂網打破了過去餐廳訂位的規則。

以往,在春節除夕假期,這是很特別的時段,客人可能很多,但,也罕有隨機式的客人會上門。餐廳對於要不要開放消費者訂位,只有要與不要兩種選擇。有把握 的,讓客人在現場等,但也可能等不到人。沒把握的,承擔了客人訂桌不到場的風險,賠上備料成本和推掉的客人。但,透過易訂網的服務,以全台近三十家分店的 石頭日式燒肉為例,他們對客人訂位一次收取一千元保證金,選擇開放訂位,對於備料和財務管理,都是加分。

可喜的是,未來世界將更容許破壞式創新存在,只要你有好的想法就有可能成為贏家,如易訂網的例子來說,一開始提出的訂位服務,只是比傳統的電話訂位,多了 社群評比、訂位優惠等特色。而當時,這對餐廳業者來說,服務並不起眼,甚至,連其他網路公司也看不上眼。

實體業者小心了!上億廣告,不如鄉民意見

但風險則是,你今日經營的實體事業,就算是一家小雜貨店,也可能因這趨勢而毀壞。

「這是實體業者要面對的自我革命。」網路家庭營運長謝振豐說。

聽來很誇張?據E-ICP東方消費者行銷資料庫統計,連較傳統的四十到四十九歲的消費者,對網路口碑的重視程度都有四四%,在網路上做消費決策的比率也已 過半。也就是說,你的服務再好,你有一半的客人最後都可能對你說:「我再想一下。」然後,他們回家後先上網。在社群網站上尋求意見,到BBS站詢問專家, 最後上網路購物平台進行比價,然後刷卡購買。

至此,品牌廠商在電視台大砸上億的廣告,可能還抵不過網路上「鄉民」們的消費意見,以擁有專業社群的美國最大電子商品購物網站新蛋網(New Egg)為例, 惠普(HP)的高階遊戲個人電腦Blackbird 002當時就選擇在新蛋網率先推出,有了專業口碑加持,三個月內,其銷量竟是Amazon和BEST BUY銷量總和的兩倍。

有趣的是,很多人自以為了解這股趨勢,並已起身而行,但走的都是老路,並未創造出破壞式創新的效果。

你,準備好正視這股創新風潮了嗎?

【延伸閱讀】虛實整合創業者,成功兩大關鍵

哈佛商學院教授克雷頓.克里斯汀生,一九九七年提出了破壞式創新,接受本刊專訪時,他對虛實整合潮流,有兩點提醒,因為這是很多人自以為走向網路,但卻未 有預期效果的關鍵。

一、「對抗不消費的消費者,永遠比對抗你的競爭者(其他企業)重要。」

「虛實整合的趨勢,雖然帶來了很多機會,但大部分都不符合破壞式創新的精神,」他解釋。如Groupon在全球帶起的團購浪潮,就是讓原本不進入網路廣告 市場的中小企業,也開始進行網路行銷,鼓勵網路上的消費者走進實體店面。「它拿到了Google都拿不到的廣告市場。」但其他後進者,卻一味的跟風,甚至 靠著更多折扣搶市,忘了自身服務的本意,帶來消費者權益受損、店家倒閉、團購網站泡沫化的下場。

二、「永遠要記得產品(或服務)要滿足的需求是什麼?」

以韓國Home Plus超市為例,實體門市出身,卻能大玩虛實應用,繼續發揮通路「用展示促使消費」功能,從實到虛都緊抓消費者荷包。

它在地鐵站設置「虛擬超市」,以圖片配上二維條碼展示,等車民眾只要用手機對準條碼,就能購買,半天後產品將直達你家。推出三個月,就讓Home Plus線上銷售額增加了一三○%。如此服務,也在去年八月攻進上海地鐵站及北京五百個公車站。


破壞 創新 大師 來臺 投資小 投資 網站
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一周狂銷六三○萬套 刷新電腦遊戲銷售紀錄 〈暗黑破壞神Ⅲ〉熱銷的祕密


2012-6-11  TWM




「請問,你打〈暗黑〉了嗎?」到底線上遊戲〈暗黑破壞神Ⅲ〉有什麼樣的魅力,在這個已經被〈魔獸世界〉、〈天堂〉等知名線上遊戲盤據,〈憤怒鳥〉等APP小遊戲又當道的時代還能引發熱潮?

撰文‧翁書婷

「還有賣︿暗黑Ⅲ﹀嗎?」凌晨三點,台北某家連鎖便利商店,小明眼神與聲音都流露著渴求,詢問店員,「對不起,已經賣完了!」店員無奈地搖搖頭,小明的臉 整個垮下來,因為從五月十五日凌晨零時遊戲上市開始,他已經打了三十多通詢問電話,確定進貨,然後騎著摩托車夜追物流車。

台北的小明,只是全球所有玩家的縮影,英國倫敦、美國紐約、韓國首爾各處都是買不到遊戲的玩家,買到的台灣玩家則大量湧入伺服器裡,造成大癱瘓。自從〈暗 黑破壞神Ⅲ〉上市,一套約一五○○新台幣,開賣二十四小時,全球賣掉三百萬套,一周內狂銷六三○萬套(最少九十四億新台幣),刷新電腦遊戲史上的銷售紀 錄。

玩家因童年回憶力挺

淒黑幽暗的恐怖煉獄、聲光乍現的兵器相接、靈空史詩般的音樂、玩家們從地獄開始拯救眾生,體驗置之死地而後生的快感。〈暗黑破壞神〉系列是一種可單人玩也 可多人連線的電腦遊戲,自從一九九六年發售第一代,二○○○年第二代,今年是第三代。由玩家飾演電玩裡頭的野蠻人、武僧、巫醫、巫師、惡魔獵人等角色,跳 入一場又一場機智反應與戰略策畫的緊張戰鬥中,玩家自行裝備自己,消滅故事裡頭的怪物,然後升級、賺錢、打裝備。

全球玩家的瘋狂,也讓〈暗黑Ⅲ〉形成特殊文化現象。網路出現「暗黑寡婦」一詞,形容因丈夫沉迷遊戲而遭冷落的老婆。在中國則因〈暗黑Ⅲ〉的官方審查沒有過 關,無法正式販賣,網購商城因此出現以「大波蘿第三代」代稱〈暗黑Ⅲ〉的賣家。台灣歌手嚴爵乾脆把它寫進一首歌詞,「一邊過帶一邊打怪,斧頭聲一起過進母 帶……應該專心但我上癮,應該配唱但我上癮。」有趣的是,不少玩家反映,「〈暗黑Ⅲ〉的系統、劇情、戰鬥模式和〈暗黑Ⅱ〉比較下,沒有創新特殊之處,但手 卻停不下來。」「現在的〈暗黑Ⅲ〉風潮,來自〈暗黑Ⅱ〉的光環……。談〈暗黑Ⅲ〉,一定先要談十二年前的〈暗黑Ⅱ〉,它盤據我的童年回憶。」一位〈暗黑〉 迷如此形容。原來,〈暗黑Ⅱ〉給玩家留下極好的印象,多年來未曾磨滅,「〈暗黑Ⅱ〉是遊戲中的經典,現在終於推出第三代,怎能不玩?」「〈暗黑Ⅱ〉有許多 創新設計和玩法,是當代電玩的先驅。」前任電玩國手,現任台灣電競聯盟賽評的張軒齊觀察。例如先前若要打鬥都會跳出視窗,然後開始你一拳、電腦一拳的回合 制,但〈暗黑Ⅱ〉擺脫視窗,獨創「即時戰鬥」,人物走一走就可以直接打鬥,「就像真的打架一樣。」而且遊戲裡頭的怪物、配備寶物會隨機變換,讓玩家猜不到 下一秒會有什麼出現,「而且就算已經破關,玩第二次、第N次也不一樣,讓人怎麼玩都玩不膩,也玩不透!」而一般的餡尚遊戲需要操作高達十幾個鍵盤按鍵,同 時搭配滑鼠,「〈暗黑〉用單手按滑鼠再加上四個按鍵也可以玩,容易上手,許多女生其他線上遊戲都沒玩過,就只玩〈暗黑Ⅱ〉。」交大傳播科技學系教授,本身 也是女性玩家的林日璇分析。加上〈暗黑Ⅱ〉用色大膽,畫風細膩,「半夜玩暗黑,還會被裡頭的怪物嚇到,風吹的時候,影子都還會搖動。」

台灣代理商嘗到甜頭

「〈暗黑Ⅱ〉一戰成名,電玩界爭相模仿,像︿天堂﹀就有暗黑的影子,因此舊玩家為重溫美好舊夢購買〈暗黑Ⅲ〉,新玩家則是在舊玩家的強力推薦下躍躍欲試。」一位遊戲界人士分析。

〈暗黑〉系列除本身光環外,暴雪公司(Blizzard)讓玩家忍耐十二年,才推出第三集也是熱潮主因。製作〈暗黑Ⅲ〉的是世界最大的線上遊戲公司動視暴 雪旗下子公司暴雪,它曾發行的作品包括〈魔獸世界〉、〈魔獸爭霸〉,〈星海爭霸〉、〈暗黑破壞神〉等知名線上遊戲。就像現在年輕人對蘋果產品的深深迷戀與 追逐,暴雪在線上遊戲玩家的心中也有如「遊戲界中的蘋果」。

但是蘋果年年推出新產品,暴雪卻是六到十年才推出一項產品。〈暗黑Ⅲ〉和第二代整整差十二年。暴雪研發總監Jay Wilson接受媒體訪問時就說,「品質至上,若趕著出〈暗黑Ⅲ〉而錯誤百出充滿BUG(電腦系統或程序中隱藏著的缺陷與問題),那對公司是很大傷害。」 雖然公司強調品質至上,但外界傳言是〈暗黑〉與〈暗黑Ⅱ〉製作人,人稱「暗黑之父」的北方暴雪副總裁Bill Roper,離開暴雪另組公司,暴雪流失重要大將,才讓〈暗黑Ⅲ〉延誤上市。

不管真相為何,暴雪的確吊足玩家胃口。而從暴雪過去的紀錄來看,讓玩家等待已是家常便飯,甚至會在測試後宣布停止發行。「之前有一款遊戲叫〈Ghost〉,遊戲都已開發完成,但測試時玩家不捧場,就完全丟到垃圾桶不推了。」張軒齊說。

〈暗黑Ⅲ〉推出後,台灣代理的智冠股價連番上漲,不過熱潮卻未榮耀暴雪母公司動視暴雪(Activision Blizzard)。五月十五日上市後,股價反而從十二.七八美元跌到六月初的十一.六五美元,有美國分析師因此認為「雖然〈暗黑Ⅲ〉風潮正熱,但卻不是 另一個嶄新系列,加上〈魔獸〉玩家日益縮減,暴雪正面臨自己打敗自己的困境。」

暴雪公司

成立:1991年(2007年12月,暴雪母公司與美國動視宣布合併組建成動視暴雪)

地點:美國加州

主要經營團隊:麥可.莫萊姆(執行長和聯合創始人)

知名作品:

年 遊戲名稱/英文原名 成績1996年 〈暗黑破壞神〉/〈Diablo〉 與〈暗黑破壞神Ⅱ〉合計1800萬套1998年 〈星海爭霸〉/〈StarCraft〉 銷售1100萬套2000年 〈暗黑破壞神Ⅱ〉/〈Diablo Ⅱ〉 與〈暗黑破壞神〉合計1800萬套2002年 〈魔獸爭霸Ⅲ:混亂之治〉/〈Warcraft Ⅲ:Reign of Chaos〉 無官方數據2003年 〈魔獸爭霸Ⅲ:寒冰霸權〉/〈WarcraftⅢ:The Frozen Throne〉 無官方數據2004年 〈魔獸世界/〈World of Warcraft〉 有效會員1020萬名2010年 星海爭霸Ⅱ:自由之翼〉/〈StarCraftⅡ:Wings of Liberty〉 上市三周內500萬套2012年 〈暗黑破壞神Ⅲ〉/〈DiabloⅢ〉 一周銷售630萬套

一周 周狂 狂銷 銷六 六三 萬套 刷新 電腦 遊戲 銷售 紀錄 暗黑 破壞 熱銷 的祕 祕密
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紅酒投資規則破壞者

http://magazine.caixin.com/2012-06-29/100405407_all.html

  中國人玩紅酒投資不過三四年時間,如今,很多人開始後悔了。

  杭州富隆酒窖負責人謝偉是期酒投資客中的「聰明人」。過去幾年,他在期酒上下了大本錢。2010年12月3日,就在很多中國人看好即將出爐的 2010年期酒價格之時,他卻逆市而動,將手頭所有期酒全部出貨。「當時連銀行都開始發行一年期的紅酒理財產品了,這足以說明市場過熱。」謝龍對財新記者 回憶稱,神態頗為自得。

  如今,對於很多當時高位入市投資2009年、2010年期酒的中國人來說,找人接盤成了最大難題。

  雖然迄今為止沒有任何機構能給出有關中國紅酒投資的規模,但業界普遍反映過去三年,正是來自中國的資金湧入國際紅酒市場,大幅推高了紅酒價格。 從2006年至2010年,紅酒投資指數幾次跑贏黃金指數,投資回報率達到30%。法國名莊拉菲各年份期酒價格翻了近8倍,現貨市場在各級經銷商不斷轉手 加價下,到消費者手中的價格也翻上了幾十倍。

  今年5月底的2011年期酒價格公佈出現戲劇化一幕。在香港亞太Vinexpo酒展的一次晚宴上,全場800多位賓客中很多人的手機同時響起,拉菲集團通過短信方式通知酒商和中介小拉菲和杜哈米隆古堡酒的價格,全場嘩然。

  雖然這兩種酒受年份影響小,但定價也意外地出現了下跌。尤其是這樣的價格發佈方式,令和法國名莊有多年生意往來的經銷商們都感覺太過傲慢。

  二三級的法國酒莊,這些年已被動輒買空整個酒莊的中國投資客們「燒暈了」。但幾大一級名莊仍試圖維持傳承百年的驕傲與矜持。他們不喜歡中國投機 客帶來的巨大的市場衝擊,他們想借葡萄品質較弱的2011年期酒,擠出市場投資泡沫。4月以來,法國波爾多各大名莊相繼發佈了2011年期酒價格,價格下 調幅度高達40%到50%,令中國紅酒投資界驚愕。實際上,預兆早已出現,自2011年中秋之後的紅酒現貨市場已開始悄然退燒,銷售下滑,價格緩降。

  紅酒投資泡沫將破的擔憂開始在業界流傳。各種「利空」分析出籠:紅酒投資缺乏退出機制、國內現貨交易受到假酒和走私酒雙重擠壓、期酒價格越來越 透明壓縮了部分投機者的利潤空間等等,這些早已存在的問題,過去被激情高漲的投資客們忽略。在中國的紅酒投資狂潮中,各類紅酒投資基金、理財產品和交易中 心紛紛進場,紅酒投資門檻一降再降。紅酒投資金融化正在醞釀著更大的風險。

  在過去幾年,大進大出的中國投資客,給人更多的印象是規則破壞者。「中國投資者剛接觸葡萄酒幾年,他們需要一個學習的過程,也是一個理性回歸的過程。」拉菲集團出口部總裁Michel Negrier在今年5月的中國記者見面會上對財新記者說。多位中國紅酒投資者稱,拉菲的言下之意很明顯,國際紅酒市場不歡迎盲目的「中國錢」,更不歡迎投機者。

無人接盤

  「只選名莊酒,買漲不買跌」被中國紅酒投資界奉為投資圭臬。然而,2011年名莊期酒價格一出,給早先火爆的市場當頭棒喝。北京年度葡萄酒俱樂 部營銷經理瞿暉回憶稱,2010年期酒發佈時,法國波爾多各大酒莊的期酒品嚐會上人滿為患,到了擠不進去的地步,其中,絕大多數是黑頭髮黃皮膚的中國人。 到2011年期酒品嚐會時,很多莊主卻發現門可羅雀。

  2011年波爾多地區葡萄成色一般,中國人對當年期酒價格回落有所預期,但意外的是價格下滑幅度之大。最受中國投資人追捧的波爾多五大名莊拉菲 (Lafite)、拉圖(Latour)、瑪哥(Margaux)、木桐(Mouton)和奧比安(Haut-Brion)的價格下跌近40%,下跌最嚴 重的是之前中國市場最火爆的拉菲系酒。其中,以中國為最大市場的小拉菲,2011年期酒一級市場價格在900元/瓶,而2010年、2009年的價格高達 1600元/瓶。

  波爾多一級名莊帕圖斯(Petrus)所屬公司JP莫意克中國區首席代表張言志對財新記者說,每一年的期酒是一個獨立的投資產品,其最終能否獲利取決於期酒變現貨後的差價。就目前期酒和現貨的差價而言,仍有利潤空間。

  「但中國人投資期酒就是只買漲不買跌,投機因素很大,」張言志說。2011年期酒相比2009年和2010年期酒更適合消費,但長線收藏價值較低,投資炒作的空間較小,令喜歡做短線的中國人不再趨之若鶩。

  包括張言志在內的多位業內人士指出,期酒投資在國內缺乏退出渠道,2009年和2010年的期酒基本屬於「有價無市」。瞿暉指出,她所在的年度 葡萄酒俱樂部主要針對高端消費人群。即便都是有錢人,他們對期酒的熱情也仍然有限,會員購買的期酒只佔其庫存的很小部分,且主要用於自飲,再轉手的可能性 很小。因此,期酒的最終獲利還是取決於現貨交易。

  上海紅酒交易中心市場部總監王家琪告訴財新記者,以前很多投資者利用國內信息不透明,在期酒和現貨間賺取最高達幾十倍的差價。但現在,名莊期酒的價格一出來,各級經銷商和消費者就會知道,想要像以前一樣賺取暴利已經越來越困難。

  但現貨市場如今一片蕭條,歐洲經濟持續不振,對高端紅酒的投資消費持續低迷,中國市場也出現銷售下滑。「2011年4月前,現貨市場一直很好,但中國經濟一個急剎,中秋之後,經銷商開始感覺酒走不動了,」謝偉說。

  目前,2005年、2006年現貨的價格已經和2009年、2010年期酒價格持平,歐洲市場一度出現期酒高於現貨的價格倒掛現象。在這種情況 下,期酒裝瓶賣成了虧本生意。謝偉指出,對於購買了2009年、2010年高價期酒的大經銷商,現在仍可以支撐,等待過些年價格回升,慢慢消納,但也已經 沒有富餘資金繼續購買2011年期酒。而缺乏銷售渠道的期酒投資散客已經被徹底套牢,即使想低價出貨以維持現金流,但在這普遍看跌的市場,根本無人接手。

  一位上海紅酒中介人士對財新記者透露,2008年、2009年、2010年的期酒很多裝瓶後尚在香港儲存,以現在市場價格如果在香港銷售尚可保本,一旦進入內地,加上近50%的高額關稅後基本沒有利潤。他目前手頭還有2008年的期酒,而他並不準備保本出售。

  紅酒的運輸儲存需嚴格管理以保證品質,庫存大意味著運輸和存酒的成本都大,另一方面匯率風險也在升高。「期酒投資絕對不是普通投資者可以玩的遊戲,」張言志說。

假酒亂市

  現貨市場在迅速降溫。2008年小拉菲在中國零售終端曾最高炒到1.6萬元/瓶,現在跌落至4000多元/瓶。

  業內人士分析,除了受到歐洲市場疲軟的聯動影響,假酒和私酒氾濫也是現貨滯銷和價格下跌的因素。此前媒體報導中國一年消費的大小拉菲是其產量的數倍,國內市場假酒氾濫,尤其拉菲等名莊酒更成為仿冒目標。

  瞿暉說,國內的仿冒能力十分高超,「會員拿酒過來讓我們看真假,瓶子箱子都和真的一模一樣,不開瓶試酒根本不知道真假。」

  上述上海紅酒中介人士對財新記者透露稱,很多溫州人從香港人手中拿貨,同時銷售假酒,雙方心照不宣。和北京、上海很多經銷商以零售為主不同。他們的渠道往往是公司大批團購。「很多店看著沒生意,實際都是靠私人關係賣酒。」

  國內媒體一再爆料假酒氾濫,讓很多不懂酒的人不敢再買名莊酒,懂酒的則覺得有失身份。「現在拉菲就是LV,假貨太多,那些用真貨的就覺得沒意思。」瞿暉說,「不到一些講排場,非用不可的場合,很多人其實並不願意消費名莊酒。」

  假酒問題讓一貫低調的拉菲也坐不住了。今年5月,拉菲集團在北京召開新聞發佈會,宣佈其官方微博上線。然而業界和媒體都稱拉菲微博上線只是煙霧彈,打假才是真。整場發佈會上,媒體的問題過半是關於打假,而拉菲集團也早有預備,帶來了國內的維權律師一再強調打假決心。

  對於國內到底有多少假拉菲?Michel Negrier稱,市面上轉手的拉菲現貨可能是早年存貨或幾經轉手的現貨,因此很難判斷假酒的實際數量。拉菲在中國負責品牌維權的北京集佳律師事務所律師陳丹則指出,中國侵犯拉菲品牌的企業超過百家,在追蹤上十分困難。目前,拉菲已經在國內發起三宗針對假拉菲的訴訟。

  陳丹說,相比國內對拉菲正品酒的山寨侵權行為,不通過惟一代理商渠道進入中國的各類走私拉菲對市場的影響更大。中國的知識產權法律框架對水貨幾乎無計可施。她認為,流入國內市場的此類拉菲由於在儲存和運輸上不專業,品質很難保證。

  而國內很多低價出售的假酒往往正是以「水貨」的名義在流通。上述上海紅酒中介人士告訴財新記者,他的一位客戶曾經諮詢拉菲,他報價後客戶驚呼價格高,稱其手頭拿到的水貨拉菲才1000多元。「這個價格連進貨價都不可能,肯定是假的,」他說。

  假酒和私酒混雜,假酒以私酒的名義低價銷售,這些都讓現貨投資者不敢輕易接受來路不明的酒,名莊酒銷售受到牽連。另一方面,工商系統去年以來全面打擊假酒,業內人士分析,一些酒商只得將假酒快速低價出貨,直接後果是衝擊了整個市場價格。

「中國手法」

  瞿暉對財新記者回憶稱,有一個在法國某小產區工作的中國姑娘回國時曾向她描述中國投資客的豪氣,常把只去過一次的酒莊買空。而這個畢業不過兩三 年的小姑娘曾經創下一次銷售四箱貨櫃(一櫃約有1.2萬瓶酒)的記錄,莊主老闆都對她感嘆,稱他自己做酒幾十年,最厲害的時候不過賣出了一箱貨櫃。「法國 很多小莊園主,其實也就是葡萄農民,因為需要現金,倉庫裡存酒本來就不多,見到中國這樣不喝酒還買斷貨的豪客根本不知道如何處理。」瞿暉笑道。

  不只是假酒,中國投資客的投資手法令做酒多年的法國農民們措手不及。中國投資客買斷二三級酒莊當年所有存貨的行為在法國很多產區早已不是新聞, 「前兩年,我去波爾多,莊主們都說現在的葡萄酒價格是中國人說了算,」謝偉說。除了那些一級酒莊還能保持驕傲和矜持,二三級酒莊們基本上都被中國「熱錢」 給「燒暈了」。

  「中國的手法打亂了歐洲上百年的遊戲規則,」張言志稱。他說2009年、2010年期酒是多年未見的好年份,品質難分伯仲,但2010年期酒卻比2009年期酒價格上揚了20%-30%,就是來自中國的投資起到了決定性作用。

  2010年公佈期酒價格普遍較晚,也反映出酒莊對來自亞洲的巨大需求遲疑不決,難以定價。「他們必須要考慮歐洲、北美市場,國際價格炒高了,這些傳統市場就不滿意,酒莊很難做,」香港一名紅酒中介蔡先生指出。

  「中國人有錢,但說實話,在波爾多很多產區,中國人的信譽並不好,」波爾多一家名莊中國區負責人對財新記者指出,現在很多酒商都不願意接受來自 中國的認購,因為他們和酒莊合作多年,無論酒好酒差都會訂購,但中國投資人只做短線投機,買漲不買跌,且不講信譽。他透露,過去幾年,中國投資人在波爾多 認購名莊期酒曾出現多起悔單案例。甚至包括一家大型糧油貿易央企,2010年向法國一級酒莊認購了1000萬歐元期酒,但最終沒有付錢交割。另外有一筆比 較大的悔單,是一群溫州投機客沒有兌現3億多元人民幣的認購。

  認購期酒到最後成交之間一般有一段時間。在法國,一級酒商和認購者一般往來多年,雙方都是君子協定,「說多少,最後就買多少」。酒莊在定價時也 會參考一線酒商申請的配額。中國投資者認購後不交割的做法,直接後果是讓酒莊調高預期,把定價炒高。但悔單後,酒莊還得自己再找買家。

  國內投資人低估了法國酒莊和酒商的定價能力。名酒莊比起小酒莊更加看重品牌形象。2012年4月,拉菲提前公佈大拉菲2011年期酒價格為420歐元/瓶,相較2010年的600歐元/瓶,降幅達到30%。Michel Negrier解釋稱,鑑於2011年葡萄品質一般,拉菲主動下調期酒價格。同期,拉圖莊發佈另一則重磅消息,宣佈從明年開始不再發售期酒。

  名莊的各種舉動都顯示出打壓市場泡沫的目的。王家琪分析稱,歐洲北美市場對於負擔高價紅酒已經出現困難。在過去一輪紅酒漲價中,雖然酒莊賺錢,但一級酒商在銷售上並沒有獲得太多利潤。因此這次名莊下調價格也是平衡利潤分配的一個舉措。

  「歐洲玩了上百年的生意,不會最後由中國人說了算。現在的降價只是要給中國投機者一個教訓。」蔡先生說。

投資金融化

  期酒和現貨投資退燒的同時,2011年相繼推出的紅酒基金、紅酒理財產品以及交易平台的運作模式也開始受到投資人質疑。鼎紅基金是國內首隻紅酒 基金,在2011年9月推出,計劃募資10億元,投資法國波爾多及勃艮第產區紅酒。但接近鼎紅基金的人士向財新記者透露,在首期募資2億元後,一位懂紅酒 的合夥人退出了基金,原因在於這樣的操作方式「完全不懂紅酒,把紅酒當普通金融產品投資」。

  紅酒基金並非中國首創,國外很多銀行都有自己的紅酒基金。通常採用的方式是提前兩月按季度贖回,或者提前三個月申請贖回,基金投資緊跟市場動 態。但鼎紅基金最早採用的方式卻是投資有五年封閉期,基金向投資人保證一定的收益率。上述人士分析稱,對於名莊酒投資,其回報一般看前三年,五年封閉期的 做法讓人無法理解。另外,在封閉期內,投資者的資金是否真的用於紅酒投資很難保證,五年後可贖回時的匯率和市場情況是否能兌現基金承諾的收益率更是未知 數。

  2011年,國內多家銀行、信託機構牽手紅酒生產企業推出紅酒理財業務。其基本思路和國外期酒投資相仿,但收益方式迥然不同。以招商銀行推出的 一款葡萄酒期酒概念的理財產品為例。投資者支付30萬元,向銀行購買一份紅酒收益權信託理財產品。一年半之後,投資者可選擇兩種方式退出,一是接受中糧集 團回購,預期收益約7.5%;另一種則是兌現紅酒。對於這樣的理財產品,業內人士普遍反映不過是企業以紅酒名義融資,紅酒不是作為投資品,而是抵押 物,7.5%的所謂預期收益相比企業通過銀行或者民間借貸的成本低很多。但紅酒作為抵押物的前提是對其未來走勢的樂觀預期,一旦市場出現大幅波動,其抵押 價值將大打折扣。

  除了銀行和信託機構,甚至股票經理人也開始涉足國內紅酒的類期酒投資。一名深圳的股票經理人就開始投資國內某上市紅酒企業的紅酒期貨產品。和國 外期酒年份、裝瓶時間由酒莊說了算不同。投資這個國內紅酒的門檻只要15萬元,客戶可以根據需要要求企業配置不同的葡萄酒,也可以隨時提酒,或委託企業裝 瓶用於銷售。

  上述股票經理人指出,現階段很多客戶購買橡木桶紅酒主要還是自用,但他已經開始為紅酒類股票投資客戶配置一部分的紅酒期貨,比例大概在 10%-20%。在他看來,這樣的方式可以作為股票投資的對沖。「只要分析近年白酒市場的走勢,就可以看出白酒股票的漲跌往往快於現貨,因此股票和實物搭 配可以分散風險,」他說。

  而這樣的模式卻被多位紅酒投資者所否定,因為國內紅酒期酒缺乏定價機制,即使該酒在品質和稀缺性上有投資價值,但在品牌上也很難獲市場認可,轉手成為問題。一旦裝瓶銷售,加上額外的儲存費用,回報很難保證。「中國的期酒概念很多只是酒廠在自我炒作,」瞿暉說。

  除去基金和理財產品,國內開始出現多個紅酒交易平台。上海紅酒交易中心於2011年9月開始試運行,號稱是國內首個、亞洲最大電子化紅酒交易平 台。而此前,國內已有多個紅酒交易平台,包括名莊酒交易所、廣州保稅區國際酒類交易中心以及渤海國際葡萄酒交易所。媒體報導,擬建的交易平台不止三個,各 自都打出了區域最大的旗號。

  國際上最受關注的交易平台是建於2000年的倫敦葡萄酒交易所,針對當時葡萄酒價格透明度不高的情況,交易所提供的價格信息和數據很快受到了投 資者青睞,以投資為導向的市場模式,對從2000年開始的國際紅酒價格攀升起到了推波助瀾的作用。交易所負責人接受媒體採訪時曾指出,很多已交易紅酒從英 國出發,繞過大洋又回到了交易所的倉庫,而價格卻已飆升。

  上海紅酒交易中心的模式類似於倫敦。王家琪介紹,中心提供170多種名莊酒現貨產品以及主要名莊的期酒產品,因為所有現貨酒均來自於酒莊授權的 代理商,中心可以為投資者保證紅酒的正品。交易中心通過交易手續費獲利,並提供收費的已交易紅酒儲存服務。很多投資者購買紅酒後並非用於消費,而是存於倉 庫中等待升值。王家琪介紹,通常情況下存於倉庫的酒佔到交易量的七成。

  但投資者也有擔心,因為酒存在倉庫,同一瓶酒重複交易的可能性增高,給炒作留下空間。而買家一旦要求兌現,交易中心完全可以臨時調酒支付。和銀行類似,紅酒交易中心很少會遇到擠兌的情況。

下一個「紅酒」

  業內人士普遍擔心,在國內流動性過熱問題不解決的大前提下,「熱錢」還會流向其他類紅酒投資品。期酒和現貨投資退潮並沒有阻止中國人向紅酒上游產業進發。收購酒莊成為新的潮流。最近消息顯示,上海光明集團入股法國酒商,希望從更上游進入紅酒市場。

  香港和上海的紅酒中介從一開始帶人買酒到近年來生意範圍擴大,開始帶人買酒莊。上述上海紅酒中介人士的公司,現在就在做酒莊交易中介。他說,很多中國人不願意僅僅投資酒,還想控制源頭,用酒莊做名氣。

  這位中介人士對財新記者透露,投資酒莊的客戶分為兩種,一種是經銷商去上游投資,目的是為了銷售到中國。「有個酒莊控制到手裡,他們可以玩任何花樣。」

  還有一種是從其他行業轉來的投資,比如房地產商。張言志稱,他接觸的酒莊購買者中有相當部分是房地產商,買酒莊不為賣酒,而是開發酒莊旅遊。在他看來,由於國內投資回報率差,購買外國酒莊資產不啻為現階段的划算生意。

  但也有分析指出,購買酒莊最小投入也得4000萬元,收回成本得好些年,如果對紅酒行業不熟悉,並不一定能實現投資正收益。

  香港紅酒中介蔡先生告訴財新記者,近一年來,國內「熱錢」開始將注意力轉移到其他酒類。投資單一麥芽糖威士忌的風潮去年始於美國華爾街,不足一年,敏感的中國投資客已經捕捉到這一訊息,開始四處打聽資源,想要複製紅酒模式。

  一名威士忌投資人對財新記者稱,國內現在排名前十位的單一麥芽糖威士忌品牌,很多價格都已經上漲了1.5倍。

  做酒類中介多年的蔡先生,已帶不少中國客戶去威士忌酒莊:「他們指著桶說,這個那個不要,其他的全部買了,那個豪氣啊。」他指出,國內現在根本 沒有足夠大的威士忌消費市場,買斷不過是為了囤貨升值。他對國內「熱錢」轉戰各酒類市場的做法很不以為然,「紅酒、酒莊、威士忌,都是炒,完全不管實際價 值。」█


紅酒 投資 規則 破壞者 破壞
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郭董大電視賣不賣 靠他的破壞力

2013-04-29  TCW
 
 

 

四月十五日,上海,美商中經合創投的年度股東大會,照慣例以介紹未來趨勢的演講開場。

王蔚,Vizio董事長兼執行長,是今年受邀講者之一。Vizio在十年內幹掉日系大廠索尼(Sony)、東芝(Toshiba),如今是一家營收二十四億美元、在美國與三星輪流當王的電視品牌公司。

中經合董事長劉宇環在Vizio草創時投資了三百萬美元,退場時,「至少賺回二十倍」,也就是約六千萬美元,成了中經合創投高獲利的代表。

智慧電視,是中經合為上百名來自全球的投資人挑選的投資標的。王蔚,是北美最當紅的大電視王,正力推智慧電視,鴻海董事長郭台銘當初為投資夏普,還拉攏他投資日本堺工廠,由鴻海為Vizio代工製造,聯手在全球點燃大電視戰火。

根據市調機構DisplaySearch統計,Vizio光是去年在美國黑色星期五假期就賣出十二萬四千台的六十吋電視,市占率六○%,是鴻海去年十一月與十二月在台灣市場一萬台的十一倍。

換句話說,鴻海的大電視,幾乎全由Vizio幫它賣。而郭台銘的電視越做越大,五月將開賣的七十吋,還是要靠王蔚。

一創業就定位「便宜」在三星不做的價格帶長大

現年五十歲的王蔚,是台灣出生的美籍華人,十二歲隨父母移居夏威夷。南加大畢業後進入大同美國分公司,後創立螢幕顯示器公司美格(MAG)。

二○○○年,在美國聯邦通訊委員會(FCC)決策之下,全美家庭進行了一波換機潮,這是一個完美的時機,「可以賣三千塊的東西,為什麼他們(指當時電視業者)要賣一萬塊?」工程師出身的王蔚當年嗅到新商機,也讓Vizio打從一出生就定位在「物美價廉」。

二○○二年,王蔚用六十萬美元在加州橘郡成立Vizio;二○○七年第二季,在北美賣出六十萬台,當年登上北美電視王的寶座。當時搭著政策順風車,Vizio切入低價電視市場,當其他品牌才從八千美元降價到六千美元,它已殺到一千五百美元。去年底推六十吋電視,只賣九百九十九美元,低於市場三成至五成的破壞行情價。

就這樣,日系大廠結束了在美國四十年的風光,市場由後來居上的三星和Vizio盤踞。Vizio的制勝之處在哪裡?「性價比(性能與價格之間的比例關係)!」一位康寧玻璃經營主管指出,Vizio找到一個價格區間,是三星不願做,而低階品牌又沒能力做的,現在看來,它是做對了。

一上市就顛覆行情奢侈品變大賣場平價貨

政治大學科技管理研究所教授溫肇東表示,大賣場賣電視不稀奇,但是把原本是奢侈品的大電視,變成平價品在大賣場販售,價格從原本的七萬到八萬元,變成一萬到三萬元,這是Vizio帶來改變最特殊之處。

當你去大賣場買衛生紙順便帶一台大電視回家,這就是Vizio的威力,它不僅搶人家生意,也破壞市場秩序。

眼前成績斐然,但王蔚二十六歲當老闆,三十歲賺進人生第一個一百萬美元,三十五歲不到卻慘賠四千萬美元,如今再站起來,與他相識超過二十年的瑞軒科技董事長吳春發說,他個性變沉穩了,「以前想得多,腦袋有很多創意,現在做得多,執行力很強。」

一間公司僅四百人用「小」戰術抗衡全球龍頭

王蔚公司只有四百二十五人,要對抗全球擁有二萬五千名員工、規模比他大了近五十八倍的全球電視龍頭三星,他的執行力就表現在通路經營上。

挾著龐大行銷費用的三星,在北美深耕三十年,相比之下,Vizio沒有本錢打大規模戰爭,王蔚的通路戰術不玩大,而是玩得精,把資源放在六大通路上,一年並拿出八千萬美元的資金做行銷。

要玩得精,就得要深知每一個通路的特色。王蔚說,走進好市多(Costco)的消費者是年平均收入在七萬五千美元的高收入族群,這裡的電視可以「貴一點、好一點、大一點,百分之百是智慧型電視」;但三千多家的沃爾瑪(Walmart)只能智慧型電視和一般液晶電視賣各半,因為消費者很在意價格。

全美另一家大型零售商塔吉克(Target)的顧客,「則是太太在做消費決定的,Vizio去年在此的行銷活動色調是紅色和白色。」而你以為亞馬遜(Amazon)什麼都可以賣?「錯,」王蔚說,「因為運費考量,最好賣中小尺寸電視。」

去年底Vizio進駐百思買(Best Buy)這家專賣科技產品的電子通路,是Vizio品牌之路的再提升。其顯示,Vizio可不是一般白牌電視,它打的是一場品牌硬仗。

溫肇東表示,台灣品牌要在全球最富有、有三億人口的美國做出成績,非常困難,一九八○年代在美國喊出「Sorry, Sony」的普騰(Proton)曾在美國曇花一現,之後也少有台灣人主導的品牌在美國市場做起來。

郭台銘投資的堺工廠,生產適用六十吋電視以上的面板,去年虧損新台幣二十二億元,他這筆個人投資能否在今年轉虧為盈,就要看王蔚能否再打出更精彩的大尺寸電視戰了。

【延伸閱讀】


郭董 董大 電視 賣不 不賣 靠他 他的 破壞力 破壞
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【方舟評論】馬云:「創造性破壞」詮釋企業家精神

http://www.infzm.com/content/90441

馬云的一舉一動,都是新聞,堪稱成功的極致了吧?2013年5月10日,馬云正式卸任阿里巴巴集團CEO,不過仍繼續擔任董事局主席,是為退居二線。他在卸職講演中說:「我期待這一天很多年了……我是幸運的,48歲,我就可以離開工作。在座每個人,你們也會。48歲之前工作是我的生活,明天開始,生活將是我的工作。」

在48歲或更早時擁有財務自由,然後過著退休後的幸福生活,泛舟四海、玩遍地球?這恐怕是許多普通人的夢。或者也有更高追求,在48歲前改變了國人甚至人類的生活方式,然後急流勇退,給世人留下一個冷峻背影及無盡傳說?馬云做到了。

對馬云為什麼退、是真退還是假退,有很多猜測。或許,我們可以單純一些,信馬云自己說法:「相信年輕人會比我們做得更好。」吳官正在新書《閒來筆潭》中認為,比爾·蓋茨52歲告別微軟的原因是「放手讓優秀年輕人才擔當重任」,因為蓋茨說:「我確實在想,如果我不擔任微軟的工作,微軟才會新人輩出。」「我不能再擋道了,我離開後,會有人填補我留下的空白。」既然蓋茨認為沒有蓋茨的微軟可能更好,那馬云認為沒有馬云的阿里巴巴會更好又有什麼奇怪的呢?

這意味著,馬云成功與功成身退,看起來有斷裂,但內在邏輯是一致的。商人與企業家如何偉大?在市場中起到「創造性破壞」的作用。但能做到的只有極少數人,這種人或開創了全新的資源使用方式,或全新的市場領域,或全新的商業模式,同時毀滅了其舊有的對應物。石器時代結束,不是因為石頭用完了,而是因為發現了金屬資源的使用方式。馬云與阿里巴巴在互聯網領域一下子整出了兩大創造性破壞。

其一,馬云開創的淘寶在中國已幾乎成了電商的代名詞,就像Google成為搜索引擎的代名詞一樣。這種足不出戶幾下點擊搞定的購物方式,節約了消費者多少時間和金錢?節約了多少買家賣家相互尋找的信息費用?年輕情侶去街邊小鋪和商場購物少了,傳統實體購物渠道有萎縮趨勢,傳統的實體商舖長遠看有貶值的壓力。

其二,馬云同軟銀與雅虎搞出來的支付寶,並不僅僅是一種在線支付手段,更是一種信用保障方式,這是與信用證一樣偉大的發明。在網絡交易中,買家擔心賣家付了款了不發貨或貨不對版,賣家擔心發了貨賣家不付款,支付寶居間給雙方提供信用擔保,買家下訂後劃款到支付寶,收到商品後指示支付寶付款。這種在線支付加信用保障的金融創新,對傳統銀行業務的潛在衝擊非常大。

互聯網是中國管制最少的一個行業。正因如此,這一行業的創新及對我們生活方式的改變比其他任何行業都要多,都要大。微博與微信讓每個人都有了一個話筒,提升了個人的話語權力;淘寶讓我們的日常消費和生活變得異乎尋常地便利。想一想,短短幾年內,這些創新就永遠改變了我們的生活方式。我們再也回不到過去,我們也不想回到過去。

互聯網行業的創新還看不到盡頭。誠如馬云在卸職演說中所說:「這是一個變化的世界……很多人還沒搞清楚什麼是PC互聯網,移動互聯來了,我們還沒搞清楚移動互聯的時候,大數據時代又來了。變化的時代是年輕人的時代。」阿里巴巴一下整出來兩個創造性破壞,馬云使命已達,夫復何求?是可以放手讓「年輕人」接力了。

淘寶與支付寶正在改變中國。淘寶提供的在線交易平台,支付寶提供的在線信用支付平台,讓千千萬萬年輕人圓了創業夢。這裡不需要工商註冊,不需要稅務登記,只要合法,想賣就賣,不需要打點監管人員;不需要租鋪,不需要設立分銷和物流系統,只要根據實時需求進貨、外包發貨就行了,不需要太多的啟動資金。傳統行業哪一個比得上?

或有人呼籲政府對淘寶商戶徵稅。可這稅不收又怎麼啦?淘寶平台解決了多少就業?由此為社會穩定做出了多大貢獻?要知道,淘寶商戶大部分是「邊際企業」,不收稅還能賺錢餬口,收稅就只能關張了。

馬云的成功是一個明證。它讓我們看到,對傳統行業放鬆管制太重要、太緊迫了。我們要形成鼓勵創業、尊重商業的風氣。當老闆不容易。一個企業倒閉了,僱員可以找下家,但老闆可能會跳樓。老闆與老闆必須競爭人才,搾取員工之說是痴人說夢。馬云說,現在是商業社會,但商人沒得到應有的尊重。只有大家爭著創業當老闆,爭著學馬云「我來了,我創造了,我改變了中國」,爭著實現自己版本的中國夢,一個更大願景的中國夢才能成真。

方舟 評論 馬雲 創造 破壞 詮釋 企業家 企業 精神
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用「良性循環投資法」等待大破壞後的大行情 破產小資族用七萬七千元滾出千萬身價

2013-05-13  TWM
 
 

 

曾經四次瀕臨破產,從七萬七千元到淨賺一六三五萬元,台股部落客「名諭爸」,在歷經四次破產後,終於悟出一套提高投資勝率的投資方法。

撰文.林心怡

「其實一般投資人不需要像7-ELEVEn一樣,全年無休地進出股市,只要方法與觀念對了,休息,有時候是累積更多財富的開始。」這是台股部落客「名諭爸」歷經四次破產後,在股市得到的最大啟示。曾經,他也是個在股市殺進殺出、賠到身上只剩七萬七千元的落魄散戶,後來他學會了「紀律」,並懂得在每次對的時機出手、趨勢轉壞時出場,讓他在短短兩年時間內,再度淨賺一六三五萬元。

操作績效大起大落 曾是致命傷復興美工畢業、曾經擔任台股營業員的名諭爸,以往相當享受在股票與權證進出的「肅殺快感」,不論行情多空總是買滿股票、不懂停損,結果在一九九七年至二○○九年期間,操作績效總是大起又大落,他可以拉大槓桿只操作新日光一檔股票,前後就能淨賺七二六萬元;也曾因失誤,光一檔股票就在一個月賠掉五二六萬元。

「其實我賺大錢的機率很高,但常常就是上半年高槓桿資金操作大賺後,下半年一、二檔失誤就幾乎賠光。」這種從大賺到瀕臨破產的輪迴多達四次後,○九年三月,手邊剩七.七萬元可以操作的名諭爸,那年已經三十四歲的他,終於領悟到:「賭行情、不停損、死拗活拗」,是他慘賠的關鍵,惟有「進、出、休息」的良性循環,才是持盈保泰的最佳操作策略。

「我印象最深、虧損最多的一檔股票就是達方。」名諭爸回憶道,一○年一月開始在六十元附近融資重押買進達方,就是「賭行情」的典型代表。

「一開始買進達方的理由是,當時從技術面來看,其股價已突破整理區間,連拉兩根漲停,但沒想到好景不常,同年一月十九日,盤前訊息出現﹃佳世達擬出售達方六萬五千張持股﹄的消息後,一根長黑K棒摜破前兩根的紅K棒。儘管技術上敗象已露,但我仍不信邪地期待奇蹟,最後還是出在四十幾元附近。光這檔股票,一個月就賠了五二六萬元。」評估一檔股票能否投資 靠三關鍵法則名諭爸自嘲還好自己「做人好、貴人多」,才讓他有了翻身的機會。原來當時身上僅剩七萬七千元的名諭爸,先是向銀行信貸了一百萬元操作權證,又向二位「貴人」分別借了九十三萬元操作興櫃股票,以及用五百萬元融資操作股票,前後「努力」了一年十個月的時間,才又讓他賺進了一六三五萬元。

如今,即使歷經一二年台股震盪、大盤漲幅僅八%,名諭爸操作績效依舊亮眼,在股市投資的部分,包括手上的生技股智擎、通路股潤泰全仍讓他賺進四成左右的獲利,代表他已逐漸擺脫過去大起大落宿命,獲利績效穩健成長。

「我現在評估一檔股票時,首先要看該公司是否正處熱門產業的族群,然後再從季報觀察EPS︵每股稅後純益︶是否成長,以及月營收是否成長,再搭配技術面做布局,一發現股價破線,就考慮波段出場。」IFRS新制下 篩選可留意標的例如名諭爸去年九月中旬,在一百三十幾元買進的生技股智擎,就屬於有發展潛力的生技新藥族群,雖然股價波段高點一度來到二二五.五元,但他早在股價漲到一八○至一九○元附近就出脫持股。

「雖然智擎從財報還看不出獲利,但從未來新藥授權權利金可挹注EPS的想像空間,加上當時股價突破整理形態後,站上均線之上呈多頭排列,KD交叉向上、MACD柱狀體翻正,法人開始出現布局攻擊量,因此判斷當時為好買點,而破線就可視為波段賣點。」「不過,從去年至今,我都是屬於相對﹃少量﹄的操作,畢竟在我的投資邏輯下,是以大環境安全時才大舉進場個股的投資哲學。展望未來,在IFRS︵國際會計準則︶新制下,五月十五日前公布的第一季財報中,可篩選出可以留意的標的。」「除了生技新藥族群外,可依照個股年報EPS的年成長率、去年至今逐季成長的個股,做第一次的篩選,再列出今年展望佳的標的做觀察。這些資訊均可以從閱讀各大券商研究報告與訊息中彙整成可用的資料,包括上看一百九十四元的儒鴻、上看兩百元的鎧勝等都是可以留意的標的。」歷經多次瀕臨破產邊緣的名諭爸,現在已經學會將部分股市投資獲利,轉化成「不動產」做保值,「耐心等待大破壞後的大建設行情」再重押持股,是他未來的操作策略。他認為,現階段台股「還不夠便宜」,仍視個股波段操作,而好為人師的他,近期不但出了書,還積極教學,希望透過自身經驗的分享,讓和他一樣曾經是平凡上班族的投資人,多一份獲利、少走點冤枉路。

名諭爸

出年:1975年

現職:專職投資人、玩股網社團主席

經歷:群益金鼎營業員

著作:《小資大翻身》

名諭爸

成功選股3心法

心法1 基本面

買訊

1. 具有熱門產業題材。

2. 每季EPS跳升或年成長率增加。

3. 月營收持續成長。

賣訊

獲利進度不如預期。

心法2 技術面

買訊

1. 股價突破整理區,站上所有均線。

2. KD黃金交叉。

3. 當MACD黃金交叉、D-M柱狀體由負轉正。

賣訊

跌破均線前波支撐。

心法3 籌碼面

買訊

法人買超增加、成交量持續放大。

賣訊

爆量收黑,股價破前低,技術指標轉弱。

領悟出持盈保泰的選股邏輯——以新日光為例2009/11/16進場,短短18個交易日漲幅達96.19%,搭配融資獲利近2倍。

買進理由:當時太陽能為熱門產業,股價整理一段時間,9日KD呈現黃金交叉,股價帶量站上10日線,成交量持續放大。

2009/12/21出場,主因為2009/12/19全球最大矽晶圓LDK爆發財務危機,而新日光有10%料源向其取貨,基本面驟變且技術線型跌破10日線,KD呈現死亡交叉賣訊。

名諭爸看好潛力股儒鴻

儒鴻基本面獲利佳,且技術線型強勢,未來股價值得期待。

持續看好個股:

儒鴻、大立光、F–鎧勝。

 

良性 循環 投資法 投資 等待 破壞 後的 大行 破產 小資 族用 用七 七萬 萬七 七千 千元 元滾 滾出 出千 千萬 身價
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搞破壞!菜鳥也能撼動老大

2013-05-20  TCW  
 

 

如果你從沒碰過飛機,給你三百萬英鎊(約合新台幣一億三千萬元),你敢不敢成立一家航空公司,挑戰歐洲第二大、西歐第一大航空公司英國航空(簡稱英航)?

二十九年前,從唱片業起家,航空門外漢的維京集團創辦人布蘭森(Richard Branson),就做了這件令外界覺得「愚蠢至極」的決定。

但現在的他,不僅是歐洲航空大亨,他的維京品牌旗幟更飄揚六大產業,五十六家轉投資公司都冠上同一品牌「維京」,賣起飛機票、飯店、熱氣球旅行、基金和維京銀河太空之旅。打破了傳統的商學院告訴你專注於本業的道理。

布蘭森逆勢而行,從唱片公司起家,卻開起航空公司,一九八四年已有兩家航空公司被英航逼得破產,這個留著大鬍子、不修邊幅、坐熱氣球冒險的布蘭森憑什麼從英航手上搶下英國第二名的市占率?

單點突破!做航空單一航線,只飛倫敦和紐約

布蘭森選擇改變航空業的遊戲規則,他拆掉維京航空(Virgin Atlantic)最貴的頭等艙,只賣商務艙、豪華經濟艙與經濟艙,客戶只要付商務艙的費用卻擁有頭等艙的服務:禮車接送,還附贈一張經濟艙機票。長榮航空的超值客艙,也是這個道理。

現在服務更好,還有按摩、美甲服務,沒有固定用餐時間,可隨時點餐,其豪華經濟艙,位子寬度一米,比競爭對手寬,近乎商務艙的服務。現在你坐經濟艙,每個人都有個人視聽系統,就是布蘭森首創。

航空業是一門獨占性強的特許行業,每家參賽者都大如恐龍,但布蘭森,卻總能在恐龍的尾巴上跳舞。

做電信賣預付卡,四年搶逾七成市場

切入英國另一個特許行業,電信市場,他也如法炮製:布蘭森發現英國的電信市場,收費機制複雜難懂,布蘭森形容「如果連公司董事都搞不清楚價格是怎麼定,一般消費者怎麼弄得明白?」

他在筆記本寫下:「要讓大家知道每分錢怎麼花,並獎勵長期用戶。」他創辦維京通訊公司,向電信公司租用頻寬,做起預付卡生意,跟目前7-Mobile統一超商電信的模式相同。一律以分鐘計費,尖峰時段也不提高價格,消費者只要買套組,裝上手機就可使用,用得越多,下個月還享有折扣,隨時可收到最新八卦新聞短訊,成功的在四年內搶下預付卡七成以上的市場。

維京通訊成立九個月就累積了第一百萬個客戶,成為英國成長最快的行動電話公司,同業橘子電信(Orange)花了三年,沃達豐 (Vodafone)花了八年。

台大商研所所長朱文儀指出,滿足消費者有兩種方式,一種是價格戰,強調低成本,一種是價值戰,布蘭森是後者,找到市場裡沒有被滿足的消費者,通常以破壞式創新切入市場,都是新進者,沒包袱可以用新的眼光發現市場機會。其次,公司都很小,最重要他們是做價值,而不是與大企業做價格戰,這是小企業可以成功的關鍵。

找價值帶!做理財整合利率,顧客計算更簡易

政大科技管理所教授溫肇東指出,製造業出身的台灣企業多會從「量」思考,很少從「質」去思考,其實從大企業不願做、沒發現都可以看到市場機會。另一個發現市場機會的就是,大企業可能賺太多。

布蘭森總是找尋肥貓企業,從巨人盔甲上的縫隙切入,刺得大企業被迫降價以對,維京通訊切入市場後,競爭者也降價一成到兩成,維京航空成立後,英航也開始改善飛機艙等與服務,最大的獲利者則是消費者。

布蘭森的厲害之處,就是找到每一行業中的「價值帶」,只要挖掘出這個空間,他便勇敢投入,因此對他來說,航空業、電信業雖被外界視為兩個毫無關聯的行業,但在他眼中,卻完全一樣,都是做到服務業的精髓:從身為顧客的觀點看,就能找到好點子。

他會想進入航空業,是發現機艙毫無服務品質可言,而且買機票的費用過高;他到俄國,發現上太空費用太高,所以成立維京銀河公司;他做起維京理財(Virgin Money),是因看到消費者為了獲得最低利率,得跟好幾個不同銀行借貸,為何不把存款和借貸都放在一起,根據資產負債,計算利率簡單易懂。

在他口袋裡隨時有一本記事本,寫著客戶抱怨、可能的創業點子與可用的人才,創業點子多來自與員工或客戶談話的結果。

做提案不看財報,有價值才想獲利

現在的維京集團,就像是一家大型的品牌私募基金,每年會收到五千封提案,維京集團投資決策成員之一,維京資產管理公司執行長麥考林(Gordon McCallum)認為維京的利基在於服務業,投資新產業的第一問題是,「客戶得到的服務品質是否很差?我們有沒有機會創造對客戶不同的價值?」然後,才思考增加客戶需要的成本與定價策略,有沒有可能產生獲利。

先看到機會點,才看看手上的工具能否切入新產業,而非先從財務報表評估,思考模式的差異,讓維京可以橫跨六個產業。

布蘭森曾鼓勵小企業說,「規模大,行銷費用多、通路廣,但是小公司也不用絕望,好消息是,優質的產品或服務,不取決於公司規模,」他認為大企業常忘了從創業家角度思考,忽略了市場的機會。

朱文儀解析,產業龍頭,為了要做大,得發展涵蓋市場最大多數的產品,通常會比較複雜,成本結構也比較僵化,做破壞式創新者,他們只要滿足自己想抓到的客層,產品簡單,就可快速分到一塊蛋糕。

布蘭森抓準大恐龍轉身費時、費力的痛腳,大公司無法跟上他靈活的舞步。

直到今天,維京航空推出買商務艙用禮車接送服務,英航卻沒有跟進,理由很簡單,維京僅有幾架飛機,如果規模大的對手如法炮製同等服務,花的成本更大。

溫肇東認為彼此的成本結構不同,大企業要改變,牽一髮動全身,假設要增加新服務,得全面提供,成本不見得划得來。

「想想假設維京派出豪華轎車接送商務艙客戶,競爭同業要拿什麼款待頭等艙客戶呢?勞斯萊斯嗎?」布蘭森指出,「小公司的彈性和規模小,是簡陋的彈藥庫裡出人意表的非傳統武器。」

當英國媒體批評,他一個品牌用到不同產業,與商學院說,謹慎做品牌延伸,或者專注本業大異其趣,但是大家都忽略了,布蘭森核心能耐-其實非常專注找出服務業裡沒有被滿足的價值帶。

但是如果市場裡客戶已經被滿足了,維京沒有立足之地。最代表性的就是布蘭森投資維京可樂,可樂的消費者多數已經被滿足,最後撐了近十年後,退出市場。

政大企業管理學系教授于卓民認為,宿命就是必須領先同業再做創新,否則原本切出的價值帶將消失。因為巨人挾著資源會逐漸弭平和創新者的差距。

一度,英航領先維京航空設計出更高級的座椅,消費者馬上轉向,維京只好放棄了準備上市的新座椅,投入更新的全躺平椅子,損失約一億英鎊。

築高門檻!求好不求大,價值帶縮減就放手

布蘭森也沒忽略在站穩腳步後,要築起對手難以超越的門檻。他們做調查發現,搭乘維京航空的乘客,個性都是開放、善於社交、有野心、願意嘗鮮,所以後續領先開發出更多服務,例如,在螢幕上進行機上點對點聊天、隨時點餐服務,而不是被動的等空服員給你難吃的機艙食物,找出最適合的燈光角度,營造出機上的空間與自由的印象。

破壞式創新者另一宿命,就是細分市場的成長有限,永遠不會變成市場老大。于卓民指出,一旦他們長大就等於自己要打敗的巨人。這也是為何,維京雖然橫跨六大產業,但是絕大多數都非產業裡市占率最高者。

布蘭森的哲學正是「求好不求大」,他更自我比喻為「我只是跟著大企業屁股後面,搶東西吃的小狗。」只要在消費者的價值帶被滿足了,立即跳到下個產業。

當價值帶已降低,而維京又無法給予顧客更好服務時,放手會是布蘭森選項之一,布蘭森說,「許多企業家會走下坡的原因,就是不懂得在適當時機將籌碼兌現。」

維京通訊在二○○五年之後面臨新虛擬電信商的競爭,原本上架的通路商,也開始發展自有品牌預付卡,轉與維京通訊競爭,此時電信業的經營已經需要規模化,布蘭森毫不猶豫的賣給了,經營固網公司NTL telewest,組成英國第一個同時擁有電信、固網、有線電視的維京媒體(Virgin Media)。

起在不擅長的競爭市場裡掙扎,是更好的選項。

這正是轉型中的台灣經濟結構,最需要借鏡之處。台灣製造業的低成本優勢已經慢慢流失,台灣有七成GDP(國內生產毛額)來自服務業,台灣是個中小企業組成的小島,服務業對於資本的依賴較低,打開心胸,像布蘭森一樣,在不可能中也能找到機會。

 

破壞 菜鳥 也能 撼動 老大
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張瑞敏「顛覆」:要麼破壞性創新 要麼你被別人破壞!

http://www.iheima.com/archives/46402.html

來源:i黑馬

口述:張瑞敏(海爾集團董事局主席、首席執行官)

整理:王根旺

[i黑馬導讀】「你要麼是破壞性創新,要麼你被別人破壞。」這是海爾CEO張瑞敏在2013年海爾商業模式創新全球論壇上援引「創新之父」克里斯坦森的一句話。面對洶湧而來的互聯網大潮,曾自言「如履薄冰」的張更是如臨深淵,而年逾六十耳順的他毅然開始了在管理和組織上的自我顛覆。張瑞敏為什麼要顛覆海爾?怎麼顛覆?傳統企業又怎麼擁抱互聯網?對創業企業又有何借鑑意義?請看張瑞敏口述。

上篇·為什麼顛覆?

傳統的組織管理應該說是它的企業管理理論的基礎,就是亞當斯密的《國富論》所提出提出的分工理論。亞當斯密是在1776年寫出的《國富論》,到現在為止過去230多年,也就是統治企業管理的基礎理論已經有200多年。

分工理論也衍生了兩個方面,第一個就是流水線。這個是科學管理之父泰勒提出來,他一個非常著名的就是時間動作研究,每一個工序、每一個動作都進行研究。他親自做了一個很有名的案例,火車司爐往裡填煤的時候,這一鍁應該是多麼重。直到今天我們的流水線,我們的工藝基本上還是這一套。

另一個就是組織上的科層制,這一理論是德國的組織理論之父馬克斯·韋伯所提出的,當然也叫做官僚制。一個組織像一個金字塔形狀的,他當時提的大體應該是三層。第一個就是上面的塔尖是高層管理者,中間是中層管理者,下面是基層員工。當然大的企業組織可能不是三層了,可能要十幾層。

到現在為止,這個分工理論受到了互聯網的挑戰。你看美國的企業史學家錢德勒把現代工業資本主義的原動力歸結為規模和範圍,它有很有名的一本書《規模經濟與範圍經濟》。所謂規模經濟簡單來說就是做大,所謂範圍是指我不光做這個行業,相關的都來做,也就是做廣做強。現在有個口號叫「做大做強」,其實差不多就是在這個原動力下,你把規模做到最大,把範圍做到最強。這個做到了之後,等於你把門檻設得很高,我再想進很難再進去。

但是在信息技術時代,「平台」變成了原動力。換句話說,規模和範圍把分工理論推到了極致,那個規模越大的企業它的分工越細,但是平台顛覆了這個分工理論。為什麼呢?一個平台上面是雙邊的和多邊的交易市場。舉個例子來說,像淘寶、京東這樣的電商發展地非常快,因為它們沒有了過去的那種分工理論下的複雜,傳遞速度非常快,在平台上可以使很多的交易非常快地完成。

而這一切都是源於互聯網時代的用戶主導了企業。其實,企業和用戶之間信息永遠是不對稱的,但是傳統企業時代信息不對稱的主導權掌握在企業手裡頭。在傳統經濟時代,信息主動權在企業手裡,哪個企業發聲大就可以得到用戶多,誰的廣告厲害,誰就可以得到更多的用戶。所以,那個時候誰是中央電視台的標王就可以獲得更多的用戶資源。

但是在互聯網時代變過來了,現在是用戶可以知道所有企業的信息,而企業很難知道所有用戶的信息,比如我要買一張機票,我可以知道所有航空公司機票的價格,但是航空公司難以知道到我心裡想的是什麼。如管理大師德魯克所說的,「互聯網消除了距離,這是它最大的影響。」所以,今天企業的商業模式都要變革,因為今天所有企業的商業模式都建立在分工理論上,但是在零距離的時代,你原來那種商業模式都不好用了。

中篇·怎麼顛覆?

海爾對商業模式的探索主要兩方面:戰略和組織架構。戰略上,我們變成了「人單合一雙贏」的模式。所「人」就是員工,「單」就是員工的用戶,「雙贏」就是這個員工為用戶創造的價值以及他所應該得到的價值。在這個理論下,海爾現在的8萬多員工一下子變成了2000多個自主經營體,一般最小的自主經營體只有7個人,把原來的金字塔模式給壓扁了。

同時,組織也改變了,我們叫做平台組織下的自主經營體並聯平台。首先一個平台組織,我們不再是一個正三角式的組織,而是變成了一個可以有很多的群體在上面進行交易,變成一個並聯的了。過去企業的流程是串聯的,先是設計,設計出來之後是製造,製造出來之後是銷售,銷售出來之後是售後服務,它是一個串聯的流程。現在變成一個並聯的,也就是所有的相關人員在每一個環節都是在一起的。比如設計環節,用戶就要在裡面,供應方在裡面,在設計階段已經決定了這個產品能不能賣出去。

此外,因為一個很小的自主經營體都要去創造一個市場,所以它要建立一個生態圈,也就是說它不一定用集團內部原來的資源,它可以去整合外部的資源。

這就像錢德勒所說的,戰略和組織實際上是一個從屬關係,戰略決定組織結構,組織結構從屬於戰略。打一個比方說,戰略就像人的腦袋一樣,組織結構就相當於這個人的身體。一個人如果現在要向右轉,腦袋向右看了,但是身體沒轉過來,那你不可能向右走過去。所以說,這個戰略和組織結構一定是匹配的。

「人單合一」

探索的第一點就是將大單解構為每一個員工負責的單。企業擁有很多的資產,但是你怎麼樣分解到員工身上其實很難,或者根本做不到。這裡講的主要是三塊:資產、用戶和損益表。

第一個資產,企業都有資產負債表,但是這個資產的優劣與員工沒有什麼關係,它很難量化到每個人一起增值。所以西方財務報表有很重要的兩個原則:實現原則和配比原則。所謂實現原則呢,就是權責發生制,也就是說我這個企業的物權轉移了就算結束了。比如,我把一件貨賣給一個商店,商店給我開了發票了,在報表上就實現銷售了,但是實際上錢並沒有回來,我是記到了應收賬款。誰對這個負責呢?沒有人負責。配比原則,簡單來說就是費用攤銷。這裡面產生了多少費用,攤到每一台產品上面就算了。

人單合一的基礎,就是要把這工無償佔有的資產變成有償的負債,這樣他才有增值的驅動力。比如,以前100萬的產品給了商店,商店我這裡記著銷售了,那就沒事了。現在我們這100萬是誰賣的就記到誰身上,這是你的負債,你一定要保證這個產品最後不是賣出去的問題,不是收回錢的問題,而是一定要知道這100萬的產品到底是誰買了去的,我要的是用戶資源,你一定要把用戶資源給我拿回來。所以他如果沒有做到這一點,不他就是對企業是負債的。所以,每個人都驅動起來了,都要對自己的資產負責。

傳統報表是費用攤銷,我們現在推行的是掙夠自己的市場費用,比如我出差,我可以住什麼樣的賓館,我可以報銷多少錢,這些都是和你的損益掛起來。你沒有掙出這個錢就是你的虧損,所以每個人都非常重視投入產出,而不是規定我可以花的錢,我就非常坦然地去花。

在這個前提下就是用戶了,過去企業的用戶由企業創造,這是肯定的。所以,德魯克有一句話說,「每個企業要問自己三個問題,首先是我的用戶是誰,我給用戶創造的價值是什麼,我給用戶創造價值之後我得到的價值是什麼。」很多企業都回答不出來這個問題。我們就要把這一問題變成全員契約,每個人都要有自己的用戶,而不是企業要有用戶。

比如,我們一個銷售最基層的自主經營體一般那是7個人,他們管著一個縣,這一個縣所有的用戶由你來創造,所以我們叫,「我的用戶我創造,我的增值我分享」。就是這一個縣100萬人口應該創造30萬的海爾用戶,所以我的用戶我創造。我的增值我分享,創造出來的增值部分由我來分享。所以,它完全變成自主經營的了,而不是每次來請示。他在市場前沿有三個權,現場決策權、用人權和分配權。而這和一般的獨立公司沒有什麼區別。

最後落腳點就落到損益表上。傳統的損益表很簡單,就是我知道損益是多少,就是「是什麼」,但是他不知道「為什麼」。你說為什麼虧損了呢?可能銷售價格低了,或者成本高了,但是為什麼高了或者低了不知道。

我們搞了一個戰略損益表,戰略損益表就是從創造交互用戶切入,然後創建可持續增值的生態圈,也就是說我的用戶是交互用戶,這個增值變成一個生態圈,而不是原來的層級結構。

具體講一下這個戰略損益表。傳統損益表就是收入減去費用、成本等於利潤。而戰略損益表就變成了四個象限,叫做「宙斯模型」——每個像限的第一個英文字母拿出來變成一個「ZEUS」這個單詞。這四個象限分別是:交互用戶、人力資源、預實零差和閉環優化。

交互用戶是我們的戰略,過去我們對用戶完全是諮詢式的,我們可以發很多的問卷問用戶,你到底喜歡什麼樣的產品,對我們產品有什麼樣的意見,這是作為我們開發的一個基礎。但是現在完全是在網上和用戶進行交互,當然我們現在正在推,對傳統企業來講這個推起來很難。為什麼呢?因為他習慣於去諮詢用戶,而不是讓用戶在這個平台上變成幾個群體來自動交互,再自我增值。如果沒有這個東西,你很難融入互聯網時代。

人力資源就是交互用戶的一個承接,承接這個資源。也就是說有了這個目標之後,你再由誰來承接他,就是這個人力資源。這就是剛才所說的變成了一個生態圈。落地,現在目標有了,承接資源也有了,說這個目標很好,這個人也說我保證完成,也有能力完成,但是每天是不是完成了,我們有個日清體系,每天要保證落地,每天要到人到日。

「三個零原則」

「零」冗員。人單合一就不應該有多餘的人。

「零」庫存。原來,我們是為倉庫製造產品而不是為用戶製造產品。我製造出來的產品到底誰要呢?我不知道,我先放在庫裡再去促銷。我們的零庫存在幾年前受到了一線銷售人員非常強烈的抵制,就是說現在產品不要說零庫存,就是把貨擺在這也不一定能賣出去。

那現在零庫存怎麼做呢?其實,零庫存是讓整個體系都圍著市場轉,都要圍著自己的用戶轉,最後變成不是賣貨的。我這個產品在最後總裝線上走的時候我已經定了,這個產品是給誰的,但是我現在沒有做到這一點,我現在在生產線上只能達到20%可以保證這個產品就是給誰的,直接發到那個地方去,但是還有一些沒有做到,這是正在推的一件事。

「零」簽字。現代企業裡頭簽字是很厲害的,特別大的事要高級領導簽字。你看那個簽字表很多人都簽字,但是沒人負責,真正出了事所有的人都不會負責,因為簽字人看到前面有人簽字了,我怕什麼呢?上面的領導一看你底下人簽字了,你負責吧,都互相推諉,其實真出了事誰都找不著,而且他們希望簽字人越多越好。

零簽字要的是什麼呢?不是說無序的誰都不管,而是一定要事先的預案,就是說全面的預算體系,這個事先一定要做到。另外,一定要有自主經營體,沒有自主經營體的落地保證,你這個零簽字根本也做不到。

「全員契約」

過去,企業組織形式是正三角,內部員工之間的關係就是層級關係,和合作方之間是博弈關係,和用戶之間主導被主導的關係。現在,這個正三角式的結構在互聯網時代肯定是行不通了。

所以,我們探索的就是把它壓扁了,把正三角倒過來變成一個倒三角,再往前走了一步就變成了一個扁平化的網狀組織。這個網狀組織最主要的就是把原來企業的這些部門之間變成一個協同的關係,合作方變成一個合作的關係,用戶也參與我們的設計,這上面變成一個真正的以海爾自經體為基本細胞的並聯平台的生態圈。所謂生態圈是指這個組織不是固定的,人員也不是固定的,是根據需求隨時來改變的。

員工。把員工從原來的一個指令人和執行人,變成一個接口人,也就是說不是要你把這件事做好,而是要你去整合相關的人把這個事做好。舉個例子,過去做尼日利亞市場,可能是10個人來做,現在就變成了1個人,我們俗稱光桿司令。這一個人怎麼樣呢?我把這個項目目標定下來以後整合全球的資源,甚至他們做一個項目的時候,包括思科、微軟他們也參與。他們在這方面非常有能力,但是他不知道那個項目到底是要什麼,所以一下子把它整合到一塊,那就完了。非要自己人去做,沒有這個必要,所以首先把它變成一個接口人。

我們希望員工變成一個創業者,讓他在海爾平台上創業。有一個員工他自己掏錢註冊了一個公司,當然他是在海爾這個平台上,海爾給他提供平台資源,他的盈虧全是他自己負責,招聘員工他自己負責,現在他已經發展得非常快非常好。我覺得這是一個方向,我們希望將來把海爾做成一個風投一樣,我可以給很多員工提供創業的機會。

用戶。過去我們把客戶的評價由企業歸納之後再到員工,往往最後是你是85分,他是86分,都是差不太多,現在直截了當,你聽的指令是用戶的,那你現在接受的考核也是由用戶進行。比方物流,我們實行這個限時送,如果超時免單。對用戶來講,也就是說如果超過時間給你送到,送給你的這些貨全部不要錢,這個比企業考核的力度大得多,因為用戶希望你乾脆給我送晚5分鐘吧,這2塊錢的貨我不要拿錢。我們現在賠了不少,賠的這些錢從體系來講,誰的責任誰來負責,其實本質上並不是讓他掏錢,而是讓整個體系圍著用戶快速轉起來。

合作方。原來合作方的上游就是供應商,下游是零售商,原來上下游之間是博弈的,主要是價格的博弈,現在就是我們說的並聯平台。合作方、交互用戶和企業是以自主經營體為創新單元結合在一起的。然後,從個性化的模塊化設計到模塊化供貨,到智能製造,再到最後營銷線上線下的交互都在一起,都是這些一塊共同來完成。

我們在互聯網時代的追求就是全員契約,每個人都是一個創業者。德魯克有一句話叫「在明日的信息型組織,人們絕大部分必須自我控制。」這是他在90歲的時候寫的書,他預測到信息時代必須是這樣做的。另外就是在信息化時代,企業應該讓每個人都是自己的CEO,所以,這是我們企業的一個目標,讓每個人成為自己的CEO,自主經營體就是他自主經營,自己來做。

下篇·小心你會是下一個被顛覆的

我們建立互聯網時代的企業文化,一個觀念就是「沒有成功的企業,只有時代的企業。」為什麼這麼說呢?所有的企業都不能自認為自己是成功的,因為企業所謂的成功只不過是因為你踏上了時代的節拍。一旦踏準時代的節拍可能表現出來就是成功。但是哪個企業也不可能永遠踏準時代得節拍,因為我們都是人,不是神。時代的發展很難預測,所以一旦踏錯,你就是萬劫不復。

手機發展就是這樣,摩托羅拉先是老大,後來被諾基亞替代,諾基亞還沒有坐穩老大的位置被蘋果替代。為什麼呢?摩托摩拉代表的是模擬時代的技術,諾基亞代表的是數碼時代的技術,取代了摩托摩拉,但是蘋果不是一個通訊工具,而是云計算的終端。這裡說的「小心你會是下一個」也是這個意思。蘋果要麼你是自我戰勝做得更好,要麼你被別人破壞。像美國的「創新之父」克萊頓·克里斯坦森所說的,「你要麼是破壞性創新,要麼你被別人破壞。」

還有一個案例,我們兼併日本三洋的白電,兼併之後的八個月後,它就止虧了。為什麼能做到這一點?我覺得主要是文化的融合。其實我們推到日本去的就是人單合一的文化。其實日本文化我覺得是東亞文化,它裡頭有四個字就是「唯尊是從」,一切聽從領導的,領導說了以後我堅決做到。改革開放初期我們都是學的日本企業的管理,我覺得到今天為止中國的企業從執行上比日本企業差得還遠,日本企業的執行力度非常強,你給他一個任務,他可以晚上不睡覺幹出來,而且幹得非常精細,沒話可說。

但是問題在於你唯尊是從,但用戶到底要的是什麼,換句話說上級的命令是不是符合用戶的要求呢?不一定,上級不一定知道用戶的需求,特別是互聯網時代。所以我們把它改過來一個字,不是唯尊是從,而是唯用戶是從。我們在和日本員工談的時候很難,他原來簽的合同我在這個企業工作就行了,只要聽從領導做到了,我每年除了12個月的工資再加4個月的獎金,所以每個家庭的生活按照這16個月規劃。我們按照人單合一,你可以給用戶做得更好就不是4個月的獎金,可能是8個月、12個月甚至更多,但是做的不好可能是回到連4個月都拿不到,所以他們有很多的顧慮。最後他們還是接受了,做起來了,很快他們的能量就發揮出來。

有個教授問我,國際上80%的併購可能是失敗了,失敗的原因最主要的就是跨文化融合,這個可能非常難。其實我說跨文化融合在某個意義上說應該是個偽命題,為什麼呢?就是說你看到的只是各種文化的不同的表象,但是人的本質都是一樣的,所以就是康德所說的:「人是目的,不是工具。」所以康德所說的不論任何時候任何人,都不能把自己和他人當做工具,而應該當作目的,因為每個人自身就是目的。如果你把他當成目的,而不是工具,這個問題也可以迎刃而解。

最後,用狄更斯在《雙城記》裡的一句話作為結尾,就是「這是最好的時代,這也是最壞的時代。」如果你能適應和駕馭互聯網,現在的時代就是最好的時代;如果你背離它,那麼互聯網對你來說就是災難。

張瑞敏 張瑞 顛覆 要麼 破壞性 破壞 創新 你被 別人
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盜竊和破壞導致尼日利亞原油產量跌至四年新低

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作為非洲第一、世界第十大石油生產國,也是石油輸出國組織(歐佩克)成員國之一,尼日利亞的輕質原油生產,對全球輕質原油期貨價格有極強的影響。但連續發生的盜竊和破壞導致尼日利亞遭受四年以來最嚴重的石油生產中斷。

當前猖獗的原油盜竊,輸油管道的人為破壞以及開採公司遇到的技術問題等因素造成了尼日利亞今夏原油日產量跌至不到190萬桶,為自2009年中旬以來的最低水平。分析師認為任何進一步的下跌都將促使安哥拉替代尼日利亞成為大陸最大的原油生產商。

Ecobank的能源分析師Rolake Akinkugbe表示,

「尼日利亞目前的情況很不妙,今夏原油日產量曾一度跌至20年來的最低150萬桶;尼日利亞原油輸出已經連續幾個月低於200萬桶/天了,這反映了石油公司在尼日利亞遇到了很大的阻力。」

尼日利亞原油生產的麻煩不僅推動了全球原油價格達5個月新高至每桶111美元,還嚴重損害了該國的財政前景。作為非洲第二大經濟體,石油和天然氣收入佔據尼日利亞財政收入的80%

尼日利亞2013年的原油銷售預算在250萬桶/天,結合目前處於高位的油價,是可以為尼日利亞政府的雨天基金注入大量資金。但截止至7月,尼日利亞政府用於救急的雨天基金則從去年12月的90億美元減少至51億美元。

渣打銀行非洲地區研究部門主管Razia Khan評論稱,

「尼日利亞政治的腐敗和貪污一直是一個重大問題。特別是2015年初將舉行新一輪的尼日利亞大選,現在這些政客已經開始使用資金來為自己助選了。目前尼日利亞仍然有一個舒適的經常賬戶盈餘,但其原油收入部分是在下降。對於投資者來說,除非我們看到原油收入轉虧為盈,才能安心。」

當前尼日利亞面臨的問題可以用「內憂外困」來形容。從內部來講,石油盜竊已經成為一個日趨成熟的「產業鏈」。在尼日利亞有眾多非法煉油廠,犯罪分子將盜竊來的原油送到這裡精煉加工。這些破敗不堪的小煉油廠非常落後,對附近土地和水源造成了嚴重污染,破壞了附近的生態環境。據尼日利亞官方發佈的一份報告顯示,石油盜竊活動已導致該國2013年第一季度平均每月損失約12億美元。

日益猖獗的非法盜油活動還導致產油區輸油管道及其他基礎設施大量受損,而輸油管道一旦遭到破壞,往往會發生意想不到的爆炸、火災和石油污染,給附近居民的生命財產安全帶來極大的威脅。IEA在今年7月發佈的報告中指出,由於盜油活動猖獗,尼日利亞一年要損失近60億美元,包括殼牌、埃克森美孚在內的許多石油公司的輸油管道遭到破壞。這些公司不得不暫時關閉其在尼日利亞的多條輸油管線,重新維護和保養,以將損失降到最低。

此外,作為全球輕質原油重要產地,尼日利亞長期以來最大的國際客戶是美國。但隨著美國頁岩油的發展,對輕質原油的進口呈現快速下降趨勢。今年2月,美國從尼日利亞進口原油下降至19.4萬桶/天,為18年以來的最低。這迫使尼日利亞尋找新的買家。同時尼日利亞政府貪污腐敗嚴重,以及對原油盜竊監管打擊不力等因素導致越來越多的外國石油公司開始在非洲其他地區進行投資。

盜竊 破壞 導致 日利亞 日利 原油 產量 跌至 至四 四年 新低
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《業者盤算》電信戰國時代的三大觀察重點六雄合縱連橫 郭台銘將掀起價格破壞戰

2013-11-11  TWM
 
 

 

史上最昂貴、最複雜的4G行動寬頻執照競標終於落幕,這場總價超過千億元的標案背後,究竟藏了什麼巨大的商機?讓六家業者硬著頭皮也要搶到一場入場券;而沒有電信經營經驗的郭台銘,更被視為牽動未來4G版圖秩序的關鍵人物。

十月三十日近午時分,國家傳播通訊委員會(NCC)對外宣布4G行動寬頻業務競價作業落幕。然而,這場牽動往後二十年台灣電信產業版圖的戰役,卻未隨著結標畫下句點。

「三大三小」六家業者走出充滿激情與猜忌的競標密室,接下來要面對的,將是既有電信市場秩序重組的戰役,一場場合縱連橫將在未來密集上演。

競標激情過後……

「三大三小」業者下一步怎麼走?

「這次競標,就是有錢人的大風吹遊戲。」威寶前副董事長曹萬鈞直言。儘管競標結果幾家歡樂幾家愁,根據NCC規定,這次釋出的4G執照使用期限只到二○三○年,越早開台,賺得越多。「電信業賺的就是時間財,接下來,各家業者比的就是4G服務開台的速度。」在這「三大三小」的4G新戰局中,新進業者想要後發先至,少不了要尋找戰友擴張聲勢。由於鴻海不只一次對外發出聲明「沒有與其他業者的合作計畫」,這讓毫無電信經營經驗的頂新集團成了觀察重點,大家都好奇,剛拿下這張入場券的頂新集團,下一步棋會怎麼走?

觀察重點一:

頂新與威寶將上演第一樁結盟案?

結標隔天,頂新集團董事長、台灣之星董事長魏應交站在一○一的大廳上,滿臉笑容對著大批媒體釋出「不排除與現有電信業者共同合作」的風向球,說明了頂新集團未來極有可能透過購併既有業者,加入這場賽局。甚至,業內人士透露,頂新集團早就與亞太電信、威寶電信私下接洽過。

面對頂新集團頻頻招手,不僅威寶電信老早就擺出待價而沽的合作姿態,亞太電信董事長邱純枝也曾對外釋出誠意,指出:「由於4G競爭者多,最終有可能會迫於情勢採取策略合作。(亞太電信)與其他業者的合作態度是開放的,一切向股東權益最大化目標邁進。」倘若頂新集團真有意要拚開台速度,購併威寶絕對是一樁「郎有情、妹有意」的有利聯姻案,一次就可補足基地台、網通設備、用戶群等開台必要條件。至於拿下A1頻段的亞太電信,則被曹萬鈞喻為「牽動新進業者戰略布局的關鍵鑰匙」;尤其,頂新集團這次標下的B1頻段,現有使用者就是亞太電信。

倘若頂新集團能夠順利買下威寶,並與亞太電信攜手合作,或有機會擠進4G開台前段班之列;再加上,根據NCC規畫,再過七年就會釋出WiMax所屬的二六○○高頻頻段,握有基本底牌的頂新集團,若能進一步買下更多土地(頻譜),要擴大卡位電信版圖便逐漸有了架式。

相較從食品服務業起家的頂新集團,挾著強大硬體製造能力加入4G戰局的鴻海集團,更讓既有電信業者繃緊神經、嚴陣以待。

觀察重點二:

鴻海用低價勾引消費者 也要商務市場?

「鴻海走過,必成紅海。」一名不願具名的電信業內人士笑說。雖然嘴上開著玩笑,但臉上卻有掩不住的擔憂,畢竟,鴻海強項在硬體製造,倘若鴻海以低價手機、電視等終端裝置快速打通消費者,直接跳過語音服務,提供各類影音傳送服務,確實有可能在原本平靜的電信版圖上,掀起驚濤駭浪。

鴻海作為攪亂市場秩序的價格破壞者,可不是第一遭。回顧一二年底,鴻海攜手凱擘大寬頻推出大電視,只要消費者綁三年有線電視約,就能用四萬新台幣不到的價格,帶回一台六十吋電視。

鴻海這一記重拳出去,打趴一大堆電視廠商。雖然郭台銘最大用意在於消耗夏普堺工廠的面板產能,卻給電視產業投下了一顆震撼彈,成功掀起一波大電視低價戰,逼迫三星電子以及為數眾多的日本品牌廠,跟進這場艱難賽局。

由於鴻海一直想要跨出硬體代工的老路,推出大電視,蒐集大電視的銷售狀況,甚至是電視的收視行為,更可作為承接蘋果iTV代工大單的談判籌碼。這種一舉數得的破壞性創新,不得不讓業內人士佩服郭台銘的膽識及策略。

同樣地,鴻海這次標下4G執照,接下來如何出招?也成了既有電信業者最深層的恐懼。中華電信總經理石木標便坦言:「如果鴻海克服(基地台等問題),利用低價手機作為誘因,確實是有些戒慎恐懼。」果不其然,在4G執照結標的隔天,郭台銘率先發出豪語:「未來4G時代,語音通話、文字簡訊全都免費!」狠狠給仰賴語音服務為主力營收的電信業者打了個大巴掌,也等於鳴響4G戰局的第一槍。拿下4G頻譜後,鴻海等於掌握數據傳送的高速公路所有權,讓製造王國踏出工廠,接觸市場,無論蒐集市場趨勢或銷售數據,都成了鴻海面對小米、蘋果等品牌客戶談判的絕佳籌碼。甚至,掌握了市場需求,鴻海大可推出客製化終端裝置。

此外,放眼鴻海集團內部,不論是在雲端運算、資料庫、內部視訊會議等應用,軟、硬體生產都已相當成熟,不久前,鴻海更找上謀智(FireFox),一同開發搭載以HTML5開放網路技術為核心的終端裝置,讓資訊在八屏的終端產品之間無礙流通;而剩下的,就是打造一條屬於自己的數據傳輸通道。

打個簡單的比喻,有了4G頻譜的鴻海,等於是蓋了一條屬於自己的高速公路,未來鴻海能夠製造的不再是車子外殼,從一開始的結構設計、裡面的導航系統也全都一起打造完成,就連高速公路都自己蓋,讓客戶可以在上頭試乘。

「台灣是個show case(展示場),我們看的是全球的市場!」郭台銘豪氣地說。領著上百萬硬體製造大軍,郭台銘的野心絕對不止於小小的台灣市場,拿下4G頻譜的背後盤算,也跟既有電信三雄有了截然不同的差異。

放眼國際,積極引進外資、擁抱海外市場的新加坡電信,一直被視為最成功的電信經營案例,不僅在二十五個國家爭取到四億用戶,更把資金觸角延伸至新加坡郵政、台灣新世紀資通、天空傳媒等領域。回顧新加坡電信與中華電信的市值差距,一路從○二年的二七○億新台幣拉大至去年的五千多億元,足見核心戰略眼光的差異,勢必牽動往後長期經營格局。

由於鴻海老早就習慣做全球的生意,倘若鴻海能在台灣建立起一套4G應用實例,便能吸引全球客戶輸出整套的生態系統。現階段鴻海取得哪個頻段就變得不那麼重要,因為,鴻海要的不只是跟消費者收取帳單,而是瞄準更龐大的商務應用大餅。

觀察重點三:

中華電有先開台籌碼 市占將突破五成?

眼光回到電信三雄身上,這次競標一口氣拿滿三十五兆赫的中華電信,硬是比拿下三十兆赫的台灣大、遠傳多出一份搶不走的競爭優勢。尤其,中華電信這次拿下C5「帝王段」,不僅頻譜乾淨,可立刻開台,其餘的B2、C2頻段原本就是自家使用,讓中華電信率先站上4G戰場的制高點。

反觀其他兩雄,雖然遠傳號稱順利標下了C3、C4連續頻段,未來可打通兩房、提供最佳的通訊品質;但現有C4地段仍住有台灣大2G住戶,如果台灣大執意不遷出,勢必讓遠傳抱著頭燒。同樣的,台灣大標下的C1地段,現階段仍住有遠傳2G用戶,房子租約一直到二○一七年才到期,要搶開台只能從A頻段做起。

現階段,對兩家業者最好的作法就是坐下來溝通,如何透過交換頻譜或加速停止2G用戶等方式,讓雙方加快4G開台時程。

「兩家老闆彼此有心結,這是大家都知道的事。」不願具名的電信業者私下透露, 尤其,這次4G競標過程中,台灣大與遠傳互踩地盤、墊高雙方成本,已經是舊恨加上新仇,「雖不敢說完全不可能,但我想(交換)機會是非常、非常小。」就在雙方陷入對峙僵局的同時,搶得開台先機的中華電信,無論基礎建設、用戶群、頻譜資源、經營團隊全都一次到位,雖然這次標金一口氣砸了近四百億元,按照中華電的口袋深度,讓業者大膽預言:「短期內中華電就是走向一家獨大,市占率很可能突破五○%。」加上,中華電信在消費者心中的品牌力,新進業者難以取代,縱使頂新、鴻海祭出低價4G方案,估計中華電信仍有一定實力比拚價格戰。占盡天時、地利、人和的中華電信,將帶領台灣走入一雄獨霸的新4G時代,接下來的挑戰,就是如何在4G市場走入「紅海」前,憑本事大賺時間財。

砸千億搶4G

電信六雄的下一步?

帶領鴻海走出代工老路

國碁電子(鴻海)

優勢:強大硬體製造能力。

劣勢:缺乏基地台、用戶基礎以及電信經營經驗。

使用連續頻譜,提供最快4G傳輸服務

遠傳電信

優勢:標下兩塊4G成熟頻譜,又有WiMAX南區執照。

劣勢:想達最快傳輸速度,還得台灣大配合。

搶先開台,走向一雄獨大

中華電信

優勢:標下「帝王段」、也守住既有使用頻段B2、C2。

劣勢:4G競爭者眾,電信業走入薄利年代。

聯合次要敵人,與遠傳協商

台灣大哥大

優勢:握有716萬用戶,規模僅次於中華電。

劣勢:要搶開台,勢必與對手談合作。

拿下4G執照,增加合作籌碼

亞太電信

優勢:標得700兆赫頻譜,加上現有234萬用戶。

劣勢:手上可用現金並不寬裕,獨立開台難度高。

找既有業者合作,

在4G市場後發先至

台灣之星(頂新)

優勢:標金甚低,背後有雄厚 銀彈支持。

劣勢:缺乏基地台、用戶基礎以及電信經營經驗。

4G飆天價

WiMax該何去何從?

4G競標落幕,接下來政府要如何解決WiMax業者轉投LTE的問題,已引起眾人矚目。尤其4G頻譜開出天價,許多電信業者認為,WiMax產業勢必要付出更大代價才能「就地合法」。

比較WiMax與4G的競標方式有相當大的差別,WiMax是採取分潤比例,也就是繳交營業額的一定比率給政府。以目前六家WiMax業者來看,最低的遠傳約4%,最高的大眾電信是12%,至於全球一動及威達電通6%至8%,比目前2G及3G分別計算出來的2%及3%左右還高,也比目前4G競標後試算出來約4%要高。

也就是說,WiMax執照採取的是營業額做到多少,就繳一定比率金額給政府,其實比4G付出更多的成本,只是不像4G標售須一次繳足標金。但這個方式的缺點是若有業者拿到執照不做事,政府就少了標金收入,但優點則是業者負擔合理成本;若能適度搭配把餅做大的產業政策,很可能是政府、業者及消費者三方都贏的制度,例如目前日本政府就是採取這種方式。

4G執照標出天價,未來業者的成本勢必要找尋轉嫁出口,不論是從費率或是採購成本,對消費者及產業發展都不利,如何解決WiMax產業接續的問題,值得政府及業界三思而後行。

(林宏文)

撰文‧顏雅娟

業者 盤算 電信 戰國 時代 三大 觀察 重點 六雄 合縱 連橫 郭臺 臺銘 銘將 掀起 價格 破壞
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互聯網61.5%的流量來自非人類 近三成具有破壞性

http://wallstreetcn.com/node/69255

去年3月互聯網信息安全公司Incapsula發佈的一項研究結果顯示,51%的互聯網流量來自「非人類」用戶,而今年這個數字提升到了61.5%。

所謂的「非人類」用戶是指網絡「機器人」,例如自動複製工具、機器人客服、垃圾郵件自動發送工具、黑客軟件、垃圾信息機器人等。

而人類訪問僅佔互聯網流量的38.5%。

今年機器人流量增加了21%,但這大多是由「好的機器人」所貢獻的,例如被搜索引擎用來蒐集數據等等,這類工具的活動量增加了55%,佔比為31%。垃圾郵件工具的佔比從去年的5%下降到了今年的0.5%。

但31% 的機器人仍然具有惡意破壞性。儘管今年黑客工具的活動量下降了10%至4.5%,但各種偽裝成合法軟件的 「惡意定製殭屍」 卻多了 8%,成為惡意軟件的大頭,這類軟件會攻擊DoS,進而導致網站癱瘓。

互聯網 互聯 61.5% 流量 來自 人類 三成 具有 破壞性 破壞
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中國》破壞,一切推翻重來

2014-01-06  TCW
 
 

 

17. 不用產品經理,讓粉絲決定想要什麼二○一三年第二季小米機在中國市占率五%超越蘋果,被譽為「蘋果下一個最重要的對手」

讓蘋果吃癟的手機商:小米科技

提出者:創辦人雷軍顛覆:所有手機大廠推薦人:中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如、《財星》雜誌

三星(Samsung)花了一百一十 二億美元、微軟(Microsoft)花了一百零六億美元投入研發。但是,小米科技卻背道而馳,反過來讓粉絲告訴它,智慧型手機該長什麼樣子。

小米機擁有二千五百萬名使用者,使用的介面MIUI三分之一創意設計來自粉絲貢獻。

MIUI開發時會邀請部分用戶給開發意見,推出後,每天都有三十到四十萬粉絲回饋意見,只要建議數達標準,就會改版。

讓顧客告訴自己想要什麼,大概是所有廠商的夢想。但,為什麼其他大廠沒辦法模仿?

想一想,小米機連產品經理都沒有,就是因為要讓工程師直接面對客戶,考核工程師的KPI(關鍵績效指標)是:用戶愛不愛你開發的功能,他們把研發權也交了一大部分給顧客。這對傳統大廠而言,豈不是要他們把部門全都裁掉重來?

18. 買賣基金,用一指就搞定餘額寶半年累積三千萬名用戶,賣出中國史上金額最大基金,掀起網路金融風潮

買賣基金新通路:餘額寶

提出者:創辦人馬雲顛覆:中國工商銀行等銀行,華夏基金等基金公司推薦人:香港中文大學教授郎咸平

阿里巴巴集團旗下的支付寶是中國最大第三方支付平台。人們會把錢放在支付寶裡,拿去轉帳,買淘寶的產品。

二○一三年六月,支付寶推出餘額寶,藉著連結貨幣基金,最新七日年化報酬率可達六‧五九%,是中國的銀行活存利率的十八‧八倍,餘額寶吸金,造就中國有史以來最大基金,關鍵不是報酬率,而是,科技太方便了。

投資門檻低,一元也可存款或贖回,無手續費,只要一按鍵,每天下午三點後,用戶可知當天報酬率。推翻過去基金公司還要透過銀行等通路,一筆一筆買賣基金的流程。六個月內讓三千萬名用戶埋單,規模達人民幣千億元。

小微金融執行長彭蕾認為「簡單」是關鍵。換個角度想,銀行與基金業者要建平台不難,但,要他們把過去所有通路全推翻,才是難事。此外,這件事也告訴我們,手上握有龐大客戶社群,想賣基金,甚至賣飛機,都是有可能的。

19. 賣煎餅,用賓士車專送北京最大煎餅連鎖受邀到中歐工商學院和長江學院MBA演講,二○一三年創投估算價值為人民幣四千萬元

最紅的行銷案:黃太吉煎餅

提出者:黃太吉煎餅創辦人赫暢顛覆:傳統餐飲業者推薦人:中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如

這絕對是二○一三年中國數一數二的行銷創意。邏輯跟小米機很像:先拉攏粉絲,把粉絲放在產品之前。

煎餅是北京隨處可見的路邊攤小吃,黃太吉標準雙蛋煎餅賣價人民幣十二塊錢,比路邊攤高出一倍,在北京高級辦公區,師傅三十秒內做一套煎餅的標準流程,麵漿配方統一,醬料該刷幾下?刷哪裡?都有規定,如果僅是如此,不過就是連鎖的中式快餐。

黃太吉脫穎而出的做法是,先讓粉絲看到它。一開始創辦人開賓士車外送煎餅、美女老闆娘送餐的手法,讓所有人瘋狂轉載。緊接著,創造大家一直會流傳的「好題材」。在他的店裡,店員穿紅橘色制服印著「Genius Of Jianbing(煎餅天才)」,二十平米小店裡放著小木馬,每十五分鐘就有人騎馬拍照,用店裡免費WiFi上傳微信。

此外,店裡還附上三種停車攻略教你怎麼停車不被罰,例如,打開後車廂,被開單的機率降低,如果真的被開單,拿罰單換南瓜羹。

店裡充滿逗趣文字:「在黃太吉吃煎餅果子,喝豆腐腦思考人生」,發票打上「如果沒有天生麗質,就好好天生勵志」,「良心用好料還原老味道」,每天還隨著老闆想出不同的標語改變。

當吸引人注意後,就是要讓粉絲感受到,這家店非常有趣且具個性,而且,總能推陳出新。

例如對外演講時,創辦人從不宣傳自家煎餅,而是談自己最有興趣的外星人研究,甚至在美國用微博實際轉播外星人。大陸趨勢觀察家肖明超認為,他把餐飲做成一種娛樂業。蘋果每年辦供應商大會,他辦「吃貨大會」(找來網友吃煎餅、聽相聲聚會),請來美國、澳洲網友參加,還封街辦過兩、三百人的派對慶祝結婚紀念日。

當粉絲感覺吃煎餅變成一件很酷的事後,喜歡的人,對黃太吉自然有很高的忠誠度。創辦人赫暢解釋,餐飲就像供應鏈,「我只是延長這個供應鏈,嘴裡只是中間一環,還要往下到腦子裡,讓顧客對你認可,形成圈子,有人愛你,今天做產品唯一就是贏得別人的愛。」

看到其經營粉絲的能耐,現在,中國最早的創投創業工場創辦人麥剛都投資這家煎餅店。

20. 讓利越多,才會賺越多平安萬里通,如同台灣的Happy go卡概念,可以讓人積分,客戶年增五倍,達五千萬客戶,是金融業跨足網路最快者

信用卡積分業者:平安萬里通

提出者:平安金融科技諮詢董事長吳世雄顛覆:銀行業者推薦人:《彭博商業週刊》中文版

要經營好粉絲群,讓利,是很重要的關鍵。

刷卡積分兌換商品,是銀行增加信用卡客戶忠誠度的方法,但是因為兌換方式受限,頂多就是換銀行寄來的DM商品,積分使用率不高。

中國第二大產險集團平安保險,二○○八年推出萬里通積分,使用者不多,但到二○一三年使用戶一年暴增五倍到五千萬人,差別就是,二○一三年,其積分在全中國二十萬商家,連手機通話費、樂透都可換。

現在,使用積分的客戶刷卡率是不使用者的四倍,顧客在商店消費折抵的現金由平安埋單,表面上看來,平安「虧自己」,讓利給消費者,但是商家會反饋消費者購物資料,「新鮮的數據」,讓平安可以精準的進行大數據行銷。

平安金融科技諮詢董事長吳世雄舉例,如果發現顧客常去夜店消費酒,這樣在他購買車險時,就可以把酒駕的風險計算進去。

平安金融科技商務智能部總經理李榮智指出,平安可分析出兩百種不同類型的客戶,雖然比不上淘寶的兩千種,但是平安的客戶都是購買力強的實名客戶。雙十一(光棍節)時,使用平安萬里通積分的客戶有一七%收到車險廣告後會購買,而沒使用者僅有五%成交。

資策會前瞻科技研究所所長林蔚君解讀,它(平安)是少賺不是不賺,當客戶使用積分購物次數越多,平安就越了解你需求,提高客戶轉化率(指實際成交),到時可以賣給商家客戶流,收取費用。

 
中國 破壞 一切 推翻 重來
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管理層——建設還是破壞? 艾薩Isaac Sofaer


2014-04-10  NM
 
 

 

星期我提及中國經濟不同的風險,包括債務及債券違約、負債過重及貨幣投機。這些問題或源於管理失當,所以在投資前,先要看清楚誰在管理你想投資的公司。我很滿意TVB、濰柴動力和中國民航信息的業績,在困難的時候,它們的董事在不同情況下都營運得合理。信德應解釋不派息原因

不過,信德的管理層在沒有任何解釋下,不派發2013年的股息,無疑破壞了他們的誠信。信德在2012年派發了8.5仙末期息。2013及14年的股息應分別升至10仙和12仙。信德幾乎無負債,負債比率僅為3.5%。今年初,信德出售澳門氹仔濠庭都會項目的30%股權,獲利10億元,足夠支付2013年的3億股息,和2014年的3.6億股息。再者信德有多個發展項目今、明年竣工,加上其持股11.5%的澳娛增加派息。如無意外,信德今年的核心盈利將甚為豐厚。信德的董事應該解釋不派息的原因,或者真的有他們的理由。但作為股東,我們有權知道答案。信德有錢去買廉價航空這些高風險業務,卻沒有回餽忠實的股東。那信德為何要上市﹖何氏家族何不以每股12元(我估算的每股有形資產)私有化信德,再以個人喜好去營運公司?最後,信德應對其澳娛持股更加透明。澳娛持有55%的澳博(880)股權,是信德的主要投資。當中令人不解的是,信德去年收取澳娛1.76億元股息,但其實持股11.5%澳娛應取得3.16億股息。澳娛沒理由欠那幾個澳門幣吧﹖

會德豐無故減派息

提起股息,我想不到一個合理原因會德豐(20)會將股息由1.1元減至1元。會德豐持股52%的九倉(4),將股息由1.70元增加至 1.75元,而會德豐去年的純利亦增加8%至78億元。據會德豐提供的負債比率是30%,但我以股東權益作基礎去計卻是55%。即使現價對每股資產淨值(NAV)82元有近60%折讓,會德豐卻不回購為股東增加價值。會德豐自稱淨資產達1,600億元,每年豪花數十億元去翻新物業,卻剋扣股東10仙股息,也只是2億元而已。到底是董事吝嗇,還是他們有未知的議程?請告訴股東。我一直有個想法,不如將會德豐和九倉合併,或會成為本地最大的地產商。會德豐70%的核心收入,來自持股52%的九倉。若由會德豐自己營運地產業務,所產生的行政成本,可能比九倉還要低。很遺憾香港沒有激進的投資者,否則信德和會德豐早被鞭策得體無完膚。他們的董事也要為減少派息及甚少回購作解釋。祝君好運!艾 薩ijsofaer@gmail.com

艾薩Isaac Sofaer

Tony Measor的好友及舊同事,本身是特許會計師,有逾三十年投資實戰經驗,現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口,並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合,在91-00年間增長達十四倍。讀者對港股有任何疑問,歡迎致電郵本刊,中英亦可。

管理層 管理 建設 還是 破壞 艾薩 Isaac Sofaer
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普京15年來最狠講話:美國破壞世界秩序 俄羅斯不會“乞求”取消制裁

來源: http://wallstreetcn.com/node/209846

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俄羅斯總統普京周五譴責美國破壞冷戰以來的世界秩序,警告稱如果不努力建設一個新的世界治理體系,那麽全球將陷入混亂和無政府狀態。

他還表示,制裁破壞了世界貿易規則和全球化。不過他又稱,俄羅斯是一個強大的國家,可以抵禦這些(制裁措施),不會“乞求”取消制裁。

英國《金融時報》報道稱,這是普京15年以來對美表態最強硬的講話。

普京堅稱,(美國指責)俄羅斯吞並克里米亞表明俄羅斯在試圖重建蘇聯帝國是“毫無根據的”。俄羅斯無意侵犯鄰國主權。

非但如此,普京還譴責美國,稱正是由於對方在今年2月支持對前烏克蘭總統亞努科維奇的武裝政變,才致使克里米亞從烏克蘭獨立出來,並導致數千人喪生。他稱:

我們沒有挑起這一切。

他還援引了此前美國引發的從科索沃到利比亞的一系列軍事入侵事件,稱美國曾在冷戰結束時宣稱自己是贏家,並“決定重塑世界版圖,以符合自己的需要和利益。”

在這種情況下,在世界的領導和統治形態中,這是一種突然得到大筆財富的暴發戶的行為。我認為,他們犯了很多錯誤,而不是在明智地管理他們的財富。

普京是在出席一場有外國學者和記者們參加的會議時作出上述表態的。該會議在一座靠近索契的奧林匹克滑雪場內舉行。

這是普京自2007年語驚四座之後發表的最重要的外交政策公開講話。當年,他指責美國“在每個領域都超越了界限”,並在歐洲建立起了新的分界線。

普京周五還暗示,他相信美國和俄羅斯應該到此為止,和其他大國一起坐下來按照“多極化”界線來重新設計全球管理體系。

雖然他承認這是一個漫長而艱巨的任務,但他還警告稱,另一種可能是發生嚴重沖突,主要國家都將被卷入。他的講話還令外界擔憂可能發生新的冷戰式對峙危險。普京稱,現有的武器控制條約可能遭到了觸犯。

普京建議聯合國“適應新的現實”,比如俄羅斯計劃的可以由前蘇聯國家組建歐亞聯盟,這類全球新體系中的區域性“支柱”可以幫助提高安全性。

不過,他堅稱只有在美國踐踏現有規則,比如沒有獲得聯合國安理會支持的情況下就入侵伊拉克之時,這樣的舉措才有必要。

如果現行的國際關系、國際法律與制衡體系按照美國的意願運行,這樣的體系就是無價值的、過時的,需要立即拆毀。

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普京 15 年來 最狠 講話 美國 破壞 世界 秩序 俄羅斯 不會 乞求 取消 制裁
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阿喀琉斯之踵:低油價對美國經濟的破壞力在哪?

來源: http://wallstreetcn.com/node/211873

對於低油價對於經濟的影響到底是好是壞,市場一直爭論不休。低油價對於美國中層來說可能是一個好消息,但是從整個經濟角度來看,低油價可能會導致美國資本支出暴跌、失業率上升甚至破壞金融系統穩定。

過去幾年來,頁巖油革命帶動的能源盛世引發了大量資金投入該行業。根據德意誌銀行的統計,能源板塊已經占到了美國資本支出總量的三分之一。

能源公司投資的目的顯然是為了獲得更多的利潤。但是隨著油價的持續下行,投資能源行業似乎已經無利可圖。石油巨頭康菲已經宣布下調2015年預算達20%。而根據華爾街見聞此前的報道,美國11月新油井開采許可暴跌37%,顯示出頁巖油繁榮正在面臨終結。

如果油價持續下跌或者一直保持低位,那麽原油公司勢必將大幅削減資本支出。這對於美國經濟來說將是第一重打擊。

而在就業方面,根據Perryman Group的統計,能源公司2014年大約提供了930萬個長期職位,明顯幫助了美國勞動力市場的複蘇。由此所帶來的經濟產出將近1.2萬億美元。

數據顯示,自2007年12月以來,頁巖油產業帶來的新就業達到136萬,非頁巖油產業整體則造成了424000人失業。毫無疑問,如果油價低迷導致裁員開始,剛剛略有起色的美國就業市場勢必將遭到重創。

金融穩定方面,油價穩定的意義也不容忽視。市場不會忘記上一次油價在40美元時剛好伴隨了全球金融危機。

根據花旗的統計,能源公司目前在高收益債券市場的比例達到了17%,摩根大通的數據則是18%。德意誌銀行相信,如果這些垃圾債出現集體違約狀況,將導致整個高收益債券市場出現崩盤,並威脅到金融市場的穩定。

根據華爾街見聞此前的報道,和今年6月相比,高收益能源債券的違約風險已經飆升一倍,由此帶來的融資成本大幅走高意味著超過三分之一的能源公司可能面臨突然破產(重組)風險。

而同時根據以往的經驗,油價萎靡也很有可能引發股市的下跌。周三油價下跌就促使能源股下跌,拉低美股,道瓊斯工業指數暴跌268點,為2個月來最大單日跌幅。標普500指數下跌1.6%,而納斯達克指數下跌1.7%。

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阿喀 喀琉 琉斯 斯之 之踵 油價 美國 經濟 破壞力 破壞 在哪
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投資觀念:破壞不了就繼續深挖 週年洋

來源: http://xueqiu.com/6691655012/34698505

投資觀念:破壞不了就繼續深挖

——2014年的投資思路總結

如果說伯克希爾取得了不錯的發展,那是因為沃倫和我非常善於破壞我們自己最愛的觀念。哪年你沒有破壞一個你最愛的觀念,那麽你這年就白過了。——查理.芒格(《窮查理寶典》第56頁)

文  周年洋

       無法做到像投資大師們一樣每年“破壞一個你最愛的觀念”,但在核心觀念基礎上,聚集新要素,最大化核心觀念的威力,這是我一直追求的。

       投資人都在年底總結自己賺了多少錢,收益率是多少,這很有必要。但我作為個人投資者,沒有替人理財,也沒有做這類業務的打算,對於這種數字化總結,沒有外在壓力,也沒有內在沖動,關鍵是,這麽多年來,我很滿意我的投資收益。於我來說,投資不僅是尋求財務自由的手段,也是我的一位老師所說的,“投資中的研究和思考也是對自己的一種修煉和修行。”如此,我的年終投資總結就集中在投資思想上的進步。

        我很早就不喜歡跟在別人後面亦步亦趨,不喜歡某些投資人言必稱巴某某格某某,我認為做投資跟做學問一樣,廣泛吸收該領域的精華,本著自己的個性、知識結構和思考能力,最終建立自己的投資體系,才是正道。

       我認同投資大家的共識:股票投資就是分享公司的價值,不同的是,我采用定位理論去尋找有價值的公司。到全球股海中尋找有價值的公司,每個人有自己的方法,不外乎定性和定量兩種。定位是一種定性的方法,我在以前的文章中寫過我的理解和應用方式。

       我在這里要分享的是我今年的進展,這些進展讓定位的威力更強大。

       一、免於數字化顛覆

       我很關心新技術的發展,對於前沿的技術手段都會去理解甚至試用,但我的這種關心不是要去投資新技術公司,我是想知道我所關註的投資標的會不會被數字化顛覆。眼前的例子是微信對QQ的顛覆,如果微信不是騰訊開發的,那麽騰訊一夜之間就會變零了。遠一點的是手機業的老大諾基亞幾乎被新一代智能手機徹底滅掉,再遠一點的是柯達所在的膠卷行業完全被數字化顛覆。如果從定位角度來看,這些被顛覆的品牌無一不是有強大的定位的。

       自從互聯網誕生以來,世界就變成了原子世界和比特世界(數字化世界)的競爭,雖然原子世界依然占據主要地位,但是比特世界對其侵占的速度越來越快,只要某一塊原子世界找到了數字化的可能,那麽原子世界就沒有存在的價值了。如果某個公司的業務發生了原子變比特的變化,那麽再怎麽強大的定位最後都會歸零。以3D打印為基礎的第二次機器革命的到來,未來原子世界會更大面積地被侵占,處在舊世界的公司會被打得落花流水。像我這類以長期持有為主的投資者,如果不能避免投資標的被數字化顛覆的命運,那麽失敗就是註定的。“如果我知道自己會死在什麽地方,那我就不去那個地方了。”這是簡單的智慧。關註新技術的發展,只投資那些永遠也不會被數字化顛覆的行業,當然,這類行業會越來越少,但這有一個好處,你會被迫聚焦,對很少的事情知道得越來越多,再按照定位理論去這些行業里尋寶時,你就能找到真正的皇冠上的明珠。

     也許有人會說,那你為什麽不學習在新技術領域尋找有價值的公司呢?第一、我有一個特殊的家庭成員,我要讓我的投資組合在我離開這個世界後依然給他賺錢,我的投資眼光至少看到半個世紀之後,如果處在一個變動不居的新技術領域,我很清醒地知道我沒有這個能力;第二、隨著歲月流逝,年齡越來越大,即使開始能追上潮流,到老年時還是要被潮流落下,那時再改弦更張就太遲了。

       哪些行業會免於被數字化顛覆呢?人類生活必需品,生老病死和原子的搬運業務。也許我會在以後的文章中具體分析一些公司。

二、人口學預測三分之二事情

我接觸過許多學科,但一直忽視了關於我們自身的這門人口學。但有兩件事讓我開始註重這個學科。一是我讀到思想大師德魯克的一篇文章,他在1989年從人口學的角度預測到了蘇聯的解體,他的切入點就是人口組成的變遷。人口學是觀察“已經發生的未來”的重要窗口,抑或說它就是“已經發生的未來”的重要部分。二是美國嬰兒潮一代進入大批退休的年齡,大量的圖書在談論這一人口現象。人口學是一門很有趣的學科,你很容易忽視它,一旦你開始熟悉它,應用它,就會發現它威力強大。

David K.Foot在Boom,Bust&Echo一書中說:“人口學可以解釋三分之二的事情。它可以告訴你5年後哪些產品會暢銷;能預先精準預測學校的註冊人數;能讓我們知道10年後哪些藥物會流行;也能告知我們哪類犯罪會上升;有助於我們判斷何時房價會上漲何時會下跌。”(page2)而年齡是預測人類行為的一個最強有力的手段,如果知道某個年齡段的人數,就可以準確預測零售、娛樂和其他活動的趨勢。因為不同年齡段的人肯定會做不同的事情,而同年齡段的人基本上會做同樣的事情,30多歲的人比20多歲的人更有可能結婚,一個40歲的人,其收入肯定比其30歲時要高。

       美國嬰兒潮一代是人口學上最有名的現象,已經有許多研究著作,他們結婚成家時擡高了房價,他們有錢投資時造就了2000年前後的美國最大的股市泡沫,當他們大面積進入老年退休時,很多跟養老有關的醫療、藥品、公寓等都被看好。

        在中國,也有一個重要的人口結構,那就是1966年到1973年出生的3億人口(引自萬科毛大慶的數據)。如此巨大的人口體量,會帶來商業上的巨大機會。中國人的置業偏好,加上這批人正處於成家婚育階段,已經產生了1998年以來長達15年的超級房產牛市。當前,這批人正處於財富最多的階段,投資、旅遊和保健的需求將變成下一波潮流,再過15年左右,這批人開始退休進入老年,其對醫療、藥品和照料的需求將爆發,這一批巨量人口對中國社會的影響力跟美國嬰兒潮一代有得一比。

        一個有強大定位的產品,如果又處於某一個特殊年齡段人口的消費期,那會導致公司業務暴漲,業績飛升,如果在做投資研究時忽視了這個因素,就會錯失極佳的投資機會。

三、現代金字塔式財富結構

       在人的一生中,40歲以後是財富較多的階段,在財富不同的年齡段,人的消費需求會有一定的改變。財富少的時候,希望價廉物美,財富多的時候會追求品質。當特殊的巨量人口進入其財富較多的年齡段,就會帶來一些物品銷量的暴升。

        同樣,社會的財富結構可以決定某些行業的興衰,財富結構本身就可以幫助我們準確預測一些行業的未來。現在全球尤其歐美這些發達國家,財富越來越向小比例人群集中,如那些大型企業的傳承家族,沃爾瑪家族之類可謂典型,創業成功的新興企業家,谷歌,臉書創始人之類。還有就是從工作中獲得豐厚薪水的人員,如大型企業高管、高級技術研發人員和科學家等。加拿大作家Chrystia Freeland在其plutocrats(巨富)一書中寫道:“20世紀70年代,前1%的高收入者的收入占全美總收入的10%。35年後,他們的收入已占總收入的1/3。“書中引述花旗集團的一份策略報告:“世界正分化為兩個陣營——頂級富豪和其他人。在頂級富豪圈,.....只有富裕的消費者,他們人數稀少,在收入和消費上卻是與人數極不相稱的巨無霸。令人驚訝的是,其余那些數不盡的非富裕人群只分到總收入的一小杯羹而已。“現代全球社會是一種金字塔式的財富結構。

       發達國家的多數工作都是服務性的,如超市,餐館,醫院護理和政府服務等,大部分人的收入水平一般,除了維持正常水平的生活,基本沒有余錢去做投資。因此,發達國家中產階級家庭大大減少,而更多的是中低層收入家庭。處於尖頂的是巨富的少數,處於塔基的是龐大的中低收入階層,中間是數量不大的中產階級。這種財富結構帶來了有趣的經濟現象。巨富的少數,雖然比例較小,但絕對數量,從全球來看,也有數百萬之多。這些人消費的時候是根本不計較花費的,他們只需要頂級的服務和絕對的奢侈。如此那些從事奢侈品行業的公司,在任何時候,不管經濟繁榮還是蕭條,生意照舊紅火,背後的原因就是有一批不計較花費的巨富存在。明白這個趨勢,就有必要把奢侈品行業列入有確定性投資機會的行業。這些巨富們自己也意識到了奢侈品行業的豐厚利潤,把一些為巨富服務的公司收入囊中。典型的如蓋茨和阿瓦利爾德王子(Alwaleed)聯合收購奢華頂級的加拿大四季酒店,並私有化退市,不再給外面投資者分享公司豐厚利潤的機會。

大量的中低收入階層,基數巨大,他們為了獲得日常生活必需品,只能去廉價商店比如一元店購買。越來越多的人群變成中低收入階層,如果經濟不景,工作機會大量減少,那麽更多人群湧入一元店購買廉價的日用品。今日的一元店,也不再是單打獨鬥,已經采用連鎖經營模式,基於中國制造的大量廉價商品,進口到美國加拿大這樣的國家,一美元或者一加元的商品,毛利率會超過40%甚至50%。利用連鎖獲得規模效應,經營利潤非常可觀。加拿大有一個叫Dollarama的一元連鎖店,在很短的時間內獲得了成功,上市後5年股價上升最高時達到了400%。而美國同類的公司family dollar stores,dollar tree,dollar general corporation等同期漲幅也可觀。

對於這種財富結構,花旗集團設計了一種金融產品,其理論基礎是,“由於社會分化成富豪及其他人,一個聰明的投資方式就是買入超級奢侈品制造商(它們賣東西給頂級富豪)和折扣店商家(它們賣東西給普通大眾)的股票。“這一指數基金從最初發布的2009年12月10日到2011年9月1日期間增長了56.5%,而同期道瓊斯工業平均指數僅上漲了11%。

      花旗的案例證實了我對社會財富結構的重視是有投資價值的,了解整體社會的財富分布,識別不同財富人群的消費習慣,依據定位理論,就能找到發展穩健、利潤豐厚的高確定性投資標的。

四、聰明地利用ETF組合

       很長時間里,我只投資股票,我相信自己的投資系統,可以找到持續穩定的優秀公司,我不相信集體決策的各類共同基金,也不認同跟大盤收益同步的指數基金。如果只在中國A股市場,這個策略應該一直有效。但當我把投資重心轉向北美時,我發現,如果讓自己的資產不離開北美,但又想分享我熟悉的區域(比如中國大陸),或者有強大定位的國家或地區(德國和瑞士等),我發現這種策略局限性很大。

      經過一段時間探索美國股市,發現美國金融市場確實發達,只要你會利用其金融產品,投資美國股市,你就可以投資全世界,這里有ADR,更有各類跟國家和地區相關的ETF,當然還有數量龐大的共同基金。經過比較,根據我的需要,我把ETF納入我的組合。它可以完成我的三個目標:

       一是選擇我熟悉的國家和地區ETF,因為生活在中國40年,有足夠理解中國的經驗,同時中文是我閱讀速度快,理解也透徹的文字,加之對中國股市特點和投資者熟悉,把CAF和ASHR之類的ETF納入觀察範圍,這兩只以中國A股為主的ETF,基本上能跟中國A股大盤漲幅同步,在牛市確立之時買入能獲得一定的漲幅。

       二是買入那些具有強大定位的國家ETF,像德國的精密機械制造是領先全球的,瑞士則是頂級鐘表和傳統銀行業的象征,各自都有其強大定位。但我無法找到和理解其中的優秀公司,語言有障礙,缺乏相應的經驗,很難真正理解一個公司。而這些ETF納入其中的公司基本上代表這兩個國家的整體,買入這兩個國家的ETF就能分享這兩個國家強大定位帶來的利潤。

       三是一些明顯能帶來豐厚利潤的行業比如生物制藥行業,以前我曾經想過采用VC的方式來投資,但發現工作量太大,是一個無法完成的任務。而一些以生物制藥公司為標的的ETF代表了整個行業(比如IBB),投資其中就可以分享行業的高速發展。還有一些行業的特殊機會比如石油行業的暴跌,如果看到企穩跡象,買入其ETF也能獲得特殊情況的機會(比如XLE)。

       每年進步一點是我的目標,有點像螞蟻上樹,但也很滿足。我的最終目標是再用5年左右的時間,在北美建立5到10只股票的倉位,作為長期持有的標的,再根據時機選擇不同國家或行業的ETF。因為全球股市是風水輪流轉的,在investing the Templeton Way(中譯《鄧普頓教你你逆向投資》)一書中,作者列了一個表,把1993年到2006年14年投資回報率前9名的國家或地區列了出來,收益率最好的國家市場是變動的(p60)。為了回應這個變化趨勢,我讓自己的投資思路做了一些修正,把ETF加入進來,但定位還是其基礎。

       投資業績是投資思路的檢驗,我祝願朋友們在正確投資思路的指引下,平心靜氣地獲得豐厚利潤。

   2014年12月31日1點於Ancaster,Canada
投資 觀念 破壞 不了 繼續 深挖 週年
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