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以太資本卞愷靈:當一個投資人在投B2B時,他在看些什麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0713/157373.shtml

以太資本卞愷靈:當一個投資人在投B2B時,他在看些什麽?
常皓靖 常皓靖

以太資本卞愷靈:當一個投資人在投B2B時,他在看些什麽?

卞愷靈總結了三個判斷B2B交易平臺的維度,分別是市場、團隊和商業模式。

在B2B風頭正勁時,我們邀請到了已經聊過600個以上B2B項目的以太資本投資總監卞愷靈,談談B2B成功的關鍵要素是什麽,以及投資人對B2B項目的顧慮和擔憂。

以下為卞愷靈對i黑馬口述整理:

現在,各細分領域的B2B交易平臺紛紛嶄露頭角。如果將我之前聊過的600個以上的B2B項目按照產品類別進行分類,大致可以分為生產資料和生活資料這兩個相對清晰的兩個類別。

生產資料領域大宗商品的投資邏輯和其他細分領域不太一樣,前者由於產品標準化程度相對比較高,變現相對容易,未來切入金融領域的可能性更高;生活資料里消費領域的B2B項目未來的盈利模式則主要在自營毛利、往下遊拓展到品牌、往上遊提升供應鏈效率上。

什麽是決定B2B是否成功的關鍵要素?

我總結了三個判斷B2B交易平臺的維度,分別是市場、團隊和商業模式。

一、市場決定天花板

1市場規模太小,難以支撐大的B2B交易平臺

B2B的交易越往上遊走、中間層級越多,每一層可加價的比率就越低。因此可以成為行業B2B交易平臺的所選擇的標的基本都是萬億級市場,比如鋼鐵(2.5萬億)、塑料(1萬億左右);而玻璃(近6000億)相比之下市場規模較小,形成B2B交易平臺較困難。

雖然越往下遊走,市場規模變小、利潤率提升,但通常百億的市場對於B2B平臺來說天花板過低。

2“逐漸消亡”的市場

隨著產業結構升級,一些行業逐漸從朝陽行業轉變成夕陽行業,市場規模逐漸縮小或在可預見的將來會不斷衰減,那麽在這樣的領域創業,團隊經常會被質疑“站在沈默的泰坦尼克號”上。

值得註意的是,一些基礎行業(如鋼鐵、紡織)由於下遊用途非常廣泛、行業規模足夠大,因此這樣的B2B交易平臺所受到的影響不會太大;而越靠近下遊,可能越容易受到產業變更和消費升級的影響,比如特大城市中夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代。

隨著互聯網滲透率的提高,一些業態由線下轉移至線上。但中國的城鄉二元化、區域經濟不平衡等特點在一定程度上延緩了這一趨勢,比如夫妻老婆店在三到六線城市收到連鎖品牌和電商的沖擊較小。

3紅海遊泳要謹慎

如果一個早期團隊所處的行業是或即將成為一片紅海,比如傳統巨頭虎視眈眈、類似商業模式的團隊獲得了較大的融資,即使團隊展現了足夠的張力和執行力,也有漂亮的既往數據,也將使投資人舉棋不定。

4行業特征導致很難被互聯網改造

不是所有傳統行業都能輕易觸網,一些行業上下遊過於集中、上下遊供應關系非常穩定、中間層級發揮了舉足輕重的作用、產品難被標準化、行業交易行為很難在線上完成、交易決策非常重……在這些行業中硬生生擠入一個平臺的難度可能要比想象的大。

二、團隊決定起點

1團隊太傳統

“太傳統”翻譯成投資人的語言等同於“缺乏互聯網思維”,繼續翻譯就是“你們做的事情比較偏傳統的生意”、“沒有通過互聯網創造價值”、“和傳統的貿易商沒有區別”……

有時候,團隊無法把自己的模式用簡明扼要、有邏輯和框架性的方式表述出來,不理解互聯網的語言和思路,也有可能會被認為“傳統”。一個上市公司CEO在人們的印象中是可以清晰而準確地將信息傳遞給團隊和公眾的。

2團隊不穩定

一些團隊的股權結構在投資人看來是不健康的,比如兩位合夥人各一半(或非常近似)、CEO不是大股東、天使輪投資人占了極大的股份比例(比如超過30%);或者團隊核心成員均為兼職創業。上述情況都會加深投資人對該團隊是否能夠長遠走下去、妥善解決糾紛的擔憂。

此外,早期團隊可能因為分配不均、性格不合、三觀不符而分家。

3跟風創業

O2O火的那一年,遍地都是O2O,張嘴就是“零凸零”;B2B風出起來的時候,2B青年歡樂多,不少團隊屬於跟風創業。但是投資人不會把賭註下在一個對傳統行業不甚了解的CEO身上。

三、商業模式決定路徑和速度

1媒體轉電商未必能玩轉

隨著B2B1.0信息黃頁模式逐漸被B2B2.0交易平臺所取代,一些原本的信息平臺也率領團隊往電商模式轉移升級。然而受制於團隊基因、行業特點等,媒體轉電商未必可行。即使媒體時期有1萬家上遊、2萬家下遊,轉為電商後是否能有足夠的轉化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數。

2資源撬動不可持續

在傳統行業中創業的團隊往往自帶某個行業的光環,能“搞定”行業協會、行業資深玩家、上下遊標桿型企業。不可否認的是,這在冷啟動時期可能會幫助平臺積累原始用戶和原始交易,但如果平臺無法提供有價值的服務、粘住用戶,那麽往往度過冷啟動時期數據可能只會拉出一條平穩的線。

3可持續發展能力才是競爭門檻

許多B2B平臺認為自己的核心壁壘在於可以橫在上下遊之間,把原本三級的經銷商結構打成一級結構,用一級經銷商的價格向下遊供貨。然而價格優勢是不可持續的競爭力,在流通領域中得到的低價不是長期無法複制的。一個更好的做法是跳出價格,註重價值,即平臺在流通環節中提供、創造了什麽價值,能夠提高流通效率、降低交易成本。

4跨區域複制能力弱

聊過的一些行業有顯著的地域競爭壁壘(未必是地方保護主義),但由於本地優勢(最後一公里配送)、產業集群等原因,在本地的優勢會比較明顯,跨地域複制能力被質疑。跨區域後是否能夠獲得規模效應未知,比如最後一公里的高效配送網絡需要在另一個區域重新打造,基於本產業的供應鏈關系並不能向別的區域遷移。

5切入點沒有命中紅心

一些團隊希望從A點切入,通過B點粘住客戶,通過C點創造價值,再通過D點變現,一路走去看似很有計劃,但是同樣的事情其他團隊也許能從E點直接為客戶創造價值並獲得回報。對於創業公司來說,彎道會消耗能量、產生客戶漏出,一個簡單明確的切入點和路徑更加可取。

6變現模式

前期為了擴大市場占有率,形成行業地位,B2B撮合平臺通常免費撮合。一些B2B交易平臺的撮合交易量非常大,動輒1個月上億,但部分交易線下完成、無法形成支付閉環,或無法追溯。然而撮合轉自營(尋找利潤高的產品進行自營)的邏輯未必在所有行業成立,轉自營之後平臺也未必能獲得持續的交易轉化。

投一個B2B項目,投資人主要擔心些什麽?

在B2B領域,我曾經幫食材B2B項目“優配良品”融到過資金,當時食材B2B的項目在資本市場上的競爭比較激烈。食材B2B的項目實際上讓食材的價格更低了,此外還能節省人力、減少價格的波動。

現在食材B2B已經是一片紅海,早期投資人一般不會再看這個領域了,這就跟投資人不會再投一個類滴滴打車模式的項目是一個道理。

我經常和一些投資人小夥伴探索和探討B2B創業,大家的擔心比較類似,一致認為B2B主要有這三個痛點:

第一,由於B2B的產業鏈長、應用場景多樣,改造的周期長,不會像2C的項目起量這麽快,因此對於一些VC來說,數據和規模上的爆發性不足。

第二,行業的水比較深,每看一個B2B的項目,其實都需要深入研究一個行業,究竟什麽樣的模式才真正適合這個行業?是否真正解決了行業痛點?都是投資人非常關註,但是又需要基於行業參與者訪談和調研的。

從時間軸的角度上看,2015年上半年度大家主要在擔心如何找到一個可以投的行業(即,能被互聯網改造、並較為容易改造的行業)和一個能做這件事情的團隊(既要有傳統行業的know-how,又要有做電商的能力)。

從2015年下半年,隨著資本市場趨於理性,對B2B模式的質疑和反思集中在以下幾個層面:

1. 業務模式:產生主營業務收入的模式未完整驗證,項目變現能力不足;未形成閉環交易;自營模式太重;撮合模式太輕;沒有形成壁壘;互聯網沒有改造供應鏈,在末端的效率不如傳統貿易商;B2B怎麽能靠補貼起量

2. 行業方向:行業已經成為紅海;行業特征導致互聯網改造難度大;行業水深,需要做更深入研究;天花板低導致支撐不起估值。

投資人名片

姓名:卞愷靈

英文名:Kelin

所在地:北京

標簽:有自驅能力,充滿好奇心,渴望不斷創造價值

學習經歷:北京外國語大學經濟學學士學位;倫敦政治經濟學院管理與戰略碩士學位

工作經歷:曾就職於埃森哲管理咨詢,有TMT、能源、教育、醫療領域咨詢經驗。

目前任職機構:Kelin現在在以太帶領21個人的團隊,項目的領域包括企業服務、消費升級、電商、金融、高科技、醫療、房產、農業等領域,偏好階段為天使輪-A輪。

郵箱:kelin.bian@ethercap.com

微信:112210837

以太資本 B2B
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