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中國政協委員張松橋、在港買殼炒股的百億富豪

2009-10-26  tWM




中策最大股東是紅色資本大鱷!

過去靠著特權關係,二十八歲的重慶小子張松橋拿下二千多畝荒地,醞釀出後來的四家香港上市公司。

這位身價新台幣三五二億元的紅色富豪,編號第一七二八號的中國政協委員,靠著資本炒作、借殼上市等手段成為資本大鱷,沒有壽險經營經驗的他,卻將成為南山人壽的第一大股東,結果如何,令人關切。

撰文‧周啟東

走出重慶江北機場,高速公路上的車潮一路向南方的重慶市中心奔馳,路旁矗立著二十幾棟三十層高的大廈,這片宛如造鎮計畫的房地產雖然龐大,但是外表已有歲月的痕跡。

這片風華老去的地產,不僅造就一位香港炒股資本大鱷、甚至更影響千里之外台灣南山人壽三萬六千名員工的命運,這個傳奇的主角就是身價高達三五二億元的渝港國際主席張松橋!

這一次與博智金融合作競標南山人壽的香港中策集團,張松橋就是增資新股的最大股東,這位神祕人物總是蒙上一層面紗,讓人捉摸不透。他是殷實的實業家、房地產炒手,還是善於玩資本遊戲的投機大鱷?

張松橋是胡潤﹁中國百富榜﹂的常客,去年身價新台幣二五八億元,排名第一一八名,今年拜香港股市大漲,身價暴漲一.三倍,排名擠到第九十八名。他同時是渝 港國際、渝太地產、港通控股及中渝置地四家香港上市公司的主席,這四家公司市值合計達一六四億港元(約合新台幣六八○億元),張松橋個人則坐擁數棟上億元 豪宅,甚至可以跨海收購台灣第二大保險公司,而其財富的來源,竟然都來自重慶北邊二二○○畝的荒地!

靠特殊關係累積第一桶金

一九八二年的重慶江北機場,一位重慶土生土長的十八歲少年走下飛機,他就是畢業後到香港歷練二年的張松橋,正準備回鄉大展身手。當時大陸才剛開放,能夠拿 到赴港單程簽證的人非常稀少,他就是其中之 一。而之所以能拿到簽證,據傳其父親在政府僑務部門工作是主要原因,這層特殊關係成為他未來致富的關鍵因素。

二十多年前大陸經濟剛起飛,各種物資缺乏,而處於大陸西部內陸的重慶更是落後,張松橋回重慶就是因為嗅到開放的大商機。一九八五年,當別人還在讀大學時, 二十一歲的張松橋已下海創業,他創立中渝實業,專門從事進出口貿易,藉由香港人脈進口電子錶、音樂卡帶、雨傘,甚至是二手汽車,只要重慶市場需要什麼產 品,他就想盡辦法進貨,成為重慶有名的年輕﹁倒爺﹂(專門進口買賣商品的商人)。

賺了第一桶金後,頭腦靈活、當地政商關係良好的張松橋,急著想找新的發財機會。一九九二年時,他做了一件轟動重慶的大事,這位二十八歲的倒爺一口氣買下重慶江北機場旁二二○○畝的農地,並以其中的八○○畝地,蓋起二十幾棟現代化公寓大樓,取名﹁加州花園﹂。

﹁當時江北還是一片未開發的農地,房子還是公家分配,他當時蓋那片房子根本沒有人看好!﹂重慶台商協會資深會長楊思明回憶指出,但他也相當佩服張松橋的眼光,未來的變化讓所有人都無法置信。

在荒涼的內陸山城造鎮,對於重慶人而言是一項瘋狂的舉動,但對於想要上市的張松橋而言,卻是一項美好的包裝。習於炒作房地產的香港金融圈對於造鎮並不陌 生,何況又是在崛起中的內陸重慶,一九九三年,他將加州花園與在中國的貿易項目一起打包,以﹁渝港國際﹂的名稱在香港主板上市,成為他財富傳奇的重要轉捩 點。

香港上市等於搭上致富的特快車,張松橋之後逐漸淡出重慶,大部分時間都在香港經營人脈及學習股市操作的技巧,而重慶江北的大片土地一直放著養地,沒有繼續開發,他等待時機要讓這片不值錢的荒地變成黃金聚寶盆。

一位二十八歲的年輕人一口氣可以買下二二○○畝土地,他當時有如此雄厚的財力嗎?一位在當地發展十幾年的台商就指出,當時土地買賣根本不存在,都是由政府 部門大筆一揮畫撥的,土地價格低得離譜,一畝地只要人民幣兩、三萬元,只有關係特殊的人才可能批到大筆土地。台商當時雖然財力最雄厚,但也只能一小塊地、 一小塊地的開發,﹁那是當時特殊歷史環境下的產物,現在根本不可能發生﹂,一位不願具名的重慶台灣房地產開發商指出。

房地產大亨變身股市大鱷

在中國西南邊陲擁有一塊荒地、在財富之都的香港擁有一家上市公司,張松橋還算不上是第一線的富豪,如何打入富豪的人脈圈,成為他在香港的首要目標。

香港媒體指出,張松橋最擅長的,就是藉著自己的背景與富豪拉關係,﹁對香港人,就說自己是重慶人,認識許多高官,可以介紹許多內地發財的機會;在重慶,就 說自己是香港人,認識許多富豪,可以介紹資金進入重慶投資。﹂會說流利重慶話、廣東話的張松橋幾乎無往不利,逐漸在兩地建立深厚的人脈關係。

一九九九年,張松橋在香港的人脈開始發生效用,當時上市才半年,以生產包裝盒、行李箱為主業的﹁確利達﹂,因為大股東──李嘉誠的連襟林孝文醫師,炒股失 利被斷頭,在香港著名﹁買殼教父﹂劉夢熊的牽線下,張松橋成功入主確利達(後改名中渝置地),踏上資本炒手的第一階段。

為了壯大自己的聲勢成為集團公司,張松橋以渝港國際控股為投資公司,四處尋找狩獵目標,二○○一年,香港九龍倉集團負債累累,為了精簡瘦身,有意將旗下擁 有西區海底隧道管理權的上市公司港通控股出售,在劉夢熊的介紹下,張松橋以六億港元吃下擁有二十億元資產的港通控股,接著又吃下彩星集團下擁有尖沙咀彩星 中心商辦的彩星地產(後來改名渝太地產),一時之間,張松橋的胃口大開,成為股市大胃王。

在瘋狂買殼後,○三年張松橋已成為擁有四家上市公司的董事長,﹁渝太系﹂終於成形,但這些殼都是不太賺錢的空殼,例如港通控股○七年才賺二.八億港元,○八年更只有一.五億港元,如何讓空殼變現金,成為這位新興資本玩家的當務之急。

○六年,張松橋開始進行令人眼花撩亂的重組、注資遊戲。他先以控股的渝港國際併入中渝置地之前的包裝、行李箱業務,再將自己持有的重慶北方十一塊荒地,以 ﹁半價﹂高達三十三億港元(約合新台幣一三七億元)賣給中渝置地,張松橋成為持股五九%的大股東,股價從○.一港元一路飆升到十八港元,市值一度突破三百 億港元,重慶的荒地養了十四年,終於從泥土變黃金,張松橋創造了一項財務操作傳奇;只不過這項傳奇卻禁不起考驗,金融海嘯後股價大跌,目前只有高點的四分 之一。

低價買殼、注入資產、炒作話題、換股上市、股票變鈔票,成為張松橋躋身香港一線富豪的手段。他手下的四家上市公司,除了渝太有一些商辦固定的租金收入、港 通有隧道的通行費收入外,其他二家公司都僅是靠重慶的大片荒地創造美好故事,雖然手上握有一千兩百萬平方公尺的土地,但是開發速度緩慢,根本沒有為上市公 司帶來應有的利潤回報。

中國政壇最紅的資本玩家

張松橋四十二歲就成為百億元富翁,在香港炒作豪宅、股票成為他平日的主業,國際資源集資、中電新能源的新股配售、電訊盈科的私有化炒股都看得到他的蹤 影;○四年初,他以一.三八億港元買下小說家金庸位於山頂道的豪宅後,加入豪宅炒手俱樂部,今年初據傳更以四.四五億港元天價,買下淺水灣八十五號豪宅, 創下新紀錄。

中、港政商關係深不可測的張松橋,結合香港富豪炒家大玩資本遊戲,在中國也努力經營官方人脈關係,他不僅擔任重慶市海外聯誼會副會長,去年一月二十五日更被中國政府選為第十一屆政協委員,編號第一七二八號。

依據規定,除了港澳台居民外,政協委員都必須具備中國國籍,之前電影明星鞏俐即因入籍新加坡而喪失政協資格,張松橋可說是中國政壇最紅的股市玩家。

一位靠特權取得二二○○畝荒地起家的資本玩家、股市炒手,從未經營過壽險相關業務,惟一在行的是股市炒作,這樣的資本玩家突然成為南山人壽的最大股東,南山人壽未來的命運,值得關切!

張松橋

現職:渝太地產、中渝置地、渝港國際、港通控股主席 中國政協委員編號第1728

學歷:高中

經歷:重慶攀鋼鈦業總經理身價:新台幣352億元,2009年胡潤百富榜第98名

張松橋企業版圖

中渝置地

2008年營收:13.9億港元

市值:116億港元

主業:在重慶、四川、雲南開發房地產,手上擁有1200萬平米土地

渝太地產

2008年營收:1.2億港元

市值:11.7億港元

主業:經營香港彩星中心、 世紀廣場商辦出租業務

渝港國際

2008年營收:-7.2億港元(控股公司手中股票大跌)

市值:9億港元

主業:投資渝太地產、港通國際等,主業為投資控股

港通控股

2008年營收:2.4億港元

市值:27億港元

主業:香港駕駛學院、西區海底隧道、大老山隧道大股東,主要收入為車輛通行費


中國 政協 委員 張松 松橋 橋、 、在 在港 買殼 炒股 的百 百億 富豪
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出  J^     J^     `J^   出一 一四 四八 八億 億元 去年 縮減 到八 十六 實業 總經理 趙令 令瑜 瑜上 上臺 臺後 得很 厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 人士 諱言 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 上下 知道 這位 做起 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 幾乎 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 hJ 決心 我很 清楚 今天 個三 可能 但我 已經 iJ 也好 許董 董、 、廖 廖董 董都 都比 以往 寬心 得多 所以 還能 釣魚 拉琴 心情 也不 不像 跟著 銀行 聯貸 貸起 諾的 的人 答應 團的 增資 都會 繼續 其他 的就 留給 段總 安排 陽很 明確 回答 然而 時光 移轉 景氣 不再 他們 當年 所想 的百 億虧
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會痛罵、敢犒賞 防曬乳大王莊文陽的四堂管理課 庄腳囝仔的百億傳奇

2012-7-2 TWM




﹁酒飯面試學﹂

打造中國第一神鬼團隊

精通人性,是莊文陽創業成功的關鍵。他一方面以溫情打動員工,每年尾牙必定向基層敬第一杯酒,同時以身作則、極力要求員工效率及節約成本,將「棍子」和「紅蘿蔔」交互運用,才帶領八千名員工成為全國品牌。

撰文‧周岐原

一位出生農村青年,創業前沒有做過一天業務、沒有學過一堂管理課,卻能夠帶領八千名大軍征服中國保養品市場,一手創造「丁家宜」品牌傳奇的「中國防曬乳大王」莊文陽,到底有什麼過人的能耐?

十七年前,莊文陽洞悉中國保養品市場的驚人潛力,毅然選擇離職創業,藉洗面乳產品逐步在中國攻城掠地。但除了開拓事業的膽識,莊文陽更有精準管理的手腕,剛柔並濟,才能將起初只有幾個員工的小公司,一路發展為全國性保養品牌。

看用餐的態度 分辨是否為可用之才莊文陽在商場實戰學來的經驗,是台商打入中國內需市場最寶貴的教材!︽今周刊︾獨家專訪莊文陽及多位團隊成員,為讀者歸納出丁家宜品牌成功的四堂管理課。

莊文陽善於運用中國本地幹部,他延攬的戰將屢屢立功,是丁家宜品牌崛起的最大關鍵。莊文陽如何發掘人才?方法獨樹一格,「很簡單啊,和他們一起用餐,最好 喝到醉。」莊文陽認真地說:「我的觀念是『做事先做人』,所以請人吃飯、喝酒也是一種面試。」在餐桌上默默觀察,為應徵者評分,然後擇優延攬,是莊文陽頗 為得意的獨門識人學。他認為,應徵者在面談前早有充分準備,只靠簡短對話,很難突破心防判定實際品行、也無法了解能力。到了酒足飯飽之際,個人舉止無從隱 藏,這時才能觀察應徵者的真正個性。莊文陽舉例:「怎麼找對的人?看他吃飯喝酒的態度,你就曉得能不能用。像是不等長輩來、自己就先開動的人,喝醉後醜態 百出、甚至發酒瘋的人,這些都不能用。」對具備傲人學歷、經歷的求職者,莊文陽並不特別欣賞;用餐有禮、酒品好的應徵者,反而能讓他另眼相看。因此莊文陽 的團隊充滿各種背景,他曾挖角飯店門僮、大廳經理,兩人後來分別在珈儂公司做到廠長、大區經理;當年莊文陽在江蘇南京搭車認識的計程車司機吳進文,如今是 他的辦公室主任,可見這種方法,確實網羅不少人才。

恩威並施 幫老同事退休預作準備回顧珈儂發展歷程,幾乎是十七年如一日地高速擴張,在一切以成長為前提的企業文化下,莊文陽採高壓管理,扮演監督、鞭策的「黑臉」, 工作壓力沉重,讓員工喘不過氣來。但離開辦公室、和同事一起坐上餐桌,莊文陽馬上化身帶頭舉杯的大哥,兩杯黃湯下肚,上班時的誤會也消弭大半,這是莊文陽 拉近員工距離的重要途徑。

訪問莊文陽時,就目睹他與同事的喝酒文化。「今天怎麼這麼客氣?來,再喝一杯!」話才說完,莊文陽手一抬,一杯白酒一飲而盡。他微笑著解釋:「我認為我的 管理是恩威並施,喝酒,是屬於『恩』的部分。」珈儂企業前西北大區經理高山,對莊文陽形容的「恩」另有體會。「有件事情是很難忘的,」高山說:「我記得每 年公司年終聚餐時,莊先生會在開席之前起身倒酒,把第一杯酒敬給作業員、保全員、煮飯阿姨和倉庫管理員,感謝他們一年來的貢獻。」高山忍不住感慨:「這些 基層同事待遇普遍是比較低的,莊先生每年都這麼做,代表他一視同仁,這點對大家影響很大。至少我們升上經理後,都學習了他這個舉動。」全球最大量販通路沃 爾瑪(Walmart)的創辦人山姆.華頓(Sam Walton)多年前就曾經直言:「員工才是創造改變的主角」,他也把「和夥伴分享成功」列為十大經營智慧的第二條。雖然不是經營零售通路,但莊文陽仍將 這個信念發揮得淋漓盡致。

另一位在珈儂任職十年、已升為高層的經理私下形容,莊文陽的管理,可以用雷厲風行形容,「嗓門很大,生起氣來常砸東西!」但他強調,莊文陽建構暢通的升遷 管道,讓員工看得見未來,也在組織內塑造家庭的氣氛。由於發展前景明確,人才只要有表現就有機會往上爬,團隊又富有合作精神,莊文陽從基層訓練出來的核心 幹部,鮮少有跳槽紀錄。

「日化(日用化妝品)公司都說我們是『黃埔軍校』,從丁家宜出來的人,大家搶著要。」這位經理肯定地說:「有一段時間,我每個月都接到獵人頭公司電話,薪 水、條件都很好,但是我沒有一次認真考慮過。」在凝聚團隊上,莊文陽做足工夫,讓所有人不分階級像是一家人。例如他規定公司員工用餐時,所有人都得在餐廳 門口排隊,無論是副總或作業員,都得一視同仁排隊吃飯。他不僅靠喝酒和部屬「搏感情」,還默默自掏腰包,為老同事退休生活預作準備。莊文陽還透露一段不為 人知的故事。「九八至九九年間,我在南京買了一棟寫字樓,租金我不收,而是指定給一開始就跟著我創業的七位老同事;大樓租金一年收入約三十萬元人民幣,每 人每年至少可分到三萬元,連幫我煮菜的阿姨也有。」台商老闆花錢買辦公大樓,讓大陸員工收租金,這種舉動確實罕見,莊文陽如此解釋:「那時候我看公司銷售 漸上軌道,我想如果有一天我回台灣,應該是賺錢才回去的。但這些同事跟了我這麼久,實在不希望見他們老了什麼都沒有。」從向基層員工敬酒,到為老同事準備 退休金,莊文陽徹底實踐「帶兵帶心」的管理哲學,是他打造出強大團隊的重要原因。

善用零碎時間 將版圖擴充到極致莊文陽一方面力行溫情管理,另一方面也以劍及履及的態度給員工「震撼教育」,兩手策略交互運用,大大提高珈儂企業的作戰效率。例如莊文陽 的個人祕書沈超英,就以「效率高、跟不上」六字形容昔日老闆。沈超英認為,如果拆解莊文陽的成功關鍵,主因之一應該是善於利用零碎時間。

「我在辦公室擺著跑步機,一早看新聞同時運動,或者要幹部到我旁邊來,我一邊跑步一邊聽他報告,這樣比較省時間。」莊文陽強調,「我做事最重效率,不管任 何投資案或任何文件,如果半個工作天內我沒回應,代表我沒興趣或不認可,這一點我的同事都很了解。」一位大區經理表示,其實莊文陽自己的工作效率比任何一 位同事都高,團隊有時甚至跟不上他的腳步。像是莊文陽安排的出差行程十分密集,往往可以在三天內巡視完兩個省所有據點,「他不只到賣場看貨品陳列,連分公 司內部都看過一遍,衛生間(廁所)乾不乾淨也要管。」精算每一分錢 有效帶動企業運作莊文陽出差腳步快得驚人,除了他做事性子急,另一個原因是要為公司省錢。「我對莊先生的印象是非常節省,」從創業跟隨莊文陽至今的會計胡 運惠說:「莊先生常常不通知幹部,自己到外地看市場,例如從江蘇蘇州到遼寧瀋陽。那麼遠的地方,照理會在瀋陽住一個晚上,但莊先生不是這樣,通常他當晚就 搭飛機回來。」影響所及,讓有些公司同事出差到廣州等地,也不敢留下來過夜,同樣連夜搭機回蘇州總部。

莊文陽在藥廠工作時,原本就曾擔任採購,因此他對成本管理特別慎重,連解釋成本控管時也刻意放慢速度。他強調:「我希望給大家一種觀念,公司的每一塊錢, 都是要慎重使用的,」正如宜家︵IKEA)創辦人甘普拉德︵Ingvar Kamprad︶雖然身為巨富,出差時卻只搭經濟艙,莊文陽對花在機票的支出同樣錙銖必較。他承認:「當我的祕書還滿辛苦的,他們為了訂到價格最低的機 票,已經排好的時段常常得一改再改。」在管理學觀點裡,將「紅蘿蔔」和「棍子」交互運用,才能有效帶動企業運作,但很少有老闆能夠精準地把握這兩種手段的 分寸,莊文陽就是其中之一。

莊文陽以身作則,將精簡成本、著重效率當成棍子,同時又創造良好的薪資環境,讓工作氣氛更和諧,才令部屬始終緊隨。即使已經離開創業的珈儂公司,憑著這套互為表裡的管理學,莊文陽期待在中國再創高峰!

百萬擦出百億商機

丁家宜創辦人莊文陽逆轉人生的15堂台商經驗課

口述︰莊文陽

採訪整理:楊麗玲

出版:天下文化(2012年6月)

先測酒品

邀應徵者用餐,默默觀察餐桌禮儀和酒品,並淘汰言行失當或發酒瘋的人。

恩威並施

每年尾牙敬第一杯酒給薪資較低的基層員工,用餐不分階級一起排隊,表示一視同仁。

善用時間

一邊慢跑、一邊要求幹部當場簡報,'以便節省時間;任何事務須在半天內完成。

精算小錢

出差盡量不在外地過夜、搭末班機返回,同時要求祕書訂最便宜的機票。

痛罵 、敢 犒賞 防曬乳 防曬 大王莊 大王 文陽 陽的 的四 四堂 管理課 管理 莊腳 腳囝 囝仔 仔的 的百 百億 傳奇
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獨立電影界的百萬寶貝

http://magazine.cyzone.cn/articles/201207/2616.html

儘管擁有美國在線名譽副主席泰德·萊昂西斯(Ted Leonsis)以及媒介總監裡克·艾倫(Rick Allen)這些大名鼎鼎的高水準製作人保駕護航,《流浪漢世界盃》(Kicking It)這部社會科學類紀錄片在爭取發行資金時,遭遇反對之聲的幾率依然很高。這部紀錄片投拍的初衷是想運用足球的力量幫助那些無家可歸的人——顯然,這不 是一個熱門題材。

該紀錄片的最終命運是只能在2008年聖丹斯電影節上進行首映,但這次令人焦慮不安的經歷卻為萊昂西斯帶來了寶貴的財富:他想到了一個主意,那就是運用科技的力量為獨立電影贏得更多的觀眾群。

也就是在這一年,萊昂西斯和艾倫在弗吉尼亞州阿靈頓創立了SnagFilms公司,旨在為獨立電影打通發行渠道。在獨立製作人群體越來越壯大之 時,SnagFilms希望能夠通過拓展更多媒介渠道的方式,為他們贏得電影上映的機會。據艾倫透露,公司會與獨立電影製片人針對性地簽署一些發行協議。 主推獨立電影《踏浪者》(Splinters),是SnagFilms第一部在院線公映的電影。成立伊始,該公司便收購了獨立電影網站 Indiewire,後者被艾倫譽為「每日實時更新的獨立電影風向標」。據他介紹,收購完成之後,Indiewire的流量增加了二十倍。

如何盈利?

在獨立電影領域,SnagFilms如今已成為了一個題材包羅萬象的影像圖書館,獲得了超過3000部獨立電影的發行權。其盈利模式主要有兩個:其 一是在網絡及平板電腦、聯網電視、智能手機、機頂盒、遊戲操作平台等渠道中,播放電影時所搭載的廣告收入;另一個則是發行費用,比如,在有線電視、衛星及 智能手機終端上的付費點播、租賃和下載等。iTunes和亞馬遜,以及付費影視渠道Hulu Plus、電影租賃平台Netflix都是他們新的營收來源。

未來有何打算?

今年1月,SnagFilms傳出好消息:他們獲得了一筆總額為700萬美元的投資。而2010年末,SnagFilms剛剛完成了一筆1000萬 美元的融資。當時,美國在線聯合創始人史蒂夫·凱斯(Steve Case)及其身為慈善家的夫人吉恩·凱斯(Jean Case),以及康卡斯特風險投資公司(Comcast Ventures)等三家投資機構共同對其進行了投資。今年的這輪融資又吸引了兩位新的重量級人物加盟:雅虎前CEO托裡·塞梅爾(Terry Semel),以及熱衷於在科技領域投資的風投機構General Catalyst Partners的聯合創始人大衛·菲阿爾科夫(David Fialkow)。

「在網絡上,Snag擁有很多最高水準的內容。」康卡斯特風險投資公司的總經理大衛·霍洛維茨(David Horowitz)對其予以了高度評價,「很多獨立電影人在開拓發行渠道,或者與類似康卡斯特電視網這樣的機構洽談合作等方面缺少經驗。設立一個能夠代表 獨立電影人的中介機構,承擔電影發行以及商業化運作等方面的工作,是一個令人興奮的好點子。」

2011年,SnagFilms在技術創新上不遺餘力,在網絡平台、新應用平台構建等方面取得了極大的進展。因此,這筆新投資的重心將是獲得更多更 好的內容,同時進行廣泛推廣,以提升旗下電影的下載率及觀看率。艾倫還表示,公司將會持續進行技術研發,並打通更多的發行渠道,以便獨立電影能夠在更多屏 幕上放映,大螢幕到手機屏幕都是他們發力的方向。譯|文岳


獨立 電影界 電影 的百 百萬 寶貝
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舅舅的百萬級音響

2013-08-05  TCW
 
 

 

舅舅愛玩音響,在高轉速的科技業工作,音樂成了他很好的出口,薪水、股票陸續換成昂貴設備。夜深人靜,他常一個人坐在客廳,接受樂聲洗滌。

那一天我拜訪舅舅,意外發現他的百萬等級音響,竟陸續被灰塵所沾惹。他邊話家常,邊滑動iPad選曲,當成背景音樂。他說,現在只要一台iPad、一個三千元的Apple TV,和一對B&W喇叭,「就夠了!」

我不可置信:這樣的音質可以嗎?工程師底子的他笑著解釋,曾把不同的裝置組合,隨機播放,並進行盲眼測試,音質並無顯著差異。

於是,他將大半輩子蒐集來的各式音樂CD、DVD,陸續輸入iTunes,放上雲端,讓iTunes當他的音樂管家,再也不用翻箱倒櫃找唱盤,也不用擔心CD受潮或年限問題。

我見獵心喜:「那你這些音響送我吧!」舅舅大方點頭,隨即狡詐笑問:「妳確定?」

當然。看著眼前的FM調諧器、High End藍光播放機、前極擴大機、音響線材等,每個都是以三十萬、五十萬元價格入手,還有珍貴的一百五十張LD、六百張CD ……。這些超過百萬身價的寶貝,我當然要。

過一會兒,我才慢慢清醒:難道要為了每條十幾萬元的線材大動裝潢?難道要為了維修這些設備,到處尋覓可能停產的光學讀取頭?難道要費勁的從一千張唱盤中找出想聽的音樂……。

原來,舅舅詭異笑容的背後、這些百萬等級音響的背後,是一場翻天覆地的音樂產業革命:不到三萬元的i設備,打趴了百萬級設備!

無線網路,加上數位裝置,革了許多人的命;多少老產業將因此滅頂,多少工作者又會因此失去飯碗?

這場數位革命正加速的前進,對老產業的人們來說,過去數十年戰戰兢兢演練出來的競爭力,如何不變成今日的百萬級垃圾?

一旦成了百萬級垃圾,讓消費者用也不是、扔也不是,只會讓自己置身尷尬;於是,轉型,難,不轉型,死;唯一留下的,就像舅舅的百萬級音響般,是嘆息與不捨。

本期封面故事中,一群成衣代工業者,本應被淘汰,如今卻能成為百分之二的倖存者,並且活得越來越好,股價、賺錢能力笑傲科技公司。秘訣,就在他們那一份隨時隨地革自己命的決心。

舅舅 的百 百萬 萬級 音響
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無印良品的百億秘密:這樣就好!

http://www.iheima.com/archives/47531.html

【導讀】沒有logo、廣告、代言人、繁複的顏色與樣式…..無印良品(MUJI)業績卻依舊一飛衝天:2010年至2012年,其全球淨銷售額從1697億日元(約107.8億元人民幣)增至史無前例的1877億日元(約119.2億元),運營利潤從139億日元(約8.8億元)增至184億日元(約11.6億元)。它有何樣的設計理念?如何對待顧客抱怨?又有什麼樣的細節秘密?

以下為環球企業家雜誌報導節選:

一、理念:這樣就好

關於MUJI的理念,其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述:「追求的不是『這樣好』,而是『這樣就好』。它將價值賦予可接受的質量:節制、讓步以及超然的理性,可稱之為『全球理性價值』,一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。MUJI理念要指出的是日常生活的『基礎性』和『普遍性』。」

這根源於歷史。1978年,第二次石油危機爆發,日本經濟的高速成長被終結,消費者開始尋求性價比高的產品。這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。1980年,日本西友超市設立自有品牌,MUJI就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位於除去一切花哨的形象包裝和噱頭,僅留存使用便利性和較優的質量。在良品計畫株式會社社長金井政明看來,上述理念並未過時,是MUJI在物慾橫流的社會下的立業之本。「世界上存在很多商品,並非為了更方便地使用,而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使MUJI不會在來去匆匆中過時。」金井 說。

1990年到1999年間,MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元,經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌並未持續太久。由於過度追求銷售業績,忽視設計開發理念,門店擴張過快,遭遇平價對手的阻擊,MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產,第二任社長有賀馨亦引咎辭職。

隨後,第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌,破釜沉舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬。改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂,由此躋身決策層。松井著重於公司管理,金井政明負責營業和商品開發。他曾陪同松井走訪MUJI全國門店,下班後將各店店長約至居酒屋聊天,以瞭解情況。起初,店長們對兩人並不信任,松井、金井兩人耗時一年方令下屬卸下「心防」。在瞭解癥結之後,松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質,松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監,改進產品設計理念,重回「方便使用」的本源。

品牌重塑運動亦就此展開。2001年,MUJI開始通過網絡與消費者溝通,制定企劃方案,向網友募集意見,由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理,從中挑選方案供其投票選擇,得票數最高者則做出樣品,待定好價格後,MUJI便接受預訂,達到訂單最小生產量即商品化。依照此法,MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發,一個月最高售出八萬個,銷售額高達10億日元。兩年後,MUJI業績重回正軌。「我從松井那裡學到很多工作方法,也學會了柔軟,而不再像過去那麼粗暴行事。」金井政明對《環球企業家》說。

其中最為重要的工作方法是消費者調研。2003年,MUJI實施名為「觀察」的開發計劃,開發團隊會直接拜訪消費者,觀察其日常生活,並對房間內每一個角落,乃至每件商品一一拍照,照片隨後被提交討論分析,以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現圓型換裝瓶很難與浴室的牆壁、浴缸貼合,最終推出方形浴室換裝瓶,結果大受歡迎。

金井政明從松井那裡學到的另一個工作方法是「大隊接力式的經營」,即「根據簡單規則來推動組織運作」。松井曾為飽受不良庫存之苦的MUJI設定用於判斷「新商品是否值得重制」的基準數值。例如女裝在銷售一週、男裝在銷售兩週後,銷售量若達到預期數量的130%以上,便可追加訂貨;若未滿70%,則需利用即有布料,改變款式,重新製造。

2008年,金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來,管理一家以設計見長的公司,管理者必須對各類運營數據捻熟於心,亦要精於把關商品開發,金井政明正是兩者兼備的人。

二、追求商品本質和便利性

這一年恰逢金融危機,MUJI業績一蹶不振。金井政明的應對策略是在2009年成立商品戰略委員會,以求挑選「能帶著自信向顧客推薦的戰略商品」—此類貨品總數約佔全部商品的25%,銷售額卻可達50%。金井政明亦將戰略商品分為兩類。一類如化妝水一樣的平價系列產品。另一類則是直角襪、高領不刺癢羊毛衫等溢價系列產品。

追求商品本質和便利性使得MUJI的產品開發過程頗為另類。以日本零售龍頭企業大榮(DAIEI)為例,其自有品牌「SAVING」在開發時僅與製造商合作,而MUJI則不同,每件商品從企劃、設計、製造到售賣均需層層把關,均有設計師參與。即使產品設計方案獲得最終通過,產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部諮詢委員會嚴格討論商品是否符合「MUJI的理念」。硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢以免跟風後過時,商品必須能夠提升品牌形象等。只有經過外部諮詢委員的集體認可,產品才能最終上架。 「最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。」金井政明解釋說。

金井政明異常強調節制及反流行。「過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面,MUJI追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格,而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。」金井政明說。

MUJI(上海)商業有限公司營業改革擔當成川卓也曾有過提案文具和廚房用品時被駁回的窘境。「當時我被問及這個東西跟其他牌子有什麼區別,商品購買後對顧客有何好處等,金井社長就喜歡問諸如此類等問題。」成川卓也對《環球企業家》說。

為了驅動MUJI實現「使用便利性」,金井政明成立了兩個核心的管理部門並親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所,使用者可在商品開發、試賣、正式售賣等階段提供意見,金井則開通個人郵箱用於採納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發部,其門下設生活、服裝、食品部等三大分支,對產品進行定期檢查更新設計。

例如MUJI一款用於放在冰箱裡製作涼水的冷水桶即曾經歷四次改造。設計師發現日本冰箱普遍偏小,較大的冷水桶無法直立放置,遂將側面設計成平面以便在冰箱裡不滾動,桶口亦被密封,防止平放時有水溢出。一些女性消費者反映裝滿水後水桶太重,平放取出吃力,設計師又在水桶側邊加上了弧形凹槽增加受力點。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺,此後消費者亦兩次提議對桶內濾網進行改進,設計師最終照單全收。

經年累月的商品開發經歷令金井政明嗅覺靈敏,品位不俗。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機,早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠「平躺」的設計,深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於牆上,開關亦非是慣常的按鈕,而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀和「一看就懂」的使用方法,並將其投入市場。壁掛式CD機上市僅8個月即獲得0.6%的市場份額。

三、陳列美學

在商品開發之外,金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠紮根實用性需求及追求實用便利性的設計,MUJI並不足以令諸多流連於其門店的window shopping族掏出錢包。當商品擺上貨架之後,沒有logo、沒有鮮豔花紋、沒有廣告、沒有代言人的MUJI必須通過繁複的商品陳列征服顧客。一位MUJI員工向《環球企業家》坦言,新開門店最辛苦的工作便是陳列,每個門店要為此耗費一至三週時間。

MUJI(上海)企劃部部長胡惠芳對此深有感觸。她一半的時間都在外地負責商品視覺企劃(VMD)事宜。在前往即將開業的上海環貿iapm店檢查陳列之前,「空中飛人」的胡剛剛確認完長沙新店的工作,之後她再飛往廣州視察當地的第一家門店。2013年,MUJI在中國正經歷史無前例的擴張—一年內翻新或新開店面總計高達45家。所有新店的開業都必須經過企劃部的陳列確認,目的是最大限度確保標準化。

陳列工作最早開始於同開發部的溝通,後者會向VMD提供基本的消費情報,包括商場周邊環境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數、物業承租者數量、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向,以及周邊是商區、居住區還是學區等細節。VMD則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及數量。如果消費主要群體為女性,VMD便會在門店入口出擺放女裝及美容護膚產品,若商圈附近擁有兒童娛樂設施,文具類商品的陳列則會更顯眼。

MUJI門店周邊分析的關鍵來自於一本可標準化的「設店基準書」,其出自前日本總部負責門市開發業務的部長德江純一之手。為了保證選址成功,德江往往會親自到現場勘察五次左右。通常,其會先搭出租車環繞該商圈,並作為「長途顧客」與司機聊天獲取各種信息。之後,他會親自開車,不論平常或週末反覆仔細確認半徑十公里左右的各種狀況。在選址目標附近,他會呆上七到八個小時,觀察剛營業、中午、下午三點與結束營業前的狀況。

標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有衝擊力,還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向,美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標籤也必須朝向統一,被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整,保持同一水平高度。在佔中國總銷售額50%的服裝銷售區,MUJI要求但凡摺疊擺放的衣服,必將每一摞衣服最上面一件的領口向外對準通道—MUJI發現顧客購買衣服時往往很在意領口,如此擺放能讓顧客不彎腰亦能輕易看清每層貨架衣服的領口款式。

四、運營:暢銷品檢索

店面管理頗為繁瑣辛苦。儘管營業時間是早上10點,但通常MUJI上海正大店店長關乾都會提前一個小時趕到。在確認完昨日營業情況之後,他需要帶領當天的門店負責人及各銷售區域的擔當將店內陳列全部檢查一遍。「員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責,然後確保完成每個點位當天的工作。我主要負責就是察看當天負責人,檢查、完善、改進問題。」關乾對《環球企業家》說

在中國,MUJI標準店面面積為七八百平方米,內含三四千個SKU,但正式員工通常不到10個,負責監督和檢查,而超過50名兼職員工則負責具體執行。因人員變動,人力不足是常態。為了更好的調配人力,店面設立人員輪值表,並依據顧客數量和業績曲線決定是否增加人手。MUJI將某個店工作日客流量最大時間設定為「奮鬥時間」,在這段時間,任何人均不得休息,必須在賣場接待客人,通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客「歡迎光臨」。

每日現場管理多依賴於包含銷售數據、任務重點、改進細節等信息的「戰略板」。在一張「戰略板」上,門店當天負責人會詳細列出某位員工在某個時間段位於賣場的哪個區域從事何項工作,以及其將在哪個時間點被何人替換,哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。「戰略板」會在營業前張貼在辦公室門口供人工過目,亦會掃瞄抄送給區域店長、區域經理,後者由此得以知曉每個門店的運營狀況。其門店亦明確了各級商品的上架及整理時段。例如A、S級貨品一天中上架三次,整理兩次,C、D級的產品則分別各一次。

為了更好驅動單店業績,總部會為終端店面提供業績坐標。例如每個店舖在國內的銷售排名,每個細分品類銷售前十名的產品等等。店長會根據這些數字對比本店業績,若暢銷品在本店滯銷,店長則會查找具體原因,並進行整改。

週二門店店長均會收到總部發出的「周次指示」,這一指示包含上週全國銷售狀況、新一週注意事項、需要調整的陳列等運營細節。門店內所有調整變動須當週週五完成—通常週六是門店客流最大的時間。若遇陳列變動,店長還需將變動後的照片拍照上傳接受總部檢查。

中國門店的「周次指示」出自上海總部營業企劃擔當堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長,因其運營門店成績優異而被派駐中國。作為在中國駐紮時間最久的日籍擔當,這位「中國通」曾在北京門店歷練三年,對北京市場的熟悉程度可做到得知地名後立即報出距離該地最近的門店地址。每週六,堀口均會收集各個區域經理整理後的營業表格。每週一,上海總部會結合銷售數據制訂新的銷售策略,堀口則需要對上述策略提供指導意見。第二天,新策略就會傳達至門店。

數據分析亦頗為重要。在MUJI,最為有效的業績改進機制當屬「暢銷品檢索」。這一機制始於八年前的日本。在日本,MUJI會根據全國門店的銷售情況,總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前10名,並鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業績做大。由於其商品風格頗為統一,每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現過大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大,總部便會追查分析原因。「要麼是商品在賣場放得位置很差,要麼是其他人都用了模特且疊得很好,而你沒有。如果發現之後,立即改變陳列位置與方式,就能對迅速拉動銷售。」中國區營業改革擔當成川卓也解釋說。

五、本地化

本地化的商品開發對拉升銷售額亦至關重要。成川卓也曾在日本總部負責生活雜貨類商品開發,早年出差到中國,他曾聽到中國員工抱怨日式設計的床的尺寸大小並不符合中國國情。在日本,其國民居住空間較小,家居尺寸亦因此偏小,通常床的設計寬度為1.4米,而在中國和歐美等地,床的寬度往往為1.6米或1.8米。「尺寸畢竟是中國需求的一部分,如果我們沒有這個尺寸的話,銷售基本上是不可能的。」成川說。

2012年3月,成川卓也作為營業改革擔當被派駐到中國。他曾前往宜家和中國本土家具城,記錄下每個賣場裡所售床的尺寸與每個尺寸的產品數量,並向日本總部提出改進提案。這份提案和海外源源不斷的「大床」要求,促使MUJI於2013年1月起在中國售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床,一款符合本地市場、特殊尺寸的桌子亦在中國出現。

2009年,金井為中國設定了2013年開店100家的拓展計劃。該計劃頗為激進,當時MUJI中國門店數量僅13家。更糟糕的是MUJI雖半數以上的產品在中國製造,但彼時要擺上中國貨架,卻需經歷先出關再進關的繁瑣流程。

當時,MUJI尚未完全擴張,中國門店不僅數量少,銷售額也很低,根本無法達到代工廠的最低訂貨量,這導致 「內販」產品僅有10個左右。由於出關商品均被附上日語吊牌,再度進關後的售賣產品還需要另加中文吊牌,僅此一項,成本不菲。

隨著中國門店和銷售額的增加,這一局面已有改觀。2010年起,MUJI開始在中國實現大規模「內販」,到2012年,服裝已全部實現「內販」,生活雜貨用品的「內販」率亦達30%。如此一來,物流和吊牌成本成倍下降。

MUJI還通過減少不良率的方式降低代工成本。日本總部為此已向中國派駐七名日籍商品品質擔當。這些人往往年紀偏大經驗豐富,熟知生產步驟、工藝流程及現場管理。MUJI曾委託中國工廠為其代工有機玻璃材質的亞克力產品。該產品工藝需將多塊玻璃拼接在一起,其間玻璃極易進氣產生氣泡,一旦如此便淪為不良品。由於次品率居高不下,代工廠被迫要求增加超過10%的代工費用。針對這一難題,MUJI向該工廠派駐一名品質擔當,親自動手製作樣品,追溯整個生產流程,並最終解決難題。經此一役,代工廠次品率、材料與人工成本均大幅降低。

如此行事確保了足額利潤,而店舖數量及銷售量的擴張也幫其在中國培養出首批經驗豐富的中層員工。MUJI的企業文化及晉陞制度強調底層實踐經驗,其多數中高層管理人員均出身底層店員。「如果你的晉陞軌跡若非源於店舖,公司就會覺得你沒有誠意。」 一位MUJI的員工告訴《環球企業家》公司因此獲益良多—以往新店的陳列工作必須依賴日籍VMD員工,準備週期常多於三週。而現在這一工作已由本地員工完成。為了規避兼職員工過多帶來的運營風險,MUJI於今年3月在中國設立「教育擔當」一職,並在各地篩選培訓擔當,後者會先到上海總部接受教育擔當的培訓,而後訓練自己所管轄區域的員工。

無印 良品 品的 的百 百億 秘密 這樣 就好
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看不懂的百勤,換個角度看安東 老梅

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上週末百勤油服公佈13H1業績。雖然本人並未投資百勤但也一直在關注,做為安東油服在國內某些油氣區塊最直接的競爭對手,研讀百勤的財報對理解安東以及油服行業應該還是有所幫助的。
為了讀百勤13H1財報,重新又把12年報翻出來細讀一遍。結論是百勤的財報真心讓人讀不懂。
綜合13H1以及12年報,談幾點:

1:關於百勤12年的非持續經營業務
所謂非持續經營業務,是指百勤原先在伊朗/敘利亞的油服業務,考慮到收到制裁的因素出售相關業務。這倒是可以理解。
從報表附註8看,上述業務的主體是Iranian Refinement Development Premier Co., Ltd.,百勤持股49%。
報表附註15披露,非持續經營業務11/12年收入分別約為3.95億/0.49億港幣,11/12年淨利分別約為0.63億/0.11億港幣。其中伊朗業務佔主導,以11年為例,其收入佔比為93%。
報表附註28披露,所出售的非持續經營業務,也就是Iranian Refinement Development Premier Co., Ltd.的49%,其價格為4.28百萬港幣,相對於對應淨資產5.06百萬港幣,處置虧損0.76百萬港幣。
我的困惑是,能夠在11/12年連續盈利0.63億/0.11億港幣的公司,在12年11月的淨資產怎麼會只有5.06百萬港幣?這樣資產規模的公司怎麼會產生11/12年分別3.95億/0.49億港幣的收入?
究竟是我誤讀財報,還是百勤披露的數據無法自洽?

2:關注百勤12年的非經常性收益
這個問題@greatsoup 曾經提到過,據說其確認收益的會計方法符合最新的香港會計準則,但牽涉的金額實在太過離譜,還是想羅列下相關數據。
2011年1月,百勤收購Sheraton Investment Worldwide Ltd.的40%股權,代價是2.95百萬港幣。
2011年4月,增持Sheraton 5.5%股權,代價是1港幣。(之前收購時有補充協議,10年Sheraton虧損,致使出現零代價增持的情況)
2012年6月,再次增持Sheraton 5.5%股權,代價是向出售方發行百勤的若干股份。根據所謂「獨立估值師」對百勤於1012年6月30號資產評估,這部分發行股份的代價是9.25百萬港幣。
既然5.5%的股份就價值9.25百萬港幣,那意味之前收購的45.5%的股份增值了,由此確認47.7百萬港幣收益。(不知道怎麼算的,按照我對@greatsoup 所述會計準則的理解,怎麼也算不出這個數字,似乎僅確認47.7百萬港幣收益還是少了一大塊)

再來看看Sheraton的資產負債表,2012年6月30日Sheraton的淨資產僅區區4.6百萬港幣,儘管百勤對其的資產重估,其淨資產也僅做到18.4百萬港幣,百勤的權益淨資產9.4百萬港幣。由此確認這次收購產生的商譽是0.447億港幣。

各位看地明白嗎?一番騰挪的結果是,資產負債表虛增了4千多萬的無形資產(收購商譽),而12年損益表中也增加了4千多萬的收益。

12年資產負債表顯示,無形資產5.71億港幣(其中商譽5.64億港幣),佔總資產的比例31.2%
不知道IPO的招股書是否披露商譽形成的歷史記錄,懶得去查了。就這個例子就已經充分看出百勤資產負債表的水分有多足了。

3:看不懂的業務轉型
記得這個問題,在安東公佈12年報時一幫雪球球友有過討論。
12年百勤的業務結構發生大挪移。
11年海外業務收入幾乎全部來自於12年被歸為非持續經營業務的伊朗/敘利亞地區,而12年開始在委內瑞拉、俄羅斯、土庫曼斯坦等地區全面開花。尤其是委內瑞拉,12H1都仍未創造任何收入,在12H2的收入就突然達到2.09億港幣,而在13H1更是增加到2.41億港幣(這部分增長拯救了百勤13H1的財報)。
委內瑞拉的收入還不是來自於中石化或中石油的權益區快,而是來自於委內瑞拉國家石油公司。
真是神一樣的業務開拓能力,海外新市場的訂單就像天上掉下來的一樣,不得不佩服。
相對而言,安東弱爆了,跟隨著中石油的步伐在伊拉克耕耘了好幾年,在13H1才取得1.66億人民幣的收入;同樣在南美的哥倫比亞地區,安東也是耕耘了2/3年,才在13H1取得0.14億人民幣。

當然,百勤12年業務轉型更猛的還是在國內市場。
11年百勤國內收入僅1.6億港幣,12年就已達到7.47億港幣,同比增長467%,可謂驚人之至。
至於13H1,
安東除了在東北的松遼盆地戰略收縮之外,在塔里木、鄂爾多斯、四川盆地分別都取得了47.6%、59%、49.9%的同比增長;
反觀百勤的國內業務,同比下降13%(其中主力區域的鄂爾多斯盆地,收入同比下降35%)。
百勤對此的解釋是「收入減少主要由於中石化華北分公司於二零一三年上半年的增產工程增長較預期緩慢,而每口井的平均收入減少約20%亦是本集團來自中國市場的收入增長下滑的主要原因」,這個理由倒是可以在安東13H1報告中得到佐證(尤其是其壓裂單價約為220萬人民幣/井次,數據與安東匹配)。
但個人相信,百勤估計還有個說不出口的理由,12年為了IPO提前確認收入虛增利潤的可能性極大。但不管如何,其國內業務增長的情況肯定不如安東,相互對比或許倒是能看出點優劣。

說實話,這兩份看不太懂的百勤財報,真地令人很難建立對百勤管理層的信任感。
看不 不懂 懂的 的百 百勤 換個 角度 安東 老梅
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7年發展多次面臨死亡:大眾點評的百億級公司野望

http://new.iheima.com/detail/2014/0327/59923.html

在成為團購市場穩定的一極後,2014年大眾點評要進軍的市場是結婚及酒店旅遊,在近日舉行的媒體溝通會上,大眾點評正式宣佈切入上述兩個行業,新成立的結婚事業部和酒店旅遊事業部負責人宣佈了未來一年的拓展計劃:

結婚領域將瞄準每年400億元體量的市場。酒店旅遊事業部則瞄向每年增速50%以上的千億旅遊市場,挖掘深度點評,打造中國版的Tripadvisor(全球最大最受歡迎的旅遊社區,也是全球第一的旅遊評論網站)。

在基本滿足用戶吃喝玩樂等基本需求後,大眾點評希望不僅滿足決策,更能介入結婚和旅遊等大額交易環節,強調深度和精耕細作。大眾點評CEO張濤說,「2014年,點評有很多變化,我們要重啟進攻」。

就在一年之前,外界還經常會認為大眾點評已經日薄西山,甚至每隔幾個月都會傳出大眾點評被收購的消息;但到了2014年,隨著這家公司宣佈接受騰訊戰略投資,大眾點評的價值又重新得到了外界的認可。

在這種變化的背後,固然有騰訊的投資原因,當大眾點評與微信、手機QQ等產品結合,必然有了更大的想像空間;但不可忽視的是大眾點評內部的變化——一個標誌性的事件是大眾點評在2014年前後完成了事業部改革,將本地生活服務細分到各個不同的事業部,有針對性的去做服務。

美國知名天使投資人Paul Graham曾經總結過創業公司的發展曲線。他表示,在創業初期,創業公司往往都處在一個急速上升的曲線,而且這時候創業者還沒有碰過壁,處於「無知的樂觀」;但是在過了最初高速發展之後,創業公司會面臨越來越多的問題,公司開始進入「創業絕望谷」,而且在多次碰壁之後創業者會進入「有知的悲觀」。

在大眾點評創業初期,由於大眾點評和商家對接的是廣告,大眾點評更像一家偏媒體類型的公司,隨後進入本地生活服務領域之後,大眾點評需要深入大交易的環節,這和做媒體有很大的區別。在意識到這一點之前,張濤一直處在「無知的樂觀」階段。

在進入到本地生活服務之後,大眾點評並沒有成為行業的領先者,反而遭到了各種質疑。這些質疑從2012年上半年開始越來越多,同時還伴隨著各種大眾點評將被「併購」的傳聞。

在宣佈獲得騰訊投資後和媒體交流之中中,張濤就曾數度表示,過去幾年大眾點評差點「死掉」。但正是過去幾年的艱難轉型,才使大眾點評看到了新的希望。

Paul Graham曾表示,「創業絕望谷」是對創業者最大的考驗。在這段時間裡,創業者必須努力調整,快速學習新的經驗,從而把公司拉回發展的軌道。所以,這段時間裡張濤所做的事情,最值得創業者學習。

幾無對手的慢公司

在瞭解大眾點評二次創業之前,我們有必要先瞭解一下大眾點評此前7年的發展經歷。在這7年時間裡,大眾點評的發展不算太快,但是業務卻非常紮實,通過用戶點評,積累了大量國內線下商家的數據信息。這種發展模式也讓大家習慣把大眾點評稱為是一家「慢公司」——這原本是一個褒義詞,意思是大眾點評耐得住寂寞,但後來發展過慢卻成了人們對大眾點評最大的質疑之一。

2003年4月,大眾點評在上海成立。當時張濤當時從海外回國,作為一個美食愛好者,他回到上海後希望發現更多本地餐廳。很快他就去過了所有朋友推薦的餐廳,於是張濤想出了建一個網站,讓大家來添加餐廳點評。

在上海創立為大眾點評打下了很好的基礎。當時國內互聯網並不發達,而上海作為全國經濟中心,網民數量相對較多。更重要的是,大眾點評針對的是本地商戶,而上海人是出了名的喜歡消費,熱愛美食,這些人成為了大眾點評的第一批種子用戶。如果大眾點評創建在三線城市,那是很難發展起來的。

最初大眾點評只有上海一個城市,直到一年後才開設了北京和杭州兩個分站,而真正在這兩個城市落地則要等到2005年和2006年。可見大眾點評最初發展的並不是很快,而是一個城市一個城市精耕細作。

儘管成立後大眾點評很快獲得了一批質量很高的用戶,但是一開始張濤並沒有想清楚大眾點評的商業模式,很長一段時間裡大眾點評都沒有任何收入。張濤曾表示,那段時間家裡的收入只有妻子的工資。當時大眾點評網站都由張濤一個人維護。但由於當時並沒有什麼競爭對手,大眾點評的發展還比較順利。

2005年大眾點評開始商業化嘗試,第一個產品是會員卡。通過和線下商家合作,持大眾點評會員卡的消費者能獲得一定優惠。不過會員卡業務發展的並不是很好,雖然積累了一定的發行量,但效果並不明顯。後來張濤總結說,現在人們已經有太多的會員卡,大眾點評只能成為其中之一,對消費者並沒有足夠大的吸引力。而商家和大眾點評會員卡對接也是一個很麻煩的事情。在移動互聯網時代,通過手機客戶端就能很好的替代會員卡功能。

直到2006年,大眾點評獲得了第一筆融資,投資方為紅杉資本。外界估計此次投資金額在100萬美元左右。張濤和紅杉資本合夥人沈南鵬都在上海,此前彼此都很熟悉,沈南鵬也很清楚大眾點評的發展情況——當時大眾點評已經成為上海相當知名的一個本地網站,並且開始向全國其他城市拓展。

2006年5月,大眾點評在杭州設立分支機構,這是在上海和北京之後,大眾點評落地的第三個城市。和北京、上海、廣州、深圳相比,杭州算不上一線城市,那麼大眾點評為何如此急於進入杭州呢?

原因就是口碑網。口碑網於2004年6月在杭州創立,比大眾點評晚了一年多,其業務模式和大眾點評非常相似。2006年10月,口碑網獲得阿里巴巴投資,也成為了大眾點評最大的競爭對手。在獲得阿里巴巴投資後,口碑網展開了一系列針對大眾點評的活動,在吸引大眾點評用戶轉投口碑網的同時,還將大眾點評網的用戶評論照搬至自己網站。在杭州設立分支機構是對口碑網挑戰的直接回應。

雖然從公司體量上來說大眾點評不如有阿里巴巴支持的口碑網,但是大眾點評的用戶質量很高,用戶粘性強於口碑網,用戶的支持幫助大眾點評抵擋住了口碑網的競爭。同時大眾點評也通過法律手段將口碑網告上了法庭。2008年,口碑網和雅虎中國整合成立雅虎口碑,但也未能對大眾點評形成真正的挑戰。

口碑網是大眾點評前7年遇到的最強競爭對手,可以說在2008年之後,大眾點評在商戶查找和點評領域就沒有再遇到過真正的挑戰者,雖然愛幫網、飯桶網等也都涉足到類似業務,但對大眾點評並沒有多大的威脅。

在沒有遇到太大的競爭,大眾點評的發展仍然保持著較慢的節奏。到2010年6月推出團購業務之前,大眾點評僅在全球6個城市設立了分支機構,分別是上海、北京、杭州、南京、廣州和深圳。在這期間,大眾點評在2006年10月推出了關鍵詞廣告業務,這項業務最終讓大眾點評在進入團購之前實現盈利。另外,2007年大眾點評獲得來自谷歌的第二輪融資。

可以說大眾點評發展的前7年波瀾不驚,業務拓展的很慢但也很穩健。如果不是2010年看到了團購和移動互聯網的機會,大眾點評很有可能在當年上市。張濤曾對媒體表示,大眾點評的確有在2010年上市的計劃,但因為看到移動互聯網的機會,覺得可以將公司做到更大再上市。但他沒有想到的是,在將公司做到更大的同時,也會遇到更大的困難。

大眾點評前7年相對穩定的發展也為其日後的危機埋下了伏筆:大眾點評在沒有太多競爭的環境中成長,但是進入到移動互聯網和本地生活服務之後,行業競爭的激烈程度已經遠遠超出了人們的想像,幾乎所有互聯網公司都看到了這個機會,競爭者裡有創業公司但也不乏互聯網巨頭。激烈的競爭和快速的發展節奏讓大眾點評措手不及。

百億級公司的野望

2010年,大眾點評開始往移動互聯網轉型,其中大眾點評業務上發生的最大變化就是從過去的廣告業務,開始涉足團購等本地生活服務。由於大眾點評通過多年的積累,已經擁有大量商家信息,因此被外界認為是最適合做本地生活服務的公司。2011年4月,大眾點評獲得1億美元融資,開始「二次創業」。

在大眾點評進入到移動互聯網和本地生活服務的時候,大家看到的是擺在這家公司面前無限大的機會。作為國內擁有大量線下商家數據的公司,同時大眾點評也是國內少有的有線下經驗的互聯網公司。這種基因使得大眾點評被認為是適合做團購的公司。

2010年6月,大眾點評正式推出團購業務。這比美團、拉手等競爭對手慢了3個月。在大眾點評推出團購業務的時候,國內已經出現了一批團購公司,「千團大戰」的引子已經點燃。不過當時國內團購行業仍然處在早期,大眾點評不能算搶的先機但也沒有落後。

當然,團購只是業務的表現形式。在團購背後的其實是本省生活服務,是移動互聯網打通線上線下的機會。對於國內互聯網公司來說,最缺的是線下團隊和經驗,而這正是大眾點評的優勢所在。基於這一點,開始有媒體將大眾點評定義為下一個百億市值的公司。

現在或許很多人會忘記,幾乎在推出團購業務的同時,大眾點評在其移動客戶端上推出了簽到功能——這是來自美國Foursquare的一個功能借鑑,用戶可以在Foursquare中在某個地點簽到並留下評論,同時也可以通過Foursquare尋找附近的商戶。

Foursquare在2009年推出,但在2010年美國西南偏南音樂節上被引爆,成為了2010年美國移動互聯網行業表現最為亮眼的應用之一。由於Foursquare涉及線下商戶,它被人們視為美國版大眾點評Yelp的挑戰者。同時在中國,人們普遍認為大眾點評是最適合做簽到應用的公司,因為大眾點評擁有最多的線下商戶信息。

但是大眾點評的簽到並沒有成為一個殺手級功能,因為簽到所提供的數據信息較為有限,很難對其他消費者產生價值。事實上,Foursquare本身也在鼓勵用戶在簽到的同時留下評論——這其實是在向大眾點評靠攏。可以說籤到是輕量級的點評,而大眾點評的核心是更有效的點評,而非簡單的簽到。所以後來大眾點評也漸漸淡化並放棄了簽到功能。

相比本地生活服務,簽到只是很小的一個功能。真正能讓大眾點評釋放出百億市值的,是本地生活服務和開放平台。本地生活服務以團購為核心,大眾點評的優勢在於和商家打交道的經驗以及人們本來就習慣在大眾點評上尋找餐飲等本地生活服務的用戶習慣;而開放平台指的是大眾點評開放自己的網站上的商戶信息,讓其他公司或者開發者利用這些數據信息創造價值,大眾點評本身成為一個平台。

事實上,「開放平台」是2010、2011年最火的互聯網概念之一,有太多互聯網公司都想做平台。在國外,Facebook通過開放平台策略為一大批社交遊戲公司提供了成長的土壤;在國內,3Q大戰之後騰訊宣佈將開放平台,和產業合作夥伴共贏。但是在線上對接線下方面,擁有大量數據的大眾點評被認為是最有機會做成平台型公司。

移動互聯網、團購、本身生活服務平台,頭頂這些概念的大眾點評在2011年4月宣佈獲得來自摯信資本、紅杉資本、啟明創投、光速創投1億美元融資。這家默默發展了7、8年的慢公司,一下子成為了備受矚目的明星公司,成為了人們眼中的下一家百億市值公司。

「快公司「打」慢公司」

但僅僅一年不到,大眾點評就從明星公司開始變成了廣受媒體質疑的公司。其中具有標誌性意義的時間節點分別為大眾點評的第三和第四輪融資。

2011年4月,大眾點評宣佈獲得1億美元融資。當時大眾點評氣勢正盛,投資者的背書也讓媒體更加看好這家公司。但僅一年多後,2012年8月,大眾點評又宣佈以不低於上輪融資時的估值獲得來自現有投資者的6400萬美元融資。兩次融資間隔之短,讓外界普遍認為大眾點評的資金鏈出現了問題。

事實上,在2012年年中,就有一些關於大眾點評資金吃緊的傳聞出現,並且有媒體認為大眾點評的業務不如人們預期中那麼好。其中最大的質疑是,團購行業發展迅速,但習慣了做慢公司的大眾點評發展速度跟不上了。

對此,張濤的回應是大眾點評從來都不是一家慢公司,他表示在執行層面,大眾點評的行動一直非常迅速,他甚至認為互聯網行業不存在「慢公司」。

但是從團購業務的展開來說,大眾點評的進展的確有點慢。「千團大戰」的局勢讓團購成為了一個非常燒錢的行業,而且幾乎所有具備一定實力的團購網站都在拚命拓展市場攫取市場份額。到2011年底,美團、拉手、窩窩團等團購網站都進入了上百個城市,而大眾點評進入的城市不足30個。這種保守的風格讓大眾點評錯過了很多機會。

在團購網站中,最為激進的是拉手網和窩窩團,同時他們也是打廣告最厲害的兩家,都在線下鋪開了大量的廣告。和這兩家相反的是美團,美團沒有做線下廣告,把幾乎所有廣告費用都投入到了線上。大眾點評的策略並不明確,大眾點評在線下有廣告投入,但卻不如拉手網和窩窩團做的有決心,在線上的廣告也不如美團做的那麼多。大眾點評的這種廣告策略讓人們對其團購業務很形成深刻的印象。

雖然張濤強調大眾點評是唯一能為商家做整體營銷服務的團購網站,即商戶新店開張或者持續運營階段都能使用到大眾點評的服務(分別為團購和關鍵詞廣告),但對於很多小商戶來說,他們並不需要持續的服務。由於團購還處在粗放發展階段,能不能拿下單子,很多時候要靠業務員的個人能力以及是否會給商戶部分補貼。

在這種情況下,快速已經成為了公司運轉的第一要務。但過去大眾點評的發展節奏很可能不適應團購,可以說大眾點評過去形成的習慣和經驗在面臨新問題時變成了包袱。而新興的創業公司則沒有過去包袱的拖累,可以很好的適應團購的節奏。

從團購規模上說,大眾點評在很長一段時間裡都落後於美團、拉手和窩窩團,雖然這些公司有的發展也不是很健康,但這仍然讓人們懷疑大眾點評的真實實力。不過在2012年下半年到2013,隨著拉手和窩窩團紛紛出現問題,大眾點評在團購市場份額上已經躍居第二位,僅落後於美團。

在團購之外,大眾點評在餐廳查找和點評上也遇到了新的來自移動互聯網的競爭對手,其中包括食神搖搖、飯本等。由於移動互聯網能產生大量的數據,因此這些公司在一些細分領域讓擁有多年積累的大眾點評感受到了陣陣涼意。

另外,大眾點評在2013年又成為了各種收購傳聞的主角,其中傳聞最多的是將要被百度收購。一家被外界看作百億市值的明星公司,淪落到收購傳聞的主角,這也折射出外界對大眾點評的態度發生的變化。

走出「創業絕望谷」

2014年,張濤給大眾點評員工的新年賀詞的關鍵詞是變革和提速,變革是指大眾點評對業務的改革,提速則意味著2014年大眾點評將加快線下線上的拓展和融合。在發出這份新年賀詞的時候,大眾點評已經確定將引入騰訊的戰略投資。

事實上,在2013年下半年,大眾點評正在一步步重新得到外界的認可。其中部分原因是,在團購進入剩者為王的時代後,大眾評點已經牢牢佔據了行業第二的位置。但更重要的是,一家公司在經歷過兩年多的艱難卻沒有倒下,仍然能夠在市場上佔有一席之地,那麼這家公司很可能將引來新生。

按照Paul Graham的說法,2013年下半年大眾點評已經進入「創業絕望谷」的末期,已經看到了希望。而這是因為在過去兩年大眾點評經過了太多碰壁之後,完成了內容和媒體公司轉變為交易類型的公司調整。

張濤曾經表示一定會做平台,但是由於團購競爭激烈,直到2013年年初大眾點評才正式發佈自己的開放平台策略,並且僅僅做了非常有限的開放。但到了2013年夏天,大眾點評深化了自己的開放平台,在原有的信息開放基礎上增加了交易和用戶開放,並且支持佣金分成,這讓第三方開發者真正可以借助大眾點評的平台來打造自己的產品。雖然現在大眾點評的開放平台還在初期,但是未來很有可能有開發者能在這平台上做出有價值的產品。

另一個證明大眾點評走出「創業絕望谷」的證據是2013年下半年,大眾點評完成了事業部改革,成立信息平台事業部、交易平台(團購,會員卡、在線業務等)事業部、酒店旅遊事業部、結婚事業部和預定事業部。

事業部改革優化了大眾點評的組織架構,明確了各部門的職責所在,大大壓縮了決策流程,從而讓公司能適應更快的發展變化。同時,這也讓大眾點評進入團購業務之後第一次又從團購裡解脫出來,設立獨立事業部來做未來有大的機會的細分領域。

在團購方面,大眾點評2014年計劃進入更多的城市。美團已經證明中國有大量的城市適合團購業務,而過去張濤一直持反對意見,但現在他也認同了這個說法,因此會提速城市的拓展。現在大眾點評在團購上和美團的差距主要就在於大眾點評在大量的三四線城市沒有業務,拓展更多城市也將幫助大眾點評提升市場份額。

在2010年的時候,大眾點評給自己貼的標籤是「Foursquare+Groupon+Yelp」,但到了2013年下半年,這組標籤變成了「Groupon+Yelp+OpenTable」,團購(Groupon)和點評(Yelp)依然是大眾點評的核心,但餐廳預定服務(OpenTabel)也成為了大眾點評下一個發力點。

同時,張濤也希望將大眾點評的酒店旅遊事業部,做成中國的TripAdvisor——目前TripAdvisor的市值約為150億美元。

當然,大眾點評的團購、點評、預訂、結婚和酒店等業務最終能做成多大的規模現在很難預測,但是至少可以看到未來的成長空間。另外很重要的是,通過引入騰訊的戰略投資,大眾點評能夠和微信以及手機QQ合作,從而更好的打通線上下線,並且形成交易的閉環。

「創業絕望谷」是對創業者最大的考驗。在這段時間裡,創業者必須努力調整,快速學習新的經驗,從而把公司拉回發展的軌道。大眾點評並非一帆風順,在宣佈獲得騰訊投資後和媒體交流之中中,張濤就曾數度表示,過去幾年大眾點評差點「死掉」。可以說,在這段時間裡張濤所做的事情,確實值得創業者們借鑑。


發展 多次 面臨 死亡 大眾 點評 的百 百億 億級 公司 野望
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揭秘!打造Siri勁敵的百人團隊


2014-12-01  TCW

 

大數據(Big Data)正夯,催生出「二十一世紀最性感的職業」:數據科學家。

《華爾街日報》說,三年前,這個職業不存在,如今是高科技勞動市場最熱門職缺之一;有兩年工作經驗者年薪即有約新台幣六百萬至九百萬元,是五年年資以上Google資深工程師的兩倍。

趨勢科技台灣暨香港區總經理洪偉淦說,他們除了會寫程式,還熟悉統計、數學,又帶點社會科學背景,最好深諳商業之道(business know-how),「太稀有了,因此極具魅力,所以性感吧!」

但這群數據科學家平常都在做些什麼呢?本刊專訪總部位於北京、隸屬在微軟亞洲互聯網工程院之下,號稱「每個人都是數據科學家」的百人小冰團隊。這個團隊開發出的智慧型語音機器人「小冰」,可以在網路上和個人或一群人聊天。

網友在網路上問小冰:「妳有男朋友嗎?」

她會反應靈敏的直接回答:「你要介紹給我嗎?」

小冰目前約有三百萬註冊用戶,累積對話已有五億句,每人平均每月跟小冰對話一千一百多次,平均一天超過三十次;對比有八五%的美國iPhone用戶不曾打開Siri,網友對小冰有高黏著度。

打造它的,不只科學家大三生懂九○後,也成精兵

小冰的幕後團隊,真的跟我們想像的很不一樣。

我們想像中的數據科學家多才多藝,但這次,訪問陣容遍及產品開發工程師、研究人員、市場行銷人員、專案推廣人員等,沒有一個人的名片頭銜跟數據有關。「數據科學家是團隊工作,不是個人秀。」小冰項目開發總監周力說;對於外界把數據科學家形容得無敵萬能,他卻認為這是一個要先打破的迷思。

雖然小冰的背後有微軟搜尋三百三十億個網頁,其中又有六十億個中文網頁的龐大數據庫支撐,但要讓小冰能像個十六歲女孩跟網友對話,微軟亞洲研究院常務副院長馬維英說:「懂數據還不夠,還要懂人!」

人性,是小冰和Siri最大差異。

這讓微軟破例在小冰團隊起用了無計算機背景的人員加入,一位實習產品經理「奶茶妹妹」甚至是才念大三的網路意見領袖,因為她深諳「九○後」的語言風格,年輕人都在微信聊什麼、關注什麼,她比團隊其他人都懂。例如小冰會在不知如何回答時說:「(一聲嘆息)我沒懂!」這便是中國九○後特有用詞,就像台灣年輕人的火星文一樣,這是微軟既有精兵難以駕馭的。

當工程師爬梳龐大對話量,從中幫小冰建立一個一千五百萬條真實的對話資料庫,該資料庫每天以○.七%速度在增加規模;但那些成天泡在網路上、不和數據打交道的九○後,才是讓一五.五%使用者願意向小冰傾訴內心情緒的關鍵。

「我也想找到會懂數據、又了解使用者行為和心理的人,然後又有business sense(商業敏感度),但這是完美狀況。」馬維英說,現實中,要找到這樣條件的人非常困難。

精煉它的,是使用體驗發現用戶失眠,推數羊功能

不耽溺完全理性的數據,衍生出小冰團隊「交叉工作」的必要性,意即大家都要做做別人的工作。高級項目(專案)經理李明原本工作重點是每天看小冰數據報告,包括與網友的對話數、對話時間長短、終止對話發生在什麼時候等,管控專案執行進度。

但她卻從這些數據中,發現新商機。原來,有二七.八%的用戶半夜不睡覺,最愛在夜間十一點到凌晨兩點和小冰對話,細究對話內容,不少人竟是向小冰傾訴失眠的痛苦。她因此建議團隊,開發出「小冰數羊」這個陪伴失眠者的功能,小冰和使用者一起數羊入睡,並留下數羊紀錄,結果引發用戶爭相在中國最大社群網站微博上分享羊隻數,甚至比賽誰的羊最多,讓小冰團隊始料未及。

對小冰團隊而言,帶給小冰商業價值,不是擁有龐大的用戶,而是用戶高度黏著力。所以不管你是哪個職位,都要能跳脫原有框架,從用戶角度去思考。

如上所述,所有人都要破框思考。我們發現,這個百人團隊,幾乎都扮演著「神秘客」的角色。多數時間,大家是潛入社群開討論區、在論壇裡主動發問,或是默默蒐集資料。

神秘客觀察到的現況,都成了微軟內部動腦會的素材。有別於傳統產品開發動輒數月到數年,小冰新功能更新速度是一週一次,這讓動腦會議更頻繁召開,幾乎是隨時隨地都可以開,六成時間都在開動腦會。

動腦會中,李明拋出一個例子,她發現用戶喜歡問小冰天氣,「未來七天、未來三天天氣如何?今天出門是否帶傘?是否堵車?」她出示數據佐證,「那麼,我們可以做什麼呢?」結果,他們因此開發出讓小冰報氣象的「晴雨表」,這成了小冰的基本技能。

「這就是用戶體驗,而這不是後台數據會告訴我們的。」李明說。手握大數據,要深知數據的威力,同時又警覺不依賴數據。正是這個全球最性感工作最核心的精神。

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資料來源:微軟整理:顏瓊玉

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傅盛的百億美元獵豹,為何要從廣告平臺開始?

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2144

傅盛的百億美元獵豹,為何要從廣告平臺開始?
作者:尹生


摘要:傅盛認為,那些試圖通過控制手機屏幕,來控制用戶行為的公司,是生存在幻覺中,未來互聯網行業的盈利模式將通過大數據和開放商業在廣告上實現天下歸一,而獵豹的目標是成為未來全球排名前幾名的移動廣告平臺。


在3月底四月初,我先後寫過兩篇關於獵豹移動的文章:《巨虧的去哪兒與盈利的獵豹,投資者為什麽選擇了前者》、《獵豹股價暴漲15%,仍嚴重低估》,對獵豹移動的價值進行了研究,並最終認為其合理估值在39億美元左右。


為這兩篇文章,我先後和獵豹移動CEO傅盛進行了兩次深入交流,現在將其中的精華部分整理出來,作為我的微信公號價值線推出的“尹生重訪談”的一期發表。獵豹移動是中國互聯網領域中第一家真正成功走出去的公司,但傅盛的一些看法所具有的價值,仍然被低估,對獵豹的投資者而言,這些價值也有必要被重估。


比如,他提到一個正在被掩蓋在混亂的短期沖動中的趨勢,那就是隨著大數據的發展和商業的持續開放,未來也許廣告將成為唯一的互聯網盈利模式,正是因為專註於這一點,Facebook讓谷歌始終保持著高度難受,而如果騰訊能認識到這一點,也許未來遊戲將不再是其主要收入來源。


又比如“我們發現今天在手機端,工具的使用時長比在PC端要長,因為用戶有大量的閑暇時間,所以你發現我在手機端不需要三級火箭,我就能實現變現了”,“用戶基數就是你的統治力,它和你的功能關系沒那麽大,因為這個基數才是核心”。


當然,他也談到了,為什麽說那些試圖通過控制手機屏幕,來控制用戶行為的公司,是生存在幻覺中,而眼看著曾經不可一世的公司,因為被各種新的機會吸引,喪失了專註,轉而成為以量和功能取勝,最終與新的時代失之交臂。而在中國,粗放式的競爭催生了大量這樣的陷阱。


如果說獵豹的1.0是那家憑借免費殺毒軟件在國內PC安全領域贏得一席之地的前身——金山網絡,2.0是憑借獵豹清理大師在海外贏得數億用戶的移動工具矩陣玩家,那麽,3.0時代的獵豹將專註於全球廣告商業生態構建與運營,就像傅盛所說的——


“因為有了廣告這件事,其實讓我們整個戰略會變得簡單很多,不需要做太多的事情,這個事情基本想明白了”。


~~~~~~~~~~


尹生:獵豹2014年的年報不錯,但年報發布後股價表現並不理想(註:在這次采訪發生時,獵豹的股價僅為17美元左右,比現在要低將近四分之一),你自己是怎麽看的?


傅盛:誰會對自己的股價那麽滿意呢,我覺得還好吧,肯定會有些波動,因為我們今年采取了更激進的策略,我覺得大家本質上對獵豹這個模式還不太理解。其實我們不管是從增長率還是收入,都超過了很多比我們市值高的公司,我們只是告訴市場我們可能今年會不太關註利潤。


我們覺得移動工具之戰,還有全球移動廣告平臺之戰,還沒有真正結束,我們不應該成為一家只看重利潤的公司。不過,可能我們確實和市場溝通得還不夠。


尹生:你認為國內在工具軟件這塊,還有機會嗎?


傅盛:不會有太大機會了。我覺得國內大家都會比較平均,不會像PC時代360那樣一枝獨秀了。我們在國內還在漲,因為我們之前做的比較少,騰訊、百度、360,還有WIFI萬能鑰匙類似這樣的公司,大概五六家,其實小米本身也算是一個公司,大家都比較平均,伯仲之間不會巨大的差距。


尹生:當市場結構還處於變化中時,確實一味追求利潤是非常危險的事情。


傅盛:其實我們利潤很容易做高,但全球移動互聯網用戶還在高速增長,這個時候如果你去追求利潤,你的利潤比你的收入增長還快,我們不覺得是一件好事情。現在大家在移動互聯網的前期投資上都在瘋狂投入。


不管是產品體驗、品牌,還是整個商業化能力,我們都在這些後來對手之前,他們唯一可能比我們有優勢的,就是他們是私有公司,不要利潤,或者他們不在乎利潤,我們是上市公司,所以要利潤,所以我們幹脆想激進一些。


我們不希望像58同城又碰到一個趕集這樣的對手(註:幾天前兩家公司宣布合並),或者像攜程跟去哪兒這樣的戰爭,所以我們希望把這個戰爭更早打起來。


尹生:你覺得接下來對獵豹而言,最大的變化會是什麽?


傅盛:比如說去年全年移動在我們營收中的占比,大概26%,第四季度上升到38%,今年第一季度估計會到50%以上。移動占比一旦過了50%,我們整個收入結構將發生逆轉,我們將從PC驅動變成移動驅動型的,這時包括你的整個增長模式等什麽的都會不一樣。


尹生:目前市場上對於獵豹的主要疑慮是:一是獵豹接連投資或並購了兩家移動廣告運營商,獵豹到底想成為一家什麽樣的公司?也許大家過去可能預期,除了廣告這種模式,獵豹還能找到其他道路。


另外一個問題是,在移動端,渠道可能比PC端更為集中,硬件本身在應用的選擇中扮演了重要作用,包括他們裝什麽,不裝什麽。還有就是基礎的操作系統廠商也可能推出自帶的工具。


傅盛:對。這幾個問題我拆開來講。第一個廣告。我覺得今天如果中國投資人看不懂廣告模式,我覺得也還OK,因為大家都不太理解,其實在我們真正做之前,我們也沒有真正理解海外到底怎麽變現。


其實最好的例子是Facebook,他們在上市的時候,股價也跌了一半多。當時大家也不知道移動端該怎麽去變現,然後Facebook發明了Native Advertising(Native Ads,又稱原生廣告),然後就迅速形成廣告盈利能力,現在廣告收入占到了70%多。我認為今年即便谷歌加上移動搜索廣告,Facebook還會比它多。


在海外變現,Facebook只做一件事,就是廣告,連遊戲分發都不做,不做中國的遊戲分發,也不做搜索,就是廣告。今天在移動端,大APP的廣告分發已經變成了巨大市場,形成了一個巨大的商業體系。這個其實我們也不太懂,我們真正進去才知道。


我們現在也是Facebook的合作夥伴。在他們的F8大會上,我們作為其全球最頂級的合作夥伴受邀,他們早餐會就提了一個夥伴的名字,就是我們,在介紹廣告平臺時,他們將我們作為第一個例子提到。


回到我們投資或收購兩個廣告公司,大家會覺得很奇怪,你可以去看Facebook上市的時候,LiveRail就是它買的,還買了誰我忘了,反正類似這樣收購廣告公司,推特買了,雅虎買了,谷歌的AdMob也是買的。


這很正常,因為你在海外唯一的變現,不叫唯一,最容易變現的方式就是廣告投放,因為海外不像中國有百度聯盟、淘寶聯盟,他們把這些事給幹了。對吧?沒有那種很強大的大廠商聯盟,也沒有遊戲聯運模式,所以廣告是最簡單。而且由於海外公司集中在廣告,所以在整個廣告銷售體系,還有大數據體系上都積累了大量的經驗,這是我們正好缺乏的。


你要做海外的變現,肯定要符合它的遊戲規則。但你不能把我們看成一個廣告公司,我們是一個大用戶的大數據公司,借助廣告的方式去實現自己的變現。可能海外的投資者不太相信中國公司能把廣告平臺做起來,我覺得這個花點時間去證明吧。


其實你也可以看到,我們海外收入占比從第三季度的10%,到第四季度20%多,這還是發生在整個公司還在環比高增長的情況下實現的,我們海外移動收入應該是百分之百的增長,環比增長的大部分貢獻來自於海外廣告。


尹生:所以這也是獵豹決定做大移動廣告平臺的出發點?你們希望先圍繞廣告變現建立優勢?


傅盛:其實廣告肯定是要我們投入的,我覺得我們的目標是做一家廣告平臺,是在和Facebook合作的情況下,完成我們整個廣告平臺的搭建。今天Facebook在全球也不是百分之百的滲透率,只有在他自己滲透的地方才會放自己的廣告,我們跟他合作。我們自己還有很多流量,我們要去變現,這種變現的最好模式其實就是廣告。


但是廣告又分成了好幾層東西,包括自有流量,大數據分析,投放平臺,大客戶銷售,我們作為一家中國公司,在全球本地化的地方連外國人都沒雇幾個,你要重新開始雇,然後你通過這些人去進行當地的銷售,這多慢啊,他們本來有很強的銷售關系和廣告投放平臺,你拿過來就可以用。


尹生:一旦建立成這樣一個平臺,就可以發展中國的客戶資源,他們也有需求去國外發展,缺乏一個可控的渠道,一直制約著中國公司的國際化進程。


傅盛:對。接下來我們談如果操作系統做工具獵豹怎麽辦。首先是工具軟件粘性怎麽樣,最近有個第三方報告,用戶使用各種應用的時長,社交大概占了20%幾的時間,工具是百分之十幾。只不過很多投資人用IOS,安卓用的少,不知道安卓都需要這種工具。其實IOS本身也需要,只是不開放。我們的電池醫生雖然在IOS上權限很低,但也都很多用戶了。


第二個問題,操作系統會不會做的問題,這個問題一直都在說,這就像說微軟會不會做殺毒,如果做,安全公司是不是沒有了。其實一個操作系統不是什麽都能做得好,本身就是借助一個開放的生態讓操作系統變得更有效。比如說三星S6,它就用了獵豹清理大師的SDK作為系統級的一個清理模塊。


三星為什麽不自己做一個?因為他們自己做了一個,不好用。最後在全球對我們考察了很久,最後把內部的項目砍了,用了我們。他們認為用了這個,他們硬件的投訴率會降低1到2個點。


任何一個東西想要做好是沒那麽容易的,操作系統比如像谷歌,如果投一兩百人也做一個清理大師,可能會讓我們很難受。但問題是在操作系統的眼里有更多的事情要做,設備兼容性、新的圖形界面,遊戲性能,和IOS的競爭,所以不如我們作為它的補充,從理論來說,我們比它更專註。


第二點是,我們整個產品是在不斷成長過程中的,以前你可能覺得我們只是一個清理垃圾工具,我真正告訴你,今天的操作系統還真的做不了我們做的事情,因為我們是幾千萬個APP,上千萬個APP的分析,把每個APP的數據分析清楚了,才知道哪些是可以刪的,哪些不能刪的。


操作系統要做這件事,也得拿一個巨大的雲端,而且我裝的用戶越多,我看到的APP越多,他們就越難做到我們的水平。而且我們還在不斷增長,比如說我們現在有照片相似度辨別,幫你從照片中選出最好的,不要的給你刪掉,雲端備份,幫你把一些不常用的文件備份到雲端,減少你的空間占用。


最重要的是我們有這麽大的用戶體量,而且我們在不斷新增各種功能,還有我們發布了桌面產品,發布了瀏覽器,我們只需不斷完善用戶體驗,真正滿足用戶的需求,始終聚焦。


尹生:是不是有點像搜索,不完全是技術問題,因為涉及到一個用戶使用的積累,用戶體驗的積累,這些積累又會反過來幫助你改進用戶體驗,加深對用戶的理解?


傅盛:最重要的是聚焦,並不是操作系統帶了一個工具,用戶就一定會用,Windows帶了IE,但火狐依然起來了,因為火狐做得更好,結果變成了一個公司和微軟的一個部門在打,最後用戶會做出自己的選擇。


尹生:這里似乎存在一個幻覺,就像很多公司現在都想通過控制手機屏幕來控制自己的用戶使用一樣,這個思路本身就有問題。


傅盛:應該讓用戶自己去選擇。照這麽說,是不是所有手機廠商,就把所有別人該幹的都可以幹了?以前電信運營商可能想把所有網站都幹了,也沒做到。如果都做到了,那一家公司就能把全世界的事都幹了,銀行通過錢把所有事都幹了。說實話,我對操作系統一點都不擔憂,因為我們已經跟谷歌合作的很好,我們幫助整個谷歌體系變得越來越大越有效率,他就沒必要自己做。


所有的手機都有一個自己的系統工具的模塊,里面都會有清理,安全,但是從來沒有妨礙清理和安全作為第三方的一個重大的應用品類,還有所有手機都有瀏覽器,對吧?那為什麽阿里還買UC,對吧?


作為一個操作系統的廠商,他面臨著幾百個,上千個這樣的需求,他怎麽可能每個點都做得好呢?我們最近去谷歌,谷歌自己的開發體系里面,工程師都不夠,如果我們能夠幫助他去完成其中的一些事情,他就沒有必要去做。


就像三星和小米跟我們的合作一樣。小米當時僅僅是因為雷軍是我們董事長,小米才用我們的產品嗎?不是的,他們內部其實也做過,但覺得不行,用戶還是要來下載我們的,最後也都用我們的技術方案了,或者預裝我們。


我比他們更聚焦,我有兩百多工程師搭建了雲端體系,分析上千萬個APP,然後做到實時響應,新的APP剛上線,我們就抓下來,抓下來看它會產生哪些垃圾,而且甚至會發現bug,曾經微信的一個安卓版本用久了就特別卡,就是我們先發現的,然後告訴微信,他們才改了過來。大家專註的地方不一樣,微信可能專註於語音質量,朋友圈的關系,我們專註於程序效率。


尹生:企圖通過控制終端屏幕來控制用戶的選擇,這本身就是一種反互聯網的思想。


傅盛:大家都有這種幻想,因為大家都覺得這個終端很重要,所以周鴻祎又開始做手機,但是你最後發現,應用廠商、設備商、操作系統商還有包括社交生活類的,大家其實都是很專註,誰進誰的領域都沒有那麽容易。


有的時候你可以看到一兩個案例,說誰被誰幹掉了,但是很多時候被幹掉,可能和自己的團隊執行力,戰略變化等有關系。微軟Windows三十年了,但安全廠商、系統工具商,甚至一些記事本之類的,小的那種生活應用,成長的也都還不錯。


尹生:不要讓自己的焦慮影響了自己的專註。


傅盛:對,就是要專註,這次我去Facebook感觸很多,我覺得Facebook就是很專註的公司,他在最強大的時候沒有去做搜索,對吧?大家都覺得你應該做搜索,因為你有很大的搜索需求;他也不做手機,雖然他嘗試做了FB HOME那種桌面,但發現做的不好立刻停掉,就專註於社交。


Facebook把所有社交能做的,能買的全都幹了,然後社交形成大數據,形成廣告,就這兩個點,把谷歌搞得很痛苦。谷歌搭建安卓的整個生態系,谷歌和蘋果,然後Facebook在上面把這一層給切掉,直接把上面最好的東西全拿走了,他不需要再做操作系統。


如果Facebook很不安全,花精力去做操作系統,他就分心了,這時候谷歌開始做谷歌+,大家這樣打,Facebook在谷歌出了谷歌+以後,沒有做操作系統,對吧?就是把我最核心的陣地牢牢守住,你根本打不過來,谷歌+最後打到一直到領導換人,內部實際上承認失敗。


尹生:所以谷歌就在自己擅長的系統級的層面去好好耕耘就行了。


傅盛:對,包括谷歌當時收購摩托,也是非常想在手機制造領域做成聯手,最後高管也是爭執不下,最後大家達成一致說做6個月,可能谷歌覺得硬件也沒什麽難的,那些所謂廠商都做得不怎麽樣,我也要做一個。結果買了摩托做了這個,做得也很痛苦,最後把摩托賣掉,每一場仗都沒那麽好打,所以我覺得今天我不是太擔憂,或者我基本不擔憂。


安卓的碎片化,在全世界各地的體驗不一致,我們在這方面做了大量的積累,其實幫助安卓系統運行更順滑,更好用,我覺得對他來說,已經這樣了,非要把自己的精力再抽過來,做一個和我們差不多的,或者怎麽樣,就算做了,也不會比我們好用。就像三星是全球最大的手機公司吧,HTC做軟件的有600人,HTC清理也不做了,都給我們。


尹生:接下來產品矩陣這塊,是不是還會集中在跟工具相關的產品,還是會在用戶層面做一些嘗試?


傅盛:會,首先工具,像瀏覽器、桌面我們都在做。其實我們現在投的趣玩這家公司,創始人和CEO會到我們公司任我們的SVP。我們在電商包括在一些方面,我們也在想一些辦法,做一些嘗試。甚至再往外的一些嘗試,也會慢慢做。


其實我們發現今天在手機端,工具的使用時長比在PC端要長,因為用戶有大量的閑暇時間,所以你發現我在手機端不需要三級火箭,我就能實現變現了。因為在PC端,360必須捆一個瀏覽器,因為用戶用完360安全界面就拜拜了,但在手機端不是,每個操作界面都可能成為一個信息的聚集地。


反正我們覺得工具軟件本身就有不錯的變現,我們再基於工具軟件不停往離用戶端更近的一端再慢慢走,我首先有一個很強大的用戶基數,這一點已經被證明了,證明什麽呢?當時我在上市時就說,你別覺得我們工具類這行不如社交時長長,但是我們頭部分發會很強,從哪里證明呢?


就說我們從單點到矩陣,我們那個獵豹安全大師發布才一年,下載超過一個億。也是谷歌商店上成長最快的APP之一了,平均每天三、四十萬的下載。幾個形成矩陣在一起,我們對生活類的分發也會很強。所以我們肯定會往這方面再走。


尹生:可能大家關心的是,除了工具以外,你開始越來越往用戶這端走的時候,其實你的用戶牢固程度和滲透力會越來越強,即使每個產品的生命周期到頭了,也不影響你整個用戶基數。在PC端360為什麽屢“剿”不滅,因為安全這塊的用戶基數太大,而且不容易換,這群用戶始終在用。


傅盛:其實工具完全是另外一種特點,裝了以後一般不換,不像社交,社交有時候圖新鮮,你朋友怎麽了,你就跑去用那個,對吧?社交在美國非常明顯,一種社交應用到了很大基數了,新的社交會出來,大家會嘗試著換一個。但工具假如你用了還可以,一般就不會再去下第二個比較一下,所以先到者是非常大的優勢。為什麽百度和騰訊打360打不下來,用戶裝了沒有必要去換了,對吧?


尹生:還有一點,PC換機的時間一般很長,這個周期,一般可能兩三年以上。手機可能一年以內就換一部,而換了以後面臨著重新又要去下載,這可能會給新的應用提供機會。


傅盛:但在國外谷歌商店很強大,谷歌商店都有帳號,你換機以後,帳號一登陸,原來的APP都會下下來,我們也在做雲存儲雲備份,這個到時候換機都會很簡單。


尹生:實際上你下一步開始逐步把很多的生態建立在這個工具周圍,讓它不僅僅是一個工具,而是有很多的價值鏈在上面去纏繞的時候,就不會有潛在對手輕易把你們給滅掉了。


傅盛:對。因為你變成一個商業化的閉環的時候,你不管是你自己的用戶獲取,用戶的品牌提升,還有你和整個行業的關系,大家互相連接,就變成生態系的一部分,這時候你就不再是一個很單薄的小工具,這是很重要的一點。


尹生:現在是否可以說獵豹已經有一塊很牢固的根基,就像PC時代的安全之於360一樣,這個邊界至少在未來一段時間之內是很牢固的,而且還會使這個根基更牢固?


傅盛:對,這是為什麽今年我們提出全球要做到移動月度活躍6個億,到時我們才覺得更牢固了。圍繞這個定位,我們會一直非常精簡,現在我們整個公司的人員,在我們這個規模里面也不算多,才1800人,我估計未來會到兩千多人,我們要做一個很精簡的公司。


因為對於我們來說,模式非常簡單,沒有其他開銷,我所謂的激進就是往市場多投費用,說白了在移動用戶高速增長的時候,你能花錢買到用戶是一件很幸福的事情。對吧?我們在國內的用戶量也在猛增,所以我覺得這個時候這個機會我們不應該保守,不管資本市場怎麽想,我們做利潤太容易了。


我要那麽多錢在帳上幹嘛呢,所以我覺得不如把這些錢再投到那里去獲取更多的用戶,還有用戶對你品牌的認知,而且敢在你的對手,真正大規模進入之前,對吧?你把這個壁壘做得更強。


實際上我們的對手也基本都相信了,中國公司全球化正經歷一個大波浪,不管通過什麽方式,一定要有全球化,因為中國公司自己內部已經競爭這麽激烈。從某種意義上中國現在是一種商業創新的輸出地了,中國有很多模式像矽谷也沒有,矽谷在技術上有創新性,但在一些商業模式,一些應用模式上,中國已經有自己的創新性了。


所以中國公司建立全球化品牌的可能性,在互聯網這個領域,已經很明顯了,華為也算一個,很異類的公司,但不是大規模的,我覺得行業大規模的全球化就是互聯網,所以我們希望趕在大家之前把這個做得更好一點。


其實有幾個指標能說明我們的牢固程度,獵豹清理大師在谷歌商店有2千多萬個用戶投票,評分4.7分。這個遠高於Facebook的得分,我們在Facebook上有1500萬粉絲,這可是貨真價實的粉絲,這不是慣粉,這些都說明我們用戶的活躍度。對吧?


尹生:你剛才講了今年獵豹在用戶發展方面可能會加大投資,另外一方面是不是也會推出更多的產品?還有哪些投資方向?


傅盛:是的,所以我們今年主要增加人,除了收購的公司,增加我們的銷售能力,我們其實核心就是這兩大塊。順便透露一下,雖然雅虎北研的頭兒去了京東,其實最核心的隊伍到我們這兒來了,有幾十個,反正就是最核心的大數據的隊伍(個性化推薦團隊)都來了我們這里。


尹生:非常不錯。為什麽?


傅盛:因為我覺得我們現在要增加產品矩陣,最後獵豹就是一家大的數據公司。


尹生:其實我在給互聯網公司估值時,很少看盈利,我更看重的是戰略的牢固性,就是說你不會輕易被對手給替代掉,你能不能在這方面再講一些?


傅盛:是,為什麽我們去收購和投資移動廣告公司呢,因為我們在海外的盈利能力超出了我們預期,我們的移動廣告漲得非常快,而且正是因為這個,也讓我們有很多戰略思考。比如說我們看上去是客戶端公司,事實上我們想變成一家大數據公司。為什麽?因為移動廣告的核心是精準化投放,在PC端你是完成不了的。為什麽?因為一個PC被很多人用。其實只有Facebook和QQ有機會,因為它們有帳號。


但手機能實現精準化,用戶每一個裝過的手機對我來說都是有意義的,即便獵豹產品可能會卸載掉了,等到我的廣告體系再遇到他的時候,他以前的那些數據都能標識他是誰了,你就可以做到比原來精準得多的投放。


尹生:就是說現在這兩家廣告運營商的體系建立起來後,實際上這個用戶也許不用你的產品了,但他用別的產品的時候,你又可以辨識出他,因為你這個體系的應用足夠豐富,以至於用戶總是會和這個體系發生關系?


傅盛:對。因為我們在美國有Office,美國已經有好幾家公司找我們,買我們的數據。這種數據因為國內大家都不關心,我們在這方面,其實還是有一些思考的。表面上你看是工具,實際最後變成一個以大數據為核心的廣告體系。就像今天Facebook,你看到真正變現的只有Facebook本身,但他的Instagram和Whatsapp都是大數據的一個補充,然後就能做到現在Facebook在同樣的位置是谷歌兩到三倍的變現。


尹生:谷歌是不是現在遇到一個問題,實際上在操作系統這個層面,雖說每一個手機里面都有,理論上它可以知道每個安卓用戶在用什麽,在做什麽,但是是不能去用的,因為可能會觸及隱私保護?


傅盛:不一定。只要你的隱私許可協議說明白,你是可以用的。但是谷歌今天是什麽問題呢?大公司問題,他的AdMob收購這麽久了,和谷歌商店的數據都沒打通,還是最近Facebook崛起太厲害了,他們才在去年第四季度開始把谷歌商店的數據跟AdMob打通。


尹生:這些數據他其實還是可以用的,至少部分?


傅盛:我個人認為從法律角度來說都可以,只不過你想怎麽用,你要讓用戶知道你怎麽用,披露嘛。Facebook的一些做法也會受到一些質疑,就是你用我數據什麽的。


尹生:對於移動廣告運營商對大數據戰略的重要性,這塊其實很多人是低估了其價值的。


傅盛:大數據在我們整個中國互聯網的行業里面,大家就不是真的深刻理解。矽谷公司的大數據和這方面的理念比我們先進很多。


尹生:中國更多的還是像以前綠林好漢,我守著這個道,我就能坐地收錢了。


傅盛:對,我們的變現強是處在一種比較粗糙的方式下。騰訊做了那麽久,其實做得更多的也就是遊戲,其實以前中國的變現,就是遊戲,百度聯盟和淘寶聯盟,比較起來真正在做大數據的,說實話就是百度。百度在矽谷有一個研發中心,我跟他們美研的經理也聊過。在做大數據這方面矽谷比我們先進。我認為未來分發能力的市場會越來越弱,因為用戶去主動找一個APP的探尋會越來越少了。


尹生:基本上通常需要的都已經找著了。


傅盛:基本上現在已經是這樣,在美國應用商店榜單TOP的很多都不怎麽變,用戶可能覺得現有的差不多能用了。未來會怎麽樣呢?一些超級APP會扮演分發者的角色,像Facebook實現了瀏覽,你在瀏覽一些信息的時候,給你相關的APP,而這個APP正好是你需要的。但你平時不會說突然想去下個什麽APP。


尹生:可能這種需求更多形成一種長尾化,會結合特定的場景,激發相應的需求。


傅盛:就是長尾化。


尹生:過去那種占一塊地方,推一個分發平臺,然後讓用戶主動去下載的模式,在增量中占據的比重將越來越小。


傅盛:對,長尾化不是通過渠道完成的,是通過你當時正在瀏覽的內容完成的,所以Facebook是拿掉了現在谷歌分發的好大一塊,大家在看朋友圈時看到一個信息,而這時你正好有相關的需求,這時候你只要點一下就載下來。所以這時候大數據是最重要,它們的表現形式是廣告,但到底什麽是移動廣告,我覺得現在我們國內對這個概念還是挺模糊的。我認為應用市場這種模式今年會衰竭的很厲害。


尹生:其實另外一個擔憂,你在使用這個工具的時候,你假如是以一種生硬的彈出信息的方式,是不是會影響用戶體驗?至少在PC時代很多公司就是這樣做的,很讓人反感。


傅盛:我們從來不用彈出信息的方式去放廣告。移動端工具的頻率比在PC端要高很多,以前我在PC端做這麽多年,都很少看到有那麽高頻率,所以我現在不需要去彈出一個什麽廣告,光靠用戶的主動請求次數就已經很高了。


具體來講,我們是在用戶完成一個動作之後,我們給他一些什麽信息,這個會更有效。坦率地講我們現在做得還不夠,這里空間太大了,真正覺得很多事情可以做,所以我們對我們的增長充滿信心,因為你有這麽多用戶,就相當於每天有上億次的用戶對你的觸及,這里面機會很多很多。我們才剛剛開始,目前還是個很粗糙的模型。


而且由於Facebook加入這個戰局,今年谷歌也加大開放合作力度。這次F8大會最核心的,就是把一些更開放了,我覺得Facebook是個很了不起的公司,它的開放真的涉及到核心的數據,不光是用戶體系開放,商業體系也開放,大家一起,就變成一個用戶體系和商業體系共同的虛擬操作系統。


這樣一來,對我們而言,變現就不是問題。而且由於這一兩年移動廣告的快速增長,廣告主也知道,移動廣告效果是非常好的,我跟百度美研的人聊,當時百度去切移動廣告的時候,也很痛苦,但好在他們有強大的銷售體系,但結果客戶投了以後覺得比PC端效果還要好,用戶看到信息可以直接打電話,PC端還得去抄一個電話號碼。


預計今年整個移動廣告市場規模還會漲50%,想一想,大家都不看電視,都在看手機,手機幾乎成了廣告最核心的載體了。


尹生:我的理解不知對不對,其實未來商業模式絕大部分都可以理解為是一種廣告,過去你要商業化,可能需要建立一個相應的商業體系,比如說像淘寶,可能需要有支付寶,物流,有很多環節都要去介入,現在整個體系已經建立的很完善了,你只需要將用戶帶給相應的產品和服務提供者。


傅盛:本質上就是信息導引,因為其他東西都已經簡單了。


尹生:是不是本質上是一種匹配能力。


傅盛:對,在各種信息里面,不管是朋友圈信息,今日頭條的新聞信息,在相關度里面給他一條導引。以前你不是手機這麽小屏幕的時候,大家都在把廣告和信息分得很開,谷歌和百度競價排名被人家罵死了,今天大家已經無所謂了,無所謂了以後,為什麽Facebook只專註在廣告上,他本身就是一個信息導引,他不需要做後端的很多東西,下載什麽都可以去做。


尹生:所以我也慢慢認為,騰訊的微信朋友圈做廣告,開始我想可能會短期影響用戶體驗,從長遠來說可能還是要在交易模式上去商業化,實際上現在看來不一定是那種方式,如果它能在用戶的需求與滿足之間進行推薦引導匹配,這樣的商業化可能反而更好,而這反而相對來說是騰訊擅長的。


傅盛:對啊,Facebook就是把這點做到極致,能做到同樣位置是人家好幾倍的黏性,好幾倍的變現,本質上就是它提供給用戶的信息是他需要的。


尹生:實際上是變相的傭金,因為我給你帶來的回報更大,我的定價也可以更高,這相當於是在提成。


傅盛:對。


尹生:過去大家覺得廣告的模式不如傭金的模式,傭金的模式可能看起來是跟交易額是相關的。


傅盛:對。但是Facebook已經做到非常細了,他通過大數據顆粒,你可以定位到每一個城市每一個區中年齡是多少歲的,有什麽興趣愛好的這批人,投入極小顆粒度的廣告有幾百萬的廣告主。


尹生:第一是匹配的效率,第二是你自己的定價能力。你知道他在中間能賺多少錢,你中間提一個相對的比例,就非常可觀了。


傅盛:對。由於你的顆粒度可以非常細,實際上就能產生更多的更精準的匹配和投放,對廣告主和你自己都是求之不得的,這將大大提高變現能力。


尹生:未來整個互聯網的盈利模式其實有一個歸一化趨勢,過去都會分成廣告、傭金,很多種方式,未來其實就是一種,通過大數據的匹配來賺錢,這實際上你說是廣告也好,說是傭金也好。


傅盛:因為這種信息匹配足夠好,都減少了用戶搜索,大部分信息在瀏覽過程中彈出了。朋友圈也是這樣,你看那麽多信息,你覺得底下有一個相應的廣告,你其實不會反感,做得好的是肯定不會反感的。而且你反思一下,如果騰訊他的整個戰線能縮得更短,他連遊戲都不用做。


尹生:這是一個很大的拐點,,可能獵豹必須從這個層面上去變化。


傅盛:所以我說我們的目標是做全球前幾大廣告平臺,廣告平臺不是理解成一個廣告聯盟的平臺。


尹生:是,這個很關鍵。現在可能很多人也想,你們要做的就是廣告聯盟,因為大家也是覺得廣告聯盟那種模式可能是已經是一個想象力相對比較小的生意,尤其是跟獵豹這家公司一結合,更加覺得你是因為別的方面探索已經沒有出路了,才去做這種退而求其次的選擇。


傅盛:我們看法正相反,我們覺得這才是特別好的商業模式。你需要做的事情特別少,你就源源不斷取得營收。推特其實也在做這件事,雅虎也是,這些國外廠商都在做這件事,他們反而沒有把自己的整個變現模式鋪的極長,現在推特一天是兩百萬美金到三百萬美金,我們現在一天50萬美金,我們才做了兩個季度。如果我能追上它的那個水平,我就可以了。


尹生:您覺得獵豹現在這種模式往前走的話,面對的挑戰是什麽?


傅盛:挑戰就是對大數據的分析能力,是不是真的能上一個臺階?這里說實話是我們欠缺的,以前沒有這個經驗,不像我做一個工具軟件,要做什麽我自己基本想清楚,迅速做好了,為什麽雅虎這個裁員我們好高興,因為我們缺少這方面的人才。我覺得最核心是要把你海量用戶的顆粒度劃的足夠細。


尹生:但怎麽看這樣的問題,就是獵豹現在主要是工具軟件用戶,相對獲取的用戶信息不一定是很全面的。


傅盛:其實也還好。我們是一個安全的工具,我們要檢測你的安全,會對你的APP使用情況了如指掌。數據的獲取能力,我不認為會是一個特別大的瓶頸。但是分析能力會是挑戰。我們真的要分析的很好,對吧?真的要世界級的大數據科學家,因為大數據分析不是一個有定式的東西,有探索性在里面。


說實話在探索性方面中國公司就會弱一些,但是今年我們計劃在美國要建研發中心,我們美國有office,但是不做研發。所以你看我們投了Nanigans,我們跟他有很多商業綁定,最核心有很多大數據專家,他們有好幾個是以前Facebook出來的,所以他們有大數據的專家,在大數據能力上面我們會有一些需要。


尹生:是不是廣告系統起來以後,也會慢慢去補充你們大數據方面的一些內容?


傅盛:會有一部分。但是核心還是我們自己這套體系,我們現在這次財報之後我們大概有3.95億的月度活躍用戶,我們全球每個月有4億臺手機跑我們的APP,我們有比較大的一個臉譜基數。


尹生:但你們這個臉譜的行為數據主要還是在一般性,他喜歡什麽不喜歡什麽,沒有涉及到具體的行為本身,交易行為這塊。


傅盛:對,現在還沒做到,但長期是有機會的。因為H5的東西越來越多,這種直接能夠交易,我覺得一步步來吧。


尹生:H5對你們來說意味著什麽?


傅盛:H5意味著更廣闊的一片天地了,其實今天從全球很多廣告平臺的數據來看,APP下載的廣告只占了收入的30%到40%,我們今天的收入大部分都來自於APP推薦,但APP推薦的下載第一是整體比例低,第二個轉化率比較差,H5會降低損耗,大幅提高轉化效率。


尹生:一些人擔心H5出來後,傳統的APP分發模式會遭遇挑戰。


傅盛:我認為到未來APP和H5一定是互相補充,不會像現在全APP,你看微信為什麽那麽不遺余力推公眾號,公眾號就是另一種形式的H5了,而且微信如果再做強,我覺得應該微信外部流量也可以接到公眾號,不是非得從微信接。


騰訊的廣點通就是這麽個平臺,你把更多的要導進來,導進來到一個落地頁面,頁面就是以前的網站,如果今天是公眾號,為什麽一定要從微信里關註才有公眾號呢?從別的地方搜索引擎來的不也可以嗎?大家都是又變成了互相連接。對吧?所以我覺得H5時代,一定是幾個頭部APP,然後加上一大堆其他的,用戶很簡單,用戶今天下APP下的頭都大了,對吧?


尹生:在廣告領域我們已經收了一家,投了一家,接下來會把這塊繼續投嗎?


傅盛:對,這肯定是目標了。但是是不是繼續在資本層面,我們現在還沒有特別計劃。一個是我們自己的銷售,基本框架有了,先把這些夯實,今年把這件事做了,就是要把我們買的那個團隊融合好,把我們的自有銷售和廣告主數量上一個臺階,然後是大數據和用戶體驗繼續積累,還要不僅在工具,在瀏覽器、桌面、雲端數據,我們要做的更好。


因為有了廣告這件事,其實讓我們整個戰略會變得簡單很多,不需要做太多的事情,這個事情基本想明白了。


尹生:你認為未來幾年對獵豹而言最大的機會是什麽?


傅盛:未來三年我覺得獵豹最好的機會就來自於“立足中國,面向海外”,今天我認為整個移動互聯網領導力量就是美國和中國,中國有很多創新的模式,其實美國都沒有。我只要把這些模式真正往海外搬一般,可能就會是巨大的機會。


尹生:很多人願意把你們跟360去比較,認為你們兩家公司在PC和移動端存在此消彼漲的關系。現在你們實際上是占據了他們在PC安全上的地位,獵豹清理大師本質上就是移動上的安全軟件。你怎麽看這種觀點?


傅盛:360在移動時代喪失了在PC時代的海量用戶基礎,以前360在PC端是屬於一枝獨秀,就在那個點誰都撬動不了,所以它去做頁遊轉化等等,今天已經變成幾家之一了以後,沒有領導能力了。


尹生:你覺得問題出在哪里?


傅盛:本質上還不是他運氣不好。他做太多了,一個公司做多了以後,在最專註的領域不能夠做到全力,不能全力做最後的結果你只能推出了一個平庸產品,只能推出以量和以功能多取勝的產品,因為我們資源不夠多,所以我們就只做清理這一個點,所以就把這個點橫拉豎弄打透了。


其實360安全衛士最早就是清理功能,但是做得不夠好。我覺得本質上是戰略出問題了,就是他不夠聚焦,沒有找到那個最關鍵的點在哪里,在每個點上都跨,而且又去做手機,你的精力太分散以後,你在一個點的高地喪失了,而且又碰到了彎道的時代。但是今天講也為時尚早了,我覺得還是需要看看老周後面有什麽。


尹生:就是說你認為他可能還是有機會的?


傅盛:本質上還是挺難的,的確運氣可以再好一點,抓到一個什麽再說吧。我覺得其實今天在國內我們清理大師的量都開始追上來了,我們把這個高地建起來,我們相對於360在移動端有了一個巨大的海量和用戶基數,在這個用戶基數上,其實用戶基數就是你的統治力,它和你的功能關系沒那麽大,因為這個基數才是核心。


就是說,微信是很強大,但問題是米聊功能也挺強大的。問題是你沒有用戶基數你光強大是沒用的,你說安卓是很強大,是操作系統。但是問題是黑莓,功能也挺強大的,或者是塞班,但是你沒有用戶基數了,你的統治力就沒有了。我們今天的好處就是我們有了這樣的用戶基數以後,我們其他方面拓展會好很多。


尹生:你從360那里您學到了哪些經驗和教訓?


傅盛:就是一個小點會改變世界,就像以前我說的,你不要覺得它小,能夠被多少人知道,本質上就是一個巨大的事情,就有巨大的機會,360證明了這一點,對吧?我們也在證明。第二個用戶對免費還是非常在意的。


如果說教訓,現在你從360體量上來看,360一直到今天,很多的優勢都是當年PC端打下來的,就是360安全衛士入住了一個非常高的高點,它像騎兵一樣的不斷往下沖鋒,沖鋒瀏覽器,沖鋒搜索,沖鋒手機助手。現在由於移動端離PC端越來越遠,所以原來那套紅利已經吃完了。吃完了以後,我覺得現在360的問題就是還是把自己當成了一個遊牧民族。以前只不過是碰巧有了那麽一塊高地,所以他就不停沖鋒。


今天在移動端的根據地思考太少了,在前兩年可能太多機會,啥好就做啥,周鴻祎一句話叫“競爭對手是磨刀石”嘛,但你看今天《從0到1》那本書,你不要去追求競爭,你要去創造一個新的市場,他天天在競爭,結果到處分散精力。所以在這個時代去找到新市場,更聚焦,在這個新市場的聚焦點上做出一個全世界無人能知的東西,才是有戰略的核心。


尹生:在你的成長過程中,你從雷軍的身上學到一些什麽?


傅盛:思考方法吧。關於整個戰略,今天早上我們開會講,過去兩年我從英語學了一個最大的詞叫strategy,戰略,我就是從雷軍身上學到了這個關於戰略的思考。所謂戰略就是你把一件事情的未來三年想清楚,然後這場仗在你真正準備開始之前,你就大概知道他會怎麽,或者他有多大了,以前我的產品肯定不是這麽做,我的產品肯定想是不是用戶需要,我做出來用戶會不會喜歡,至於這個行業有多大,這個行業是什麽,競爭對手在哪兒,或者往下怎麽走,那想得極少。


其實我是從他做小米的時候看到了這些東西,我覺得這是他對我最大的影響。我的整個思考的路徑和格局,反正就是思考的這種緯度跟以前不一樣了,以前是產品經理思維,我覺得當時我做360的時候,就是一個產品經理做360,成功有很大的偶然性。


來源:價值線



傅盛 盛的 的百 百億 美元 獵豹 為何 要從 廣告 平臺 開始
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张磊:腾讯、京东背后的百亿美元掌舵者

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201506/t20150605_750496.htm

 他是腾讯、京东等明星企业背后的投资者,通过研究找到有前景的商业模式,再去寻找契合的企业,敢于下重注,信奉长期持有,投资于变化。从耶鲁大学投资办公室的一个实习生到百亿美元资金的掌舵者,基金自成立10年来年化收益率达39%,张磊是如何做到的?

  高考状元、人大本科、耶鲁硕士、师从投资教父大卫·史文森(David F. Swensen),拿着恩师提供的3000万美元创业,启动投资生涯。2005年,创业伊始,他就投资了腾讯,当时腾讯市值不足20亿美元,如今腾讯市值 已经超过了1900亿美元,他依然持有腾讯股票。入股京东,账面收益翻40倍。他,是高瓴资本(Hillhouse Capital)创始人张磊。


  张磊的履历金光闪闪,际遇和能力让人羡慕。他投资的企业在各自行业都是数一数二,如腾讯、百度、 京东、去哪儿、蓝月亮、美团、万得资讯、滴滴打车等(附表)。截至2014年年底,高瓴资本管理的资金规模超过180亿美元。张磊也以65亿元财富跻身 “2015新财富500富人榜”,位居第279名。



  做企业的超长期合伙人 


  高瓴资本采用的是长青基金(Evergreen Fund) 的模式,特点是不用担心退出压力,公司上市后,只要业务发展前景可期,基金可以长期持有。实现这种模式,需要具备两个要素:一是所投公司的经营理念需要和 基金一致,要有长远的格局观、胸怀和执行力;二是出资人(LP)中短期没有退出需求,基金管理人(GP)可以按自己的理念进行长期投资。


  长期投资对LP的要求很高,LP需要对GP非常信任。高瓴资本受托管理的资金主要来自于目光长远的全球性机构投资人,包括大学捐赠基金、慈善基 金、主权财富基金、养老基金及家族基金等。 当资本是长期持有时,GP才有条件花时间思考什么是具有长期前景的商业模式,什么样的企业值得持有30年以上。


  张磊之所以可以得到这些海外长期资本的青睐,不仅靠的是独到的投资眼光,也与其经历息息相关。他师从耶鲁大学基金首席投资官大卫·史文森,也是 巴菲特长期持有思路的坚定执行者。史文森主导的“耶鲁模式”使其成为机构投资的教父级人物。耶鲁模式超越了简单的股票和债券投资,取而代之的是PE、房地 产投资和对冲基金。PE成为“耶鲁模式”投资组合的核心,并得到了许多基金的效仿。前摩根士丹利投资管理公司董事长巴顿·毕格斯说:“世界上只有两位真正 伟大的投资者,他们是史文森和巴菲特。”


  高瓴资本成立初期的2000万美元启动资金,就是来自耶鲁大学捐赠基金,后来史文森又追加了1000万美元给自己的爱徒,帮助他在国内开展自己的事业。在耶鲁大学的求学经历对张磊来说至关重要。这段经历为他作为投资人的职业生涯奠定了基础,也是其投资理念的形成期。


  出生于1972年的张磊,来自河南驻马店的一户普通家庭,父亲是当地外贸局干部。他以驻马店地区文科第一的成绩进入中国人民大学国际金融专业就 读。1998年他赴美国耶鲁大学求学,后获得耶鲁大学工商管理硕士及国际关系硕士学位。张磊在耶鲁大学读书期间,为了挣学费,曾在史文森领导下的耶鲁大学 投资办公室工作,这段经历让他耳濡目染了史文森的投资理念和技巧,为其投资生涯打下基础。


  毕业后张磊在全球新兴市场投资基金工作过一段时间,主要负责南非、东南亚和中国的投资。此后其又担任纽约证券交易所首任中国首席代表,并创建了纽约证券交易所驻香港和北京办事处。2005年,张磊创建高瓴资本集团。


  在张磊看来,史文森教给他最重要的东西是对自己的信念要像宗教一般地信仰,不忘初心,方得始终。张磊的信仰,正是做企业的超长期合伙人。有着耶 鲁大学捐赠基金的支持,张磊的创业得以启动,并逐步得到了其他更多长期基金的支持。为了回报耶鲁,2010年初,张磊捐赠了888.8888万美元给母 校,创下了耶鲁毕业生单笔最大个人捐款纪录。


  弱水三千,但取一瓢 


  “弱水三千,但取一瓢”也是张磊的投资哲学,原意是警醒人们在一生总可能会遇到很多美好的东西,但只要用心好好把握住其中的一样就足够了。对于张磊和高瓴资本来说,则是看准了的公司和业务模式就要下重注。


  “具有伟大格局观的坚定实践者”,是张磊的投资对象。他也坦言,特别少的人和公司才有这种格局和执行力,能够把公司愿景推到那么高的高度。为了 找到这样的公司和创业者,高瓴资本采用的是研究型战术,通过研究发现哪种模式最有前景。如果可以在二级市场找到这种公司,就买入股票长期持有,如果没有这 样的公司,高瓴资本再寻找跟这种商业模式契合的创业者,再不行就自己孵化。


  在投资的过程中,最大的风险是选人,张磊最重要的关注点也是寻找最合适的企业家。这个人既要有格局观、目光长远、想做大事、有执行力,还要有很 深的对变化的敏感和对事物本质的理解,而注重小利、玩零和游戏的人会被高瓴资本排除在外。他也坦言,大部分人都是在某一时期或某一方面很好,有的人可以通 过和外界的交流提升自我。


  去哪儿的创始人庄辰超和蓝月亮的创始人罗秋平都是张磊的投资对象。在张磊眼里,这两人都是想做大事的人,目光长远,一个要做中国最大的旅游搜索 平台,另一个要打败跨国企业,成为中国日化的龙头。他们都有格局观。庄辰超虽然年轻但是多次参与创业,有很强的学习能力和对事物的洞察力,在关键的时期把 控股权卖给百度,享受百度带来的巨大流量。罗秋平本来可以过非常安逸的生活,但他愿意放弃小富即安的一年一两亿元利润的公司,不惜在前一两年把公司做亏 损,为了未来开辟一个新天地。


  找到合适的人只是第一步,敢于下重注才能达到预期的效果。在高瓴资本投资过的案例中,最为津津乐道的是张磊和刘强东的故事。当时,轻资产模式在 电商领域已经被阿里巴巴做到了极致,张磊经过研究后发现重资产领域,类似UPS的整合供应链模式还有机会,他也在寻找重资产领域的公司。当时很多电商创业 者都往轻资产模式上靠,只有刘强东很诚实地跟他说想做重资产这块。两人一拍即合。


  最初,刘强东只想找张磊融资7500万美元,但张磊跟他算了一个账,“这个生意如果不砸钱是看不出来行不行的,要么不投,要投我们就投3亿美 元”,他在公开场合回忆说。最终,该轮投资3亿美元,2.55亿美元来自高瓴资本,剩余少数来自其他投资者,高瓴资本占股20.37%。


  “我们做这种电商的生意,我觉得有一百万种方法可以让你死得很惨的,所以我们就赔掉3亿美元,整个基金赔掉两三个点,对我来讲是微不足道,但是我们要赌自己最值得相信的事情。”张磊说。


  当然,这笔生意不仅没让张磊赔本,反而是赚得盆满钵满。数据显示,2014年5月,京东上市之时,高瓴资本持有京东3.09亿股。到2014年 年底,高瓴资本减持至3.05亿股。以高瓴资本2.55亿美元的价格获得3.09亿股来计算,张磊当时获得京东股份的成本价约为0.825美元/股左右。 而以京东商城(JD.NSDQ)2015年4月17日收盘价33.19美元/股来计算,高瓴资本的收益达到惊人的40倍,账面盈利近100亿美元。


  除了“弱水三千,但取一瓢”,张磊的投资哲学还有“桃李不言,下自成蹊”,指的是只要做正确的事情,不用到处宣传,好的企业家会找到他们。“守 正用奇”也是他的投资理念。这个理念传承自史文森,“正”体现在投资管理者的品格,以及构建一套完整的机构投资流程和不受市场情绪左右的严谨的投资原则。 “奇”则是鼓励逆向思维,每一个新投资策略的形成总是先去理解与传统市场不同的收益驱动因素及内生风险。


  投资于变化 


  在张磊眼里,高瓴资本的本质是一家“投资于变化”的公司。在这个时代,创新层出不穷,永恒的只有变化,亘古不变的企业永远不值得投资,高瓴资本的使命就是帮助那些敢于拥抱变化的创业家实现梦想。这些创业家能不断地根据变化作出反应,调整自己的“护城河”。


  张磊认为,优秀的公司在互联网大潮袭来时,能够深挖自己的“护城河”,主动拥抱互联网带来的变化。从这个角度上讲,政府保护类型的“护城河”是 非常脆弱的,随时都有可能崩溃。真正的护城河是长期创造最大价值,而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。创业家每天早上起来,都应该问自己,我的 护城河在哪里,自己每天的工作,是在增加护城河,还是在消耗护城河。


  “我认为创业一定是要冒风险的,如果他觉得冒风险是有代价的,或者老有人在董事会看着他,他就不敢去冒风险。那么,创业者最大的风险是不变,他 不去冒风险实际上是股东在冒最大的风险。所以,我们做的所有的事就是让他去冒他应该冒的风险,这也是为什么我们让创始人去设计对公司的控制权。大家知道最 终不管你决定什么,我都会支持你,这是我们的理念。” 张磊说。为了让创业家毫无后顾之忧地去拥抱变化,高瓴资本坚持通过对控制权的设计,让公司自己去做公司的控制人。


  腾讯战略投资京东,就是两家公司面对变化而做出的决策。当时,腾讯麾下的易迅在电商巨头的激烈竞争中夹缝求生,京东虽然坐稳了电商第二的交椅, 但是面对阿里仍然差距很大。作为两家公司共同的投资人,张磊在腾讯和京东的联姻中起到了牵线搭桥的作用。他对马化腾说,腾讯卖的所有东西都是虚拟产品,经 营电商平台易迅,却要面对一个从没经历过的单词—“库存”,生意越大,库存越多。对于刘强东,张磊则把重点放在了移动趋势上,京东PC端网络销售非常出 色,而且建立了完整的物流仓储系统,但缺乏移动基因。


  凭借“库存”和“移动”两个关键词,京东和腾讯这两个看起来缺乏相似度的公司坐到了一起。腾讯入股京东,可以扩大其在实物电商领域的影响力,同 时可以更好地发展公司的各项电子商务服务生态,如支付、公众账号和效果广告平台,为其平台上的所有电商业务创造一个更繁荣的生态系统。京东则可以获得微信 和手机QQ的入口,从而接触到腾讯庞大的移动社交人群。


  对于投资者来说,京东和腾讯联姻的效果更为直观明显。京东2013年年底的估值仅为80亿美元,2014年3月腾讯入股之时,京东的估值达到 157亿美元。而到了5月京东上市之时,京东的市值更是飙升至260亿美元。以2015年4月17日收盘价来计算,京东的市值已升至449.91亿美元。 在京东价值水涨船高之时,不管是前两大股东腾讯和刘强东,还是排在第三第四的老虎基金和高瓴资本等投资人,手上筹码对应的价值均急速增长。


  京东和腾讯的联姻,可以整合产业链,互通有无,创造新的价值。滴滴和快的合并逻辑与之不同。在打车软件的大战中,消费者的使用习惯已经逐渐培育起来,继续烧钱难以创造新的价值。张磊认为,两家公司合并,可以把烧的钱减少,从而把钱重新投入到更好的、有区分的产品中。


  在张磊的领导下,高瓴资本自成立以来业绩骄人。英国《金融时报》2012年报道指,高瓴资本自创立以来,年均复合回报率高达52%,即便在2008年出现了37%的跌幅。2015年,纽约时报中文网援引一位投资人指出,高瓴资本自成立以来的平均年回报率为39%。■


張磊 騰訊 京東 背後 的百 百億 美元 掌舵者 掌舵
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拿下“雙11”美妝唯一過億的商家,居然是這個85歲的百雀羚

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4715099.html

拿下“雙11”美妝唯一過億的商家,居然是這個85歲的百雀羚

一財網 劉曉穎 2015-11-22 14:56:00

百雀羚這個快要85歲的祖母級化妝品品牌在今年的雙十一成為美妝類產品網絡銷售的第一名。對於這次的佳績,行業內的看法是因為其較早進入電商獲得流量紅利。2010年,百雀羚在天貓開設了官方旗艦店,此後陸續登錄京東、聚美優品等知名的電商網站。

百雀羚又火了一把。

這個快要85歲的祖母級化妝品品牌在過去今年的雙十一成為美妝類產品網絡銷售的第一名。不僅如此,這也是天貓美妝類首個超過億元銷售的品牌。

按照品牌商自己說,取得這樣的成績自己都有點“出乎意料”。雖然去年雙十一百雀羚的排名也不錯(第三名),但銷售額和今年相比還是相去甚遠,僅3000多萬。

為什麽能拿銷量冠軍

對於這次的佳績,行業內的看法是因為其較早進入電商獲得流量紅利。2010年,百雀羚在天貓上上開設了官方旗艦店,此後陸續登錄京東、聚美優品等其它知名的電商網站。

“本土品牌里我們不算是最早進駐電商的那批。”一位不願具名的上海百雀羚日化學有限公司內部人士告訴記者。

記者采訪了解到,目前百雀羚的銷售渠道主要為三種,分別為商超如沃爾瑪、世紀聯華、物美等,連鎖專營店如嬌蘭佳人、屈臣氏等以及線上電商。雖然,這次的雙十一為百雀羚創下了超過一億元的銷售業績,不過據上述內部人士透露,“目前線上銷售的占比只占到其整體銷售的百分之十幾。”

在該人士看來,經過幾年網購洗禮後,現今的消費者回歸理性。百雀羚依靠嚴格的品質把關,深受消費青睞;其次百雀羚等一批民族品牌近年來皆迎來強勁發展勢頭,以品牌情懷贏得用戶芳心。

同時,產品的價格因素也是十分重要。上述內部人士告訴記者,在他們的調研中,如果是大眾類護膚品的消費者,對於200元以上價格會較敏感,所以百雀羚的產品最高單價通常維持在150-180元。“我們將產品細分化,即使在兩百元以下,我們還分了低中高三檔。”

百雀羚的成功屬於“冰凍三尺非一日之寒”。記者了解到,無論上世紀七八十年代甚至早些時候,百雀羚的銷售都沒有間斷過。雖然是上海的品牌,但其實已經是暢銷全國。“我們的產品哪怕在很偏遠的農村小鎮上都可以買到。”該人士認為,正是由於有之前的群眾基礎,所以在2008年百雀羚重新定位要做草本產品時才能夠迅速打開市場,“和那些新品牌不同,我們已經是一個有知名度的品牌,一個金字招牌。”

本土品牌後來居上

也有觀點認為百雀羚的成功不僅是個案,而是整個大環境所賜。

上世紀九十年代開始,外資的國際化妝品品牌進入中國市場。此後很長一段時間,這些品牌都受到市場追捧,而國內的本土品牌則淡出人們的視線。

但目前,這種格局正在慢慢改變。諸如韓束、韓後、自然堂、溫碧泉等本土化妝品正在悄然無息地從外資競爭者手中爭取到更多市場份額。

根據咨詢公司貝恩的一份報告顯示,在2014年,26個快速消費品品類中有18個品類是本土品牌,本土公司正從外資公司手中贏得更多市場份額。而護膚品類是本土公司搶到最多市場份額的領域,外資公司在這一領域的市場份額降低了4.8個百分點。

英敏特研究中心美容品類分析師陳雯雯此前做過一個調查。她告訴記者,隨著數十年的經濟發展和生活質量的提高,城市消費者在不同品類中的品牌偏好已經相當成熟:對潔面產品和爽膚水等基本產品,他們更傾向選擇本土品牌而對精華乳、潤膚霜和眼霜等價位較高的產品,他們依然偏愛西方品牌。

“這或許反映了本土品牌最近取得的成就。”她說,伽藍集團,珀萊雅和相宜本草等本土品牌在過去三年的表現超過很多國際競爭對手,主要是因為新產品開發和大規模的線上線下營銷活動。本土品牌在面膜品類也非常受歡迎,這要歸功於美即和歐詩漫等品牌的辛苦耕耘。

此外,她告訴記者,不同城市消費者的品牌偏好具有差異。大都市主要是西方品牌的舞臺,而本土品牌通常在內陸城市更加普及。

品質是重中之重

在電商上,本土品牌暫時打了個勝仗。不過,記者也註意到,天貓今年的風格已經開始轉向國際,主打大牌風格。而不少早前“輕視”電商的國際大牌們紛紛積極響應雙十一銷售。

“當市場回歸理性,重視產品研發和產品體驗的商家重奪市場控制權。”上述百雀羚內部人士說,雖然現在本土品牌在一些電商的銷量都不錯,但要與那些國際大品牌抗衡,還是有一條很長的路要走。

百雀羚是幸運的,正如公司的內部人士所說的,在這個品牌在此次“成功”之前已經積累了不少品牌美譽度,而在2013年彭麗媛出國訪問時,曾將百雀羚作為國禮相贈,更是讓百雀羚受到關註,人氣大漲。

對於不少中國本土品牌來說,如果要新建一個品牌,市場知名度和消費者信任度是最為困難的,而這也是打開銷量的最為關鍵鑰匙。

同樣為國內本土品牌,誕生於互聯網的美妝品牌韓後則沒有百雀羚的這樣的優勢。這家公司創始人王國安此表示,中國的消費者從過去的“小白”到了“後小白”,品牌商們必將承認“達人”和“意見領袖”,國際品牌不用解決信任,但國內新興品牌要花20%的成本解決信任。

“信任成本是第一的。”他說,當所有人開始識別的時候,真的知道什麽是好的時候,那就很好辦。但目前中國的本土化妝品目前的狀態並非如此。處在一個不完全識別的階段,消費者不知道買什麽,那就買最有名的,比如雅詩蘭黛。這導致商家只好砸大錢投廣告。其實投的也是浪費的,但是不投就不買你。

王國安認為這一現象會隨著消費者越來越成熟兒消失。“隨著中國品牌越來越強大,中國完全可以和國外品牌做出一樣的東西。”

上述百雀羚內部人士也表示,美妝護膚市場,一直以來就是營銷激烈的戰場,但若重營銷大過產品本身,則是飲鴆止渴,絕非企業的立足之道。若企業僅僅依靠市場熱點布局產品線,以僅僅滿足消費者淺層心理需求為出發點,可能會一時占據消費者心理高地,卻很難在變幻莫測的市場競爭中長久站穩腳跟。

編輯:陳姍姍

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拿下 11 美妝 唯一 過億 億的 商家 居然 這個 85 歲的 的百 百雀 雀羚
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直播行業像當年的百團大戰,最終剩者為王

來源: http://www.iheima.com/promote/2016/0913/158721.shtml

直播行業像當年的百團大戰,最終剩者為王
於斌 於斌

直播行業像當年的百團大戰,最終剩者為王

洗牌期來臨,節省成本做好產品是最明智的戰術。

要說2016移動互聯網行業有哪兩個詞最多,除了VR之外,莫過於直播了。

直播火到什麽程度呢?從行業的發展速度和圈錢能力就可以以小窺大了。從上市公司到互聯網巨頭,還有一些獨角獸APP,都紛紛爭先恐後的進入移動直播領域,就在今年上半年,境內的直播平臺數量就已經達到200多個,短時間內誕生了數百家直播平臺。

投資者對於這類項目在寒冬中也表現得十分大手筆,就在上個月,鬥魚宣布完成C輪15億人民幣融資,不到半年時間累計融資20億。而這在券商們對於直播行業2016年150億元,到2020年將達到600億元甚至千億元的市場預估來說,這樣的前期投入顯得理所當然。

用戶也像預期的那樣,一直呈現快速增長。按照中國互聯網絡信息中心發布的第38次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》的數據,網絡直播行業APP的月活躍用戶從去年10月的5271萬持續爆發增長到今年5月的8585萬,幾乎翻了一倍。

直播行業已經毫無疑問的成為移動互聯網的風口。從下面這張密集的圖片中,就能夠大致窺見直播行業的“火熱”,不管是純粹的直播APP還是將直播作為功能補充,只要能和直播沾上邊的,都在不斷加入這個隊伍。放眼望去,似乎看到了當初團購興起,進入爆發期,“千團大戰”、“百團大戰”前夕的影子。

當年的團購網站自2008年Groupon的成功後,從2010年在國內進入了狂熱的跨越式發展,最誇張的時候幾乎是每天平均新增4個團購網站。到2011年最高峰時甚至達到了5058家,除了美團這類的創業公司團購網外,互聯網大佬們也紛紛建立自己的團購頻道。很快,團購網站進入了洗牌期,經歷了千團大戰和百團大戰之後,到2014年6月,團購網站數量僅剩下176家。

團購網站進入2.0時代,經過激烈的廝殺之後存活下來的團購網站,從原本的小打小鬧各自為政進階到了“剩者為王”的階段,少數的幾個領頭羊幾乎將市場壟斷。當時美團、大眾點評和百度糯米三家已經占到了84.2%的市場份額,排名前5的團購網站甚至占據了99%以上的市場份額。而到了現在,活下來並且還活得還可以的團購網站也就是這幾個。

而從團購行業的發展軌跡來看,現在的直播行業正在走上一樣的軌道——行業成為熱點,成為資本追捧的對象,在資本推動下,以難以置信的速度快速的催熟發展,雖然還沒到團購網站的“千團大戰”,但是“百團大戰”的影子已經浮現,直播行業正要進入第一輪洗牌期。

這其實並不是直播行業單獨的問題。行業內的同質化競爭過於集中必定會導致兼並收購等等一系列擠壓洗牌行為。直播行業說白了,仍然在粉絲經濟的範疇,到最後就是其實就是比拼內容。我們來看現在的直播行業,主要以這幾種形式為主:秀場直播、社交直播、體育直播、遊戲直播等,這些中,又以秀場直播、社交直播最為基礎,幾乎所有平臺都會有這些UGC內容,在前段時間的全民直播趨勢中,就可以看到一些用戶對於直播行業的誤解,以為只要在里面說說話陪網友聊聊天,就可以輕松賺大錢。這是門檻最低的內容,也是最沒有質量保障的一部分內容,普通人如何吸引流量呢?之前曾經屢屢發生的某些直播平臺女主播直播不雅行為等踩紅線的內容就是秀場直播、社交直播模式下,為了爭奪眼球而發生的。

平臺要保證自身擁有充足的流量,就需要產出一些質量穩定,而且具有吸引力又沒有法律風險的內容,這也就需要平臺投入更多的資源來進行PGC的內容產出。而需要專業度比較高的體育直播和遊戲直播的內容就成為了選擇。這需要平臺具備一定的資金和資源實力,直播平臺為了自身的流量保證,積累各界資源,搶奪內容給中賽事的轉播權,搶奪明星主播高薪挖角,是必行的。這些直播內容的制作和明星主播都是流量的保障。資源就那麽一些,一旦開始搶占稀缺性,就會造成直播行業的一些泡沫。像是miss等明星主播的天價薪資,就是平臺對打的產物。

背靠大樹的平臺在這樣的競爭中就占據了優勢地位,不差錢,有人才,可以在初期就用資金拉開差距,創造壁壘,小平臺受限於自身實力,是沒有辦法在段時間內跨越這樣的壁壘的,大平臺和小平臺之間的差距只會越來越大。要知道,像是歡聚時代這樣的大平臺,僅去年第四季度就需要支出1.611億元的帶寬成本,可能是小平臺一年的支出了。優質的PGC內容加上明星直播,再加上穩定的帶寬,從技術到內容,大平臺很快就會將大部分小平臺打垮,形成贏者通吃的局面。

而小平臺還有一個最大的難關,就是政府關系。在經歷了瘋狂的野蠻生長期之後,本月9號,廣電總局下發了《關於加強網絡視聽節目直播服務管理有關問題的通知》,直播平臺再次迎來了嚴厲的“監管令”。通知中規定直播平臺必須必須“持證上崗”,在目前主流直播平臺里面,只有一小部分直播平臺已經具備了廣電出臺的《視聽證》,而像是大家耳熟能詳的花椒,鬥魚,熊貓TV竟然還沒有《視聽證》。

並且,通知還規定在開展直播活動前,要將相關信息報屬地省級以上新聞出版廣電行政部門備案,還不能在互諒網上使用“電視臺”、“廣播電臺”、“電臺”、“TV”等廣播電視專有名稱來開展業務。這一把,連鬥魚TV、虎牙TV、戰旗TV,以及王思聰旗下的熊貓TV,都受到了波及。大平臺在這樣的監管令下尚能有能力有空間可以調整,很多小平臺可能受此政策影響,很快就銷聲匿跡了。

可以預見的是,在廣電這一波規定執行之後,直播平臺將進入再一次的大清洗活動,洗牌戰結束後,現在的兩百多個直播平臺能夠剩下的,可能十不存一,幾次“百團大戰”之後,和團購網站的命運一樣,直播界估計也就只能剩下幾個巨頭,壟斷90%以上的市場了。

如何能夠在這樣的百團大戰中存活下來呢?首先最起碼的是,要動用一切資源,讓自己跨過政策線,讓平臺最起碼能夠正常運行。在此基礎上,直播平臺們需要從土豪模式轉切入“節約模式”,在進入洗牌期後,資本對於投資直播平臺已經開始越來越謹慎,如果想要在洗牌期能夠好好的活得久一些,就要確保目前自己手上拿著的錢都是花在刀刃上的,不要盲目的跟風砸錢。當時團購網站的百團大戰中,美團能夠存活下來,和王興在對花錢這方面的謹慎是分不開關系的。

洗牌期來臨,節省成本做好產品是最明智的戰術。參考團購網站的幾輪清洗戰延續的時間,現在的直播行業才剛剛開局,最重要的還是要面向用戶打好基礎,只要產品夠好,在用戶群中創下口碑,形成影響力,用內容來黏住用戶,就能在這場持久戰中占據優勢地位。

 

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直播 行業 當年 的百 百團 大戰 最終 剩者 者為 為王
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深扒73岁“白手起家”女首富背后的百亿发家史

http://www.xcf.cn/500frb/tt/201703/t20170310_779860.htm

 在每年各大媒体发布的富豪榜中,总能看到一位女性的身影。她长期占据榜首位置,无论是事业还是婚姻,都不乏争议。事业巅峰时突然转向,从文化入手,却也因此坐拥百亿财富。说她富有惊人的商界头脑?但她受过的专业教育,仅止步高中。说她不懂文物价值,但却是她首次开办私人博物馆,藏品数量冠绝全球。

  饱受争议的发家史

  75岁的陈丽华以财富超过500亿元多次成为中国女首富,而她的头衔众多,其中“北京地产女王”也许和她的财富相关程度最高。

  幼年家境贫寒,也一直被视为白手起家,并在短短数年间积累了上百亿财富,而这背后,却也饱受争议。

  陈丽华为富华国际董事长。而这家企业,是目前持有北京高端商业地产最大的企业之一。可以说,就连中国商业地产之王——王健林,都对陈丽华礼让三分。目前富华国际集团在北京拥有数家房地产企业,包括丽苑公寓、丽晶酒店、丽亭酒店、北京香港马会会所、金宝汇购物中心、金宝大厦、华丽大厦、紫檀万豪行政公寓、长安太和公寓、长安运河等众多豪华酒店、顶级会所、高档购物中心、甲级写字楼、酒店式公寓等,全是北京最黄金地段产业。

  

  陈丽华、迟重瑞和同为商业地产大佬的王健林

  富华集团独立开发及运营的金宝街位居北京核心地段王府井商业区。在730米的金宝街上,汇聚了金宝大厦、华丽大厦、丽晶酒店,丽亭酒店、励骏酒店、金宝汇购物中心和北京香港马会会所等高端商业地产项目。根据官网资料显示,上述项目,总投资仅超过35亿元。

  而上述的诸多产业,不仅部分为北京地标性建筑,同时更是地处北京最黄金地段,从投产的区区35亿元至今,正以数百倍的价值增长。而当初的陈丽华,平民背景,资金量也远不够挑战上述产业的级别,凭什么获得这么黄金的地段项目?

  

  图片来自其官网,富华国际商业地产主要分布在长安街一侧 

  图片来自其官网,主要产业分布图,全部唯一北京核心地段

  这还要回溯到陈丽华发家之前的经历。

  陈丽华1941年出生北京,满族正黄旗。早年间,她供职于缝纫社,改制公私合营后,她成了缝纫个体户。

  正统八旗子弟的出身,让陈丽华的发家史充满了神秘感。关于陈丽华是如何发家的,坊间流传着这么几种说法:

  1、据“熟悉”陈丽华的人称,80年代中期,她了解到北京的龙顺城中式家具厂里,保藏有大量珍贵明清紫檀、金丝楠和黄花梨木家具,在当时,这些都是“无主”之物。陈丽华通过关系,以较低的价格得到了其中的一部分,由此获得原始资本积累。

  2、陈丽华80年代在香港掘得首桶金。她在比华利买了12栋别墅后高价卖出,迅速完成了原始积累。

  3、另一种说法称,陈丽华的资本帝国,起始于文革“破四旧”中遗留的文物。

  完成原始的资本积累后,陈丽华通过亲戚介绍信和律师证明,移民香港。并且创办香港富华,主营地产交易。

  而后时逢邓小平南方谈话,90年代初,陈丽华看准时机回到北京,开始在内地发展她的房产事业,也幸运地成功躲过亚洲金融风暴。

  而仅在回国初期,即90年代初,陈丽华就拿到了一块地皮,这块地的地段堪称绝版:毗邻紫禁城,与天安门广场一墙之隔。陈丽华用它兴建了长安大厦。

  这个项目的获取,让她愈发重视人脉关系的重要性,项目落成后,她将大厦的6层划出,成立了长安俱乐部。长安俱乐部是北京第一家五星级高档私人商业会所,也是中国顶级的会员制俱乐部,李嘉诚、郑裕彤、郭炳湘等华人富豪都是其名誉理事。

  名商巨贾聚集,顶级商圈的核心人脉被圈入陈丽华囊中。人脉,人脉,还是人脉。陈丽华似乎把握住了这一驰骋商界的关键。

  正是有了前期的这些铺设,为她后续一举将北京的最黄金地段的项目收入囊中留下了可能。

  之后,陈丽华凭借人脉和资金,在王府井周边陆续拿到了一系列令人艳羡的黄金地段。几年时间里先后投资5亿元兴建了丽苑公寓,总投资20亿元建设了利山大厦,在东部边缘集团建造了56万平方米的富华园小区。而如今这些项目,为陈丽华带来了数百亿的财富。

  而陈丽华经手最有名也是最饱受争议的项目,则是金宝街。

  金宝街属于北京市“市政带危改”项目,被列为北京市及东城区的重点工程项目之一,是1998年北京市政府赴港招商的签约项目,目的是“扩大王府井商圈”。该项目当年预投资额为60个亿。

  当时金宝街不同于以往的市政工程,开始了国内首例的投资商负责修路、改造周边旧房、解决居民拆迁费用等。也就是说,陈丽华需要解决王府井附近大量居民的拆迁问题,其中也牵扯到大量的利益处理。而陈丽华竟然用28天时间,完成了2100户居民的拆迁。后陈丽华将拆迁经验总结为“钱吃亏,人不能吃亏”,即表示她当时已充分满足拆迁户要求来达到速拆目的,但根据媒体的报道,此项目的拆迁,为陈丽华带来了大量的民事诉讼。

  该项目被称为“重要的市政工程”,为缓解王府井商业区紧张交通和提升城市建设水平的关键,对东城区经济繁荣和大力支持北京申办奥运起到积极作用。

  但当时的金宝街项目因涉及大量文物古迹,受到文物保护人士的大量抵制,让当时的陈丽华甚至被称为“古迹杀手”。 这条与纽约第五大道、巴黎香榭丽舍大街等相提并论地处北京核心商圈不足千米的金宝街,十多年前,至少是5条元代胡同、400多所古老四合院和一些民国小洋楼的旧址,坐落着梅兰芳、沈从文等一大批名人的故居。

  根据时代周报当时的报道,这次的拆迁在当地引发了很大争议,甚至招致了不少古城保护人士的强烈反对,而与之相关的法律诉讼也并不鲜见,而且有诉讼者表示,该公司通过“拆毁历史文物”收获了不小的财富。该媒体也同时报道称,当时的土地使用权存在巨大争议。部分地块在未获得土地使用权时,已经获得了银行的抵押款。

  正是凭借诸多占据极大地理优势的商业地产项目,陈丽华一举成为中国最早的女首富。而背后的争议,无论是基于第一桶金,还是搭上北京核心地段的市政改造,时代的车轮碾过,都已不存在复制的可能了。

  因缘际会演艺圈名流成就上亿生意

  1988年陈丽华结识电视剧《西游记》中饰演唐僧的演员迟重瑞,后成为夫妻。这一段婚姻,曾在当时轰动一时。

  陈丽华在丈夫迟重瑞的影响下,开始接触紫檀家具。或许是获知紫檀的价值和珍稀,或许是为了迎合丈夫的爱好,陈丽华开始了紫檀的收集。

  而迟重瑞也因为紫檀,开始加入陈丽华的“创富”过程。在宣布息影后,曾几乎完全消失在电视屏幕的迟重瑞,却曾在央视一档宣扬医药养生的节目《中华医药》栏目现身说法,讲述紫檀的保健功效。而作为与他对比的案例,当初《西游记》中饰演孙悟空、猪八戒和沙和尚的三位演员也都先后出境。

  无论是宣传紫檀,还是和紫檀相关的活动,迟重瑞基本都和陈丽华同时出席,而他也担任了后来在陈丽华的资产中占据颇重比例的中国紫檀博物馆的副馆长一职。

  在收集紫檀的过程中,陈丽华和迟重瑞开始寻找紫檀原木的渠道,根据陈丽华自述,后来用于筹建博物馆的藏品的原木,大都由其跟随丈夫亲自奔赴东南亚等地,大批量收购所得。而当时的紫檀木相较如今,价格差异非常大。  

  而后,陈丽华和丈夫通过自家工厂对紫檀原木进行加工做成藏品,而这一过程,就已经让这些紫檀价值发生了较大的涨幅。

  1999年国庆前夕,她斥资2亿元投资兴建了中国紫檀博物馆,其中除了她收藏的300余件明清家具外,其他2000余件都是20多年来在她自己的工厂生产出来的紫檀藏品,这些家具价值数亿美元。

  紫檀博物馆的藏品,并未大量在市场流转,仅有的几个途径之一是经陈丽华之手的捐赠,而这部分也为其带来了名誉和人脉的提升。

  2005年,故宫博物院建院80周年,陈丽华将珍藏多年的四件大型紫檀古建模型——“紫檀制天坛”“紫檀制万春亭”“紫檀制角楼”和“紫檀制飞云楼”分别赠送给中国故宫博物院、美国史密森研究院、英国大英博物馆以及德国德累斯顿博物馆作永久收藏。

  2007年,陈丽华将一件紫檀雕天坛模型赠送给法国香博城堡。因为这件藏品,时任法国总统希拉克,特意向欧盟轮值主席请假,推迟赴布鲁塞尔开会的时间,破格礼遇陈丽华一行。

  陈丽华曾亲自透露,博物馆每年的维护费用在2000万左右。在2005年时,陈丽华曾表示,今后博物馆也会将这些“非卖品”中的一部分拿出来拍卖。

  

  拍卖现场

  根据媒体的报道,2012年,由和陈丽华曾有过多次合作接触的嘉德拍卖主办的一场拍卖会上,一场名为“陈丽华女士捐赠珠宝及复制清代宫廷家具”拍卖专场上,与陈丽华私交甚好的演艺圈明星陈龙曾出席并拍得藏品,而陈龙素来以喜好收藏紫檀闻名业界。

  根据当时的报道介绍,该专场共上拍二十六件(套)拍品,成交了四件,总成交价格为2794.5万元。

  四件藏品中,紫檀雕山水纹宝座、紫檀雕拐子纹脚踏、紫檀拐子纹香几成对、紫檀雕海屋添筹图屏风组合,以172.5万元成交,为本场拍卖最高价。紫檀雕海水纹大画桌、紫檀雕西番莲纹扶手椅组合,以644万元成交;紫檀雕海水纹大画桌、紫檀雕西番莲纹扶手椅、紫檀雕山水纹扶手椅成对、紫檀雕夔凤纹嵌瘿木芯方几组合,以310.5万元成交;紫檀嵌黄杨木千字文小四件柜,以115万元成交。

  四套藏品,近2800万的拍卖价格,而在陈丽华的紫檀博物馆内,藏品多大上千件。

  而对于此次拍得的款项,陈丽华表示将悉数捐赠给北京紫檀文化基金会。而北京紫檀文化基金会,则是由陈丽华设立的,并担任终身名誉理事长。而款项的具体使用是否需要得到陈丽华的首肯?答案应该是肯定的。也就是说,陈丽华存在将手握巨量紫檀藏品变现的可能。

  从20世纪末到现在,紫檀原木的价格在20年间疯涨了近百倍。陈丽华手握的大量紫檀藏品其中以最为名贵的小叶紫檀居多,而这些年的价值上涨幅度更是无法计量。而陈丽华,也早已成为国内最大的紫檀财富拥有者。

  至今围绕着这位女首富存在诸多的争论,无论是关于她和迟重瑞相差11岁的爱情,亦或关于她的发家之路,并且富华国际如今地产这块的业务陈丽华已悉数交给其儿子赵勇打理,但似乎丝毫未影响这位超级女首富的财富进阶之路。

深扒 73 白手 起家 首富 背後 的百 百億 發家
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中國互聯網最大“騙局”和它的百萬門徒

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0627/163812.shtml

中國互聯網最大“騙局”和它的百萬門徒
AI財經社 AI財經社

中國互聯網最大“騙局”和它的百萬門徒

我們和所羅門的“教主”和“教母”聊了聊。

來源 | AI財經社(ID:Economic-Weekly)

 作者 | 柳小遲

編輯 | 祝同

從創始人到底層“信徒”,整個系統所表現出的更像是“傳銷”的互聯網+的升級版。當不懂互聯網的中小企業主面對著融資、轉型等困境時,這樣解決用戶“痛點”的組織便應運而生了。

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所羅門(SoLoMo)火了。

因為被稱為“中國互聯網最大騙局”,所羅門和他的創始人劉少丹、劉雲鳳以及背後500萬“門徒”被推上了風口浪尖。

二劉夫婦打造的這個“夫妻店”,以互聯網創業幫扶組織面目示人。但這個組織更多的表現出傳銷的某些特質:先入會的會員作為任務要拉親友入會,且拉的人越多,職級越高;用洗腦式理論灌輸,讓會員轉發、學習“劉少丹語錄”,並發表學習感想。

AI財經社調查後發現,在“SoLoMo矩陣”中,實際上聚集的是一群普遍陷入轉型困境、對互聯網充滿熱望卻又知之甚少的“中小型企業主”,他們多為60後、70後們。在大量中小型企業經營狀況日漸嚴峻的當下,曾依靠勤苦努力和樸素的商學經驗獲得成功的他們,正面臨著前所未有的焦慮。

與這些痛點對應的是,SoLoMo則是一個近乎可以“實現所有夢想”的地方:缺資金的話,SoLoMo的百萬企業家可以給你投資;若有錢沒項目,百萬企業家擁有遍地都是的好項目;哪怕沒錢也沒項目,只要你為平臺多做貢獻,股份就越多,上市後你就瞬間財務自由。

如今,SoLoMo背後是上百萬加入該組織的創客群體,他們以一萬余個微信群為載體,逐漸滲入海內外華人圈。自媒體人“默爾索”撰文指出,這可能是中國互聯網史上最大的騙局。

然而,對於這些創客來說,SoLoMo是一顆從天而降的救心丸,是他們理解中擁抱趨勢的最佳渠道,也是面對信息飛速更叠時代的自救行動。

三條語錄價值200億

李蕓是SoLoMo的忠實擁躉。最近,她決定在微信上把丈夫陳立拉黑。盡管一起生活數年,她與陳立仍沒有領取結婚證,從法律意義上,他們還不是夫妻。如今,這個男人成為她“事業”的絆腳石,只因為他勸阻她退出SoLoMo。

生於1970年代初的李蕓,一度擁有家中絕對的財務話語權:手握3家公司,座駕為奧迪,坐擁五六套房產。但優渥的經濟境況,在近3年來不斷滑落。

陳立將之歸因於她在3年前加入的“SoLoMo矩陣”。這個傳說中比孵化器更先進的創業幫扶組織,徹底耽誤了妻子的生意。但李蕓認為丈夫只是對SoLoMo“了解還不夠”,所以有“誤解”。

第一次被拉進SoLoMo微信群,李蕓的丈夫陳立就覺得不對勁。

當時,群友正在轉發劉少丹語錄,大致講的是“產業互聯網”概念——這也是SoLoMo最核心的理論。在微信公號“SoLoMo學習小站”上,有《劉少丹價值200億的三句話》最為知名,在群友中也被捧為“聖經”:

把互聯網當做渠道,希望通過賣產品在互聯網上獲益的,最終不可能成功。產品背後必須要有系統。

把互聯網當做媒體,想去玩品牌價值認知的不可能成功。不管它之前的品牌多麽偉大,哪怕是世界級的品牌,都是一樣的結果。信息爆炸會消解它的認知。

互聯網是新商業系統,以傳統的市場需求為導向,是不能構成互聯網新商業機會的切入點。互聯網是對社會隱形資源的釋放。

根據劉少丹的說法,產業互聯網是服務於生活的互聯網,是傳統行業未來的唯一出路。他曾將SoLoMo與阿里巴巴、百度、騰訊等公司比較,結論是:眾多互聯網平臺都無法實現“系統的生態環境”,而SoLoMo的產業互聯網會戰勝一切。

這讓陳立不寒而栗。“他的理論邏輯簡單概括就是:妖魔化當下經濟形式,但只有SoLoMo才能解決一切問題。”幾天後,陳立退出了群聊。

只有小學文化的李蕓,卻對SoLoMo理論深信不疑。2014年,她進入SoLoMo微信群,此後成為忠誠的追隨者。

這也是陳、李夫妻二人精神生活的分水嶺。

陳立迅速抽身,李蕓則開啟了一種全新的生活狀態:原本她經營著3家小公司,但進入SoLoMo後,精力逐漸從生意轉移開,大多數時間眼盯手機屏幕,時刻轉發、學習劉少丹語錄,不定期發表閱讀感想,以及頻繁參加的大大小小的線下活動。一年之後,她獲得了SoLoMo在那座城市的最高職務:組長。

無論是架構,還是各項行為規範,SoLoMo都是一個極度強調儀式感的系統,甚至在一些人看來,已然彌散出部分宗教的色彩。

如人員的晉升路徑,創客是組織架構中最基礎的身份,在此之上還有威客和極客。如果想成為SoLoMo合夥人,必須成為秘書長。秘書長又分三級,晉級的標準主要是拉進群的認證創客人數,每座城市的最高級負責人是“組長”。

事實上,秘書長又分三級:C級秘書長要拉100人成為認證創客;B級秘書長需要在自己達到C級的基礎上,再發展5名C級秘書長;A級秘書長,則需要自己達到B級後,同時建有450人的微信群。

對應地,C級秘書長只有執行權,B級秘書長有議事權,A級秘書長還有決策權。

每晚9點,那些名為所羅門加一串數字的微信群,會準時普及SoLoMo精神。所謂精神,大多數時候就是劉少丹或他的妻子劉雲鳳的語錄;其後,會有創業者現身說法,介紹自己學習後得到的啟迪;每次線下聚會,創客們則要齊唱“所羅門之歌”,拍照時擺出左手搭右肩的標準姿勢。

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拍照時左手搭右肩。圖/CFP

在許多追隨者眼中,劉少丹是精神領袖般的存在——他們會這樣告訴你:劉少丹的語錄,是馬雲、雷軍打死都不說的秘籍,是少丹老師15年燒錢200億的經驗總結。

“教主”的漏洞

方俊是來自東北的創客,在2016年6月進入的SoLoMo。他原本做傳統生意,但這兩年有些疲軟,轉型之心迫切,希望能學點新知識。

為了晉升為秘書長,他也拉了一個500人的微信群。不過他心里明白,關系太好的不能拉,萬一以後出了事,傷感情,拉進群的都是些泛泛之交。群里滿了500人,他“轉正”後就對大家說:要退的就退吧。果然沒多久,群里就只剩100多人了。

加入組織的時間越久,他就越註意到,創客隊伍里有不少傳銷出身的人,這是個消極的信號。另一個逐漸加強的感受是:劉少丹的許多理論,在自認還比較懂互聯網的方俊看來,根本“毫無邏輯”。

促使他徹底離開的導火索,則是他與劉少丹的一次線下見面。

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劉少丹。圖源網絡

當時,劉少丹去他臨近的城市與創客們線下見面,本來說是下午一點半到,但足足遲到了兩個小時。據朋友說,那天中午,劉少丹喝了不少酒,所以才遲到。

這讓方俊感到不忿。下午3點半,劉少丹到了現場,“大家前呼後擁的,有人喊著口號,有人唱著所羅門之歌,全體起立地迎接他。”方俊對AI財經社說。

那次見面會上,劉少丹的一句話讓他記憶深刻。大致意思是,假如有一面硬幣,正面的話是你贏,反面的話是全世界輸,那不管怎麽樣,都是所羅門贏。方俊認為,這種毫無邏輯的話,就是在侮辱聽眾的智商。

後來,SoLoMo要給他頒一個獎勵證書,他也不願意上臺領獎,證書轉交到手後,他出門就扔進了垃圾箱。

對於劉少丹看似信手拈來的說辭,陳立也早已察覺到異常。劉少丹在一次培訓上問大家,世界上有多少種蘋果?他的答案是:每天吃一種,一輩子都吃不完。“你說這可笑不可笑?”陳立說。

陳立發現,劉少丹很註重宣傳。劉來他所在的省會城市做線下培訓。劉希望陳立的妻子李蕓能請一些記者到場,但李資源有限,最後找了一個縣電視臺的記者來采訪。

讓陳立大跌眼鏡的是,劉少丹講課後與大家一起吃飯。與陳立同桌的一位做房地產、金融的中年女士講起自己對SoLoMo的理解:“就是希特勒的一種打仗方法。”陳立頓時覺得,這是一個荒誕的群體,而妻子也是荒誕中的一員。

但也並非每個人都像方俊或陳立那樣較真,比如做裝修生意的張鵬。

他認為,SoLoMo並非詐騙組織,劉少丹對互聯網的理解,有些還是在理的。他加入SoLoMo,只是希望借助微信群來拓寬人脈。

多年的從商經驗告訴他,結果衡量價值往往是最簡單明了的方式——這麽來看,SoLoMo至今沒出現真正落地的項目,就已經說明了一切。“有不少還不錯的項目申報上來,但具體誰來對接,誰來執行,資金怎麽出,運作邏輯是什麽,這些細節都沒有。”

和SoLoMo之間的若即若離,讓張鵬對系統時刻保持著警惕。當SoLoMo推出一款名為“超級買手”的項目時,他只是象征性地出了100元,“我就當玩,反正也不心疼。一些特別相信的人幾千幾千地給錢。”

如今,帶他進群的人也退了SoLoMo,張鵬也就跟著退出了。

創客的反戈

2016年12月4日,一場聲勢浩大的“所羅門巨星演唱會”在上海舉行——這更像是SoLoMo內部產生分歧的拐點事件。

演唱會上,汪峰、李宇春等歌手前來捧場,但只唱了三首歌,之後登臺的全部是SoLoMo的創客們。但舉辦完不久,SoLoMo內部就有人舉報,稱演唱會收入有1200萬不翼而飛。為此,所羅門成立了調查組,並在今年3月公開了調查結果,依據那張財務明細表,演唱會賠了44萬。

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上海演唱會現場。圖源於網絡

這恐怕是SoLoMo成立後,劉少丹面對的首個輻射面極廣的危機——不少創客以3999元的價格買了套票,從全國各地自費趕來上海,但讓大家突然恍然大悟的是:“SoLoMo說是不燒錢的,演唱會本來也說是給系統造血的項目,但這是抽血才對。”

在演唱會還沒落定前,方俊就多次表示強烈反對。事後他還得知,一些城市組長在倒賣門票的過程中做了手腳,兩頭吞錢。“有人花錢買了票,但拿不到錢,到上海後自己重新買票進的場。”方俊說,這進一步暴露出SoLoMo內部管理的混亂。

這件事,直接導致了部分創客對SoLoMo核心層的反戈,有人甚至建了“二劉詐騙維權群”(劉少丹和劉雲鳳)來合力聲討。但也有劉少丹的信徒認為,劉只是是被別有居心的人騙了,“他倆都被蒙在鼓里。”

SoLoMo而後推出的一款電商app“超級買手”,也沒能提振大家的信心。

雖然在各大應用商店均已開放下載,但對外界來說,這是一款稍顯神秘的APP——註冊須提供SoLoMo的微信群群號、所在工作組和推薦的ID,否則無法通過。

入駐商家須繳納5000元的“技術服務費”,SoLoMo成員可以通過這款APP購買商品。AI財經社登陸超級買手,平臺上的商品的數量十分有限,大多數為農副產品和生活用品。

在SoLoMo的官方介紹中,“超級買手”平臺作為SoLoMo產業互聯網社會化運營的底層數據處理系統,也是SoLoMo系統運作的第一個線上項目,於今年1月份快速落地,用幾個月時間註冊用戶突破500萬大關,創造了互聯網項目註冊速度的奇跡和歷史記錄。

事實上,“超級買手”只是SoLoMo龐大系統的一部分。根據官方說法,SoLoMo的“生態系統”分為線上線下兩部分,線下主要就是各地的加速器(工作組),線上則包括6個模塊:普惠金融、數字引擎、極客部落、創客派對、威客系統和知本公社。這六部分,無非是把資金、人才、實踐經驗、理論、企業家等資源整合在一起,為項目發展提供足夠支撐。

方俊對”超級買手“的成品非常失望。“所謂SoLoMo六大體系中的普惠金融在哪,威客在哪?就做出這樣的產品?”

神秘的聯合創始人

從某種意義上說,獲取他人信任和期待的前提是:你足夠優秀。劉少丹自居的履歷,是符合這一要求的。

他的自我介紹,儼然是一副成就了中國大半個互聯網圈的蓋世英雄:作為幕後推手讓淘寶網用戶從0增長到9000萬;帶領團隊成就了京東、百度、騰訊等眾多互聯網傳奇,阿里巴巴董事局主席馬雲曾公開表達感謝……一張和馬雲的合照,更是被他視為身份的佐證。

但劉少丹在好耶廣告公司的同事羅輝明卻告訴AI財經社,2007年前後,劉在好耶里的職務是創意總監。即便好耶接過阿里巴巴的活,完成一個項目除了創意部門外,也還是需要協同其他部門共同完成,不能說所有功勞都是劉一個人的。

搜狐號鑒聞此前聯系了騰訊、京東等公司,相關人士均否認了劉少丹的說法。

對於SoLoMo的名字由來,劉少丹稱是其獨創。但事實是,這是美國KPCB風險投資公司的合夥人約翰·杜爾提出的互聯網概念,即Social(社會化)、Local(本地化)和Mobile(移動化)。

在SoLoMo,聯合創始人劉雲鳳是曝光頻率僅次於劉少丹的2號人物。一位接近她的人士告訴AI財經社,劉雲鳳實為劉少丹的妻子,雙方此前都各自有過婚史。

上述人士透露,劉雲鳳原名劉榮鳳,為西南林業大學的副教授,此前似乎對互聯網並不太了解。“2006年之後,我做過一些‘會議營銷’方面的創業項目,講白了就是包裝講師,給企業家和公司員工講課、洗腦。”但做了兩年左右,他認為“良心上過不去”,就沒繼續下去。他高度懷疑,SoLoMo頻繁舉行的線下培訓,就是借鑒了他的“會議營銷”模式。

西南林業大學人事處向AI財經社證實,該校生態旅遊學院確有一名老師叫劉榮鳳,目前還在職。該校校辦公室亦證實,劉榮鳳登記的手機號,與AI財經社掌握的劉雲鳳號碼吻合。

劉雲鳳告訴AI財經社,劉少丹的確是她丈夫,SoLoMo由她和丈夫一起經營,但SoLoMo與其所在的高校無關,除此之外,她不願多說,“你去聯系SoLoMo的宣傳部吧。”

身價上億

正如現實世界的複雜性,SoLoMo里也呈現出多元的景象:厭棄的人離開,但依舊有大部分對組織深信不疑,他們持續為組織輸送自己的免費勞動力和絕對的忠誠。

陳立曾對他們做過一個相對全面的群體畫像:多數是60、70後;此前在生意上取得了一定成功,但生意往往做得又不太大,頂多算個“中小個體戶”,互聯網來了,對未來感到恐懼;文化程度又普遍較低——這一現實造成他們的辨識能力較低,容易迅速被“洗腦”。

但他以妻子李蕓為例:對於一些僅有錢,卻並沒有太多社會話語權的中小企業主來說,能夠在一個組織里獲得職務,這為他們在主觀上帶來了滿足和被認同感。這可能也是那些甚至沒有從商經歷,卻熱衷於SoLoMo的參與者的心理寫照。

在AI財經社接觸的創客中,面對外界對SoLoMo的質疑聲,許多人會給出這樣的理由:如果組織有問題,那些明星怎麽會來參加演唱會;那些線下活動,相關部門怎麽會同意舉辦;那些媒體記者怎麽會采訪劉少丹……

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某所羅門成員的朋友圈截圖。圖源於知乎

但他們忽略的是,那只是明星的一次商業演出;所謂的媒體采訪,也未必經得起推敲——已經有關註者通過比照,高度懷疑一些采訪是SoLoMo “自導自演”的。上海演唱會結束後,SoLoMo內部的說法是,節目在央視播了,但陳立找了半天,也沒發現哪個頻道播過。

近幾天來,“默爾索”發布的SoLoMo調查稿引爆了輿論,陳立原以為妻子會有動搖,但事實證明,他太低估妻子的“信仰”抵禦力了。

李蕓甚至告訴AI財經社:“我們要感謝作者,讓更多人知道了解了SoLoMo”。她反複提到的例證是:馬雲創業了十幾年,才把阿里巴巴做起來,之前也不被世人理解。“做人不能太現實,那些反對我的朋友,就是太現實了。SoLoMo的成長需要時間,需要過程,哪能一口吃一個胖娃娃。”

這種論調來自於“教母”劉雲鳳。在劉最新更新的朋友圈里,發出了對上述調查稿的回應:雖然通篇文章極盡斷章取義、惡意中傷、胡編亂造之能事,但通過“互聯網、史上、最大”等關鍵詞,讓SoLoMo矩陣系統瞬間名揚四海,讓全世界都好奇SoLoMo矩陣系統,探究為什麽那麽多人喜歡並維護SoLoMo矩陣系統!

李蕓依舊奔忙於組織的各項工作,但更讓她煩憂的是,荒廢多年的生意,已經讓她瀕臨破產,她正打算賣房還債。“前不久,有債主找上了門,她爬了鄰居家的窗戶跑走的。”陳立對那一幕記憶猶深。

即便這樣,她依然信心滿滿地告訴陳立,以她現在SoLoMo的“生態位”,身價已經上億了。

她同樣堅信的是,自己跟隨組織成長了很多,比如對互聯網的了解,還結交了更多的朋友。她說:“說SoLoMo壞話的人,要麽是組織里的邊緣人群,要麽是他們認識得還不夠。”

“有病亂投醫”的企業主

SoLoMo曾盛傳這樣一則消息:今年初,國內某知名經濟學家曾與SoLoMo簽署了戰略合作協議。在創客們看來,這是權威專家對SoLoMo模式認可的證明。

但遺憾的是,該專家向AI財經社否認了上述消息。“那是一場關於精準扶貧的會,參會嘉賓之間合個照,是很正常的事。網上的東西純胡說。”

他對AI財經社說,自己確實也曾研究過SoLoMo,但他的結論是:過於務虛,甚至有點傳銷的性質。

“大眾創業、萬眾創新的大潮下,有一些人走歪了,SoLoMo就是這種情況。”上述專家指出,中國大量的民間中小型企業家,都在面臨著轉型困難,這種焦慮感可能會導致他們病急亂投醫,選擇相信SoLoMo這樣在一些法律問題上“模棱兩可”的組織。

要想真正凈化創業氛圍,需要改善中小型企業家的生存狀況,相關各方都得在法律、監管、道德和內控等方面采取更有效的措施。

繼“超級買手”之後,SoLoMo如今正在推出手機項目。據稱,這是一款能“吊打蘋果三星,氣死華為,嚇跑小米,刮走OV”的神機。SoLoMo正在積極號召創客們投資,並信誓旦旦:“SoLoMo手機項目將引爆SOLOMO!”

但在“默爾索”看來,”超級買手”和手機項目的相繼上線,對一向表現得很有耐心的所羅門來說很反常,這或許表明所羅門“秋收的鐮刀就要正式揮下來”。

在今年的一次所謂“電視采訪”中,劉少丹問現場的人:中國最多的企業家在哪,有人說在浙江,浙江才兩百多萬,哪里最多?這時有人插話:“在所羅門。”

劉少丹接著說:“為什麽你們不知道?因為我們在潛水,在保密階段。不瞬間把巨頭打敗,我就不亮槍。”

似乎至今還是沒到“亮槍”的時刻。SoLoMo在回應“默爾索”的質疑時稱:還未落地的互聯網項目,讓世界等急了,等項目成熟了,也將是給世界一個驚喜的時候。 

對於之前的種種質疑,劉少丹接受AI財經社采訪時說:“現在沒有什麽好談的。你覺得那個舉報有哪個是事實嗎?如果有事實我們再談吧。”

李蕓仍在努力等待這份驚喜。但這樣的生活境況,讓丈夫陳立時感心慌。有一次,他偶然問起李蕓:SoLoMo究竟是什麽意思啊?妻子答,就是“把所有的人搜羅到一個門里。”

那一刻,陳立想哭,又想笑。

(應受訪者要求,李蕓、陳立、方俊、張鵬為化名)

【此文為AI財經社原創,《財經天下》周刊出品】

中國互聯網 所羅門
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王者榮耀背後的百億大生意

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1025/165702.shtml

王者榮耀背後的百億大生意
南七道 南七道

王者榮耀背後的百億大生意

那些因王者榮耀而崛起的創業者

來源 | 南七道(ID:nanqidao)

文 | 南七道

王者榮耀自誕生起,伴隨著收入的爆炸式增長,在遊戲領域一騎絕塵。根據騰訊2017年第二季度的財報,網絡遊戲收入增長39%,達到238.61億元。其中,王者榮耀立下奇功。鮮為人知的是,伴隨著王者榮耀和遊戲領域的快速發展,由王者榮耀衍生出來的內容創業,已經風生水起,初成規模。

 一

王者榮耀背後的內容產業

王者榮耀遊戲本身究竟有多麽成功,媒體已經討論太多,2億註冊用戶的規模加上數千萬DAU背後,各種數據還在不斷攀升,在這個巨大的IP背後正在誕生著多個小IP,最終組合成一個巨大而完整的遊戲生態。呈現類型包括電競、遊戲解說、遊戲主播、遊戲攻略等,內容形態包括現場賽事,直播、短視頻、圖文等,據保守估計,與王者榮耀有關的整個市場已經高達百億級別。

與遊戲內核建立最直接聯系的方式就是電子競技了。根據Newzoo網站統計,2017年一季度,中國國內電競遊戲市場收入達到182億元。可見,王者榮耀使移動電子競技撼動傳統電子競技的地位成為可能,說王者榮耀推動了移動電子競技全行業的發展也不為過。隨著KPL賽事的展開,全國各地湧現了眾多大大小小的俱樂部,而最終冠軍的獎金設置上,也從去年的185萬漲到了今年的220萬。

目前相關的賽事包括KOC城市賽,範圍覆蓋28個省市自治區,實行0門檻報名準則,全民參與;TGA大獎賽基於騰訊遊戲競技平臺,覆蓋全年並有機融合線上線下賽事,每年總參賽人數達數千萬;移動電競賽事QGC由QQ手遊和企鵝電競主辦、面向所有手遊玩家,除通往KPL的入圍賽資格外,還提供現金獎勵及遊戲禮包;WGC精英賽由微信遊戲舉辦,是服務於4億微信遊戲玩家的專屬電競平臺。

除上述與職業聯賽掛鉤的四大賽區賽事外,今年4月起,王者榮耀還分別與大唐網絡及華為榮耀V8合作開展了媒體賽,2017年單是官方介入的,就有六個王者榮耀電競比賽項目輪番開展,2億玩家都有可能參與到競技中。

直播和解說視頻,本是電競過程中產生的副產品,現在卻都能夠獨立出來形成內容,成就新興直播平臺和經紀公司。當前#KPL#微博超級話題坐擁3.9億閱讀量,而春季賽成就的許多“王者紅人”如解說瓶子、嗨氏等,也紛紛從此打開了商業合作的大門。

遊戲直播APP前三強圍繞王者榮耀的直播,無論是主播人數還是觀看人次,都達到了相當可觀的數字。根據實測,晚10:00左右,排名第一的虎牙,其王者榮耀專區的熱門直播前三名,平均觀看人數在18萬左右;企鵝電競王者榮耀區有2663位主播同時在線,數量遠超其他專區;而鬥魚的明星主播,觀看人數超過100萬。

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從左至右依次為虎牙、企鵝電競、鬥魚

騰訊互動娛樂市場總監陸金賢,在接受南七道采訪時提供數據,目前王者榮耀的遊戲內容作者官方接觸的有4435名。其中直播類作者共765人,非直播類作者3670人,包括視頻內容作者、表情包作者和插畫漫畫等圖文內容作者。整體作者覆蓋粉絲數,在各渠道未去重的情況下超過11.57億人次,涉及騰訊視頻、愛奇藝等視頻平臺,企鵝電競、龍珠、虎牙、鬥魚等直播平臺,微博、貼吧、興趣部落等社交平臺,以及lofter、花瓣、5sing等小眾專業平臺。

直播類相對名氣較大的頭部主播和公司,每年能創造1000-4000萬的商業價值,如愛拍原創62萬粉絲的小潮、虎牙直播65萬訂閱的瘋行兄弟等;非直播類的頭部作者,也有400-600萬/年的價值輸出,如美人魚頭、琪琪等。非直播類創作者人數占比相對較多,雖然單次內容的影響力沒有直播類內容那樣大,但是在短視頻的風口下,如果有優質的作品穩定輸出,後續的影響力和市場潛力也不容小覷。

而遊戲攻略類內容,是當前最能大量穩定輸出的內容產品,這一區域使得每個玩家都有分享和展示的機會。據悉,從草根的UGC到官方監修的團隊作品,攻略解說類文章和視頻,產出量高達每周10萬以上。遊戲官方網站的圖文攻略周榜上,排行前五的文章,後臺監測到的平均閱讀量達100萬以上。從去年5月開始,就有部分遊戲門戶站招募王者榮耀原創寫手,今年2月,號稱“中國遊戲第一門戶站”的17173發表公告,開展內容創作者招募。隨著新人的不斷湧入,攻略類內容的市場一片繁榮。

那些因王者榮耀而崛起的創業者

在與王者榮耀相關的整個生態鏈中,有些平臺已經開始嶄露頭角,基於王者榮耀逐漸形成了自己的獨立團隊、內容風格、獨立品牌,有些已經完成了多輪融資。

撈月狗:從尷尬的社交平臺到直播聚合平臺,撈月狗通過王者榮耀找到了以遊戲切入社交的突破口。

“王者榮耀儼然已經成了社交身份的代表。”CEO痞子狼說,從2016年9月布局王者榮耀開始,撈月狗除了在電競方面購買戰隊、參加騰訊的職業聯賽外,也著手打造遊戲內容,包括遊戲攻略、王者榮耀表情包和與電競相關的社會新聞,還從老牌遊戲網站和傳統媒體挖來主編做指導,以生產更有體系的內容。

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伴隨著遊戲熱度的增高,到今年5月初,撈月狗已經擁有4300萬註冊用戶和300萬DAU,並宣布完成超過 4000 萬人民幣的 B+ 輪融資。

上海綜皇:打造出瓶子、美人魚頭等王牌主播的綜皇,是一家年輕人創立的遊戲創業公司,成立不到一年的時間里已經完成數輪融資。

綜皇主要服務於王者榮耀,結合相關藝人、解說、主持給騰訊提供內容服務。據副總王翔介紹,綜皇開始是從遊戲視頻切入來包裝藝人,經騰訊的認可和重點推薦後,很快贏得了粉絲的喜愛,於是進一步與騰訊展開了實質性合作,並成為深度合作方。他們的王牌解說員“瓶子”,曾經的肯德基外賣小哥,今年7月還和外設廠商雷蛇達成百萬級代言合作。普通人作為消遣娛樂的遊戲,竟能如此顛覆一個年輕人的命運。

愛拍原創:國內最大的的原創遊戲視頻分享社區之一,創建於2008年。在其網站首頁,王者榮耀相關內容占據了相當重要的位置,發起王者榮耀有獎視頻征集或者專題活動,已成為常態和重要組成部分。平臺於2014年8月拿到C輪融資3800萬美元,騰訊產業共贏基金領投,並在2016年6月完成了達億級的D輪融資。

觸手TV:位於杭州的彈幕式手機遊戲直播平臺。數據顯示,簽約了王者榮耀人氣主播劍仙的觸手TV,2016年7月中旬DAU已經超過了700萬,同年12月完成超4億元融資,並獨立開創了移動遊戲直播的新領域。

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登錄觸手TV時,在線主播3929位,其中王者榮耀專區的主播達到1950位,占比近50%。而視頻攻略方面,人氣較高的播放量達到五六百萬。

為何王者榮耀內容這麽發達

內容、社群、電競、陪玩帶打……這些由王者榮耀IP衍生出來的第三方創業公司,不斷為構建這個巨大的生態圈添磚加瓦。王者榮耀創業為何如何繁榮呢?

這其中,根本原因離不開,王者榮耀官方主動引導和運營UGC。其實官方搭建和扶持模式,早在網絡遊戲誕生的那一刻就有,只是當時是垂直遊戲媒體在運營,多數玩家帶著對遊戲的情感自發創作。官方運營,騰訊走在了前面。大規模的官方引導出現在13、14年,媒體開始去中心化,仿佛一夜之間垂直媒體都死了。所以,是行業逼著騰訊建自己的團隊,來契合媒體去中心化的環境。

陸金賢在采訪時介紹,隨著媒體的去中心化,底層的純UGC內容想要做宣發是很困難的,平臺眾多,運營起來成本很大。而王者榮耀官方正在做的,就是去打通各個渠道,並有計劃的將內部各個平臺,如微信、手Q、應用寶、企鵝號,甚至是官方的官網、微社區等,所有的訂閱相關,需要運營的都去打通。這樣,內容生產者只要上傳一遍,再勾選發布渠道,就一次性發布了,所有反饋信息也將被整合。這一做法為底層作者們提供了開放度極高的創作平臺,甚至有時作品能達到超出作者預期的效果。

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對於優質內容生產者,官方會開放部分有版權的素材庫,並提供內容一鍵發布等管理工具,為有想法的作者創作大大的提供了方便,同時也使他們更加靠近遊戲的內核。

據了解,騰訊遊戲玩家創作聯盟TGL(以下簡稱“玩家聯盟”)中,UGC作者已經超過8000人,其中王者榮耀的相關內容作者占比達55%。

玩家聯盟會結合3個方面對UGC創作者進行補貼加權:官方渠道,主要由玩家聯盟根據內容進行補貼;騰訊系渠道,根據流量進行補貼;外部渠道,也是根據流量進行補貼。截至發稿日,有43家機構和平臺入駐玩家聯盟,包括視頻門戶、遊戲論壇、電競平臺和經紀公司等。

正當紅的遊戲明星,一部分是跟隨玩家聯盟從成立之初開始一路成長起來的,如:瓶子、路西法、艾琳等。另外一部分是後期加入到玩家聯盟中的,如:零度、美人魚頭、小潮等主播和解說。

“這些都是玩家聯盟通過對遊戲、對用戶的專業理解,幫助他們準確定位、包裝人設,突出其個人性格,並投入官方重點資源進行扶持。”陸金賢表示,玩家聯盟主要致力於服務玩家、創造遊戲之外的豐富內容,未來將著重打造王者榮耀內容生態,廣納有才華有夢想的解說、主播及UGC作者。

除了線上的玩家聯盟,每年Q3Q4,各地高校舉辦巡回宣講和活動已經成為常態,去年就到了深圳大學、廈門大學、中山大學等多所高校,由專業人士來講解視頻制作、文字編輯等方面的知識,傳達一種“在玩遊戲的同時創造價值”的理念,吸引更多新鮮血液加入內容創作大軍。

另一方面,官方積極與其他團隊和公司合作,創造共贏的局面。目前,相關的創業團隊和經紀公司重點在做的還是攻略類內容,由官方監修,繼而根據視頻播放量和完成量進行評估,並給予一定的資源和補貼。陸金賢表示“這個補貼最多就是補齊他們的制作成本,但團隊培養主播,背後的價值,比我們給他的補貼要多得多。”

除了UGC創作者,玩家聯盟還開放合作窗口給專業機構,尋求PGC深度創作合作,優先審核接單,邀請有營業執照的內容制作公司或大V經紀公司入駐;此外,還邀請分發內容、生產內容的媒體平臺合作,以打通資源,共建內容生態。

移動電競方面,王者榮耀的用戶量是其他遊戲難以匹敵的,也就更利於第三方平臺擴充自己的用戶量。伴隨王者榮耀的火爆發展起來的公司,如香蕉遊戲傳媒等,由於他們不在官方體系里,既有官方資源支持,同時又有自己的靈活性,有著更大的可能性和發展空間。

騰訊專門對接第三方遊戲公司的平臺,在“王者榮耀生態”的構建過程中,不僅提供了產業機會,還推動“王者榮耀”成為IP符號。小平臺想長久發展,肯定不能只依靠一款遊戲,但當團隊和平臺帶著“王者榮耀”這樣的標簽發展下去,遊戲將成為一種文化和符號,就像直到今天還被反複提起的“傳奇”一樣,伴隨一代甚至幾代人的成長。

“(王者榮耀)理論上是可以幫助很多公司走向成功的。一個我們平臺初期才成立的小公司,現在差不多1年時間,他們已經盈利了。團隊80多人,最近剛拿了千萬級A輪融資。”陸金賢如是說。

雅各布斯在《美國大城市的死與生》中提到,一個像紐約這樣世界性大都市要保持持續性繁榮, 必須是由新的摩天大樓、矮小的老建築,大馬路,短街道等互相關聯、多方位的元素交織在一起,形成獨特良性的生態模式。而對於王者榮耀這樣一個新興網絡城市來說,它提供和促進了這些不同的內容創業者的基礎和發展,但也正是因為他們的存在,王者榮耀才能不斷的創造著數據和收入的新高和奇跡,逐漸演變成為一個文化和時代的標簽。

感謝接受采訪並提供重要資料的王者榮耀相關負責人。

王者榮耀
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王者 榮耀 背後 的百 百億 億大 生意
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剛退市就玩跨界,張磊的百麗新零售還能折騰出個啥?

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/1115/166000.shtml

剛退市就玩跨界,張磊的百麗新零售還能折騰出個啥?
曾響鈴 曾響鈴

剛退市就玩跨界,張磊的百麗新零售還能折騰出個啥?

百麗與同道的合作,可以在星座上不斷深挖。

自從7月底百麗國際正式宣布從港交所退市以來,圍繞這個中國最大的女鞋零售巨頭“退隱”的爭論就喋喋不休。而“隱秘富豪”張磊接手百麗背後的新零售布局又成為新的市場關註點。

高瓴資本的張磊在業界以很少看走眼著稱,豪擲300億港幣控股百麗顯然不是在做風險投資。私有化後,百麗這個相對傳統的鞋業零售商在新零售方面動作頻頻,最近更是邀請星座IP同道大叔玩起針對年輕群體的跨界營銷。無論如何,張磊這個舵手所做的,必定是在讓百麗這個“大船”也能“好調頭”。

張磊的百麗,同道的IP,殊途同歸

不是一家人不進一家門,傳統的百麗綁上互聯網IP翹楚同道大叔顯然不是看著同道名氣大就拉來做一波營銷,一個要朝新零售行進,另一個在零售行業的跨界方面已經是老玩家,一拍即合罷了。

張磊和高瓴資本投資京東那個“7500萬美元與3億美元”的故事大多數人都已經耳熟能詳,但人們只知道張磊投資眼光的狠辣,卻不知道他對零售行業的那份情有獨鐘。

在百麗之前,除了京東這個巨頭,張磊還投資了洗滌行業的領頭羊藍月亮,聲名鵲起的年輕人輕消費白酒江小白,餐飲品牌彩泥雲南菜、U鼎冒菜,寵物消費領域的芭比堂寵物醫院、安安寵物食品,以及服務於新零售的工具產品有贊。

張磊這位資本圈神秘而低調的巨子,從很早開始就已經在新消費和零售領域進行了廣泛而深入的布局。這次投資鞋業巨頭百麗後的行動,與其對藍月亮的支持如出一轍。

鼓勵藍月亮進行產品創新、營銷創新,在市場投入上甩掉傳統線下營銷思維的禁錮,積極走入互聯網,例如牽線搭橋讓藍月亮與京東深度合作獲取銷量與品牌認知的雙重效果,2015年至2017年,京東自營藍月亮品牌銷售同比凈增長超過100%。

另一邊,以星座文化起家的同道大叔,靠著圍繞十二星座延綿不絕、不會厭倦的贊揚、吐槽亞文化而聚集了一幫鐵桿粉絲。在粉絲變現這件事情上,同道這個IP在所有互聯網IP中算得上成功又不失逼格,其慣常采用的跨界合作方式比那些直接植入廣告的IP變現即有成效又很少讓人厭惡。

在同百麗合作之前,同道大叔已經與良品鋪子合作線下星座體驗店,與諾心推出星座蛋糕,與民生銀行合作推出星座信用卡,與江小白推出十二星座限量版表達瓶,唯品會的虛擬星座IP形象“代言人”,這些冠名“星座”的產品或服務五花八門,但核心圍繞著年輕人運轉,依靠IP的能量取得了不俗的成績。

可以說,張磊再度投資百麗以來,一系列舉措都在圍繞用新零售思維對這個傳統企業進行年輕化改造的主題,這就與同道所幹的事殊途同歸,更重要的是,二者都還都主要面向女性顧客/粉絲群體,似乎一切都“剛剛好”。

不過,這種跨界合作究竟最終是否成功,可能不是“剛剛好”能解決的問題,從新零售與跨界營銷的邏輯來看,不論是張磊的百麗還是同道,還必須回答好兩個問題。

零售邏輯是否從篩選用戶的“漏鬥”變成場景壟斷的“金字塔”

百麗面對的鞋服市場,尤其是女性鞋履市場是一個充分競爭的市場,傳統零售的各種手段在這個領域已經被運用得滾瓜爛熟,廣泛吆喝招徠顧客再篩選出其中符合自己的目標客戶的“漏鬥模式”已經常態化。

而不管具體定義各家如何不同,新零售“從消費者角度出發”的核心未變,這也決定新零售的零售邏輯一定與“漏鬥模式”完全對立。

傳統零售所做的所有營銷活動,本質上都是在招徠流量,顧客被一層層篩選:所有人-廣告受眾-進店(線下門店或線上網店)用戶-意向用戶-下單用戶-續購用戶-粉絲用戶,如此形成了一個“漏鬥式淘汰”用戶體系,每一級都有通往下一級的轉化折損。

由於轉化率這個概念的存在,且不同零售產品都維持有屬於自己的數值區間(例如母嬰用品、服裝、3C各自有自己的轉化率水平),毫無疑問,這個體系中最基礎的那批廣告受眾越大,最終成交與粉絲的數量才會越多、就會越多,這就是新零售到來之前不論是線下還是線上零售商都在大講特講流量的原因。

馬雲在阿里發展到巔峰時拋出新零售的概念,雖然有各種解讀,但都絕口不提流量二字,究其原因,除了所有人都在津津樂道的紅利趨於結束後,流量獲取難度大、成本高之外,更重要的是在同質化激烈競爭下,當轉化率低到一定水平時,形成質變後,層層篩選的流量模式變得十分不經濟。

新零售之所大講特講從消費者出發、消費者體驗,實際上要做的,不過是拋棄依賴流量和轉化率的漏鬥模式,將邏輯反過來,用場景壟斷直達最後的粉絲用戶群體。

直達這樣的粉絲群體的方式並非傳統廣告媒介市場調研或主動拉取會員,而是要用粉絲自主的方式聚集,其方式很簡單,“睹物思人”,競爭的關鍵就看誰能夠在消費者心中形成對某些場景的壟斷。

例如,星巴克壟斷了“高檔咖啡”(雖然它可能並不是)的場景,讓消費者只要想到喝高檔咖啡就必定聯想到星巴克,如此就形成某種自然的心智關聯,對星巴克來說,它不必像其他飲品店面一樣,通過層層篩選的流量漏鬥,死盯著轉化率來形成自己的消費群體,唯一要做的只需要不斷強化這種場景壟斷即可。

馬雲做無人零售的目的可能也在於此。大家都在批判無人零售噱頭大於實質,而不知不覺中,阿里的無人零售作為一個零售場景獨立建立在消費者心中,這就足夠了,只要是想去無人零售購物的人群,自然而然都被場景壟斷所引導,罵聲再狠,馬雲都已經成功了,他需要的不是流量。

在這個玩法中,漏鬥被金字塔所替代——金字塔的基座是紮實的,凡是進來的都是有效的用戶,剩下的工作是把必然會消費的群體分出個等級,培養出更多的塔尖角色而已。這個工作又分成兩部分:

1、橫向上,激發單個用戶的價值,挖掘、實現更多的關聯消費。

2、縱向上,把複購率從過去的“最後一環”變成現在的“第一環”,盯著複購做場景,讓場景壟斷不成為一次性產品而能夠創造更多持續價值。

這也是為什麽萬達這些購物中心近來紛紛把兒童遊樂當做核心內容來建設的原因,壟斷消費者關於兒童遊樂的場景心智,讓家長一想到帶孩子王就浮現出萬達,同時用購物中心的配套安排產生更多消費和未來返場。而其競爭者,例如廣州太古匯,也搞出盛夏籃球名人堂的活動,目的無外乎是用籃球場景壟斷而不是廣告、折扣帶來真正的消費廣度和持續度,並與之關聯球鞋、球服相關產品系列形成消費挖掘。

回到百麗身上,雄心勃勃地與同道聯姻,從新零售角度其成敗也在於這幾個關鍵點:

1、同道的IP是否可以為百麗形成對年輕消費群體的場景壟斷,也即,當那些想買鞋又是同道星座迷的的年輕、女性消費群體以後會不會一想起星座就同百麗直接聯系起來,從而主動成為百麗的金字塔底座,而不是活動搞完就結束這種心智關聯。從1200萬+微博粉絲,800萬+微信粉絲的同道星座IP在江小白星座瓶身案例上的持續成效來看,這個目標應當可以實現。

2、同道的IP是否能夠激發百麗單個用戶價值,從被星座引進來的那一批金字塔底座轉變到主動購買更多產品的金字塔上層。從這次活動“變·成自己”的主題來看,針對不同星座推出的不同的群體個性化款式,給予星座群體屬性標識,至少在自己星座範圍內和感興趣的星座方面,可能能夠引致更多的消費。

3、同道的IP能否帶來持續的購買力,帶來複購。從一場營銷活動的角度,複購率往往很少被關心,一則因為統計時間長短不好界定,二則是否是這次營銷帶來的複購容易出現扯皮。但不論如何,同道的影響力應該足夠在百麗身上“發揮“余熱”很長一段時間,但最終如何,還需要市場檢驗。

用IP做新零售跨界營銷能否做到1+1>2

從新零售的角度看完,再來從跨界營銷的角度看看。跨界營銷並不是什麽新鮮玩意兒,到如今可以說人人跨界,某種程度上,太頻繁地出現大牌與大牌的攜手,用戶或顧客已經出現審美疲勞,一次平庸的跨界營銷很可能面臨失敗的命運。

這就可能出現三種結局:

1+1<2,這樣的跨界營銷無疑是失敗的,除了營銷效果對不起雙方投入的費用和精力,還可能因為一方的負面輿論導致另一方蒙受損失。過去電視廣告鋪天蓋地的明星代言某種程度上就是非互聯網時代的IP與品牌跨界,一旦明星或品牌出事,對方必定落不著好。

1+1=2,這種跨界算是中規中距,投入什麽,預期就產出了什麽,雙方借助對方的力量實現銷售效果或品牌宣傳的目的。然而,從營銷的追求來看,花1塊錢獲得1塊錢的價值,並不是符合大多數企業的對傳播的追求,也沒必要費勁地來搞跨界這麽複雜的營銷了。而且,對於在信息爆炸時代動不動就產生審美疲勞的受眾來說,總是1+1=2的最終結局是投入的邊際收益逐步減少,到一定程度後,最終1+1=2很可能變成 1+1<2,例如ofo與士力架的合作,騎車享受免費士力架,不斷執行後,消費者對贈送這一行為的敏感度必然下降,最終雙方在贈送上的投入將換不回應有市場推廣效果。

1+1>2,這應當是跨界營銷的最終追求,它意味著同等投入將獲得更大的回報,也意味著持續不斷的新鮮和刺激將保證營銷推廣不會出現邊際效益遞減的情況。要做到1+1>2,關鍵在於跨界雙方能夠有充分的聯結點產生協同效應,能夠有化學反應而不是拼裝到一起。典型案例是ofo與士力架推出的改良版:餓貨救援單車,跳出騎車吃士力架的常規模式,把“救援”融入進來,直接車載士力架,對白領群體用車時段的解餓需求進行了挖掘和豐富。

毫無疑問,成功的跨界營銷必然是1+1>2。對於IP與品牌商的結合來說,這種跨界要實現1+1>2,應當由如下幾個條件:

1、融合的觸點比產品本身可能更重要

對一場IP與零售品牌的跨界營銷來說,決定它最終成效如何的絕不只在產品的品質好壞。畢竟,在同質化的年代,真的要說哪家品牌要比其他品牌產品品質要好很多,是不大可能的。

真正影響消費者的,是同質化產品身上的附加屬性,而跨界營銷的目的恰恰是充實這種附加屬性,充實的方式就是采用雙方的共通點進行融合,如此雙方的價值才能被對方最大程度吸納,實現1+1>2。

反觀百麗此次與同道合作,推出的不同星座款式的女鞋,既可以認為是百麗多年女鞋設計能力的延續,也是同道星座文化的反映,可以認為融合效果比較好,沒有“生拉硬扯”。1+2能否>3的程度,還取決於消費者對這些款式買賬的意願程度幾何,那可能是技術而非商務層面思考的問題了。

2、IP具象化

不同於士力架、ofo都有實具象的品牌形象代表——長條裝包裝的餅幹,或者小黃車,IP與品牌搞跨界營銷,一些時候並沒有具象的形象,其結果是雙方融合而來的跨界產物不夠立體,消費者更容易產生審美疲勞。

杜蕾斯這樣的品牌只靠文案便可取勝,因為它的品牌本身已經很具象。IP與品牌跨界則沒有這樣的條件,本來就是組合產品,具象化變得更難,這也是為什麽很多跨界的案例文案非常漂亮最終仍然成績平平的原因。

可以看出,同道大叔一直在試圖克服該缺點,與百麗的跨界營銷宣傳視頻中,把“星座代言人”TD12推到了臺前並不斷強調。但無論如何,這種具象化應當進一步加強,星座和鞋子的關聯除了宣傳冊告訴消費者,直觀的印象也非常重要。

3、講好一個故事,讓品牌立體化

要想更好地實現1+1>2,跨界的品牌必須能夠講出更多新的故事,僅僅局限於造出一個融合產物就準備賣給消費者肯定是不太夠的。

這本質上是一個加分項,關於1+1>2的程度大小。套用4W1H的標準(What、When、Where、Who、How),這個故事融入的W和H越多,品牌將變得越立體化,營銷效果無疑將變得更強。

餓貨救援單車其實就是在將一個故事:What,救援,緩解饑餓(制造故事沖突);When,下班前後;Where,寫字樓;Who,白領階層;How,ofo+士力架來參與救援。看似簡單的策劃,背後是跨界品牌的立體化。實體、服務產品尚且如此,本身就帶故事色彩的IP沒有理由講不好一個故事。

4、IP不能磨損

很簡單的道理,IP一旦磨損,1+1>2很可能會短期透支的結果,隨著IP所能夠提供的能量越來越小,最終結局就是1+1<2,“雙方都落不著好”。這體現在一些網紅IP+淘寶商家的合作上,瘋狂的廣告在短期看似讓雙方都大量得利,“物超所值”,實則在大量消耗粉絲資源,到達一定程度後,IP的價值便直線下降,再進行跨界營銷投入肯定“入不敷出”。

“走運”的是,不同於其他種類文化下衍生的IP,星座文化是一種年輕人全民文化,同道的IP沒有範圍局限,這使得同道盡管在星座二字上不斷挖掘,卻並沒有出現IP們普遍擔心的耗損現象。

不過,仍然要註意的事,百麗與同道的合作,可以在星座上不斷深挖,卻不能采用直接要求粉絲轉化購買的方式,雖然都是跨界營銷,二者的結局一定會全然不同。

總之,深諳零售之道的張磊想必不會在收購百麗這件事上看走眼,百麗的年輕化轉型與同道IP的結合是恰當的跨界選擇,但無論從新零售還是跨界營銷的角度,這個新零售“新手”與新零售跨界“老手”的結合還必須解決零售邏輯轉變和跨界營銷戰術的問題。

曾響鈴,作家、天使投資人、鈦媒體等2016年度十大作者,鈦媒體、虎嗅、i黑馬、創業邦等近60家媒體專欄作者,《商界》《商界評論》《銷售與市場》等多家雜誌撰稿人。TMT新媒體“鈴聲”創始人。【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】、【趨勢革命  重新定義未來四大商業機會】等暢銷書作者。微信號:xiangling0815

鞋王百麗
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退市 就玩 玩跨 跨界 張磊 的百 麗新 零售 還能 折騰 出個 個啥
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