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在線比較引擎的逆襲!FindTheBest流量飆升

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/07/230801.html

《紐約時報》網站近日刊載署名為史蒂夫·羅爾(Steve Lohr)的博客文章稱,2010年上線的在線比較引擎FindTheBest.com已經在最初的發展階段中取得了緩慢而穩定的進展。文章指出,在過去 一年時間裡,這個對比搜索引擎的流量取得了強勁的增長,原因之一是最近幾個月時間裡已經有數十個內容發佈網站與其達成了白標合作關係。

以下是這篇文章的全文:

凱文·奧康納(Kevin O'Connor)回憶道,當他數年以前奔波往返於潛在的風險投資者之間的時候,他所面臨的基本上都是懷疑的目光。他想要構建一個在線比較引擎,但並非為 單一的產品或服務(比如說旅遊或是餐飲行業等)而構建。他所希望的是,這個引擎將可覆蓋數以百計的主題和產品,從律師到養老院,從智能手機到狗飼料,諸如 此類。

一些揮之不去的問題是:你能在許多領域中作出良好的對比嗎?你怎麼才能獲得數據,然後將這些數據組合到一起,並有效地將其呈現出來?

奧康納最終說服了風險投資公司Kleiner Perkins Caufield & Byers(KPCB)對他的這個想法進行投資,這家公司投入了600萬美元的資金。這家公司作出這種押注的部分原因在於看中了奧康納的想法,另一部分原 因在在於奧康納的團隊以及他本人。奧康納曾是廣告網絡公司Doubleclick創始人兼首席執行官,這家公司已經在2007年被谷歌以31億美元的價格 收購。奧康納自己也為這個想法投入了一部分資金。

這個名為FindTheBest.com的網站在2010年上線,在最初的發展階段中取得了緩慢而穩定的進展。這個網站向消費者承諾稱,它可以提供 「沒有偏見的、由數據驅動的比較」意見。這是一個混合的搜索引擎,混合了數據過濾算法和人力管理方式。產品和服務的類別是由人做出定義的,設計信息呈現的 方式,判定哪些對比材料——或是屬性——對用戶來說是最有意義的。

「算法是非常棒的,我們在能夠使用算法的時候都會使用。」奧康納說道。「但是,有許多事情是算法無法做到的。」

FindTheBest並非谷歌的直接競爭對手。但是,所有小生境搜索和推薦工具所面臨的挑戰都是雙重的:它們能交付除了谷歌服務所能提供的信息以 外的足夠價值,從而讓用戶注意到它們,進而創造流量嗎?它們是否能夠賺到足夠多的錢,從而建立一項大規模的、可以持續的業務呢?

與Kayak(關注旅遊產品和服務)或是Yelp(關注餐飲和購物)等其他專門的搜索服務相比,FindTheBest所關注的焦點有很大不同。在 過去一年時間裡,這個對比搜索引擎的流量取得了強勁的增長,其月度獨立用戶訪問量已經達到了1000萬人左右,遠遠高於去年同期的220萬人。

推動FindTheBest流量大幅增長的因素之一是,最近幾個月時間裡已經有數十個內容發佈網站與其達成了白標(white label)合作關係。FindTheBest的技術能在各個網站上提供產品特定產品的對比功能,其中包括Golf Digest(高爾夫球袋)、SKI(滑雪運動)、TechCrunch(智能手機)、Minyanville(網絡券商)和Lifescript(肥力 診所)等。

FindTheBest目前正在拓展與內容發佈站點之間的白標合作關係,本週開始利用一項名為廣告主「購買意向網絡」的服務來認真地尋求從事廣告業務。「我們確實必須首先建立技術平台和吸引受眾,隨後才能開始出售任何東西。」奧康納說道。

奧康納指出,對廣告主來說,FindTheBest的吸引力在於其對比服務的用戶都是優質的潛在顧客,這些用戶之所以尋求獲得比較信息,目的就是存 有想要購買產品或服務的想法,而不僅僅是瀏覽。他進一步指出,有較高比例的FindTheBest用戶會採取某種行動——比如說點進一家廣告主的網站來填 寫在線表格,從而進行購買活動等——這一百分比大約為12%到15%。

奧康納稱,FindTheBest是「一家消費者倡導組織」。他還補充稱:「作為回報,我們所獲得的消費者的購買意向信息。我們絕對可以推動(消費者的購買)決定。」他指出,這是一個能夠推動消費者決定的搜索引擎,應該可以要求獲得較高的廣告費率和營銷費。

FindTheBest的對比引擎正日益被專門網站改採用。舉例來說,本週Golf Digest雜誌的網站將會增加一種新的高爾夫球場尋找功能,這個網站將FindTheBest的技術與其編輯推薦名單的鏈接結合到了一起。這本雜誌在過 去多年時間裡一直都在編纂這種編輯推薦名單(舉例來說,自1966年以來,Golf Digest就開始對1000名專門小組成員進行調查,來創造一份高爾夫球場「100強」的名單,這份名單會每兩年更新一次)。

高爾夫球場尋找功能可基於多種標準執行,如位置、公共和私人球場等。點擊一個高爾夫球場的頁面,用戶就能看到一張地圖、球場特性的列表介紹、附近的 球場、與這個球場相關的旅行Twittr消息以及一種用於預約休息時間的工具等。這種球場尋找功能帶有「由FindTheBest提供支持」的標 籤,Golf Digest與這家總部位於加利福尼亞州西南海岸城市聖巴拉拉(Santa Barbara)的創業公司將會分成來自於這項功能的收入。

Golf Digest擁有自己的高爾夫球場數據庫,但這本雜誌對FindTheBest所能做到的事情感到印象深刻。「他們的技術非常好,並非我們能趕得上的。」 Golf Digest的品牌編輯鮑勃·卡爾尼(Bob Carney)說道。「在我們與其進行電話會議的幾週時間裡,他們就能做出改變。」


在線 比較 引擎 的逆 逆襲 FindTheBest 流量 飆升
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大買家的逆襲:世界頂級上市公司八年前想投資藍標,現在卻被藍標控股19.8%!

http://www.iheima.com/archives/42452.html

藍色光標2013年4月底宣佈收購英國上市公司Huntsworth約19.8%股權後,Huntsworth公司CEO Peter Chadlington勛爵接受了《創業家》專訪。他在1974年創立宣偉公關,後宣偉與萬博合併,成為全球最大公關公司。

《創業家》:八年前以前是您對投資藍色光標感興趣,現在是藍色光標投資Huntsworth了。

勛爵:在中國,公關十年前才開始起步;而在歐洲,公關存在多年、在解決生意問題上已經發展得相當成熟。如今,Huntsworth遭遇股票市場低迷,歐元貿易區很多公司也有類似遭遇。所以,藍色光標投資並與我們合作,對我們來說是一個難得機遇,會幫助我們解決很多生意上的問題。

《創業家》:您是否考慮過藍色光標以外的其他公司來投資Huntsworth?

答:我和趙文權在過去八年裡建立起了很好的個人交情,以及生意上的合作夥伴關係,這些年我們一直商談潛在的合作機會。這比選擇其他從沒打過交道,或者對高管層根本就不瞭解的公司進行合作,要有利得多。

《創業家》:聽說您們本來打算讓藍色光標多買一些股份?以後會考慮讓藍色光標控股嗎?

勛爵:藍色光標可以自由地決定到底購買我們多少股票。如果他們想多買,可以在股票市場上多買,但是,他們購買的數量不能超過另外的控股方。

《創業家》:除了價格,談判過程中還有過什麼爭執嗎?

勛爵:在價格談判過程中,雙方都是開誠布公的,談得很直接。我們通過不同的方式也做了一些讓步,直到雙方對這個價格都滿意,這方面並沒有太大問題。實際上,我們不是競爭對手,而是戰略上的合作夥伴,是並肩合作的兄弟關係。趙文權在歐洲範圍內沒有開展什麼生意,他只在北美有小規模的生意,我們在中國的經營也很有限,所以非常容易談攏。

只有一種情況會導致問題的產生,那就是你施加壓力、要在短時間促成某個事情。我們從來不給施壓,從來不倉促達成某個協議。和中國打交道這些年,我們知道我們想要的東西是什麼,也知道得到它的正確途徑是什麼。

我們的商談會持續到今年10月,我們要在合理經營與約束機制等多方面達成一致。

《創業家》:一家中國公司投資你們,內部有反對聲音嗎?

勛爵:為什麼會有反對的聲音呢?Huntsworth沒有一個員工反對和藍色光標合作。大家都認為,歐盟和英國的經濟發展在短期內很難有轉機。作為一個擁有1750名員工的首席執行官,我肩負著建立不斷創造利潤、並且壯大公司市場的責任。

《創業家》:您覺得藍色光標會成為中國的WPP嗎?您是全球公關行業非常知名的人了,趙文權將來會和您一樣知名,進入全球公關名人堂嗎?

勛爵:藍色光標肯定會成為中國的WPP, 這對他們來說不是一件困難的事情。 趙文權也會成為比我更出色、更有名氣的人物。他很有經營頭腦,已經擁有強大的行業人脈和網絡平台;況且他還很年輕,可以在這個圈子裡繼續打拚二三十年。



熟悉趙文權的人都知道,他的口頭禪是「這個、這個」。和英國老牌廣告集團Huntsworth談判,對方見到藍標方面不停「這個」,一度認為是神秘切口,便將藍標入股案命名為「Project Jigger」(這個項目)。

要知道,過去藍標說要做「中國的WPP」,業界有很多人半信半疑。然而,拿下Huntsworth的19.8%股權後,藍標已在國際併購市場上樹立起重要的里程碑。

對於併購,趙文權有自己的一套方法論。他更看好買「人」的項目,表示以後對資源的併購會更加謹慎。

《創業家》:收購Huntsworth之後,你認為藍標處在什麼位置上?

趙文權:我說過三個目標,第一個市值過百億,第二個收入過百億,第三個就是要收購一個世界級品牌;第一個做到了,Huntsworth項目之後第三個也做到了。

第二階段,我們的新戰略叫十年十倍,希望在2012年大概二十億收入的基礎上,用八到十年時間增加十倍,達到兩百億元左右收入的規模。

(收購)博傑之後,我們對資源型企業會更加慎重,會更多關注通過自己專業服務能力去獲取收益的企業類型。另外,數字營銷業務希望未來在兩百億裡至少佔到50%,第二個就是希望在未來的盤子裡頭大概有30%左右來自海外市場。

《創業家》:什麼樣的公司是你認為值得收購的目標?

趙文權:第一,我們不太喜歡一些綜合性的公司,什麼都做,每年可能也賺一些錢,但是真的靠什麼賺錢,好像說不太清楚。我們喜歡的公司,是在某個特定的行業領域或者服務領域,有自己的專長,確實有門檻。

第二就是團隊一定要務實,大家對未來有一些共同的願景。有些人說干得很累,想把公司賣了,過幾年就退休,這種公司通常我們不會碰。我們跟每一個人說,希望這個公司還是你的,你還是總經理,還是CEO,甚至還是董事長,帶著這個公司繼續往前走。我們不太喜歡忽悠的,我們這個行業本身做傳播,做溝通,有些人就變成一種性格特質,會比較虛。

第三,我們還有一些其他指標,比如成長性,至少每年15%、20%這樣的成長性。

《創業家》:收購專業服務能力的企業,也就是「買人」,有什麼好處?

趙文權:在我們行業公司分兩種,一種靠資源賺錢,就是擁有這個資源,然後出售資源獲得收入和利潤;還有一種公司,沒有資源,通過提供專業服務、提供能力來獲取收入和利潤。

我們相對喜歡後者,藍色光標就是典型的這種公司。這種公司獲得收入和利潤是很難的,是一點一滴,一個客戶、一個客戶,一點東西、一點東西攢起來的,它是相對穩定的結構;丟掉任何一點東西,哪怕丟了一兩個大客戶,可能都不會產生本質性影響。只要能力還在,你始終還可以把它拿回來。

買家 的逆 逆襲 世界 頂級 上市 公司 年前 投資 藍標 現在 卻被 被藍 控股 19.8%
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落難貴族SONY 如何重新擦亮招牌?巨人的逆襲

2013-07-08  TWM
 
 

 

曾經叱吒風雲的索尼集團,失去了往日榮光,不僅被蘋果、三星遠遠拋在後面,集團更連續四年虧損,第一品牌蒙塵。

社長平井一夫啟動集團再造,裁員一萬人、賣掉總部大樓,靠一支智慧型手機背水一戰。

SONY,能不能重返榮耀?

製作人‧李洵穎 撰文‧李洵穎、顏雅娟、黃家慧有一則寓言是這麼說的:一頭驢子背著鹽要過河,但河床太滑,滑了一跤,跌到水裡,於是背上的鹽溶化了。

驢子從水裡爬起來,感到身上輕鬆了許多,驢子非常高興。

後來有一回,驢子背的是棉花,以為再跌到水裡,可以像上次一樣輕鬆;於是當牠走到河邊的時候,便故意跌在水裡。可是棉花吸了水,驢子非但無法站起來,而且一直往下沉,直到淹死。

這頭驢子盲目仿照先前過河的經驗,沒想到外在條件已經不一樣了。用同樣的方式過河,先前的成功經驗反而害了自己。

這個故事告訴我們,面對不斷變化的外界環境和條件,個人或企業必須適時調整;否則,一味沿用之前成功的作法,非但不能達成目的,還會招致更大的失敗。

超過六十年的老字號日本企業──索尼(SONY)集團,就是一個活生生的例子。索尼沉浸在過往的光榮中,以致面臨產業環境劇變時,無法順利度過,差點像上述的驢子一樣滅頂。

試著回想,不過十年前的光景,當我們要為家裡添購電視機時,心中的第一品牌必是索尼,「因為它的色彩最漂亮,品質最好!」曾幾何時,當液晶電視崛起,索尼並未與時俱進,逐漸被其他品牌取代;曾幾何時,五星級飯店的液晶電視悄悄從日系品牌換成韓系的三星、樂金。

從前,人人隨手一台隨身聽,但曾幾何時,已悄悄被智慧型手機取代了;而五歲小孩夢想的生日禮物,早已從掌上型遊戲機PSP變成iPad;書桌上放的筆記型電腦,吸引目光的不再是索尼的「VAIO」,而是缺了一口的蘋果標誌。

不知不覺中,曾經引領全球消費性電子產業潮流的索尼,漸漸從你我家中客廳、書房、臥室消失;取而代之的是蘋果、三星、樂金。

曾經輝煌的索尼帝國,竟成了連年虧損、落在泥淖中的落難貴族。

○八到一一年,索尼累計虧損八五六○億日圓(約新台幣二五七八億元),這些金額可以建二十一座東京的晴空塔,或將近五座台北一○一大樓。

不僅逼得掌管索尼研發部門的近藤哲二郎出走;甚至,大批技術人員遭三星、樂金等競爭對手挖走,在在重擊索尼,也重擊日本人的信心。

大家都想問,索尼到底怎麼了?

衰敗肇因一:

受金融海嘯、日圓升值重創 被對手超越索尼一路走來起伏不斷,近四年的連續虧損,不免讓人聯想起○三年攪亂全球金融秩序的「索尼衝擊」。當年四月底,索尼揭露上一年度財報後,營運成果跌破眾人眼鏡;光二○○二年會計年度第四季(即○三年一月到三月)就虧損了十億美元,讓索尼股價兩天內跌掉二五%,市值也同時蒸發了四千億日圓;連帶拖累日股,跌到二十年來的最低點七千六百點。

當時的索尼除了電影和遊戲兩個部門仍維持獲利外,其餘電子產品皆面臨同業競爭壓力而表現不振。

「搞什麼!」「索尼不行了!」當時索尼面臨排山倒海而來的抨擊,但在斯金格(Howard Stringer)於○五年接下會長後,把心力聚焦在電子、遊戲、娛樂產業,用裁員等一連串大規模的改革政策,讓索尼逐步擺脫困境;甚至在○七年會計年度,創下索尼史上最高營業額和淨利紀錄,金額分別為八兆八七一四億日圓和三六九四億日圓。

但是美好榮景卻不長久,索尼害怕的往事再度上演。

就在索尼衝向巔峰的隔年,在○八年金融海嘯以及日圓升值的雙重衝擊下,索尼獲利嚴重衰退。據索尼內部員工透露:「那時候的索尼『外強中乾』,官僚化的組織作風、各部門營運鬆散的問題一直存在!」所以一旦大環境驟變,索尼就撐不住了。

尤其,電子產業版圖大轉移,更讓索尼難擋狂潮。○七年蘋果推出iPhone引領智慧型手機狂潮;全球電視戰場主客易位,開始由三星、樂金等韓系廠商制訂遊戲規則;PC領域又有惠普(HP)、戴爾(Dell)、聯想三大巨頭駐守;在數位相機市場,則須與老牌光學廠尼康(Nikon)、佳能(Canon)硬碰硬卡位。以上種種,讓總是習慣引領潮流的索尼亂了手腳。

索尼前任會長兼社長出井伸之在他的著作《迷惑與決斷》提及,索尼曾想要收購蘋果。他的想法是買下蘋果後,將索尼所開發的電腦、手機等產品全部掛上蘋果的品牌;這是在一九九五年開發VAIO之前的事。

但是,索尼當時並沒有多餘資金,將這個構想付諸實現。後來,蘋果反而先後在iPod、iPhone、MacBook等產品領先索尼。若再以目前的市值來看,蘋果相當於至少十七個索尼的規模。

失之交臂,導致索尼只能眼睜睜看著蘋果興起,徒呼負負。

衰敗肇因二:

內部向心力差 彌漫「報喜不報憂」氣氛在索尼工作了四十年的前常務董事土井利忠感慨地說:「日本企業這些年出現衰退,最大的原因就是失去老一輩優良的精神。」猶記得七○年代的石油危機,索尼工廠被迫停工,工廠員工在家等待上班通知,但心繫公司的索尼人寢食難安,主動回到公司幫忙做一些義務活,與公司同舟共濟度過難關。然而這種精神,在今天的索尼已蕩然無存。

據索尼內部員工透露,幾年前索尼外派到海外分公司的某位日籍主管,因受不了當地一位不斷上諫的協理,想盡方法把那名協理換掉,再從日本換來一名言聽計從的乖乖牌,整個公司充斥多一事不如少一事的逃避心態。而該位日籍主管,在結束外派三年愉悅的生活後,回到日本旋即離開索尼集團。「高階主管之間對立嚴重,內部本位主義太重、互相傾軋,什麼事都做不成。」一位已經離職的索尼資深人士透露。

其中,由於索尼前兩任會長出井伸之和斯金格大力培育在美國的內容業務,引發內部工程師的高度不滿。他們認為,斯金格對海外投入的資源過多,反而甚少關注索尼的根基──消費電子業務。

「基層員工幾乎感受不到斯金格會長的存在。」一名研發工程師說。再加上索尼遲遲未能推出創新產品,也讓索尼的老工程師對斯金格抱怨與日俱增。一○年前後,索尼日本總部高階主管不斷爆出離職潮,公司士氣低落、人心惶惶。「那時候大家都想跳船,若有好的機會,十之八九都是選擇離開。」一名索尼離職員工表示。

由於斯金格過度樂觀,不僅拒絕接觸外界批評的報導,在一一年十二月公司經營層所提出的中期經營計畫,更因為預測得太樂觀,而被外部董事駁回,整個公司彌漫著「報喜不報憂」的風氣。

衰敗肇因三:

行銷資源大縮水 通路被對手攻占現實是殘酷的,隨著索尼的品牌光環不如以往,索尼員工面對通路商時,立刻矮了競爭對手一截。根據台灣索尼內部負責市場銷售員工回憶:「以前全國、燦坤等經銷商都會提供一大塊展示區給索尼產品,但慢慢的,索尼的區域愈來愈小,都讓三星、樂金給占據了。」隨著廣告行銷資源大幅緊縮,索尼越來越難維持消費者心中高貴的品牌形象。短短幾年,蘋果迅速取代索尼,成為當今年輕人眼中的3C「潮牌」。

不願具名的前索尼員工指出,自從索尼跌入虧損困境以來,各地區市場所分配到的行銷預算開始大幅縮減。其中,被視為拖垮集團營運的電視產品,甚至裁掉了一半以上的預算;後來連數位相機、筆記型電腦的行銷資源也都跟著「陽春」起來,無論是電視廣告、店頭改裝次數都明顯減少,削弱了品牌露臉的力道。

「過去索尼招待經銷商出國參加會議,一帶就是四、五十人,有時候還分成兩團,聲勢浩大地踏過美國、法國、土耳其等國家。但現在根本就不可能!」內部員工指出,為了縮減支出,就連員工的出差機會都少了許多。

索尼在一一年會計年度創下史上虧損新高,金額達四五六七億日圓。連台灣索尼內部也開始爆發出走潮,不少在公司工作超過十年的老員工,紛紛跳槽。不久前,台灣索尼祭出資深員工優退方案,希望縮減人事成本,又刺激一次離職大震盪。索尼前員工感慨地指出:「過去以來,公司內部管理是很鬆散的,就像是一盤散沙。」經歷幾十年的輝煌時代後,擺在索尼眼前的兩難抉擇就是:要不等死,要不痛苦地尋求重生。

重生關鍵一:

平井一夫接棒 啟動裁員、撙節大改革一二年四月,在索尼風雨飄搖之際,平井一夫正式接下集團社長棒子。在東京索尼總部的記者會中,他拿出約四十頁的說明資料,慎重地向全球宣布索尼振興計畫,再三強調一定要完成改革。透過日本媒體鏡頭播送,平井一夫語重心長地說:「身為社長,我明白事情的嚴重性,索尼應該改變。」「當務之急是在重塑電視產業的同時,強化自身核心產業,並轉虧為盈。」當時,索尼處於營運谷底,臨危受命接下索尼集團掌舵手的平井一夫,最頭痛的是消費性電子事業部門這個燙手山芋。因為消費性電子事業部門旗下的「家庭娛樂與音響」,在一二年是全索尼虧損最多的業務,而且已連虧九年,虧損原因來自於電視產品的銷售不佳。

日本管理教父谷川和廣曾說:「日本電子企業過度投入資金擴大產能,最終卻變成了身上的包袱,在快魚吃慢魚的時代陷入被動處境。」為了擺脫尾大不掉的虧損部門,剛就任的平井一夫重新給公司把脈,確立了以「數位影像、遊戲、行動終端」為核心的新戰略方向。

同時,平井一夫宣布整個索尼將預計裁員一萬人,花費約七五○億日圓用於產業重組,大刀闊斧撙節支出;並喊出「一個索尼(One SONY)」改造計畫,作為集團的改革方向。除了融合各項產品外,還包括整合子公司、節省開銷等。

為了舒緩人力成本及日圓高漲的壓力,過去一年,平井一夫出售化工產品業務、整頓行動通訊部門,還解散與夏普(Sharp)及三星共組的液晶面板合資企業,改從市場採購面板以取得更好價格,把重心退守到自己擅長的領域。

重生關鍵二:

處分海內外不動產 帶來巨額現金收入平井一夫表示,索尼最大的問題是行動過於緩慢,必須更快速地將決策轉化為執行。他對索尼新管理層的要求:「同一個索尼,同一個管理層(One SONY, One Management)。」他很明白,只要改革,公司內部就會有爭論;一旦做出決策後,就要立即執行。

自此之後,索尼集團開始走向另一個新世代。

一二年十月,索尼宣布再裁員兩千人,並關閉位於日本的一家鏡頭工廠;今年一月,索尼把樓高三十七層的美國紐約總部,以十一億美元出售予由紐約房地產公司Chetrit Group為首的財團。三月,索尼的東京總部大樓也以十一億美元賣出。

自去年四月就任社長後,平井一夫造訪了超過三十個國家據點,不斷向集團員工強調「索尼一定要改變」的改革決心。

很多人不知道,受美式教育長大的平井一夫,也有嚴謹的一面。根據親近索尼總部的人士透露,平井一夫每天在上班前兩小時起床,一個小時用來檢查電子郵件、上網看新聞;另一小時則用來盥洗準備上班。若是出差旅行,對紀律高度要求的他,會要求飯店必須在設定起床時間之後三十分鐘,準時將早餐送到房間。

台灣索尼內部員工也指出,平井一夫上任以來,「集團要發揮最大的綜效」不斷灌輸在各地區員工身上。原本,索尼在台灣區分為行動通訊、索尼電子以及索尼娛樂三大塊,各自負責不同產品銷售;但從去年開始,集團各部門負責人,從每季固定聚餐,改為每周都有業務合作會議,藉以加強橫向合作。台灣索尼行動通訊總經理林志遠表示:「我們這部門感受最明顯,由於智慧型手機內含的技術最多,裡面的鏡頭模組是數位影像部門設計的,使用者介面與隨身聽一模一樣,可以看到索尼集團動起來了!」經過一年的改革,平井一夫讓索尼成功止血。從○四年以來連續虧損的電視部門,經平井一夫大動作改革,一二年度赤字已經從上一年度的一四八○億日圓減少了一半。「雖然距離獲利還有好一段路要走,但至少是個好的開始,」台灣供應鏈業者分析。

重生關鍵三:

回歸產品基本面 加強新興市場銷售在平井一夫的帶領下,索尼要走的路愈來愈清楚。今年元月中旬,在索尼總部舉辦的供應商會議中,平井一夫對著台下電子零件廠商和貿易商不斷強調製造的附加價值。「請各位盡量提出能提升附加價值的建議,一起製造讓人感動的產品。」這次會議,讓台下的某家零件商社社長放心不少:「以前馬上就談到價格,這一次不談價格!」「到去年為止,社長談的都是索尼影業的電影,現在我覺得索尼回到產品製造商了。」負責電視部門的業務執行董事今村昌志自信地說:「接下來,就是加強產品競爭力,在已開發和開發中國家均衡銷售,預定一三年度正式轉虧為盈。」在一連串改革後,外界似乎重拾對索尼的信心。今年初旗艦智慧型手機Xperia Z需求強勁,以及日圓貶值將提振企業獲利的樂觀氛圍帶動下,索尼股價從去年十一月中旬至今已翻漲逾一○○%。在截至今年三月底的會計年度中,靠著投資及出售大樓,成功讓去年度擺脫赤字。不過,今年度將成為索尼能否踏穩復甦之路的關鍵。

由於過去「索尼愛立信」(Sony Ericsson )品牌還在的時代,索尼一直不肯拿出全力,深怕被愛立信偷學商業機密;但從去年二月,索尼自愛立信手中買回所有持股,並改名為索尼行動通訊,等於將手機業務全部收歸索尼所有。至此,索尼智慧型手機開始嶄露復甦跡象。根據國際數據公司(IDC)統計,一二年第四季索尼成功擠進全球前五大智慧型手機品牌之列,單季銷售量達九百八十萬支,較去年增長超過五○%。

「索尼的防水手機算是打出知名度了,電視廣告、店頭海報又開始多了起來!」台灣電信通路業者指出。

綜觀索尼種種產品線,數位相機市場料被智慧型手機持續侵占,難以支撐獲利;以往的台柱家用遊戲機、掌上型遊戲機市場也可能急速萎縮。目前看來,索尼要復甦,還是得靠智慧型手機和平板電腦,來爭取高市占率。

平井一夫在今年初說道:「雖然目前索尼尚未完全恢復,但正處在復甦的道路上。」曾經有作家如此描述索尼品牌價值:即使一把火燒了索尼,它仍然可以憑藉「索尼」這個品牌再站起來。

出井伸之早在○七年便預言,索尼為了要走向二十一世紀,須進行企業結構改革;然而接下來該面對的課題,應是競爭力要達到怎樣的水準?以及在眾多競爭對手中,索尼應該可以扮演怎樣的角色?他認為,這些都是索尼未來辛苦的地方,同樣也是接下來日本所要面對的問題。

在首相安倍晉三祭出「三箭」的經濟振興政策後,全日本最大的電子公司──索尼是否能夠振作,將是日本經濟體是否再起的重要指標。

電子巨人誤判形勢 被三星、蘋果打趴索尼曾經是三星模仿的典範,也是賈伯斯心目中的英雄,但自2008年後,索尼反而被三星、蘋果超越。

索尼、三星近年股價漲跌幅與大事紀由盛轉衰 節節敗退 力挽狂瀾 甦醒奮起2008 2009 2010 2011 2012 2013 索尼 宣布全球裁員1萬6千人2008年首度虧損 卡帶式隨身聽停產手機首季全球市占率從第5名下跌至第9名電視全年全球市占率大跌(僅11.2%)2011年淨損達4567億日圓,為五年來新高 平井一夫接掌索尼

宣布全球裁員1萬人

股價跌至32年來低點

推出高解析度4K2K大電視出售美國紐約曼哈頓總部大樓推出Xperia Z系列手機發布2012年財報,近5年來首度轉虧為盈手機首季市占率上升至全球第8名三星 手機在美國市占率第一 市值首度超越半導體龍頭英特爾營業額超越惠普,成為全球營收第一大科技廠商 三星電視成為全球龍頭(全年市占率約2成5)奪得全球智慧型手機市占龍頭拿下全球DRAM龍頭(市占率逾5成) 推出Galaxy S4 手機首季市占率維持全球第一註:股價漲跌幅以2008年為基準比較

整理:黃家慧

索尼小檔案

創辦者: 井深大、盛田昭夫成立: 1946年,前身為東經通信工業株式會社;1958年更名為索尼(SONY)

會長暨社長:平井一夫

企業版圖: 影像產品、遊戲通訊、家庭娛樂、音響、儀器、電影、音樂及金融服務2012年營運: 營收新台幣2兆484億元;營業利益693億元

一分鐘看索尼興衰

榮耀:

1979年隨身聽問世,風靡全球;1994年推出Play Station遊戲機打敗任天堂、SEGA;橫跨電子3C、遊戲、金融、娛樂領域的日本電子產品巨人(《彭博商業周刊》2001年世界1000大企業排名第49名)。

誤判:

錯估液晶電視情勢,將電視龍頭寶座拱手讓給夏普;堅持冷門手機作業系統Symbian,錯失智慧型手機市場;蘋果興起,iPod、iPhone取代隨身聽。

轉機:

2011年創下虧損最高紀錄;2012年靠出售大樓資產,才停止連續四年虧損窘境。

整理:黃家慧

奮起之路首要解決3C虧損──索尼三大業務2012年會計年度營運表現 單位:日圓

消費電子

行動通訊

由盈轉虧

營收:1兆2576億

營業虧損:971億

遊戲

獲利急縮

營收:7070億

營業利益:17億

其他

虧損

營收:2兆5737億

營業利益:虧損389億

娛樂事業

電影

營收:7327億

營業利益:478億

音樂

營收:4417億

營業利益:372億

金融事業

營收:1兆77億

營業利益:1458億

資料來源:《東洋經濟週刊》


落難 貴族 如何 重新 擦亮 招牌 巨人 的逆 逆襲
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【每日一黑馬】福昕:一款「小軟件」的逆襲之路 用戶超2億

http://www.iheima.com/archives/49305.html

【導讀】全球用戶超過2億,間接用戶超過7.5億;年收入近1億元,其中九成來自海外;獲得亞馬遜戰略投資;與國際巨頭Adobe短兵相接……本土PDF廠商福昕軟件正創造著看似逆襲的勵志故事,而這背後又有什麼樣的故事?

2001年,在硅谷闖蕩多年的熊雨前回國創業,在福州軟件園成立福昕軟件公司,主要承接項目做終端仿真等小產品。但隨著計算機世界瞬息萬變,終端很快沒有了市場。至2003年,福昕月銷售額下滑到2000美元,熊雨前不得不考慮轉型,「當時我想不能再做項目了,要做產品,還要做市場需求比較大的產品。

技術出身的熊雨前將目光投向了PDF編輯器,「PDF代碼有很強的描述性,我對這個很感興趣。」此外,熊雨前在美國通過開發小軟件賺錢的經歷也讓他意識到,在軟件領域只要有足夠的智慧和創意,就能小投資,高回報。

理想很豐滿,現實很殘酷,為了全面把握PDF技術,熊雨前曾向「PDF軟件之王」Adobe申請過技術授權,但後者提出的條件卻很苛刻,「每賣出去一份產品,上交Adobe 5美元,先交5萬美元押金。」這促使熊雨前決定自己開發PDF技術,主要開發解析和顯示的技術,並於2004年順利推出福昕PDF閱讀器。

此後,福昕一直處於虧損狀態,「依靠之前在美國做過的一個共享軟件積攢下一些錢,後來我把在美國的房子也賣了,就這麼熬著」。熊雨前卻充滿希望,因為福昕PDF閱讀器雖然沒有Adobe的軟件功能齊全,但速度快卻讓其獲得好評如潮,產品下載量很快突破百萬級別。

從2C到2B

前期,2C的定位也讓熊雨前吃盡了苦頭,因為很少有個人用戶花錢消費。因此熊於2008年開始將重點放在2B領域,主要的收費模式就是技術授權加上在線銷售。

而真正給熊雨前帶來信心的是Intel的單子,「單子也不大,大概100萬人民幣,最開始是一個部門在用,後來全公司用。」在這筆交易中,熊雨前看重的不是有多少收入,而是軟件的水平有了提高,因為企業用戶都是集中管理的,所有的應用必須符合一定的規範。

2010年,熊雨前又得到了一根強心劑——和微軟合作。相對於其他客戶,熊更傾向於將微軟看做是自己的重要合作夥伴,因為後者沒有給他一分錢,但會幫他做推薦。此後,福昕的勢頭一發不可收,2011年8月和亞馬遜達成結盟,並獲得其戰略投資。其實亞馬遜的Kindle一直都是Adobe的大客戶,但Adobe打開PDF速度慢被用戶廣為詬病,這也促使其尋覓替代方案。在熊雨前看來,和微軟及亞馬遜的合作讓福昕成為PDF軟件領域全球第二的公司。

目前,福昕的收入接近1億元,其中九成來自海外。熊雨前介紹,目前國內主要以市場培育為主,「整個通用產品市場很有限,並且正版化很難,國內的軟件做出來的基本上都不是賣的。」

逆襲巨頭

不同於很多創業者極力避讓巨頭,面對Adobe這位行業巨人,熊雨前認為福昕可以逆襲Adobe,在回母校中科大的演講中,他表示,「谷歌超越雅虎,Facebook替代MySpace,在計算機的世界裡,小企業逆襲巨頭,並非不可能。」

在熊雨前看來,儘管福昕晚了Adobe十年,但十年裡操作系統和互聯網發生了巨大變化,他們有後發優勢,可以與Adobe進行差異化競爭。比如,福昕注重PDF引擎等的優化,而Adobe因為是PDF標準的創立者,反而對此有負擔,他們不捨得在新的版本去掉一些舊的功能,同時執著對PostScript(一種頁面描述編程語言)和印刷技術的支持,所以體積越來越龐大,速度越來越慢,而這些恰恰是福昕軟件的競爭優勢。

此外,熊雨前認為移動互聯網、云計算也許是逆襲Adobe的一個重要機會,因為福昕的底層具有跨平台的特點,目前是唯一一家在ios、安卓、win8各移動平台都有客戶端的PDF廠商。熊雨前認為,云端文檔和數據交互應用、文檔的安全管理,幾乎在同一起跑線上。目前福昕有近300人分佈在全球,熊雨前已經將開發力量轉向移動和云,這些都可以看出福昕逆襲的決心。

每日 黑馬 福昕 一款 軟件 的逆 逆襲 之路 用戶
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草根的逆襲!怎樣能有6億粉絲?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0107/57718.html

在互聯網上,有一群和大佬完全不一樣的人,一群真正的草根。雖然他們在江湖上無名無萬,但卻個個身藏絕技,動輒掌握數百萬粉絲,有的甚至幾千萬上億。這群神秘牛人在“社會化營銷”中扮演了重要作用。但是即便是最牛的公關公司,都可能從來不知道他們到底在把廣告費付給具體的誰。而更讓人好奇的是,他們是如何獲得這麽多粉絲的?跟著i黑馬來看一下。什麽是"牛微"?微博粉絲100萬、微信訂閱20萬是最低門檻。從滿足這個條件的報名參加的1000多人中,籌委會說他們挑選了最有影響力的100多人(粉絲加在一起達6億)。這個神秘百人會 - 牛微聯盟 - 從全國各地飛抵上海,齊聚自貿區,開兩天閉門會議,共商如何最大化這6億粉絲的商業價值。“牛微聯盟”有多牛?成立大會上有一個環節,主持人邀請了一些只在傳說中聽過的“草根大號”上臺分享。臺上站了七個人,這七個人從左到右依次分享了自己的“絕技”:第一個人能不花錢把一條視頻推到優酷視頻的前兩名;第二個人擁有很多非常特殊的QQ號,加一起價值3000萬元人民幣;第三個人私人微信通訊錄好友(不是公共號)63萬;第四個人坐擁1000萬騰迅微博聽眾;第五個人擁有全球200多個地方的粉絲會;第六個人看似柔弱小女子,但QQ空間人氣到達6億;第七個人微信公共號最多時達2000多萬訂閱用戶。我腦海里浮現四個字:華山論劍!組委會都是從哪里找到這群“我從來沒有聽說過的牛人”的呢?一家傳統媒體的代表禁不住感嘆,100人,6億粉絲,齊聚自貿區,這必將成為中國移動互聯網史上的重要事件。真不容易。楊冪就算有1億粉絲,我都不驚嘆。她本來就很有名,微博微信,不過是她聚攏粉絲的工具。粉絲數量的多少,只是管理效率的問題。但是這些站在臺上的草根大號們,他們毫無名氣,更沒有後臺,從零做到上千萬,真不容易。“牛微聯盟”發起人周群超的分享讓我更是感觸:無它,唯勤奮爾。周群超自己管理了100多個微博賬號,最小的賬號也有幾十萬粉絲,加在一起粉絲共有3000多萬。他說,他每天要花10多小時的時間,不斷收集整理有趣的內容,分享給他的聽眾。如果有一天沒有分享,就會有人給他留言:都十點了,怎麽還沒有發內容呢?你不發我們就不睡覺了!就是靠著他非常勤奮地服務這些粉絲,才能從最一開始的零,慢慢積累到今天的3000萬。每天十小時,一個人,服務粉絲3000萬。他們的商業模式很簡單:1)找到一個定位;2)專註經營內容;3)慢慢積累粉絲;4)承接廣告盈利。雖然說這6億粉絲必然有很多重複,但是去重之後的覆蓋面,也相當可觀。好的時候,一個新浪微博百萬粉絲的大號,能收入每月10萬。差的時候,一個10萬粉絲的騰訊微博號每條廣告只能得10元。他們普遍不善言辭,是典型的宅男、宅女。他們可以來自最偏遠最落後的西部山區,只要有一臺電腦,就可以默默耕耘,等待收獲。運營這些賬號,僅僅默默耕耘還是不夠的。他們所有人都是“寄生”在微博、微信上的草根。微博、微信任何一點點的政策調整,如果被他們迅速能抓到一個機會,就可能一夜之間瘋狂漲粉,但也很可能第二天醒來,被瘋狂掉粉,或者封掉賬號。各種變化,就像野火一樣不斷燃燒這片草原,等野火過後,草根們就在夾縫中尋找新的機會探出頭來,繼續耕耘。這就是草根的力量。面對他們,我新浪微博、騰訊微博、微信加一起才140萬左右的粉絲,不值一提。敏銳、勤奮,成就他們的生命力。但是,這種微博、微信上很獨特的“草根大號”現象,將何去何從?他們會慢慢正規化,成為社會化營銷的主體嗎?他們會慢慢從複制粘貼,成為原創自媒體嗎?他們能承擔起傳統企業擁抱互聯網大潮下,幫助企業運營“粉絲經濟”的中堅力量嗎?具體來說,他們能幫那些傳統企業,我提供咨詢服務的客戶,貢獻多大價值呢?我在我的分享里對大家說:你們最大的競爭力,不是粉絲的數量,而是運營力。這種因為草根出身,所以唯有從用戶出發的能力,是未來C2B模式中的稀缺能力。聚沙可以成塔,一群牛人聚在一起,在遵守中國法律的前提下,好好運營,一定能為傳統企業互聯網化,做出可觀的貢獻,並因此獲益。這次探訪,讓我更加深信:高手在民間,而一切神奇,都來自不懈的耕耘。請服務好這6億粉絲,這是一切的本源。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:劉潤 | 編輯:weiyan | 責編:韋
草根 的逆 逆襲 怎樣 能有 粉絲
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《城市畫報》的逆襲:紙媒如何利用微信盈利

http://newshtml.iheima.com/2014/0729/144515.html
從內容生產能力的不足到盈利途徑的缺失再到發行不到位乃至內容價值的喪失危機,城市畫報在新媒體運營上不斷探索,試圖用微信解決以上難題,而正是一個個針對傳統雜誌媒體困境的微信解決方案構成了城市畫報新媒體的運作模式。事實證明,一個傳統雜誌媒體可以通過微信實現更多的價值。

城市畫報微信運營已近兩年,有一些值得驕傲的案例,也有了贏利產品。

兩年的探索中,沒有新媒體內容創作經驗和人力,我們選擇將內容開放,讓用戶參與創作;沒有盈利途徑,就探索出「午休狂拍」的拍賣模式,向品牌收取資源,轉化為獨特的產品與讀者進行交易;實體雜誌缺乏在網上接觸讀者的機會,傳統雜誌如何突破書報亭直接到達讀者手裡,通過微信服務號實現;發行量日漸下降,付費閱讀的內容似乎失去了原有價值,我們就做跨界合作,提高雜誌產品的附加值,嘗試刺激銷售……當解決的辦法越來越多,我們發現,這逐漸構成了城市畫報新媒體的運作模式。

一、微信訂閱號:運作出雜誌以外的產品和盈利模式

城市畫報微信訂閱開通時間比較早,在運營和用戶量上也做出了一些成績和值得參考的案例,開創了國內首家媒體獨立運營的微信產品。

1.專題策劃,內容眾包

由於微信採編人力有限,新媒體的內容發佈頻次也相對較快,我們將內容開放給用戶參與創作。而新媒體編輯的工作從碼字,轉變成專題策劃和徵稿活動策劃。一個好的專題,可以為微信號帶來持續大量的優質稿件。

過去一年,我們跟財經雜誌記者王宇個人建立起良好的內容合作關係,她創作的《25歲》系列文章在城市畫報微信號上的平均打開量超過30%。2014年年初,我們策劃了一個「人在國外」的專題,徵集國外留學、國外生活、國外職場等方面內容,也收穫了大量的稿件,並認識到一群分佈在世界各地的優質作者。通過一個個專題的策劃,我們收穫了大量優質的稿件,同時也積累了大量優質的作者資源。即使沒有強大的編輯人力,新媒體平台上我們依然具備持續的內容創作能力。

此外,為了豐富城市畫報微信號內容的多元性,與一系列內容網站達成合作,如中國三明治、騰訊大家、硅發佈等媒體。在專題策劃之外,補充更多人文、藝術、歷史、科技等專業領域的內容。

2.獨立產品運營,創造對消費者的業務

雜誌在微信上,大多數的盈利都來自於廣告營收,甚至是與硬廣、品牌活動捆綁的新媒體廣告業務。而針對城市畫報新媒體來說,一開始就希望微信可以成為獨立於雜誌之外的產品,它有獨立的內容,有獨立的盈利模式,能夠承擔起運營團隊費用的同時,能為報社帶來非廣告的收益。

於是,經過大半年的摸索,我們運作出一個叫「午休狂拍」的微信拍賣產品,定位是「拍賣一種生活方式」,與雜誌定位相呼應。將雜誌專題、品牌活動積累到的資源在新媒體平台上找到一個重新整合變現的方式。

一方面,品牌提供獨特的產品和服務作為拍賣品,同時獲得宣傳推廣的機會;另一方面,普通用戶可以在城市畫報的微信裡競價,獲取得到產品和服務體驗的機會。這個產品的盈利模式是面向用戶的,跟傳統廣告收益大有不同。

而且隨著拍賣頻次的增加,拍賣品品類更加多元化,我們看到每個月穩定上升的收益情況,平均每期拍賣的成交價也相當高,達到2487元。截至5月31日,午休狂拍共進行了174期,創造了900多個獨特生活方式體驗名額。隨著用戶量增加,品類選擇上的調整,我們可以看到一個良好的上升空間。

與此同時,每一期午休狂拍都經過精心的策劃,城市畫報的微信號也不會因為發佈「廣告」,而傷害到用戶體驗。這是我們暫時摸索到最友好的盈利模式。

3.微信垂直的內容,鎖定垂直人群,創造廣告價值

在微信平台上,也依然開放面向品牌的廣告宣傳業務。城市畫報微信號的定位,跟雜誌的定位幾乎一致,都是關注城市青年的生存狀態和城市生活。在表達方式上,新媒體的內容更貼近互聯網的語言和快節奏閱讀的需求,在微信平台上的傳播力也相當驚豔。因此,在內容策劃上,得到很多品牌客戶認可和模仿,也因此而獲得了更多廣告合作機會。

城市生活類內容,與很多品牌活動可以無縫對接。譬如,城市畫報雜誌做過一期馬拉松文化,我們在微信上重新整理髮布,因此吸引到寶馬的注意,他們在贊助武漢馬拉松活動的同時,選了城市畫報微信作為活動直播的首家媒體微信。

因為微信內容一直關注城市年輕群體,也因此而聚集了年輕的城市群體。當一些帶有年輕符號的產品和品牌(如OPPO、岡本、茵曼)發現自己的受眾群體正在傳播城市畫報微信發佈的內容,城市畫報的微信就有了跟品牌合作的機會,產生了獨立的廣告價值。

二、微信服務號:成為嫁接雜誌與讀者間的互聯網橋樑

雜誌要轉型,可能第一個想到的就是聚攏讀者群,建立社區,盤活粉絲經濟。尤其是在羅輯思維、陳坤等成功案例出現之後,再一次證明在微信平台上做粉絲經濟的可能。城市畫報於2013年12月31日正式將微信服務號投入使用,打通微信支付,接入口袋通(較成熟的微信商城平台)店舖,在解決所有技術問題之後開始謀劃《城市畫報》的粉絲經濟。

在接下來的半年時間裡,在微信服務號上建立並完善城畫粉絲福利社(Chance & Change

Club,簡稱CC俱樂部),推出了各種各樣的一年/半年雜誌套餐,嘗試了兩次和其他行業領域的跨界合作,給予粉絲許多線上線下的福利。

我們的戰略是,讓讀者訂閱等同於用戶註冊,通過讀者訂閱雜誌積累用戶,配套推出粉絲福利社區,整合雜誌自身資源,拓展處線上線下的多種可能性。

1.讀者訂閱=用戶註冊

傳統的發行渠道,使得雜誌難以直接面對它的讀者群體。讀者在書店、報刊亭支付購買雜誌,雜誌卻並不能清楚地知道這位讀者的姓名、性別、年齡、職業、愛好……後來有了互聯網,雜誌通過開通官網、博客、微博,讓讀者有了進一步接近雜誌的可能,卻依舊無法獲得用戶信息。再後來有了淘寶,雜誌可以獲取用戶信息,卻無法積累成數據並有效使用這些信息。

雜誌探索轉型的第一點,便是緊跟互聯網轉型的方向。互聯網為雜誌提供了什麼樣的可能,我們就要朝著這個方向去轉。就像淘寶革新了物流渠道,我們就第一時間使用淘寶建立另一條發行渠道;微信成為新的生活方式,我們就第一時間在新的生活方式裡直面我們一直想要接觸的讀者群。

而在微信上做雜誌訂閱的好處在於,讀者訂閱雜誌就等同於用戶註冊,我們可以輕而易舉得到用戶信息,積累用戶數據,甚至可以用「訂閱雜誌套餐成為會員-發送本人照片-製作贈送專屬頭像」的福利互動,在很短時間內輕鬆知道《城市畫報》的讀者們都長什麼樣——這樣的信息獲取方式在過去是無法想像的。

截至2014年6月6日,《城市畫報》服務號共有關注粉絲超過4.22萬人,完成支付訂單超過1000起,積累福利社會員超過600名。

2.細分人群+制定套餐+跨界合作

《城市畫報》倡導的是新鮮生活方式,口號是「跳起來夠得著的生活」,這些概念對於一本生活類雜誌來說宏偉而有格調,但放在互聯網環境中就變得不夠垂直,甚至會影響用戶聚集的效率。對此,我們在訂閱號上的做法是通過今日主編和設置欄目來細分內容實現內容的垂直化,而在服務號上的做法則是打包套餐。

一個看《城市畫報》的人,可能是陳綺貞的粉絲,可能是村上春樹的追隨者,可能喜歡背包旅行,可能中意手工設計……一本雜誌涵蓋的範圍太廣,以至於每一個品類都可以劃分出來做成垂直內容,吸引對應的細分讀者群。通過資源置換合作,我們在微信服務號上推出適合不同細分讀者群的打包套餐,例如為「書蟲」群體準備的「雜誌+編輯推薦書」套餐,為「背包客」群體準備的「雜誌+台灣旅行手機使用權」套餐,為「趣玩族」群體準備的「創意產品大禮包」。

跨界合作是另一個在微信服務號上的成功嘗試。值得一提的是我們搭配5月28日出街的《城市畫報》352期雜誌,出售雜誌專題「茶青年新浪潮」中報導的三種茶品。「雜誌+茶品」的組合推出不到十日,所有庫存幾乎售空。

對讀者來說,他們能在閱讀雜誌的基礎之上,還能「品嚐」雜誌;對於雜誌來說,我們完全打破了和讀者之間每個月24元(2期雜誌的價格)的交易關係,創造出一條全新的盈利模式。

3.福利社區,回到線下

讀者通過線上支付訂閱雜誌套餐成為粉絲福利社的會員,我們再通過資源整合提供給會員線下的福利體驗,這樣才完成了《城市畫報》微信服務號會員福利的O2O閉環。

4月11日,《城市畫報》微信服務號粉絲福利社第一次舉行大型線下會員活動,50名會員通過微信報名的方式參與到話劇《淡水小鎮》的廣州綵排見面會《城市畫報》專場中。剛剛下班匆匆趕來的白領、背書包戴黑框眼鏡的大學生、挽著手一起前來的情侶……CC俱樂部的會員們以一枚特製的城畫徽章為入場證明,終於在這裡和雜誌相見。

會員PIPI說:「從高中開始看城畫已經有5、6年,在微信上看到並報名參加這個活動,可以和我喜歡的雜誌一起看一場我喜歡的話劇,很期待!」會員S說:「大家應該都很喜歡看電影、聽音樂、看話劇這種調性的活動,我已經買了明天正式演出的門票,還有城畫會員價。」

會員的福利活動走到線下,讓雜誌可以真正面對粉絲,也讓粉絲真正接觸到雜誌,碰撞出更多的可能性。

生存在微信這個生態系統裡,我們都看到自媒體產生優質內容的能力並不比我們低,而在用戶量上依然沒有優越感和安全感。值得慶幸的是,我們探索出「午休狂拍」這個一啟動就有營收的項目,以及在服務號上實現了跟原有雜誌銷售業務相結合的套餐銷售模式,幫助城市畫報在新媒體領域創造了更多媒體價值。

城市 畫報 的逆 逆襲 紙媒 如何 利用 微信 盈利
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屌絲的逆襲&透明的底牌

來源: http://xueqiu.com/2552920054/32685831

本文為神農投資總經理陳宇先生在第十屆北京國際金融博覽會雪球論壇演講全文,已經陳總審閱。    #金博會雪球論壇#

   @神農陳宇 :雪球財經的各位同事,在座的各位球友,大家好。非常高興可以跟大家分享。了解我的朋友大家知道我有兩個工作履歷,以前是在0024招商地產任董事會秘書,到2007年,之後在重陽投資。回京以後創立的神農投資,一直從事基金管理工作。

    今天這個場合講什麽,我特別考慮了一下。我想還是給大家講故事。我今天的打扮,大家看出來了,就是專門來講故事的。講三個故事給大家。

    第一個故事很應景,可以說我接觸的,也是直接參與資本運作的第一個上市公司的故事。在2001年11月,我成為了招商地產的董事會秘書。那個時候的股市市場氣氛和今天還頗為相似,其核心特征就是莊股橫行。我趕巧在莊股橫行的尾聲的時候出任了這家公司的董秘。

    當時的招商地產有一個非常屌絲的名字,叫做蛇口控股股份有限公司。我在12月份擔任的董秘。

    這張圖片是非常美的,0024已經屌絲逆襲,搖身一變為招寶萬金,著名的房地產上市公司。這張圖片是現在蛇口的太資廣場。經過十三年以後,這家上市公司也成功逆襲了。

    我當董秘的時候,就是這個圖形開始的那一天。在102塊錢那一個月,我辭職了。我們今天講的故事就是圍繞著公司從底下一直上去的過程。

    我們看一下上市公司的公告。在2001年,這家上市公司的總股本只有4億7,A股的總市值只有33億。我去的時候,我當董秘,拿到股東名冊一看只有三家公募基金,現在都不太知名了,當時只拿了100多萬股,其他的股東名冊上全是散戶。當時股價是11塊錢,我去了以後就發行可轉債。最近招商地產又發布公告,要發布一次80億的可轉債,我預祝它成功。

    很不幸,02年轉債發行失敗,2003年,可轉債轉配股。因為2002年的市場太差了。2003年,我們已經決定要加強上市公司的投資者關系。將來上市公司是要融資的,是需要錢的。要想融資怎麽辦呢?就必須有群眾基礎。要做好群眾基礎,就要做好投資者關系。在7月份,我們舉辦了國內上市公司的首家分析師年會。同年,2003年,大股東也增持了17%的股權。

    從公告可以看到,公司陸續在深圳、上海、北京和蛇口以外的深圳區域參與拍賣土地,並開始資產運作,開始置出資產,出售了招商石化的股權。這一年,我們的股價並沒有什麽變化。過了兩年,還是11塊錢,股票的市值也沒有變化,還是36億。在這個時候,博時、安信、安順已經開始買進了,增加到四五百萬股。凈利潤也沒有太大的升幅。

    2004年,股票更名為招商地產,土地儲備激增,上市公司強烈表示要全力以赴向全國發展,成為全國性的房地產公司。與此同時,博時基金開始加倉到1000萬股。如果有老股民的話,可能有印象,2003年,是五朵金花,當年長安汽車被爆炒,博時基金因為投資長安汽車非常成功,成為當年的基金王中王。

    在同年年底,開分析師年會,券商的分析師年會不邀請上市公司,我主動要求報名參加。我就講了一個問題,我就問他們有沒有發現房地產上市公司的經營在快速上漲。未來有可能出現持續的爆發性增長階段。但是,股價卻一直沒漲,還跌了。市值縮水到30億,是不是很好的機會。肖華聽進去了。回去以後他們就買到1000萬股。在1月1號給我打電話,問我有沒有興趣到博時基金去。1月1號上午我就到了博時基金。公募基金的基金經理很勤奮,休假的時候全部到場,我又把這個故事跟他們說了一遍。之後招商地產狂漲,基本翻番。社保基金進入流通前十。

    2005年,開始股改,大股東宣布增持5%。大股東在前面已經增持了,這次是大股東二次增持。我特意寫了一份報告,建議所有的上市公司高管全面增持招商地產的股票。包括我在內,那個時候也沒多少錢,獎金都買了招地的股票,我買了2萬股,成本是6塊錢左右。後來漲到每股102塊錢。這一年,公司在區外大幅度擴張,凈利潤開始爬坡。從4億2增長到5億6。很有意思的事情,凈利潤只增長了1億,但市值去從30億漲到了110億,大幅度增長了70億。與此同時,社保開始排名在前十名,數量不斷增加,持股數達到1000萬的級別。

    2007年,向大股東非公開發明股票,股票躥升,凈利潤從5億漲到11億,A股市值漲到360億,最高時達到630億。A、B股市值加起來有將近800億。股價年內最高102塊。凈利潤增長了7億左右的水平,市值增長了整整600億。

    再看一下這個故事。在我們入職的階段,2001年,股市暴跌。一家公司的凈利潤沒怎麽增長,而它的土地儲備和行業未來的趨勢在增強的情況下,股價會一直不漲。在股價一直不漲的過程中,善於基本面挖掘的投資人開始逐步買入。從公告可以明確看出有兩類,一類是內幕知情者,無論是大股東,還是上市公司高管,都在一路增持,我們是6塊附近買的。大股東在這個水平線上不斷增持。公募基金也被我們請進來了。社保不斷的增加。之後,上市公司的利潤如期的開始增長,剛好牛市來臨。這個時候,投資人一路追買。最近有一點小苗頭,緊接著開始出現類似於無腦蒙面買入階段。

    當大幕落下以後,上市公司的凈利潤雖然還在高位,但股價會出現這樣可怕的下跌。很不幸的是,公募基金最後也完全沒有脫身。到2007年末的時候,廣發、華夏和鵬華還分別持有3000萬、800萬和600萬股,尤其是廣發持有3000萬股。從高點的100塊錢一股,35個億,跌到年中,一半腰斬,就折掉了18個億,我印象中是基金經理下崗。

    給大家講這個屌絲逆襲的故事,有兩個原因,一個是公開信息。我發現很多人非常喜歡看K線,聽小消息,但忽略公開信息。以我當董秘這麽多年的親身體會,公開信息的含金量非常高。大家從企業的年報持續公開的信息披露當中可以很切實地捕捉到這個上市公司的發展態勢,以及內心動機的驅動,都想賺錢。不要忽視這一點。

    到了今天,當年估價暴漲一下也不是沒有道理。因為最終招商地產的凈利潤確實漲到了40億,但市值還在280億的水平上。現在應該是6、7倍的市盈率。這就是股市的特點。人性會被遠期的遠景所放大。大家看到這個實例要有所思考。

    下面講第二個故事,我把它叫做透明的底牌。回顧一下股改的時候。

    我想問大家,股改的時候,哪家股票或者是權證漲得最好?2006年、2007年,誰賺得錢最多?不知道大家有沒有答案。

    2005年4月29日,中國證監會發布了《關於上市公司股權分置改革試點有關問題的通知》,尚福林主席在上證報公開發表言論說“開弓沒有回頭箭”。我們印象很清楚,十年前的事,沒有想到大家開始都不相信。大家都不相信黨,不相信主席,覺得事情越糟越砸了,股市還跌了。

    在4月29號發布以後,6月10號,中國股改第一股三一重工就推出了。當時股改方案非常慷慨,每10股送3.5股派8元現金。我在當天專門飛到長沙,自費考察,場面非常熱烈,李谷一獻歌。門口是特警和警犬。獻歌完了以後,還有九人鼓樂演奏。當然了,99%的投資人通過了這個股改方案。三一重工在股改方案停牌前一天的收盤價,到2011年,漲了38倍。即便是到2007年6月24日的頂點上,漲了18倍。我為什麽舉這個例子?大家現在睜大眼睛看,總是有吃螃蟹的人。當一個重大的政策,趨勢性的改變發生的時候,大部分平庸的人是躊躇的、猶豫的、害怕的,不敢嘗試的。但是,總有非常睿智的人,通常是上市公司里管理機制非常靈活、決策相當準確、行動力強的公司把握這個機會。三一重工,大牛股、好公司,第一個螃蟹,馬上就做。雖然股改的代價很高,但很快,股價賺18倍。

    我們接下來看下一個是誰捕捉到這個機會。過了4個月以後,萬科作為A+H的股改第一股推出了股改方案,這個方案是創新性的,是宋認沽權證,而且只送9個月的認沽權證。百慕大認沽權證,很有意思。自打它停牌,到2007年頂點,萬科漲了16倍。很有意思,都是牛逼的人幹牛逼的事。

    萬科的這個股改方案是非常有意思的。他們這個團隊光研究這個股改方案,出的報告據說有上百頁,各種報告測試,最後推出了這個方案。大家都知道萬科的股權結構,大股東沒拿多少,管理層又不希望別人進來,沒得送。那個時候,大股東又不願意買。於是就出了一個絕招,認沽權證。我們現在都知道萬科的業績會越來越好,而且是爆發式增長。出一個認沽權證,就是廢紙一張。可是在那個時點,廢紙一張送給投資人,投資人還滿心歡喜。這就是優秀的管理團隊算計資本市場的典型戰例,非常好,大家都很滿意。

    在學習了萬科的方案以後,我就設想了一個方案,招商地產,先10%攤薄,送3份認購權證加兩份認沽,認沽行權價格為前20天的均價。公司管理層明確知道這個行業爆發式增長,我們都買了股票,我們確認明年、後年的凈利潤增長是翻番再翻番的。在這種情況下,我們完全敢於發行認購權證。而投資人不知道,或者是投資人猶豫和害怕。這個時候,認購權證出來了以後,價格會非常低,但杠桿非常強。我10塊錢的時候發認購權證,如果1塊錢1份證,將來一股股價漲100塊錢,一個權證就可以漲幾十倍。公司員工就可以放心得買,又不用交稅。上市公司還能融資,而且大股東不花錢。這是一個非常完美的方案,但沒有實行。最後老老實實的送了2股,這就是國有企業的特點,不如民營企業的動作快。

    最牛逼的方案終於出臺了,五糧液這家上市公司出臺了方案。送認購和認沽,跟我的設計方案是一模一樣的。這是認購權證上市頭幾天的走勢,1塊7開盤,打到1塊2。當時我急忙下單,1塊2滿倉都買了。當天就漲到1塊5收盤。我們看它的股改方案,設計得非常好。

    與此相對應,茅臺股的方案和萬科是一樣的,而且更老實,每10股送14.75的現金,再送股,再送認沽權證。五糧液和它的同行卻送了認購權證。這是投資人行為學講的,茅臺絕對是一家負責任的好的上市公司,而五糧液是一個某種程度上的聰明人。可是,當一群有想法的又有能力的人站在想把股票炒高賺錢的角度的時候,聰明人就變成大好人。

    權證上市了以後,我猜測可能為了使更多的人能夠便宜買入,五糧液在8號公告了低於預期的年報。在茅臺凈利潤上漲36%的同比情況下,五糧液的凈利潤還較上年同期減少。我們那個時候都知道茅臺和五糧液在酒市場根本沒有大的區別,後來才有的,居然還減少了。股價壓在那里,而權證基本沒有上漲,漲了百分之幾十而已。僅僅過了13天,季報出來以後,就開始恢複性增長,五糧液開始恢複增長32%。又過了一個月,五糧液啟動全面收購旗下原來大家認為關連交易跑冒滴漏的資產,啟動整體上市。到了年底,五糧液恢複了凈利潤大幅度增長47%,同年茅臺還是老老實實的增長30%,這就是上市公司的動機驅動下的特質。

    看一看五糧液認購權證是怎麽漲的。從上市當天最低價格1.2元,一直漲到51元。在短短的兩年時間里,高點漲了43倍。這個例子,鮮血淋漓的告訴大家,要想賺錢不是那麽難,好好讀上市公司公告,好好想上市公司公告背後利益的驅動。

    希望大家多看公告。後面這個例子是拍電影《一九四二》的華誼兄弟,也是我們買的。現實騰訊入股,後來有高管17塊錢左右在減,減了以後,不就就授予高管14塊錢的認購權證。17塊錢高拋了以後,等於底下又買進來了,是明確的買入信號。接著股價就跌到12塊錢,因為《一九四二》很失敗。過去三年,電影行業的複合增長是40%,華誼兄弟占比25%,是龍頭老大。與此同時,排片上看,華誼兄弟還有《十二生肖》和《西遊降魔》,在12塊錢這個點,我們全力買入,三分之一都是我們買的。之後的事情,大家都知道了,漲了將近7倍。

    我只是想說,十幾年以來,我的親身經歷可以看到,華爾街的遊戲周而複始,人性永不變。中國股市總有機會,只不過是隔一段時間才發生。用心的去讀上市公司的公告,可以看到透明的底牌。

    謝謝大家!

    主持人:謝謝陳總的發言。下面有10分鐘的問答環節。

    提問:我是經常關註您的微博,看您是太極拳的愛好者。我的問題是您怎麽從太極拳里悟到了和股市的關系。

    陳宇:太極有一本書,是陳鑫在一百年前寫的《太極拳圖說》,這是本地道的武功秘籍,講究的是五陰五陽,陰陽和合。對於純陽無陰、或者是純陰無陽,用在股市上的說法是極端看多和看空的,是非常忌諱的。大多數時候,太極拳都是在以一種看似很柔和勻速的速度在運動,只有在它發現對手重心失去了,露出顯著破綻的時候,突然之間的加速。我們在投資的時候也是這樣,大機會,五年、十年總有。大部分的投資人會消散你的註意力,在追漲殺跌這種小事情上。同時,還容易犯要麽是死多,要麽是死空這樣的事。柔和一點,在真正的大機會上,非常安全的時候,兩條腿跳上去幹。

    提問:您現在公司的投研體系和風險控制的情況,能不能大概介紹一下。

    陳宇:我們的投研體系在目前的狀態下是跟彼德林奇的思路有一點相似。每一個投資人的投研體系都要和自身的資源和能力、特點相匹配。巴菲特這個人是數學成績非常好、家庭背景非常好,性格比較內向、不太善於和別人打交道的人。他采取的是類PE類的深入的長期持有的、重倉集中買入的投資策略和研究體系。他只在他的能力圈里幹。彼德林奇是一個沒有任何家庭背景,早年喪父,靠給別人當球童掙一點小費,他大學期間上的主要課程都是歷史和哲學系的。這就使他的能力結構和人脈資源上完全和巴菲特不一樣。他要幹的是公募。因此,他采取的是強邏輯分散持倉的做法,這一點和王亞偉是相像的。我們的投研體制的配置也是和這個思路一脈相承的。

    提問:上市公司的行業還是很重要的,如何識別社會大趨勢。

    陳宇:每次做投資,關鍵是要抓住當時的時代主流。我們回溯看過去十幾年里股票漲得好的,三個方向是最主要的,一個方向是老百姓的錢去哪兒了,老百姓的錢在過去十幾年里主要買房了。所以房地產上市公司以及房地產相關的產業鏈上的上市公司都是狂漲的。二是政府的錢幹嘛去了?都去做基建了,鐵公雞上下一條線的,全部漲得非常好。老外的錢幹嘛了呢?過去主要是買低端制造業的產成品,在相互公開的完全競爭下,沒有太大的毛利。在產業鏈上有定價權的,包括港口、集裝箱、中國船舶,都是暴漲的,包括上遊的有色、資源類的產品都是暴漲。

    最近這些年,完全變了。最近幾年漲得最好的股票和過去十年漲得最好的股票,完全不同的行業。我們看到新的時代到來了。新的時代,老百姓不再花錢買房了。我們這些人不買了,買夠了,大眾的消費在升級。在未來十年,看得清楚的,老百姓的錢會主要花在和健康相關的領域。這是一條主線。

    第二條主線,政府的錢花到哪兒去了?已經不強調GDP了,政府的錢主要花在維系執政和國家安全上。今年的軍工股暴漲。去年網絡安全股暴漲。再往前推一點,大華股份和海康威士漲了幾十倍。所以我們看到新的時代,政府的錢主要花在維系執政和國土安全上。所以安全。

    第三,老外的錢買什麽?老外在買我們的襪子嗎?不再買了,現在買越南人和柬埔寨人的襪子,比我們更便宜。老外買我們的電子類的、信息化的產品。為什麽要買這些產品?當然,還包括高鐵。是因為只有中國才有現在全球爆發的最大的消費品市場,只有中國才能夠一口氣幹上萬公里的高鐵。在這樣的情況下,一口氣賣掉幾千萬部的小米,一口氣建上萬公里的高鐵,這就具有了產業中的規模優勢。規模優勢在產業升級的時候最為重要。因為只有規模優勢,才有研發優勢。德國人為什麽要把技術賣給我們?日本人為什麽要把技術賣給我們?就是因為他們沒辦法進行研發的再投入了。中國人把他們的技術買進來,建一萬公里,銷售收入10%,再投入研發,兩年之內就把他們幹死了。我們現在要看到這三條主線,大家去做就夠了,做一個電商,做個安全,再做個電子。
屌絲 絲的 的逆 逆襲 透明 底牌
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暴富后的哀伤-一个屌丝的逆袭

http://www.iheima.com/news/2015/0710/150944.shtml


这是一个29岁在网络行业一夜暴富后的奇妙历险记。他的整个路径是从来自农村的穷学生,到某个互联网公司的苦逼程 序员,直到随着公司上市一夜暴富成为千万富翁,到无所事事享受人生的退休者,再到寻求再一次暴富的冒险者,这个人是代表这样一群人,里面有我有你有他,每 个经历过这一切的人都能在这里找到自己,实际上这篇文章讲述的是,这群蒙查查的幸运儿在造富过程被高度浓缩后,面对突如其来的财富所呈现的惶恐、挣扎、沉 沦、堕落,当然承受这一切的不仅仅是他们,还有他们周围的旁观者,这一切构成了这个有趣的摩登时代。


前言


全球化和互联网,在拉近世界距离的同时,也缩短了中国人从穷到富的过程,把这个过去需要十几年、几十年、甚至几代人的漫长财富累计过程,浓缩到了3-5年的时间。我有钱了这件事已经从一个小概率事件变成一个人人哥伦布的群体狂欢。


暴富来的如此不怀好意,我们却没有做好足够的心理准备 来承担这笔早到的财富。在与突如其来的财富的遭遇战中,很多人败得丢盔卸甲。如何应对财富是个非常严肃的话题,也是一个技术层面的问题,如同火车提速一 样,从绿皮车到直达快车我们已经惊叹了,现在进入了高铁时代,速度眩晕所带来的种种不适已经让我们阵阵心悸难以承受。当无法驾驭自己的内心时,人是痛苦和 疯狂的。


互联网行业因为他的特殊性,是最近十几年产生一夜暴富 的最优行业,它的制造富翁的速度、频率和数量超出了其他所有行业,值得注意的是,互联网行业的财富制造不仅仅是企业所有者,也就是老板1个人或几个人的造 富,而是包括企业创始人在内的不同财富层级的集体造富,也把中国的富翁阶层的年龄大幅拉低10几岁。从最初的网络泡沫阶段,一个人只要有梦想,有一纸计划 书(哪怕是写在餐巾纸上)就能马上获得百万美金级的投资,纸面身家就要千万美金;到之后的SP年代,似乎有一个通道就能月入百万,最后还能以千万美金的价 钱卖给澳洲电信等公司;更多的是企业IPO成了中概股批量制造亿万富翁千万富翁百万富翁。


作为一个互联网行业的亲历者,这十几年看遍了互联网行业的风起云涌,也看到了很多人从一文不名到一夜暴富,但更多时候我对很多人从穷到富的过程充满了怜悯,对他们选择了从富到俗,而不是从富到贵从贵到雅的路径感到深深的遗憾,虽然他们的路本来有机会可以走得更有意思。


这篇文章写的是一个29岁在网络行业一夜暴富后的奇妙 历险记。他的整个路径是从来自农村的穷学生,到某个互联网公司的苦逼程序员,直到随着公司上市一夜暴富成为千万富翁,到无所事事享受人生的退休者,再到寻 求再一次暴富的冒险者,这个人是代表这样一群人,里面有我有你有他,每个经历过这一切的人都能在这里找到自己,实际上这篇文章讲述的是,这群蒙查查的幸运 儿在造富过程被高度浓缩后,面对突如其来的财富所呈现的惶恐、挣扎、沉沦、堕落,当然承受这一切的不仅仅是他们,还有他们周围的旁观者,这一切构成了这个 有趣的摩登时代。


没钱到有钱,继续苦逼还是退休享受?


雷洛,某名牌大学研究生毕业在某互联网公司公司工作4年后,把大笔期权套现后成为千万富翁,在29岁之时成功退休,圆了他30岁之前退休的梦想。


出身偏远地区农村的雷洛,在县城里不仅仅是骄傲更是神话:第一个名牌大学的本硕,第一个在30岁前成为千万富翁。据他奶奶说他整个家族过去几十年也没看到,更别提赚到了千万财富。


雷洛对于过去和金钱的回忆都是痛苦不堪的,一直到本科毕业他都每天在食堂窗口前纠结,班上女同学对他的印象就是从不参加集体活动,也没见过他送过谁礼物,甚至和女朋友吃饭都是西化的AA制,直到他研一寒假被师兄介绍进入了某互联网公司实习,他的经济状况才有所好转。


这个公司是1个海归回国后成立的,据说他是因为当时太 太的一句不回来就离婚所逼迫回来的。公司最初的成员都是他的校友,就窝在学校周围一个宾馆的几个小房间里。雷洛第一次去这个公司面试时,见到这个场面确实 有点犹豫,因为他怕干了活但领不到工资,直到介绍他来的师兄信誓旦旦的人格担保后他才把心放回肚子里。值得注意的是在面试的过程中,他被老板的满嘴大词震 撼住了,直到他走回宿舍都没回过神来,一直到今天他都记住了这样一段话:年轻人不要把眼前的工资看得很重,我们现在就是要拼命干活不要考虑太多,等到公司 上市以后,给你的这些股票期权值很多钱,到那时你至少是百万富翁,美元的。你就可以和硅谷那些人一样,30岁前退休去享受生活。说到这,老板随手拿起桌上 的一串钥匙说,到了那时,这串钥匙能打开的是美国硅谷的一栋别墅和门前的一辆副驾坐着美女的宝马,这一切在雷洛的眼里简直就是天方夜谭,但又充满了无穷的 诱惑力,看着长相清秀嗓音柔柔的老板,他决定赌一把。


雷洛为了那栋别墅那辆宝马,和30岁以前就能退休享受 人生的梦想在这家公司努力工作起来,那段时间对雷洛来说真是激情燃烧的岁月。每天早上9点上班后一直干到晚上11点,回到家睡一觉早上爬起来又回到公司继 续干,而且一个月总有10天以上是在公司的地板上睡的,而且这不仅仅是他一个人这样,而是整个公司都这样,这个梦如同鸡血一样让每个人都处于亢奋状态。


夜深人静的时候,雷洛有时也会暗自琢磨,现在每天如驴 一般,每个月却只拿到了仅仅够生活的那点钱,虽然不用住在阴暗的地下室但也仅仅是住在60年代老楼的小房间内,奖赏自己的是宿舍楼下的烧烤摊。很长一段时 间他都对能不能拿到1000万,那串钥匙能不能打开别墅宝马心存怀疑,总想和老板谈谈,能否先多给点钱少给点期权,但每次走到老板门前又回去了,直到在这 家公司实习2年工作4年后,这家公司终于上市了。


有一段时间,公司会议室每天都有很多不认识的西装革履 满嘴洋词的男男女女,有了解内情的同事说,这些人是投行律师审计券商,是帮公司上市的。最后老板们不见了一个月,据说去美国路演了。上市当天,公司所有人 都在办公室等着,公司前台旁立了一个大幅宣传板,上来刻着XX(公司名)人民很行,让人乍一看以为是XX(公司名)人民银行。确实,很行和银行能代表这个 公司上市后的表现,从27块美金一下子到了100块美金,堪比印钞机。


雷洛在毕业的4年后真的拿到了人生中第一个1000 万,这一切好像是一场梦,那么不真实。从喧闹的办公室出来,在家楼下的小烧烤摊,喝了2瓶啤酒吃了1串大腰子2个肉筋5个肉串后,上楼坐在床上看着四周, 他拿起了健身棒发疯似的开始砸电脑电视柜子和所有的物品,直到筋疲力尽,这时他才有了真实的存在感,他相信这一切都是真的。推开窗,看着烧烤摊的小老板夫 妻,他大声喊着,我是千万富翁了,别了,大腰子。再见了,肉筋肉串。以后我要顿顿吃龙虾吃鲍鱼吃鱼翅。关上窗子时,他的脸上满是泪水。


从很多衡量的指标来看,雷洛成功了。但这个成功来得太 他妈的匆忙了,他真的没有做好准备,过去那些给自己打气的话其实他并不十分相信,但如今一切成真,他真的有点迷茫和惶恐。现在每天上班的第一件事就是打开 雅虎财经看公司的股价,然后去交易网站看自己的账面财富,并小心翼翼的一点一点的交易,看到那些股票变成钱存进他的账户,这个感觉真爽啊。不过他总担心屏 幕上的账户里忽然之间少了几个零或者只剩下一个1,他也经常做噩梦,梦里的场景大多是钱没了,那些别墅和宝马飞了,这些让他落下病根,一直到很久以后,他 都每天看雅虎财经,看自己的账户数那些零,。


每天他的包里都带着至少10万块钱,不然他心里不踏 实,没有千万富翁的存在感,他每个晚上都要吃大餐,即使随随便便的一个工作餐他也要公务招待标准的四菜一汤。有一次下班后他坐地铁到了东方新天地,从王府 井这端走到东单那端,地上一层和地下一层他走了个遍,里面的东西他都能买得起,包括车行里最贵的那辆奥迪。


有钱了,他开始怀疑人生和工作的意义,尤其是每个月的工资仅仅是他全部财富的千分之一,是每天继续的在这家公司苦逼的写代码,还是退休(这可是当年加入这家公司时,老板和前辈经常激励他努力工作的话语体系,你要努力工作,公司上市后,你拿到一笔钱后就可以退休了)?


享受后的迷茫,退休后的焦虑


退休后,雷洛每天都在自由的享受人生,他以为这样的状态会一直下去,和他很多的同事一样。可过了第1年后他就开始惶恐了,他发现与整个社会脱节了,他陷入了深深的焦虑。


每天在继续苦逼写代码还是退休享受生活的纠结中渡过了 3个月后,尤其是与新来的顶头上司(这老兄是公司上市后来的,也许工资比雷洛高,但总体财富绝对比雷洛少的多,因为他没有享受到上市红利)的一次微不足道 的冲突下,他决定辞职了,而且走的极为坚决,当老板发邮件询问时(这时他的老板已经是百亿身家,已经没有时间和他们面谈了),雷洛的回答是,我要去拿那串 钥匙去住别墅和开宝马了。


雷洛真的退休了。雷洛退休后第一件事是买了一辆宝马三 系的敞篷车(他在学校里看到外面的土大款就是开这样的车来学校泡妞的,尤其是他一直暗恋的姑娘就是经常出了校门坐上这样的车扬长而去第二天早上风尘仆仆的 赶回上课,让他很受刺激),买了一套大房子(虽然不是在硅谷,他已经很满意了),每天他住大房子睡到自然醒开宝马3行驶在理性的四环路上。


他跑到丽江住了一个月,什么都不想,每天坐在四方街的 咖啡馆晒太阳,可惜的是他一直没有那些传说的美妙艳遇,之后他又去了澳大利亚去看袋鼠,骑行了一个月,有钱的感觉真爽,退休生活很美好。他圆了过去所有累 计的梦,回到了北京,继续每天睡到自然醒,吃好的喝好的,四处游玩的退休人生,这样的日子过了大半年,他忽然发现这样的生活也会让人感到灰常的无聊,虽然 过去很忙很草根,但似乎很充实很满足,现在虽然看到什么就能买到什么而且还能买得起,但幸福感却没有过去多。这样的退休生活,他有点腻了。他开始想改变这 种与世隔绝的退休生活,开始重新入世。


他开始重新回到原来的圈子里,与过去的同学同事吃饭喝 茶。他发现与他有同样一夜暴富经历这些朋友们,有一些人的生活状态和他一样,拿到钱就退休了,开始去享受生活,但现在也有同样的焦虑,有些开始做一些小的 投资,比如眼镜店,美容美发,餐馆等等,这些投资看起来都是和过去没有任何关联,完全是低端跨界,但这些都是他们过去认为可以赚钱的,不过等到真正做下来 发现生意似乎都是马马虎虎的,有些更是亏损到底。当然还有一小部分人继续在行业内发展,有些在原公司更多的是到了一些略小的公司做更高的职位,还是一如既 往的忙,似乎永远都没有下班的时间,聚会时最晚到的都是他们。


混了一段时间,他有点受刺激,因为他现在恶俗的只剩钱 了,虽然有了24小时热水的家,但过去的那些苦逼下的上进心没了。而且长期的退休生活,现在的他与社会严重脱节,比较尴尬的是每次出去参加朋友聚会都不知 道如何介绍自己。最后他和其他那些暴富的朋友们一样给自己贴了一个天使投资人的标签,虽然他一直也没有投过什么项目,但大家知道他有钱,有兴趣有实力投项 目就可以。


他的很多前同事找到他,希望大家一起看项目投项目,但 他看了几个以后发现这些项目都太SB了,SB到他这个退休几年的人都看出不靠谱,他更焦虑了,这种焦虑感让他充满了无力,他似乎对女人也提不起精神,似乎 做什么都提不起精神,没有成就感没有存在感,他怀念起激情燃烧的岁月。怎么办呢,是回到某互联网公司做总监,或者找一个大型公司工作,还自己挑头当老大去 创业复制过去的暴富神话?


他的一个朋友说过,千万别沾资本,只要你沾上资本你就 上瘾就不会去做其他事。确实,他不能忍受自己为了工资工作,因为这不是他这个阶段需要做的事,而且也提不起他的任何精神,他更希望能够重现某互联网公司时 的荣耀,拼命工作几年后忽然千万财富进袋。当然,他更希望能够有机会自己去带领一群人创造一个奇迹复制暴富神话,让一群人如他一样成为百万富翁,美元的那 种。


重启暴富路,梦破再轮回


重出江湖做什么呢,于是展开了请益之旅,经过了20多个行业会议60多个饭局130多个咖啡后他给自己的定位是天使投资人+创业公司CEO,选定的创业方向是移动互联网领域的社交网络。在几次战略转型和产品调整,又与无数个VC开了无数的会后,雷洛又暴富了,这次他连续3次拿了累计4500万美金,他纸面财富已经超过9500万美金,在这个过程发生了很多有趣的故事


雷洛过去没有创业的经验,即使在某互联网公司做总监也 没有特别多的管理经验,似乎只会和大家伙一起写程序。所以在创办公司的过程中遇到了他认为的千辛万苦,尤其是办理营业执照的过程更是让他充满了挫败感,原 来他没有自己认为的那么强悍,创办一个公司不是想象中的这么简单的,他发现面对那些来面试的小伙子们,他真的讲不出很有吸引力的那串钥匙这样的故事。


他开始思考当年暴富的那笔钱和他的能力和付出匹配吗?他第一次反思财富获取的真正原因,他抓起电话与朋友们交流,发现他们经过这几年后反思都有同感。原来不劳而获是痛苦的,付出比收获小也是痛苦的,这怎么了?


后来,他创业了,搭建了最初的班子,有原来的同事有介 绍来的师弟师妹,10几个人如同当年某互联网公司初创一样,在华清嘉园里热火朝天的干起来了。这些新创公司的小绵羊们都很羡慕雷洛的传奇经历,也期望着沾 染雷洛的好运气,幻想着与和雷洛一起创造一个新某互联网公司,也能如雷洛般在30岁前财务自由幸福人生。


雷洛自己拿了100万创业,哦,是人民币。,虽然他也 标榜自己是天使投资人,并且与一些朋友联合投了一些公司,但他坚信互联网的资本路径,就是千万别用自己的钱创业,然后获取大资本投入来快速推进公司发展。 于是他开始去寻找天使投资,并希望之后A轮,B轮,C轮直到IPO。


过去的同事朋友是他主要融资的对象,他前同事老万成为 了他的天使,这个老兄在和雷洛同事之前有过几份不成功的职业经历,后来到了这家公司后,因为他的阅历与当时某互联网公司的学生氛围不一致,所以他确实发挥 了很多作用,上市前离去后又有了几个不成功的职业经历,又投了几个诸如美容美发,会所饭馆之类的生意,现在也是天使投资人,因为过去共同的背景,老万投了 雷洛。


在创业的过程中,雷洛似乎找到了存在感,回到了熟悉的 环境,但他似乎又遇到了非常多的问题,例如内部管理问题,与万白的关系问题,这些都是他不擅长的。雷洛开始频繁参加创业大赛,获取人脉寻求资源,在这些交 往中发现了很多有趣的人,创业几次但一贫如洗的高总,从杜克大学博士回来的杨总,他看到了太多的关于人和财富的关系和故事,他不习惯这种场面,他像个外人 一样有时想笑和手足无措,但又想融入进去。


在几次公司战略转型和产品调整后,雷洛的公司似乎好 了,因为他跟上了移动互联网的这个快车,他的APP用户数已经突破了100万,他们开发的软件已经口碑相传,但似乎不知道怎么赚钱,VC看的多走的也多。 FA范小姐成为了他融资的帮手,范小姐的名言是,自己融资顶多是画个妆,但如果你是柴禾妞怎么化妆都不行,我们FA最大的本事是隆胸,胸大了就吸引人了, 当然变性手术我们不干。他的公司在范小姐的隆胸下,似乎盈利模式出来了。


整个融资过程堪比《人民文学》刊登的非虚构性小说《相亲记》,美元基金人民币基金轮换见,各种问题,各种与财富相关的碰撞,最后融到钱了。雷洛兄一下子又遭遇了一场暴富。


他周围的一些朋友这个阶段也都比赛式的都拿到了融资, 最多的是1亿1千万美金,在这场纸面暴富下,上帝又来考验人性了。公司同事,合作伙伴,天使投资人,原有股东,客户等等都发生了变化,而变化最大的还是雷 洛和他的这些融了资的朋友,如果他以前是绿皮车换成动车的话,现在无疑做上了高铁。这种加速度让他们真的是迷茫不知所措


爱丽丝梦游仙境。雷洛失败了,他被开除了,他的账面财富一夜之间也挥发的干干净净,他在酒吧反思的过程中,宛如穿越回到了过去,又一路走来一切只是梦一场,他对自己产生了深深的怜悯,也对周围与他有同样经历,或正在这条路上前行的朋友们心怀悲悯和包容。


雷洛公司的产品被新出来的公司一夜之间打败了,没有用 户的网站是悲哀的,雷洛被开除了,他的投资人们认为他的缺点足以阻碍他成为一个好的CEO,认为现在这一切都是他造成的,他们希望找到新的能够挽救公司的 CEO。他被开除的场面也是充满了戏剧效果,被约到VC公司谈话接待他的只是2个刚毕业的MBA,而他的公司此时却是由VC的合伙人们召开大会,对他批 判,他赶回公司,办公室进不去手机电脑被上缴。


雷洛又回到了过去的退休状态,他的公司似乎再也没有好 消息,不断的裁员账面资金不断的减少,直到关门大吉,他的账面财富也挥发的干干净净。他不知道问题出在哪里,每天他都躲在水临天玥里喝酒,这个酒吧他从 09年就开始每天来,这个酒吧的粤语歌唱的很是地道,以前他都是和商务伙伴一起喝酒听歌指点江山,如今他头低垂到裤裆,神情恍惚,只有他过去的助理偶尔会 在下班后过来看他一下。


他周围的那些拿了融资还在暴富路上狂奔的朋友,还在继续享受纸面财富带来的荣耀,接受采访,出席会议,参加饭局,当然他们还在承受着背后所积聚的无穷压力。而那些已经暴富的朋友们,还在夜总会歌舞厅里狂欢,或者按部就班的过着退休或者半退休的生活。


雷洛在酒吧买醉,他在穿越中回到过去,重新看到了穷,看到了富,他似乎做了一场梦,他悲悯的看待这一切,他用心的和过去做一个完结说拜拜,生活还在继续,他想要重新的找到自己的价值。


暴富 後的 哀傷 一個 屌絲 絲的 的逆 逆襲
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魯蛇的逆襲 林大涵

2015-12-21  TWM

從政大民族系念到台大圖資系,兩家大學,他都沒領到畢業證書;二十四歲加入台灣最大群眾募資平台Flying V,最終遭解雇。在世俗眼光,二十八歲的群眾募資公司「貝殼放大」創辦人林大涵,是個標準的魯蛇。

當時失業的他,曾在家默默流淚,差點就要離開他喜愛的群募世界;但一年後,在親友鼓勵下,他收拾落寞,重返群募舞台。

過去一年,所有台灣團隊的群眾募資總額,高達六成是來自貝殼放大承接的專案;包括今年最夯的金萱字體,或是總集資金額四千五百萬元的Flux 3D印表機。一年內,五十二件集資案、近十萬人贊助、近三億元募資金額,成功率高達九四%。

一年前的魯蛇,如今成募資高手,林大涵自剖:「自己不是很有決心做某件事的人,更多時候是外力因素,只是自己沒有說不的機會,就往前衝了。」貝殼放大也從單純顧問服務,跨足影片製作、工商業設計,並擁有資訊工程部門,成為募資統包平台。現在林大涵還要前進美國,推出私募股權平台「天使放大」。對他來說,「貝殼放大」的天花板還很遠,魯蛇的逆襲正要開始。

撰文 / 何佩珊

 
魯蛇 蛇的 的逆 逆襲 林大
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三月的逆襲——葉倫給全球金融市場喘息機會

2016-03-28  TWM

美國經濟復甦未如預期樂觀,聯準會決定維持利率不變,給了國際金融市場喘息機會,若葉倫六月宣布升息,恐怕又會促使美元轉強,這段全球金融市場的「中場休息」,有多久呢?

三月十七日,全世界金融市場都睜大眼睛注意著美國聯準會(Fed)的議息大會,結果揭曉,聯準會決定維持利率政策不變,最重要的是,市場預期聯準會今年可能加息四次,如今減為兩次,市場對聯準會轉為鴿派也表達歡迎之意,也造成三月風險性資產價格顯著上揚。

葉倫搖身變鴿派,一個是美國自身的考量,聯準會打倒昨日之我,主要原因為美國實體經濟復甦的實況未如原先預期樂觀,聯準會預測二○一六年美國GDP(國內生產毛額)成長由去年底二.四%降至二.二%,一七年GDP成長再降到二.一%,聯準會預告美國經濟成長動能不足。

美元急升 造成原物料生產國股市慘跌另一方面,美國的通膨也未如預期上揚,今年個人消費支出(PCE)可能只成長一.二%,而不是去年底預估的一.六%,這表示在全球面臨通縮壓力下,美國很難獨善其身。美國經濟動能表現比預期弱,通膨也沒有預期理想,更重要的是日本二月二十九日加入負利率,三月歐洲央行(ECB)再加碼貨幣寬鬆,聯準會只得面對現實,減輕國際社會對聯準會激進加息的疑慮,而葉倫暫緩升息,也給了國際金融市場喘息的空間。

一六年一開年,大家都在討論黑天鵝,全球金融市場風聲鶴唳,其中,人民幣在年初急貶,中國股市暴跌,熔斷機制上路三天即喊停,中國彷彿成了一六年全球最大的黑天鵝。後來,證監會主席肖鋼職位由劉士餘替代,人民銀行也重申人民幣不再貶值,逐漸穩住情勢。

今年前兩個月,中國股災又讓中國股民頭皮發麻,尤其是本益比超高的創業板,在一六年前兩個月,跌幅居然超過三成;但是,三月出現大轉機,跌深的深滬股市展開大進擊,成為全球最亮眼的市場之一。

中國股市尚未完全收回一六年失土;但三月大進擊,至少已穩住年初以來風聲鶴唳的頹勢。

美國聯準會不升息,給了全球喘息調整的空間,這其中最關鍵的美元,去年底美元指數一度大漲到一○○.五點,造成全球多數貨幣兌美元大幅貶值。原物料價格急跌,原物料生產國的貨幣、匯率貶值,股市慘跌。

例如,生產石油的俄羅斯盧布一度貶值到八十五.九六五兌一美元,去年六月我到莫斯科考察時,在俄羅斯街頭換過五十三比一美元的盧布,一年不到,盧布的貶值可說是十分嚇人。另一個也是大宗物資生產國的巴西,巴西里拉最慘貶值到四.二四四兌一美元,加拿大幣也急貶到一.四六八,還有礦業生產國如南非的南非幣一度急貶到十七.四三七,澳幣也急貶到○.六八二。美元大漲,原物料生產國貨幣急跌,股市進一步重挫,形成股匯市雙跌景象。

今年元月,原油價格直挫,紐約油價最低跌到每桶二十六.三九美元,北海布蘭特原油跌到二十七.一美元。油價慘跌,進一步重傷到貸款給產油國及頁岩油氣廠的金融機構,甚至,中東主權基金因產油國財政困窘,被迫出售各國股票,銀行股跌勢拖累指數,主權基金減碼,更使全球股市籠罩在巨大賣壓中;直到沙烏地阿拉伯與俄羅斯承諾凍產,頁岩油商也答應減產,油價終於止住跌勢。如今北海油來到四十.五四美元,紐約油價也到四十.三六美元,油價回到較合理價格,今年以來,紐約輕原油上漲六.四八%,出現難得的漲勢。

另方面,中國在兩會宣布對鋼鐵及煤產業進行減產或重組產能,使得跌到暗無天日的原物料價格止住跌勢,三月二十一日,鐵礦石每噸價格漲到五十五.七四美元,今年已大漲三成。

中國重組鋼鐵產能,也促使紐約熱軋鋼捲今年拉出六.九一%的漲幅。最值得注意的是,很多年只跌不漲的煤礦價格也止跌了,遼寧大連焦炭報價持續反彈,今年上揚一三.六五%,已是十分難能可貴的漲幅;其他如馬來西亞棕櫚油今年上漲九.八%,東京橡膠今年上漲一二.五二%,這是美元貶值的效應。

日本宣布負利率 台股成了外資避風港美元指數在去年十二月最高拉升到一○○.五一點,元月美元指數漲幅是○.八五%,美元微漲,全球金融市場黑天鵝滿天飛,恐慌指數(VIX)也上升到二十七.六點,二月美元指數下滑一.三八三,貶值一.三九%;三月美元指數大跌二.六八一,貶值了二.七三%。

美元下跌也給了全世界空間,三月以來全球主要國家貨幣都相對美元升值,大家最關注的新台幣,在三月一度升值到三十二.三四九,台幣三月升值○.九七一角,升幅是二.九%,在日圓宣布負利率以來,台灣股市成了外資避風港,到三月十七日為止,外資淨匯入金額達三十七.五億美元,根據金管會統計,外資幾乎天天淨匯入,累計餘額已高達一九八○億美元。

外資不斷匯入台灣,一方面是看準了央行彭總裁一向「以穩定勝於一切」的考量,台幣會升,但不會大升,再加上台灣股市蟄伏多年,股息殖利率特高,因此,外資今年在全球淨買超股市的金額大約七十億美元,台股居然占了將近四十億美元,台股難得一見的成為大吸金市場。

最主要的原因是台積電,去年台積電大賺三○六五.七億元新台幣,每股純益(EPS)一一.八二元,台積電配發六元現金股息,以台積電是國際級大企業,股息殖利率至少還有三.七五%,外資今年來不停買超台積電,到三月二十一日止,已買超台積電三十八萬張,若以每股平均一五○元的均價買進,至少已斥資五七○億元。

台幣趨升,也讓央行對台灣出口衰退,經濟基本面下滑感受到沉重壓力,預料三月二十四日的央行理事會可能降息一碼或兩碼;不過,降息顯然已非救市主流,甚至可能是反效果,像日本宣布負利率之後,日經指數最多重挫三○二八點,日圓不貶反升,一度急升到一一一.○六,今年日本銀行動作奇大,但是,卻讓日本經濟更加雪上加霜,今年元月,日經指數下跌七.九六%,二月又跌八.五一%,三月全球股市急彈,但日經指數只小幅反彈四.三六%,最近全球匯市急漲,日圓一度升值到一一一.○六兌一美元,顯然負利率未能挽救日本經濟,反而是暴露更多弱點。

歐洲央行今年又祭出寬鬆貨幣大動作,歐洲央行總裁德拉吉預告今年歐洲央行不再降息,但最近又改口,而歐洲今年經濟仍表現疲弱,德國股市元月大跌八.八%,二月再跌三.○九%,三月反彈四.四%,但仍是弱勢。法國股市元月下跌四.七五%,二月又跌一.四四%,三月只小幅上揚一.七一%,這個現象可以看出,寬鬆力道愈大的國家,經濟的表現往往不如預期。所以,台灣中央銀行這次若真降息,只是告訴大家,台灣經濟基本面很吃緊而已。

俄羅斯、巴西 股市表現亮眼全球實體經濟仍有賴減產效益,今年堪稱是敗部復活的兩匹黑馬,一是俄羅斯,一是巴西。油價止跌反彈,俄羅斯反映最強烈,盧布在三月強升九.八四六,升值一二.八九%。盧布從最慘的八十五.八六五回升到六十六.五。除了貨幣升值外,俄羅斯股市三月上揚一四.九三%,如果從最低點起算,俄羅斯股市最大漲幅高達四七.三七%,表現亮眼是全球股市之冠。

另一個股匯雙漲的市場是巴西,儘管前總統魯拉涉貪事件鬧得滿城風雨,總統羅賽芙也面臨被推倒下台的命運;但是巴西里拉從最慘的四.二四四兌一美元升值到三.六一,跌跌不休的里拉反彈一六%,巴西股市三月以來已大漲八三七七.七點,漲幅達一九.五八%;假如從最低點三七○四六.○六點起算,漲到五一三七○.一九點,巴西股市最大漲幅高達三八.二六%。

其他表現出色的原物料生產國,如南非,南非幣從一七.四三七回升到一五.一九,南非股市三月大漲四四○九點,漲幅達八.八三%。而鐵礦石與煤礦反彈的最大受益者澳洲,澳幣已從○.六八二彈升到○.七六,澳洲股市三月以來上漲二七七.五點,漲幅達五.七一%。

這個情況可以看出,美國聯準會暫不升息,讓美元回貶,美元回跌也紓解了新興國家資金出走的壓力,今年以來,紛紛出現股匯雙漲的現象。像東協市場表現就很亮眼,印尼股市今年連續三個月都上漲,印尼盾從一四七九三升值到一三一七五,菲律賓股市從六○八四.二八點回升到七四一二.三三點,已大漲二一.八四%,泰國、馬來西亞股市今年都出現領先全球市場的漲勢,這可以看出,美國不升息是給新興國家喘一口氣的機會。

另一個是防止全球匯市的貨幣戰爭,今年元月,全球原物料生產國匯價頻創新低,中國人民幣也一度急跌到六.六二八,美元適度回貶,也讓全球貨幣戰的硝煙味大減,大家也鬆了一口氣,一五年中國外匯存底流失四八三○億美元,若加計外貿順差,淨流出資金恐怕在一.一兆美元以上,資金出走,也是造成中國股市下跌的主因之一。

若六月升息 將促使美元轉強另一個是商品價格回穩,油價、鐵礦石、燃煤等不再探底,最具代表性的是波羅的海乾散貨指數(BDI)從二九○點彈升到三九五點,三月彈升二○.○二%,這是原物料反彈的重要訊號,這其中最值得注意的是全球商品指數(CRB)從最低的一五五點彈升到一七七.六八點,貴金屬價格如鎳、鋅、鋁等都有顯著的反彈。

原來可能是淡淡的三月天,現在反而出現花團錦簇的榮景,在全球七兆美元債券進入負殖利率狀態下,資金被迫轉往風險性資產,全球股市再度出現資金行情的舞動。

但這場資金行情盛宴何時會結束?美國升息仍是一個重要訊號,下一個點是四月,若四月未升,六月美國恐怕會按表操課宣布升息,當全球股市又漲到一個相對高點,葉倫若六月宣布升息,恐怕又會促使美元轉強,全球資金市場轉向,葉倫給全球金融市場的「中場休息」時間有多長?

這是大家必須緊緊盯住的焦點。

撰文 / 謝金河

 
三月 的逆 逆襲 葉倫 全球 金融 市場 喘息 機會
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小心通膨的逆襲

2016-04-25  TWM

假設美國物價回升速度比預期快, 而聯準會仍維持鴿派態度, 那麼美國公債將可能不再是投資人的避風港了。

美國聯準會展現不急於升息的態度,引導風險性資產自二月中旬開始明顯上漲。另一方面,歐、日央行因實施負利率及量化寬鬆政策,多數公債殖利率為負值下,驅使資金流往美國公債尋求微薄的收益,美國公債價格因而上漲,殖利率位處歷史低檔。然而,這種股債齊揚的榮景可以延續多久?

雖然聯準會主席葉倫重申,鑑於全球經濟風險增加,對於進一步升息應更為謹慎。但美國自身經濟狀況還是主導貨幣政策走向的關鍵,最近利率會議中,決策官員預期隨著能源與進口價格下跌的暫時性影響消退,以及就業市場好轉,通膨率中期可能朝二%目標邁進。

就我們評估,美國通膨率可能將於二○一六年底或一七年初便超過二%水準。因為美國就業市場已接近充分就業,終究將帶動工資的上漲,繼而推升消費支出,並刺激物價揚升。再者,美國扣除能源、食品後之核心通膨率,其實為穩定揚升走勢,當油價反彈的時候,將會很快引發通膨率回升。

然而令我們擔心的是,目前投資人過於安逸的持有美國公債,因為市場普遍看法還是通膨已經消失或甚至可能有通縮情境,故而持有美國公債作為避風港。只是未來當通膨壓力上升時,投資人對於美國公債所要求的通膨風險溢酬也將跟著增加,這會導致公債價格下跌。如果聯準會不及早因應,恐怕將喪失其公信力,繼而引發市場對於長天期公債要求更高的風險溢酬。

假設美國物價回升速度比預期快,而聯準會還維持鮮明鴿派態度的話,那麼美國公債將可能不會是所謂的避險天堂了。目前全球經濟狀況只是成長減緩,而不是衰退,更沒有落入如過去危機般的情境,因為過度恐慌而不想承擔任何風險,只怕會錯失一些難得的投資機會。

新興國家資產通常是股、債、匯市與全球經濟一起正向連動,藉精選投資,在當地債市即可享有高債息及匯兌回升機會。只是配置上,應該要朝向能受惠於美國就業和內需的市場,如墨西哥和馬來西亞即有不少消費性或電子產品輸往美國,而這些國家貨幣在近幾年因為被市場過度賣超而呈現價廉的投資機會。

近兩年市場對於全球經濟與通膨仍普遍有過度悲觀看法,導致去年夏天和今年初,一有些利空,只要跟新興市場沾上邊的資產,即容易招致無差異性的被拋售。我們並不認同這種發展,但也因此看到,新興市場中已經有一些基本面優異、評價面卻相當便宜的機會。

(編輯部整理)

小心 通膨 的逆 逆襲
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從創業五年失敗到年利潤破千萬的逆襲,他只想讓你的購房過程透明化,幫你找到一個溫暖的家

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0622/156793.shtml

從創業五年失敗到年利潤破千萬的逆襲,他只想讓你的購房過程透明化,幫你找到一個溫暖的家
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從創業五年失敗到年利潤破千萬的逆襲,他只想讓你的購房過程透明化,幫你找到一個溫暖的家

李成想讓更多的人能夠在房脈感受到家的溫暖,並且通過房脈找到自己最滿意的家。而房脈,也將成為李成夢想的歸宿。

1

有人說,

人一生中最閃亮的夢想

是在不斷的改變中蛻變出來的。

而我的人生經歷了三次轉變。

▼ 

2

我是李成,

一個北漂創業了十年的西安人。

▼ 

3

1999年,我從西安考上了北京的大學。

在這四年里,

我倒賣過呼機,組織過大學生北京周邊遊,

賺取了人生中的第一桶金

但也因此荒廢了學業,沒能拿到畢業證。

這成為了我的第一次轉變。

2003年,我開始了自己的第一次創業,

主要做的是搭建網站代理的服務。

然而,我失敗了。

五年的堅持到最後似乎變得“一無所有”,

但卻讓我不斷地在絕望中看到希望,

這是第二次轉變。

在我窮途末路之時,經朋友收留,去了一家廣告公司。

在公司里,我做過行政、當過司機、幹過市場,

到後來發展到獨立帶團隊,

做起了房地產廣告的全案策劃。

兩年後,我獨自創辦了一家廣告公司,

主要代理房地產廣告,

還拿到了津港高速戶外廣告立柱的代理,

年利潤破千萬。

這是第三次轉變。

也正是這一次轉變,

讓我接觸到了許多房地產商和購房者,

我開始對房地產行業產生了濃厚的興趣。

▼  

4

2013年,出於業務拓展的需要,我又去做了房產代理銷售。也正是在這個時候,我接觸了大量的購房者,發現大部分購房者的需求很簡單,無非就是想用實惠的價格買到自己所中意的房子而已,這是他們最直接的人生目標。

但他們很難明確的說出他們自己到底需要找一個什麽樣的房子,基本上都是從鋪天蓋地的樓盤廣告尋找樓盤信息,殊不知這些廣告都是開發商雇傭寫手所炮制的“美好願望”。而進了售樓部,各家都說各家的好,什麽是最適合自己情況的房子,卻沒有人能理性給予分析,往往被售房銷售稀里糊塗的說暈了!

5

回想起來,我自己也有過兩次購房經歷。第一次是2007年,我在北京燕郊買了一套房,作為婚房使用,買好房後沒過多久就被朋友數落了一番,他當時的原話是,“你來北京還在燕郊買,是不是傻?應該買通州的房子”。現在,北京其他地區的房價翻了好幾番,但燕郊的房價果然和幾年前相差無幾。

另一次是2010年在西安,我吸取了前一次買房失敗的教訓,花了一個月的時間,在網上認真對比各個樓盤的信息,但卻還是沒能找到中意的房子,最後還是靠著朋友的推薦,買到了如今居住著的好房。

這兩次購房經歷,讓我很困惑,也很無奈。看房對普通人來講是一個貨比三家的過程,這個過程既漫長又辛苦,購房者很難去做大量的對比和研究。因此,一次性數百家樓盤分析匹配,作用就很大。

而房產的購買主體是有群體同性的,如果社群化聚集起這群人,根據群體特性進行團購議價,不但能節省成本,而且能大大提高客戶體驗!這個也只能是站在購房者角度的第三方能夠做而目前市場又不存在的。

▼ 

6

於是,我開始思考,我能不能去做這樣一件事兒,讓買房變得簡單起來。

在充分掌握房產信息資源的基礎上,創立一種全新的銷售服務模式,就是換位思考,從購房者的角度出發,搭建一個全透明的第三方房產信息平臺,從各個方面為購房者做綜合而全面的考慮。特別是隨著房地產市場白銀時代的到來,開發商低成本拿地、高價賣房的黃金時代已經終結,如今除一線城市外,供大於求的買方市場成為樓市“新常態”,購房者在買房時越來越重視自身的權益,以及信息的透明化。

基於這些原因,我決定回到市場空間更大,更有代表性的二線城市去發展市場,最終將目光鎖定在了我的家鄉——西安。 

▼ 

7

房脈,就是我們所要倡導的一種全新的購房服務理念。

它顛覆了傳統的銷售模式與理念,對於房地產傳統的廣告以及銷售環節進行跨時代的創新,掀開那些眼花繚亂、華而不實的廣告,砍掉那些漫無目的的廣告宣傳,從源頭上降低成本,幫助購房者找到一套真正滿意適合自己的家,創造買賣雙贏的局面。

我們在西安有選擇性的與一百多家優質樓盤合作,不誇大每家樓盤的優點,不隱瞞每家樓盤的缺點,始終站在第三方的角度客觀評價樓盤,在真正了解用戶需求的前提下,給用戶提供最真實、最適合自己的房產信息。同時,集合在房地產市場打拼多年的從業人員,讓他們成為私人購房顧問,如同老朋友一樣站在購房者的角度去思考,去分析,幫購房者解決買房過程中的顧慮、疑惑、議價、沒時間、沒精力、沒安全感等問題。

▼ 

8

從2015年7月產品上線至2016年3月份,7個月時間房脈已實現盈利。2016年3月實現利潤24萬元,凈利潤8萬元。房產分析師人均收入1.2萬元/月,最高可達1.8萬元/月。

房脈成交率是傳統銷售渠道的3-5倍,人均單產每月3.5套。已成交客戶老帶新推薦率高達40%-50%,拓客成本降低到同行和其他渠道的50%。

9

2016年1季度,受春節季節性成交低谷影響,西安房產全季度成交量比上月環比縮減3成,房脈在此環境下實現月成交穩定100套左右,並在3月份實現盈利。

經過近一年的市場實踐,房脈商業模式的可靠性得到全面驗證。

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10

房脈目前團隊有100人,房產分析師共計52人。

胡誌超,房脈VP,西安交通大學工商管理MBA,資深房地產人士。從事房地產營銷十五年,十多年地產營銷專業公司高管工作經驗,有著萬科,龍湖,碧桂園等近50個樓盤項目全程操盤經驗。

陳現迎房脈CTO,曾任上市企業資深CTO,高級軟件工程師。上海交通大學畢業,海外工作經歷。15年技術研發和項目管理工作經驗,主導的“北京市政府移動應急指揮平臺”曾獲美國高通公司全球開發商大賽“最佳公共服務獎”,技術項目NasdaQ IPO上市成功路演經驗。

楊嘉民,房脈COO,內蒙古工業大學管理學院特聘教師、MBA,中級策劃師。4年網絡、社區、旅遊、美業等行業O2O項目策劃運營經驗,10年企業品牌營銷策劃及16大項目管理經驗。擅長商業模式策劃及落地執行,跨界運營資源整合。

此次在牛投網的融資,首先得到了李直先生的支持,作為拉力大咖(北京)汽車運動有限公司聯合創始人兼COO,具有豐富的公司運營經驗及股權投資經驗。作為天使投資人,成功投資了秦學(北京)教育科技有限公司,截止目前,秦學教育在全國已擁有個性化學習中心100余家,預計全年現金收入3億人民幣。他認為,房脈站在購房者的立場提供服務,為客戶創造價值,同時隨著品牌的提升和規模的擴大,房脈的毛利率會有顯著提高,這個模式可快速複制、擴張至其他二線城市。他本人將領投150萬元,希望也能得到你的支持!

11

房脈將建立起“一個數據中心平臺,四大產品系列,六款產品形態”的綜合產品線。房脈C端APP、B端微信、CRM均完成2個版本的叠代;PC端官網正在規劃2.0版本;已成交客戶老帶新推薦率高達40-50%;拓客成本降低到同行和其他渠道的50%;已在西安開設體驗店1家。

通過這次融資,我們將實現幾個目標:

1、2016年底,招募200名房產分析師。

2、2016年預計實現單月利潤180萬以上,單月銷量600套以上,單月銷售額3億元以上。

3、通過線上產品及運營,建立房脈品牌信任度,提高獲客量,降低獲客成本,爭取做到成交量的一半來源於線上蓄客,獲客成本由3000元降低到1000元。

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12

我不願意自己的人生像日歷那樣,

每天只是把日子一張一張撕下來而已。

人來到這個世上,

總要讓自己做一些有價值的事兒。

我很欣賞一些成功的企業家,

但不是因為他們的大富大貴或功成名就,

而是欣賞他們為這個社會帶來了

更創新的產品、

更人性化的服務,

和更不一樣的生活方式。

13

創造“房脈”是我的理想。

我想讓更多的人能夠在房脈感受到家的溫暖,

並且通過房脈找到自己最滿意的家。

而房脈,也將成為我夢想的歸宿。

此次眾籌,我們將於6月22日晚上20:00

牛投APP上開啟視頻路演直播。

更多關於房脈的信息,

將由我本人為你解答。

先轉發,再掃二維碼

就是對我們最好的支持!

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創業 五年 失敗 年利 潤破 破千 千萬 萬的 的逆 逆襲 他只 只想 想讓 讓你 你的 購房 過程 透明化 透明 幫你 找到 一個 溫暖 的家
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通州成為北京副中心之後“睡城”的逆襲

來源: http://www.infzm.com/content/118599

離建設中的北京行政副中心不遠的潞城地鐵站附近,一群羊橫穿馬路,提醒人們就在不久前這里還是一片田野和鄉村。(南方周末記者 張濤/圖)

成為副中心後一年里,盡管出臺了“最嚴厲的房地產限購”措施,通州的二手房均價還是從每平米2.5萬元左右變成了3.5萬元左右,上漲了40%。

一位要求匿名的通州規劃系統的內部人士告訴南方周末記者,行政副中心乃至整個通州的建設規劃基本暫停了,整個通州的建設將向全世界進行設計招標。

由於通州企業外遷動作過猛,造成一些領域出現了低端人才難尋的尷尬局面。政府原本指望通州本地被拆遷的人能頂替上來,但這些人往往不屑於低端工作,尤其是當他們拿到了巨額拆遷補償款後。

不到30歲的王峰在北京有5套房子,這意味著千萬級別的財富。這些房子是家里老房子拆遷換來的,王峰家在北京東郊的通州區東南角的張灣鎮,這里位於北京東六環外。

但眼下王峰正羨慕著他家往北10公里的一群“土著”——通州潞城鎮的拆遷戶們。

“張灣的房子不太值錢,潞城的房子才是寶。”王峰對南方周末記者說,現在通州人愛開玩笑說,誰娶到一個潞城女孩,可以少奮鬥30年。

兩者的差別在於,潞城被劃入了“北京城市副中心”(以下簡稱副中心),且位於行政核心區。副中心北至潞苑北大街,南到京哈高速,西接北京朝陽區,東至潞城鎮,面積約155平米公里,占通州總面積的六分之一。其中又分成多個功能區,如行政核心區、高端商務區、文化旅遊區等。

一年之前,2015年4月,中共中央發布《京津冀協同發展規劃綱要》,提出要建設北京城市副中心。3個月後的7月11日,北京市委全會通過文件,明確提出要聚焦通州,加快“行政副中心”的建設,這一政策後來被民間形象地解讀為“北京遷出北京”。

2016年5月27日,中共中央政治局召開會議研究部署規劃建設北京城市副中心有關工作,提出建設副中心是“歷史性工程”,建設標準上,副中心社區的教育、醫療、養老配套指標將全部高於中心城,適宜步行和自行車的林蔭路比例達到70%。

在通州之前,新中國唯一一次把建設城市副中心上升到國家戰略高度的,是當年上海建設浦東。老話說“寧要浦西一張床,不要浦東一間房”,但後來浦東成功逆襲,成為上海的城市名片。

成為副中心之前,通州是著名的“睡城”——人們白天在城里上班,晚上回通州睡覺,主要是因為這里房價便宜,交通相對方便。

但一年之間,通州發生了翻天覆地的變化。

拆遷:都願意要房子

潞城鎮位於通州最東邊,目前人煙稀少,卻通了地鐵站。每天,數千輛掛全國各地車牌的汽車綿延兩公里,停在地鐵站外。這些車大部分都來自跟地鐵站隔著一條潮白河的河北省廊坊市燕郊鎮,車主們居住在燕郊,每天在此換乘地鐵,前往30公里外的北京市區上班,因為外地車牌進北京有很多限制。

但超級停車場很快將變成北京市新的行政核心區。按照北京市的官方表態,2017年底之前,北京市委、市政府、人大和政協四套行政班子將集體搬至潞城鎮。之後,北京市其他的非首都核心功能的企事業單位,也將陸續搬到通州其他鄉鎮。

行政核心區占地約15平方公里,通州官方公布的信息顯示,目前行政核心區的第一期拆遷工作基本完成,涉及6個村近8600人,總投資162億元。據此粗略計算,人均拆遷成本在200萬元左右。

南方周末記者得到的一份上述6個村的拆遷文件顯示,拆遷工作從2015年8月開始,9月結束。同一塊宅基地的被拆遷戶,要麽選擇現金,要麽選擇安置房。

一位潞城村民告訴南方周末記者,村民的宅基地主要是200平米和267平米兩種。通州規定這些被拆遷村子的宅基地區位補償價是每平米3850元,再加上安置款補助,南方周末記者根據政府公示的計算方式粗略估算,家庭宅基地在200平米左右的,如果選擇拿現金,拆遷戶至少能拿到400萬元。

如果選擇要房子,則按照人均50平米面積來安置。一般來說,一口之家,給一套一居室;兩口之家,給一套三居室;五口之家能分到三套兩居室。由於被拆遷戶很多都是幾代同堂,所以大部分人都能分到三四套房子。

有多塊宅基地的村民,一般選擇一些宅基地拿拆遷款,另一些宅基地選安置房。

第一期被拆遷的有個村子叫郝家府,位於行政核心區,明年將成為北京市公務員安置點。王峰的親戚正好就在郝家府村,他親戚跟大多數村民一樣,選擇多要房子少要現金。雖然政府規定,這些回遷房五年內不能上市。但大部分人不著急賣,都相信通州的房子還能漲。

這次安置中,政府給每個村配套了人均10平方米的產業用房,並允許這些房產作為村集體資產投入運營,村民可以獲得股東分紅,股份可以繼承。

潞城的拆遷引來了很多掘金者,如律師和各類理財公司。很多律師聲稱可以幫助村民提高拆遷補貼。但一位村民告訴南方周末記者,政府做的挺不錯,很多人都積極主動配合拆遷,他沒有聽說過有人拒遷的事情。倒是很多被拆遷戶開始接觸各類投資和理財公司的業務員,以至於政府專門給大家發通知,提醒說要註意非法集資和金融詐騙的陷阱。

郝家府也開通了地鐵,地鐵站北邊就是未來市政府辦公地,目前已經被圍起來,透過墻洞可以看到里面正在施工。地鐵南邊是公務員住宅區,目前土地已經整平,路邊安置了一塊寫著毛澤東《沁園春·長沙》的大石塊。

北京市常務副市長李士祥在2016年“兩會”上透露,政府會在通州給40歲以上的建集體宿舍,30歲以下的建保障性住房。這被外界解讀為,40歲以上的人家庭狀態通常已經固化,退休後仍然會搬回北京城里。而30歲以下的還是初級社會人,可以用“分房子”的方式讓他們就此定居通州。

北京通州,運河東大街附近的建設北京行政副中心的圍墻。(南方周末記者 張濤/圖)

“睡城”劇變

2012年,劉軍剛把房子買到通州區時,房價是每平米1.8萬元左右,現在已經到了3.6萬元。其中,通州成為北京副中心的最近一年里,每平米就漲了1萬元。

劉軍和妻子都在北京中關村上班,經常需要加班。當時從市里到通州只有一條地鐵,劉軍從中關村到通州的家要兩個小時。兩人在通州住了幾個月之後,搬到中關村租房住。

2014年底,北京地鐵六號線進入通州,從中關村一小時能到通州,再拼個車,十分鐘就能進家門。於是夫妻倆搬回了通州住。

劉軍回憶說,成為副中心之前的通州,去哪都不堵車,小區基本住的都是老年人,全區只有三個電影院,沒有適合年輕人的商場。

但現在通州已經有差不多十家影院。過去通州的商場很小,現在萬達等大型商場進駐後,通州人進城消費明顯減少。一些商場打出了“從此購物何需進城”的口號。

搬回通州後,劉軍發現小區附近停車很緊張了,而且現在通州跟市里一樣,高峰期經常堵車。

過去小區附近的路口廣告牌一直處在招商狀態,偶爾政府做做形象廣告。但現在各大路口的廣告牌,幾乎都被婦產醫院占據了。

“像我們這樣在市里上班的年輕人開始回到通州居住。因為大家到了要孩子的年紀,肯定還是住自己家里比較方便。”劉軍對南方周末記者說。

以前住通州的時候,劉軍每天晚上都要舉報樓下的露天燒烤。但商販們一般會比城管早一分鐘全部撤離完,因為有人放哨。有一次城管很無奈地對劉軍說,他們不太敢追這些商販,怕矛盾激化,而且商販們把小孩放在三輪車上做生意,城管根本不敢追。

搬回通州後,劉軍發現露天燒烤再也沒有出現過。“很久以前烤串”通州店的老板告訴南方周末記者,通州成為副中心以來,相關部門加大了各種檢查,對衛生和食品的監管更加嚴格。

過去很多商販都去通州八里橋的牛羊肉批發市場進貨,但如今通州正打算把這類批發市場遷移出去。很多商販幹脆改行或者離開通州。

“不能留歷史遺憾”

據大公研究院的數據,1994年以來,內地有34個城市搬遷過市府駐地,且超過七成的城市是在近十年完成搬遷的。但北京市的中心,新中國成立以來一直是二環以內。

在新中國成立之初,學者梁思成曾建議,在現在的北京西三環到西二環之間,建立專門的中央人民政府行政中心區,但方案沒有得到決策層的認可。

一直到2005年,為疏解首都的人口壓力,北京市第一次提出建設城市副中心。一開始主要是建設北京衛星新城,當時順義、通州和亦莊都被北京列為新城。許嵩就是在那年以每平米6000元的價格在通州買了房。

2008年奧運會之後,北京市提出新城建設要向通州傾斜。當時通州新城的主要範圍是目前行政副中心的東北區域。

許嵩原本以為新城建設能帶來不少就業機會,免去職住分離之苦。但由於交通和生活配套等基礎設施遠不如市中心,通州一直吸引不了優質企業和高端人才。許嵩只能繼續住在通州,但每天都去市里上班。

通州成為名副其實的睡城,直到2015年4月,推動京津冀協同發展成為重大國家戰略,戰略的核心是有序疏解北京四大類非首都功能:一是高消耗產業;二是區域性物流基地、區域性專業市場等第三產業;三是部分教育、醫療、培訓機構等社會公共服務功能;四是部分行政性、事業性服務機構和企業總部。

其中,前兩類也是通州正在轉移出去的產業,但後兩類是目前通州作為北京副中心要重點承接的城市功能。

也就是從這一刻起,通州房價一路猛漲。政府很快出臺了各種限制性措施。比如先後對住宅和商住兩用的房子進行限購。這些限購措施非常嚴格,如果沒有通州戶口或者沒在通州繳納社保和納稅,基本沒有資格在通州買房,這讓通州被媒體稱為“最嚴厲的房地產限購市場”。

即便如此,北京多個地產中介的數據都顯示,成為副中心後一年里,通州的二手房均價從每平米2.5萬元左右變成了3.5萬元左右,上漲了40%。

2016年5月27日,中共中央政治局召開會議,研究部署規劃建設北京城市副中心有關工作。會議提出,“要把每一寸土地都規劃得清清楚楚後再開工建設”。

具體到建設標準上,一是副中心社區的教育、醫療、養老配套指標將全部高於中心城。二是建設一個以步行和自行車出行為主要方式的宜居城區,林蔭路比例達到70%。

一位要求匿名的通州規劃系統的內部人士告訴南方周末記者,5月27日之後,行政副中心乃至整個通州的建設規劃基本暫停了,整個通州的建設將向全世界進行設計招標。

通州也很快出臺了戶籍限制政策,嚴控在通州落戶。

即便是通州引進的人才,如果已在北京他區(不含中心城六區)購置房產,就不能在通州落戶,而是去實際購房居住地辦理落戶。另外就是清理通州集體戶,動員在通州區外購房的人把戶口遷走。

騰籠換鳥

陳劍十幾年前就來到通州辦了個小型模具廠。2008年底,為了小孩讀書方便,他把廠子搬遷到了通州往東十幾公里的河北燕郊鎮,在燕郊買了個房子,然後把戶口落在燕郊,讓小孩在燕郊讀書。 “如果當時不搬走,現在基本也會被動員遷移出去。”陳劍對南方周末記者說。

2008年底的時候,北京市的房價正好是近十年的最低點。當時燕郊的房價更便宜,每平米3000元左右。陳劍在北京和燕郊的分界線潮白河的東岸買了個大房子。

隨著通州成為副中心,燕郊房價從2015年開始也一路加速上漲。2015年初燕郊房子市場均價在每平米一萬元左右,到現在已經逼近兩萬元。

在通州上班、住在燕郊的彭進,剛把燕郊的房子賣掉,在北京南六環附近換了一套面積差不多的房子。那里的房子均價跟燕郊差不多。

彭進選擇南六環的一個重要原因是,公司是做模具加工的,今年很可能作為落後產能被政府勸退出通州。老板告訴他,公司可能南遷到廊坊。

目前通州大部分的企業都是工業大院、加工企業和低端種養殖小區。去年通州遷出了300家左右的企業,今年要遷出1000家左右。

通州區經信委對外透露,通州已經梳理出2000家要被搬遷的企業。一位通州的公務員對南方周末記者表示,這些企業都曾對通州的就業和稅收等做出過巨大貢獻。要把他們遷走,輿論壓力很大。為此,通州先拿一些影響力大的企業做典型。比如,有著100年歷史的北京紅螺食品從通州遷到了河北玉田縣。這樣一來,企業動遷速度快了很多。

但騰空籠子容易,吸引新的鳥來築巢卻很難。一位接近通州人保部門的匿名人士告訴南方周末記者,目前通州人保部門比較頭疼的一個問題是,由於通州企業外遷動作過猛,造成一些領域出現了低端人才難尋的尷尬局面。政府原本是指望通州本地被拆遷的人能頂替上來,但這些人往往不屑於低端工作,尤其是當他們拿到了巨額拆遷補償款後。

而在創業創新上,目前通州的競爭力並不明顯。一位創業者告訴南方周末記者,他想在通州註冊一個公司,中介報價普遍要6000元,註冊地址一年也要6000元,但在朝陽區,中介只收4000元,還可以幫他把公司註冊在免收地址費的創業孵化器里。但在通州,要找到一個孵化器很難。

來通州上班

作為京通招聘網負責人,王誌銳發現,原先在京通招聘網找工作註冊簡歷的人,學歷基本是大專為主,而且以通州本地人才為主。如今,本科、碩士和博士所占比例增加明顯。

而在用人單位方面,過去以工廠類、小型服務企業為主,現在很多創新類、IT互聯網企業開始在通州落戶。

整個通州的薪酬水平,也從過去三四千元,到現在基本五千元起步。甚至也有企業開出八千到一萬元在通州招人。比如,“很久以前烤串”通州店老板告訴南方周末記者,他們服務員的工資幾年前還是1200元,現在基本都三四千元。

王誌銳還發現,通州的發展讓更多原先在北京中心城區上班的優秀人才,開始在通州就業。比如他認識一個在中關村上班、月收入1萬元的朋友,最近在通州找了一個月薪只有4000元的工作。一是接送小孩上學方便,二是在通州有工作就可以在通州納稅和交社保,這樣方便以後在通州買房或者申請在通州積分落戶。

“願意在通州就業的中高端人才多了,去年主要是家在通州的留在通州就業,今年家在市里的也開始考慮來通州上班。”王誌銳告訴南方周末記者,他最近面試了一個58同城的老員工,這個人其實沒有太大經濟壓力,就是感覺通州有發展前景才過來。

在王誌銳看來,目前中高端人才向通州的流動,雖然還沒有形成聚集效應,但趨勢已經十分明顯。

實際上,目前通州也在推動探索建立梯度積分指標體系,通過積分賦權,重點解決市行政副中心建設亟須的人才引進問題。但要留住人才,關鍵還是配套要跟上,尤其教育配套要跟上。

過去通州優質教育資源比較匱乏,現在政府開始把市里諸多優質教育資源引入通州。比如中國人民大學和北京電影學院的新校區都安排在通州潞城鎮。中小學這塊,正在建設北京二中、北京五中、景山學校、人大附中、人大附小等通州校區。

但如何保障這些東遷到通州的優質教育資源公平、合理分配,是目前南方周末記者采訪的多個通州居民最為關註的問題。他們擔心,這些優質資源過分集中,並向行政核心區傾斜。

(應采訪對象要求,王峰、劉軍為化名)

通州 成為 北京 中心 之後 睡城 的逆 逆襲
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弱者的逆襲:如何在寒冬里拯救你的創業

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0823/158335.shtml

弱者的逆襲:如何在寒冬里拯救你的創業
道明寺 道明寺

弱者的逆襲:如何在寒冬里拯救你的創業

創業的本質是用高維的方法論打敗低維的方法論,所以最重要是掌握有用的方法論,而不是碰運氣。

本文授權轉自道明寺公眾號(ID:Domincy),作者道明寺。

近日看到微博用戶@純銀V 的一篇文章《2016年的互聯網創業》,在創業圈引起不少的震動,文章提到一個來自VC的觀點:APP創業的時代已經結束了。雖然我覺得文章未免過於悲觀,但是大致上也說得沒有什麽錯誤,不但APP行業,大部分流量依賴的領域(如各種形式的電商)創業時代也差不多結束了,互聯網項目裁員的文章今天又刷屏了。

不用傷心,這篇文章是來拯救你們的,文章有點長,如果讀不完,就放棄創業乖乖去上班吧。

摘錄一些@純銀V 的觀點以供討論

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(補充一點:我個人認為分答也會是一陣風,並沒有創造出真正的用戶價值)

紅利的消失

我覺得純APP創業這兩年來的窘境是可以理解的,移動互聯網的上遊技術已經透支得差不多了,沒有新的革命性技術出現(其實是沒有人願意啃,大家都想快點成功),也就不會有新的APP體驗形態,大家做的都是從1到N的事情,這種事情沒有攤上紅利是很難成功的。

這個純APP創業的寒冬,其實就是紅利期消失了,用戶已經被圈完了,既然沒有人願意沈下來做新技術,就讓既得利益者壟斷市場吧。

純APP創業目前可能比較艱難,但其他行業還好吧,在商業進程里,大部分行業的紅利期維持時間總是短的,之後漫長的時間都是紅海競爭,這才是商業的常態。耐克做運動鞋的時候早已是紅海,星巴克做咖啡的時候,咖啡已經被發明了數百年,海底撈也不是第一個做火鍋的。而據統計,大部分巨頭創立的時間都是在低潮期而不是紅利期,可能是困難時期創業的企業註重用戶價值,因此更有競爭力。

在漫長的商業周期里,大部分行業的技術並沒有頻繁地出現顛覆式的技術革命,靠紅利期坐享其成的案例也不多,紅利期消失之後大家都是公平的,這時候唯一不公平的是智力,大部分領域的逆襲都是在相同的產品形態下用創新的販賣方式完成的,是否了解這種逆襲方法論就是智力上的不公平。

一般而言,根據行業的不同,弱勢企業逆襲既得利益者的方法論大概有這幾個:

1.文化創新

2.去中心化

3.跨界整合

意識形態創新

我之前有過多篇文章介紹過意識形態創新(也叫文化創新)的方法論,這里不再細談。在所有販賣形態的行業,除了技術革命帶來的顛覆式創新以外,幾乎所有逆襲案例都來自於意識形態層面的顛覆,而不是產品顛覆。

因為產品的顛覆周期太長了,不是每個人在創業時都能遇上這樣的機會,所以大部分的逆襲方法論,其實都是根據社會意識形態的變化給了用戶新的消費理由,這就是基於意識形態的創新。

星巴克賣的仍然是咖啡,但是改變了用戶喝咖啡的理由,因為他在咖啡里加入了社交的因素。

耐克賣的仍然是運動鞋,但是改變了用戶穿運動鞋的理由,因為他強調的是拼搏而不是運動。

海底撈賣的仍然是火鍋,但是改變了用戶吃火鍋的理由,因為用戶對人性化服務的期待超越了火鍋本身。

TFBOYS賣的仍然是音樂,但是改變了用戶聽音樂的理由,因為TFBOYS滿足了母性發作的需求。

幾乎在所有面向用戶販賣產品的行業,都可以通過意識形態創新進行逆襲,顛覆既得利益者,這是一套經過驗證的、成熟的方法論,對大部分弱勢企業都有參考價值。

去中心化

中心化就是你在CCTV打了一個廣告,瞬間讓幾億人知道了。

去中心化就是傅園慧太可愛了,人人都爭相分享她的表情包。

究竟是中心化好還是去中心化好?

中心化的營銷方式成就了很多大企業,如果你有錢,把好的電視節目都承包了,你的競爭對手就只能攤手了,例如手機行業的OPPO、VIVO,飲料行業的兩個可樂+紅牛加多寶,還有互聯網領域的BAT,坐擁巨大的流量,旗下的項目很容易笑傲江湖,你看小米要做直播了,自己的APP一年實現幾千萬的裝機量一點成本都沒有。

中心化有價值嗎?對大企業來說是有價值的,就像洪水決堤時要拯救一樣,加多寶為什麽換標後又迅速地成為第一,就是不斷地往水里砸整車,而不是砸石頭,速度足夠快就能頂住洪水,而初創企業的營銷方式更多像是找幾個人往洪水里扔石頭,怎麽可能成功。

中心化是一種高效的營銷方式,不過這種機會更多屬於既得利益者。初創企業在營銷上對抗既得利益者,除了去中心化,沒有其他更好的方法。

去中心化方法論

在互聯網2.0時代,流量已經完全渠道化,絕大部分成功的項目,都跟渠道的既得利益者有關,所以中國的互聯網創業環境很惡劣,因為90%成功的項目跟掌握流量的BAT有關。

去中心化是移動互聯網時代給予創業者逆襲巨頭最好的、也幾乎是唯一的機會,過去的營銷渠道是集中化的,意味著沒有錢(或沒有傍著渠道)的企業基本沒有曝光機會,但是移動互聯網是以人為本的平臺,雖然這種碎片化的特性增加了營銷的難度,但符合用戶人性所需的產品或內容很容易就得到爆發,而且無關貧富,這一下把創業者跟流量巨頭拉到接近的水平。

iPhone就是典型的去中心化商業模式,蘋果的營銷預算並不算高,但是每次發布新產品,全球用戶都會爭相傳播;蘋果沒有做各種各樣的APP,但是App Store有幾百萬APP;蘋果也沒有那麽龐大的售後,有很多技術支持都是果粉之間互相幫助完成的;即使早期蘋果沒有多少零售店,但強大的需求驅動了黃牛和各種零售商完成了廣泛的社會化的分銷渠道。

這也是小米在中國市場能迅速崛起的原因,小米早期的整個運作模型跟蘋果的去中心化是類似的,當時小米也沒有發展任何地面渠道,但是產品熱度太過劇烈,激發了大量直接的消費需求,這種需求反向驅動大量社會渠道自發銷售小米的產品,形成高昂的出貨量,最瘋狂的時候,據說團購網站只要能搞到一臺小米手機新品上架,就能拉動10000個UV,以致當時很多團購網站的營銷人員都參與了搶小米手機。

通過去中心化模型的助力,品牌可以驅動潛力無限的社會用戶群參與到自身的經營當中貢獻力量,這種力量一旦被有效利用,則根本不是任何企業內部團隊的能力可以匹敵的,瞬間就會跟競爭對手拉開幾個維度。

觀察一下成功的互聯網項目,幾乎都在商業模式里植入了去中心化的模型,例如微信、微博、分答、滴滴、FaceU。。。以及你們特別喜歡的BT下載,這些項目的共同特點都是整個信息交換模型完全是無中心的,人人參與人人貢獻,而平臺只需要制定規則。

其實微商也是一種去中心化模式,通過設計一條合理的利益鏈,大家像蜜蜂一樣維護著整個蜂巢的運作,各有所得,關鍵是如何運用。有個叫奶牛家的連鎖O2O模式,以微商運作的方式,僅用4個月的時間成功開出了150家實體加盟店,這是什麽概念呢?一個傳統的零售加盟品牌達到同樣規模要好幾年以及數百人的管理規模,還不一定能成功。

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中心化與去中心化示意圖

要形成去中心化的販賣模型,有這麽一些關鍵點:

設計一個去中心化的規則。可以支持用戶自主完成信息擴散,形成你的商業模式。

模式本身的顛覆性。參與感是去中心化的前提,模式越創新越容易引發關註和參與。

以流行學方式做產品。在去中心化傳播的情境里,產品是營銷的核心載體,產品只是在功能上滿足用戶需求是不夠的,如果不按照流行學的方法論設計,很難激發大眾的分享情緒,營銷的努力就會失敗。

運營出極高的話題密度。任何流行現象的必備因素是話題的密度,沒有話題密度就不會有從眾性,沒有從眾性就不會有大流行,無一例外。

營銷資源有沒有用?

在去中心化這個話題上,我是比較有感觸的。近期在談投資人時也被問到一個問題:在營銷上你有什麽資源嗎?

在營銷江湖上混了這麽多年,當然會有很多的資源,但我告訴投資人,我沒有資源,其實是我從來不依賴資源。

真的,以我多年來的營銷經驗,真正成功的營銷,首先不是靠資源,資源有時候甚至是害人的。任何營銷過程中抱著資源或渠道化的思維,你就很難做出從0到1的開創性產品,你就會忽略產品中的流行學植入,最終你就無法形成去中心化傳播。

當你認為你有了資源的優勢,你的產品思維就會陷入從1到N的陷阱,這種商業模式天然就有流量依賴,普通創業者在這樣的模式里成功率極低。

在手機行業,掌握傳統渠道的廠商,在產品體驗方面就會弱於互聯網廠商,因為基於過於的資源思維,做產品時首先想到的是如何讓代理商訂貨,而互聯網廠商首先想到的是如何讓用戶覺得爽,這也是小米早期的MIUI能逆襲的原因,但諷刺的是,當小米成功建立了全行業最大的微博帳號群矩陣之後,這個資源就成為了包袱,在社會化營銷的創意上,便一直輸給沒有這個資源的魅族,其實小米早期的營銷是非常去中心化的,但現在魅族在營銷過程中驅動去中心化的能力已經超越小米。

所以營銷資源不是什麽好事,錢太多也不是什麽好事,當你很窮的時候,你才會竭盡全力去做創意,去激發去中心化的傳播,去創造遠超資源本身所能產生的營銷效果。資源是有限的(也是要成本的),但去中心化的傳播,其影響力理論上是無限的,你在任何平臺以花錢的方式,都無法產生傅園慧相當的認知度。

因為顧問業務的原因,我見過太多產品型的創業者,他們總是想:我做了一個好東西,然後我去賣這個好東西,就能賺到錢。

呵呵,這是一種創業的幻象:

以為流量是天然的:其實在碎片化的互聯網里獲得流量非常困難

以為流量不用成本:其實線上有價值的單用戶流量成本可能超越線下

以為市場上沒有同類產品:大部分領域的競品都數以百計,用戶眼花繚亂

以為用戶一定會喜歡我的產品:用戶甚至無法知道你有一個產品

以為我的產品是最好的:市場上沒有客觀上最好的產品,只有用戶認知里最好的產品

跨界整合

其實純APP創業時代終結也沒有什麽好傷心的,因為這個時代很多的逆襲者,就是通過跨界把一個單純的業務幹掉的。

家樂福的商業模式是超市,本來的盈利來源應該是販賣商品的差價,但是毀三觀的是,家樂福最大的盈利來源並不是零售業務,而是出租業務。你看到很多家樂福超市的出口處,都有大量的店鋪出租,這是家樂福利用主營業務帶來的人流量,衍生了出租業務,這些店鋪出租的收入超過超市的商品銷售利潤。

無獨有偶,國外有些零售業甚至本身商品是不盈利的,而靠其他業務盈利,例如會員費或廣告。

這個套路是不是很熟悉?小米當初就是號稱硬件不賺錢的方式,把用戶搶過來,再利用MIUI平臺販賣其他服務給用戶,去賺另外的錢,你知道小米在自己的用戶平臺發行遊戲有多賺錢麽?還有360,殺毒是免費的,但因此發展出數億的用戶規模,成為中國最高價值的安全企業。

A+B=B,這就是跨界整合,把兩種業務捆綁之後,利用A業務減少盈利的方式產生吸引力,把競爭對手的用戶搶過來,再把B業務販賣給用戶,只賺B業務的錢。跨界本質就是:你創造一種巨大的優勢搶來用戶,然後給用戶販賣其他東西賺錢。

這種模式的殺傷力很容易理解,當你把一個業務的毛利幹掉後,這個產品的競爭力必定迅速提升,在拉用戶的方法論里,性價比永遠是一個能力巨大的杠桿。

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跨界整合,本質上是一種很難抵抗的降維攻擊

跨界模式的關鍵是要有用戶思維,放棄一次性的顧客思維,放棄差價思維,把用戶價值放在至高無上的位置,讓用戶留在你的平臺上,不斷地消費。

跨界整合可能會成為未來互聯網商業模式的主流,因為互聯網天生容易做用戶運營,已經成為既得利益者的互聯網項目掌握用戶之後,在資本的助力下會反向整合傳統行業,完成去中介化過程,他們不會在意短期的收益,反而重點關註用戶的掠奪。未來有很多對傳統行業的沖擊不會來自原來的競爭對手,而是互聯網企業,他們就是傳說中門外的野蠻人。

當然,這個模式也是有風險的:1.資金鏈運營  2.產業鏈整合  3.跨界的產品設計理念 4.用戶的忠誠度運營。當然,最大的風險是認知風險,要對整合兩方的行業運作規律有清晰的認知,盲目的補貼或降價並不是跨界整合模式取得成功的必然方式。

寒冬不寒

我就隨便舉了這三個逆襲的方法論,其實方法論有很多,但是執行到位更重要。即使是創業寒冬,我在很多行業里都看到誘人的機會,對我來說最大的觸動是:在創業圈里,不是願意努力的人不夠多,而是真正願意創新和冒險的人太少了(享受紅利期的思維害人不淺),事實上大部分優化型的項目本來就不應該創業,不是這個產品沒有價值,而是這個產品的目標市場本來就不屬於弱勢的創業者。

最近在創業過程中研發產品時,供應商對我們提出的要求很詫異:整個行業都是這樣做的啊,為什麽你要去改?聽到這句話時我暗自高興,整個行業都不願意改變,才是你最大的機會。

在創業圈混得久了很容易感受到那種殘酷,甚至會懷疑人生。因為懂營銷的企業不一定能活下來,但不懂營銷的企業卻會先死掉,這很悲哀。但想想也正常,UBER這麽有錢這麽顛覆的模式,在中國也敗給了滴滴,所以一個偉大的產品不等於成功,沒有人知道你就不會有成交,你十分努力也只能談情懷,談不上成功。

越是寒冬,越要尊重商業,把有效的營銷放到更重要的戰略層面上,去拉動業務和收入,養活自己。營銷聽上去沒有做產品那麽自帶光環,但從企業運營角度來說,做好營銷比做好產品更重要。

創業不是情懷,創業的本質是用高維的方法論打敗低維的方法論,所以最重要是掌握有用的方法論,而不是碰運氣,任何成功的創業項目首先都是方法正確,其次才是運氣。

有很多創業者漠視商業的常識,甚至對於顧客為何掏出錢包購買一個產品的心理動機都搞不清楚,不知道毛利率、周轉率、動銷率,就是埋頭做產品,這個不叫創業,這是花別人的錢買雞湯。

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弱者 的逆 逆襲 如何 寒冬 拯救 你的 創業
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“新”中國制造的逆襲:Note7頻爆,只能求助中國造

本月,數碼界最”火”的數字是無疑是7。產自中國河南的iPhone 7據說在全球賣得火到脫銷;Note 7卻頻頻起火爆炸,最終求助於中國制造的電池。

近日,由韓國三星電子制造的旗艦款手機蓋樂世Note 7深陷“爆炸門”,美澳等地對其發布禁飛令,韓國、中國、日本及歐洲多國政府部門紛紛建議停止使用Note7。三星電子市值大幅下滑,甚至拖累韓國KOSPI綜合指數下跌,大規模召回的損失估計將高達數十億美元。

幾乎與此同時,在韓國最大的門戶網站NAVER的知識問答欄目,以及三星手機用戶較多的論壇,人們突然一致地提出了同樣的疑惑——“請問,中國的ATL公司是家什麽樣的公司?”

ATL,一家中國企業,一夜間成了韓國門戶網站的熱搜詞。

三星在本月初的召回計劃中,宣布將所有產自三星集團旗下三星SDI公司的Note 7電池,更換為中國ATL公司產的電池;後者也成為了Note 7的最大且唯一的電池供應商。ATL方面也通過通稿默認了這個消息。

這是怎麽了?三星手機在韓國手機市場的占有率高達近八成,卻要依靠中國企業生產的電池挽救形象。韓國民眾對此產生困惑似乎可以理解。

不過,對在首爾的數碼產品“發燒友”金敏俊(音譯)來說,這並不是多麽值得驚訝的事情。

“現在韓國對於ATL如此好奇,是因為韓國民眾對於中國制造的印象,還停留在制造‘山寨’上,但是,現如今很多中國制造的質量與性價比,都有著巨大的優勢。”金敏俊對《第一財經日報》記者說。

中國充電寶被韓國“山寨”

金敏俊的家中,有許多“中國制造”;其中最顯眼的,便是拿在他手里的充電寶。

這款小米的充電寶,不僅受到金敏俊這種發燒友的歡迎,更成為了韓國民眾對於中國制造全新認知的代表。

一直以來,韓國因其市場的獨特性,以及本國品牌的壯大,一度被專家稱為“外國產品的墳墓”。無論是沃爾瑪、家樂福等商業流通企業;還是HTC、索尼等電子品牌;甚至是特斯拉、匯豐銀行等世界級企業,最終都在韓國遭遇滑鐵盧。

據韓國聚合物電池行業協會的統計,2015年韓國的充電寶市場規模為4700億韓元(每1000韓元約合人民幣6元),相較2014年增長近三成;行業人士預測,今年的市場規模,隨著快充技術(Quick Charge)的發展還將有所增加。

這份統計同樣提到:小米的充電寶已經占領了韓國充電寶市場的近80%。小米在韓國,已經儼然成為了充電寶的“代名詞”。

為了驗證這份統計的準確性,《第一財經日報》記者在首爾市區走訪了樂天Hi-Mart、Digital Plaza等幾乎所有的電子商城,發現都在銷售小米充電寶;甚至,在首爾市區的某些遊樂機上,都很容易發現獎品是“小米充電寶”。

小米充電寶在韓國有多火爆?據韓國媒體報道,此前小米在韓國並沒有總代理商,故韓國市場上出現了許多“山寨”版的小米充電寶。甚至,有韓國“發燒友”在網絡上專門提供教程,幫助普通韓國人學習登錄小米的官方網站進行正品驗證。

由於小米深受歡迎,許多韓國本土品牌的充電寶設計也受到小米的影響。為了與小米10000毫安的旗艦充電寶競爭,韓國廠商紛紛推出10000毫安以上的大容量產品,而且設計與小米相似。

通過細分市場占領先機

“自從小米充電寶面市以後,我們的市場份額受到了巨大影響。”一位不願透露姓名的韓國本土“充電寶”生產企業的負責人向《第一財經日報》記者表示,“為此,我們也只能通過推出更加多樣的設計、裝上兩個USB充電口,以及支持Quick Charge快充等方式,並將價格調整至小米充電寶的價格,來應對市場的嚴峻考驗。”

如果說,是小米的充電寶攪動了韓國充電寶這一細分市場,那麽華為手機,則使許多韓國人開始思考一個問題:中韓之間的技術差異到底還有多大?

今年5月25日,華為分別在美國和中國向三星提起知識產權訴訟;該訴訟中,華為要求三星就其知識產權侵權行為對華為進行賠償。

韓國民意幾乎因此炸了鍋。一直以來,韓國業界雖然承認中國制造的威脅,但認為三星等韓國企業發展較久,比起中國企業在知識產權上還具有一定優勢。

《朝鮮日報》、《韓民族新聞》等媒體紛紛將這個消息登載至頭條,《韓國日報》更是起了《中國華為的“專利襲擊”》的標題,表達出對於韓國電子產業的擔憂。

此前,華為韓國分公司曾通過韓國的LGU+與KT兩家通訊公司,相繼推出中低端智能手機,而銷售表現也十分不錯。

事實上,韓國手機市場是一個較為特殊的市場;韓國手機市場還是以通訊公司銷售合約機占主導地位,而韓國民眾購買手機也會想到前往通訊公司代理點,而不是生產公司的銷售網點。《韓國經濟新聞》數碼產品記者安熙權分析說:“韓國《終端機流通法》對於補貼金額作出限制,勢必將會影響到部分購買高端機的人群轉為購買中低端手機,而韓國本土的手機市場中,中低端手機又是空白區域,這將導致對中低端手機的份額需求不斷增高。”

如果說,華為和小米在韓國的動作比較“高調”,那麽海爾則屬於比較低調地占領市場。記者發現,金敏俊的家中,有許多家電產品都是中國品牌海爾。

“原本包括我在內,許多韓國民眾還是比較認可、信賴韓國國內的大品牌。不過,自從用了小米充電寶以後,對於中國品牌的認知有所改觀,因此搬到新家後,索性將家中的家電全部更換為海爾的產品,現在用了兩年,感覺也非常值得。”金敏俊說,“比起購買韓國本土不知名的小品牌,用同樣的價錢,我寧願購買海爾等中國制造的知名品牌。”

海爾2004年便進軍韓國市場,是最早進入韓國市場的中國品牌之一,至今在韓國市場已經獲得了近10%的占有率,僅次於三星、LG等本土大型品牌。在本土品牌強大的韓國市場,這種成就已經難能可貴。而在紅酒酒櫃等市場中,海爾更是幾乎占據了壟斷地位。

“新”中國制造崛起

盡管如此,比起韓國本土產品,中國制造在優勢非常明顯的同時,競爭力也非常單一——較高的性價比+特定的產品群。無論是小米、華為還是海爾,至今在韓國市場獲得壟斷性或市場支配性地位的產品還相當少,並且這小部分產品的制勝秘訣更多地在於“性價比”。

在高端消費品市場,依然難覓中國制造的身影。

值得註意的是,在普通消費者很難直接觸及或觀察到的方面,韓國制造仍然強大。

以三星集團為例,其旗下產業覆蓋電子、機械化工、金融乃至紡織和生活服務產業。三星重工和三星石化等企業,依然具備強大競爭力。韓國的船舶制造等裝備制造業也是全世界的翹楚。以銷售收入排名,全球十大造船集團中韓國有四家企業上榜,現代重工更是名列榜首。

韓國高麗大學政經學院李國憲教授認為,小米、華為、海爾等在韓國獲得成功的中國產品,應該被稱為“新”中國制造。

他對《第一財經日報》記者表示:“至今為止,中國制造對於韓國市場的威脅尚比較有限,韓國高科技產品總體仍高於中國。然而,這些被稱為‘新’中國制造的產品,可怕的不是其產品本身,而是其代表的現象。”

李國憲說:“首先,在許多韓國民眾,甚至少部分業內人士眼中,中國制造一度是‘山寨’的代名詞。但如果仔細觀察這些在韓國獲得成就的企業,不難發現,它們都不是所謂的‘山寨’企業,而是在創新能力方面投入了大量的成本。”他認為,近年來“中國制造”不再是初級產品,內部出現了升級趨勢。中國企業加大了研發投入,湧現了越來越多比較高端或有技術含量的產品。

中國 制造 造的 的逆 逆襲 Note7 頻爆 只能 求助
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【人物】囚徒的逆襲:嘻哈天王Akon和他的商業野心

在尼日利亞商業中心拉各斯的一所師範大學內,球場的草皮下鋪設了特質的“地磚”,通過捕捉運動員的動能結合太陽能電池板,即使在沒電的情況下,整個球場也能夠繼續照明。

這一幕出現在美國嘻哈歌手Akon一首名為《TELLMEWE’REOK》的MV中,創辦AkonLightingAfrica太陽能發電公司,讓6億非洲同胞擺脫未通電的困境,這是歌手身份之外,Akon商業板圖中的一隅。

43歲的Akon可謂美國樂壇的傳奇人物,這位身高1.80米、皮膚黝黑的嘻哈天王曾六次獲得格萊美獎提名,在美國公告牌百強單曲榜(Billboard Hot100)中,Akon擁有130首客串歌曲及18首單曲的紀錄,亦是史上第一位同時占據兩次該榜第一和第二位的藝人。

除此之外他還擁有兩家自己的唱片公司Konvict Muzik和KonLive Distribution,挖掘Lady Gaga、T-Pain、Jeffree Star等歌手讓他一舉成為“巨星伯樂”,他還打造了自己的服裝品牌Aliaune、香水品牌,甚至還涉足了礦泉水、鉆石礦領域。

從純音樂世界中抽身,Akon逐步打造起了自己的商業帝國,在2010年福布斯名人榜中,Akon以2100萬美元位列第80名。在2011福布斯最富有的說唱歌手排行中(Cash King of HipHop)以1.3億美元列第九位。

“我首先是個商人,其次是個歌手。”在采訪中Akon告訴《第一財經日報》記者。

尼日利亞商業中心拉各斯的一所師範大學內鋪設了太陽能電池板的足球草坪

“首先是個商人”

“和一般明星不同,他的商業嗅覺非常敏銳。”Akon的好友敦煌財富創始人CEO李沁諭告訴《第一財經日報》記者。而這種商業嗅覺從其入局非洲電力事業可見一斑。

在出國巡演的過程中,Akon發現和美國演出市場不同,很多他計劃巡演的地區缺乏舉辦大型音樂會的基礎設施,尤其是電力匱乏。“做點更international事情”,隨後Akon聯手政治活動家Thione Niang、巴馬科的慈善家、企業家SambaBathily於三年前創辦了Akon Lighting Africa公司。

反觀非洲市場,由於電力不足限制了經濟發展,新能源領域的確醞釀著巨大商機。根據公開資料,肯尼亞的電網普及率不到20%,手機普及率超過80%。無電網家庭平均每年煤油支出164美元,為手機充電支出36美元,電池支出72美元,平均每天用電支出為75美分。

如同一些地區的人們從沒有手機直接跳躍到智能手機,Akon發現了讓人們直接享用太陽能發電的新機遇,整個計劃也以驚人的速度在推進,目前他們已經在非洲15個國家480個地區安裝了10萬個太陽能路燈,同時建造了1200個太陽微電網,間接創造了5500個就業機會。

在開篇MV中所提及的智能路面則是更新的嘗試,作為殼牌公司“青年創業奇兵(Live Wire)計劃”的一部分,Akon和英國科技公司Pavegen合作在尼日利亞拉各斯、里約熱內盧建造了智能發電球場。

球場下面鋪設了約100塊地磚,當運動員踩在地磚上,地磚會出現略微變形,從而將動能轉化為電能,配合太陽能電池板所儲存的電能,可以確保周邊社區24小時的街燈照明。

雖然為解決非洲電力問題提供了另一種可能性,但不得不說要實現大規模生產,成本依舊是瓶頸。包括在非洲發展太陽能電力事業,相較當地的發展水平而言,仍然是一個全新且昂貴的項目。據Akon估計,在每個村莊安裝一個太陽能照明試點的成本在10萬美元到20萬美元。

“中國有很多的制造商,我們很多的設備是由中國企業提供的,這也是我經常來中國的原因之一。”Akon向《第一財經日報》表示。Akon Lighting Africa官網顯示,合作夥伴中江蘇蘇美達集團有限公司、國電南瑞科技股份有限公司兩家中國公司在列,提供資金及技術支持。

“我首先是個商人,其次是個歌手。”在采訪中Akon告訴記者,雖然Akon Lighting Africa是一個慈善計劃,但Akon強調自己的電力公司並非一個慈善機構,而是一個需要盈利的公司,“在幫助非洲人民應用電力的同時,公司也要賺錢,更準確而言這是公益創業。”

Akon Lighting Africa公司在非洲的工人正在安置太陽能板

從囚徒到巨星

一直致力於非洲電力、醫療、教育慈善項目,或許與Akon的成長經歷密不可分。Akon出生自非洲西部塞內加爾一個非常落後的小鎮,鎮上常年缺電。7歲的時候隨從父母移居到美國新澤西,陌生的國度以及膚色的差異給他帶來了諸多煩惱。

頗具運動天賦的Akon曾參加過加州籃球聯賽並摘得冠軍,也曾三次獲得MVP的稱號,並拿到了籃球獎學金順利進入大學,進NBA成為一名職業籃球運動員成為他的夢想。

在籃球事業蒸蒸日上之際,他卻不慎摔壞了膝蓋,籃球生涯就此結束。沈重的打擊讓Akon郁郁寡歡,開始了街頭遊蕩生活,在種族歧視的陰影下,曾加入劫車團夥並成為犯罪小團體的頭目,被毒品、暴力、犯罪引入歧途,在一次偷車行動中,Akon被同夥出賣,鋃鐺入獄三年。

“被押著經過街道/我低著頭往回走/迎著一對夫婦刺耳的挖苦聲/街頭角落竄起一場火/翻天覆地/燃燒著他的虛偽/他們不讓我出去/黑人我被關起來了/我等不及要出去繼續我的生活。”在《LockedUp》這首歌中Akon用略帶非洲口音的嗓音,講述自己在獄中的掙紮以及對新生活的渴望。

三年之後,Akon徹底洗心革面。Akon的父親MorThiam是一名爵士樂手,擅長演奏非洲傳統鼓,受父親的影響Akon開始走上音樂道路,自己創作、制作、編曲。其自帶電音音效的聲線配合典型的西方唱腔受到市場的歡迎,2004年6月Akon推出了首張唱片《Trouble》,坐擁英國金榜雙周冠軍和R&B榜六周冠軍。同時他還涉足大銀幕演出版圖,出演了數十部電影、電視劇與廣告。

挖掘並培養Lady Gaga是Akon另一重要標簽。在被簽約唱片公司DefJam三個月拋棄後,Lady Gaga曾淪落到在脫衣酒吧表演,並陸續給一些歌手寫歌。一次Akon聽到Lady Gaga為其專輯寫的一首歌的Demo後發現了她的歌唱天分,決定將她簽進自己的唱片公司,從此開啟了Lady Gaga的巔峰時代。

捧紅Lady Gaga這樣的巨星,也給Akon帶來極大的成就感,在第52屆格萊美頒獎典禮上Akon甚至身穿“Lady Gaga”T恤亮相紅毯,在采訪中他也曾經調侃,“簽下Lady Gaga給他帶來的收益,其實可以讓我提前退休了。”

Akon早年間與邁克爾·傑克遜合作發行歌曲
 

目前Akon唱片公司旗下藝人有還有T-Pain、American Yard、Brick&Lace等一些大家耳熟能詳的國際巨星。但在采訪中Akon向《第一財經日報》感慨,“現在藝人很多,但沒有過去那麽有才華了,因此挖掘藝人的渠道和途徑也和從前不太一樣了。”

反觀整個美國唱片市場,以itunes為代表的音樂付費下載模式,給傳統唱片銷售造成巨大沖擊,簽約藝人賺錢的盈利空間也逐步受到壓縮,很多明星出唱片或者EP並非為了銷售,而是為了宣傳。

在Akon看來,分銷版權音樂即將版權內容通過版權轉授等方式分享到其他內容平臺,運作並宣傳自己的藝人,將是未來唱片公司的發展方向,也更適合當下的音樂市場。在藝人宣傳上則是要創造更多渠道和機會讓粉絲接觸到藝人,產生更多的互動和交流。

的確整個美國唱片公司也在轉型,以往唱片公司自己簽約藝人、培訓包裝、制作唱片到唱片推向市場,通過銷售唱片來賺錢。如今唱片不再是產品的最終呈現形式,圍繞藝人與音樂本身的一系列開發都可以創造更為豐厚的價值,包括拍攝廣告、電影、演唱會巡演以及後續的版權管理。

例如Lady Gaga在歌手身份之外,更是成為一種流行符號,有人稱LadyGaga一曝光,全身上下都是商業。在LadyGaga與碧昂斯合作歌曲《Telephone》MV中,自己設計的三角耳機Monsterheartbeat、發卷上的汽水罐怡健、LG手機、移動運營商Virginmobile、惠普筆記本電腦、雪佛蘭汽車以及各種高定服裝品牌,甚至場景中面包、面包醬、國際交友網站都在MV中一一曝光。

演唱會更是時尚與植入廣告在內的多種商業合作,寶麗來相機、雅詩蘭黛彩妝旗下品牌MAC等合作企業借此來實現合作共贏。在音樂銷售方面,LadyGaga團隊曾在亞馬遜以99美分的超低價格發售最新專輯《Born This Way》電子版,僅僅一周時間,就創下111萬張的銷售佳績,但Lady Gaga所獲得的遠不止99美分,亞馬遜會提供額外補貼。

“老一套的音樂宣傳方式效果越來越弱,需要結合電影、網絡音樂等更為實用的方式來吸引歌迷。”Akon說道。

會唱歌的投資人

憑借明星效應和在娛樂圈的資源優勢,明星跨界投資圈成為趨勢所在。根據投資數據公司CBInsights數據,2007年至今,75名歐美明星投資人總共投資了超過350個項目,投入的資金總額合計達到了46億美元。他們當中有演員、歌手,也有體育明星,並且大多對科技行業的創業公司青睞有加。

Akon也是其中一員。在Akon看來作為國際巨星和作為投資人兩者身份並不矛盾,“明星要學點投資,更要敢於嘗試投資一些項目。”從音樂人到投資人,Akon清楚自己的優勢所在,“娛樂仍舊是本行,也是我最大的投資標的,最主要的投資都在娛樂方面。”Akon表示。

今年8月份,Akon和中國一家新成立的公司90Plus成立了Konlive China,進行中國市場的音樂制作和演出規劃。

和美國眾多明星如Justin Timberlake、ladygaga都青睞於在科技領域的投資一樣,娛樂之外,個人電子消費品也是Akon密切關註的領域,原因在於“高科技能夠幫助到音樂產業的發展”。

更為簡單易懂的投資邏輯則是“只要賺錢的行業都是我所感興趣的”。具體而言,Akon會更關註人,“有用,能夠對人有幫助,對未來有幫助的行業。”Akon總結道。

“Akon的音樂創作能力和鑒賞能力對於產品的提升會有很多幫助,尤其要進入娛樂產業,更需要這樣的合作。”柔宇科技創始人、董事長兼CEO劉自鴻告訴《第一財經日報》。

在去年柔宇發布Royole-X時,Akon成為使用者之一,隨後加入柔宇科技擔任首席創意總監,劉自鴻強調Akon的加入並非簡單的代言,而是“通過其在音樂和藝術方面的經驗和創造力,提出相應的意見和建議,尤其在聽覺效果方面,對音樂細節的建議,在開發產品的過程中會融入進去。”

對於財富管理,Akon也有自己的見解。在美國很多富人會將資產交由家族辦公室進行管理,即針對該家族的資產負債表,成立獨立的機構、聘用投資經理,幫助家族進行財富管理。

“美國明星的投資與一些金融機構有一些小規模的合作,是很私密的合作,而且這些機構也比較明白音樂這個行業的特殊性。”Akon說道。據透露,他目前也已經與敦煌財富在LA的財富管理合作上達成意向協議。

從囚徒到嘻哈天王再到今日的億萬富翁,Akon傳奇的緣起並不複雜,“在這個行業生存,你必須要有自己的事業。”Akon說道。

人物 囚徒 的逆 逆襲 嘻哈 天王 Akon 和他 他的 商業 野心
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老牌國企的逆襲:5年減員4萬人,爆款征服迪士尼

寒風蕭瑟中的上海迪士尼樂園,“明日世界”片區的“創極速光輪”卻異常火熱,聚集了大批排隊遊客。這個全球首發的迪士尼最快、最高、最長、最刺激的過山車項目,讓許多人又愛又怕。

走進“明日世界”,仿佛步入了“未來時空”,遊客們可以搭乘“噴氣背包飛行器”盡享飛行的快感與奇妙,可以親臨“星球大戰遠征基地”體驗“天行者”的故事,也可以沈浸在“巴斯光年星際營救”的故事中與夥伴們合力拯救世界。

明日世界和探險島,是上海迪士尼樂園里科技感最強、最具主題特點、遊樂項目最集中的娛樂項目,也是最受歡迎的“爆款”項目之一。

當遊客在“創極速光輪”上大呼過癮時,背後是從技術研發、建設施工到安全保障的一系列挑戰,以及一家國企上演的大逆轉。

明日世界和探險島等主題園區和其他專項工程的建設者,正是中國冶金科工集團有限公司(下稱“中冶集團”)下屬的上海寶冶集團有限公司、中冶建築研究總院。它們用時3年,打造了迪士尼經典巨作,更悄然占領了主題樂園工程市場。

從虧損73.6億到盈利68.6億

不僅如此,在鋼鐵冶金主業方面,中冶集團在鋼鐵冶金八大部位、19項工藝單元的核心技術都達到世界一流水平,不斷引領中國鋼鐵走出去。

印度是世界鋼鐵巨頭角逐的最大擂臺。2015年10月,在與德國、奧地利、意大利、日本、韓國公司的激烈競爭中,中冶賽迪擊敗對手,獨立獲得世界最大新建高爐——印度塔塔鋼鐵KPO鋼廠5870立方米高爐的設計和技術服務合同中標,奠定了中冶高爐技術世界領先的地位。

要知道,四年前的中冶集團,虧損額高達73.6億元,帶息負債1700多億,應收賬款和存貨高達2100多億。曾經,北京三元橋的中冶大樓前,上訪靜坐的不斷;中國中冶股價從5元多跌到1.5元。但到了去年底,中冶集團實現2015年營業收入2173.24億元,利潤68.6億元,增長13.8%;2013年至2015年利潤年均增幅24.8%,企業改革脫困成效顯著。

中冶集團脫困翻身仗,是近年央企尋找新經濟增長點和新動能轉換的典型樣本。

中冶集團機關黨委書記林錦珍日前對《第一財經日報》記者表示,中冶集團確立了聚焦主業的戰略,同時在合理的“作戰半徑”內大舉向市政交通、特色文化產業等非冶金領域拓展,特色主題公園、城市綜合管廊、海綿城市等新興產業,成為中冶集團新的優勢和利潤增長點。

專註最拿手業務

中冶集團是新中國最早一支鋼鐵工業建設力量,先後承擔了國內幾乎所有大中型鋼鐵企業主要生產設施的規劃、勘察、設計和建設工程,是全球最大最強的冶金建設承包商和冶金企業運營服務商。

林錦珍表示,2013年中冶集團明確了聚焦主業發展戰略,專註於做有能力做、擅長做和最熟悉、最拿手的業務,圍繞冶金建設核心主業,聚焦主業,適度多元。在鋼鐵冶金主業方面,中冶集團在鋼鐵冶金八大部位、19項工藝單元的核心技術都達到世界一流水平,不斷引領中國鋼鐵走出去。

2016年7月,中冶集團集規劃、勘察、設計、工程建設和運營服務於一體,14家單位2萬多中冶精英歷時三年一舉建成寶鋼湛江鋼鐵千萬噸級鋼鐵企業,這是目前世界上最先進的低碳板材生產基地。

代表世界最高水平的湛鋼高爐工程在建設中

在與湛江鋼鐵項目隔海相望的臺塑越南河靜鋼鐵,也由中冶建設和運營。這座越南最大的現代化鋼廠,是東南亞乃至世界鋼鐵建設與運營的標桿和樣板工程。在馬來西亞,則有中冶集團規劃、設計、建設的馬中關丹產業園年產350萬噸鋼鐵項目。

5年減員約4萬人

2015年12月,中國五礦與中冶集團實施戰略重組,重組後致力於打造世界一流金屬與礦產企業集團,努力成為金屬與礦業領域的國有資本投資公司。

作為國有資本投資公司試點,中冶積極探索管資本的方式,在已有財務公司的基礎上,設立前海貿易公司、橫琴融資租賃公司、中冶基金管理公司,打造集團層面資金平臺,僅2014年降低融資成本9億元,同比下降18%,全集團資金集中度達到85%以上。

林錦珍告訴《第一財經日報》記者,在治理子企業虧損過程中,一方面強化戰略管控,確保業務聚焦;另一方面強化過程管控,按照工程承包類、房地產開發類、裝備制造類、資源開發類等不同業務領域,積極探索強化管理、產權制度創新、業務整合、債務重組、人員分流等多種方式,幫助虧損企業脫困。

中冶集團的人力成本也在逐步下降,在崗職工人數已由2010年的約15萬人減少到2015年初的11萬人。

林錦珍強調,中冶是依據國家政策和法律,根據不同企業的需要進行人員配置,采用多種形式進行人員安置,漸進性平穩地減員,此外還加強了對員工的培訓。

聚焦主業戰略的實施,需要集團總部“指揮中樞”高效運轉。同時,中冶集團積極穩妥推進了部分子公司的專業化、區域化整合,適度降低子公司的數量,先後對中冶交通、中冶建設與中冶馬梧高速進行專業化整合;在房地產領域,以中冶置業為核心,通過其與相關子企業相互持股的方式,深化重點區域市場的開拓及經營,推動中冶置業在規模、品牌和效益上進入領先房企行列。

非冶金業務占比超八成

聚焦主業的同時,中冶集團在合理的“作戰半徑”內大舉向民建、市政交通、體育場館、節能環保、特色文化產業等非冶金領域和戰略性新興產業拓展,為企業可持續發展奠定了堅實基礎。

據介紹,中冶集團的非冶金業務占比已經由2012年的49.3%上升至2015年的83%。其中,城市地下綜合管廊業務被住建部和國家發改委評價為“總里程第一、單項成績第一”;主題公園業務也扶搖直上,上海迪士尼、珠海長隆、新加坡聖淘沙等一批海內外知名主題公園都有中冶集團設計施工建設的身影。

甘肅白銀的地下綜合管廊項目

地下綜合管廊被稱作城市的“血管”和“神經”,日夜擔負著輸送介質、能量和傳輸信息的功能,是城市的“生命線”。中冶京誠工程技術有限公司管線與管廊工程技術所總經理崔海龍對《第一財經日報》記者表示,裝配式混凝土預制綜合管廊和裝配式鋼制綜合管廊,將是裝配式綜合管廊的兩大主力發展產品。中冶管廊研究院開發研制了裝配式鋼制綜合管廊產品,目前,該項產品已在河北省衡水市武邑縣成功落地,國內第一條真正意義的鋼制綜合管廊試驗段已於日前建成。

此外,隨著城市發展和綜合管廊建設的不斷推進,老舊城區綜合管廊市場潛力巨大,中冶集團研制開發了盾構綜合管廊產品,解決了老舊城區綜合管廊工程及其他不具備明挖條件的綜合管廊工程所面臨的工藝、施工、設備等疑難問題。

崔海龍告訴本報記者,海綿城市是與綜合管廊並列的國家重點部署的發展戰略之一,實現綜合管廊產品與海綿城市的技術集成尤為重要。“滲滯蓄凈用排”一體化的綜合管廊海綿措施產品,作為建設海綿城市的重要載體,可實現對雨水汙染的治理和對強降雨的削峰調蓄功能,提升城市抗內澇災害能力。

特色主題工程,在中國是一個新興起的朝陽產業。

除了承建新加坡聖淘沙環球影城、上海迪士尼樂園、長隆海洋王國、淮安西遊記主題公園等一批典範工程,近期,中冶集團又先後簽約了成都航空大世界設計項目、湖南湘潭濕地公園建設項目,以及南京東方龍之谷室內樂園工程等等。

中冶建研院文化產業工程分公司副總經理雷鳴對《第一財經日報》記者表示,主題公園建設是一個系統工程,涉及創意、規劃、設計、管理、建築智能、土木施工等諸多專業和學科內容,需要建設者具有集專業與系統相結合形成的產業鏈一體化的解決方案能力。中冶集團的全產業鏈系統集成能力,恰恰契合了主題公園的發展需求。

中冶承建的新加坡聖淘沙環球影城

2016年上半年,中冶集團業績同比增長11.2%。業績新動能強勁增長,新簽合同額2442.4億元,同比增長37.8%,其中,新簽非冶金工程合同額占新簽工程合同比例為89.8%。

中冶集團董事長國文清曾在媒體上公開表示,新興產業是中冶跨入的新領域,也是中冶再造優勢的重要部分,中冶需要在建設模式上基本固化,讓標準定型,迅速形成六大技術研究院的發展和建設輪廓,領跑集團新興產業發展。

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單身狗在情人節的逆襲:當你擁有一個機器愛人……

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0214/161213.shtml

單身狗在情人節的逆襲:當你擁有一個機器愛人……
黑智 黑智

單身狗在情人節的逆襲:當你擁有一個機器愛人……

世界變成他、她和它的那一天,你準備好了麽?

單身狗在情人節的逆襲:當你擁有一個機器愛人……

據說中國最大的一個特色就是,能把所有的節日,本土的還是舶來品,一律當做情人節來過。更何況,當正宗的Valentine’s Day到來的這一天。鮮花巧克力和紅酒,以及電影院的雙人座,對於廣大單身狗,似乎是個不小的刺激。但當科技的進步發展到了今天,或許這個煩惱能夠大大減輕:阿爾法狗都可以戰勝圍棋高手,Siri和小冰可以開心陪聊,那麽,一個知心的機器愛人,大約不是一個夢想。

電影《Her》開了一個幻想的先河。寂寞男主角愛上了智能語音助手Smantha。荒唐,卻又令人期待。

說到底,找到一個機器愛人到底靠不靠譜?有這樣的外掛,人和人之間,又將變成什麽樣子?

人類和機器人能戀愛嗎?

《Her》上映後,Siri的智能搜索引擎 Wolfram Alpha 創始人Stephen Wolfram曾經在訪談中說,像電影里那樣的人工智能系統完全可能誕生,而且已經離我們不遠。當然,未來的人工智能是提供“特定領域”的幫助,而不是能夠那樣全面地承擔起生活中的各種角色。

那麽,AI懂愛麽?現在的AI,已經處於“感知智能”的階段,在語音和計算機視覺識別等技術的輔助下,機器能夠看懂萬物,聽懂語言。它可以對外界環境進行分析,做出反應。隨著機器學習的發展,如果運算速度足夠,數據量足夠大、算法支持的情況下,你的AI女友可能會通過學習,表現出你想要的行為或者“情緒”。它能夠回應你的甜言蜜語以微笑的表情,或者因為你不回信息而發怒,但歸根結底,它是通過數據學習的結果。

機器沒有情緒,它會分析,但不會給你“真正”的愛。比如,你真的女友的情緒瞬息萬變,它大約是跟不上的。你真的女友在情人節這天會花樣百出,但機器送你的禮物,你大約能夠猜到——它是根據你的購物偏好去進行的智能分析。而且,它花你的錢。

只要你不在乎,這就行了。

當然,愛情和“性”密不可分。如果你追求的是這樣,那更就好辦了。

有的單身狗宅男,不可避免地把愛意宣泄在一些替代品身上。比如各種手辦,還有某種娃娃。而解決這一問題的福音已經被人工智能帶來。美國加州Abyss Creations公司日前就宣布,第一代性愛女機器人Harmony已經被他們成功研發出來。

1_副本

性愛女機器人Harmony

你可以叫它玩偶,但它比玩偶還要更進一步。它身上具備了12種人格特質,包括天真、善良、性感等等,可以隨你心意調節。它的身體內部還擁有加熱器,可以模擬真實的體溫。更可貴的是,它具有學習能力,可以進化為AI系統,可以和人類產生情感。

據悉,一個Harmony的預計售價為12000英鎊(約合人民幣10.33萬元),並且買家還必須每年支付一筆用來更新數據庫的費用。

Abyss Creations 和True Companion是美國最大的兩家“sex robot”的制造商。據美國媒體報道,Abyss Creations的“RealDoll”可以提供用戶多種選擇,你可以選擇19種面孔、5種眼睛的顏色、15種發型……

True Companion的機器人,在基礎的6995美元價格上,還可以提供更多的選項,比如“心跳和循環系統”,以及“和你談談足球”。

但是,很多人想要這樣一款機器人的理由居然是——它有一個開關。好吧。

也許你會擔心這樣的機器人還太粗糙簡單,那麽,這個消息是否是件好事?RealDoll邀請了來自Hanson Robotics公司的機器人工程團隊來研發自己的Realbotix娃娃,為它配備人工智能系統。而Hanson Robotics,就是2015年被譽為“最像人的機器人,沒有之一”的女機器人索菲亞的研發商。這種機器人能通過臉部和頸部的62個肌肉結構來表達自我,同時使用人工智能來識別臉龐、維持對話。索菲亞的皮膚看起來很逼真,她的臉上甚至有4-40毫微米(十億分之一米)的毛孔,幾乎跟人類一模一樣。而現在,索菲亞正在優化中,已經能夠和人類對話了。

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女機器人索菲亞

不管怎麽說,和機器人的愛戀還是個禁忌的話題。一旦成真,也許這個世界的某些運行秩序將被打破。但是永遠在這檔子事兒上走在世界前列的腐國人民大約並不在乎。幾個月前,在英國舉行的“和機器人的愛與性”大會上,英國國際象棋大師和人工智能專家David Levy預測,人類與機器人間的婚姻或將在2050年前合法。而且,倫敦城市大學教授和新加坡混合實境實驗室(Mixed Reality Lab)創辦人Adrian Cheok還表示支持Levy的想法。

所以說,腐國就是腐國。

戀愛的AI攻略

當然,大多數人還是應該會認為,還是認真交個人類愛人比較合適的。即使如此,AI也能在其中幫助你良多。

比如它能夠提供戀愛問題咨詢,你可以不必在深夜打入情感熱線了。“goo”網站運營商日本NTT Resonant公司在去年9月宣布推出了人工智能(AI)咨詢服務,即在網上提問即得到AI回複。它主要針對的是戀愛問題咨詢,NTT集團已開發出的人工智能相關技術“corevo”,通過對積累的3000萬條提問和回答的數據進行分析,並制作成與提問匹配的回複。

2

NTT Resonant公司董事長若井昌宏指出,使用AI的優點在於“可根據客戶的需要迅速作出不同的回複。”

它也可以陪你戀愛練手。去年年底,圖靈機器人和百合網聯合推出了一款“試愛機器人”,主要針對對戀愛沒有經驗的試圖脫單的單身狗們。他們可以和試愛機器人聊天、擁抱,減少真正約會時出現錯誤的情況。百合網出婚戀數據,分析單身男性擇偶需求,模擬適婚年齡的單身女性特質,通過圖靈機器人大腦,試愛機器人可以進行人機對話和多輪交互。表白可以演練,可以體驗交友,還是蠻實用的。

3

至於追求的時候寫封情書、情詩之類的,對於已經可以解說比賽、寫新聞的AI來說更加不是什麽難事。就在今天,百度為用戶提供了一款表白神器——“為你寫情詩”。輸入指定的姓名或文字,還能迅速生成情人節專屬情詩。

類似的這種任務Google也能完成。Google 讓人工智能學習了 2865 篇愛情小說,並為其設定了一定的格式,然後它也可以創作出一些詩句,甚至還有些多愁善感的意味。

最後就讓我們以Google的AI曾經創作的小詩結尾。世界變成他、她和它的那一天,你準備好了麽?

it made me want to cry.

no one had seen him since.

it made me feel uneasy.

no one had seen him.

the thought made me smile.

the pain was unbearable.

the crowd was silent.

the man called out.

the old man said.

the man asked.

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單身 狗在 情人節 情人 的逆 逆襲 當你 擁有 一個 機器 愛人
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【消費】虐哭沃爾瑪,從窮人超市到搶占新中產:德國連鎖超市集團“奧樂齊”的逆襲之路

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=12972&summary=

【消費】虐哭沃爾瑪,從窮人超市到搶占新中產:德國連鎖超市集團“奧樂齊”的逆襲之路
小七 轉載自【國泰君安證券 訾猛團隊】
2017-05-19

鎖折扣超市巨頭奧樂齊(ALDI):出身德國,傲立全球


出身於德國的連鎖折扣超市巨頭。奧樂齊(ALDI)是德國最大的廉價連鎖超市,前身為1948年阿爾布萊希特兩兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店,店名Aldi取自Albrecht和Discount的前兩個字母,意為由阿爾布萊希特家族經營的廉價連鎖超市。1966年起,奧樂齊分為完全獨立經營的北方集團和南方集團,由哥哥卡爾和弟弟特奧分別經營。奧樂齊北方集團主要負責西歐市場業務拓展,涵蓋德國、比利時、丹麥、法國、盧森堡、荷蘭、波蘭、葡萄牙,截止2016年擁有超過4800家門店,超過58000名員工,並通過收購Trader Joe's進入美國市場。奧樂齊南方集團主要負責國際市場業務拓展,涵蓋德國、澳大利亞、奧地利、匈牙利、愛爾蘭、斯洛文尼亞、瑞士、英國、美國、西班牙等地,擁有門店約超過5500家,員工超過124200名,公司在2017年通過線上形式進入中國市場。多年發展後,德國境內奧樂齊門店星羅棋布,75%的德國居民經常在奧樂齊購物,奧樂齊成為了最受德國人尊敬的企業之一。2006年,奧樂齊以獨特的經營理念和戰略打敗了零售巨頭沃爾瑪,將其逼出德國市場。



收入穩定增長,門店全球拓展。根據Euromonitor和Kantar統計,奧樂齊2016年實現營業收入約770億美元,在全球十大零售超市巨頭中居第五位,2010-2015年收入複合增速為8%。奧樂齊每年新開店鋪平均超過100家,目前在全球已擁有超過10000家分店,海外市場在奧樂齊收入中占比達到66%,其中美國、法國和英國已成為最主要的海外市場,2015年美國市場收入占比達到了23%;澳大利亞市場具有高成長性,門店數量由2011年的265家增長至2016年的400多家。





迎合消費升級,消費群體結構與沃爾瑪越來越相似。由於價格低廉,奧樂齊起初被認為是“窮人店”,主要目標客戶是中低收入者、無固定收入居民、大學生、外籍工人等收入不高且對價格極度敏感的群體,但隨著奧樂齊向全球擴張,優質的產品和低廉的價格吸引了更高的消費群體,並且奧樂齊緊跟消費潮流,提供新興健康產品供消費者選擇。Hartman的調研結果顯示,奧樂齊在美國的消費群體結構呈現出與沃爾瑪高度相似的群像,奧樂齊成為越來越多中產階級購物的主要選擇。




“窮人店”如何逆襲——奧樂齊的致勝秘籍


有限的SKU創造無限的價值


1100-1400種SKU,治愈選擇困難癥。以沃爾瑪和家樂福為代表的大型超市提供幾萬種SKU,而奧樂齊提供的SKU平均為1100-1400種,並嚴格控制商品品種數量,但商品門類非常齊全,完全能夠滿足消費者對生活必需品的需求。

 

在商品選擇上,奧樂齊恪守三條準則:1)銷售量。只有銷售量超過一定標準時,才能在奧樂齊中出售,銷量不佳的產品會被撤下。2)平衡商品貢獻率。公式商品貢獻率=周轉率×毛利率是奧樂齊選擇商品的重要參考之一,只有銷售額、庫存額、毛利額相互間各要素協調得當才能使業績最大化。3)質量。奧樂齊大量產品都出自名牌生產廠家,使用奧樂齊的自有品牌(National Brand Equivalent,NBE),且采取不需任何理由退貨的做法,讓顧客對產品質量放心。每種商品只提供品質最好、性價比最高的品牌,此時消費者的選擇主要基於產品而非品牌。從奧樂齊的角度來看,有限的SKU帶來了運營成本的有效簡化:1)降低了物流成本與貨架規模;2)減少紛繁複雜的品牌選擇程序可獲得比沃爾瑪高出30倍的購買力;3)單項商品銷量大,奧樂齊可利用大量采購來降低采購成本。



低價高質自有品牌構建獨特競爭優勢


低價高質自有品牌構建奧樂齊獨特競爭優勢。根據統計,國際上零售企業,自有品牌商品占比一般為20%左右。而根據奧樂齊北方集團2015年持續發展報告,自有品牌占比高達93%,遠遠高於其他零售企業。奧樂齊大力發展自有品牌,自有品牌產品由生產廠家直接生產,省去中間環節,降低成本的同時嚴格保證質量。而且自有品牌產品定價低但利潤並不低,相反,通過“自持品牌+大單銷售”的方式,可以為企業帶來更多的經濟利潤。

 

自有品牌提升產品品質。奧樂齊聯合供應商共同開發自有品牌,能夠更多地參與到產品的設計制造當中,便於公司建立完整的質量控制流程,從原材料、產品設計生產、供應鏈優化、質量檢測等多方面提升自有品牌質量,保證貨架上商品的高品質標準,贏得消費者信任。對於水果生鮮等高質量要求產品,自有品牌產品新鮮度與質量更能得到保證,這一優勢尤其明顯。奧樂齊通過高性價比自有品牌商品,贏得消費者信任,構建奧樂齊獨特的競爭優勢。




采購與供應鏈的極致管理


大批量進貨提供談判優勢,多重采購渠道降低成本。由於貨品種類少,單一種類貨品的銷售量比普通超市大很多,供貨商無法抗拒奧樂齊為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道和規模效應,折讓讓奧樂齊與供貨商在品質控制和價格談判時處於絕對優勢。奧樂齊有四種采購途徑保證價格與質量雙重要求:1)全球采購,從最具競爭力的地區或原產地國進貨;2)由進口商或國外制造商提供質量保證;3)控制穩定的中小企業貨源;4)自產自銷部分商品。



奧樂齊成功的核心之一在於零售與供應鏈之間的戰略協同。奧樂齊能夠更有效地平衡需求和供應,消除了對供應鏈中不確定性的昂貴緩沖的需求,與供應商建立緊密的合作能夠最大限度減少供應鏈成本,從而為消費者提供真正低廉的價格。奧樂齊和供應商都意識到一個關鍵戰略共識,即需要向消費者提供某種形式的“刺激”,以創造消費者的興趣並吸引消費者進店消費。例如,奧樂齊在露營季節開始之前采用了“露營銷售日”的促銷方式,在“when it's gone, it's gone”的基礎上以較低價格提供優質非品牌野營用品,這個策略首先激發了消費者快速到店消費的期望,其次利用低價出售以避免昂貴的庫存,最後由於促銷戰略提前幾個月進行並在所有商店之間進行協調,可以實現不同類型的特殊事件供應鏈戰略的部署。



一切從簡的極致成本控制


員工從簡,激勵從優,人效提高


員工從簡,激勵從優,提高人效。奧樂齊平均單店只需要10個員工,每個員工都身兼數職且效率非常高,理貨、收銀、清潔樣樣通。人員從簡形成了奧樂齊高人效的優勢,可比零售商公司人效一般約為144百萬/人/年,而奧樂齊可以達到286百萬/人/年。充分挖掘員工潛能的同時提供達到同行的120%-150%的薪水,但人工成本遠低於沃爾瑪。

 

精簡組織架構,建立“學徒制度”。奧樂齊核心的“簡單”運營方式,“簡單”的陳列、服務、收款、營銷等減少了公司的人力需求量;重視人才,建立良好的激勵機制,提供可以達到同行平均150%的報酬水平,培養員工的歸屬感而減小人才流失帶來的成本,公司員工平均在職時間超過6年;註重員工能力培養,建立“學徒制度”,學徒能夠在培養期間經歷各個崗位的鍛煉,培養各項技能。



成本領先戰略


成本領先戰略是奧樂齊保證低價的同時保證商品質量的法寶之一。對於處處精打細算的奧樂齊而言,除了員工從簡,還從簡樸的裝修、獨特的定價模式及削減廣告費用等經營秘籍都有效地節約開支、降低成本,奧樂齊將成本領先戰略發揮至極致:

 

1)   選址邊緣地區,裝修樸素:公司選址一般位於居民區附近、大學校區臨近或城區邊緣,租金便宜卻客流充足。店鋪面積平均不足1000平米,不及沃爾瑪的1/4,裝修樸素。

2)   布局簡單:商品裝在紙箱里後碼放在貨架板上,早期為節約辦公設備投資與維修費用甚至不配備POS機,後來經過測算工作效率,才增加了POS系統。

3)   尾數歸整的定價策略:奧樂齊經過測試後,發現找零錢的時間會影響銷售,故采取 了尾數歸整的定價方式,即尾數為0.05~0.09的商品,按0.05收款;尾數為0~0.04的商品,按0收款,既提高了員工的工作效率,又吸引了更多的顧客。

4)去除不必要的服務,最大程度減少銷售費用:1)顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋;2)使用購物車要付押金;3)削減廣告費用(廣告投入僅占年營業額的3%),宣傳方式是制作最新產品宣傳單。



奧樂齊的啟示:回歸消費需求和零售本質,建立競爭壁壘


投資建議:永輝超市戰略選擇與奧樂齊相似,有望在國內市場複制其成功之路,建議增持:永輝超市。奧樂齊成功的關鍵在於回歸零售本質,並不執著於豐富的品牌陳列、個性化定制或差異化服務等經營策略,而是以零售最原始的魅力吸引消費者:即提供高質低價的產品,並圍繞這一經營理念顛覆原有供應鏈、實施成本領先戰略,建立高競爭壁壘後實現全球擴張。對標奧樂齊,永輝超市在合夥人制度、供應鏈、業態創新三方面的競爭優勢將不斷凸顯,未來成長空間巨大。維持永輝超市2017-2019年EPS預測0.18/0.23/0.29元,增持。


永輝超市未來看點1:供應鏈優化持續提升效率


減少SKU和供應商數量、提高自有品牌和品質定制占比是供應鏈優化的兩大重要舉措。供應鏈優化是提升利潤率和周轉率的關鍵所在,2016年起公司明顯加快了供應鏈優化的腳步:1)精簡SKU:食品集中化采購占比提升0.8pct,淘汰近2萬個SKU,淘汰15%供應商,服裝淘汰近 25%供應商。公司上市時SKU數量多達20多萬,目前已壓縮至3萬左右。對標像ALDI這樣的企業,它把SKU數量壓縮到了極致,一個門店只有1000個SKU。由於中國人的購物習慣是喜歡琳瑯滿目的商品,因此公司不可能將SKU 數量壓縮到幾百種,但是長期來看將SKU降至1萬種以下將是大勢所趨。2)加快發展自有品牌和品質定制:目前食品用品已經有小部分自有品牌,但是2016年自有品牌銷售收入僅為10億左右,未來還有很大的提升空間,公司的終極目標是希望自有品牌占比能夠達到40%-50%,這也是公司收購達曼40%股權、認購星源農牧20%股份的主要原因。長期來看,公司有望成為生鮮行業標準的制定者,成為安全食品和高端食品的標誌性供應商。

 

永輝超市未來看點2: 合夥人制度持續釋放紅利


合夥人制度釋放紅利,人效提升顯著。公司自2012年開始試點“合夥人制度”,即每個門店分為十幾個小店(包括前臺業務部門和後臺部門),每個小店由5+1或者6+1個合夥人組成,每個小店在一定範圍內有用人權,每個小店內部選舉出一位店長,每個大店也有一位店長。合夥人制度通過將業績考核與高比例超額利潤分紅結合,充分調動了員工的自主意識。2015和2016年人效同比提升12%和25%,但對標奧樂齊286萬/人/年的人效水平,永輝超市70萬/人/年的人效還有很大差距,制度紅利仍有較大釋放空間。



永輝超市未來看點3:業態創新迎合新一代消費者需求


新業態不斷湧現,既適應年輕消費者需求,又有望實現收入和利潤率同步提升。如果說BRAVO店順應了消費者對於賣場購物環境和產品本身的需求提升,那麽超級物種、會員店和優選店則滿足了一二線城市消費者對於便利性和體驗性消費的需求提升。新業態一方面更加符合年輕消費者的消費習慣,長期有助於提升公司的市場占有率,另一方面也有利於提高利潤率水平:餐飲業態毛利率普遍高於50%,凈利率普遍高於10%,而公司2016年綜合毛利率為20.2%,凈利率僅為2.5%,隨著超級物種業態的快速發展,公司利潤率有望同步提升。



超級物種:超市+餐飲完美結合 


2017年1月1日公司隆重推出主打“餐飲+超市”結合的新業態超級物種,結合永輝的生鮮供應鏈優勢和消費者對新鮮、高端食材的消費需求,推出了包括鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊等在內的8個工坊。從目前開業的兩家門店來看,溫泉公園店營業面積不到500平米,萬象城店營業面積近950平米,每家門店的坪效都能達到十幾萬,其中餐飲收入占比70%-80%,超市收入占比20%-30%。同時,與盒馬鮮生的模式相似,超級物種店還通過永輝生活APP提供外賣服務,最快30分鐘送達,超級物種也是公司發展O2O模式的重要嘗試。今年計劃開店24家,明年希望開到100家。

 

會員店、優選店:以生鮮食品為特色的社區便利店


會員店和優選店分別是第二集群和第一集群推出的社區便利店,不同於7-11和全家等常見便利店,會員店和優選店仍然沿襲了永輝在生鮮領域的競爭優勢,在產品結構中生鮮和食品占比超過50%,其余包括加工餐點加日用品等占比近50%,同時還基於門店提供外賣配送服務。會員店目前只開在上海和北京,已有27家門店,面積在200平米左右;優選店目前只開在重慶,已有4家門店,面積在300-800平米不等。盡管目前會員店和優選店的體量還很小,但是消費者對於便利和體驗消費的需求是大勢所趨,會員店和優選店彌補了傳統大店在這方面的不足,長期來看擁有廣闊的發展空間。


(完)


股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。

消費 虐哭 沃爾瑪 沃爾 窮人 超市 到搶 搶占 占新 中產 德國 連鎖 集團 奧樂 樂齊 的逆 逆襲 之路
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遼寧自貿試驗區 老工業基地的逆襲 3個月來入駐企業近9000家

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-07-16/1128484.html

每經記者 張懷水

每經編輯 楊  軍  

3個月之前,當中國第三批7個自貿試驗區掛牌之際,網絡上曾有過討論,為什麽是遼寧,而不是更具優勢和條件的山東?原因很簡單,因為東北需要有一個自貿試驗區來承擔振興東北工業的重任。

3個月一晃而過,第三批自貿試驗區掛牌已過百日,各大自貿試驗區如火如荼地改革創新的同時,初期成果已經有所顯現。

作為東北地區唯一一個自貿試驗區,遼寧自貿試驗區為打造振興東北新“引擎”做出了哪些努力和成績呢?

新增註冊資本1207.83億

去年,一篇叫《除非你腦子進了水,不然別來東北開公司》的網絡文章流傳甚廣。其中提到一個問題,就是在東北開公司的成本太高了。這個成本,不只是企業的生產成本,更指和行政效率相關的制度成本。

事實上,目前在東北開公司的情況已經有所轉變。《每日經濟新聞》記者從遼寧省大連市自貿辦(以下簡稱自貿辦)獲悉,截至6月30日17時,中國(遼寧)自貿試驗區共新增註冊企業8817家,註冊資本1207.83億元。

從產業類型來看,上述註冊企業涵蓋裝備制造、貿易等領域,第三產業占比明顯高於其他產業。

商務部國際貿易經濟合作研究院副院長李光輝在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示,東北地區作為老工業基地,產業類型比較單一,企業缺乏活力。自貿試驗區為豐富產業類型,帶動區域經濟發展起到了巨大的作用。

企業註冊僅需走4道程序

自貿辦回應記者表示,象征性地交1元錢可以在區內註冊企業。“但零門檻不等於不需要註冊資本。在公司設立時,註冊資本是公司投資創業的初始資本和啟動資金,一定程度上代表著公司的規模和信譽。”

註冊門檻降低了,註冊程序是否也有所簡化呢?記者從自貿辦獲悉,以大連片區為例,企業在自貿試驗區內註冊,僅需要完成4道程序,分別是核名——提交註冊材料——註冊材料審核——繳印章費——領取執照。據自貿辦工作人員介紹,“現在采取微信核名,可實現前一天自行核名,第二天立等取照,跟以前比節省2~3天。”

企業註冊門檻降低,註冊程序簡化自然是好事,但記者通過梳理數據後發現,遼寧自貿試驗區存在企業註冊數量與註冊資本倒掛的現象,企業數量和註冊資本並沒有呈現出正比例增長。

對此,李光輝認為,要從不同片區的產業發展特點來判斷。企業註冊資本和企業類型有關,企業類型又和片區的功能定位有關。“當然,地方自貿試驗區在引資過程中,也要註重量質並舉。”

仍然保留246項權利清單

記者從自貿辦獲悉,遼寧自貿試驗區當前保留的行政審批事項的數量為246項,其中準入審批73項,監管審批173項。

不過,據自貿辦介紹,3個片區在推動簡化審批手續、促進貿易便利化上均有所創新和實踐。以大連片區為例,截至6月,大連片區已經集中複制推廣自貿試驗區先進經驗合計102項。其中全國推廣的複制任務62項,已完成60項,2項正在推進中。

自貿試驗區通過邊申辦邊複制,取得了明顯效果。企業註冊用時減少2/3,出口退稅速度提升了47%,中歐班列同比增長80%。通關時間壓縮了1/3,通關成本平均降低10%,國際貿易線下辦理手續時間縮減1/3。

自貿辦工作人員孫世偉在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示,28項商事制度改革是遼寧自貿試驗區大連片區在複制上海自貿試驗區經驗基礎之上,創新制度改革的一項標誌。其目的在於降低企業註冊門檻,簡化審核程序,並取消原有的諸多限制。“比較典型的,比如‘一址多照’,企業可以在片區內註冊、在全市範圍內設廠生產,享受自貿區政策。還有實行‘單一窗口’建設等。”

遼寧 自貿 試驗區 試驗 工業 基地 的逆 逆襲 個月 月來 入駐 企業 9000
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=254600

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