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成為百萬富翁的八個步驟 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2012/10/blog-post_9.html
止凡又再翻看人家的 blog, 看到幾篇教大家成為富人的方法, 一有空時就會貼一篇上來分享, 讓大家細閱。

一天天、一篇篇地貼出, 可能令不少blog友省下不少金錢買書看, 因為這都是書中的重點。不過話說回頭, 我相信大部份blog友都有這樣的概念, 只不過是從不同的角度說出來,


source: 8 steps to become a millionaire 《成為百萬富翁的八個步驟》

美國有一本書,剛一上市就引起市場矚目,書名是《成為百萬富翁的八個步驟》。作者系統地采訪調查了美國 170位百萬富翁,從他們的致富經驗中,歸納出這本人人都可晉身7位數身價的行動手冊。這本書的作者查理斯.卡爾森,美國讀者對他並不陌生,過去幾年來他 寫的幾本股市投資的書,都曾高居《紐約時報》暢銷書排行榜前10名。卡爾森提煉出的百萬富翁的八個行動步驟是:

第一步,現在就開始投資。 美國6成以上的人,連百萬富翁的第一步都還未邁出,每個人都有一堆理由,但其實都只是自己在找藉口。 1、沒錢投資。卡爾森建議立即將收入中的10% - 25% 強迫用於投資; 2、沒時間投資:何不立即減少看電視的時間,把精力花在學習投資理財知識上;擔心股價太高:別忘了股價永遠會有新高。

第二步,制定目標。這個目標不論是準備好小孩子的學費、買新房子或50歲以前金錢無虞地退休,任何目標都可以,但必須要定個目標,全心去達到。

第三步,把錢花在買股票或股票基金上。"買股票能致富,買政府公債只能保住財富"。從長期發展趨勢來看,股票每年平均報酬率是11.9%。

第四步,先求一壘打(別眼高手低)。棒球選手如果只想打全壘打,其結果是被三振的機率會高於只想超前的球員,股市投資的道理亦然。百萬富翁並不是因為投資高風險的股票而致富,他們投資的是一般績優股。

第五步,每月固定投資。投資必須成為習慣,成為每個月的功課,不論投資金額多小,只要做到每月固定投資,就足以使你超越大多數人。

第六步,買了要抱住,還要再抱住。調查顯示,四分之三的百萬富翁買股票至少持有5年以上。

第七步,把國稅局當作投資夥伴,善用之。厭惡國稅局並不是建設性的思維,把國稅局當成自己的投資夥伴,注意新稅務規定,善於利用免稅投資理財工具,使國稅局成為致富的助手。

第八步,限制財務風險。百萬富翁大多過很乏味的生活,他們不愛換工作、只結一次婚、通常不搬家,生活沒有太多意外或新鮮,穩定性是他們的共同特色。

卡爾森的書中最後舉了一位百萬富翁的例子。這位富翁年薪從未超過4.6萬美元,沒有繼承大筆遺產,有妻兒要照顧,他就像是你我每天到超市遇到的平凡人,但他持之以恆地堅持上述8個步驟,百萬富翁只是他得到的報償之一罷了。
成為 百萬 富翁 的八 八個 步驟 止凡
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一個城市的八百種面貌

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2287

前天有那麼一刻,我想,如果連我都會愛上紐約,那所有人都會愛上這裡。



      當時正在和一個來自芝加哥的朋友在劇院區的一家餐館吃飯。她剛去過波士頓,乍到紐約,覺得這個城市破舊而嘈雜。


      對,沒錯,我剛到紐約也這麼覺得,尤其是你剛到紐約並用那漏風破舊的地鐵作為你的交通工具,你會對這個被人們戲謔為宇宙中心的城市感到失望。


      但如果你願意丟掉高跟鞋,不把紐約形象都定格在帝國大廈這種大樓上,如果你還有充分時間在紐約大街小巷遊蕩,那你會不知道如何只用幾個簡單詞彙來形容這個城市。


      我給她推薦了High Line Park。推薦完的第二天,我自己也晃晃悠悠去了一趟那兒。在那之前,我穿過了滿是櫥窗的第五大道,走過了到處都是大屏幕閃耀的百老匯,擠進了和北京1號 線一樣擁擠的紐約地鐵,等到出來的時候,那個廢棄的鐵路就保持著自己粗鄙的外形掛在東邊的天際線上。


      它的樓梯就像是連接兩個世界的通道。走完那段樓梯,一個城市綠洲就出現了。


      它原是一條1930年代的鐵路貨運專用線,1980年代功成身退,一度面臨拆毀,但最終被改造成空中花園。現在人造水流漫過曾經的鐵路路面,營造出小溪的 樣子;沉重云塊間隙露出的陽光照耀在一叢叢恣意生長的蘆葦上。有一段路邊放著躺椅,各色人等或坐或臥,看看天也好,看看遠處的海也好。


      我喜歡這裡是因為這裡符合我寧靜質樸的審美,通常這種景緻只在鄉村或者小鎮上有。但這是在紐約Downtown,會有大聲嚷嚷的救護車或者警車在高架鐵路 下方開過,提醒你這是個鬧市。你在這裡也能眺望不同的景緻,向東是通向大海的哈德遜河,有船,有遼闊遠方;向西是高樓,有市井繁華。


      我覺得不是只有我這樣的人會喜歡這裡:文藝青年、社交動物、愛逛街的女孩……隨便你列舉哪個種類。


      有時這裡放映免費電影—臨時搭起來的白色幕布和投影儀讓這個鐵路公園的一角變成露天影院,旁邊的熱狗小車給這種氣氛平添一種熱乎勁兒。


      定期會有給孩子們的活動,這個公園大大的佈告牌上公告著這些活動的時間。


      從鐵路公園上,你能看到沿街亮晶晶的精品服裝店,通常是簡簡單單但又設計感十足,和外面的磚塊路面很是相襯。


      附近的酒吧在華燈初上時開始營業,天幕開始變得深藍,燈火闌珊;而在室內,人們在曖昧的燈光裡觥籌交錯。


      這是這個城市的小小區域,組成這一切的依然是破舊的—破舊廢棄的鐵黑色的鐵路,粗糙的紅磚廠房,不知道哪個年代留下來的磚路。但就像是被加入了魔法,將寧靜、綠洲、繁華、現代、都市慾望,都平行交錯在這個小小區域中。


      而整個曼哈頓不只有這樣一個小小區域。


      於是,我在這個城市的樂趣之一就在於:某個採訪結束後,開始慢慢往回走,等待著驚喜跳出來,有時候是一個精緻的蛋糕店,有時候是一個好看的老建築,有時是一個打動我的雕塑。它們總在下一個路口等著我,讓我忍不住看著要微笑。
一個 城市 的八 八百 百種 面貌
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廣州北大門,艱難的八天疏堵戰 ——高速免費試驗:始於堵,終於暢

http://www.infzm.com/content/81735

如臨大敵的廣州北大門——京港澳高速公路太和收費站終於鬆了一口氣。

2012年10月7日,「史上最長黃金週」的最後一天,37318輛免費小客車順利通過設立於此的閘道,沒有擁堵。

與黃金週首日全國高速變「龜速」的窘況相比,10月6日和7日的返程高峰,答卷漂亮了許多。交通部路網中心的監測專報稱,公路網整體運行保持平穩,沒有出現長時間大規模的擁堵現象。

10月8日零點,隨著全國各地高速收費站的收費桿的落下,持續八天的高速公路免費通行鳴金收兵。交通部新聞發言人何建中稱,首次實施的重大節假日小客車免費通行政策首戰告捷。

始於擁堵,終於順暢,2012年的秋天,中國政府、企業和民眾一起在高速公路上進行了一場免費政策的國家試驗。

高速公路上賞月

程雨(化名)第一次在高速公路上賞月——中秋節的月亮。

2012年9月30日,這名大二學生與同在廣州工作的媽媽決定「瘋狂一次」——開車回湖南嶽陽老家。高速公路免費政策讓母女倆堅定地放棄了只需3小時35分鐘的高鐵。

早晨5點,母女倆就啟程。如果不出意外,走京港澳高速,800公里的路程也就10個小時,趕上和家人吃團圓晚宴綽綽有餘。事實卻是,當她們踏進家門已是次日凌晨一點半。

「這條路自開通以來從未這樣堵過。」已在這一路段往返巡邏了八年的廣韶路政大隊中隊長張嘉浩對南方週末記者說。

北上——這一天,超過11萬輛符合免費政策的小客車通過京港澳高速粵境南段,加上黃金週前一天,通過太和收費站的小客車比去年同期增加了近兩萬輛。

南下——在這條貫穿中國南北的大動脈的起點北京,擁堵之盛有過之而無不及。這天上午,出京車流綿延28公里。

不惟京港澳高速,長假首日,中國24條高速局部路段成「停車場」,京津、長三角、廣深等地壓力尤甚。

未上高速,車流已膠著。太和收費站前原本30分鐘的車程,程雨母女走了兩個小時。廣東廣韶高速公路有限公司監控中心的錄像顯示,太和收費站的車流呈10公里的長龍,一直到10月1日上午10點才略有緩解。

即便通過了收費站,想跑到20碼以上也近乎妄想。距離太和收費站六十餘公里,是第一個高速公路服務區。自9月28日下午始,這裡就「爆棚」了,最高峰時排隊長龍一度綿延至太和收費站。9月30日,服務區產生的垃圾是如此之多,以至於服務區不得不額外雇了十餘個臨時工。

「割肉」的戰役來了

飽嘗了扎堆出行之苦,程雨母女開始在這場「試驗」中調整出行計劃。原定10月6日返穗,她們選擇了提前一天。這一次,同樣的路程比啟程時縮短了近8個小時,近乎不打折地嘗到了免費甜頭,「全程省了五六百元的過路費。」談及此,程雨仍有些小得意。

不惟車主,高速公路管理者也在調適。習慣了「貸款修路、收費還貸」模式的中國高速公路,驟然切換到免費模式,遠非僅僅在收費站取消人民幣找贖環節這麼簡單。

早在兩個半月之前,2012年7月24日,國務院就下文,要求地方政府制定免費通行的具體實施方案。一個多月過去,由於無參考借鑑模式,各地實施方案遲遲未見出台。

9月5日,交通部下發緊急通知,就交通疏導、訊息發佈和應急措施等提出了更為詳細的細則指引,此後,各地實施方案陸續露面。

事實上,早在國務院的通知下發之前,已聞風聲的高速公路公司就已對「割肉」有了「心理準備」。「我們是國企,第一職責就是堅決執行國家有關政策。」 廣韶高速公司收費管理部經理鄭少華說。廣韶高速公司隸屬於廣東省交通集團,該集團投資、管理的高速公路通車里程佔廣東全省的66%。

大會小會開了十多次,在廣東的實施方案未出爐之前,廣韶高速的備戰就已啟幕,執行方案和應急預案陸續出台。

但依然招架不住大考之日的出城大軍。「以前習慣了吃兩碗飯,現在卻來了十碗,不堵才怪。」華南快速乾線營運單位負責人藍興全說。

在車主的抱怨背後,高速公路管理者使出渾身解數。地上,交警史上第一次騎著自行車上高速執勤。天上,廣東省公安廳交管局動用了3架直升機空地聯勤。

負責拯救工作的粵運拯救公司首次派人在監控大廳值守,廣韶路政中隊的巡察組由原來的3人一組變為兩人一組,在廣東全省的14條主幹高速公路交通流量大的路段及容易發生擁堵的41個堵點,每兩公里即有一個民警駐點執勤。

由廣東省交通運輸廳、廣東省交通集團等組成的14個檢查組上路巡查,紀檢部門亦明察暗訪,廣東省監察廳負責人稱,對不執行免費通行規定,頂風違規亂 設卡、亂檢查、亂收費、亂罰款的,發現一起,嚴查一起,除對當事人進行嚴肅處理外,還要嚴格追究政府主管部門的責任,確保政令暢通。

「一車一卡」的曲折

收費員胡秋如卻經歷了工作兩年以來最為輕鬆的幾天。隨著10月4日12時收費站取消收發卡,她習慣性的揚手、點頭、微笑、目視、找贖等流程被省略了。以往,這一流程足以令每輛通過的汽車停留十多秒鐘。

免費但仍收發卡被視為「添堵」原因之一。

「不採取收發卡的措施,我們就不清楚車流量、流向及免費額,對即時車流預警管理及今後節假日的車流預判就沒有依據。」鄭少華解釋道。而交通部要求各地要於10月8日18點之前將本地區公路交通流量以及免費額彙總上報。

10月1日,公安部交管局有關負責人指出「一車一卡」加劇擁堵。交通部管理幹部學院政法教學部主任張柱庭在北京各高速收費站的調研顯示,收費期間, 一輛車通過收費站的時間約為15秒,免費卻仍採取收發卡,時間縮減至2秒。饒是如此,在史無前例的車流面前,2秒鐘的暫駐亦足以「添堵」。而據廣東省交通 集團介紹,廣東部分路段擁堵沒有一例因收發卡造成。

兩天後,這項政策被修改。10月3日,交通部下發緊急通知,要求各地於4日零時起取消收發卡,隨後又調整至4日中午十二點。「路橋公司已經按照要求 發出去的卡還有大量在路上,我們需要足夠的時間回收。」一位路橋國企負責人稱,這些卡的成本少則三五元多則六七十元,「不收回來也算是國有資產流失吧。」

高速公路上的應急方案也在不斷調整。9月30日,在廣韶高速,北行擁堵,南行卻一路通衢。下午5時許,瓦窯崗服務區前後四公里的南行車道,有兩條道被借來用作北行,北行擁堵大大緩解。

事實上,早在是日上午的擁堵高峰來臨時,廣韶高速的營運方即已向交警部門提出此動議,但由於此路段分屬於廣州、清遠兩地交警管轄,清遠交警認為這樣會存在風險,廣東省交管局一位領導乘坐直升機視察之後,才最終下了決心。

「經歷了這次試驗,下一次節假日,我們應對起來也許會輕鬆一些了。」鄭少華說。

首戰告捷的背後

「所有的政策都會有正效應和負效應。」張柱庭說,「免費政策的主要成就應該予以肯定。」

交通部的統計顯示,八天的免費試驗,全國收費公路七座以下小客車交通流量為1.89億輛次,比去年同期增長超過一半,全國免收小客車通行費65.4億元。

作為回報的是全國旅遊市場的異常火爆。公開資料顯示,僅湖南一省,高速公路提供了2億元的「節日福利」,但旅遊業收入同比增長近六成。遼寧、貴州等地,自駕游車輛亦呈井噴之勢。

華麗的成績單背後,這一首戰告捷的免費試驗仍有待完善。交通部的有關負責人亦坦承,由於準備時間較短、應對經驗不足等原因,各地也暴露出了一些問題,如部分駕駛人員的駕駛行為有待規範、高速公路服務區服務能力有待提升、路網運行監管能力和水平有待加強。

10月6日中午,京港澳高速鰲頭段的一處緊急停車帶上,一輛大巴突然停車下客,100米外即是黃底紅字的「高速公路禁止上下乘客」的標識牌。

「這樣的違規都是事故隱患,但光靠交警處罰也罰不過來。」廣韶路政大隊的巡視班長牛文峰對此有些無奈。更有甚者,9月30日晚的一次短時擁堵,原因 竟是一車主在快車道上停車,對著路中間的護欄撒尿,造成追尾。這一天,在牛文峰他們所轄的200公里路段內共發生了120餘宗交通事故。

交通部路網中心的監測專報稱,黃金週首日全國的公路阻斷事件,80%都是由交通事故所致。「國人離文明駕駛還有很長的路要走。」張柱庭說。

有車一族需要反思,管理部門也如是。「如果事先能充分徵求高速公路企業的意見,在實際操作中就會避免不必要的周折。」一位高速公路公司收費管理人員說。

在諸多業內人士看來,免費政策實施之後對於高速公路企業如何補償的問題也應提上議事日程,「高速公路企業總體仍是負債的,面臨著還貸壓力。」張柱庭說。

「如果沒有收費還貸政策,中國的高速公路不可能有今天。」一位經營某高速路段的外資企業負責人說。

該負責人稱,事實上,近年來,民企及外資投資高速公路的熱情已經有所減退。以廣東省為例,近年來有多個擬上馬的高速公路建設項目遭遇流標。公開資料 顯示,廣東省新建和在建高速項目大多位於粵東、粵西、粵北等經濟欠發達地區,因規模大、投資效益差,已有共計1639公里的14個項目因無其他投資主體願 意投資,只能作為指令性安排交由國企廣東省交通集團承擔。


廣州 大門 艱難 的八 八天 疏堵 高速 免費 試驗 始於 終於
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京東盈利的八架馬車

http://www.21cbh.com/HTML/2012-12-21/yMNDE5XzU4OTYyMQ.html

或許京東已經感受到了來自投資方的壓力。

 

得出這個論斷與京東最近這三個月以來的舉措不無關係。經過仔細盤點,京東在最近這段時間拓展了多條盈利渠道,推出自己的應用商店、收購第三方支付公司網銀在線、開放平台廣告系統、上線供應鏈金融服務平台……

 

從2004年成立至今,京東商城已走過了八年的歷程。儘管擁有良好的用戶體驗、不錯的口碑傳播以及驚人的銷售額,但這些光彩的背後依然難掩京東巨額虧損的事實。據第三方數據披露,僅2011年一年,京東的虧損額就達12億元。然而,從最近幾個月京東的動作來看,似乎在向人們暗示:京東必須要開始盈利了。

 

1.應用商店

 

智能手機的快速普及和移動互聯網的迅猛發展,讓應用商店如雨後春筍般迅速湧現。據不完全統計,目前全球移動應用商店數量超過160家,其中第三方應用商店達到120多家。

 

日前,京東商城也推出了自己的應用商店(http://play.360buy.com/),提供移動遊戲、移動軟件和網頁應用的下載服務。

 

根據頁面顯示,京東應用商店基本上涵蓋了PC、Web、安卓、ios等所有主流的客戶端。同時,通過京東應用客戶端,用戶可以管理手機內所有應用程序的下載及更新。此前,針對應用開發者上傳應用的京東發佈中心已對開發者開放。

 

面對眾多的同類應用商店,京東如何從中突圍,京東商城方面表示:「京東商城積累了8000萬的註冊用戶,整體用戶結構以3C類男性消費者為主,與應用商店用戶群的匹配度高,這是京東應用商店的先天優勢。」

 

2.第三方支付

 

支付業務,一直是劉強東的一塊心病,這個從去年8月份京東決絕然的終止與支付寶的合作已顯端倪。

 

終於,機會來了。11月份,京東商城成功收購網銀在線,京東商城曲線獲得「第三方支付牌照」,開始佈局自己的獨立支付體系。

 

對此事,有業內專家曾表示:「收購網銀在線帶來的直接好處是,減少了利益分成的開支。如果沒有牌照,利益分成肯定是要支出的,京東之前是要給第三方淘寶進行利益分成的。現在,網銀在線作為京東的隸屬企業,形成產業鏈之後,京東就不需要把利益分給第三方了。」

 

對京東來說,在資金壓力不大的情況下,收購網銀在線,直接取得牌照,可能收益更大。尤其以後如果再上市的話,這個支付平台對其產業鏈的完善將起著重要的作用。

 

3.網頁遊戲

 

電商和遊戲是公認的離錢最近的互聯網模式,佈局遊戲領域在一定程度上加快了京東的變現速度和抵禦風險的能力。再加上遊戲本身輕資產的模式,以及京東目前現有的流量和用戶優勢,這個想法似乎不錯。京東也成為了繼淘寶之後,又一家電商公司試水遊戲運營的公司。

 

據瞭解,在整個網頁遊戲的運作中,京東只負責提供平台、技術及流量支持,遊戲內服務由運營商提供,雙方按照一定比例進行分成。

 

據一位資深的業內人士稱:「按照行業慣例,一般平台給遊戲開發商的賬期都是兩三個月,部分強勢平台更久(如QQ年初時賬期長達6至8個月)。如果運營產品多,玩家數量也比較穩定,這部分沉澱資金很可觀,對嚴重依賴現金流的電商公司們很有好處。」

 

4.廣告系統

 

11月末,據京東高級副總裁程峻怡透露,面向開放平台商家的商業化廣告系統將於明年年初上線,在此之前,今年9月坊間曾有消息京東將推出廣告系統。

 

此前億瑪動力總裁柯細興透露,今年京東廣告銷售額已經接近2億元。據瞭解,去年這一數字約四五千萬,2010年則為1000萬元。

 

廣告商業平台推出後將加速廣告增長。另外程峻怡透露,新推出的廣告平台收費模式將和天貓「直通車」有所不同。

 

5.數字音樂

 

就在各方媒體大肆報導各大唱片公司正在與音樂網站上衣推出音樂下載收費制度,網絡音樂免費時代即將終結之際,京東宣佈上線數字音樂。

 

在上線數字音樂之前,京東商城已上線了電子書、多媒體圖書、數字雜誌等數字產品。

 

據瞭解,京東數字音樂服務的最大亮點是與時俱進地實現了云端存儲音樂副本、歌單信息,使其數據永不丟失,隨時隨地下載,讓「跨越時空,知音相伴」成為可能。同時,京東數字音樂銷售價格只有傳統CD唱片的1/3甚至1/10,通過品質控制,讓音樂愛好者們以更低的成本享受更完美的音樂品質。

 

6.開放京東快遞

 

從某種程度來講,成就京東良好口碑法寶就是快遞物流。當然,這塊也是京東最捨得投資的一部分。

 

從2009年伊始,京東就投入重金建設物流和倉儲體系。據瞭解,今年京東商城在物流方面的投入預計將超36億元,如此大手筆的投入如果不將其價值發揮到最大,似乎有點浪費資源了。

 

電子商務的蓬勃發展,讓物流也跟著佔了不少光。由京東自己重金手打造的優良物流體系需要多元消化,因此京東開放自家快遞業務也在情理之中了。

 

據瞭解,京東快遞已向加入的商家提供5小時取件服務,並開放其物流服務系統平台,方便商家監控物流信息。

 

7.金融服務

 

11月19日,京東商城面對供應商們召開了推介會,宣講供應鏈金融服務。此舉或在向人們暗示其正在仿照阿里巴巴涉足金融業,「以錢生錢」,產生新的規模性收益,為未來的IPO增添新的砝碼。

 

11月27日,京東商城宣佈將與中國銀行達成戰略合作,雙方將實現從資金業務到支付業務、從傳統業務到創新業務、從融資業務到投資業務的全方位合作。

 

對於京東的此番舉措,有媒體認為京東的金融服務主要是通過利息收入獲益,如果交易量大,這也不失為一項增收的舉措。

 

據瞭解,阿里巴巴已經成功推出了金融服務,並且取得了良好的收益,這對於後來者京東來講不失為一個參照範本。

 

8.國際市場

 

當人們還沉浸在京東、蘇寧、國美三大零售電商價格戰時,京東商城已開始在海外市場尋找新的機遇了。

 

據瞭解,京東商城旗下的英文站點en.360buy.com已開放,該站點將銷售從電器到服裝、鞋、日用品等40萬款新產品。京東商城進軍全球市場,此舉意在與亞馬遜召開競爭。

 

京東表示,某些商品將免除運費,京東將面向36個國家發貨,並計劃在海外設立倉庫,以縮短交貨時間。

 

連月來,京東的一系列緊湊的拓展盈利渠道的意圖很是明顯,似乎京東不願放過任何一個離錢近的機會。由於持續不斷的虧損,使得京東的資金鏈壓力越來越大,這也迫使京東不得不從邊緣產業鏈尋找盈利的機會。儘管京東剛剛融了4億美元的D輪融資,但是估值縮水無疑宣佈了京東所面臨的現實危機。通過拓展盈利渠道彌補巨額的虧損漏洞,這條路究竟行得通嗎?

京東 盈利 的八 八架 馬車
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一個程序員的八年前戲

http://www.chuangyejia.com/archives/24188.html

創業家雜誌 文/王雨豪

題記

他出身小鎮,他曾因好打不平險些被斬殺於軍校宿舍中,他是企業職工學校裡的饅頭師傅,他是紅杉資本寵幸的創業幸運兒,他是2012年《財富》雜誌評出的「中國40位40歲以下商界精英」榜單第四十名,他是北京聖特爾科技發展有限公司的CEO。他稱自己的創業旅程為:一個程序員的八年前戲。他叫陳濤。

雨豪評述

1945年7月5日黃土高原夜,近代史學大師傅斯年在延安窯洞中與當年那位北大圖書館助理員毛澤東秉燭夜談,毛沒有忘記北大時代令他百感交集的情結:「我自己在北平的生活是非常困苦的。我住在一個叫三眼井的地方,和另外7個人合住一個小房間,我們全體擠在炕上,連呼吸的地方都沒有。每逢我翻身放屁都得預先警告身邊的人。」當毛談及傅曾在五四運動中大出風頭,並為反封建與新文化運動做出貢獻時,傅斯年狡猾而又識趣地回應道:「我們不過是陳勝、吳廣,你們才是項羽、劉邦。」傅當時顯然還不敢確認誰是項羽,誰是劉邦,知識分子的圓滑顯露無遺。如傅斯年者,依然對未來相當迷惑。隨後的歷史上,無人問及:那同床的七個哥們後來都幹嘛去了?懷揣同樣理想的少年,後來的境遇如此不同。此事讓我們默思:世上有誰是因為理想而成功?聽陳濤講述自己的故事,他談及了「百折不撓」的創業精神,我看到了「男怕入錯行,女怕嫁錯郎」時代的擇業蹊蹺,究竟是電商時代造就了陳濤,還是他用堅韌造就了自己?

陳濤自述

我老家在山東曲阜,位於尼山一個小山村—陀螺村。父母都是生於斯長於斯,我就是一個典型小鎮上長大的孩子。後來我就讀於西安一所軍校,大一的時候遇到一件惡性事件,起因是我和一位不喜歡學習、在自習室吵鬧的同學產生口角,年輕氣盛的我仗著學了兩年自由搏擊,就與之動了手。白天我勝了一籌,但半夜裡我剛睡著,同學拿著刀子,掀開被子直刺我的胸部,心臟部位被捅了一下,由於下意識地用手一擋,沒有完全捅進去,劃開了一個口子。接著他來了第二刀,命中我的大腿,血流如注。胸部和腿部直往下淌血。情急之下,我一腳把他踢開,衝出房門就跑,當時感覺是我就要被謀殺了。

部隊院校其實沒有所謂類似地方上的報案的說法,學校以私人打架為由,先讓我把傷養好,然後各打五十大板,這個事就此揭過。我父親得知這個情況後,連夜坐火車(沒錢坐飛機)趕過來,陪著我。看著自己的孩子受了委屈,他問我的第一句話就是:你還繼續上學嗎?第二句話是:受了這個事情的打擊你以後會開心起來嗎?那天我突然看到在我面前的是一位半頭白髮、盡顯蒼老的父親,以前他一頭黑髮。

大學畢業之後,學校按照我的要求把我分配到地方,在當地的兗州煤業(國有公司)上班。我在單位的職工大學裡面一共幹了兩年。前半年,沒有編制,只能去食堂,早上三四點鐘起床,蒸饅頭,烙餅。給兩三千人做早、午、晚飯,待上一天才能回去睡覺,週而復始。所以那半年,我扮演了人工饅頭機的角色。半年後,我調到電教科從事電教工作,一年半後通過朋友找到一份工作,我就直接跑到了北京一家專門為國家中央機關開發軟件的公司。我一直覺得自己應該是個程序員,我想編點有價值的程序出來,證明自己的價值。剛到公司的時候,我幾乎每天都忙到晚上十一二點,才會從公司出來回到宿舍。公司從最初幾個人,發展到最後將近上百人的規模。當時我反覆問自己:我在公司裡面其實都已經在拚命了,創業也不過如此吧?2004年底,我選擇創業。剛開始,我就接些小項目,也沒錢招人,就一個人幹。每天早上七、八點爬起來,工作到凌晨三點左右,到幹不動為止再睡覺。後來稍微賺了點小錢,就招了兩個小孩打雜。

2005年5月我突然得了甲亢,身體連續消瘦,體重從140斤瘦到105斤,當時我連端杯水的力量也沒有。由於沒錢,去不成大夫推薦的協和醫院(北京最好的醫院)就診,只能跑到家門口的一家二甲醫院接受西醫治療,一個多月之後,病情沒有任何好轉,我崩潰了。無奈之下給家裡打了電話,第一次向家人求援。我父親來到北京帶我尋醫治病,錢很快花光了,但病不見好。最後找了個老中醫,兩個月的藥給治好了,大難不死。

之後我重新投入戰鬥,開始做項目,簽了一個幾十萬的單子,賺了一些小錢。同年,我開始做E店寶軟件。起初目標不是很明確,做了好多軟件,包括醫療軟件之類的。E店寶只是無心插柳,僅是幫朋友做的一個網上電商軟件,不過我把它堅持下來。整個2006年我養活了十幾個人,把公司帶向正軌。 2007年開始和阿里軟件合作,成為它的獨立RSV。我把頭兩年賺的錢全部投入進去,準備全力以赴把E店寶這個軟件產品化,投入到轟轟烈烈的電子商務的軟件開發中去。不料一年後阿里軟件倒閉了,所有的業務全部停止,軟件都是客戶自行維護。瞬間我們這些人就成了沒娘的孩子,好多人當時就離開了,公司面臨倒閉。我只能咬緊牙關堅持,2008年花了一整年的時間休養生息,算是挺過來了。天不救人人自救,我們就此成為一家完全獨立的第三方RSV軟件公司。隨後用一年的時間,我們把30家金冠賣家中的27家變成了客戶,同年,拿到華興資本第一輪的投資。對於這筆投資的原因,我覺得是華興看中我當時在逆境中活下來的能力。一年後,我們拿了紅杉資本第二輪的投資。這兩輪投資談判進行得都很快,華興是我跟陳科屹吃了頓飯;紅杉是我跟周奎吃了一頓飯,跟計越談了兩次,也就這樣。

拿到第二輪投資那年年末,我整個人又累垮了,甲亢復發,來勢兇猛,病情非常惡劣。當時公司正是往上衝業績的時候,出現了這種情況,我下定決心找最好的醫生。當時選擇了中日友好醫院給我做放射治療,拿碘131進行治療,這种放射性元素不僅對人體有害,接受治療後我的身體也具備放射性,15天內不能見人,我只能把自己關在辦公室,十天後身體痊癒,這是我第二次死裡逃生。

電子商務其實就是利用軟件手段來開展的商務活動,所以只要電子商務發展,行業的從業者就需要我們為他們提供助力。電商線下ERP競爭激烈,相反線上ERP有很大的空間和機會。這個市場需要第三方的獨立軟件公司,來為所有的平台提供軟件服務,以推動電子商務的整體發展,這也是E店寶的使命。目前,E店寶的註冊會員達到5萬戶,付費會員超過5000戶,我們計劃未來一年實現規模翻番。

雨豪評述

採訪中,我最後問了陳濤一個特別傻的問題:「你覺得就這段創業旅程來講,現在是已經進入高潮階段還是依然在前戲階段?」他的回答也在意料之中:「我覺得應該是前戲,其實中國的電子商務也都屬於初期,未來每個人都有可能面臨洗牌,也一定會有更多的困難和挫折,E店寶目前還不是一個成熟的企業,我們還需要更務實地去做事情,更積極主動地面對問題,並保持不驕不躁、踏踏實實做事情的精神。」

之所以問這個問題,是因為對創業企業成功路徑的探究,問題如若展開,不外乎如此:成功路徑可以簡單複製嗎?在一家企業步入成功階段的過程中,準備期(所謂前戲)有多重要?如果企業的發展方向是錯誤的、是不符合經濟發展趨勢的,是不是再多的努力也只是在堅持努力犯錯?

在E店寶這個故事中,我們看到紅杉投資人做出的快速決定中並沒有糾纏於創業者的前世今生和苦苦堅持,我相信,他們只是做出了一個簡單判斷,即這件事是不是符合他們對未來產品發展趨勢的預期及產業投資的佈局。這就好比,遠在8年之前,這個來自山東的小夥,在一片荒地中建了一個加油站,百般艱辛,生死相托,終於數年之後,高速公路延展到了這兒,於是小夥躊躇滿志,大干快上。此時當下,創業者看到了堅持的力量,我看到了選擇的神奇。


一個 程序員 程序 的八 年前
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用執行長寶座換來的八個職場教訓

2013-08-12  TCW
 
 

 

原文:「為什麼要提拔我,但又大幅限制我的管理權?」

解讀:職場上的隱形權力關係才是關鍵。頭銜與權力不一定成正比,總經理秘書的權力有時比副總經理還大,就像資深副總裁森,擁有的隱形權力可能比主角還大。組織頭銜,參考就好。

原文:「森先生,」我問,「你替誰工作?」「我效忠菊川先生。」

解讀:你以為對公司越忠誠越會被重用,會更被信任?但老闆旁邊的「圈內人」,忠誠的對象卻比你更直指核心。

原文:一個人怎麼會和另一個人親近成那樣……,結果最後發現你根本不認識那個人。

解讀:你是上司的人,上司不一定是你的人。當有利益衝突時,老闆還是會捨棄你,因為,他的老闆,也是用同樣的方式對他的。

原文:我形容自己「理性又頑固,像『狗追骨頭』,追著解決問題。」

解讀:你以為自己對抗的是菊川,但其實對抗的是整個日本文化。你的對手可能會下台,但一個公司的文化可能50年都不變。連一個執行長都改變不了企業文化,你也別一相情願認為,公司會因此改變遊戲規則。

原文:我知道已經到了做決定的時刻。我必須寫下書面證據。

解讀:也許你可以站在上司的立場想問題,站在自己的立場辦事情。當上司要你做不合規矩的事時,你可以不用立刻翻臉,而替自己留下書面證據,或是把往來郵件留下以求自保。

原文:寫這些正式信函讓我感覺自己越來越像律師。我用精確的語言釘住公司董事,讓他們沒有閃躲的空間……。

解讀:菊川與董事重視在短期不對公司造成影響,主角重視為長期利益應該揭發,但最重要的是怎麼制定制度,防止個人隻手遮天。當你與公司主管意見不合時,怎麼做對企業最好?當陷入你對我錯的爭吵,請回頭看雙方是否目的一樣,如果相同,應致力於協調出雙方接受的做法。

原文:正當我需要忠誠盟友時,考夫曼變節,決定加入狼群……。

解讀:人資專家瑞安(Liz Ryan)指出,現代人工時拉長,易在職場中尋找友誼,這樣的新關係就叫「Frenemy」(Friend加上Enemy的組合字)。有時扯你後腿常是你最好的同事,因為,他們往往最了解你。

原文:我離開狼群是為了大家的福祉,然而我這麼做的同時,也讓自己成為局外人。

解讀:在職場上最大的痛苦,有時不在被背叛,而是,其他人的「盲視背叛」。主角選擇不「盲視」董事會對公司治理機制的背叛,以保住原本的工作與生活時,最殘酷的心理考驗,這時才開始。在職場,你的風險並不在於說實話,而是,你會不會是唯一一個說實話的人。

 
執行長 執行 寶座 換來 的八 八個 職場 教訓
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【趨勢】投資現代農業的八條忠告:懂政策最重要

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1214/57122.html

本來已經沖動的資本下鄉欲望,在三中全會進一步放活農業經營體制的政策背景下,愈加抑制不住。可是農業就是投資的天堂嗎?i黑馬覺得,相比一些能工業化、標準化生產的行業,投資農業的風險更大。分享一篇文章,梳理一下投資農業需要註意的方面,希望能對投資農業或者已經投資農業的人們有所幫助。忠告之一:你得懂政策。凡事要看大勢,工業化、城鎮化背景下的三農問題,整體呈現人口持續流出、農業勞動力下降、村莊空心化等問題,客觀上形成了土地規模適度擴大的趨勢,也為外部資金、技術提供了可能。但千萬要註意,農業是一個與政策關聯度極高的產業,過去常講“發展農業,一靠政策,二靠科技,三靠投入”,如今依然。比如農業產業政策的調整,從2008年以來為豬沒有少投入,如今生豬產能過剩,而牛羊肉整體短缺,所以從今年起到今後幾年,肉牛肉羊產業的加大投入必然不可避免。如果要投資畜牧業,是投資市場已經近乎飽和的生豬產業,還是投資市場緊俏的肉牛肉羊產業?忠告之二:你得懂農業。要搞農業,先得明白,什麽是農業,或者至少知道,農業不是工業。常識出了問題,後果很嚴重。僅此一點,已讓多少投資競折腰!一些人在投資農業的時候天真的用工業投資的辦法搞農業投資規劃,幻想著像工廠一樣迅速建廠、調試、生產,其不知農業是動植物生命的繁衍,受生物規律和自然氣候條件的根本制約,有明顯的季節性、區域性和周期性。肉牛沒有三年以上是出不了欄的,蘋果沒有五年功夫是掛不了果的,在鐵的自然規律面前,砸錢有什麽用?更多的是用工業投資的辦法做農業,根本沒有想到農地是不能抵押的,農業的長周期對流動資金的占用是驚人的,結果因為資金鏈跟不上而困死在即將結出碩果的黎明前,讓人惋惜不已!忠告之三:你得懂合作。你做農業的地必然是從農民手中流轉而來的,不管這個流轉是你直接與農民打交道,還是與當地政府打交道,從法律的角度看都沒有區別,因為土地歸根結底是農民的,你只是流轉了一定年限的土地承包經營權。既然如此,你想完全撇開農民而獨自贏利是不可能的,你的農工必須要雇當地的農民,你的配套支持離不開當地農民,你必須學會與農民合作。也即聯想農業提出的理念,農業要掙錢,但不是擠農民,而是與農民共贏。褚橙的成功因素之一也是讓農民得了實惠。多少農業企業就因為與農民合作不夠,要麽重蹈人民公社的覆轍,農民在地里的勞動完全可以讓掙錢變賺錢;要麽糾紛麻煩不斷,整天鬧心,難以正常經營;嚴重的合約全毀,生產經營停頓,甚至形成社會事件,只能黯然離場。忠告之四:你得懂營銷。這個問題提出來,好多從二三產業轉過來的會嘲笑,農業有營銷嗎?我承認農業營銷的水平很低,實際上目前只有銷售,還到不了營銷層次,但我必須說農業的銷售問題與二三產業有根本的不同。農業的市場呈現為千家萬戶小生產與千變萬化大市場的長期矛盾中,多少年來並無實質性的化解,當你投資一個農業產業時,雖不能說像押寶一樣難以猜測,但至少不可能精確預測,多收三五鬥的現象在全國各地、在年際間頻繁上演,多少相似的情景屢見不鮮!更要命的是,農業的產出是農產品,是鮮活的,根本沒有辦法保鮮,註定銷售半徑有限,在同樣的市場條件下,工業品還可能壓庫待售,而農產品不管什麽樣的價格必須在最短的時間內銷售出去,否則只能翻入泥土變成土肥,血本無歸。於是奇怪的一幕出現了,當一個地方的蔬菜只有幾分錢的時候,另外一個地方可能正在吃著幾塊錢的高價菜卻沒有任何辦法,因為運不到或者運輸成本大。看多少規模經營的主體在農產品滯銷時那一籌莫展的神態,讓人同情又無助。忠告五:你得懂管理。農業企業也是企業,是企業就得有管理。不要以為農業企業就可以低水平管理,或者甚至可以不要管理。農業企業的管理對象最主要的是農民,別忘了,人民公社二十年,從來就沒有解決農民的管理問題。對於勞動密集型產業的設施蔬菜生產而言,一個解決了農民勞動積極性的管理可以讓每個大棚贏利驚人,而不能有效調動農民積極性的管理可以導致大棚虧損。更不要說,農業企業管理環節眾多,完全是小管理,大效益。在今年“哀鴻遍野”的生豬市場中,有的生豬養殖場竟然效益不錯,核心是管理換來了效益,完全標準化的科學餵養、完全規範的程序免疫、完全到位的疫病防控,節約了飼料、減少病死損失和相關費用,都轉化為良好的利潤點。農業企業,如今也走過了粗放經營的年代,開始精細化了。而對於那些土生土長的農業企業家而言,則管理就成了土包子與現代企業家的分水嶺。事宜證明,做農業,小的靠能力,大的靠管理。有些農業企業家做到幾百萬千把萬,再也上不去,關鍵是企業管理超出個人親力親為範圍,自己累還不松手,一手制造發展的天花板!忠告六:你得懂創新。如果把農業想得過於傳統,一投入可能就受挫;如果把農業想簡單了,經營一陣就失敗,這樣的情形太多了。再沒有比農業傳統的產業了,但農民可以傳統下去,而企業絕對不能傳統下去。因為農民已經兼業化了、已經把務工作為主要收入來源了,農民企業怎麽可以?想做特色農產品,如果創新不了產品的宣傳、包裝和產品質量控制體系,註定是小打小鬧,不僅掙不了錢,可能還要虧損,因為你比農民的運營成本高。想做傳統產業,如果不能把現代科技成果充分應用,不能把現代營銷理念良好運用,不能把品牌做亮,如何能在魚龍混雜的市場中脫穎而出?同樣是在經營農家樂,當大家都在釣魚、打牌、吃土菜的窠臼里打轉時,只有那些有文化內涵、能夠農耕體驗、享受自然的鄉村旅遊相對勝出。忠告七:你得懂自己。到底投資農業為什麽?如果要追求高額利潤的話,請遠離農業,農業做不到。請看看農業上市公司,哪個不是典型的低利潤、高市盈?但農業卻是最可永續經營的產業,是人類無論如何也離不開的基礎產業,是永遠不過時的朝陽產業。但做農業像養孩子,你急不得,總得有十年樹木、百年樹人的思想,因為地里的莊稼不因為你急而加快生長。做好了的農業,短期的回報可能不豐厚,但長期的回報卻相當穩定。也像山間的清流,細小卻能長久的流淌。更重要的是,投資農業是一種責任,一種為國民生產健康農產品的企業責任;是一種回報,一種工業和城市在受盡農業農村和農民支持而必須反哺的理性回報;也是一種境界,一種遠離喧囂追求自然重回田園牧歌的人生境界。忠告八:你得懂風險。風險對於農業而言似家常便飯,不僅種類遠遠多於工業,而且程度遠遠大於工業。初期我以為有兩大風險,即自然風險和市場風險,可隨著實踐總結的深入,我發現農業的風險遠遠不止於這些,現在已經可以歸納為6種:一是自然風險,刮風下雨、旱澇冰雹、低溫寡照,這些大自然經常上演的現象工業是不考慮的,而農業卻實實在在地經受著影響,輕則減產降質,重則顆粒無收。二是疫病風險,既然動植物是生命,就不可避免地出現疾病,也可能輕度損失,也可能減產絕收,而工業也是沒有的。三是市場風險,雖工業也有,卻比工業的更難預測,更難對付。四是政策風險,土地政策的收緊讓畜牧養殖場的用地變得有問題,產業支持措施的轉移讓補貼收入可能從此不再。五是政治風險,地方官員的調整,有可能帶來人走政息的局面,曾經的支持承諾也可能難以兌現。六是社會風險,農民的突然毀約或者合作沖突可能導致生產經營的中斷。而從主觀上看,還可能遭遇更難把握的決策風險、失敗機率較高的技術風險和本領恐慌下的管理風險。這就是農業,我絕不想危言聳聽,更不想把稻草說成金條,有鮮花也有荊棘的道路既陽光燦爛,也曲折坎坷,需要有準備而小心翼翼地前行。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:魏延安 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

趨勢 投資 現代 農業 的八 八條 忠告 政策 重要
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快時尚的八個零售秘訣 :吊牌、音樂、光線

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0226/59013.html

近些年,快時尚品牌大行其道。盡管快時尚模式上最大的亮點是供應鏈,但在電商崛起之前,快時尚本質上還是一門零售生意。事實上,快時尚在商品管理上同樣也有不少手法值得借鑒。除了土豪之外,大多數人遇到心儀的衣服,最想知道的還是它的價格。在奢侈品行業中,VMD(Visual Merchandising)會專職負責指定櫥窗的陳列和展出方式,以奢侈品行業為標桿的快時尚也不例外。聽什麽,可不是某個店長或店員隨性的安排,國際快時尚品牌的音樂都帶著濃厚的品牌識別度。吊牌、音樂、光線,他們有的是辦法讓你乖乖就範。1.為什麽他們的吊牌越來越難找,衣服標簽也越來越厚?除了土豪之外,大多數人遇到心儀的衣服,最想知道的還是它的價格。他們太了解價格對你的影響力了――才不會第一時間讓你得逞。吊 牌,通常不止一塊。它們藏在犄角旮旯的地方,字體還小得可憐。“先看東西,再看或不看價格”,這可是快時尚最理想的消費者流程。衣服標簽近幾年有越來越厚 的趨勢,且大多出現在顯眼甚至礙眼的關鍵部位,例如腰部、領口、袖口等地方。除了品牌名稱,含有成分介紹、洗滌說明的標簽,加起來厚厚一打,想舒服地穿上 衣服,你不得不減掉標簽。這是他們的小伎倆:你可以30天退換,但剪了標簽的衣服不在此列。另外,吊牌上不會無緣無故多出來各種顏色的標簽,這些顏色標簽都歸在打折範圍之內,並且對所有客戶適用。2.他們是“光明正大”的山寨品牌嗎?很多人會有疑問,他們的設計師真的紮堆在秀場和時尚雜誌“臨摹”出衣服嗎?沒錯。他們會派設計師直接駐紮在歐洲的服裝展示秀場,現場借鑒完回家就做,從Copy到商品上架的時間在15天至22天不等。當然,他們也會從其他地方獲得靈感,包括貿易情報、迪斯科舞廳、橋上的行人小道、時尚雜誌等,再把這些靈感體現在圖紙和裁縫臺上。現在快時尚界最成功的Copycat非ZARA莫屬。代價是快時尚有時不得不為此付出昂貴的侵權費。更聰明穩妥的方法是和著名設計師合作,推出每一季的設計師系列,互惠互利。比如H&M和MARIN的合作就曾制造了上海淮海路旗艦店百米長隊、一衣難求的效果。3.他們的“三流做工”是因為沒有自己的工廠,OMG這是真的嗎?如果把全球的代工工廠都算作品牌商自己的,那任何一個快時尚品牌都有很多工廠――但若只計算他們的直營工廠,屈指可數。ZARA的生產基地設在公司總部所在的西班牙,但基本款服裝會分散在亞洲等低成本地區生產。在西班牙,ZARA設立了20個高度自動化的染色、裁剪中心,再把人力密集型的工作外包給其他小工廠甚至家庭作坊完成。所 以質量常常是你吐槽快時尚的點。質量的第一步是面料,他們得在款式上獲勝,也必須在價格上占優――只能選擇犧牲面料。別抱怨他們的面料總略顯單薄,比如你 想買好看的無袖背帶裙,卻發現內襯是尼龍,以及各種清涼款穿起來永遠悶熱無比。為了壓縮成本,他們在面料和細節永遠比不上大牌。優衣庫的材質會好一些―― 但你別對款式抱太大希望。快時尚就是這樣,款式和質量你只能選一樣。4.“30天無條件退款”,他們是怎麽想的?“讓消費者先買再說”,是這句話的前提,他們不至於出爾反爾,但在退換貨的路上,他們會盡可能地讓你考慮再考慮下。比如收據背面退換貨規則的字體非常小,顏色也更淡,總之“快速成交,買單帶走”是快時尚的基本準則。他 們的試衣間前常排著長長的隊伍,店員會“溫馨”地提醒您,可以先買回去慢慢試,反正能退。事實證明,這一招“拿回去又懶得拿回來”,對許多人非常管用。他 們試衣間的鏡子也有講究:試衣間內部不會有足夠大的鏡子,一般只占墻中間一小部分,呈長方形或橢圓形豎直擺放,不是為了省錢,而是窄一點的長條形鏡子“瘦 身”效果更好。如果想照大鏡子,你必須走出小隔間,成為其他人的免費模特。另外,水銀鍍的層數越多,鏡子的光感就越強。他們多采用三層水銀的鏡子,反射的光比鍍一層水銀的鏡子多很多,人像的輪廓會更加分明,就像被銳化過的照片一樣,看上去色彩更鮮亮飽和。5.昨天還看到十幾件衣服,第二天就都沒了?你很容易錯過心儀的單品,想等到打折再買?不可能。想回去考慮幾天再購入?很難。等你下次再去的時候,這堆衣服早就不在那兒了。這是因為“快速、少量、多款”的店鋪哲學是全球快時尚行業的準則。以ZARA為例,它有一個不成文的規定,但凡2至3周沒有售出的商品都要被移出貨架。各家門店每周都要向總部提交兩次訂單,如果門店錯過了訂單時間,當期就只能輪空。一旦出現貨品積壓,完全由店長為這些庫存買單。因此,即便你覺得這款衣服還剩好幾件,幾天內應該不會被賣斷,它也還是有可能在第二天就被撤櫃。快時尚的“饑餓營銷”是渠道和生產的自然結果,或許你等得起,店長可不這麽認為。6.男裝區總比女裝區暗上不少,是假相嗎?即便是大白天,優衣庫、ZARA、H&M等店鋪里也一定燈火通明。別以為那真是燒店鋪的錢不心疼,而是因為打了燈的店鋪能讓人感覺空間變大,更重要的是,燈光還能“改變”商品的質地、色彩,讓商品看起來比實際價值昂貴不少。ZARA等男裝區的燈光偏暗是為了省電?別天真了。還記得經常看到的男士手表廣告嗎?黑色背景下,一款泛著冷光的金屬表,讓你一下子聯想到“商務成功人士”或直接進入“007邦德”的節奏。黑、灰等深色背景容易讓人產生成熟穩重感,配合聚光效果的窄光束能讓產品的立體感增強,輪廓清晰,凸顯硬朗的男人味。ZARA男裝區的燈光大多采用硬照明加窄光束,雖然公共區域略顯昏暗,但服裝的男人味卻一下得到了烘托和提升。7.別小看他們的櫥窗―比廣告更有效?在奢侈品行業中,VMD會專職負責指定櫥窗的陳列和展出方式,以奢侈品行業為標桿的快時尚也不例外。H&M的全球櫥窗展示都由斯德哥爾摩總部的大型專賣店統一指定。考慮到每家門店的銷售情況不同,模特著裝在統一的參考方案下,展示款暢銷或是賣斷時,櫥窗團隊再根據實際銷售量做出實時調整。在櫥窗更新速度上,ZARA算得上是“行業標桿”。他們很少會做廣告,但他們舍得在櫥窗設計上砸錢,當時尚雜誌還在預告當季潮流時,ZARA的櫥窗已經在展示這些內容了,這種“提前展示”能起到很有效的廣告作用。通常來說,國內快時尚的單個櫥窗投入在2000元至3000元,像ZARA這樣舍得在玻璃後面花錢的金主,每個櫥窗的基本花費都在5000元以上,有時還能做到一周更換兩次的頻率。8.小心你的耳朵――他們的背景音樂是“買單催化劑”?聽什麽,可不是某個店長或店員隨性的安排,國際快時尚品牌的音樂都帶著濃厚的品牌識別度。H&M的背景音樂每個月由瑞士總部統一發送至各個門店,嘻哈、搖滾、爵士風格是他們的最愛。無論你在全球哪個角落的H&M店鋪,聽到的都是同一組配樂,如果恰巧在同一時區,沒準音樂還能同步。同為歐洲血統,ZARA將統一發揮到了極致,位於西班牙的總部直接通過網絡控制遍布全球的店鋪,連播放也完全由總部電腦系統控制。歐美熱門單曲、快節奏流行樂曲,ZARA借音樂營造的“緊迫感”加重你現在不買就會錯過的催單心理。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:連鎖商業平臺 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

時尚 的八 八個 零售 秘訣 吊牌 音樂 光線
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併購上市公司的八種基本手法 金融之王

來源: http://xueqiu.com/3349896301/32095904

2014-10-10 證券時報財富資訊


所謂借殼上市,系指非上市公司通過收購或其他合法方式獲得上市公司的實際控制權,將原上市公司資產、業務進行必要處置或剝離後,再將自己所屬業務“裝進”已上市公司並成為其主營業務,從而實現未上市資產和業務間接上市的行為。本章著重結合並購實踐,探討獲取上市公司實際控制權的8種具體方式。

一、協議收購:金融街集團(000402)是怎樣上市的?
協議收購,指收購方與上市公司的股東以協議方式進行的股權轉讓行為。協議收購是我國股權分置條件下特有的上市公司國有股和法人股的收購方式。
1、借殼背景

北京金融街集團(以下簡稱“金融界集團”)是北京市西城區國資委全資的以資本運營和資產管理為主業的全民所有制企業。金融街主營業務為房地產開發,在當時政策環境下,房地產公司IPO有諸多困難。

重慶華亞現代紙業股份有限公司(000402,以下簡稱“重慶華亞”)成立於1996年6月18日,主頁為紙包裝制品、聚乙烯制品、包裝材料等的生產和銷售,其控股股東為重慶華亞的控股股東華西包裝集團。

2、運作過程

為利用上市公司資本運作平臺,實現公司快速發展,1999年12月27日,華西包裝集團與金融街集團簽訂了股權轉讓協議,華西集團將其持有的4869.15萬股(占總股本的61.88%)國有法人股轉讓給金融街集團。

2000年5月24日,金融街集團在中國證券登記結算公司深圳分公司辦理了股權過戶手續。

2000年7月31日,重慶華亞更名為“金融街控股股份有限公司”(以下簡稱“金融街控股”)。

之後,金融街控股將所有的全部資產及負債(連同人員)整體置出給金融街集團,再由華西包裝集團購回;金融街集團將房地產類資產及所對應的負債置入公司,置入凈資產大於置出凈資產的部分作為金融街控股對金融街集團的負債,由金融街控股無償使用3年。

2001年4月,金融街控股註冊地由重慶遷至北京。至此,金融街集團實現借凈殼上市。

2002年8月,公司公開增發融資4.006億元;2004年12月公開增發融資6.68億元,2006年12月27日定向增發融資11.81億元,累計融資22.469億元。

3.借殼上市後公司產業擴張情況

借殼上市後,通過多次再融資,促進了房地產業務快速發展,成為房地產上市公司“五朵金花”之一。

同樣以股權協議轉讓方式成為上市公司控股股東並借殼上市的,還有香港華潤集團的全資子公司——中國華潤總公司。

2000年6月20日,中國華潤總公司一次性受讓深萬科(000002)第一大股東——深圳經濟特區發展(集團)公司持有的5115.5599萬股國有法人股,占萬科總股本的8.1%。在此之前,香港華潤集團的間接控股公司——北京置地有限公司已經持有2.71%的萬科B股。

至此,香港華潤成為萬科的第一大股東,由此組成了中國房地產業的“巨無霸”。

二、舉牌收購:北大方正吃掉延中實業(600601)成功上市
二級市場競價收購,指收購方通過證券二級市場(證券交易所集中競價系統)購買上市公司流通股股份的方式,典型者如北大方正收購延中實業流通股股份。

延中實業(600601)是二級市場上典型的三無概念股——無國家股、無法人股、無外資股,其公司股份全部為流通股,股權結構非常分散,沒有具備特別優勢的大股東,在收購行動中最容易成為被逐獵的目標。1993年9月,寶安集團就曾在二級市場上收購延中實業,拉開了中國上市公司收購的序幕。

1998年2月5日,北大方正及相關企業在二級市場舉牌收購延中實業(600601),隨後將計算機、彩色顯示器等優質資產註入了延中實業,並改名為方正科技,成為第一家完全通過二級市場收購實現借殼上市的公司。

同樣的並購,還包括天津大港油田收購愛使股份(600652)。

愛使股份最前身是上海設備有限公司,1985年面向社會公開發起設立,並於1990年底成為我國首批在交易所公開上市的企業之一。在1990年上市時總股本只有40萬,到1995年5月,經過兩次配送後,總股本才只有6739.2萬股,是典型的小盤股,且都是流通股。由於愛使股份盤子非常小,又是全流通股,上市後的10年內以控制權五易其手的紀錄創下之最。自然人胡興平、遼寧國發集團、延中實業、天津大港集團、明天等相關聯企業先後入主愛使股份。

1998年7月1日,天津大港油田發布舉牌公告,大港油田兩家關聯企業合並持有愛使股份的比例達到5.0001%,截至1998年7月31日,大港油田通過旗下3家公司4次舉牌,共持有愛使股份10.0116%的股份。大港的進入引起愛使管理層的強烈反對,愛使董事長秦國梁將大港的收購斥為敵意收購,雙方為公司章程是否違背《公司法》大打口水戰。為阻止天津大港油田收購,愛使股份甚至采取了“焦土戰術”,1998年8月21日公布的1998年中報中顯示,當年上半年公司凈資產收益率僅為0.5383%,意欲打消大港收購積極性。後在上海市政府的協調下,秦國梁作出妥協,大港油田進入愛使董事會,大港方李遵義當選為董事長,總經理由天津大港方面的人擔任。天津大港油田收購愛使股份後,置入天津大港油田港潤石油高科技公司70%的股權,實現借殼上市,並實施配股方案,募集資金3.52億元。

三、收購上市公司母公司:凱雷收購徐工(600520)的“後山小道”
收購上市公司母公司,也就間接控股了上市公司,還可以避免很多法律、政策上的障礙。如樣板戲中所唱:山前強攻不是辦法,可以探尋一條攻占威武山的“後山小道”。凱雷投資收購徐工科技(000425)母公司——徐州工程機械集團,就是一例。

徐工機械於2002年7月28日成立,徐工集團以凈資產6.34億元作為出資,持股51.32%,余下的股權由四大資產管理公司分別持有。次年1月,徐工機械無償受讓了徐工集團持有的徐工科技(000425)35.53%的股權,成為上市公司第一大股東。

凱雷投資是註冊美國從事股權投資的公司,其在亞洲從事股權投資的公司稱為凱雷亞洲投資公司。為完成收購徐工集團,凱雷亞洲投資公司專門成立了全資子公司凱雷徐工。

在徐工機械並購案例中,並購對賭體現在並購標的的定價上。協議中規定,在徐工股權轉讓獲批後,將支付2.55億元的收購價款,購買82.11%徐工機械股權。同時,凱雷徐工將對徐工科技分兩次進行總額為1.2億美元的增資。第一部分的6000萬美元與2.55億元同時支付。另外的6000萬美元則要求徐工機械2006年的經常性EBITDA達到約定目標方可支付。

由於徐工機械直接及間接持有徐工科技43.06的股權,為其第一大股東,因此凱雷徐工實際上也取得了徐工科技的相對控股權。

四、行政劃撥:北京住總集團借殼瓊民源(000508)的“借屍還魂”之路
瓊民源全稱為海南民源現代農業發展股份有限公司,其前身為1988年7月在海南註冊成立的北京市科委所屬的民源海南公司,1993年4月30日在深交所上市交易。截至1996年底,瓊民源總股本55956.42萬股,占總股本的38.92%。

1996年下半年,民源海南公司與深圳有色金屬財務公司(瓊民源股東,財務顧問)聯手炒作瓊民源股票;加之某些傳媒對瓊民源業績大加渲染,致使眾多投資者在不明真相的情況下盲目跟進,瓊民源股份在短短的5個月時間里上漲了4倍。1997年初,瓊民源頌財務報告,謊稱1996年度“實現利潤5.7億元,資本公積金增加6.57億元”,比1995年增加一千倍。而當證券監管部門和廣大投資者對瓊民源業績提出質疑並要求公司董事對其真實性負責時,全體董事竟集體辭職,並申請股票停牌,完全置投資者利益不顧。

證監會於1997年2月28日宣布瓊民源停牌,當時的收盤價為23.49元。隨後,證監會對瓊民源進行了調查,發現公司虛增公積金6.57億元,虛構利潤5.4億,報告是假的。證監會對造假、操縱股價的瓊民源及有關的會計師事務所和註冊會計師進行了處罰。1998年11月12日,北京市第一中級人民法院對瓊民源一案作出一審判決,瓊民源董事長馬玉和及公司聘用的會計師文昭被判刑。至此,國內證券史上最嚴重的一起詐案水落石出。但是,瓊民源股票停盤了,持有18742.347萬股瓊民源流通股的散戶被套,成本價多在15-20元的高價。瓊民源問題由此而生。

由於瓊民源的利潤幾乎全部是虛構的,如果證監會允許公司複牌交易,股價一定會大幅急跌,嚴重損害投資者利益,尤其是散戶的利益。因此,證監會積極支持外部力量對瓊民源進行重組。

1998年,北京市政府提出新中關村規劃,目標是將中關村培育成為創新能力為基礎的“具有中國特色的科技園”。新規劃擬投資100多億,將中關村西區10平方公里建商貿區,將中關村東區2平方公里的中科院建成以研究為重點的科學城。改建後的中關村將包括研究中心、商貿區、跨國公司總部,以及由創業投資基金、銀行、投資銀行組成的高級金融區,使之真正成為中國未來的“矽谷”。國務院批複了這一規劃,中關村即將興起大規模的建設。

北京住宅建設總公司(簡稱“北京住總”)是一家大型的以建築為主業的集團公司,擁有五個全資土建公司和三個全資設備安裝、裝飾和市政建設的專業公司。由於建築市場競爭激烈,雖然市場需求很旺盛,但整個行業的效益並不高。如果住總以建築為主業上市,難度較大,上市後市場的表現亦不樂觀。

在此背景下,急切盼望上市的北京住總看到了瓊民源重組這一題材與機會,經過積極努力,在北京市政府的全力支持下,北京住總抓住了這個機會,聯合六家有濃烈科技色彩的企業,將新組建的公司定名為中關村科技發展股份有限公司(以下簡稱“中關村”),準備以全新的高科技形象出現在市場。其具體步伐為:

1、行政劃撥殼公司股權,借殼方獲得殼公司控制權

1998年11月20日,北京市政府批準將民源海南公司持有的瓊民源38.92%的國有法人股無償劃撥給北京住總集團。這一安排使北京住總集團代替民源海南公司成為瓊民源的第一大股東,既保證了住總集團有權對瓊民源的資產進行重組,又使中關村與瓊民源的資產、債務並不發生直接的關系。

2、組建具有股份公司性質的借殼公司

1999年6月8日,以北京住總為主發起人,聯合北京市國資經營公司、北京市新技術產業發展服務中心、實創高科、聯想集團、北大方正、四通集團等六家發起人,發起設立“中關村”公司。經北京德威資產評估有限公司評估,並由財政部確認,北京住總註入中關村建築安裝類凈資產為2.7億元,按1:1的比例折為2.7億股國有法人股,由北京主總持有;其他六家發起人共出現金3000萬元按1:1的折股比例折為3000萬股發起人股。

3、定向增發實現增資

1999年6月,中關村向北京住總定向增發18742萬股,北京住總以經評估確認後的18742萬元凈資產(建安類)按1:1的比例認購股份。通過定向增發,中關村的總股本增至48742萬股。

4、收購方其定向增發獲得的借殼公司的股份與殼公司流通股份互換,實現“借屍還魂”。

1999年6月,經中國證監會同意,北京住總將自己擁有的中關村定向增發的18742萬股股票與瓊民源的18742萬股社會公眾股按1:1的比例實施換股,即瓊民源的社會公眾股股東可以將自己持有的瓊民源股票換成中關村公司的股票。此換股交易相當於中關村向社會公開募集股份,從而成為公開募集設立的股份公司,經批準可在交易所掛牌交易。

此交易結果導致:一方面,瓊民源原18472萬股流通股份變為北京住總集團一家持有,瓊民源股權分布不符合上市公司社會公眾股最低比例要求,面臨退市困境;另一方面,中關村公司的4.87億總股本中的1.87億變為社會公眾股流通股,只等證監管部門批準中關村上市,同時瓊民源退市,持有瓊民源流通股的投資人便有機會在股市中並解套,此謂“借屍(殼公司)還魂(流通股東)”。

5、殼公司退市,借殼公司上市交易

1999年7月7日,瓊民源公司董事會與深交所同時發布公告,宣布根據《公司法》第158條和《深圳證券交易所股票上市規則》的有關規定,經中國證監批準,自1999年7月12日起,瓊民源股票終止上市。同日,中關村股票在深交所上市流通(股票代碼為000931)。由於高科技題材及其他原因,上市當日,中關村股價維持在30.10~38元,散戶解套。

五、司法拍賣:順義大龍城鄉建設開發總公司(600159)就這樣上市了
司法拍賣,即投資人通過競買人民法院所依法拍賣之上市公司股權成為上市公司控股股東。2004年底,寧城縣法院委托拍賣國資局所持的全部ST寧窖(600159)國家股,北京順義大龍城鄉建設開發總公司以3000萬元競得53%的股份,取得控股權。

之後,ST寧窖以全部賬面資產與北京順義大龍城鄉建設開發總公司所持有的北京市大龍房地產開發有限公司93.30%的股權、北京市大龍順達建築工程有限公司98.26%的股權、北京京洋房地產開發有限公司90%的股權進行置換,北京順義大龍城鄉建設開發總公司實現借殼上市。

六、先破產再置換:蘇寧環球借殼ST吉紙(000718)撿了個大便宜
法院對資不抵債的上市公司ST吉紙(000718)先行宣告破產,投資人蘇寧環球再將其優質資產置入上市公司空殼之中,上市公司控股股東再以象征性價格出讓上市公司控股權。這便是蘇寧環球低成本的上市之路。

ST吉紙總股本為399,739,080元,其中吉林市國資公司持有國家股200,0980.080股,占總股本的50.06%;募集法人股11,037,000股;社會公眾股188,604,000股。

ST吉紙自2002年6月21日開始停產,2003年1月5日至2003年2月27日短暫恢複生產後,自2003年2月28日至2005年6月30日一直處於停產狀態,連續虧損,ST吉紙財務狀況不斷惡化。截至2004年底,ST吉紙資產總額213213.09萬元,負債總額233531.72萬元,大量到期債務無力償還。2005年5月9日,ST吉紙接到深圳證券交易所通知,公司股票暫停上市。

蘇寧集團始創於1987年,榮列2004年度中國企業500強第420名,2002年在全國工商聯上規模民營企業第49位。蘇寧集團成立後已累計開發房地產項目近40個,開發面積超過300平方米。

蘇寧環球並購ST吉紙並成功借殼上市的步驟為:

1、進入破產程序,解決債務糾紛

2005年4月30日,吉林市中級人民法院受理關於債權人申請公司破產的事項。2005年8月15日,在吉林市中級人民法院的主持下,ST吉紙與債權人達成和解協議,債權人同意公司以全部資產抵償全部債務,抵償後公司凈資產為0。

吉林市中級人民法院下發(2005)吉中民破字第3-7號民事裁定書,裁定認可和解協議並發布公告,中止破產程序的審理。和解協議自2005年8月24日法院公告之日起生效,在和解協議生效之日起90日內,ST吉紙應將按債權人要求,將全部資產變現,所獲資產在法院監管下,按和解協議依法清償債務。如果和解協議未能按期履行,債權人有權申請法院強制招待或者申請法院恢複破產程序,屆時*ST吉紙將被法院宣告破產。

2、一次性清償債務,實現凈殼

為按期履行和解協議,ST吉紙與林晨鳴紙業有限責任公司(以下簡稱“吉林晨鳴”)簽署了《資產收購協議》,並與吉林造紙(集團)有限公司(以下簡稱“紙業集團”)簽署《承債式收購資產協議》,將其全部資產分別轉讓給吉林晨鳴和紙業集團。

資產轉讓和債務重組完成後,ST吉紙成為無資產、無負債、無業務的“凈殼”公司。

3、蘇寧集團將資產置入

蘇寧集團將持有的南京天華百潤投資發展有限公司95%的股權和南京華浦高科建材有限公司95%的股權,按經評估確定的價值40277.90萬元轉讓給ST吉紙,並豁免ST吉紙由於受讓上述資產而產生的全部債務,即ST吉紙將無償獲得價值40277.90萬元的經營性資產。

4、蘇寧集團收購股權,實現對上市公司控制

以收購人挽救ST吉紙的行為為前提條件,ST吉紙控股股東吉林市國資公司按收取蘇寧集團1元象征性轉讓款的方式,向蘇寧集團轉讓其持有的ST吉紙全部50.06%的股份。資產置入完成後,ST吉紙凈資產從0恢複至40277.90萬元,每股凈資產從0元上升為1.01元。

資產重組和股權重組後,上市公司由造紙及紙制品生產經營企業變為房地產經營開發企業,其名稱為由吉林紙業股分公司變更為蘇寧環球股份公司,相應地,股票簡稱也由“ST吉紙”更名為“蘇寧環球”。

七、與母公司“聯姻”:複星集團成功控股南鋼股份(000787)
複星集團收購南鋼股份(000787)采取的是與上市公司母公司合資成立新公司,投資人複星集團成為新公司控股股東;上市公司母公司,則以其所持有的上市公司股權出資。

2003年3月,南鋼股份的控股股東南京鋼鐵集團有限公司與上海複星高科技(集團)有限公司、上海複興產業投資有限公司和上海廣鑫科技發展有限公司共同簽訂合同,合資成立了南京鋼鐵聯合有限公司,四方出資比例為40%、30%、20%、10%,後三者均為民營性質,南鋼聯合的經濟性質為民營性質。

在取得財政部的批準後,南鋼集團將再以其所持有的南鋼股份35760萬股國有股股權及其他部分資產和負債與另外三家股東共同按原持股比例對南鋼聯合增資。最終的結果,來自“複星系”的兩家公司占南鋼聯合50%的股權,使“複星系”間接成為南鋼股份的實際控制人。

八、定向增發加換股吸收合並:任誌強與華遠的戲劇性上市之路(600743)
1994年,華潤集團收購了華遠房地產52%股份,成為其控股股東。

1996年11月,華遠房地產在香港上市,成為國內第一家進入資本市場的房地產企業。此後,借助資本市場的力量,任誌強帶領華遠房地產幾年內保持了超過30%的增長。

2001年,亞洲金融危機發生,大股東華潤集團與管理方任誌強出現嚴重分歧。隨後任誌強辭職,並以北京華遠新時代房地產開發有限公司的身份二次創業。後改制為北京華遠地產股份公司,總股本500,85.8萬股,資產總額為446,555.47萬元,凈資產為73,987.92萬元,2006年1-10月華遠地產實現主營業務收入81,683.84萬元,實現將利潤20,380.59萬元。因受政策限制,公司上市頗具障礙。

通過中信證券牽線,2006年8、9月間,華遠地產開始與幸福實業接觸,10月份即簽署合作意向。華遠地產對幸福實業進行重組,以幸福實業吸收合並華遠地產的方式,使華遠成為幸福實業大股東,從而實現借殼上市。

幸福實業(600743)成立於1996年8月,是經湖北省人民政府批準,由原幸福服裝廠改組並社會募集方式設立的股份有限公司。1996年9月9日在上海證券交易所掛牌交易。截至2006年10月31日,總股本31,280萬股,流通股7,820萬股。1999-2000年,幸福實業連續兩年虧損,且每股凈資產低於股票面值,根據有關規定,上交所對幸福實業股票自2001年2月21日起實行特別處理。2001年,由於SST幸福連續三年虧損,自2002年4月30日起暫停上市。2002年9月3日,由於SST幸福在2002年上半年現盈利,經上交所上證上字[2002]146號文批準,S*ST幸福股票獲準在上交所恢複上市交易。2002年以來,盡管SST幸福實現持續盈利,但每年的凈利潤微薄,每股凈資產仍遠低於股票面值。SST幸福的主營業務競爭力弱,缺乏持續經營能力,亟需進行戰略轉型。

地產“牛人”任誌強率領華遠的上市之路極具戲劇性:

1、等比例縮股

ST幸福股權分置改革相關股東會議股權登記日登記在冊的全體股東所持股份以每1:0.4股的方式減少註冊資本。股份總數將由31280萬股減少12512萬股,其中非流通股9984萬股,流通股3128萬股。註冊資本將由31280萬元減少為12512萬元。

2、回購凈殼

S*ST幸福將全部資產和負債整體出售給名流投資或其指定的企業,在評估凈資產值3995.18萬元的基礎上,出售資產的交易價款確定為4,000萬元。

名流投資整體受讓SST幸福的全部資產和負債並負責安置本公司全部職工,華遠地產原股東同意以其持有的部分華遠地產股份合計為16,874,000股,由華遠地產原股東按照其對華遠浩利承擔2,261,116股,京泰投資承擔2,024,880股,首創陽光2,024,880股,華遠旅遊承擔91,457股。16,874,000股按照每0.767股華遠地產股份折合為1股SST幸福的比例共折合為2,200萬股S*ST幸福。

3、定向增發,吸收合並

SST幸福的換股價格以截止2006年10月23日的20個交易日收盤價之算術平均值為基準確定為3.88元/股,華遠地產股份的換股價格確定為5.06元/股,新增股份的換股比例確定為1:0.767,即每0.767股華遠地產股份換1股SST幸福股份。華遠地產現有股份500858000股可換SST幸福股份653009126股。即向華遠地產的全體股東發行653,009,126股人民幣普通股(A股)。在合並實施完成以後,華遠地產五位股東將成為SST幸福的股東,其中華遠集團將成為公司的控股股東。

4、對價股改

華遠地產五位股東將以其換股獲得的公司股份代公司非流通股股東向流通股股東送股,即在股權分置改革方案實施股權登記日登記在冊的流通股股東以減資後所持流通股股份數量為基礎,每持有10股流通股將獲送15股股份,總計共獲送4692萬股。經過此番對價股改,每10股流通獲送15股股份共計25股,也正相當於以0.4:1的比例,將先前所縮股份還原,實現公平。

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併購 上市 公司 的八 八種 基本 手法 金融 之王
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李開複:給熱血創業青年的八桶冷水

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0415/149623.html

這幾個月參加了幾個臺灣和創業相關的活動,有很多充滿熱情的年輕人參加。最常聽到類似下面的問題:

 

1、我應該去應聘大公司,還是自己創業?

2、我很想創業,去哪里找夥伴?

3、我想創業,可是父母不支持,我該怎麽辦?

4、我有很好的點子,沒錢沒技術怎麽辦?

5、我要做個XXX,該去哪里融資找錢?

 

雖然,從此可以看到年輕人對創業的熱情。但是更讓人擔憂的是我看到這些問題背後是一批熱情有餘,理解不足的年輕人。我擔心他們熱衷於參加各個活動講座,只看到創業者光環,聽到創業宏偉夢想,而對創業的看法過於樂觀,甚至天真。

 

 

所以,我想在這里潑一些冷水,忠言逆耳,請包涵:

 

1)創業是艱苦的過程,尤其在今天臺灣的環境。你不但要比就業加倍辛苦,自己不拿薪水,還要掏錢或借錢,四處碰壁,而且即便一切做的很好,最後失敗的可能還是很大。今天在雜誌封面受到追捧的創業者,完全可能幾年後公司不再風光甚至倒閉(不信的話,不妨翻翻幾年前的雜誌)。真正做成偉大公司的概率可能是幾萬分之一。這方面,你真的想好了嗎?

 

2)真正骨子里適合創業的人,是積極主動的,是不畏懼風險的,是有自信和自覺的,是會自己解答問題的。他們不會去請教演講者、專家、業師。他們不會猶豫不定,擔心父母的認可,女友的期望。所以,如果這些問題真的讓你糾結,你很可能就缺少這種“創業基因”,或許根本就不適合創業。

 

3)除了基因之外,什麽樣的人適合創業?他們充滿激情但也理性,熱愛產品和用戶。他們以身作則 ,善於學習,工作勤奮,全力以赴。他們聰明,但是願意專註。他們是產品和服務的最好的質檢員和改進者,關註的同時不斷去創新。他們不畏懼風險。你是這樣的人嗎?

 

4)想創業最好的學習方式就是加入一個有經驗的創辦人辦的中小公司。沒有講座、課堂可以教你真正的創業。最好的學習方式就是 learning by doing。該參加什麽樣的創業公司呢?最好有值得學習的創辦人,業界被認可的產品,優質的投資人,而且越小越好!加入後,你可以從中學習它的運營和文化。在一家小公司,比較少官僚政治,步伐特別快,而且你有可能參與學習實踐各個不同部門的工作,不會成為某個小部門的螺絲釘。這是創業最好的培訓班。應屆畢業生可以把這類工作當做選擇,在校學生可以考慮這樣的公司實習,哪怕無償也值得。

 

5)為什麽年輕人都認為自己面臨兩極化的選擇:應聘大公司,或者自己創業?為什麽不考慮加入已存在的創業公司?每個中小企業如果平均有兩個創辦人,十個員工,為什麽你會認為你的第一次就要做創辦人,而不是員工?(你去申請三星鴻海的時候,會期望一加入就能管十個人的部門嗎?)

 

6)全世界沒有一個創業家是靠空想而成功的。點子一點都不值錢。你的點子如果只是拍腦袋想出來的,那幾乎一定是沒價值的。就算你的點子很好有價值,我保證世界上有一大批人有同樣的好點子。你們誰會勝出就要看誰能夠滿足市場需求,快速執行。而要做到這點,需要強大互補的團隊,多方面的經驗和能力,當然還有巨大的資金(和你融資的能力)。除了點子,你能做到這些嗎?

 

7)你如果有了點子,你的下一步不是去融資找錢(沒有一個優質的投資人會投資一個僅有點子的初次創業者)。你需要自己掏腰包或者借錢來驗證你的點子。從最小的地方開始,用最直接、低科技的方式去驗證市場。比如說你想做個明星粉絲網路平臺,靠它來賣明星的紀念品,那你最好先到某個明星的演唱會,先去賣賣紀念品,然後如果有市場,再慢慢滾動。拿到投資前,你不但需要驗證市場,也要產生盈利來養活團隊,或者自己墊錢借錢,還要讓員工覺得未來充滿希望!(了解創業的艱苦了吧?)

 

8)創業活動對年輕人是值得適度參與的,可以聽到很多過來人分享經驗。但是有些年輕朋友們聽了很多分享會、讀了許多書和文章,形成了一種「逢會必到」的風氣,反而掉入了「紙上談兵」的陷阱。如果沒有真的跳下去參與或主導創業,只聽分享根本沒辦法真正了解創業者的世界。

 

如果你淋了八桶冷水,還對創業有堅持和決心,那也許你就是有那創業基因的極少數之一!我祝福你!不過還是建議你:考慮先參與創業,再主導創業!

李開 開複 熱血 創業 青年 的八 八桶 冷水
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馬雲王健林對掐背後的八個商業邏輯

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0425/149706.html

黑馬說:去趙大偉寫《互聯網思維獨孤九劍》這本書的時候,馬雲王健林就開始賭了。今年書都賣30萬冊了,這兩人還在對掐,還在糾結“傳統企業到底是轉型還是升級”這樣的命題。結合這一年多的研究和咨詢經歷,談談他對這個問題的看法。

\文| 趙大偉
 
1、未來商業呈現“大平臺+小而美”格局。要麽生態,要麽融入生態。

 

BAT(百度、阿里、騰訊)等互聯網企業,以及小米、樂視、海爾等產業型的互聯網企業,都在試圖打造大互聯時代的基礎設施,構建新商業時代的流量入口和底層生態。
萬達在傳統商業里面已然是一個生態,但在互聯網的流量經濟中,要面臨與新生態阿里系這樣互聯網企業重新劃分用戶場景。如果對抗,兩敗俱傷;如果融合,則有機會建立起圍繞用戶生活場景的完整生態圈。
阿里在投資銀泰,萬達也在搞騰百萬,其實大家心里都清楚。對於傳統企業而言,必然都會嘗試與流量型的平臺進行合作,進而搶占更多的用戶入口。
選擇做內容還是做平臺?將是很多企業商業模式面臨的第一個選擇。

 

2、傳統零售行業轉型邏輯:一切場景皆渠道。

 

未來還需要線下門店嗎?這個問題估計很多人不知道該怎麽回答。即使回答出來,也不見得理由足夠充分。沿著零售產業的本質去看,這個問題就非常簡單。
零售環節,在傳統商業環境之下的核心價值是打破信息不對稱。通過層層分銷和線下門店進行商品流通、展示和交付。互聯網出現之後,進一步打破信息不對稱,重新建立信任規則。使得傳統零售模式一定程度失效。
不是門店不需要了,而是單純展示標準化產品的銷售型門店不需要了,因為這部分職能被更高效的互聯網平臺給替代了。但是體驗型的門店、便捷性的門店可能存在,因為消費者依然有這樣的需求和生活場景。所以百貨大樓可能沒有前途,但是文娛體驗型門店可能存在。其布局邏輯一直都沒變:圍繞用戶生活場景展開。
萬達增加體驗型業態就是這樣的邏輯,樂視布局線下體驗門店也是這樣的邏輯。

 

3、未來產業劃分方式:基於用戶和數據,自定義產業邊界。

 

阿里是一家什麽類型的公司?小米是什麽樣的公司?樂視又是什麽樣公司?
好像我們很難說的清楚。原來對於產業邊界的劃分方式是根據產品,做手機的就是手機公司,做汽車的就是汽車公司。未來不見得是這樣的邏輯。未來會出現很多跨界打劫的企業,其打劫邏輯是什麽?搶占用戶、搶占數據、搶占人才,自定義產業邊界。
比如,未來小米很可能就是一個家經營年輕人的生態公司,順豐有可能就是一家經營社區生活的生態公司。未來你是哪個行業並不重要,重要的是你是否掌握了這個產業的關鍵資源。用戶和數據將成為未來商業至關重要的資產。

 

4、數據化生存:要麽數據化,要麽滅亡。

 

馬雲說:其實互聯網並不僅僅就是上一個網那麽簡單,我覺得未來機會,是共同合作,共同打造未來,互聯網經濟把虛擬經濟和實體經濟聯合一起。只有這兩個結合起來,才是真正的贏。
這兩者結合起來,其實就是數據化。互聯網技術涵蓋物聯網、智能硬件、可穿戴設備、大數據、雲計算、工業4.0等等,眼花繚亂的背後本質,就是數據化。數據化的產品,數據化的營銷,數據化的管理,數據化的供應鏈。未來的制造業會發生巨大的變化,未來的機器會思考,未來的機器會講話,未來的機器會交流,未來的機器會想象,這是我們在未來三十年,這個世界會面臨巨大的變化”。

 

5、生態型公司的商業模式:終端-應用-平臺

 

王健林說:萬達O2O主要做三件事。1)智慧廣場,增加線下消費者的體驗感和黏性。2)做大會員。3)做大數據。最後通過互聯網金融變現。可廣泛吸引投資者,甚至眾籌的方式,一起經營萬達廣場。萬達每年有近5億的活躍用戶,可向他們放貸。發放“萬達萬能卡”,可以在萬達店里消費,不繳年費,可參與積分返現。
萬達通過智慧廣場方式采集用戶數據,通過大會員打通和大數據的積澱,很自然就會過渡到用戶數據運營的商業模式。這個邏輯是很典型的互聯網生態模式。阿里巴巴提出的“平臺-數據-金融”就是這樣邏輯,小米、樂視、京東這些生態公司也都是這樣的邏輯。
終端,作為入口,搶占更多用戶規模;應用,增加交互,持續沈澱粘性;平臺,沈澱數據,衍生更多商業模式,比如金融。
劉強東說:未來十年京東70%的利潤來自金融。就是很典型的邏輯。

 

6、互聯網轉型最難的不是技術,是組織基因,是思維慣性。

 

如果你是一個90後創業者,你壓根不用考慮轉型的問題。因為,你根本還沒成型。
如果你是一個浸淫商業多年且小有成就的60後企業家,思維模式和行為方式基本成型,那麽意味著你接受新的變革就沒那麽容易。特別是轉型之後的商業模式變化會帶來既得利益調整的時候,有些人真的不太容易轉身。萬科郁亮說:轉型路上最大的阻礙不是無知,而是傲慢。我們去年給幾個大型傳統企業操刀互聯網轉型業務的時候,深刻地感知到這個問題的重要性。所以我們常說:傳統企業互聯網轉型,必然是一把手工程。老板不來聽課不能認識到互聯網的價值就指著組織轉型成功的概率幾乎為零。
當馬雲問王健林互聯網轉型準備付出多大代價的時候,我想起了“來往”這款產品,馬雲布局移動端攻堅來往的時候,也曾經信誓旦旦要不惜一切代價挑戰微信,最後還是不了了之。即使強大如阿里,同樣也面臨組織基因和組織慣性的問題。

 

7、人才將成為傳統企業互聯網轉型唯一引擎。

 

馬雲說:15年來,像我們這樣的互聯網企業,所付出的巨大的代價和錯誤是沒人想象的。我見過很多工廠,晚上10點鐘除了機器在轉,沒有人在轉。而互聯網公司,過了12點,都是人在挑燈夜戰。
我們經常說互聯網企業的作息制度是996(早九點到晚九點,從周一到周六),更有甚至是007(自己意會吧)。一個朝九晚五的企業與一個每周工作80小時的企業PK,哪個更有競爭力?
萬科強調:人才將是萬科唯一的資產。最近發文鼓勵內部員工辭職創業。不難看出其對人才戰略的重視。和君董事長王明夫也經常講到企業互聯網轉型的關鍵動作:重倉年輕人。
在不確定的時代,要解決不確定的問題,靠什麽?只有聚合最優秀的人才,才有事業的未來。

 

8、互聯網不是一個行業,而是一個時代!

 

“互聯網+”的本質是什麽?是互聯網技術、互聯網模式、互聯網思維對傳統產業的綜合影響。馬雲說:O2O是一個偽命題,互聯網要把虛擬經濟和實體經濟結合。我一直也是這樣認為,所謂O2O,即線上線下的結合,其本質就是數據打通。互聯網技術最重要的價值是作為基礎設施改造各類傳統產業。
我們看到的新浪、搜狐、網易這類企業,其更像是互聯網化的媒體公司,京東、一號店、唯品會更像是互聯網化的零售公司,去哪、途牛更像是互聯網化的旅行社。這些行業的價值創造和價值傳遞環節以信息流為主,所以他們成為了第一批互聯網公司。現在互聯網已經成為各類產業的底層架構,就不會再有純粹的互聯網行業、互聯網企業存在了。因為所有的行業、所有的企業都將互聯網化。
我非常慶幸生在這樣的一個偉大的時代,能夠見證時代的波瀾壯闊。我們也會繼續與傳統企業攜手,助力其轉型升級,順勢而為,乘勢而起。


版權聲明:本文作者趙大偉,由i黑馬編輯,文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。

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馬雲 王健 林對 對掐 背後 的八 八個 商業 邏輯
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字字珠璣!李開複:我從三個偉大公司學到的八件事

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1209/153177.shtml

導讀 : 在演講中,李開複講述了自己在蘋果、谷歌、微軟等三家公司學到的8個經驗,並希望創業者們能向偉大的公司學習,不斷創新。

i黑馬訊(汪晨 吳丹)12月9日消息,由創業黑馬集團舉辦的2015年創業社群大會今日在京閉幕,黑馬導師、創新工場創始人李開複出席活動並發表主題演講。

在演講中,李開複講述了自己在蘋果、谷歌、微軟等三家公司學到的8個經驗,並希望創業者們能向偉大的公司學習,不斷創新。

李開複總結的這8件事分別為:

一、能鼓舞你的員工,能幫助員工做決定的,能幫助公司的管理做正確的決定;

二、一個優秀的領導人和管理機制:好的領導者需要有多種領導模式,不同的公司階段需要不同的領導能力,從沖刺到穩定,到危機,需要的是不同的領導能力,需要你獨裁也許也需要你授權、有些時候需要你培養等!

三、自己的產品方法論:

微軟:有一個優秀的執行者去拆分一個項目,再有一些普通的螞蟻型的人去執行;

谷歌:只招聰明人,降低摩擦。

四、可以享受自信和驕傲,艱難的時候也能放下身段做到妥協。

五、信息時代人的價值是被放大的,一定要挖、慷慨、留住!

六、制定留住人才的制度!

七、怎麽管理聰明人:讓聰明人對公司和老板有感情;老板要 看得到聰明人的成就,不是他做了什麽,是要看到他做的工作背後的巨大價值; 聰明人希望被信任被放權。

八、精確地預測危機:預測人的危機、預測資金的危機、提前處理!

繼昨日“金融社群”之後,今日大會圍繞“學習”社群一詞。上午孫陶然與王峰分別進行了題為《創業別老想顛覆式創新,這種心態不正常》和《你這麽淡定,創業能成功嗎?》的演講。之後,還進行了精彩紛呈的“年度十佳黑馬”頒獎禮。而兩場激辯則給現場觀眾帶來了關於地派與天派誰更牛,以及以及“唯快不破”還是“活著就是勝利”的思考。

下午1點30分,參會者魚貫而入,一時之間,場面堪比春運現場,當天出現了任誌強、李開複、樂嘉等嘉賓。任誌強化身創業導師,向創業者傳經解惑,“你把別人打敗,別人也會把你打敗,重要的是建立自己的不可替代模式,讓所有人跟你學。”

下午5點半,樂嘉作為現場最後一位演講嘉賓出場,講述性格色彩與創業的聯系,激動之處,全場歡呼。盡管樂嘉出現嚴重超時,但門口依然被堵得水泄不通。

此外,當天進行了十大年度創業家評選,包括58到家、車易拍、小咖秀等十位新銳企業創始人獲此殊榮。車易拍CEO楊雪劍在獲獎感言時,隔空約賭瓜子二手車CEO楊浩湧,希冀用賭局來證明什麽才是二手車交易的終極模式。

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黑馬導師、創新工場創始人李開複

照片拍攝由您的首席攝影官V.Photos提供

以下為經i黑馬編輯過的演講節選:

我在蘋果、微軟、Google工作過,今天想和大家分享一下,我在這幾家公司中學到的八件事情。

1、公司的宏偉願景非常重要,是可以鼓舞員工的

這三家公司都會花很長的時間討論我們的願景應該是什麽,而很多時候,中國公司的創業者朋友們,沒有做這件事情,或者覺得做這個比較虛。我們也看到很多大公司的願景是以人為本,或者成為行業最偉大的公司之類,感覺也確實很虛。但根據我的經驗,一家偉大公司真的需要一個宏偉的願景。

舉幾個例子。美國福特的願景是:讓每個人都買得起車,讓每個人都能看到很美的環境;日本索尼的願景是:改變大眾認為“日本貨是劣質”的觀點。所以,可以想像的願景,對公司會有非常大的影響,一個是員工工作的動力,覺得不僅僅是為了賺錢、養家糊口工作的,而是幫助我們國家在國際揚名或者改變不好名聲的。福特的每個人想,幫助每個美國人都能買到車,鼓舞每個人。

Google的願景,就是能夠組織全球的信息,讓每個人都能隨時、隨地獲取信息。如果你有了這樣的遠景,G-mail應該收費還是免費的問題就很清晰了。微軟的願景是讓每個書桌上都有一臺電腦,這在25年前是一個不可想象的事情,但後來達到了。當然,你達到了願景有時也是一個麻煩事,因為這時候需要一個新的願景了。微軟當時就沒有做得非常好,討論之後,公司的新願景是“幫助用戶發揮他們的潛力”,這就很弱,因為講得很虛了。

所以,一家好公司的願景是可以鼓舞員工們每天的工作的,當公司面臨抉擇的時候,能夠對此做出判斷。

2、一個好的領導者要有多種領導模式

非常棒的領導人是什麽意思呢?我的總結是,最好的領導者,需要有多種領導模式。

任何一個只有一種模式的領導者,最後都沒有辦法打造出一個偉大的公司,因為每家公司都可能面臨不同的情景,公司在沖刺的時候,非常需要一個有魄力的、溝通能力很強的領導者;但當公司穩定起來,準備培養年輕人的時候,就需要教練型的領導者;而而公司面臨危機的時候,可能需要一個獨裁型的領導者;當公司有一批能力很強的職業經理人的時候,就需要一個放權式的管理者。

一個偉大公司的領導,是能夠在不同情景下,用不同的方式管理自己的公司的。

我經歷了比爾蓋茨、斯蒂芬,經過了蘋果一批非常優秀的領導者,這些人讓我看到,他們真的能伸能屈。

可能你看到,Google的拉里佩奇,他彬彬有禮,但面臨公司重大決定的時候,他是非常果斷、堅決的。你可能會覺得喬布斯是非常獨裁的人,但他可以感動他的員工,最新的一本喬布斯傳記就是這樣寫的。

一家好公司要有一個組織機制,讓公司能夠執行起來。我在Google碰到的組織機制,是我認為最適合創業公司的,而且是可以從0做到10000的。這套機制叫做OKR,它是這樣設置的:

公司要有大的願景,每年我們得知道根據這個願景,下一步該幹什麽,這個目標應該有什麽樣的結果,通過數據來衡量今年是否達成。最後,再從一年拆分到季度,從整個公司拆分到部門,部門又拆分到經理,經理拆分到每個員工。

Google的做法,就是讓每個人都有自己的目標,都有年度的考核,這些考核一定要是SMART的,S-特定,M-可衡量的,A-可達到的,R-是相關的目標,T-是基於時間的(你的目標不是模糊的,而是具體規定,今年幾月幾號要能達到什麽樣的程度)。這套系統是由因特爾發明,Google發揚光大的。

3、你要有自己的產品方法論

你要知道自己的公司產品方法論是什麽,堅持這個方法論,確保它的可擴張性。微軟的方法論是什麽呢?微軟的一名大將寫了一篇博士論文,其中提到只要雇一個聰明人,他大工程拆分成小工程,再雇一批小工程就可以,寫出規格的API,一搭起來就OK了。這就是微軟整個公司建立當時的基礎,這樣微軟能用3萬個人寫出windows出來,微軟就會有很出名的設計師、架構師。

Google的方法論是什麽呢?降低摩擦,只雇聰明人。他的邏輯是,你的產品從100個人到1000個人,這1000個人的生產力,可能有700是被耗損了,因為有各種的政治鬥爭、結構、溝通、浪費、勾心鬥角等等問題。能100個人千萬不要1000個做,所以,Google永遠是最少、最聰明的一批人,放權讓他們做。微軟很厲害的架構師到Google申請工作都沒通過,不是人不優秀,而是不同的引擎放到不同的架構中不契合,Google是不相信架構師的,而是相信一批天才的人。

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黑馬導師、創新工場創始人李開複

照片拍攝由您的首席攝影官V.Photos提供

4、為了達成目標,偉大的創業者會在艱難時刻放下自尊

真正偉大的公司,當他偉大的時刻,誰都會享受他的偉大,被世界人認可。但是,真正艱難的時候,才會讓我們看到偉大公司的創始人能做出什麽樣的事情。

喬布斯,多麽驕傲,多麽愛面子的一個人?但是當他回歸蘋果的時候,他做的第一件事情是什麽?就是跟微軟認輸,當微軟的傀儡,把公司的股份賣給微軟,取消公司瀏覽器,植入微軟IE,拿微軟的投資,承諾自己用微軟Office,不做辦公軟件,就是為了拿到微軟的錢、投資、認可,讓有時間來開發真正想做的下一代imac,甚至ipad、iphone。

所以,即使偉大、驕傲、自信到喬布斯的程度,他還是在需要的時候忍住,能夠放下自己的面子,能夠對自己最羨慕嫉妒恨的人俯首稱臣。因此,每個創業者在自信、驕傲的時候,不要忘記為了自己的公司要作出艱難的抉擇,需要放下自尊跟不認可的人作出一些妥協。

5、信息時代,人的價值是被放大的,一定要慷慨對待,把他留住

我在讀博士的時候進入蘋果,有一個博士是世界最棒操作系統的開發人員和研究人員,這個團隊的20個人,19個都被挖到微軟去了,只有一位論文還沒寫完,留在了CMU。那時候喬布斯就來到了CMU,他當時離開了蘋果需要做操作系統,他就幹脆把這個定下來,這就是當年我的同學阿碧特丹尼,如果你是真正20年以上的蘋果粉的話,就會知道當年的蘋果操作系統和imac是不能用的,爛到不行。

可是真正解決蘋果的從技術上來說是阿碧,把蘋果的操作系統整個替換掉了,重新雇了一個人,這樣一個人對公司值多少錢呢?肯定是無價的。舉個例子,我在微軟的時候碰到一個人,當時微軟接受了和IBM合作的操作系統,因為Windows當時有一個問題,自己不做Windows,但這個人說解決了Windows的這個問題,拯救了公司。

在Google有一個人叫傑夫帝,他是真正進入公司改造公司整個產品架構的人,他進入公司以後把之前人寫的每行代碼都扔掉了,自己全部重寫,他發明了很多應用,這樣一個偉大的人他值多少錢?

所以,信息時代一個人的價值是特別特別巨大的,不能用工業時代的標準來衡量,工業時代一個工人厲害的比不厲害的生產力多30-50%,而頂尖的人才,跟普通工程師比,應該是1萬倍、10萬倍的價值。所以,當你們有這樣的人才,一定要慷慨,一定要留住。

6、向Google學習,制定留住人才的制度

把罕見的人才留住,是人人可以做的事,但只有好的人才制度才更能讓他們穩定下來。

首先,管理者至少應該花20%的時間找人、挖人、留人,CEO至少要花一半的時間,來找人、挖人、留人。另外,你要知道公司最重要的10個人是誰,要非常找他們,確保他們不能走。

比如,微軟要確定公司里6萬個人最的600個人是誰,基本上每人每年有50萬美元的收入,這是十多年前的事情,所以這樣的激勵是多麽重要。另外,還要對最棒的人才非常慷慨。最初跟喬布斯一起創業的那15個人,我們會發現有些人走了,跟蓋茨一起合作的人也走了很多,因為他們並沒有把更多股權分給他們,所以散財才能聚人。

Google當年不斷從微軟挖人,包括我在內挖了上千人,出了數倍的工資。微軟有什麽辦法呢?我再也不可能弄這麽多錢雇你啊?後來人就不斷的走。微軟試了一些方法,把Google告上法庭,後來也沒什麽用,所以這個方式不是最合適的。

我們再來看看,Google面臨這個問題是怎麽處理的。我在Google的時候,FaceBook也出10倍的價錢挖Google的人。所謂10倍的價錢並不是年薪,而是未來五年可能是10倍,因為你還沒上市,可以講故事嘛,後來也證明FaceBook上市,最後也應那了5-10倍的薪酬。當FaceBook挖Google的人時,Google怎麽做的呢?我們很清晰的知道,公司最棒的5%的人是誰,當FaceBook給這個人出Offer的時候,我們用同價把他留住,這是不可想象的,FaceBook出300萬美金的時候,Google說我也出300萬,你別走!

你可以看到,當你真的用重賞留住重要的員工,就真的可能得到Google一樣的成功。

7、怎麽管理聰明人

其實聰明人是非常難管理的,他們為什麽留在公司呢?是基於下面幾個理由:首先,他感到公司的老板真的對他用了感情,是喜歡他的,看喬布斯書里面流著淚懷念他的那些人,真的是被他感染了。他們也希望公司領導了解他做了什麽偉大的事情。

你要說,張三在這個產品里把我們的產品安全級別,提升了黑客攻擊難度的30%,真正為公司作出了價值,這時候你才會被你的員工所認可。

聰明人還希望什麽呢?希望被信任、被放權,才能夠發揮。這樣的老板才是真正聰明人喜歡的老板,所以要做一個聰明人喜歡的老板,也很簡單,你想怎麽被管理,你就怎麽管理這批聰明人。

8、精確預測人和資金的危機,並做提前處理

我在微軟的時候,有一年公司決定裁員,看起來報表很好,但公司預測再下兩個月就不好了,我們要未雨綢繆,就做了裁員的決定。我也在管理一個微軟部門的時候,可以每天好好過日子,慶祝產品又推出了新的版本,但我們發現這個技術用得不對的時候,我們決定把這個團隊砍掉70個人,重雇70個人做這個產品。

所以,作為公司領導者,你心中要有數,要很精確的預測“冬天”,清楚的知道誰不與時俱進了,公司財務什麽時候碰到挑戰,出事之前就要作出處理,不能等快要關門了才去處理,那時候已經來不及了,看到環境好的時候就是找融資,看競爭對手融到很多錢的時候,你也要拿他作為對標去融資。

面對危機的時候,你也要知道怎麽裁員,裁員很困難,大家都不喜歡做這個事情,但你心里要有數,每個員工對你有多重要?你只有一個救生艇,只能放10個人,會放誰?這些人就是最重要的,用你的感情把他留住,其他人該裁就要裁。不要最後一刻才做決定,隨時都要留這樣一個表格,公司排名是怎麽排序的,當你裁員的時候要公平,但同時也要保密,公司要做到盡力而已,如果你不開誠布公地跟大家談這些事,一定會犯一些錯誤,但決策做了,一定要堅守往下走。

裁員的時候,不僅要對已離開的人表示關懷,對留下來的人也要安撫,因為員工會覺得,下個月會不會輪到我?要非常有誠意地對員工說,對不起公司碰到巨大挑戰,需要做出裁員決定,但對留下來的人我們有足夠的資金和計劃,能把公司做得更好。如果你有這樣過冬的計劃,我相信就會走的更好。

今天我們看到BAT很強大,但十年前我們不是還在談論三大門戶嗎?今天我們看Google、FaceBook很厲害,十多年錢我們不是在談Intel嗎?所以,優秀的公司要保持住、把握住你們15分鐘的燦爛陽光,讓世界看到你們的光芒。

字字 珠璣 李開 開複 我從 三個 偉大 公司 學到 的八 八件 件事
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環保官員與太湖藍藻的八年抗戰:是天災更是人禍

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4732745.html

環保官員與太湖藍藻的八年抗戰:是天災更是人禍

一財網 章軻 2015-12-30 09:58:00

太湖流域是全國社會經濟最發達的地區,人口密度是全國的9.8倍,創造的人均GDP是全國的2.5倍,同樣,單位面積排放的汙染物量也是全國的9倍。

在全世界許多地方,藍藻已經成了水體汙染的代名詞。攝影/章軻

朱玫,江蘇省環保領域的政府官員。對外,她用“省級政府機構環保從業人員”的稱呼。她覺得,如果以官員的身份示人,容易讓人產生距離感。與太湖藍藻八年抗戰的故事,更多的是她個人的感受與領悟。

12月下旬的一天,江蘇南京一家書店里,作為《科學治太,鐵腕治汙——江蘇省太湖流域水汙染防治體制機制研究》(下稱《研究》)一書的作者,朱玫和數十位學者、基層環保工作人員和環保誌願者一同回味治汙歷程。

是天災更是人禍

“環境保護是中國政治社會改革的最好試驗田,在江蘇市場經濟較成熟、環境管理能力較齊備的太湖流域地區,可以先行先試。”環境保護部副部長潘嶽在為《研究》一書所寫的序中說。

在朱玫看來,如果說霧霾是全球大氣環境危機的代表,那麽,藍藻則可以說是全球水環境危機的代表。

藍藻和細菌一樣,屬於“原核生物”,又叫藍細菌、藍綠菌或藍綠藻,是單細胞生物(0.1-10以上微米級的),肉眼無法看到,以細胞群形式出現時才容易看見。

藍藻的出現,在植物進化史上是一個巨大飛躍。因為藍藻是最早的光合放氧生物,對地球表面從無氧的大氣環境變為有氧環境發揮了巨大作用。人們生活的地球,百花盛開,萬木爭榮,一派生機盎然的景象,這些都是由藍藻等藻類,經過幾億、幾十億年的進化發展而來。

可是現在人們談藻色變,在全世界許多地方藍藻已經成了水體汙染的代名詞。海水的赤潮、河湖的水華,都造成了巨大的生態災害。美國環保署將有毒藻類爆發視作全美的“主要環境問題”。

朱玫介紹,我國藍藻在上世紀90年代就在太湖、滇池、巢湖等多地頻發。太湖水危機更把藍藻推進了公眾視野。“大家會發現身邊很多河流、湖泊或多或少都被藍藻肆虐。2007年在無錫發生的那場水危機是因為大量死亡藍藻汙水團進入了無錫貢湖水廠的取水口,一般凈水工藝無法消除,臟水進入了千家萬戶百姓水龍頭,停水近一周,致使居民、工廠的生產和生活無法正常進行,造成了巨大損失。”

藍藻從地球生態系統的功臣怎麽就變成了罪人,成了人們厭惡乃至要消滅的對象?朱玫分析說,“這不是藍藻有錯,錯在我們自己。錯在人類對自然的過渡索取、過渡開發、過渡消費。正是由於大量的人類活動,才使得原來湖泊河流的生態系統環境在短時間內發生急劇改變。”

研究顯示,太湖流域是全國社會經濟最發達的地區,人口密度是全國的9.8倍,創造的人均GDP是全國的2.5倍,同樣,單位面積排放的汙染物量也是全國的9倍。正是因為大量的汙染物進入太湖,造成適宜藍藻生長的富營養化環境,才引起藍藻暴發。

“這當然也和全球氣候變暖有關系,但是全球氣候變暖也正是人類的活動造成所致,所以藍藻肆虐是天災更是人禍。”朱玫說。

八年抗戰的故事

2007年,太湖水危機最後經過連續近一周沒日沒夜的攻關,終於解決,供水恢複正常。曾親身經歷了那場“大戰”的朱玫說,“那一周江蘇省和無錫市承受了巨大的壓力,全球100多家媒體聚集無錫,中央十幾個部委也派專員親臨現場,省委書記、幾位省長、副省長、廳長、市長和專家們一起夜以繼日地商量研究如何解決這場水危機。”

這場震驚中外的水危機讓江蘇省委省政府痛定思痛、痛下決心,正式向藍藻宣戰,其實就是打響了一場跟汙染的戰爭。江蘇省委書記在短短一個多月內7下太湖。在當年7月7日召開的一場太湖治理大會上,省委書記說,“沒有任何退路,唯有擔負起我們必須承擔的歷史責任,痛下決心,徹底治理太湖。”

從此,江蘇掀開了鐵腕治汙、科學治太的大幕。“從2007年到今天,太湖治理也經歷了八年抗戰。”朱玫介紹,江蘇省健全了組織體系,成立了太湖治理委員會、專家委員會及應急防控領導小組;出臺了當時全國最嚴的地方法規和地方排放標準;投入了上千億元資金,累計完成了大小1萬多個治理項目。

之後,太湖水質開始改善,衡量太湖水體富營養化的主要指標總磷和總氮都有明顯的下降,提前實現了國家要求的2015年水質目標。

朱玫介紹,這麽多年太湖治理工作也創造了很多第一:第一個開展排汙權有償使用和交易的國家試點流域;第一批國家綠色保險試點城市;第一個在地方法規里確立“環保優先”原則;第一個建立省市縣三級流域管理機構;第一個創建由省市政府領導負責河流水環境質量改善工作的“雙河長制”;第一個在流域交界斷面引入生態補償理念;第一個提高全流域汙水處理費,讓運營單位能有利可圖有積極性肯幹;第一個在全流域應用推廣 PPP模式;第一批建立企業環境信用評價體系;第一個嘗試公眾參與圓桌會議模式,等等。

朱玫說,這些首創工作在太湖治理實踐中發揮出巨大作用,也為全國流域治理積累了豐富經驗。

故事該如何延續

盡管太湖治理取得了很大成效,但依然存在很多實踐困境,比如,水環境狀況還是會出現反複,對水質改善的長期性和艱巨性還是要取得共識;比如企業違法排汙情況還時有發生。

“環保部門和企業的關系就像貓和老鼠的關系,有時貓贏了,但有時企業用他的小花招騙過了你,真正平等合作的關系並沒有最終形成。”朱玫說,

與此同時,政府作為並沒有得到社會和老百姓的廣泛認可,同樣,公眾參與也缺乏有效途徑。雖然現在NGO環保組織也發展得非常快,目前在江蘇就有100多個,但並沒有發揮出應有的重要作用。朱玫分析說,其中一個重要原因是信息不對等,環保組織缺乏一個暢通的渠道能準確地知道政府的想法和做法,同樣,政府也很難確切地知道這些組織的想法和做法,雙方很難擰成一股繩,勁往一處使。

環境汙染的治理和生態破壞的恢複是無法在短期內一蹴而就,需要有個長期的過程。環保僅靠政府一家不行,包括政府、企業、公眾三方,要形成合力。朱玫引述潘嶽的話說,“解決中國嚴峻環境問題的最終動力來自於公眾,環保公眾參與不能夠停留在種樹植草的層次上,而是應該充分行使憲法賦予的知情權、參與權、表達權、監督權,對各類環保公共事務進行深度參與。”

“環境保護中,政府、企業、公眾合作共治的潮流勢不可擋,這是由中國嚴峻的環境問題、是由風起雲湧成長壯大的社會各方力量決定的。”朱玫說,環保沒有局外人,大家都在同一艘夜行船上,能否共渡環境危機,取決於每位船員的思想和行為。如果說之前,太湖治理是政府主導的火車頭時代,今後應該是政府、企業、公眾等各方力量都成為動車組的高鐵時代。

編輯:姚君青

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環保 官員 太湖 藍藻 的八 八年 抗戰 天災 更是 人禍
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DCM合夥人曾振宇: 創投圈最需要註意的八個問題

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0325/154865.shtml

導讀 : 數據不完美如何完成pre-A輪融資?創始人和聯合創始人之間應該如何有效化解分歧?DCM合夥人曾振宇細述說自己對創投圈各個領域的觀察分析,以及創業者需要註意的問題。

DCM合夥人曾振宇細述說自己對創投圈各個領域的觀察分析,以及創業者需要註意的問題,並分享了自己創業路上的感悟經驗。 

問題1:如何看待企業內部大的轉型

企業轉型是很正常的現象。投資者看待轉型企業其實有兩個關鍵點:一是要獨立評估轉型後這個生意處在怎樣的階段和水平;二是新的轉型後這個新公司的生意模式是否成立,業務規模和團隊配備處於怎樣的水平。如果這個團隊中因業務轉型有重要股東出走,那應該對這些人作出妥善安排,最重要的是要把他們股份拿回來。對於原有天使股東的處理,一方面要告訴大家面對現實,另一方面創業者們寧可自己做一點犧牲,也不要完全撇開別人。

問題2:數據不完美如何完成pre-A輪融資

早期的創業公司中經常會出現先有雞還是先有蛋的問題,悖論就是說如果沒有足夠多的錢怎麽做出漂亮的數據融到下一輪,如果融不到下一輪又怎麽能獲得足夠的錢。這個困境取決於兩個因素,第一就是創業公司的領導者需要有很強的融資能力,這種能力不是指忽悠,而是可以結合現有的產品情況、團隊情況把這件事長期的真正有信心的去講給受眾,從而激發大家的熱情。總的來說,不要平均的分配力量,如果錢不夠了,全面鋪開又不能取得合適的效果,就不要全面鋪開,先把有限的錢先做到最有效的方面,把樣板工程做好去說服外界的投資者,然後把自己長期的目標傳遞給大家以此有效的去融資。 

問題3:老團隊管理能力如何跟上新團隊步伐

要解決這個問題,首先,創業者選擇合作夥伴的時候,一定要選能力強、性格好、具備快速學習能力的人組成一個團隊。其次,創業公司在早期要樹立起“能者上,不能者退”的文化。股份制安排本身最美妙的地方就是它把經濟利益、能力、貢獻結合來考慮的。同時,入職時間並不一定和權力責任永遠保持一致,只要樹立好這樣的企業文化,團隊老化的問題是可以解決的。一個創業團隊在發展的過程中會有很多人才加入進來,有些人的能力高有些能力低,有一些雖然能力低但是對企業的忠誠度和歸屬感高,所以盡早的樹立企業文化對解決這件事情非常有幫助。

問題4:公司應該如何估值

所謂Pre-A、天使輪和A輪其實沒有嚴格的劃分標準。Pre-A通常是團隊有了一個想法,大家願意追隨這個想法,而最早的投資者相信這個團隊或者這個方向。A輪通常是有一個成雛形的產品,或者是有一點運營數據,目前勢頭看起來還不錯,這樣可以進行A輪融資。A輪的估值也沒有一個具體的標準,通常的邏輯是以需求為出發點去考慮融資的金額:需要多少資金可以把公司帶到下一輪。成熟的A輪投資者不會要太多股份,太多股份可能會傷害公司的治理結構並影響到下一輪的融資。所以典型的A輪投資者,以美元基金為例,基本上以100W美元-500W美元的規模來拿走10%-25%的股份,這也取決於不同的行業不同的團隊不同的市場和競爭環境。

問題5:期權池應該如何劃分

期權池的劃分在早期情況下通常會在A輪完成後留有十個點左右的期權。至於這個期權是和投資者一起稀釋,還是稀釋好再讓投資者進來,沒有一定之規,取決於當時的價格和大家談判的結果。10%的期權可能會低,可能會高,但通常10%是一個基礎的框架。這里面有一個邏輯是,如果我以每年2.5%或者是3%的速度發放這個期權,勻速來看我可能可以至少在接下來的三年內把這個期權發放完。同時我如果要找到早期的合夥人的級別的人可能需要每個人給2-3個點的股份,至少我還可以容納好幾個重要的創業夥伴加入這個團隊。今後在每一輪投資的時候,可能也會基於在那個時間點大家商討的結果,對這個股權進行額外的稀釋,而稀釋的比例也是取決於當時的價格和當時的談判狀態。 

問題6:創始人和聯合創始人之間應該如何有效化解分歧

創業團隊早期的決策機制一直是非常重要的一個問題,因為早期的公司可能錯一步就全盤皆輸,需要反應速度非常快。第一步是要建立對的股份比例,就是說公司有一個獨大的創始人,但是其中又有三到四個或者更多更少一點的合夥人,要有足夠的股份。這樣可以確保在分歧出現的時候,有一個人擁有絕對的話語權,同時其他的團隊成員也對企業有足夠的歸屬感和擁有權,這是奠定一個良好意識基礎的公司治理的前提。具體到日常溝通的時候,創始人應該完全公開透明的告訴大家,共同的目標是什麽,方向是什麽。在這樣的核心決策層里,不要產生過多的層級的安排、過多的猜忌,也不要有一個分層授權的模式。如果實在出現解決不了的問題,可以參考董事會的意見,請其他重要的股東,特別是外部投資者一起去參與分析把關,在決策過程中起到一個居中協調的作用。如果還做不到一定有人要離開,那麽大家早期要規定好明確的制度,提前離開的創始團隊成員應該要把股份還給公司,確保新加入的人才始終有足夠的激勵,同時也要確保沒有團隊成員在免費搭便車。

問題7:如何平衡運營公司和尋找融資的時間

這個問題其實是沒有一個完美答案的,創業者的最大挑戰就是永遠是多線程多任務同時進行的狀態,這個確實對創業者提出很高的腦力、體力、還有意誌上的要求。從融資的角度看最好要有6個月左右現金的時候就開始去融資,假定3個月融完,還有3個月的緩沖期,而不是到了最後只有一兩個月的時候再著急去融資,如果市場不好的話就會面臨很大的風險。還有一個可以做的就是盡量在早期的時候在團隊內部找到合適的合夥人,確保你在專心致誌幹這件事的時候可以把另一件重要的事情交給你特別信任的合作人,他也許不一定像你那麽有遠見和能力,但是至少在一段時間里可以維護這個企業的正常進展。同時通過樹立一個公平透明高效的溝通方式,確保每個人對企業都有相當程度的了解和掌握。 

問題8:陌生人社交產品在國外的熱度並不比國內高

首先,從社交產品角度來看DCM投資了早期的人人網、快手、探探,特別是探探也是典型的陌生人社交產品,這個領域的創新一直都在快速發展。其次,過去來看,在美國的每一個DAU都比中國社交產品的DAU值錢,原因可能比較簡單,第一美國的市場商業化的途徑比較成熟,大家對用戶價值認可比國內高,第二國外的退出渠道相對比較通暢,大的戰略投資者始終在很高價值的購買一些高流量的社交產品。所以這兩個因素導致過去的海外市場的用戶比中國市場的用戶值錢,當然這個現象現在已經在迅速衰減。其三就是國內的陌生人社交產品可能遇到一些挑戰,而微信在中間扮演了很重要的角色。

DCM 合夥人 合夥 曾振 振宇 創投 圈最 需要 註意 意的 的八 八個 問題
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拆穿微博網紅的八個基本姿勢

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0406/155053.shtml

導讀 : 網紅從內容或者藝術才華到形象或者說品牌的超速進化背後是一種極富表演力和感染力的吸引力經濟的全面崛起,必將開啟一扇個人表演主導、精準粉絲被無限吸引的一場“磁場經濟”。

曾幾何時,社交網絡成為某些人發泄情緒、炫耀富足的空間,盡失生氣,微博亦如此……

然而打開紅人淘,靚照成對,表情飛濺,一派熱鬧非凡、你打我鬧,下面是數百上千艾特、轉發、評論、贊,網紅和粉絲在生活日常和衣著品牌之間自由穿梭,不亦樂乎。

網紅從內容或者藝術才華到形象或者說品牌的超速進化背後是一種極富表演力和感染力的吸引力經濟的全面崛起,必將開啟一扇個人表演主導、精準粉絲被無限吸引的一場“磁場經濟”。

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我把網紅經濟定義為一場“磁場經濟”,超越移動互聯時代的場景經濟,遠遠甩掉PC時代的平臺經濟,碾碎傳統時代的使役經濟。我認為未來的經濟必將是吸引力主導下的“磁場經濟”,類同於吸引力法則,吸引力經濟必將成為未來商業主導,而網紅經濟則是吸引力經濟第一站。

微博成為天然生產網紅的最大平臺有著它制造網紅的天然屬性,信息社交、雙向關註、明星主導、無限開放……衛濤帶你揭開微博網紅隱形產業鏈下的以小搏大的表演和運作技巧。

曬生活

日常生活化的信息交流、互動、展示成為微博網紅的第一秘訣,真實、親切、接地氣的生活化表達和展示瞬間拉近同粉絲之間的距離,讓互聯網社交變成網紅和粉絲之間的一種生活方式,一切從生活開始,就像社會回歸村落,遠離商業,情感才會浮出水面,從生活始,打情感牌,一步步切入到同粉絲的歡樂交融中,建立關系模式開啟。

送福利

自互聯網走進人們生活,盼望天掉餡餅成為許多網友的新病態,久而久之還養成了一種不免費就拍屁股走人的病,但是隨著互聯網生態再構,傳統產業變革瓦解,付費就將如傳統產業一般必將重回正途,那麽免費無疑正是此刻引爆社交的又一尖兵利器,微博轉發抽獎、節日紅包等福利誘惑必然成為經營粉絲的又一大招。

分享攻略

作為時尚、美食、旅遊、化妝等細分領域的微博達人或者網紅,高頻、又有奉獻精神的心得、攻略分享成為吸引定向粉絲的制勝秘訣,垂直內容切入王洪產業鏈的同時,用戶紛至沓來。要成為網紅,先成為這一領域的垂直自媒體,媒體轉化電商水到渠成。心得攻略無價同時又免費可得,粉絲何樂而不為呢。

發表熱點

借大熱點或者行業熱點順勢而為,借助已經引爆的話題在自身社交圈再次發酵,與粉絲之間產業互動和觀點碰撞,有助於提升自身品牌影響力,從整個熱點和自身方面同時擴大影響範圍,又有助於增加和粉絲之間的觀點交流,一箭而雙雕。

寫段子

網紅對當下社會現象和行業現象的段子創造成為互聯網文化的另一道風景,留幾手簡單粗暴的語言、犀利不留情面的表達,恰好切中當下人的心底痛點,自成一體,持續火爆。熱點事件引發的段子體的風行點燃了眾多網友的萬千激情,模仿造句,也成為網紅的一種借機造勢的利器。 

上萌圖、搞笑視頻

萌圖和搞笑視頻成為許多網紅的看家本能,僅僅依靠可愛、搞笑、萌寵的一張圖片、一個視頻即引千萬關註、互聯網時代下的商業化的夾縫中,有這樣一種讓人放松、娛樂的片段就是搞笑的一張圖、一個短視頻、甚至一句讓人哭笑不得的話成為點燃社交網絡的導火線,恰恰成為網紅的拿手好戲,無疑,移動互聯網切碎下的互聯網,網紅的突破口有了無限的可能,門檻也拉低了許多檔次。

@動作

@艾特是微博的一張嘴,是你主動要告訴微博好友的一個小動作,@必然成為網紅的必備技巧。但是@並不可隨意使用,一般適用於熟悉人之間的告知動作,結果要喚起被@人的轉發、評論和進一步的互動、深交。微博社交空間中。@才能真正體現博友之間的關系,評論抑或點贊都將更遜一籌。@動作是微博泛社交環境下,熟悉人之間的必備動作,小動作,大作用,可以視為網紅品牌運作的協同工具。

興趣話題

使用微博的話題來建立關於這個話題的主頁也是網紅尤其是細分領域網紅擴大影響力的重要入口、持續建立這個領域的某一個興趣話題,此領域的相關用戶便蜂擁而來,隨著參與話題的用戶越來越多,用戶自發引爆話題傳播,進一步增大和網紅的互動範圍,擴大網紅可傳播的範圍,推動話題的擴散和網紅品牌的提升。

網紅的所有大動作和小技巧最後都回歸到一點,就是表演展示自己以吸引粉絲達到自己品牌提升的目的,進而進行個人品牌的變現和產業鏈的拓展,網紅的煉成並不難,學習、堅持,堅持,學習……papi醬的變現模式目前也只有廣告招標,不需要做papi醬,你只需要做你自己。

如何讓自己成為網紅,萬眾矚目,從零開始打造吸引力!

作者微信公眾號:倪衛濤

拆穿 博網 紅的 的八 八個 基本 姿勢
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集結70年經驗,價值一兆日圓的八堂課 十任CEO 教你挺過低谷再起

2016-05-23  TCW

這是價值一兆日圓的八堂課,傳授者是索尼(Sony)歷屆的十任CEO。

索尼過去在科技迷心中地位猶如今日的蘋果公司,在管理上,他們在日本企業裡,也一直走在時代尖端。

比如說:起用首任的外國CEO,可以讓CEO住在國外。

比如:他們的企業治理。在封閉的日本,率先引入獨立董事,打造薪酬委員會,打造奇異(GE)前執行長威爾許(Jack Welch)願意加入的董事會。

這家企業在轉型面臨的挑戰,都比我們預先遭遇,從公司政治,創辦人跟專業經理人的角力、權力鬥爭、文化衝突,他們都碰過了。

更不用提,其在創新管理的收穫。

我們把索尼七十年最寶貴的經驗,濃縮成轉型五堂課與創新三堂課,提供給正面臨轉型挑戰中的企業與個人參考。

轉型吳堂課

開講人:

素尼最受爭議的執行長出井伸之(任職期間一九九五年至二〇〇五年)大概很少有人能如出井伸之般,有這麼大起大落的職涯。一九九五年他接任時,索尼有一半機會虧損破產,他計畫處分金融事業,引進企業治理制度,強調透明化管理,並積極發展硬體與內容同時整合的業務。

他的論述今日看來仍合乎潮流,在他的自傳裡推論,未來隨著網路的發達,電腦或是手機成為個人媒介將更為盛行,人們會根據自己的時間安排,在不同「媒介」閱讀不同內容,「正因為如此,只要能完全掌握硬體和內容物就足夠……。」「比如說,一部達文西密碼的電影,可以在電視播、發行DVD,還可以在網路播……媒體越多樣化,管道更多元化,銷售額都可以增加。」出井有很棒的願景,被美國《商業週刊》評選為最佳經理人,但公司的執行力卻跟不上〇〇二年第四季,索尼虧損一千一百一十一億日圓,被稱為「索尼神話破滅」,隔年,他從最佳變最差經理人。

在《迷惑與決斷:Sony十年格鬥記錄》一書裡,出井伸之自爆,轉型的壓力之大,讓他一度很倚賴藥物,「我從許多跨國企業的CEO,包含奇異前執行長威爾許身上,學到如何挑選安眠藥以及服用的方武……。」「坦白說,當時我每天進公司的時候,都是一副若無其事的表情,其實有數不清的夜晚,是整夜失眠的……。」改變很難,身為改變的領導者更難,出井遭遇的難題,現在全球企業也正面對.

這是閂水無止境的修練功課。

轉型第1課

都說老人占位,面臨大轉型,新人接棒真的比較好?

用新人,可以大刀闊斧,但內部反彈強;找創辦人回鍋,有信任資產,但難大開大闔。

當大家都一面批評,在轉型時刻,台灣企業主都不交棒,因此無法帶來新氣象時,出井伸之的經驗,或許可以給予大家另外的思考面向。

出身早稻田政治經濟系的出井伸之是索尼第一任「專業經理人」,前面四任CEO,都是出身自創業班底。

《哈佛商業評論》在「索尼翻身了嗎?」裡寫著「任命出井,象徵索尼跟過往的自己分手。」在案尼員工眼中,管理出身的出井伸之就像是外來者,為了讓索尼公司治理更透明化,出井伸之上台後,將三十八位董事減少到十位,請走了那些認為技術至上的董事,並聘請獨立董事。

只是,美國發生九一一事件後,占營收六成以上的消費性電子事業衰退。

把出井伸之推上執行長之位,索尼的創業元老大賀典雄對他失去信心,直批:「少在我面前說大話,CD規格是我制定的,你說說看,(你)到目前為止開

發過什麼產品?」

在此壓力下,出井事後回想,這讓其推動一些創新方案時,不敢義無反顧。

他以當時出售索尼保險公司一案為例,他當時判斷,這並非索尼要發展的核心事業,所以決定出售,但是內部反對聲浪高,「(前任執行長)盛田成立的公司,為什麼要把它賣掉?」出井伸之自承:「我曾經因為眾人反對而想要妥協。」他說,《財星》(Fortune)雜誌曾批判此事:「出井做了正確的決定,但是因未確實去執行,因此失去公司內部的向心力。」出井說,媒體的評論一點都沒錯。他事後回想,自己如果能夠更無情,內部的向心力還會逆勢成長。

有人批評出井因此短視近利,只會用績效制度降低成本。但,這確實是最多專業經理人會選擇的做法,否則,只會大位不保。

到底,怎麼做才對?

找新人,如IBM請來毫無科技背景的葛斯納上任,可以大刀闊斧,但內部反彈強,溝通成本很高。請創辦人回鍋如星巴克與戴爾,有信任資產,但難以大開大闔。

決定方案前,先釐清改革模式政大EMBA執行長邱奕嘉指出,這取決於改變是漸進武或激烈改革,前者適合由創辦人擔任,後者則需新血。如星巴克是產品重新定位,並沒有改變原本營運模武,但索尼則是由硬體轉向與內容聚合的模武,比較適合找新人。

選對人,也不保證一定成功。出井伸之改革慘敗後。其後績欽定美國人斯金格接任,是期待遠在美國的斯金格以類「局外人」的身分,甩開內部包袱。

可惜的是,斯金格也未成功,他看出索尼的問題就是各事業部獨立運作,彼此競爭而非合作。隨後,他提出「團結的索尼」口號,裁減十分之一的員工,要求過去獨立運作的PayStation遊戲事業部搬回總部,但因為其有一半的時間不在日本,無法如葛斯納一樣,檢查成效,而功敗垂成。

選對人外,其還必須有耐力,去打這場與組織的持久賽,也是關鍵。

轉型第2課

處處講求KPI,它,會不會是壞了創意的元兇?

嚴的KPI提振效率,但易造成短視;鬆的KPI又可能營造「大鍋飯文化」。

一九九九年索尼引進的事業部制,各事業部門自負盈虧,決策時間可縮短,權責更分明,相對應也必須使用新的績效制度EVA(economics value added),各事業部必須衡量投資與回報率,EVA 的結果跟員工薪資與紅利連結很強。

成立事業部確實在短期內讓公司運作更有效率,但是長期而言,索尼的前常務董事天外伺郎曾批評,事事衡量,反而扼殺了索尼的創新。技術人員為達到績效,寧願選擇風險低的短打,而不願意做長期研發與創新。

然而,若無績效管理,創新的成效難以被衡量,養成員工吃大鍋飯的心理,該怎麼選擇?

設檢杳點,不同階段訂不同KPI 政治大學企業管理系教授管康彥認為,關鍵績效指標(KPI,key performance index)的目的是,企業為了實現策略,確認策略意圖有沒有被達成的指標,創新管理也可以用KPI,但創新的KPI,要視之為check point (檢杏點)。

例如,做創新一開始的KPI可能是研發的時間,中期是降低商品化成本,到後期,可能是商品化後販售的成果,這就形成check point。

邱奕嘉指出,台灣企業做創新,太早把KPI跟財務指標掛鉤,這才是扼殺創新的主因,通常,創新後期才會放入財務指標。

管康彥認為,KPI應該隨著企業的策略地圖而改變,如,今年IBM放棄幫員工做績效排名,不幫員工打分數,改為評價「達成預期」、「超越預期」,同時允許員工改變年初設立的工作目標,因為環境變化快速,個人目標也會改變,才不至於讓員工被目標給綁架。

設立KPI不僅費時且成本高,領導者最重要工作不是緊盯KPI,而是先確認策略方向與目標為何,才可能設對KPI,不讓員工白忙一場。

轉型第3課

有理想,但組織能力跟不上,還是該勇敢往前衝嗎?

如果夢想超過現實,才可能進步,但可能更快失敗;反之,卻難以開創新局面。

出井伸之跟大賀典雄,都看到「內容+硬體」的趨勢,他成立SO-net寬頻,成立網路應用跟內容服務部門,把內容提高到跟硬體一樣重要的地位。只是,追求數位化的夢想還沒帶來實際營收,就得被迫下台。

當CEO有遠見,但是組織跟不上時,該不該勇敢轉型?

先在體制外做出成績,再融入總部內部創業是一種方法。此外,邱奕嘉直指,若企業內部還沒準備好,貿然投資,失敗率高,可先讓其擺在企業體制外,等做出初步成績,再融入總部,可解決原本組織文化跟不上改革的問題。

如本刊專欄作家、城邦媒體集團首席執行長何飛鵬所言,他每年就是固定提撥獲利兩成做新事業投資,而且直接認列費用,先不想回收,才不王於縮手改變。

勇敢夢想才有出路,關鍵思考點是自己能不能堅持下去,並把失敗放在可控的範圍。如果還不敢做夢?邱奕嘉丟出建議,可以這樣想:被自己取代,總比被別人取代來得好。

轉型第4課

一加一小於一怎麼辦?小心掉入『合作』的幻想陷阱一加一可能只剩下〇.八,因為,你贏得了規模,但卻失去了更寶貴的彈性。

「這是集團企業的負面綜效範例」,出井伸之曾這樣評價索尼的硬體與內容結合。

二〇〇一年,蘋果推出iPod,威脅索尼的隨身聽業務。其實,早在蘋果推出產品的兩年前,索尼就推出記憶體隨身聽,但是索尼在「One Sony」的策略下,卻擔心推出記憶體隨身聽大賣後,反而會對索尼的音樂事業部門造成影響,因此裹足不前,讓iPod成為大贏家。

在硬體的設計上,索尼也因為自家擁有內容,顯得綁手綁腳,如,當蘋果用iTunes讓使用者容易下載音樂、編輯音樂清單,索尼為了保護音樂著作權,把音樂下載過程變複雜。

案尼明明是CD光碟的發明者,但一加上一的結果,不僅沒有超過二,反而只剩下〇.八。兩個業務彼此拖累下,最後都被市場淘汰。

分清楚「管理綜效」與「策略綜效」政大科管與智財所教授李仁芳指出,索尼的例子顯示,不是所有集團都得要求綜效,在技術變動快的消費性電子產業,「聚焦」並且集中一個點發展,快速反應市場,更具有價值。

邱奕嘉指出,綜效分為兩種。一種為管理的綜效,指財務,採購的合作達到規模經濟效益,一種為策略綜效,部門合作鞏固跟獲取市場,這時,領導者得先想清楚,部門合作目的是什麼?別把兩種綜效邏輯混一起,更別認為綜效只能在家裡發生。

蘋果沒有內容產業,卻懂得跟五大唱片公司合作。賣出越多iPod,五大唱片公司的數位下載收入就會越高,這才是綜效。

不為了合作而合作,並低估失去彈性所需付出的代價,是索尼給我們的最大提醒。

轉型第5課

太成功是警訊,它為何讓你做不了決定?

過去,我們說失敗為成功之母:現在,要小心,越成功,反而可能越失敗。

二〇〇〇年對索尼來說是個大勝利,其推出特麗霓虹(Trinitron)映像管平面電視。在當時,一般電視都是球面圓形時,索尼卻做出全平面電視,讓其市占率三年內,由二一%上升到二五%,坐上電視第一名寶座,卻也種下衰敗的因子。

出井伸之坦承,「因為特麗霓虹映像管太成功了,導致要切換新技術的過程變得更為困難,結果是造成索尼落後其他競爭者。」隨時模擬思考,喚起急迫感成功經驗導致失敗的頻率正在增加,因為環境變太快。

此外,企業多獎賞有戰功的人,當持戰功者登大位後,自然對於將會推翻自己的新技術產生遲疑,不敢貿然投入,這是結構性的問題。

目前,企業找到的解決之道是,隨時喚起急迫感,華為創辦人任正非寫了「華為的冬天」公開信,讓員工模擬思考,當有一天,利潤下滑,公司倒閉怎麼辦?

管康彥認為,喚起危機意識不是只有喊狼來了,而是讓員工真的看到狼的足跡,拿出例證證明危機正來臨,否則難讓員工埋單。

另外董事會如果能事先提醒經營團隊,也可避免因為自滿而滅亡,不過,這有賴公司是否能遴選身分獨立、企業管理經驗豐富的董事參加。

創新三堂課

開講人:

創辦人井深大、盛田昭夫,「指揮家執行長」大賀典雄索尼是日本最有創新能量的企業,創辦人井深大跟盛田昭夫希望建立「能讓技術者發揮王極致,自由闊達、愉快的理想工場。」而提升索尼品牌力的則是柏林藝術大學畢業的社長大賀典雄,他用設計眼光與顧客觀點,讓技術者也想市場。至今看來,索尼累積的三項創新心法,今日看來仍頗具價值。

創新第1課

立志做「小」的,比較會有了不得的創新出現?

大公司有經濟規模與效率,但小公司有活力與試錯能量。

井深大與盛田昭夫創辦案尼時,立下經營方針:寧小勿大,在大企業難以顧及的領域,找技術的出路。

索尼靠著這個精神壯大,然而,成為大企業後,該給員工多少權力,以維持小公司的創新力,但又不至於失序,是其所遭遇的課題,現在所有企業也都在鑽研。

不過,邱奕嘉提供了另一觀點,大公司病的關鍵,不是公司大,而是領導者不下放權力,部屬認為老闆說了算,自然會用制度與規章,逃避找創新可能的責任,要「治療」大公司病,就須讓創辦人革自己的命,讓員工自己為自己負責。

治療「大公司」病,關鍵在領導者如,中國家電製造商海爾把八萬人公司拆解成兩千個小團體,每個小團體都有研發製造銷售成員,接多少單子,決定你的報酬,員工也可以選擇自己要被誰領導,這制度殘酷淘汰了毫無建樹的中階主管。如全球最大影音平台網飛(Netflix),在公司長大到兩干多人後,還能一直創新的秘訣在於:「把員工都當成熟的人!」公司給予最大的授權,差旅費隨便報,薪資可以每年談判,但員工要為提高自我價值負責,只做到稱職就會被淘汰。說穿了,重點是人的態度,而非公司大小。

創新第2課

投資未來,這招教你不會衝到外太空減少失敗率?不,你該提高「失敗的報酬率」!

技術走的太超前,確實曾讓索尼吃盡苦頭,瀕臨破產邊緣。我們到底該如何「投資未來」,而不致失控?

邱奕嘉建議,應該採用「精實創業」的觀念,把創新視為實驗,藉由每次投入小量資源,去確認假設的正確性,如,要開發上班族愛的咖啡口味,過往都是透過大規模市調再研發咖啡,成功與失敗高下立判,但是「精實創業」建議,先以目標客群研發咖啡,再看上班族的接受程度如何,不斷的修正原先假設的客群與口味。

不過,與其想著降低失敗機率,不如思考如何提高「失敗報酬率」。讓每次失敗變得有價值。《哈佛商業評論》在「提高失敗報酬率」一文建議:打造能分享失敗的文化,創造容易討論失敗的環境。

例如,美國國家航空暨太空總署(NASA)有推出「鞠躬盡瘁,聰明失敗獎」,鼓勵大家把失敗經驗拿出來分享。

印度塔塔集團,也頒發勇於嘗試獎。讓員工即使面對失敗,仍有願意「試誤」的雖勇氣。

創新第3課

我該聽消費者的,還是教育市場?

指標只有一個:你自己會不會因此感動,而想擁有它!

一直以來,索尼都很相信,技術至上,只要技術好,消費者就會想要。

「技術本位」的DNA深深根植在案尼研發團隊裡,在Beta與VHS錄影帶的競爭裡,即便前者技術根本已經戰敗,但多數工程師都認為BEta比較好,無論如何都不想做出VHS的放映機。直到有位工程師家裡遭小偷,家裡正好有Beta跟VHS放映機,小偷卻只偷VHS,才讓索尼的工程師們願意對Beta技術放手,連小偷都不要了,何必留戀!

幸好,過程中,索尼有位讓技術人員想市場的CE0大賀典雄。

例如,大賀認為數位錄音技術將是未來主流,但研究小組卻研發出與LP唱片同樣大小的雷射光碟交給他,被大賀批評大而無當。最後他決定,CD須有七十四分鐘,這是貝多芬第九號交響曲的長度,此為今日人們見到的CD標準規格。這要拜當初大賀典雄的堅持所賜,否則,索尼可能早被技術本位拖垮。

先看大趨勢,再不受拘束的研發到底企業該聽消費者的,還是直接創造商品。索尼曾經平衡得很好。它先看大趨勢,讓技術人員不受拘束研發,而最後衡量標準只有一個:這是否是能讓人興奮,且想擁有的完美商品。一切回歸人的直覺慼受,再複雜的問題,也會變得簡單。

轉型開講人:從最佳辯最早經理人的出井伸之“如果是創辦人,一句『這是會長說的』,就可讓公司所有人閉嘴,但作為講專業經理人,只有讓數字說話。”創新課開講人:索尼創辦人井深大“不要模仿別人,我們要做別人不做的事。”

創新開講人:

索尼指揮家執行長大賀典雄“我雖然喜歡技術,但在索尼我永遠是個生意人。”

撰文者曾如瑩

集結 70 經驗 價值 一兆 日圓 的八 八堂 堂課 十任 CEO 教你 你挺 挺過 低谷 再起
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同道大叔CEO:我關於自媒體的八點思考

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0526/163311.shtml

同道大叔CEO:我關於自媒體的八點思考
i黑馬 i黑馬

同道大叔CEO:我關於自媒體的八點思考

所有的大公司都要避免自己陷入傲慢,所有的中長尾都要利用這種傲慢來實現自己的突圍。

口述|章晉源

整理|朱丹

i黑馬訊 WeMedia新媒體集團5月25日在京召開了“WeMedia10W+計劃”發布會,在會上同道大叔董事長兼CEO章晉源,分享了自己在新媒體行業探索中的八點思考。

以下為章晉源分享內容節選,經創業家&i黑馬編輯: 

2016年同道大叔(創業家&i黑馬註:指創始人蔡躍棟)變現了1.78億元讓很多人震驚不已。三年內同道大叔從星座吐槽微博起家,轉身成為一家集新媒體營銷、影視、出版、電商、實體店等多領域的泛娛樂集團。

微信圖片_20170526134656

同道大叔董事長兼CEO章晉源

但作為CEO我每天都在拷問自己,這一路走來我們經歷了什麽?我們還將經歷什麽?借這個場合和各位分享一下我的八點思考。

第一,在自媒體帳號剛起步的時候,要選擇在細分領域單騎突進,還是選擇在大道上跟眾多競爭者狂奔?

從投資層面來看,我認為自媒體的資本價值和媒體價值來自於對於平臺的二次分發。流量在互聯網時代已不大可能通過疊加的方式獲得,微博、微信掌握大量的流量資源,自媒體通過內容在巨大流量聚合體進行內部分發,這是自媒體的本質價值。自媒體實際上是平臺流量的二次中轉站。

在自媒體帳號在剛起步的時候,究竟選擇哪一條賽道?寬廣的賽道有很多,例如星座、寵物等。還有一些人選擇非常狹窄的賽道上狂奔,例如紀錄片。細分領域相對主流流量不是特別大,但細分領域的專業性更強、壁壘更高,因此更容易脫穎而出。

同道大叔當時選擇了星座,星座是一個寬廣的賽道,選擇了寬廣的賽道,就不能甩開競爭者。同道大叔現在依然面臨非常嚴峻的同業競爭,因為星座是一個很開放的東西。同道大叔第一個通過社交化和娛樂的方式講星座,這是我們的特點,但這導致壁壘沒有那麽突出。自媒體賬號選擇專業性強的狹窄賽道還是選擇一條寬廣、但始終面臨茫茫競爭者的賽道?這是第一個問題。

第二,我們要做一個傳播屬性的帳號還是內容屬性的帳號?

這個問題是內容的本質,最終的回答停留在你希望以什麽方式變現你的影響力。同道大叔作為從吐槽和娛樂角度切入的星座帳號,我們選擇了強傳播。我們的內容適合在碎片化的時間以輕松心態解讀,但這也意味著我們在某種程度上喪失或者被局限在傳播領域內。我們把帳號做到行業的佼佼者之後,這個問題更加突出和嚴重。

另一些自媒體帳號選擇沈澱內容,試圖通過微信、微博平臺來構建一個龐大的世界觀,建立一個龐大的故事體系。這樣的帳號如果足夠有潛力和足夠專註,有可能成長為大IP。這意味著它的變現路徑跟同道大叔不同。

自媒體最流行的變現途徑是廣告。我覺得廣告和種莊稼一樣,今年有一千萬的閱讀量,那麽明年在內容沒有收入的情況下,廣告不可能發生突變。優秀人才湧入這個行業之後,廣告定價會趨向透明化。所以從一開始我們就要思考這個問題。思考的本質問題在於可以承受多久的寂寞?將在哪個角度變現我的價值和影響力。廣告是非常好的路徑但絕對不是唯一的路徑,很有可能不是實現自媒體最大價值的路徑。

第三,自媒體在進行商業化時,有沒有比賣廣告更有趣的玩法?

自媒體做到一定的影響力之後,你會發現內容天生有局限性,內容不具備平臺或者工具是無限傳播的可能。內容都是自帶觀點,而這個世界上沒有一種觀點可以征服所有人。當你擁有一個單一觀點的時候,終有一天會遇到瓶頸。這個時候要思考當自媒體的變現渠道主要集中在廣告上,而廣告依托流量和影響力,當流量和影響力達到瓶頸或者即將達到瓶頸時,你可以做什麽?

這也是為什麽很多頭部自媒體帳號開始思考,除了廣告變現之外有沒有更好的玩法可以持續提高利潤率和擴張財務報表。這個問題的本質是一個自媒體的成長上限在哪兒?同道大叔在多年的傳播中,我們沈澱下來最有價值的部分是什麽?我發現占有用戶的心智資源是企業或自媒體帳號最珍貴的資源。

這兩天我一直思考新零售,我發現有趣的點在於很多平臺之所以能夠通過嚴選電商或者新零售的形式賺取大量利潤,取得的路徑是用平臺背書取代了商品對自身的品牌背書,這也是自媒體有希望突破的點。第二個前提是有沒有一樣東西可以跳過品牌背書,直接為消費者背書?如果自媒體賬號能夠代替傳統品牌來為消費者背書,這中間自媒體賬號就有可能分享品牌紅利。

我們自媒體的自由屬性和長期給粉絲心中留下的烙印,使粉絲在一定程度上認可我們的價值。此時一旦自媒體賬號能夠推出一件品質上完全過的去,但沒有品牌溢價的產品,就可以得到所有品牌加持的溢價。歸根結底自媒體在擁有很多心智資源的情況下,如何實現最高效率的變現。

第四,當企業和自媒體賬號發展到一定規模的時候,究竟是天才的創作者更難得,還是專業的編輯更難得?

很多自媒體帳號的崛起取決一個創始人或者一個作者的靈光一現。但是一個企業發展到中盤的時候,不得不思考天才的創意是不是可重複?創始者本人的天才有沒有被耗盡?有一天公司的風險是不是集中某一個人或者某兩個人身上?這是一個非常關鍵的問題。

市面上一個帳號如果想擴張,不管做內容升級還是橫向化擴張,是獲得創作者成本高還是獲得編輯的成本更高?這個答案不言而喻。自媒體獲得流量紅利在於是非標品,所以有很高的利潤率。自媒體有這麽好的發展機會,本質是非標品,因為沒有人可以做出一模一樣的文章剪出一模一樣的視頻。但是自媒體賬號在非標品中找出標品,用高質量的編輯代替難以複制的稀缺的創作者資源,才是能夠突破單一流量瓶頸、解決重大風險一個重要的思考方向。當這個行業進入標品化的時代才有可能追尋更大的規模,標品化是新的行業機會。

第五,流量。

流量是自媒體天然的機會,資本湧入之後我們發現一個帳號能夠在一夜之間變得很值錢。

作為CEO總是有一些迫害妄想癥,今天一個重要的指標是10W+,這是微信對帳號閱讀數的限制。我一直在思考如果有一天微信放開了10W+的限制,放到50或者100萬,這個時候我們會發現很多大號不再是大號了,這個價格體系會受到重新的洗牌。做自媒體的如果把雞蛋放在一個籃子里,一旦更高維度戰爭發生一點波折,整個行業可能會受到非常嚴重的波及。

這個時候我們讓每個有可能的內容創業者首先達到這個10萬+的階段。如果這個階段沒有達到,那麽未來的競爭變得非常殘酷。因為流量的價值不再那麽昂貴的時候,大量的四萬、五萬乃至10W+的帳號批量出現,這個時候我們拿什麽跟他們競爭?這個時候自媒體將喪失廣告市場的定價權。喪失定價權意味著這個行業從藍海變成紅海,我們將回到精打細算過日子的時代,而這不是內容創作者希望的時代。

第六,自媒體賬號選擇變成狼群還是永遠專註單點?

對這個的問題的回答,有一個思路始終指導著我,那就是“贏家通吃。”這個行業20%的頭部帳號賺了100%的錢,甚至120%。所有領域都是贏家通吃,內容領域這個問題更加嚴峻,因為我們本質是爭奪心智。

一個人一天用在閱讀公眾號的時間多少?可能是四到六個小時。我做星座我能夠花費15分鐘在星座內容上獲得的第一手資訊,那有沒有必要花五分鐘再獲得次級的資源?除非是核心粉絲。我們在一個領域里面往往只選擇一個帳號去關註,頂多不超過三個。我們一定要讓某一個主體在某一條賽道上成為前20%,這樣才有可能引領方向。

當引領成為一個關鍵的時候,規模化究竟應該怎麽做?即矩陣應該怎麽做?我站在一個自媒體公司的立場上,我的思考在於我們要建立一個形散而神不散的矩陣。

微博剛剛崛起的時候大家都走矩陣,為什麽現在矩陣變成一個新詞?因為大號湧入之後,所有帳號的估值成為了瓶頸。此時我們突破規模最簡單的方法就是橫向擴張。做橫向擴張始終堅持一點就是形散神不散,雖然我可以跨界跨到美妝和情感,有可能以更低的成本獲得更高的流量,好像看起來這個公司一夜之間三千萬粉絲變成五千萬粉絲,但是這樣的矩陣不是圍繞一個核心,那這樣的矩陣是沒有價值,或者價值非常低。

只有在自己的行業成為贏家,才有可能掌握定價權和話語權,才有可能獲得更高的回報率。   

第七,應該如何築起自己的護城河?

當我已確定成為行業前20%,應該如何保持自己的競爭優勢?我想到了表達、心智和安全感。

第一條護城河是表達。自媒體需要通過獨特的表達和腔調形成第一道壁壘;第二個護城河是心智,當你已成為頭部大號,已占領了一群人的心智,此時需要做的是持續強化影響;第三個護城河是安全感。這是我跟品牌商交流時獲得的一個重要的啟示。大多數品牌比起傳播更看重安全感。自媒體做內容本質上是做觀點,觀點一定要具有安全感。在追熱點時要小心,有些觀點是有毒的,可能在一定時間內會為你獲得海量粉絲,但一旦觀點列入不安全的範疇,很有可能大量的品牌會離你而去。

第八,自媒體的前方還有什麽風景?

一個自媒體賬號可以做到10W+,意味著已初具規模。那前方還有什麽風景?中長尾帳號如何突圍?

很多自媒體或者公司達到一定階段之後,他們開始變得緩慢和遲鈍和傲慢,陷入一個非常危險的境地。10W+的影響力帶來了“無所不能”的幻覺。很多自媒體開始布局非常有誘惑力的行業,比如影視、手遊等。但他們開始在內容上失去了警惕,雖然看上去他們各條線發展的非常迅速,但是他們的中軍越來越虛弱,這個時候中長尾帳號的機會就來了。

新媒體作為一個開始,面前有無限可能。自媒體可以進入其它領域,並不是不能。但在突進的時候一定要想清楚我們是從哪里開始的?我們靠什麽走到了今天?靠的是內容。

最後,我想用小說《三體》中的一句話來結束演講:弱小和無知不是生存的障礙,傲慢才是。所有的大公司都要避免自己陷入傲慢,所有的中長尾都要利用這種傲慢來實現自己的突圍。

(註:創業家&i黑馬根據同道大叔董事長兼CEO章晉源整理,未經本人審閱。)

 

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同道 大叔 CEO 關於 媒體 的八 八點 思考
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孫宏斌與王健林世紀大交易的八個懸念

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0710/164057.shtml

孫宏斌與王健林世紀大交易的八個懸念
一勺言 一勺言

孫宏斌與王健林世紀大交易的八個懸念

最簡單的東西是最昂貴的。

來源 | 一勺言(ID:yishaoyan2014)

作者 | 一勺君

七月十日,上午十點,大家都集體為兩個男人懵逼了。

融創中國主席孫宏斌與中國首富王健林聯手搞了一個世紀大交易,如下圖:

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最簡單的東西是最昂貴的。

這份賬面價值632億元的合同,用的是平生所見最簡約的文字描述,符合中國首富王健林的一貫作風。

總之,王健林,賣了。孫宏斌,買了。

信息保密工作做的相當不錯。字里行間,你看到了什麽?

一勺言有四個判斷,四個懸念,一個一個說說。

一,先定性。這筆世紀大交易,不像是一個深思熟慮的產物,更像一個「突然的自我」決定。

原因是,在過去半個月里,王健林還高調出席了兩場萬達文化旅遊城的活動。6月29日,哈爾濱萬達城開業;7月9日,萬達貴州丹寨小鎮扶貧啟動,而萬達在貴州同樣有一個萬達城正在運營,此次並未出現在交易名單中。

迄今,萬達一共布局了16個萬達城,有6個開業。包含最新的昆明與濟南萬達城。

但是,還有西安,天津,海口與惠州,尚未正式摘地。

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從這個半年會議表態即可看出,萬達的出售決定,更像是進入6月後的突然之舉。

二,交易有跡可循,但實在開腦洞。

5月底,一勺言之前曾經寫了一個萬達城的解讀文字,一直沒有發布。7月1日,就在哈爾濱萬達城開業後兩天,萬達的朋友說,稿子要推遲到7月10日後發,最近公司要求延期與王健林密切相關的推廣。

現在看,7月1日原來是一個地產業世紀大交易的大日子。可是,誰能想到會是這樣一個局面呢?

三,交易金額巨大,兩大男神聯手上頭條。但是,交易前景能否真正推進下去,不要過於樂觀。

融創的凈資產不足400億元,這次交易金額超過了他的凈資產,占到了總資產2932億元的21.5%,妥妥構成了重大資產交易,根據融創的公司章程與相關法律文件,貌似必須得過股東大會這一關。

融創目前停牌了,還不知道投資人對這筆交易的真實看法,用腳還是用手投票,不得而知。如果大家擔心過於激進,股東大會上會有很多反對票湧出。

四,萬達方面,也可能面臨一個重大的資產交易障礙。

目前納入交易清單的13個萬達城,絕大多數還沒有交付運營,即使交付的萬達城中,還有相當體量仍處於建設狀態。而且,像濟南萬達城、昆明萬達城等,有的剛剛與政府簽署投資協議,有的尚未開工。

與融創的交易,會不會觸發與政府當初簽訂的投資協議中的違約責任條款,目前還不得而知,這要視具體的投資協議而定。

在交易中,萬達用「四個不變」來打消地方政府的顧慮,也是為了安慰那些萬達城的業主。這讓我想到了當日中國恒大從「水,油、面」的撤退,也曾由此承諾。但是,效果如何,不好說。

一些地方政府會不會公開站出來,反對這筆交易?大概率不會,因為地方政府一般不會如此風格行事。

但是,這樣的交易,難免會損傷萬達的商譽,以及在地方政府中的信心與信用。作為商人,買賣自由,但王健林應該對此有心理準備。

五,投資人會擔心一個問題:相當一些萬達城,剛剛簽約,相關的土地手續、規劃程序,按照慣例,都需要相當一些時間來推進,可能都還沒有完全完成。

在這種情況下,融創花費近300億元收購,會不會買到一些有法律「瑕疵」的資產,值得擔心。

而且,這筆600多億元的交易,需要在7月31日前完成詳細協議,並盡快交割,完成支付,時間並不站在孫宏斌的一方面。

融創團隊的盡職調查,時間夠麽?

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六,336億元,收購76個星級酒店。王健林一舉脫手,孫宏斌是否甘心?

作為重資產的代表,酒店業態,是地產商唯恐避之不及的資產類別,但是,它們的存在,是萬達對當地地方政府的承諾,而後者通常都會比較喜歡酒店。

作為高周轉的愛好者,孫宏斌歷來並不喜歡酒店資產,但是,一勺言認為,這是他接盤萬達萬達城的必要代價,否則這個交易可能根本就不會發生。酒店在上市公司的資產池子里,因為每年折舊比較大,所以喜歡財技重於情懷的的地產商都不會喜歡。

孫宏斌接下來了,萬達酒店發展很開心,股價一飛沖天,但是融創的投資人買賬否?

七,如果這是一筆面向輕資產轉型的交易,我會為老王點贊。萬達在過去數年完成的「去地產化」與「輕資產轉型」,大象轉身,是過去20年罕見的成功案例。

但願我的前六點評論是不準確的,融創與萬達進行的是一場互補性的交易,王健林願意讓孫宏斌當他的業主,作為老孫的資產管理方。

倘如此,這當然是一筆漂亮的交易,值得祝福。

八,聯合公告的最後一點頗有深意。

是這麽說的:雙方同意在電影多個領域全面戰略合作。

這句話里,信息含量太大了,至少有四層意思。

1,安慰融創。那些萬達廣場,萬達繼續負責建設運營,而萬達院線會繼續支持你。

2,暗示融創,等孫宏斌當上了樂視影業的頭把交椅,未來的樂視影業,會得到來自萬達電影的強力支持。賈躍亭,不再是萬達未來電影合作的談判對象。樂視拍出來的電影,王思聰會在微博里挺你,萬達院線會在排期上傾斜。

3,除了電影,萬達會有很多有料的東西,來支持融創。具體有什麽,盡管放開去想

世紀大交易 孫宏斌 王健林
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孫宏 宏斌 斌與 王健 世紀 交易 的八 八個 懸念
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讓大象飛:2017年最值得創業者讀的八本書

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/1228/166680.shtml

讓大象飛:2017年最值得創業者讀的八本書
四郎 四郎

讓大象飛:2017年最值得創業者讀的八本書

網絡信息爆炸,也沒能阻止每年層出不窮的紙質書籍。

對於很多創業者來說,想要做好產品、帶好團隊、搞好營銷,除了每年參加大大小小的行業會議,聽巨頭獨角獸大佬的分享外,讀書也是最好的成長方法。

網絡信息爆炸,也沒能阻止每年層出不窮的紙質書籍,馬上就是2018年,我們給大家盤點一下2017年最值得創業者讀的八本書。

《讓大象飛》:創新是永恒的風口

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之前雷軍有個風口理論,今年有本書叫《讓大象飛》,不管是豬、是大象還是獨角獸,希望大家2018年都能飛起來。

創業離不開創新,每個創業者踏上創業這條路的時候都是因為覺得自己發現了一些新東西,對某領域的產品或服務進行了創新。但創業往往成也創新,敗也創新。矽谷重量級創業教父史蒂文·霍夫曼的這本《讓大象飛》被認為是《從0到1》的實踐版,精選了大量經典的初創案例,分析了這些初創公司成功的要素及失敗的原因。

創業者們還可以從這本書里看到如何挖掘創新機會,如何避免創業道路上的那些坑,提高創業的成功率。

《顛覆者》:人生就是一場創業

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這是一本傳記,360集團創始人周鴻祎的自傳。但各位創業者如果去看周鴻祎的幾段創業經歷,一定會發現,原來我們在創業路上的遭遇、痛苦和絕望老周也一樣遭遇過。正如周鴻祎給大家的簽名書上所寫的,人生就是一場創業。

俞敏洪給了這本書一個極高的評價:“這本書幾乎可以作為創業者的聖經來對待”。因為在這本書里,一向敢講真話的周鴻祎沒有藏私,將自己大學以及進入社會之後的幾段創業經歷和心路歷程十分細致的描寫出來了,對於那些處於痛苦和絕望中的創業者來說,也會帶來巨大的勇氣和動力。

對於創業者來說,除了可以看到周鴻祎是如何擺脫困境,如何顛覆行業,還可以了解過去20年中國互聯網發展的歷史,周鴻祎作為見證者和參與者,也將很多歷史事件再次重現,比如雅虎的沒落,比如3Q大戰。

《不會講故事,怎麽帶團隊》:學馬雲一樣“忽悠”

微信圖片_20171228144054

中國互聯網大佬中,誰最會忽悠?無疑是阿里巴巴創始人馬雲,當初在幾乎可以說一無所有的情況下,成功忽悠了阿里巴巴十八羅漢建立團隊,後來忽悠到蔡崇信加入。“忽悠”在這里不是貶義,是馬雲能夠成功的重要原因,但他的“忽悠”不是說空話,而是有非常好的表達能力、講故事的能力。

很多人加入創業團隊通常都是看公司的發展和未來,因此,創始人和領導者一定要能夠會講故事,《不會講故事,怎麽帶團隊》這本書不僅是告訴讀者如何培養講故事的能力,還針對不同場景提供了具體解決方案,值得一看。

《細節:如何輕松影響他人》:學會四兩撥千斤

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如果說《不會講故事,怎麽帶團隊》講的是道,那麽這本《細節:如何輕松影響他人》更像是道,更具體的教大家怎麽樣去影響團隊、影響用戶。

《細節》的作者是羅伯特·西奧迪尼,名字不熟,但是他的另一本書大家一定很熟,就是暢銷書《影響力》。《影響力》是理論上的指導,《細節》書如其名,從細節、實操環節告訴讀者,如何用“四兩撥千斤”的方式提升影響力。

不僅能夠提升團隊管理能力,還能夠影響用戶,比如書中還講到:“超市以0.99元結尾對物品進行定價,可以使銷量業績爆速增長;蛋糕店發放長期兌換卡片,顧客的使用效率將是發放短期卡片的1/5;把 600 塊錢的酒排在菜單*前面,會讓 350 元的酒顯得價格更合理……”

《定位》:爭奪用戶心智的戰爭

微信圖片_20171228144118

《定位》是一本營銷類圖書,幫助中小企業建立產品、服務品牌的認知。這幾年風口有很多,也有很多連續創業者,對於他們來說,選擇進入一個領域,創業公司相對於行業巨頭,無論在人才、資源還是其他方面都十分有限。那麽如何在戰場上存活下來並迅速成長?

《定位》這本書給了一個十分明確的答案:要專註,要聚焦,專註於你的品牌定位,專註於你切入市場的點,然後去努力占領用戶的心智,至少要在你的領域,讓用戶第一時間能想到你。

《創新者》:一群技術狂人和鬼才程序員如何改變世界

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《創新者》這本書的副標題是“一群技術狂人和鬼才程序員如何改變世界”。書的作者是《史蒂夫·喬布斯傳》作者沃爾特·艾薩克森。與很多寫人的書不太一樣,這本書與其說是寫人,不如說是講述了計算機和互聯網從無到有的發展歷程,然後為大家生動地刻畫出數字時代的創新者群像。

從拜倫之女埃達·洛夫萊斯伯爵夫人,到馮·諾依曼,到圖靈,再到比爾·蓋茨、喬布斯、拉里·佩奇等等,作者將這些擁有不羈創意的先鋒者、黑客、天才、企業家們用計算機、互聯網技術發展的歷史穿在一起。

在技術發展日新月異的今天,利用技術創新是每個創業者的夢想,這些創新者的經歷與群像,也許是創業者們精神最好的詮釋。

《當自然賦予科技靈感》:用世界的力量改變世界

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人類的創新力來自哪里?當我們回看20年前、30年輕的科幻電影時,會發現很多當今社會中科技創新產品的影子,且不說現在正在成為現實的無人駕駛汽車,蘋果公司的iPad早在六七十年代的《星際迷航》電視劇中就曾出現過原型。

但實際上,人類科技發展歷程中,最重要的靈感來源實際上是大自然。《當自然賦予科技靈感》用諸多精彩案例講述了自然界植物和動物如何啟發了發明家、工程師、建築師、科學家,也講述了仿生學如何成為現代科學研究中最有前景的學科之一。

人工智能應該可以說是當前最熱門的“仿生學”,也是現在很多創業者關註的領域,《當自然賦予科技靈感》也許能從歷史中給予創業者們新的啟迪。

《爆裂》:新時代的生存法則

微信圖片_20171228144152

幾年還有人談了,如何避免互聯網的顛覆與侵蝕,但現在,互聯網已經成為各行各業的運行基礎。互聯網帶著整個社會進入了一個新的時代,新時代里,個體和組織都得面對新的規則。

李開複老師評價這本書時提到,兩位作者是極富遠見的思考者。他們敏銳地看到,隨著科技革命和通信革命的發生,世界已經進入數字時代,變革快速出現,而人類的思維卻總是處於脫節狀態。面對這個充滿 不對稱性、複雜性、不確定性的嶄新系統,人類的思維需要做更新叠代。

《爆裂》便是基於這樣的大背景,給出了九個未來的生存法則,幫助大家應對這個充滿挑戰和不確定性的未來。這些規則也值得很多創業者來思考。

文化娛樂
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大象 2017 年最 值得 創業者 創業 讀的 的八 本書
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【男女之間】恩愛夫妻的八個生活小秘密

1 : GS(14)@2016-02-03 14:48:38

如何成為恩愛夫妻,百忍成金就可煉成?多媒體專家R.L. Adams綜合觀察,集結八個夫妻間的生活小習慣。1.一起面對困難當你專注在問題時,問題只會越變越大、越來越難處理。然而當一對夫婦遇到問題,他們深相只要彼此感激,在一起就可解決,不會將問題獨攬或留給對方獨自解決。2.不留隔夜仇他們明白隔夜仇只會令雙方更加生氣,所以不論任何爭執,必需即日解決,在睡前保持完美的關係。3.激情深吻擁抱通常激情隨着熱戀期後變淡,不過恩愛夫妻不論一起多久,也會保持彼此的親密關係,每天也會激情深吻、擁抱。4.每天也說我愛你不需要甚麼愛你至死不渝等誓詞,還是唱出每天愛你多一些或天荒愛未老,簡單地說「我愛你」三個字,已經發揮神奇效果。因此,模範夫妻不管遇上甚麼困難,也會說我愛你。5.外出約會朝夕相對令雙方變成習慣,所以他們會撇下家中的小孩與家人,兩人如初戀般出外約會。因為他們明白只得兩人在一起的時間是非常寶貴,所以特別珍惜。6.深明贏咗場交輸咗個家的道理夫妻間出現意見分歧,他們透過理性溝通解決,明白要雙方得到共識,並不是一場辯論賽,誰在爭論勝出就是。7.總是顧及對方感受他們具深厚感情基礎,不會隨便說出「你都不明白」的悔氣話,永遠具默契地顧及對方感情。8.共同探索去任何陌生地方旅行,他們享受一起探索,一起感受、檢視與讚嘆這世界。資料來源:https://huffingtonpost.com記者:黃碧珊





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160203/19476637
男女 之間 恩愛 夫妻 的八 八個 生活 秘密
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