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德邦物流:一个物流企业的慢管理样本


http://www.yicai.com/news/2010/07/373271.html

30岁的陈永建,六年前还只是个有着初中文化的个体户,2004年加入德邦物流广州车队时,做梦都没有想到自己 能进入管理层。目前,他已是公司的高级经理,管理着八名员工,负责与全国的驾驶员沟通。
现在说起自己的晋升经历,陈永建仍然很激动。“2008年4月广州车队准备设立一个指导员的职位,当时我是2007年的明星司机,就被车队推荐到人 事部去面试,对我进行综合考评后,根据面谈和平时的综合绩效,最终我获得了这个全新的职位。”

指导员的工作主要是与上百名司机保持沟通,从新司机招聘、培训到平时的工作情况、工资分配,指导员需要做好司机与公司之间的桥梁工作。

一年下来,陈永建在指导员这个岗位上做得游刃有余,很快就被提升到总部,担任公司文化部员工关系组的高级经理。现在,他要负责的是全国驾驶员的关系 管理。

像陈永建这样的经历,在已经位列全国民营零担公路运输领先企业的德邦物流内并不算少,而这完全得益于德邦物流董事长崔维星制定的员工晋升和干部储备 制度。

都说做货运物流的公司,最头疼的事情就是司机难管,但是德邦物流就是通过种种晋升和培训制度,让司机们一个个都“死心塌地”地为公司干。

清晰的晋升通道

对于很多物流企业来说,对人才的管理是非常粗糙的,它们并不认为一个司机也有职业生涯。

而在德邦物流,如果想走管理通道,司机也可以向直属领导自荐,直属领导就会有意识地先安排一些统计、数据管理和分析等的工作,并适时培养和推荐。因 为作为德邦的管理层,其中一项考核就是每年下属中有几个人晋升,并且还能得到“伯乐奖”等奖金。

随后的晋升制度和通道也非常清晰,首先是通过自荐或者经理推荐成为储备干部,这其中有至少25%的名额会留给司机等非文职人员,对储备干部进行培训 后,综合考评的前75%都有资格竞聘经理,然后通过面谈、辩论等,就有望走上管理层的工作岗位。

“对于非文职人员的管理也要相对精细化,他们也有职业生涯,我们公司很多高层就是从司机、搬运工等做起的,公司人力资源部门有专员配备研究非文职类 员工的职业发展,也有专业技术类通道和管理通道。”崔维星说,企业只管员工干活,不顾职业荣誉感的管理在五六年前或许还可以,但现在已经过时了。

听起来也许会觉得很新鲜,在德邦物流,参加培训也可以获得奖金。比如打字,崔维星就规定,如果不会打字的员工通过练习,一分钟能打30个字就奖励 200 元,每增加10个再奖50元钱。

陈永建就是得到打字奖励的受益者之一。初中毕业的他以前从来没摸过电脑,到了德邦物流后,发现公司有一间专门的员工活动室供员工学电脑,每个车队都 能分到两到四台,“在这里既可以赚钱,还学了东西,没有理由不学习啊。”陈永建笑称,而学会了电脑,实际的好处也随之出现,“现在随时可以上网看公司的信 息平台,可以对公司的整体情况有更多的了解。”

而除了学电脑学打字,在德邦物流,司机和搬运工都要参加5类培训:技能、安全、企业文化,以及户外拓展和军训。每个季度公司的培训中心都会公布一个 培训列表,员工可以自由选择。公司还安排了很多外部培训,2~3天或者一个月的都有。另外由于司机和外场的工资是提成制的,为了保证他们既能积极学习,又 不影响到他们的提成,德邦物流还给予参加培训的司机和外场补助10元/小时。

只招应届大学毕业生

而在人员招聘上,德邦物流也有一个曾为业内所讥的做法,只招应届大学毕业生。现在德邦物流的接送员50%是大专生,今年这一比例会达到 60%~70%,司机中也有270多名应届大专生,如果招聘进来没有驾驶证,公司还提供 4个月的技术培训。公司的管理层中也只有5个是外聘的,其他都是从一线提拔上来。在整个中国的物流行业里,能够有这么多的大学生,而且是自我培养起来的比 较少见。

德邦物流副总裁施鲲翔告诉记者,德邦物流从2005年开始做大规模的校园招聘,目前公司的本科大学生已经有4300多人,大专以上的3800多人, 占据员工总人数的一半。而在文职人员中,90%都是应届大学毕业生。施鲲翔说,“我们认为,未来公司的核心竞争力不仅仅是网络和服务,而且是人才和管 理。”

而在崔维星看来,司机等非文职人员,在运输这种服务业中也扮演了很重要的角色,“我们的非文职人员一半时间在与客户直接接触,送货接货过程中,他们 的职业素养代表了德邦物流的品牌形象。德邦物流只招聘应届大学毕业生是基于3年、5年、10年后的人才梯队建设考虑;招聘大学生从事基础岗位工作不仅能提 高服务质量,还能为基础管理岗位储备人才;另一方面培养我们敬业的基础岗位员工,让他们享受公司的福利和培训,跟随公司的发展,除了赚钱,职业生涯也要有 收获。”

德邦“慢”模式

德邦物流在目前竞争激烈的零担物流市场中一直算是比较另类的企业。

比如,很多零担物流企业都把运输车队、运输车辆挂靠社会车辆,要么是把运输车辆或者司机外包,但带来的隐患也很多,服务质量与车队安全基本上无法保 障。而德邦物流却完全自购了1600多辆车,并对司机进行集中管理。

在德邦物流,对运输的专注,已经演变为对标准要求的苛刻。就拿拓展网点来说,很多物流企业选择加盟扩张,而德邦物流却选择所有网点和店面都是自建。 其他企业可能只挂一块牌子就开始招揽生意,而德邦物流的每一个店面都是统一的风格、颜色、规格、设施,标准甚至细化到营业厅的灯光亮度和舒适度,宣传板离 地面的高度等。

而要选择一个店址,所要做的工作就更多了。公司有一个评分机制,首先看这一地区经济的情况,网点的建设是与货量挂钩的,货量与国民生产总值挂钩;除 此之外,指标甚至还细化到了新选店面附近300米之内有多少家餐厅,有没有银行、ATM机,有没有大型超市,同行有多少,在不在主干道上,车流量、交通情 况、停车位、广告位等等,一共二三十个指标,列在一个表格中进行打分,分数在80分以上的才能确定开店。如果这个网点90分的话,找点的人还可以得到 1000元的奖励。

这又是一个“浪费”时间、精力和资金的做法,但也正是因为选址的标准极为缜密,到今年德邦物流已经在全国开设了900多个店面,而关闭的只有三家。

在崔维星看来,庞大的车队和繁冗的选址过程并不是公司的累赘,反而能体现竞争力的优势所在。如今,德邦物流也的确得到了快速发展,甚至连续多年保持 60%的增长速度,即使是在2008年全行业利润严重下滑的情况下,也保证了30%~40%的发展速度。

而传统物流企业做大后,可能会把资金用在别的投资上,甚至炒股票,但德邦创立十多年来,从来没有涉及零担物流以外的业务。

上大学时,崔维星喜欢长跑,还曾经获得过学校的长跑冠军。在他看来,做企业如同长跑,心急不得。刚开始的时候要慢一点,稳一点,做得扎实一点,但最 终目标却是要拿第一名。“我希望德邦物流未来在 200~300公斤的零担物流领域做到中国最大最好,拥有较高的市场份额,希望在可见的未来能继续保持60%的稳定增长速度。”




德邦 物流 一個 企業 的慢 管理 樣本
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孫宏斌:「地產駭客」的慢生活

http://www.infzm.com/content/64508

年輕時曾與柳傳志反目成仇,創業後叫板王石卻一敗塗地,再創業後三次IPO夭折,孫宏斌說他 「更適合做藝術家」。

雖然不再像當年那麼冒進,並擺出一副與過往劃清界限的模樣,但他的脾氣沒有變,「萬科產品也就做成那樣,地產江湖上怎麼總是任志強、馮侖這幾張老臉在唱戲啊?」

相比當年的狂妄,孫宏斌現在沉穩了許多,但他骨子裡的蠻勁從未改變。 (張春明/東方IC/圖)

孫宏斌穿著黑色西裝,打著藍色領帶,輕快地走進了會客廳。這是一個週五的傍晚,窗外的西山壹號院金碧輝煌,與北京大部分售樓處的冷清不同,這裡每套售價超過1000萬的豪宅卻人來人往。

48歲的孫宏斌是中國地產史上著名的「權威挑戰者」。六七年前,他瞪大眼睛高喊要超越萬科、銷售過千億。他一手創立的順馳給他帶來了無限榮耀與非議。隨後即是無盡的傷痛——激進的擴張導致風險失控,最終讓其成為房地產規模崇拜的悲劇標本。

之後他將所有的希望寄託到了另外一家公司融創身上。赴港IPO(首次公開募股)三次失利,他就來第四次。現在的他從容了許多,原因之一是2011年 融創前三季銷售達到135億元,業績逆市增長超過一倍。當你再問他融創的未來展望——譬如和萬科相比時,他用平淡的外交口吻說:「我已經不再去想什麼規模 了。做房地產最重要的是產品與風險控制。」

孫宏斌聲稱這一切全拜順馳所賜。如果不是四年前的那次跌倒,他不可能在這麼短的時間內東山再起。這個偏執的理想主義者步入中年後,還能在中國商業史上掀起波瀾嗎?

「很慶幸是在年輕的時候犯錯誤」

孫宏斌有著輪廓分明的臉龐,和別人面對面時,他大大咧咧,說話一激動還有些結巴。

聯想控股董事局主席柳傳志和他的幾次談話,不經意預言了他此後十幾年的命運軌跡。孫宏斌二十多歲時在聯想公司已經一鳴驚人——憑藉過人的商業天賦和挑戰權威的蠻勁成為聯想少壯派的領袖,但後來他與柳反目成仇,並進了監獄。柳在其出獄後以50萬元助其創業。

2004年初,在順馳開始全國擴張的第二年,柳傳志託人向孫傳話:小孫太急了,做企業不能跑,而且在擴張時一定要注意資金鏈,有些話也不能說得太滿了。

此時的孫宏斌已很難聽進去。孫自負地認為自己超前地看透了房地產業的顯規則和潛規則。他採取分期支付土地款、縮短從拿地到開盤週期等方式,把有限的 資金運用到了極致,就像是「十個瓶子兩個蓋子」。孫宏斌宣稱:順馳將在3年後達到1000億元的銷售規模,從而一騎絕塵坐穩中國地產業老大的位置。

高速前進的順馳沒有堅持太久,資金鏈斷裂,管理失控,香港上市杳無音信,私募在簽字前夕撤走,孫宏斌對順馳戰略的偏執終將他陷於絕境,2006年9 月,香港路勁基建通過注資的形式獲得了順馳的絕大部分股份,為了保存順馳的品牌和團隊,孫宏斌將自己12年的心血幾乎是以白送的方式讓出。

全國工商聯住宅產業商會會長聶梅生曾到過孫宏斌在美國的家中。孫宏斌夫人跟聶說了一句:「順馳是孫宏斌心中永遠的痛」。

賣掉順馳後很長一段時間,孫宏斌在下屬面前掩飾了自己的失落。2006年底的一天,孫宏斌和兩個朋友在北京吃飯,席間孫突然提議到KTV唱歌。整個 晚上,他就唱了兩遍崔健的《一無所有》——幾乎是歇斯底里吼出來的。「聽他唱歌的時候,誰都能體會到他長時間壓抑後的宣洩。」北京融創總經理荊宏曾向南方 週末記者說。

2007年初,招商銀行年終答謝會上,身處艱難時光的孫宏斌又遇到了柳傳志。這位老字輩創業者再一次認真地對孫講:「你做企業別的都挺好,就是有一點,太急躁了。如果把心態穩一穩,我相信你能再次起來。」

這次柳傳志的話奏效了。在從公眾視野中銷聲匿跡三年後,孫宏斌在2010年帶領著他的融創重回聚光燈下——香港聯交所掛牌上市。時過境遷,再談起順 馳,孫宏斌的語氣似乎在說一家與他完全不相干的公司。他能不帶一絲感情地向記者復盤順馳的教訓——規模擴張過快、現金流管理混亂、幾乎沒有風險控制意識。 他說,「我完全吸取了順馳的教訓。這個經歷讓我想得更開了,但我沒有後悔過。」

偶爾在不經意間,他還會說到,自己永遠不可能理性地把順馳想清楚了。「我有時候覺得我自己挺幸運的,我犯錯誤的時候都在我年輕的時候。」

懸崖邊的契機

孫宏斌又怎能真正地將順馳忘卻。多年之後,他仍極其反感別人對於順馳的片面嘲諷,「包括我在內,每個在順馳呆過的人,都很懷念那段日子。」

他一直被描繪為一匹被速度擊垮的著名黑馬。但如果換到中國房地產史上的其他時期,順馳或許就能避免隕落的宿命。「再撐一段時間,孫宏斌或許就會像2008年走到資金鏈邊緣的許多企業一樣起死回生。」聶梅生這樣說道。

賣掉順馳後,孫宏斌的諸多老部下也並沒有離去,而是跟隨他來到融創,一家彼時還處於襁褓階段的地產公司——包括陳恆六、馬志霞和荊宏在內的管理層一直相信孫宏斌能東山再起。

在融創,孫宏斌依舊保持著順馳創業時的熱情。他的妻子及孩子都在紐約,他每年只有兩個月的時間陪他們旅行。在國內他每天7點起床,凌晨1點睡覺,除了工作就是鍛鍊和讀書。這個曾搞得房地產天下大亂的男人沒有其他愛好,「工作就是最大的快樂,人沒有活幹就死得快」。

順馳的教訓並非沒有益處。因國美股權紛爭而被熟知的貝恩資本,在全球投資房地產行業的公司唯融創一家。貝恩資本董事總經理竺稼向南方週末記者坦言,此前,他也曾考察過龍湖、綠城等業界大鱷,但對融創團隊情有獨鍾,「因為他們吃過虧」。

不過融創的故事並非一帆風順,相反充滿了孫宏斌式的戲劇性。若沒有2007年伊始雷曼資本的投資,融創當時亦岌岌可危。2008年,孫開始籌備融創上市。他沒有料到,金融危機爆發了。2008年9月,他們的私募投資者雷曼兄弟公司破產了。

2009年8月,接手雷曼兄弟投資的人來到了孫宏斌面前。貝恩資本與德意志銀行以8比2的比例受讓了雷曼的1億美元。德意志銀行一樣看中的是孫宏斌 的個人經歷。兩個月後,融創通過港交所聆訊,計劃於12月18日掛牌上市,但就在12月14日,由於基金經理們反應冷淡,融創宣佈暫停上市。這是上市計劃 第三次夭折了。

但偏執狂不達目的是不會罷休的。此後他一邊繼續拿地,一邊在天津市政府的幫助下,使路勁基建撤銷了對孫宏斌持有兩年之久的訴訟,掃除了投資者的心理障礙。加上市場有反彈跡象,融創10個月後「修成正果」。

「必須讓自己先活著」

2011年10月16日,北京西北五環外的西山壹號院,孫宏斌接受採訪結束已經是晚上9點了,他叫上融創西山壹號院銷售副總經理樓豔青一起吃晚飯。吃飯間隙,孫宏斌把新浪編輯「強迫」他註冊的微博賬號和密碼交給樓豔青說,給我換張頭像吧,太難看了。

在最近兩年裡,不管是在美國的家裡,還是天津或北京,他都堅持每天在跑步機上跑一個多小時、12公里,為此他看完好多部美劇。加上爬山和控制飲食,他減掉了8斤,體重回到了十幾年前剛進房地產時的水平——140斤。

一個人閒下來的時候,孫還會用隨身帶著的Kindle電子書,翻看每天的《紐約時報》。七八年前,英語還不太靈光的他就堅持讀大部頭的原版管理學著作,還在哈佛商學院進修過MBA課程。他認為讀書是一種享受,並以看美國原版小說為主。

不過,讓孫感到輕鬆的,或許還是融創過去一年的發展:他不再把規模當為追求目標了,結果業績卻比想像中喜人得多。孫宏斌也貌似從一個極端走到了另一 個極端:在融創,幾乎看不到順馳式瘋狂擴張的影子,這家企業只在全國四五個大城市開發,且多數是通過與當地企業合作的方式完成。在不少合作的房地產項目 中,孫宏斌和融創並佔控股地位。「過去我恨不得把每個機會都抓住,現在是首先不能掉進陷阱裡面去,必須能夠讓自己先活著。」

「我現在比較糾結的是,我們去買地,負債就會上升;我們不買地,就錯失了購買良地的大好機會。」孫宏斌向南方週末記者稱,2011年下半年到明年上 半年都將是購地的好時期。他現在最為關心的事情有三件,產品、風險管控以及買地。「把地買好很難,尤其在北京,只有那麼幾塊地合適。」

在順馳時代,孫宏斌對於公司細節參與非常少,他只關心企業戰略,天天開會到深夜試圖讓公司的保安都知道順馳的戰略和核心價值觀是什麼,即使是十幾億 地的投標他也授權給分公司做。這讓順馳項目的品質很容易出現失控,導致順馳的產品在業內口碑並不是很好。而現在,公司幾乎每個報告他都要簽字,項目的規劃 定位會也基本上會參加。在過去兩年裡,孫甚至帶領著融創團隊看遍了中國和美國紐約所有的豪宅。

孫宏斌現在非常反感有人和他提起當年其挑戰萬科的各種言論。但是私底下,傲氣的他對萬科們仍不服氣。「萬科產品也就做成那樣。」他說,「你看看現在地產江湖上,怎麼總是任志強、馮侖這幾張老臉在唱戲啊?」

孫宏斌口無遮攔無視權威的風格並沒改變多少,酒精尤其有助於這些品質的呈現。但他已經不怎麼喝酒了。「現在喝多了都是跟員工和朋友,不像以前應酬那 麼多了。」他說,「我自己到現在不能算成功。但我骨子裡還是比較有激情的人,我比很多人都活得值,我有時候覺得自己更適合做藝術家。」


孫宏 宏斌 地產 駭客 的慢 生活
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大眾點評網:互聯網時代的慢生長

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=123&id=5879

  在迷信「唯快不破」的互聯網商業世界裡,它是一位叛逆者,在美國也從沒有如此能「熬」的可參考的樣本。它在相當長一段時間裡游離在市場熱點之外。它卻在時間推移中築起了競爭壁壘,一舉成了本地服務電子商務領域的「百度」。

  所謂的「資本冬天」又到了,那些曾經擁躉無數的「快公司」立刻就能感到世態炎涼。

  安全感盡失的人們,尤其是VC們忽然又關心起你是否擁有正現金流的問題了,公司的盈利能力和控盤能力遭受質疑,甚至創始人和商業模式也被重新打量。真是鬱悶,每過幾年都要出現一個這樣人心惶惶的時期,而每次總有一大批紅極一時的公司要倒霉。

  就在電商們普遍為融資焦慮的時候,有一家公司卻幸福感極高。

  4月26日,大眾點評網正式對外宣佈完成新一輪融資,規模超1億美元,投資方包括摯信資本、紅杉資本、啟明創投、光速創投。

  它的創始人張濤務實、低調。很難想像,其關於金額最大的一筆融資的記者招待會竟然是在公司的一間大會議室裡開的。據在場的人士回憶,從頭到尾也沒有人們經常在別的互聯網公司處聽到的抽象概念和「中國/世界最大XXX」之類的「大夢」。

  張濤是一個LinkedIn創始人雷德.霍夫曼式的創業者。他戰略清晰,身處每一兩年都有吸金熱點的互聯網業,大眾點評網創立8年從來沒有根本方向上 的改變;他擅長「長跑」,專注於核心價值的提供,相較於單純的用戶量增長,他更重視用戶口碑累積;他對融資時間點和產業機會都有著精準的把握。

  大眾點評網的生存故事,關乎選擇,關乎堅持,也關乎對規律的認識與把握力。

  「輕」創業

  2003年,張濤結束在美國十年的求學和工作生涯回到上海。此前,他在一家美國IT諮詢公司裡做跟ERP系統相關的工作。

  張濤想創業。作為一個熱愛美食的人,張濤發現,偌大的上海,吃來吃去總是那麼幾家老字號,餐館的信息非常匱乏,互聯網上還沒有幫助消費者找好餐廳的網站。

  「那時我們可以看到互聯網上興起一些2.0原型的東西,比如維基百科,還有亞馬遜的書評。它們內容上完全是由消費者提供的,漸漸形成很大的數據庫,不僅方便信息的檢索,而且提高了推薦的公信力。」張濤說。這與2002年霍夫曼創辦LinkedIn時的看法一致。

  這只有通過UGC(用戶生成內容)的方式來實現。所以雖然最初他也曾想過做一個中國的線上「查氏評論」。「但它說到底還是一個專家推薦的路線,但是吃這件事情每個人的感覺其實沒有對錯,所以我想做的是完全公平開放地讓大家看到所有別人的評價,然後自己做選擇。」

  想清楚後,這個從來沒有網頁製作經驗的創業者找來了一本《網頁三劍客》,自己做了最初的網站,並將它命名為「大眾點評網」。彼時,這是一個在美國完全 找不到對標的互聯網產品,跟它類似的網站(Yelp.com)直到2004年才出現,以至於被有些投資人戲稱為「美國的大眾點評」。

  網站製作完成後,張濤又為它填充了第一批「內容」。那時他天天泡在上海市圖書館裡,把能夠找到的過往刊載於各類媒體上的上海餐館信息蒐集起來,將那些商戶一個個錄入網站,大眾點評網甫一上線,上面就有1600多家餐館的信息,在當時無疑已屬「海量」。

  緊接著,張濤開始做一些「很草根的推廣」,他說服自己的親戚朋友使用點評網查找餐館,添加評論,並且到當時很紅的BBS上發帖拉用戶。

  張濤發現BBS是當時人們向網友諮詢生活服務信息的唯一交流渠道。「但是像吃飯這種每天都要發生的事,反而是檢索匹配比較重要,然後基本上看看別人的評價就能作出選擇,不需要討論。」

  這便是大眾點評網的機會所在。漸漸地,泡論壇的「吃貨」們把這部分的需求轉移到點評網上實現,它開始聚集起第一批意見領袖。

  為了讓他們繼續挺點評,張濤自己設計、印製了包含所有商戶信息的黃頁,作為禮品寄給那些為點評網新添20個以上商戶的食客們,這一獎勵至今仍被保留。後來大眾點評網持續推出的「個人榜單」和「徽章」等制度,都是為了加強這部分用戶的榮譽感,牢牢地將他們黏在這裡。

  此後,其競爭對手的飯統網和口碑網也分別於2003年和2004年創立。飯統網的核心提供訂餐服務。天使投資人、口碑網創始人李治國向《創業家》展示 了一張畫著最初創業想法的白板的照片,口碑網最初從租房起家,幾乎是馬不停蹄地迅速覆蓋到吃喝玩樂全領域,最終它的目標其實是全國各個城市的門戶。後來, 口碑網被他的老東家阿里巴巴收購並且經歷了從雅虎口碑再到併入淘寶的變遷。

  大眾點評網模式上則一直很輕,內容上也一直圍繞著「吃」展開。直到網站上線半年後,張濤才招了第一個員工,在團購產品引入之前,一直也沒有人數眾多的銷售。

  「我們每到一個城市,派幾個人去待兩三天,把能找到的當地美食資料找出來,做一個新POI(興趣點數據庫),然後用互聯網營銷的方式引用戶自然上 來。」張濤說。「這麼做的好處是在城市佈局上足夠的快。這個商業模式在上海立住了以後,我們其實挺急的。這種模式的先發優勢很重要,這是一個最重要的門 檻。」

  一年半的時間,張濤通過兩輪擴張把大眾點評網的覆蓋區域從上海擴大到了北京、杭州、南京、廣州等二三十個城市,並且持續產生UGC的內容,城市數量和信息類別都進入自然增長期。

  此後,大眾點評網進入緩步上行的通道,張濤甚至做好了「虧十年」的心理準備,因為這個模式是需要非常有耐心的,「別人的模式,是用一個產品打全國的市 場,我們則在不同的地區要做不同的產品,這就決定了成長率一定會低於全國性的網站。」他笑言,「所以都沒有大公司會跟進來。」

  不過他也表示「但那是我們當年的做法,如果現在的創業者想這麼輕的做這件事,估計就難了,因為現在別人跟進得太快,你不僅需要更快,還得非常低調。」

  順勢而為

  2004年底,為了籌備融資,張濤終於將大眾點評網註冊成了公司。

  「2003年再好的互聯網公司都融不到資。」張濤頭兩年創業一直使用的是自己自有資金。恰恰在這個時候,互聯網業開始回暖了。

  「在「冬天」的時候做好內功,把核心競爭力提高,同時關注市場變化,不要太早也不能太晚,然後能抓住這些機會,等冬天一過,春天來臨的時候,別人就很 難超越了,往往按這個規律發展起來的公司是最有價值的。」光速創投董事總經理宓群解讀張濤的融資節奏。宓群曾任Google公司大中華區投資併購總 監,2007年於任上投資了大眾點評的B輪,加入光速創投後,又跟投了最近的一輪。

  宓群認為,比起競爭對手,張濤做得最好的地方在於「堅持住了UGC的本質,創建一個公平、中立的點評環境,在用戶的數量和質量之間找到了平衡點。」

  補充圖表:大眾點評融資路

  2005年 A輪 領投者 紅杉資本 100萬美元

  2007 年 B輪 領投者 GOOGLE 400萬美元

  2011年 C輪 領投者 摯信資本 1億美元

  用了一年時間,大眾點評網獲得了紅杉資本的首輪投資。註冊了公司,又融了資,張濤得開始想「賺錢」的事情了。

  「其實我從一開始大致想了個方向。對任何一個互聯網的模式來說,用戶群是最重要的,只要我的用戶足夠多,商家肯定會願意做一些推廣,大的脈絡一定是這樣。」張濤說,「我就是直接服務於消費需求的,其實離錢非常近,所以始終感覺盈利不會是個問題,就只管放手去做。」

  這又與霍夫曼的理念不謀而合。霍夫曼相信當網站用戶達到百萬量級之後,就可以構思盈利模式,做一些商業嘗試了。大眾點評網開始圍繞商戶的需求開發一些產品。在這個過程中有些試錯的經歷,比如大眾點評的會員卡。

  「後來我們覺得,還是要回歸需求,順勢而為。」張濤坦言服務業在中國的發展程度比較低,所以「不要去跟商戶推行太創新的東西,他們理解不來。」

  大眾點評網在2008年實現盈虧平衡,依靠的主要就是在優惠卡後推出的一項「簡單粗暴」的產品——電子優惠券。

  另外一個帶來利潤的重頭更是直接由商戶的需求推動的,點評網開始將檢索頁的頭三欄賣給有展示需求的商戶,但是,這一類似於搜索引擎關鍵詞購買的產品經過微調變得不太傷害用戶體驗。

  在大眾點評網上,每一個商戶都會得到一個系統自動生成的「星級」分,它由所有對該商戶進行的用戶評分計算而得。即使該商戶購買了好的展示位,對它的評分依然中立、赤裸地展現在那裡。

  按照原計劃,大眾點評網將在今年或明年上市。「我們本來覺得到這個時候,公司的盈利方式就比較穩定了,收入達到一定的規模並且可以預測,否則每次做季報的時候都會很糾結吧。」

  幫助大眾點評網衝破想像力天花板的,一是團購,二是移動互聯網。在2009年,「天天讀Techcrunch」的張濤幾乎在同時注意到了它們。但是張濤對二者的態度截然不同。

  「Foursquare(一家基於用戶地理位置信息的手機服務網站)讓我感到害怕,因為其實每一次簽到實際上都是一次輕量級的點評。借助手機,它可以很快在反饋量上超過我。」

  張濤在移動端應用上大量投入,動作快得驚人——2009年底,大眾點評網APP分別在IOS和Android兩個系統上線,將點評網的數據同LBS相結合,用戶可以隨時隨地查找身邊的吃喝玩樂服務。

  在團購上,點評卻玩了慢打法。

  大眾點評團去年6月上線,晚於第一撥團購網站3個月,到現在也只開通了20多個張濤和他的團隊認為「消費量級足夠大」的城市,但8月份,它照樣以上億元的銷售額躋身TOP5。「拼商戶資源,這就是我們的主場了,我可以很從容地去打。」張濤說。

  在最近的一輪融資中,大眾點評網的估值達10億美金,張濤表示資金將主要用於這樣幾個方面:新城市的拓展,2011年,大眾點評網將在全國二、三十家 重點城市建立分公司;用於團購業務的發展和競爭,2011年大眾點評網將投入近3億元進行市場推廣;進一步佈局移動互聯網,用於大眾點評網手機客戶端新業 務的開展;最後是會用於未來的一些商業併購。

  如果把點評網的商業模式翻譯成投行喜歡的辭藻,那麼就是要做融Yelp、Groupon及Foursquare三大模式於一身的O2O平台。

  但對它來說,概念根本不重要,因為它已經看到了成就百億美元事業的方向。

  (完)

  Q&A:

  1. 《創業家》:之前中國互聯網一波又一波的概念興起,始終也沒熱到你這裡,那些東西你完全不為所動嗎?

  張濤:互聯網沒有絕對真理,看重什麼應該由模式來決定,所以之前,博客熱過一段時間,但那跟我有什麼關係?再後來的SNS,跟我的關係稍微有一點,但也不是非常大。其實我看這些東西的時候還是會去借鑑一些他們的好的方式,比如交互功能的實現,UI的設計等等。

  增長率,這個就別羨慕了,本地的東西就是快不了,我說我都做好虧10年的準備,現在這樣也還不錯了。我覺得攀比是無止境的,大家做的事情其實不一樣,有什麼好比的?如果一定要比誰活得更好,那跟不如自己的比一比。

  3. 《創業家》:你欣賞什麼樣的公司或管理者?

  張濤:我覺得優秀的公司肯定是全面的,不太喜歡那種一招鮮的公司。你看蘋果很偉大,但它不光涉及做得好,交互也做得很好,不僅產品出色,執行力也非常 強,營銷、零售上面的創新一點也不亞於產品。另外,亞馬遜也是一個全方位都很優秀的公司,我特別欣賞它的CEO傑夫.貝索斯,他戰略非常清晰,做所有的事 情都是圍繞著為用戶創造價值這一核心的,所以才能把各種看似千差萬別的業務聯繫在一起。  

大眾 點評 互聯網 互聯 時代 的慢 生長
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不一样的慢生意

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2302
「Your place to buy & sell all things handmade.」這就是Etsy,一個在紐約布魯克林小公寓裡被創造出的手工藝品電子商務網站。這意味著在Etsy上進行交易的任何產品都只能是手工 製作。而且,賣家本人必須是產品的設計者和製作者。


  「Etsy將所有的倒賣行為和批量化產品都拒之門外,這是我選擇Etsy的原因。這裡的一切都與手工相關,且只關於手工。」這是Lorain在Etsy上的留言。她在Etsy上的店舖名為Handmade Artists' Shop。


  Lorain是Etsy上的87.5萬名賣家之一,他們都是專業或業餘的手工藝者、藝術家和設計師,每天通過Etsy與全球150個國家的消費者直接溝通和交易。


  包括這80多萬賣家在內,Etsy現有註冊用戶1900萬,其中97%為女性,賣家的平均年齡為35歲,買家相對更年輕些,為32歲,他們共同創造了 Etsy每月4200萬的獨立訪問量,並使其2011年的交易額達到5.25億美元,年增長率為70%,其中約1/3的交易發生在美國之外的地方。


  Etsy成為了目前全球最大的手工製品電子商務網站,今年5月完成了由Index Ventures主導的4000萬美元的F輪融資,估值達到6.88億美元。


  Etsy在2005年6月18日上線,當時eBay平均每日的交易額為1億美元。「eBay是一個超級跳蚤市場,而亞馬遜是一個百貨商店,」創始人羅 布·卡林(Rob Kalin)接受TechCrunch採訪時說道,「但沒有任何一個網上交易市場是為手工藝人和藝術家們專門打造的。」這是他創建Etsy的最初動機。


  除此之外,他剛剛幫助「Get Crafty」重建了網站,這是一個純粹的手工藝愛好者交流的論壇,卡林「從來沒有想到手工可以把如此多的年輕女性聚集在一起」,他開始思考如何把這種凝聚力變得更具商業價值和創業精神,答案是一個專屬的在線交易市場。


  當卡林的祖父,一個曾供職於IBM和GE的精明商人,得知他的想法後,讓他思考關於「目標受眾」和「市場份額」的問題,但他直接跳過了所謂的「商業計 劃」階段,給Flicker的創始人之一Caterina Fake發送了一封「崇拜信」並請教網絡創業的經驗,結果得到了61.5萬美元的風險投資。


  公司成立後不久,Etsy又獲得了3000萬美元的投資,其中就包括同時持有Facebook、沃爾瑪、戴爾等公司股份的吉姆·佈雷(Jim Breyer)。2008年年初,Etsy獲得2700萬美元的第三輪融資,在拓展海外業務的同時,也開始盈利,其2008年的交易額為1億美元,最暢銷 的品類是首飾。


  從2009年到2011年,Etsy以平均200%的速度增長。但相比eBay去年686億美元的交易額,Etsy還不及它的零頭。但這並不妨礙它被 投資者看作是未來的eBay。TechFrom對Etsy和eBay成立6年內的交易數據進行了對比,發現二者的發展曲線非常類似。


  相似的還有商業模式。在Etsy上,賣家註冊賬號是免費的,Etsy對每一件陳列的商品收取20美分的上架費,賣家可對一件商品附上5張圖片,期限為 4個月。每成功交易一次,Etsy將獲得3.5%的佣金。如果賣家想要在重要位置推銷產品,需額外支付7美元購買展示位(Showcase),這被 Etsy稱之為是in-house AD。


  「但我們絕不允許第三方廣告出現。」Etsy全球副總裁Kruti Patel Goyal告訴《第一財經週刊》。


  如果再來看另外一組數據,你會發現200%的增長速度幾乎可以看作是電商行業的「慢性子」,而5.25億美元年交易額對於一個成立6年的電商網站來 說,實在不是什麼驕人的數字。淘寶網從2006年年底以來,一直保持著300%至400%的增長速度,從2005年到2011年,年交易額從89億元升至 6000億元。eBay在成立6年之後的2001年,商品銷售額超過90億美元。


  但對於Etsy來說,5.25億仍是一個鼓舞人心的數字。「這表明這個市場非常健康,未來仍有很大的增長空間。」Goyal對《第一財經週刊》說。 Goyal說得沒錯,根據投資管理公司GreenCrest的一份研究報告,線上手工藝品2011年的市場規模為14億美元,在2016年將會達到22億 美元。


  Etsy對於擴大市場份額似乎不怎麼上心,它甚至在有意識地控制速度,6年的時間裡,它只專注在兩件事兒上:確保賣家的所有產品都是手工製作;用心經營Etsy社區,這一點更被看作是Etsy成功的關鍵。


  「當Etsy不斷發展的時候,規則變得越來越重要。」查德·迪克森(Chad Dickerson)說,他在去年9月接替創始人卡林成為Etsy的首席執行官。Etsy對「手工」這一規則的制定和保護可謂是費了一番功夫。


  Etsy對handmade的定義涵蓋手工組裝(hand-assembled)和手工再造(hand-altered),強調的是獨創性。類似宜家 式的組裝就不屬於hand-assembled之列,而hand-altered往往指的是對物件的重新設計和製作,並不僅僅是改變顏色那麼簡單。


  對於賣家和商品的審核,Etsy遵照這樣一個流程:先是詢問賣家各種各樣的細節問題,這包括產品是如何生產的、原材料來自哪裡、你的工作室地址、和你 一起製作的人等;然後賣家對所有問題給予解答,有些時候,相關的文字資料就有十多頁,圖片和視頻也經常是需要的;Etsy有專門的團隊和工具對這些信息進 行評估和審核。


  這個團隊被稱為Etsy Content Team,2010年由原來的8名成員增加到16名,基本都是某個領域的專家,「他們可以幫助我們提出正確的問題,尤其是對於可疑賣家。」Goyal說。 Etsy Content Team還負責匿名舉報,一旦你覺得某個商品違反了Etsy的規則,都可以點擊頁面右下側的「向Etsy舉報該產品」或者發送郵件,一旦被確認屬實,賣家 就會被要求停止該產品的交易,如果賣家的大部分產品都是非手工製作,則會被封號。2011年,這個團隊更名為Marketplace Integrity and Trust & Safety Teams,成員又多了一倍。


  除此之外,Etsy的工程師團隊還設計出了專門的軟件工具—SCRAM,因為是後台運行,大部分用戶都意識不到它在工作,。但自從2010年3月推出以來,已經測試出了幾百名不合規則的賣家,根據具體情況,處理方式從一般性的警告到直接關閉賬戶。


  一位名叫Jaime Core的賣家曾收到過一封很長的調查信,問題針對的是她售賣的一款草莓蠟燭,Etsy要求她提供和她一起參與蠟燭製作的人的姓名和年齡,還包括她生產過 程中的每一步的細節圖片。她不知道為什麼會被質疑,但還是按照要求發送了圖片和問題的答案,兩小時後,收到了「感謝你加入Etsy」的郵件。「這其實也是 Etsy和客戶公開交流的一種方式。」Trust & Safety的一名成員說。


  相比交易,Etsy更在乎人與人之間的交流,這包括Etsy和賣家之間的交流,賣家和賣家之間的交流,以及賣家和消費者之間的交流。


  「當Etsy不斷成長時,我思考更多的是如何保持人們之間一對一的交流。我們不願像其他快速增長的公司那樣變得封閉、疏遠和越來越缺少人性化。」查德·迪克森在Etsy的博客中寫道。


  除了「手工」,Etsy的另一個標籤是「社區」,嚴格來說,它是一個社區化手工藝品電商平台。「Etsy的成功事實上是社區的成功。」Goyal告訴 《第一財經週刊》。在Etsy首頁的導航欄上,你會看到「Communty」和「Blogs」兩個標籤,前者包括社區、論壇、在線課堂、小組等幾個子菜 單,後者包括博客、新聞、賣家日記等類目。所有版塊都對Etsy員工和用戶開放,並允許發表評論,不論正面還是負面。


  2008年,當Etsy僅有50個僱員的時候,就有15名員工投入到社區經營中。他們通過網絡、郵件和電話同用戶溝通和交流,有時候一天會收到幾百封 甚至上千封郵件,這些郵件涉及到各種問題,比如尋求幫助、對Etsy的抱怨、新的想法和建議等。「我們一直都在思考如何提升用戶體驗,和用戶開放式的交流 往往是我們的靈感來源。」Goyal對《第一財經週刊》說。


  卡林曾在公司成立兩年後,在Etsy的博客上公佈Etsy的各個工作部門以及兩年來加入Etsy的成員。Union Square Ventures的合夥人弗萊德·威爾森(Fred Wilson)認為此舉是Etsy在開放性和透明度上的一個新的里程碑。而查德·迪克森最近也在Etsy的博客中對賣家對於Etsy標準的執行提出的質疑 做出了回應,公開了Etsy對賣家和商品的審核流程。


  作為Etsy的用戶,你可以加入任何一個你感興趣的小組,分享你的觀點,或者在虛擬課堂中,觀看視頻,如果你喜歡你所看到的,就可以拋出一個飛吻,如 果你不喜歡,那可以扔出來一個紙飛機。顧客可以創建一個「Alchemy」的帖子,描述你想要的東西以及你的出價,賣家可以同時競標,告訴你他們能做成什 麼樣子,以及,在多長時間內做出來。一位新媽媽就曾希望有人能夠為她玩衝浪的丈夫製作一個尿袋,因為他使用粉紅色的而被夥伴取笑。


  一直在eBay上經營網店的28歲波士頓女孩Claire Ferrante去年把店舖轉移到了Etsy上,原因是—「它讓我逃離了那種咯吱作響的技術和非人性化感覺。」24歲的Emily Martin是美國佐治亞州的藝術家,她在Etsy上銷售畫作,「Etsy真正吸引我的地方是它把藝術變成了一件更加民主化的事情,並且帶有情感。」


  這都是Etsy社區的功勞。它既帶來了優秀的手工藝者,又在手工這個細分市場中建立了獨特優勢。同時手工藝者和買家的口口相傳使得公司不需要花費任何營銷費用,就能吸引更多的手工藝者和買家。


  Etsy去年秋季對自己的客戶群進行了一次調查,其中的一個問題是「你是如何知道Etsy的?」大多數人的回答是「口碑」。一個名叫Lis Kidder的玻璃飾品設計師甚至自發建立了一個「We Love Etsy」的社交網站,吸引近3000名會員在上面建立個人主頁,他們都是Etsy的粉絲。


  「這意味著我們根本不需要花錢做營銷,這些人在通過各種途徑談論Etsy。」卡林在接受《華爾街日報》的一次採訪中如此說。這些口碑最終都會轉化成為交易額、流量、增長速度等數據。


  Etsy最初的發展並不順利,而且至今曾三次更換CEO,但Etsy的經營看起來並未受到影響。這與Etsy民主化的管理風格和開放性的公司文化不無 關聯。曾經在eBay工作的一名員工在擔任Etsy工程部副總裁職位3個月後離開了,原因是不適應卡林過於民主化的管理風格。


  「一件有意思的事情是當你和公司一同成長的時候,你會看到公司文化的變化。」卡林說。


  查德·迪克森接任CEO之後,已經對Etsy做出了一系列的改變,比如推出分類搜索功能,開拓國際業務,發佈蘋果App應用,為商戶提供直接結算(Direct Checkout)服務等。


  Etsy的願景是能夠長久下去,並且對於這個世界來說,能夠意味著Something,這個願景正在被實現,未來最大的挑戰或許就是能在多大程度上堅守下去。但願Etsy開放性的公司文化能夠保持不變。


一樣 的慢 生意
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獨家專訪CEO》明星遊戲退燒,為何股價創新高? 遊戲龍頭暴雪的慢轉型

2016-07-04  TCW

曾以逾千萬《魔獸》玩家寫下歷史的暴雪,歷經玩家銳減、營收下滑,它轉型迎戰新對手,拍出史上最賺電玩電影,推首款手遊就登同領域龍頭。

三月二十九日,週二下午,一群三十幾歲的年輕人,陸續來到台北民權東路巷弄內一家不起眼的小咖啡廳,這三十幾人有男有女,來自各行各業,他們熱絡的交談,彷彿熟識已久,並且不約而同的不時盯著門口,彷彿在等待誰出現。

「大家好,我是暴雪娛樂CEO默罕(Mike Morhaime)。」說話的,正是締造全球無數電腦遊戲紀錄(見第三十九頁表)的暴雪娛樂共同創辦人。這是暴雪創辦二十五年以來,其創辦人第一次來台與玩家社群見面,對以往只能透過視訊看到他的台灣玩家來說,意義非凡。

一名坐在最前排,最靠近默罕的男性玩家舉起手發問,但前三秒鐘,卻頻頻發抖,激動得什麼話都說不出來,彷彿看到傳奇人物。如果你認為眼前這景象很誇張,那麼,你該看看暴雪曾經締造的紀錄。

它曾是遊戲界模範生

《魔獸》、《暗黑》寫下全球最賣紀錄創辦於一九九一年的暴雪娛樂,是全球最成功的電腦遊戲公司之一,旗下最著名的三款系列作:《魔獸》、《暗黑破壞神》和《星海爭霸》,在全球熱銷二十年,其中《魔獸世界》曾締造金氏世界紀錄,是全球最多人玩的付費線上遊戲;《暗黑》系列則是全球賣最快的電腦遊戲,一天可以賣出三百五十萬套,若把所有賣出去的遊戲光碟疊起來,等同於一百三十八座台北一〇一。

《魔獸》系列最早在一九九四年推出,但直到今年六月第一部電影才上映,全球累計票房破三億七千萬美元(約合新台幣一百一十八億元),台灣上映首週即奪下當週票房冠軍,成為影史最賺錢的電玩改編電影。

「過去十年,唯一在歐美和中國都獲得大成功,並且唯一一個稱得上是世界性的遊戲IP(智慧財產權),就是《魔獸》。」一名不願具名的上市遊戲公司老闆如此評論暴雪。

六年前,本刊飛往加州暴雪總部,以封面故事報導暴雪,當時的暴雪堪稱遊戲界模範生,在業界素有「暴雪出品,必屬精品」的稱號。此次默罕低調來台接受本刊專訪,相比過去,看似依舊風光的暴雪,卻面臨莫大危機。

二〇一〇年,暴雪正處顛峰,《魔獸世界》玩家突破一千二百萬人,每個月光靠這款遊戲就淨賺新台幣三十億元,同年推出《星海爭霸二》,當年營收高達十六億六千萬美元(約合新台幣五百四十八億元),勢不可擋。

然而,攤開過去六年財報,暴雪的總營收從二〇一〇年到二〇一五年下滑七%,靠遊戲賺來的業內收入衰退三五%,《魔獸世界》的玩家數更硬生生砍半,到去年第三季,只剩五百五十萬。

原來,過去六年來,暴雪面臨了兩大挑戰:《英雄聯盟》和手機遊戲崛起。

勁敵一:免費遊戲《英雄聯盟》簡單玩法正夯,玩家不想再「爆肝」二〇〇九年問世的《英雄聯盟》,是目前全球玩家數最多的免費多人線上戰術擂台(MOBA)遊戲,每月活躍用戶數高達六千七百萬人。

暴雪原本擅長經營重度玩家,以及富有角色深度的遊戲方式。例如玩家必須帶著一名角色打怪、累積經驗值和練等級,隨著玩家越玩越深入,遊戲也會隨之展開,帶出更多劇情和任務,而這也是暴雪遊戲過去吸引人的地方,因為玩家不只是玩遊戲,更是進入一個宏觀的虛擬世界。

然而,隨著暴雪二十年前的玩家逐漸長大、進入社會,無法像以前一樣每天花五、六個小時打《魔獸》,玩家開始覺得「玩《魔獸》還要爆肝。」這時,《英雄聯盟》打著完全不同的邏輯橫空出世:一場遊戲半小時搞定、不用訂閱的免費模式和簡單固定的遊戲規則。

「LoL(英雄聯盟)的遊戲種類不是新的,但是它把複雜的遊戲規則變得簡單,而且LoL要組團打,不像魔獸就是一直自己打怪練功,比較沒有參與感。」遊戲橘子台灣區營運長簡志浩說。

洞察玩家遊戲習慣改變的《英雄聯盟》,不僅威脅暴雪既有的重度玩家群,更意外在暴雪當年率先開創的電競領域中,反客為主成了龍頭。《英雄聯盟》是電玩直播平台Twitch上觀賞時數最長的遊戲,比暴雪三款遊戲加起來的總觀賞時數還多。

等到暴雪意識到《英雄聯盟》已如日中天,並於去年推出類似款遊戲《暴雪英霸》因應,早就大勢已去。香港電競公司執行長鍾培生指出,無論就觀賞價值或遊戲平衡性來看,「《暴雪英霸》現階段完全沒有機會超越《英雄聯盟》。」當我們問默罕,為什麼暴雪直到去年才採取動作,沒有趕上這波MOBA遊戲熱潮?默罕說:「這是優先順序的問題,我們同時間有好幾款遊戲在開發,你沒辦法同時間做那麼多事情,《魔獸世界》那時候正在爆炸成長中,我們主要的焦點就是讓《魔獸世界》成長。」的確,當時市場上沒有人料到正當紅的《魔獸世界》會衰退,暴雪當時傾全公司一半以上的人力在支持《魔獸》和《暗黑》兩大當家產品,如何撥出人力去開發一款不知道未來會不會紅的產品線?換作其他人,恐怕也會做出跟默罕一樣的決定。

勁敵二:手遊崛起

以量取勝,玩家遊戲習慣破碎化「《魔獸》下滑是必然的事實,而不是暴雪真的做錯了什麼關鍵性的決策。」資策會產業情報研究所分析師李易鴻評論。

因為除了《英雄聯盟》,手機遊戲崛起也對暴雪構成威脅。玩家的遊戲習慣越來越破碎化,大量的免費手機遊戲在競逐玩家的注意力,而手機遊戲快試快推的開發模式,與暴雪十年磨一劍的開發哲學,剛好相反。

面臨大環境轉變和強敵竄起,暴雪的龍頭地位看似岌岌可危。如果你是默罕,你會怎麼做?是趕快跟隨市場潮流,推出多款手機遊戲搶市占,還是固守本業,繼續做品質最好的電腦遊戲?

暴雪選擇了一條最難的路:用做電腦遊戲精品的精神,來做手機遊戲。

這對暴雪來講是極大的挑戰。首先,暴雪向來以高規格製作精品,突然間要它做一款小而美的遊戲,暴雪得先顛覆自己過去的組織形態。以暴雪於二〇一四年推出的首款行動遊戲《爐石戰記》為例,其開發團隊最早只有十五人,團隊規模只有《魔獸世界》的十六分之一,這種編制在暴雪前所未見。

暴雪前首席創意長帕托(Rob Pardo)曾表示,這對暴雪的文化是很大的改變。為維持高品質,他們必須確保團隊中的成員都是菁英中的菁英,但又不能讓其他遊戲的開發團隊感到心理不平衡。另一方面,以前暴雪的大團隊會一次在所有遊戲平台上推出產品,《爐石戰記》則先推電腦版,又隔了一年才推手機版,「我們希望採取一種(快、精、省的)創業家精神,一旦我們覺得這款遊戲好玩,就趕快推出。」最後,《爐石戰記》交出的成績單令市場跌破眼鏡:推出兩年,玩家數突破五千萬人,一個月可以為暴雪賺進新台幣六億四千萬元,在線上卡牌遊戲市場拿下第一名占有率。

遊戲產業部落格「瑞克梅添涼」站長李俊彥認為,這說明了暴雪開發遊戲還是品質為重,雖然手遊貴於神速,但暴雪的遊戲在品質與玩法上都刻出一定水準,這讓暴雪手遊在推出之後,一樣被競相模仿抄襲,玩法成為市場指標。

破關:以精品哲學進戰場

固守品質,母公司股價三年漲逾三倍並不是每家遊戲公司都跟暴雪一樣,第一次推出手遊就能兼顧品質和市場。日本電玩大廠SEGA早在二〇〇八年就推出第一款手機遊戲,至今已推出至少三十款以上的手遊,但在去年,該公司宣布下架十九款手遊,理由是「為了維護遊戲品質。」《魔獸》退位,《爐石戰記》補位。反映在暴雪母公司動視暴雪的股價上,從二〇一三年到現在,漲了三六〇%,去年宣布收購《Candy Crush》開發商King Digital的消息後,股價更來到歷史新高,是去年那斯達克投報率第四名的股票,超越星巴克和nVidia。

而暴雪上月才推出的首款遊戲主機射擊遊戲新作,是暴雪十八年來第一個全新系列作,上市一個月玩家數旋即破千萬,外資如巴克萊皆看好該遊戲將帶動動視暴雪的股價至全新高點,紛紛調高動視暴雪的目標股價至四十二美元。

現階段,暴雪的轉型之作雖取得佳績,然而短期內仍無法填補當年《魔獸》帶來的可觀營收。李易鴻指出,暴雪若沒有推出這幾款轉型之作,營收至少砍七成,「因為當年《魔獸世界》真的太成功了。」六年前,默罕接受本刊專訪時說:「在暴雪,永遠沒有『還可以』這件事,我們要的是『偉大』。」六年後,默罕依然堅持這個原則,他說:「如果一款遊戲不夠完美,我們還是會取消推出。」乍看之下,暴雪毫無改變。然而,正是這個不變,讓暴雪至今依然屹立不搖。暴雪雖遇到了大公司轉型腳步跟不上市場快速變化的問題,但並沒有急忙跟著潮流轉。默罕深知,暴雪二十五年前,靠著精益求精的精神打敗當時的市場老大哥任天堂,這是暴雪無法妥協的根本,因此,暴雪轉得很慢,但一出手就是精品。

【延伸閱讀】不只王牌遊戲,手遊、改編電影都創紀錄

3大經典熱銷款

最多玩家!全球1,250萬名《魔獸世界》玩家,高峰期每月帶來新台幣30億元營收賣最好!《暗黑破壞神3》上市首日銷售破350萬套最暢銷!即時戰略遊戲《星海爭霸2》上市48小時內賣150萬套

虛擬卡牌遊戲

市占第1!《魔獸爭霸》衍生卡牌遊戲《爐石戰記》推出2年奪市占第一

電玩改編電影

最賺錢!截至6月21日,《魔獸:崛起》全球票房賣破3.78億美元資料來源:暴雪娛樂、《Guardian》、SuperData Research

整理:李欣宜

獨家 專訪 CEO 明星 遊戲 退燒 為何 股價 新高 龍頭 暴雪 的慢 轉型
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