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了不的的紅罐涼茶,祝大家新年快樂 sailholder

http://xueqiu.com/3337141443/23029538
俺基本不喝涼茶,對王老吉的瞭解也就是四五年前喝過一盒綠盒王老吉,紅罐涼茶就沒喝過,只因對中草藥做的涼茶有一種本能的猜忌。
所以加多寶與廣州藥業的爭鬥,俺一直沒關心過,對於網上為之爭吵爭得臉紅耳赤的,一直甚為不解。
最近因身體所需,喝了幾瓶可樂,順便在微博上看見了加多寶的廣告:
「對不起是我們太笨,用了17年時間才把中國的涼茶做成唯一可以比肩可口可樂的品牌。」
俺沒想到紅罐王老吉涼茶居然已經是可以比肩可樂銷量的產品,這引發了俺的好奇心。

加多寶說:「對不起是我們太自私,連續6 年全國銷量領先,沒有幫助競爭隊友修建工廠、完善渠道、快速成長...」
這是在譏笑以往綠盒王老吉的銷售數量比不上加多寶操辦的原紅罐王老吉,廣藥目前的紅罐王老吉鋪貨普及程度比不上紅罐加多寶的事實吧。

加多寶說:「對不起是我們無能,賣涼茶可以,打官司不行」
這是在說加多寶廣告自稱王老吉已改名,結果被法院禁止的事項吧?

加多寶說:「對不起我們出身草根,徹徹底底是民企的基因」
這大概是在自嘲整個營銷團隊不願意向廣州藥業支付王老吉品牌的使用許可費用,結果王老吉品牌再也無法使用,不得不耗費重金打造加多寶品牌,貪小便宜吃了大虧的教訓吧?

看雪球上多有紅罐王老吉不如紅罐加多寶的議論,俺不禁好奇,到街頭一番觀測。俺發覺:
1、紅罐加多寶的鋪貨深度確實厲害,一個縣級市的普通土產小店都可見其身影。此類小店內則不見紅罐王老吉蹤影。
2、超市內紅罐王老吉和紅罐加多寶均有展示。俺發覺蠻蹊蹺的是有一個超市標籤是王老吉,擺放的卻是紅罐加多寶。俺有點不厚道地想:看來加多寶沒有了王老吉的身份還是不能暢銷丫(對,錯?)。
3、俺在超市裡聽到消費者的一句評論:紅罐王老吉又有了嘛。不知她是在說王老吉暢銷來不及鋪貨呢,還是在暗示不想喝加多寶吶?

如此觀測了一番不過癮,買了幾罐飲料做對比。

雪球上有說紅罐王老吉草藥口味偏重,大眾不會從紅罐加多寶的口味遷移到紅罐王老吉的議論。

這番議論讓俺想起了巴菲特的遭遇。
老巴一輩子鍾情可樂,買可口可樂股票,喝可口可樂。那麼,他的味覺應該是如酒鬼一樣專門迷戀可口可樂的某種特別的可樂了?
老巴菲特確實聲稱他特別喜歡可口可樂的cherry cola ,但是去年彭博的人用各種可樂對巴菲特進行盲測,結果他最喜歡的居然是可口可樂的對手,Dr Pepper/Seven Up公司(就是七喜汽水的那個生產廠)生產的Diet Dr. Pepper cherry。居然還是無糖的!
@友聯投資 去年發過帖子,可惜沒幾個人關注此事:http://xueqiu.com/6847723845/22032208

在盲測面前,人的味覺是那麼地不可靠丫。巴菲特的能力圈裡面居然沒有品嚐分辨可樂的部分!

俺也將紅罐王老吉和紅罐加多寶用於身邊人的盲測,結果是普遍喜歡紅罐王老吉,為此俺買了幾股$廣州藥業(SH600332)$做進一步觀測。

可樂最近遭遇消費零增長,是因為美國人喝可樂發胖的有關報導太多。可樂含有太多的熱量!三罐百事可樂易拉罐的能量相當於二兩半大米或者兩隻肉包子所能提供的熱量。需要減肥的人們自然會開始減少可樂的攝入。
而涼茶呢,在這方面就迎合了人們既想喝飲料又不想發胖的慾望,逐漸大行其道。
假如說某個人喝百事可樂,一年會增肥八斤的話,那麼她改喝紅罐涼茶加多寶,就最多只會增肥兩斤。一罐紅罐加多寶涼茶的熱量要比一罐可樂少約22%的能量!
如果改喝紅罐王老吉呢,那就一斤也不增了。一罐紅罐王老吉要比一罐紅罐加多寶少約6%的能量。

盲測時大家都偏愛紅罐王老吉是有原因的:它沒那麼甜,使人發胖的機率也就相對較小些。

觀察天貓超市紅罐王老吉和紅罐加多寶的日銷量,半斤八兩嘛。

看來,過年來罐加多寶還是過年要喝王老吉,會形成分庭抗禮的局面啦。

各位看官:新年快樂!

過年,喝罐紅罐涼茶,紅紅火火過大年如何?
了不 不的 的的 的紅 紅罐 涼茶 大家 新年 快樂 sailholder
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誰的紅罐

2013-05-20  NCW
 
 

 

加多寶公司和廣藥集團再戰法庭,商標與紅罐包裝裝潢是否能分離是爭論焦點◎ 本刊記者 王婧 文wang-jing.blog.caixin.com 因失去“王老吉”的商標使用權,生產經營紅罐“王老吉”涼茶已17年的加多寶集團有限公司(下稱加多寶公司) ,于2012年被迫轉產 “加多寶”涼茶。一時間,市場上出現兩種包裝類似的涼茶——均以紅色為底色,主視圖均有突出的三個豎排黃色中文大字,中文大字兩側各有兩列小號宋體黑色文字,上部有條深色裝飾線,裝飾線之上有黃色小字圍繞,下有一粗一細兩條裝飾線,後視圖與主視圖基本相同。

這兩種包裝惟一的區別是文字:一個寫著 “加多寶” ,一個寫著“王老吉” 。標有 “王老吉”字樣的紅罐涼茶,生產者已變為廣州藥業集團有限公司(下稱廣藥集團)下屬的王老吉大健康有限公司(下稱王老吉公司) ;標有“加多寶”字樣的紅罐,其廣告語自稱與從前的紅罐王老吉涼茶 “還是一樣的配方,還是一樣的味道” ,生產者是加多寶公司。

兩種涼茶並列對峙于一些超市的貨架上,紛爭持續未了。 “紅罐”究竟該是誰的?雙方各執一詞,爭鋒延伸至法庭。2013年5月15日,廣東省高級法院開庭審理雙方互訴對方擅自使用知名商品特有包裝、裝潢糾紛案,廣藥集團和加多寶公司分別提出了1.5億元、3096 萬元的經濟損失賠償請求。

業內人士評價稱,與其說這是一場侵權糾紛不如說是一場確權糾紛,將載 入史冊。

互訴侵權

1995年,羊城滋補品廠將當地涼茶老字號“王老吉” 的商標權租賃給鴻道集團,鴻道集團將該商標授權給其全資子公司加多寶公司,用于經營紅罐涼茶。

1997年,羊城滋補品廠被劃歸廣藥集團,商標租賃雙方變成了廣藥集團和鴻道集團。2000年,廣藥集團授權許可鴻道集團在紅罐涼茶上使用註冊證號為626155號的 “王老吉”商標,期限從2000年5月至2010年5月共10年。

2010年,授權到期,廣藥集團計劃收回商標許可。此時的紅罐 “王老吉”涼茶,按照廣東省食品行業協會公開的數據,年銷量已達2500萬噸。

因廣藥集團與加多寶公司之間的複雜關係,2011年,廣藥集團向中國國際經濟貿易仲裁委員會提出對“王老吉”商標的仲裁。2012年5月9日,廣藥集團正式收回 “王老吉”商標,但雙方爭議一直未息(詳見本刊2013年第12期封面報道: “加多寶VS王老吉 全面戰爭” ) 。

“商標沒有了,問題不大,因為本來手一握,商標的字就看不到了。惟獨這紅罐,消費者一看就知道是涼茶!”此前,加多寶公司董事長辦公室總監馮 志敏對財新記者如是說。廣藥集團旗下上市公司廣州藥業董事會秘書龐建輝也指出,廣藥對紅罐包裝十分看重。廣州某超市銷售人員亦表示: “紅罐包裝比商標更重要,誰丟了(紅罐) ,誰的日子就不好過。 ”為了保住紅罐,雙方再度興訟。

2012年7月6日,北京市第一中級法院立案受理加多寶公司訴廣藥王老吉公司侵犯包裝裝潢權。三天後,廣州市中級法院立案受理了廣藥集團和廣藥王老吉公司訴加多寶公司包裝侵權。2012年12月22日,最高法院指定廣東省高級法院將兩案合併審理。

誰是“知名商品”

在目前中國的法律體系中,對商品包裝、裝潢保護的規定,主要來自 《反不正當競爭法》第五條第二款: “擅自使用知名商品特有的名稱、包裝、裝潢,或者使用與知名商品近似的名稱、包裝、裝潢,造成和他人的知名商品相混淆,使購買者誤認為是該知名商品” ,將被視為不正當競爭,構成侵權。因此,包裝裝潢受法律保護有兩個條件:一是知名商品,二是包裝、裝潢特有。

廣藥集團和加多寶公司雙方能夠達成共識的是,本案的涉案商品毫無疑問是知名商品,其包裝裝潢亦屬特有。分歧在於,究竟誰才應該享有該商品的包裝裝潢權?

2013年5月8日,雙方在法庭主持下進行了近10個小時的舉證和質證。5月15日的法庭調查和法庭辯論中,審判長歸納了本案的四大焦點:一是涉案的知名商品是什麼,知名商品特有包裝裝潢是什麼;二是涉案商品特有包裝裝潢歸誰所有;三是涉案商品特有包裝裝潢能否與 “王老吉”商標相對應,到底誰構成侵權;四是經濟損失如何計算。

就 “知名商品”的界定對雙方均至關重要。加多寶公司認為,本案中知名商品是指加多寶多年來生產經營的紅色罐裝涼茶,這一涼茶使用王澤邦後人獨家配方,曾經租用 “王老吉”商標但現在使用 “加多寶”商標。廣藥集團則認 為,知名商品就是“王老吉”涼茶。

根據《最高人民法院關於審理不正當競爭民事案件應用法律若干問題的解釋》 , “認定知名商品,應當考慮該商品的銷售時間、銷售區域、銷售額和銷售對象,進行任何宣傳的持續時間、程度和地域範圍,作為知名商品受保護的情況等因素,進行綜合判斷。 ”廣藥方面稱,早在 “王老吉”商標租賃給鴻道集團之前,1992年,該商標即被認定為廣東省著名商標。加多寶方面則稱, “王老吉”涼茶是在加多寶公司17年經營之下,才成為中國涼茶第一大品牌,此前, “王老吉”頂多只是一個地方品牌,且並不以生產涼茶為主。

雙方均不斷提及的一個司法判決是(2003)粵高法民三終字第212號。在加多寶公司起訴三水華力飲料食品有限公司(下稱三水公司)侵犯其知名商品裝潢權的案件中,廣東省高院在終審判決中稱, “王老吉涼茶是在市場上具有一定知名度,並為相關公衆所知悉的商品,應確認為知名商品。 ”加多寶方面稱,2003年市面上只有由加多寶公司生產的紅色罐裝 “王老吉”涼茶,因此該案中的 “王老吉涼茶”是特指,且具有惟一性。廣藥方面則稱,該案所指知名商品就是 “王老吉”涼茶,不但包括紅罐王老吉,亦包括綠色包裝王老吉以及瓶裝王老吉等。

前述判決還稱,知名商品特有的裝潢權是隨著該裝潢在商品上使用,當該 商品成為知名商品時,產生的一種排他使用的一種民事權利。該權利與知名商品密不可分,由知名商品的合法經營者享有,並隨知名商品的經營者的變化而可由新的合法經營者繼受。

商標與特有裝潢能否分離

究竟誰才是“新的合法經營者” ,雙方爭論不休。在生產廠家改變,配方亦有變化的情況下,該 “知名商品”的裝潢權,究竟應由其原有的生產者繼承,還是由其商標所有者繼承?

這是一個很難裁決的局面——如果將紅罐包裝判給廣藥集團,該涼茶的口感已與以前不一致;如果判給加多寶公司,則要打破“王老吉”三個字與 “紅罐”過去建立的特有聯繫。

那麼,能否將紅罐包裝裝潢與 “王老吉”商標分離?為此,雙方均找了大量法學界知識產權方面的專家進行論證。加多寶方面出具了一份由30多名法律專家聯名的《法律意見書》 ,廣藥方面也爭鋒相對,找了十余名法律專家出具意見。兩份名單幾乎囊括了目前中國知識產權法方面的翹楚。

加多寶方面的 《法律意見書》 認為,商標權與知名商品的特有包裝裝潢權是相互獨立、可分別行使的權利。商標是區分商品和服務的標誌,其保護適用的是《商標法》及其相關的法規和司法解釋。裝潢既可以美化商品的包裝,又具有區別商品來源的功能,受 《反不正當競爭法》的保護。在本案中,商標和包裝、裝潢分別屬於廣藥集團和加多寶公司所有。在商標許可協議有效期間,盡管商標和包裝、裝潢是組合在一起使用的,但兩者的權利仍各有所屬。此外,這些專家解釋稱,加多寶公司的涼茶和廣藥集團的涼茶是品質不同的產品,又共用“王老吉”商標,紅罐和綠盒就成為雙方各自涼茶產品的特有標記。紅罐包裝、裝潢作為特有的表現特徵,和加多寶生產的涼茶產品互為表里,利害相依,是加多寶的財產和市場競爭工具。

同理,綠盒包裝、裝潢則是廣藥的財產 和市場競爭工具。

廣藥方面的專家則認為,商品的包裝、裝潢屬於商標的孳息物範疇,因此知名商品 “王老吉”的包裝、裝潢產生的商譽只屬於 “王老吉” ;紅罐始終與“王老吉”組合,產生一個共同的識別作用,如果把紅罐剝離給另外一個品牌,會給消費者帶來的識別混淆困擾,也違背商標法、反不正當競爭法的規定。

加多寶方面提出商標與裝潢必須相互分離,還有另外一份證據:涉案的紅罐包裝由鴻道集團董事長陳鴻道設計,並于1997年申請了外觀設計專利,授權加多寶公司使用、投入商業生產經營。

加多寶方的代理人認為,廣藥集團並不是紅罐包裝裝潢的設計者,亦未使用過紅罐包裝,因此對該包裝裝潢沒有支配權。

廣藥方面的代理人則當庭表示,涉案爭議的是包裝裝潢權而非其他權利,包裝裝潢不是單純的智力成果,源於商標權、版權,不能簡單套用誰設計誰有權利的理念。

此外,廣藥認為,設計並不產生裝潢權,裝潢權保護的基礎是裝潢對於經營者的標識功能以及其背後所代表的商譽,這種功能只有在投入商業使用後才能產生,且該專利已于2007年過期。

在1995年雙方的 《商標使用許可合同》中,雙方明確約定:授權鴻道生產經營紅色罐裝王老吉涼茶。廣藥方面認為,使用紅罐屬於合同約定,紅罐包裝的選擇設計是在此協議框架下進行的,涉案包裝裝潢從產生之日起就涵蓋商標,商標是包裝裝潢的核心要素和組成部分。包裝裝潢的顯著性不能離開商標的知名度,商標的知名帶動了包裝裝潢的知名。

加多寶方則表示,早在該合同生效以前,陳鴻道的公司就已經生產過紅色包裝的涼茶,彼時廣藥方面為了保護自己生產的綠色包裝涼茶,故約定鴻道集團只能生產紅色罐裝涼茶。

此外,加多寶方面認為,特有包裝裝潢權應當是通過使用產生的,應當重點考察的是誰的使用形成了特有包裝裝潢。由於加多寶通過大規模生產、持續性的市場推廣、廣泛媒體宣傳和積極參與公益活動,涉案紅罐涼茶連續多年穩居中國罐裝飲料銷量首位,成為知名商品。而廣藥集團在此前紅罐 “王老吉”的生產經營中, “從未投入過一分錢” 。

而廣藥集團營銷中心副總經理倪伊東在法庭辯論中稱, “廣藥要收回紅罐,就恰似中國政府要收回香港一樣,無論香港在英國政府管轄期間發展得多好,主權問題都不是可以討論的問題。 ”

最艱難的判決

多名知識產權界的專家在接受財新記者採訪時均表示,此案並無先例可循。

與一般的包裝裝潢侵權案不同,此案是知名商品的商標所有者與實際生產經營者分道揚鑣之後如何確權的紛爭,亦關係到知名商品是否還能進一步繼續 細分為商標、包裝、內容物、商譽等諸多因素,若能夠細分,又應如何確定其權屬,這些都沒有明確答案。

十年前,當三水公司侵犯紅罐王老吉涼茶的包裝裝潢權時,廣東省高級法院判加多寶公司勝訴。

十年之後,同樣是廣東省高級法院,對這起 “中國包裝裝潢第一案”又將如何處理?目前, 《商標法》的修訂正在進行之中,此案的走向,或將對未來立法產生影響。

十年前,廣藥集團和加多寶公司還處於合作的蜜月期, “對外是一個整體” ,加多寶方代理人稱。

彼時,廣東省高級法院判定, “加多寶公司對其使用的‘王老吉’罐裝涼茶飲料的裝潢享有知名商品特有裝潢權” ,廣藥方面亦未覺得有什麼不妥。

如今雙方都對當年的細節錙銖必較。廣藥方面稱,在該案的一審案卷中,有一份廣藥集團給加多寶公司的授權。

廣藥方面認為,該案並不是商標侵權案,而是包裝裝潢侵權案,加多寶方面之所以需要這份授權,是因為一審法院並不認為加多寶擁有該商品完整的包裝裝潢權,所以不能單獨成為該案的訴訟主體。

而加多寶方面則稱,如果廣藥集團擁有該商品完整的包裝裝潢權,為何當年給該法院出具的授權圖案僅有商標,而不是該商品完成的包裝圖案?

庭審中,惟一緩和的一幕出現在審判長詢問雙方是否願意接受調解時,廣藥方面主動表示, “願意在確定權屬的前提下接受調解” ,加多寶方面則表示,需要商量後才能定。而此前,雙方均向財新記者表示, “沒有和解的可能” 。

本刊記者屈運栩對此文亦有貢獻


誰的 的紅 紅罐
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網紅到底能紅多久?三十年超級網紅王強思考互聯網時代那抹奇異的紅

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網紅到底能紅多久?三十年超級網紅王強思考互聯網時代那抹奇異的紅
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網紅到底能紅多久?三十年超級網紅王強思考互聯網時代那抹奇異的紅

越簡單、越清晰的事物,卻是越能夠迅速改變人類社會的東西,才值得花時間精力去追逐。

黑馬說

網紅,2016年以來儼然成為了一種新的文化理念和生活方式。徐小平老師對網紅有一個精準的定義:網紅,就是不依賴任何權威機構賦權而擁有影響力的人。在這種新生的影響和感召力量下,網紅現象興起的背後,隱藏著哪些歷史的必然?在長江商學院的創業沙龍上,王強老師用敏銳的眼光和犀利的演講剖析透視了網紅的深層本質。分開蕪雜表象堆積的紅海,讓我們走向商業價值通道的所在。

文|王強

中國現在是世界上最誘人的地方,原因在於,所有的空間里都被激情和夢想點燃。中國是這樣的,凡有機會談嶄新的話題,並且可以進行學習性的分享,世界上大概找不到第二個地方比中國更積極。    

無論是從創業角度還是投資角度,理性、常識也許是最重要的兩個要素。何為常識?遵循常識的邏輯去做事就一定成功。何為理性?有些人認為不能成功的時候,而你運用理性打破這種偏見,這就是理性超越了常識。 網紅大概是這樣一個概念:通過互聯網或者是移動互聯網,迅速獲得大量關註的一個人物,獲取關註的形式不一。為什麽現在網紅成為了一個現象?我想大概有這樣一些原因。

技術準備已經充分到位

移動時代、中國的智能手機用戶已經接近七億,已經成為世界上智能移動端最大的社區。在這樣一個技術構成成熟的情況下,每一個人發表自己的看法、展現自己個性的時代已經來到,移動互聯網把所有的中心性、統一性的東西打碎了。碎片化時代到來,技術把宏大的、統一的、專一的、壟斷性的時空打的支離破碎;呼應這樣一個現實,內容也行將就位。     

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▲ 真格基金被投直播企業“在直播”

支付手段和其他交易基礎設施的成熟

現在,只要一個按鍵就可以方便地實現真正的貨幣交換。而如果沒有成熟的支付手段,網絡的變現能力就大大降低。為什麽現在,一個個體在網絡上售賣商品也可以達到千萬甚至上億的量級?是因為物流系統的成熟。如果沒有這些基礎建設,有變現能力的網紅就很難出現。所以網紅的誕生是一個歷史的必然,黑格爾說存在即合理,因而網紅的存在是合理的。 

滿足了個性需求

以前的廣告是中心化的內容,而到了移動互聯網時代,傳統的統一化廣告被碎片化的生存方式顛覆了,大一統的廣告難以走進人心。碎片化的時代,面對具體的對象做具體的傳遞,更能引起受眾的共鳴,滿足了更個性具體的需求。網紅在我看來即是一種廣告的分隔垂直化,網紅在所有靜態的、聲音的、平面、文字等的各類媒介的傳播之下,以一個活生生的姿態來面對受眾,更容易俘虜受眾的情緒和註意。 

但這其中也產生了一些問題。網紅在憑借某種具體原因獲取影響力之後,如何延長和保持吸引力是很多網紅和投資人共同在思考的問題。這是個非常艱巨的挑戰和嘗試,網紅也需要自我創新和突破,否則因為審美疲勞,就無法成為一個可延續的商業實體,或者說企業。    

不論是作為投資人還是企業,在長遠的時間軸上,我們都需要追求有深度的價值。 市場是由個人組成,它不是一個冷冰冰的客觀的物質體。營銷就是將所有人性匯聚,是人性綜合性的合力的表現,往往當大家形成合力的時候,便形成了一個表象上的價值。此時,我們就應當思考,這個表面的價值是否超過了其本質價值?到底是一種傳遞價值的手段,還是價值本身?在我看來,網紅也許可能只是一個傳遞價值的手段而已。    

當一個新生事物大家全面去擁戴,並且批量生產的時候,我們態度需要更加審慎,更加要理性。所以真格基金投資“PAPI醬”是和我們投資哲學有關。從做新東方開始,我們有做老師的基因,而不是資本家的基因。老師的基因在於看著沒有形狀的東西,經過你的點撥而成形。就如同母熊舔崽一樣,慢慢地舔出雛熊的形狀。然而到底能不能轉換成商業價值?對此真格基金沒有太多的考慮。      

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▲ 2015年中國網紅排行榜

任何商業,千百年來外在的東西都可以變化,但是內在的永遠不會變化。它聚焦於事物是否具備價值。所謂天使你哺育的是一個夢,但只要這個夢的內核符合商業的內在本質,不論他當前看起來有多麽難以理解,都有投資的價值。      

那麽,網紅到底對哪些受眾傳遞了使用的價值?網紅商業變現的點位在哪?從一個側面的數據來看,去年中國電影的票房增長動力主要來源於三四線城市。因此,網紅的主要受眾目前可能來自於三四線城市,是偏年輕的、有閑暇的一部分人。他們的購買力水平到底如何,就是網紅價值的一個直接體現。

實際上,網紅實質上是以一種娛樂性質的外在來達到一個廣告性質的效果。同時由於技術鋪墊的到位,支付手段,物流系統等等,能夠使其有效地變現。從傳播手段來說,網紅將廣告變得越來越扁平化,比起傳統的廣告,提高了到達受眾的效率。但當大家都以此為手段的時候,它的價值就會被大大的拆解。 

網紅在這個時代誕生,和另外一個商業環境的改變有關。在門戶網站誕生以後,垂直的商業網站逐漸出現。在浩瀚的商品海洋里,能夠用垂直的手段競選出來細分的東西,是能夠吸引一部分特定受眾的,因而網紅在垂直領域里是有天然的優勢的。實際上,網紅就是利用了自己的時間,在特定的、他所了解的領域里為受眾做篩選和分類,然後提供了購買的方案,恰恰是這種非標準化的過程,給網紅帶來了工業時代的標準化所不具備的巨大感召力。   

這種感召力讓網紅和傳統的、標準的內容形成了區分。相比較京東天貓,在物流、商品數量、成本控制這些維度上,網紅是沒有優勢的。但標準化意味著只能通過量來維持平衡。但是網紅不必如此,利用基礎的設施,可能無法在京東天貓擅長的環境里與其媲美,但是在個性化的角度來看,網紅卻可以利用其人格化的感召力來達到標準化達不到的營銷效果。    

但是對於投資者來說,我們仍然需要思考網紅的價值,面對這樣一個潮流,保持理性是非常重要的態度。如果喪失了對現象背後的思考,那麽很難成為一個偉大的投資者。回到商業來說,其實越簡單、越清晰的事物,卻是越能夠迅速改變人類社會的東西,才值得花時間精力去追逐。       

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▲ “papi醬”廣告拍賣會

當大家都碎片化的時候,優秀的投資者應當冷靜沈寂下來,逐漸在知識結構中,思考和呼喚一種整體性,這可能就成為了你甩開其他人的信息。在真格基金,我們充滿激情,我們對任何新的事物敞開胸懷,但是我常常告誡大家,對本質思考的深度才是將來能夠騰飛發展的絕對速度。商場不是一個百米沖刺,是一個永無止境的馬拉松,誰跑的最後才能夠笑著說,我終於在這個領域跑到了最後。    

通過網紅的現象,我想給大家傳遞一個理念:一個真正成熟的企業家,必須撥開雲霧,去踏進那個冷冰冰的現實的門,如果懼怕現實,那麽將會大走彎路。   

其實,競爭是為失敗者準備的。當你和你對手陷入同樣一個思維層次去的時候,你自己已經變成自己的對手,你們都是彼此殘殺。而只有跳出這個表面桎梏的人才能成功,獨特性才使他在這個混亂市場上找到通向道路的所在。    

PAPI醬將來是否有價值,將來是否可以將這個群體擴大,難以確定,一切都是未知數。但她啟發了我們的想象力和創造力,她把大家隱隱約約在心里的東西說了出來。雖然一切未知,而這個世界恰恰是未知才值得我們去探索,才值得我們去前進。  

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網紅 商業價值
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網紅 到底 能紅 多久 三十 十年 超級 王強 思考 互聯網 互聯 時代 那抹 奇異 的紅
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你看到了papi醬們的紅,卻沒看到這些坑

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你看到了papi醬們的紅,卻沒看到這些坑
甄不多 甄不多

你看到了papi醬們的紅,卻沒看到這些坑

目前國內對內容創業過於追捧,根據二八原則,只有百分之二十的內容創業者能夠存活。

口述丨南七道(南七道新媒創始人)

采訪丨王根旺

整理丨甄不多

有人說,2016年是內容創業元年,它已被推至流量碎片化時代的新風口,成為資本市場新寵。

的確,在過去半年時間內,很多內容創業者收獲滿滿。羅振宇跨年演說《時間的朋友》當晚門票及20年聯票上架不久便告售罄;馬東耗時5個月打造了估值近20億的“米未傳媒”;papi醬獲得1200萬投資,一次貼片廣告賣了2200萬元……

與此同時,一股內容創業熱潮襲來。許多內容創業者從微信起步,據不完全統計,自微信推出公眾號以來,以內容為主的自媒體有不少估值過億。

哦

然而內容創業並不是做一個公號那麽簡單,日前科技自媒體作者南七道接受創業家&i黑馬專訪,講述了內容創業的那些陷阱。

在南七道看來,目前國內對內容創業過於追捧,根據二八原則,只有百分之二十的內容創業者能夠存活下來。

當羅輯思維、一條、奇葩說、papi醬躥紅之後,一堆學步者湧現。南七道認為,這種邯鄲學步毫無意義。“創業者要透過現象看本質,比如徐滬生以前是《外灘畫報》總編輯,他創辦一條只是變了形式,把以前積累的經驗、資源和價值通過新的窗口和渠道釋放了出來,其他跟隨者是模仿不出來的。”

以下是南七道口述,經創業家&i黑馬編輯。

若想在內容創業上取得成功,團隊建設非常關鍵

傳統媒體的積澱與互聯網的玩法相結合,是內容創業成功的必要條件。

內容創業能成功的團隊基本由兩類人構成:一類人做過傳統媒體,另一類人做過互聯網。

譬如羅輯思維團隊里,羅振宇是央視出身,脫不花之前是做互聯網研究的; 一條團隊里,徐滬生是傳統媒體出身,他的搭檔則是做互聯網的;二更團隊里,丁豐有20年傳統媒體經驗,李明則是互聯網出身。

由此可以看到,凡是能是做成品牌的內容創業團隊里,必然既有傳統媒體積累又擁有互聯網意識。但現在存在一個誤區:很多年輕人認為傳統媒體人不行了, 沒有價值了,於是叫嚷著要顛覆它,革命它。但現實完全不是這樣,現在只是玩法和接受資訊的渠道在變,而這並不代表著大家不需要好內容。

很多創業者認為只要自己年輕,懂90後和二次元,那自己就離成功不遠了。他們把內容創業這件事看得太簡單。任何一個創業項目都是系統性的,即使做內容也會涉及到選題、策劃、運營、推廣以及對用戶的洞察等等。

其實,內容創業只是看起來門檻很低,似乎由一兩個人用手機拍一下,寫一下就能做成,不像做APP,可能需要產品經理、設計師、程序員等。

事實上,如果創業者想把自己的內容做成品牌,必須要有優秀團隊做支撐。即使是papi醬,好像她一個人在那里嘚吧就火了,但是她背後是有團隊的,而且她之前做過很多走紅的嘗試,也拍過其他類型的視頻,積累了很多經驗。而且,papi醬還是中央戲劇學院表演系研究生,真正的科班出身。

另外,團隊對於內容的持續生產也很重要,如果你沒有優秀的團隊,也許你能想到一兩個創意,但如果想持續輸出優秀的內容,這就很難。

流量陷阱

現在,很多人認為只要有流量就火了,就能變現了,其實這是一個巨大的錯誤。因為現在的傳播和以前的傳播非常不同。過去,評估傳播效果純粹靠數據來判斷,但現在不僅需要看數據,還要看觀眾對你的認可度以及情感的依賴度。

像羅輯思維、一條或者曉說的用戶,他們不僅具有忠誠度,甚至還有情感的依賴。羅輯思維有些書售價29999元,這太誇張了,書里面都是一些原畫的複印版,買回去有什麽用呢,還不如坐飛機去看原版,但還是有很多用戶買單,這就是因為確實有很多人認可羅振宇,對他有情感依賴。

“流量陷阱”指的是一些內容創業者做內容純粹是為了博流量,而不是為做出自己的特色與品牌。我們可以看到,在各大平臺中,有一些內容的點擊量非常高,但大多是“暴打小三”、“鱷魚吃了獅子”等這類滿足人們獵奇心理的內容。這種內容的點擊量也許能輕松過500萬、1000萬甚至幾千萬,但它除了滿足了人們的獵奇心理外毫無價值。

可是,現在依然有很多創業者為了獲得流量去做一些打擦邊球的事情,比如一些手機測評的視頻是一個妹紙拿著手機做測試,也許妹紙根本不懂手機,但是這沒有關系,她只需要不斷擺弄手機,讓鏡頭在她敏感部位掃來掃去,這個視頻的流量可能就會非常高。不過,這些流量屬於“即時流量”,也就是說,觀眾只是被標題吸引,會看一小段時間,但他不會真正認可你,更不會尋根溯源找到你去關註。

“即時流量”存在的一個問題是,這種流量相當於平臺帶給你的流量,而不是你本身的流量。 用戶觀看你的內容只是無聊時為了在平臺上找一個東西看,而不是來平臺專門找你這個賬號。

真正有價值的流量必須是能沈澱下來的流量,就像我們說得“粉絲經濟”,用戶對你非常認可或者有情感依賴,這非常關鍵。你可能今天在A平臺,明天在B平臺,但大家會跟著你走。比如說《曉說》原來在優酷播,後來轉移至愛奇藝後,大家就會到愛奇藝觀看。

“即時流量”的內容純粹是為了博流量,而“價值流量”的內容是在做品牌,區分它們最簡單的方法就是看能否變現。品牌商投廣告決不會選擇那些只有“即時流量”的渠道,“羅輯思維”除了廣告收入外,只需要10萬會員,每一年就能帶來上億元的營收。這就是做品牌和不做品牌的區別。

當一些機器算法的客戶端出來之後,獵奇性質的內容獲取流量越來越容易。這些資訊客戶端的科技頻道根本沒有硬新聞,大多是一些軟新聞或標題黨,比如“馬化騰哭暈在廁所”、“馬雲背後的女人”等等,這類內容點擊量非常高的原因是一個內容點擊的人越多,被推薦的次數就會越多。

這會誤導很多內容創業者,他們會以為用戶就喜歡這種內容。然而他越是朝這個方向做,他做的內容就越沒有價值,品牌商也不會投這種渠道做廣告,他們也很難獲得收入,最終這就會形成一種惡性循環。

而那些真正做品牌的創業者,他們可以賺到錢,然後會有錢去做更好的內容,這是一種良性循環。

概念陷阱

現在,很多內容創業者容易過度追捧一些概念,比如90後、95後、二次元、逗逼……

很多人以為如果不逗逼就無法獲得關註,真正能做出品牌的內容絕不僅是逗逼的。比如一條、羅輯思維、二更、暴走大事件、papi醬……即使像暴走大事件那麽“逗逼”的,它也只是在形式上采取了娛樂和搞笑的形式,而內容是非常嚴肅的,是在不斷地輸出價值觀,而且這種價值觀非常明確和犀利。

而現在很多創業者只看到了表面,沒看到內核,這就導致大家在這條路上越走越偏,甚至導致了“快手”的流行。“快手”上很多人為了博關註、博流量會做一些很出格的事情,比如生吃烏龜等。這其實是沒有價值的,即使有一億的點擊量又怎麽樣,大家不會對他產生任何情感依賴,廣告主也不會認可他,而且這種內容輸出也不可持續。

再比如“二次元”,這個概念很火,但大家從來沒想過二次元如何變現。二次元往往通過賣周邊變現,而且周邊非常貴,但二次元的消費對象大多是95後,這造成的一種現實情況是,目標用戶的消費實力與產品的價格具有巨大落差,所以,盡管這個市場很廣,但不夠“肥”。另外,由於大量周邊來自日韓,需要去日本或韓國代購,這里面也存在很多困難,這就導致有些二次元創業者連貨源問題都無法解決,更無法整合上下遊產業鏈。

所以,盡管有些概念很火,但不適合去做。

南七道 Papi醬 內容創業
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看到 papi 醬們 們的 的紅 卻沒 這些
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3年狂賺115億,高圓圓代言的紅星美凱龍擬赴上交所上市

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0515/163136.shtml

3年狂賺115億,高圓圓代言的紅星美凱龍擬赴上交所上市
常皓靖 常皓靖

3年狂賺115億,高圓圓代言的紅星美凱龍擬赴上交所上市

紅星美凱龍以11.09%的市場份額位列行業第一

首發:IPO最前線(ID:ipozqx)

“老板再壕我一次,老板讓把公司從上到下都換成金色的。要大聲告訴全世界,你才是老板、花錢如流水,百花繚亂的場景太累,開啟生活的趣味,關掉你的奇葩審美。”彩虹合唱團演唱的這首《你看我家美不美》讓紅星美凱龍又登上了頭條。

近日,在港股上市一年多之後,紅星美凱龍出現在了最新的IPO企業排隊情況名單中,擬赴上交所上市,募資39.5億人民幣。

營業收入_meitu_2

紅星美凱龍成立於2000年,是一家家居裝飾和家具裝修市場運營商。據招股書披露,紅星美凱龍在營收、凈利潤,以及綜合毛利率數據表現均不錯,並且有逐年上升的趨勢。從招股書中可以看出,2013到2015年度,紅星美凱龍的營收分別為62.22億、83.28億、91.81億,凈利潤分別為32.69億、39.22億、43.7億,綜合毛利率分別為72.98%、75.34%、75.58%。

IPO最前線(ID:ipozqx)查詢招股書發現,截止2015年12月31日,車建興(又名:車建新)控制紅星美凱龍62.96%的股權,本次發行完成後,車建興仍對公司擁有控股權,系公司的控股股東及實際控制人。

車建興出生在江蘇常州的一個普通農民家庭,創業之前他在常州、西安等地做過木工活,創辦過手工作坊、青龍木器廠以及家具門市部。1991年,車建興投資100多萬元創辦常州市及周邊地區的第一家大型家具專營商場——“紅星家具城”。此後,他的生意越做越大,走上了連鎖化經營的道路。2000年,紅星美凱龍這一品牌推出,並開設了首個品牌商場。

市場份額第一

相較於餐飲、服裝等消費行業,家具裝飾及家居行業規模更大一些,2015年的行業銷售額到達了3萬億。相應地,這個行業玩家眾多,市場高度分散。不僅有百安居、宜家等國際品牌,還有紅星美凱龍、居然之家、月星等國內品牌。

據招股書顯示,2015年,包括紅星美凱龍在內的國內前五大連鎖家居裝飾及家具零售商,僅占到了27.63%的市場份額。前五強中,紅星美凱龍以11.09%的市場份額位列第一,居然之家、月星、金盛、歐亞達分別位列二至五位。

這五家公司集中在2000年前後成立,經營範圍也並無二致。那麽,紅星美凱龍是憑借什麽穩坐市場老大的位置呢?

從招股書中我們可以看出,紅星美凱龍抓住了行業零售渠道品牌強於產品品牌的特點,用各種方式強化消費者對紅星美凱龍的品牌認知。比如,紅星美凱龍先後邀請大小S、高圓圓、Angelababy等當紅女星為其代言,也會推出各種各樣的策劃。剛過去的五一,紅星美凱龍憑借和彩虹合唱團共同推出《你看我家美不美》等活動,3天內營收52億元。

此外,紅星美凱龍還為地方慈善機構和福利院募集資金、扶貧、賑災、植樹造林及支持教育事業等,通過參加慈善事業和其他公益活動來支持教育事業。

相比之下,其他品牌的營銷聲量就小了許多,並且大部分品牌僅做些區域性的活動。

自營+委管,混合擴張

家具裝飾及家居行業屬於重資產行業。從招股書中可以看出,紅星美凱龍2015年12月31日的流動資本僅為79.32億元,而非流動資產是其近10倍,高達752.57億元。此外,我們還可以看出紅星美凱龍主要的財務支出在於投資房地產。

在這種情況下,如果不解決重資產模式的擴張問題,發展會受到局限。紅星美凱龍的解決辦法是,采用“自營+委管”的混合擴張模式。

這兩種模式都不難理解:

自營模式是紅星美凱龍什麽事都自己來,錢也全部進自家腰包,這使得紅星美凱龍的收入比較穩定。再加上,紅星美凱龍的自營商場全部在一、二線城市的優質地段,區位優勢明顯,在一定程度上建立了護城河。

與自營模式不同的是,委管商城主要分布在三線城市。紅星美凱龍將建設商場等需要投入大量資金地方委托給合作方,自己只負責招商、委托經營管理等事情,然後與合作方共享權益。委管模式的優點顯而易見,讓紅星美凱龍在開支較低的情況下,提升營業收入和投資回報率。

福布斯撰文稱,基於委管的經營模式能夠有效避免經營風險,這也是紅星美凱龍在中國經濟放緩時仍能保持高增長的原因。“房地產市場投機氣氛降溫意味著更多真正自住用家的出現,這個群體對家裝用品產生剛性需求,而這對經營家裝商場的紅星美凱龍極為有利。紅星美凱龍的商場就估計多為委管商場,這是基於委管的經營模式能有效避免經營風險。這就是車建興謹慎的一面:降低風險。”

自營、委管

IPO最前線(ID:ipozqx)查詢招股書發現,紅星美凱龍的戰略重點慢慢向委管商場轉移。2014年至2016年,紅星美凱龍的自營商場從44家增至55家,委管商場從85家增至122家,委管商場增速明顯超過自營商場的增速。

重金砸線上

很多人都知道馬雲和王健林1個億的賭註,其實車建興與王健林、馬雲也打過一個賭:10年後,如果單純電商在中高檔零售市場的份額超過15%,車建興願意輸給王健林和馬雲各1個億。

沒想到,8個月後,曾經高調炮轟馬雲和雙十一的車建興卻也重金砸向電商。2012年,紅星美凱龍成立紅星商城(後改名“星易家”),一線運營團隊來自傳統零售行業及阿里、齊家、唯品會等主流電商企業。但是結果卻不盡如人意,2億元的投入僅換來4萬元的交易額。

至於為什麽在電商發展的如火如荼之時,紅星美凱龍燒了2億元也不見起色,知乎上一紅星美凱龍的前員工總結了三點原因:一是紅星美凱龍所處的家具建材行業,重體驗、非標準化、重服務、成交單價高、購買頻次低,造成線上銷售的效率和產出不高,依然需要線下平臺落地轉化;二是用錢砸出來的流量和熱很難保持,很難持續吸引平臺用戶;三是紅星美凱龍采用的委管模式留下的後遺癥,即線上工廠店和線下的本地區經銷商會在品牌內部形成競爭。

盡管困難重重,但有種不服輸勁頭的車建興顯然不死心。據招股書披露,紅星美凱龍擬募的39.5億資金中,將有50億投入互聯網家裝平臺項目。

縱觀整個家居行業,線上零售戰役也打得火熱。許多在線B2C平臺以及線下零售商都設立了專門的網站,比如美樂樂、齊家裝修網,就連天貓和京東的業務範圍也拓展至這一領域。據統計,2015年在線零售占國內整個市場的5.03%,且還有巨大的增長空間。在這種情況下,紅星美凱龍能否實現突圍,擬投入的50億會不會打水漂,還需要時間觀測。

紅星美凱龍 高圓圓 IPO
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年狂 狂賺 115 高圓圓 代言 的紅 星美 凱龍 擬赴 上交所 上交 上市
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那日黃昏,我坐上了旺角開往西貢的紅VAN

傳真社取得CCTV片段未見有人被擄 更新:2017/08/15 02:05

《傳真社》取得林子健報稱被擄走位置附近店舖閉路電視片段,拍攝到林子健離開球衣店之後的三分鐘,有一名與林子健外型相似、戴口罩的男子在附近街道出現,並安全走向彌敦道,未見有人被擄走。林子健向《傳真社》否認是戴口罩的男子,形容片段匪夷所思。
民主黨林子健聲稱在油麻地被人帶走毆打,並在大腿上釘了二十一口釘。他星期一早上接受電台訪問時,再次強調是在油麻地被帶走。《傳真社》報道稱,取得林子健聲稱被擄走的砵蘭街近咸美頓街及碧街一帶六間店舖、一共九段閉路電視畫面,拍攝到林子健於當日下午五時四十一分步出球衣店,右轉沿砵蘭街往碧街方向行。
兩分鐘後,過了咸美頓街一間麵店,閉路電視拍攝到一名跟林子健身型、衣服和鞋相似、戴著帽及太陽眼鏡男子,在鏡頭下戴上口罩,向碧街方向行。這名男子橫過砵蘭街,過了對面行人路,對面另一間食肆的閉路電視拍攝到該名男子在四十四分沿砵蘭街反方向行去咸美頓街,期間一直垂下頭,最後轉向彌敦道方向離開。旁邊一間店舖的閉路電視,同樣都拍到他向咸美頓街方向離開,全程自己一人。
林子健否認戴口罩的人是他。至於他曾說過,當日下午四時許離開球衣店,與閉路電視拍到的時間不同,他說如果事發的時間有差異並不出奇,因為他當時沒有看手錶。

1. 「取得林子健聲稱被擄走的砵蘭街近咸美頓街及碧街一帶六間店舖、一共九段閉路電視畫面」
平情而論,CCTV有幾個 shot,片中男士睇落去較瘦,唔多似隻肥豬。不過黑警既然落得 charge,應該有更多證據,而唔會再重蹈當年因證據或程序不足俾假法人放生黃C的覆轍。
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那日 黃昏 我坐 坐上 上了 旺角 開往 西貢 的紅 VAN
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奔跑的红孩子:用户体验不是空话

1 : GS(14)@2011-01-08 16:20:13

http://www.cb.com.cn/1634427/20110107/178898.html

“以客户为中心,围绕客户的需求变化而不断变化,打造最好的客户体验”,这是徐沛欣所认为的红孩子的核心竞争力。

   2004年创立,以连年翻番的增长率,达到如今近20亿的年销售额;在母婴、食品、保健几个专业领域皆做到B2C行业的第一名,北京红孩子公司的发展不可谓不快。而互联网B2C的江湖,显然进入一个群雄逐鹿、跑马圈地的时代,红孩子还将面临一场场赤膊的红海厮杀。如何实现持续领跑,成为一家具有持久生命力的快公司?红孩子CEO徐沛欣接受了《经理人》的独家专访。

  “整个B2C的市场份额只占到中国零售市场的百分之一点几 ,这是一个很窄的空间,而有几千家企业在其中争夺。”徐沛欣表示,国内B2C依旧还未到火爆的局面,但竞争的压力则不言而喻,而他正在分秒必争的为红孩子的飞越装上引擎。

  B2F(family)

  红孩子以销售母婴用品起家,它的核心用户群是女性,这块的销售占到总收入的80%。

  徐沛欣称其市场定位是一部分“有钱没闲”的人—那些时尚、前瞻、注重生活品质的女性白领。红孩子为她们提供快速高效的网购服务,让她们把时间花到其他更有价值的地方。而更关键的一点是,徐沛欣认为一个家庭的购物决策权在于女性,她们会为孩子购买婴儿用品,同时也会为自己购买化妆品、为丈夫购买生活用品、为老人购买保健品。由此,一个全新的市场概念油然而生:B2F(family)—打造一个家庭一站式的购物商城。

  围绕这个概念,红孩子不断扩宽自己的产品线,实行多元化经营战略。从最初单一的母婴用品,如今已拓宽到化妆品、食品、保健品、家居用品等6大品类。建立起一个以女性为中心,以家庭生活为半径的购物圈。其产品的多元化是以母婴用品的庞大用户群和用户粘性作为底层依托的,这种裂变具有强大的内生力量。

  事实上,当前B2C领域,例如京东、当当、卓越等也在进行多元化战略,向不同的品类挺进,跨界争夺用户。徐沛欣说,整个B2C的空间很拥挤,由于需求的限制或资本方的要求,促使大家变着招数做大蛋糕,而红孩子是整个行业首先做多元化的。

  “目录 网站”双引擎

  B2C企业相对于实体零售最大的优势是成本低、资产轻、顾客规模可以迅速呈几何级增长,这也意味着营销成为B2C企业的死穴。这点上,红孩子的招数显得别具一格,它采用“目录直投 网站营销”的双轮驱动模式。

  徐沛欣说,做母婴市场有一个非常好的地方就是,很容易找到自己的用户群。红孩子在创始之时,就成立专门的编辑部,制作DM目录,投放到妇幼医院、生活社区中。今天,红孩子的直投产品目录每期印数高达120至150万册,平均转阅率3.3人,影响人数达500万人。当然,如此量级的目录营销,将花费巨大的制作和印刷成本,让人惊讶的是,红孩子并没有为之增加费用,原来随着目录影响力的增大,它顺势在目录中投放例如产后健美、早教、妇幼医院等商业广告,依赖于广告的收入而将这块成本填平。

  徐沛欣对《经理人》表示,如今目录直投和网站展示两块的销售各占据半壁江山,但网站的增长每年达到200%,公司的未来会是网站,也将花费更多的资源投入到网站上。产品目录退为辅助,但两种方式组合营销的策略依然会延续下去。

  用户体验不是空话

  “以客户为中心,围绕客户的需求变化而不断变化,打造最好的客户体验”,这是徐沛欣所认为的红孩子的核心竞争力。“在过去,零售商是为厂家做销售,现在应当是为客户做买手、替客户做采购!这是一种思维方式的转变”。徐沛欣说,现在红孩子的产品数量约5万种,这是围绕家庭消费需求,经过专业团队在数十万种商品中挑选出来的高品质产品。同时,红孩子在2006年建立了“红妈妈社区”,这是一个怀孕、育儿的交流平台,让其近300万的会员在社区中分享信息,从中也接受客户的质疑和建议,以改善产品质量和服务。


 关注用户的体验,还体现在红孩子庞大的自建物流团队和呼叫中心上。为保证配送的效率和质量,红孩子成立之初就自建物流,并推出货到付款和无条件退换货政策,当前其物流团队有1700多人,绝大部分的配送由这个统一着装和佩戴红孩子胸标的团队完成,小部分偏远地带的物流外包—这是中国B2C企业中最大的自有物流公司。红孩子曾要求配送人员在顾客收到货物时,为顾客鞠一个躬,以传达企业对顾客的一种尊重之情,但徐沛欣坦诚,由于近年物流的人力成本大幅上升、人员流动率加大,这个要求的实施已无法继续。此外,红孩子高达500坐席的呼叫中心也是B2C企业中规模最大的。

  这些基于用户体验而设置的大布局,让红孩子遭受到来自于成本的质疑。徐沛欣表示,在零售市场,中国是一种三到五级的分销制度,复杂的分销体系拉长了中间链条,导致零售成本大幅上升。而红孩子没有实体店,且从生产商处直接采购,两级的分销降低了成本。其市场定位是“有钱没闲”的相对高端客户群,红孩子在退货、换货、拒收三项比例上不超过2%,在同行中几乎最低。

  徐沛欣坚持一个理念就是:不在乎挣了客户多少钱,而在于能挣客户多少次钱。维持一种低利润率的经营,让重复购买和口碑相传成为持续经营的引擎。

  徐沛欣说,电子商务仅仅是一个工具,红孩子的本质是零售企业,将来要在订单、物流、结算、供应链管理这“四条腿”上发力,提高整个零售体系的效率。这位勤奋的CEO,他眼中的对手并非你想象中的淘宝、卓越、京东—而是沃尔玛!
奔跑 的紅 孩子 用戶 體驗 不是 空話
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