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集團瘦身減夥計人工 南早太子女加薪兩倍 李華華


2009-04-22 AppleDaily





 

大馬糖王郭鶴年個女郭惠光,上年尾接阿哥郭孔演棒,坐正做經營《南華早報》嘅SCMP集團(583)揸fit人,隨即有大動作,幫公司裁員瘦身。

年紀輕輕嘅佢(30歲出頭),手起刀落先裁員30人,再一刀切全體(月薪2萬銀以上員工)減薪最少5%。不過,噚日南早出年報,華華一睇薪酬表,發現郭小姐並未同甘共苦噃,逆市照加薪,而且加幅超過兩倍!

阿哥郭孔演斗零唔收

南 早08年業績較前年同期倒退六成幾,噚日出年報,阿哥郭孔演喺最後一次嘅《主席函件》話:「在(08)年中,本集團開始受到日益嚴峻的經濟狀況所帶來的衝 擊。」上個月,郭小姐更向全體員工發信,話廣告收入受金融海嘯影響,為節省開支,月薪2萬銀以上嘅員工,分層減薪5至12%,直至今年底,而10萬銀以上 嘅管理層,就要減足12%o忝。叫班員工減薪時情理兼備,已經退下火線嘅郭孔演亦一個仙都唔要,連董事袍金都冇,但南早太子女嘅人工就不減反加(又或者已 經減咗,但加多過減,所以唔多覺),加嘅花紅事小,只係多咗25.9萬銀,底薪就加得和味,由07年44.3萬銀勁加到151.8萬,多咗成百萬,即係總 薪酬加足2.2倍去到198.3萬銀。本嚟升職兼坐正做阿一,加薪都係理所當然,但比重同員工減薪差天共地,班夥計唔知會有乜感受呢?李華華 LiWaWa@AppleDaily.com



集團 瘦身 夥計 人工 南早 太子 加薪 兩倍 華華
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5000万吨产能宏图 台泥瘦身抢攻华南市场


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-17/HTML_T3VA8WH9A8G5.html


7月10日,台泥在广东英德厂正式推出品质服务中心。

辜成允热情地与当地政府官员拥抱,在随后的午餐上,他挽起袖子,一一与来宾敬酒。在来到与记者约定专访的地点时,依然红光满面。

这位顶着台湾“世纪豪门”光环出生的世家公子,自2003年从父亲辜振甫手中接过台泥的掌门印以来,就全力冲刺大陆市场。

现在,他终于可以说,台泥用了五年时间,做到了大陆水泥三甲的位置。

然而,这并非可以成为松口气的理由。对于台泥2008年的业绩,辜成允用了“非常不满意”五个字。

尽管早在去年底,国家就提出了4万亿救市措施,其中大部分投向基础建设领域。按此逻辑,水泥行业将成为最大的受益者之一。

然而,整个第一季度,如像其他水泥同行一样,辜成允并没有明显感受到投资拉动带来的春意。直到5月、6月,投资力度带来的效果才开始逐渐发酵。

“我想,对于整个大陆水泥业来说,最坏的时间已经过去。”辜成允说。

寻找收购机会

眼下,业内最焦点的话题是,由于前段时间的大规模扩产,水泥业会否大面积出现产能过剩的危机。事实上在华东等区域价格战早已打响,在浙江一些地区,甚至价格低到了每吨220元左右。

辜成允认为,中国水泥产业集中度低,是非理性竞争的重要原因。尽管中国水泥业的产能已经超过人均一吨的水平,处于产业周期中的高峰状态,但这其中有大量的落后产能将面临淘汰。

因此,台泥的选择仍然是,继续扩大在华南地区的规模以带来成本优势。

7月9日,辜成允拜访了与英德邻近的韶关市。

台泥已经计划将在该市曲江区乌石镇投资超过30亿,建设4条日产6000吨生产线,使之成为继广东英德、广西贵港以及福建福州后,台泥在华南布下的又一颗重要棋子。

与此同时,台泥在佛山和东莞的水泥粉磨站也在紧锣密鼓的筹建之中。

目 前,华南地区的水泥业呈海螺、台泥与华润三大巨头鼎立之势,而按照2008年的产能来算,台泥已经成为华南地区水泥老大。但是辜成允认为,“优势还并不明 显,虽然做到了华南第一,但占有率还不到20%。按照我们的分析,只有在区域市场的占有率达到30%以上,才可能真正发挥出最大的规模效应。所以,台泥下 一阶段的目标,仍然是围绕着华南地区来做大。只有在我们认为华南市场已经非常稳固的时候,才会计划进入其他区域。”

台泥刚进入大陆的时候就提出了第一个五年计划——从2004年到2008年,在大陆的生产能力超过2000万吨。

到2008年年底,包括粉磨站和矿渣粉磨站在内,台泥在大陆的产能超过了2650万吨。

现在,台泥的第二步计划是,到2012年,在大陆的生产能力超过4000万吨,再加上台湾大约1100万吨,在总体产能超过5000万吨。

为了达成这一目标,在开拓新基地的同时,辜成允还在积极物色并购对象。

“我们是在很积极地跟所有可能的对象进行接触。不过,对于我们中国人来说,并购就如同结婚一样,讲究两情相悦,所以我们并不会去强求,而一旦有机会,也决不放弃。”辜成允说。

在2007年末,台泥以2.5亿收购了同在香港上市的嘉新京阳水泥。

虽然此举连累了当年的财报表现,但辜成允认为值得。“台泥福州厂只是粉磨厂,附近没有石灰石储备,而嘉新水泥位于江苏句容,并购之后,可利用两地的航运设施,为福建台泥提供低成本的熟料渠道,甚至比直接从华南供给还要低。

“目前华南市场三大巨头都有很强的竞争力,特别是目前行业景气度没有完全恢复的状态下,对于一些小水泥企业来说,生存压力将会加大。”数字水泥网一位行业分析师认为,下阶段华南水泥市场将逐步走向并购、兼并,进入重新整合的阶段,“这可能为台泥的并购提供机会”。

瘦身运动

随着将主业发展重点移师大陆,辜成允还在台泥集团进行了一场清理运动。

台泥集团,不仅在台湾水泥市场占据着50%以上的垄断地位,还曾涵盖水泥、电力、环保、物流、化工、电信、有线电视等十数个产业,是台湾最大的企业集团之一。

然而,随着台湾市场逐渐萎缩,台泥开始陷入困境。

更为要命的是,之前花大钱进军的电信、有线电视等市场,并没有出现预期的赢利,反而增加了台泥的经济负担。

不破不立。辜成允做出了壮士断臂的决定——“确立以水泥为核心主业,坚决处理非核心产业”。

“ 我们先是打包卖出了四家无线电视公司,然后再把主要的化工公司信昌化工推上市,使它变成一个独立公司。另外,我们还有一个化工公司叫台泥化工,与信昌化工 有产业链互补的关系,我们也计划在合适的时机把它注入信昌化工。这样就可以把跟台泥主业没有直接关系的公司做一个剥离。”辜成允说。

而接下来的一个步骤,则是处置那些已经不合适继续生产的水泥厂。

辜成允介绍,“台泥在台湾还有两块很大的地盘,分别在新竹、屏东地区以及花莲,由于这两间水泥厂现在都已经在市区里,我们现在很积极地在做土地使用变更,希望让它变成住商用地,然后转到开发商中去,如果顺利的话,这部分所获得的资金也可以用于扩充水泥主业。”

现 在,如果把台泥集团的主业划一个圈,那么最里层,也就是最核心的无疑是水泥以及与之联系紧密的发电、环保产业,包括台泥、台泥国际、和平电力、达和环保 等;圈的第二层是技术、建设及信息化平台,包括士敏工程、光和耐火、光和建设、台泥资讯等;而圈的最外层则是物流服务平台,包括了通运仓储、达和航运及和 平港等公司。

“在把一些不相关产业剥离后,这将使我们的资金使用更为集中,业务更加专注。”辜成允说。



5000 萬噸 產能 宏圖 臺泥 瘦身 搶攻 華南 市場
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“瘦身”后康师傅方便面率先提价10%

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101102/2036929.shtml

  《每日经济新闻》获悉,康师傅方便面已于昨日(11月1日)率先完成提价,涨幅10%,零售价由原来的每包2.0元调整到2.2元。公司称涨价是因原 料价格大幅上涨所致。此前,康师傅、统一已将部分方便面的净重减少了5克至10克不等。业内人士指出,康师傅此次率先高调提价,或将引起其他方便面品牌跟 涨。
康师傅方面表示,该公司用于制造方便面的主要材料如面粉、棕榈油、淀粉及其他调味原料(如:葱、姜、蒜等)的价格,自今年起累计涨幅已达15%~100%不等,经营成本的上升,已达到临界成本的边缘。
“原物价格上涨对企业的经营确实是一个压力,我们尽量通过成本内控来缓解。目前价格暂时没有调整。”统一企业昨日向记者表示。
上月,康师傅、统一等品牌已将部分产品的面饼重量缩减,大部分企业将“瘦身”归结为原材料成本大幅上涨的压力。

瘦身 康師傅 方便面 方便 率先 提價 10%
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珠三角玩具企业瘦身转型样本

http://www.yicai.com/news/2010/12/631503.html

三角一些玩具、服装、鞋等劳动密集型企业,再次被成本压力逼近所能承受的临界线。

在玩具行业摸爬滚打了二十多年的东莞市坚胜实业有限公司董事长李伟坚对这个传统产业的前景感到困惑。与很多同行一样遇到发展瓶颈,尽管订单逐渐回 暖,但同时成本也节节攀升,他暂时还无法找到有效控制成本的方法,只好选择将生产规模缩小,将玩具厂工人人数从最高峰期的五六千人减少到目前几百人。

珠三角大型玩具企厂数量有所减少,作为玩具出口贸易商的深圳市华坤实业发展有限公司总经理谷武对此深有体会。“今年来一直为找厂下单感到很烦恼,一 些常年合作的上规模港台资玩具厂家陆续关闭或转移,一下子很难找到合适的新供货商,欧美技术壁垒越来越高,由于担心小厂达不到要求,因此只好推掉了不少订 单。”

劳动力成本和原材料不断上涨,加上汇率波动,蚕食着劳动密集型产业最后一点利润。中国轻工工艺品进出口商会今年11月对玩具、鞋等45家轻工出口企 业开展的问卷调查显示,自6月19日中国重启人民币升值以来,45家轻工出口企业中有35家出现利润下降,如果未来人民币汇率升值1 个百分点,45家企业中预计将有20家利润率下降3%以上。

成本优势丧失加速,出口风险加大,面对新一股寒流,劳动密集型企业不得不调整自己的步伐。

三大风险:成本、质量和贸易壁垒

李伟坚是在1989年加入玩具代工队伍中,凭着珠三角低廉的劳动力成本优势和过硬的产品质量迅速扩张,出口生意做得如火如荼,并成为了美泰、沃尔玛、迪士尼、肯德基等大型玩具采购巨头的供货商,在中国玩具制造中占有一席之地。

“这些玩具采购巨头对产品要求非常严格,会不定时派第三方来验厂,想要进入这些企业供货体系并不容易,例如为肯德基生产玩具赠品的企业,全球能达到 其标准的只有7家,我们是其中一家,肯德基采购量非常大,一个订单动辄上千万个玩具。”李伟坚谈到,他曾一度是以数取胜的,但最近几年随着原材料价格波动 太大以及劳动力成本不断上涨,加上汇率波动,这种大规模代工出口的风险越来越大。

今年来,棉价大涨大跌令纺织服装行业陷入被动的状态,而在玩具产业则更早已经历过原材料价格的震荡。玩具行业原材料品种繁多,企业有可能仅一年内采 购的塑料原材料就上千种,没太大科技含量的玩具产品的定价与原材料价格密不可分,而原材料从2007年以来波动得非常厉害,玩具订单报价一不小心就会亏 损。

李伟坚与同在东莞设厂的玩具巨头合俊曾一齐争夺过一个上亿元的机器人玩具订单,他当时所报出的机器人玩具单价是200元,而合俊报价是150元,合俊以价格优势拿下订单。不过,李伟坚核算了一下成本,只要原材料上涨一点,按合俊的报价肯定是亏损的。

合俊在2008年10月轰然倒下,在业界引起一片哗然。在李伟坚看来,这不仅与金融危机爆发引起订单萎缩有关,更多还是合俊内部存在经营管理的问题,以削价竞争扩大规模导致连连亏损,最终导致企业资金链断裂。

成本预算对劳动密集型的玩具行业来说至关重要,但这对大多利润在2%~3%的玩具企业来说也是极高的要求。最近几年原材料的价格震荡往往超出企业的 预期,例如塑料价格曾一度出现过上半年从11000元~12000元/吨上升到17000元/吨,紧接着在下半年又跳水到7000元/吨,过一阵又冲上万 元一吨。

“以前每月报一次价,因为原材料价格波动,近两三年来变成一天一个价,这对玩具出口企业来说非常困难,像肯德基这样的大单,从研发设计到交货的周期 往往是一年,普通订单从下单到交货也要两三个月,我们对报价束手无策。人工也在不断上涨,目前东莞工人工资普遍在2000元以上,今年来上涨幅度达到 20%~30%,而出口玩具要提价5%都不容易。”李伟坚对玩具代工的现状感到很无奈。

不仅仅是成本风险,欧美贸易壁垒渐筑渐高,也在增加玩具企业的出口风险。美国是中国玩具的主要出口市场,但近年来出口美国的中国产玩具频繁发生召回 事件,日前,美国进口消费品监管机构的美国消费品安全委员会表示,如果中国玩具制造企业不根治安全隐患的话,将会遭遇更多的召回。此外,欧盟委员会将于 2011年7月20日正式实施《欧盟新玩具安全指令》,该指令是目前世界上最严格最苛刻的玩具法规。

对于安全质量,李伟坚一点都不敢松懈,他身边就曾有朋友为此付出惨重的代价。2007年,佛山市利达玩具有限公司老板张树鸿以自缢的方式,回应了美国最大玩具商美泰对中国产玩具大规模召回事件。这件事情对李伟坚震撼很大。

押注瘦身转型

广东玩具生产大约占全球的一半。这几年来,目睹身边的玩具制造大鳄一个个倒下,李伟坚感叹自己的玩具厂能够生存下来实属不易,从去年起对企业进行大 刀阔斧的战略调整,一边将玩具厂迅速缩小到几百人的规模,一边加强了研发和设计,集中为一些中高端客户代工。与此同时,他腾出很大精力跨入LED灯具这个 新领域。

目前,国内企业一窝蜂涌入LED灯制造行列,李伟坚称,自己不是盲目地跟风踏入这个新兴行业,而是有计划地进行转型升级,在人工成本不断上涨的大趋势下,必须提高产品附加值。

李伟坚初步的算盘是,年产1亿元产值的玩具,至少需要 2000名工人,而生产同样产值的灯饰,不到300名工人。一个玩具只能买几元到几百元,而一盏无极路灯可以卖到2000~3000元,一些LED路灯甚 至买上万元一盏,而且灯饰的原材料远远没有玩具的复杂,相对容易核算成本。

通过收购以及整合多方资源,李伟坚在短短一年多时间里已建立起8万多平方米的各类照明灯生产基地,拥有年产值10亿元的产品生产能力。

他坦言,LED灯的核心技术掌握在美国和日本等发达国家手中,该企业LED灯芯片基本还是依靠进口,但在LED灯开发应用和设计等方面取得很大突破,正在与一些照明光源科研机构合作从核心技术突围。

“国内外都在鼓励企业朝节能环保的方向发展,这个新兴产业有很大市场空间,因此我们的节能灯从一开始就以自主品牌进军国内外市场,近日刚拿到一宗来 自智利的大单,因为之前从事电子玩具出口,熟悉欧洲RoHS指令等标准,也很顺利进入欧盟等市场。”李伟坚解释说,新兴行业更容易培育自主品牌,而玩具行 业已非常成熟,设计、品牌以及渠道基本掌握在美国、日本等玩具企业手中,而且中国玩具80%~90%以出口为主,国内缺乏玩具销售渠道,拓展内销也困难重 重。

在劳动密集型的玩具行业“瘦身”后,李伟坚明显感觉到成本压力减轻不少,对玩具订单有了更多的选择余地,不急着依靠数量来维持工厂的运转,今年来一直保持赚钱。


珠三角 玩具 企業 瘦身 轉型 樣本
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JOYCE楂弗人瘦身聖手

2005-9-29  NM




上週六,位於中環新世界大廈的JOYCE裝修後重開,鋪頭的金色雕花大門在皇后大道中顯得特別搶眼。配合八月公布業績,盈利倍增至六千多萬,這個時裝王國再次揚眉吐氣,功臣正是一身中性打扮的JOYCE董事總經理馬美儀。

四十歲的馬美儀,九八年上任前,JOYCE一直由其母親Joyce Ma(馬郭志清)揸旗。接手時公司是一間虧蝕二億一千萬,負債三億元的公司,接二連三失去DKNY、PRADA、GUCCI及GIORGIO ARMANI的代理權,市場均睇死JOYCE翻身無望。馬美儀一上場即大刀闊斧斬纜,結束東南亞業務,搬鋪兼裁員。兩年後,為了公司發展,一句不可以「愚孝」,更將JOYCE控股權出讓,現時大股東為九倉主席吳光正。

外間對JOYCE刮目相看,馬美儀卻不以為然:「JOYCE其實沒變過,世人一向習慣見低踩,見高就捧,我從不理別人怎麼看。」

上 週六下午二點,馬美儀與父母,即JOYCE主席馬景華,及行政總裁馬郭志清(Joyce Ma),及一班店鋪設計師,為中環旗艦店開幕剪綵。場內,馬郭志清猶如一隻穿花蝴蝶,興奮地滿場飛,不斷問來賓新店是否很漂亮。女兒馬美儀則冷靜地應付傳 媒的提問,但仍忍不住心中感慨:「這間店代表着JOYCE一個新時代的開始。」這位第二代掌舵人,在長達八年的苦心經營後,終於一吐多年烏氣。

○○年後,馬家雖失去JOYCE控股權,由會德豐購入五成二權益,馬家只持有二成三股份,但公司仍由馬家經營。 JOYCE由馬美儀的母親一手創立,九一年上市時,公司擁有多個國際品牌,如GUCCI及PRADA等。九五年更衝出香港,在台灣、泰國、菲律賓及韓國等地設分店。九七年,一場金融風暴,令這個時裝王國差點沒頂。其中,九六年開設的泰國分店,面積達二萬呎,一年便蝕掉三千萬。九七年度公司錄得二億一千萬虧損,負債比率超過七成。此時,母親馬郭志清就淡出JOYCE的管理層,馬美儀臨危受命於九八年接任JOYCE董事總經理一職。對於母親揸弗時的JOYCE表現,馬美儀表現得十分敏感,只說:「我不會comment以前管理層的做法,因為不是我下決定的。」

置之死地而後生

不過馬美儀也坦言,母親教曉她時裝的眼光和品味,但做生意的方法,包括做事要理性和對數字要敏感,就得到父親馬景華真傳。所以,馬美儀上場第一件事,便是為當時擴充過度的公司止血。

畢 業於波士頓西門學院的馬美儀,擁有國際管理及市場學學位,上場後,她立即結束泰國、菲律賓及南韓等地的分店,令JOYCE九八年撇賬一億多元,獨留台灣市 場。「唔可以話當年進軍東南亞的決定是錯的,因為那時大家全都唱好個市場,就如現在對內地一樣,從沒往壞的方面想過。」馬美儀十分崇拜母親,每每為其護 航。

與此同時,馬美儀想盡辦法為公司瘦身,包括大幅裁減員工,又為了節省租金,將中環店鋪由嘉軒廣場搬到新世界大廈,亦把手頭PRADA代理權出售,套回三千八百萬。九八年底,更主動引入意大利HdP集團為股東,以紓緩財困。

愚孝非好事

可惜,香港經濟一直低迷,至○○年,馬美儀形容當時公司面臨着信心問題。「當時,香港經濟毫無起色,大家都覺得奢侈品一行嘅生意冇得做。」

為了公司未 來發展,馬美儀不惜冒上背負斷送家族生意之名,將JOYCE五成二控制性股權,以二億元出售予會德豐,馬家只保留二成三權益。「愚孝唔係好事,而且當時我 們已還咗大部分債項,所以唔係為咗錢。你會揀小船一個人撐,還是泊住大船呢?」事實證明,JOYCE截至○○年底的全年業績,已由虧轉盈,賺一千多萬。○ 二年,出名數口精的九倉主席吳光正私人從會德豐手上購入JOYCE股份,成為公司現時的大股東。在緊接而來的沙士一役中,JOYCE亦能順利度過。終於,在○四年錄得三千多萬盈利,馬美儀成績被肯定。

嚴控成本防損手

吸取以往因借貸擴充,以致債台高築的慘痛教訓,馬美儀掌舵下的JOYCE,即使拓展新業務,一定不會借錢。同時,將公司的現金維持在高水平。公司就 算被分析員批為保守,也不會貿然作出投資。近年,JOYCE已減慢台灣的發展,而○二年進入中國市場後,至今亦只是供貨給特許經營商,沒有專門店。「好多 人都知道有危便有機,但其實相反亦是,以中國市場為例,這兩年不少人蝕咗好多錢,我們會先找特許經營商做,可以先觀察市場,不會一燒就燒到自己手指。」

馬美儀純熟地列出各項數字:「內地好的店鋪,每日每平方米租金要三至四美元,利得稅、進口稅加起上來近百分之四十,在《VOGUE》雜誌賣一版廣告要十幾萬,就算一個月有五十萬生意,都預咗要捱。」

在 馬美儀努力經營下,所有主要成本均與營業額緊密掛鈎,而且將比例控制在她形容為「好靚」的數字。例如,租金佔營業額由以往的百分之二十五至二十六,降低到 現時的百分之二十一至二十三,而員工薪酬則佔營業額約百分之十等。「在支付任何成本或投資前,我都會先清楚計算好P&L(賺與蝕),如入貨,我們 有一套系統,令入貨與營業額掛鈎,確保季尾剩的貨,在兩至三季內,就可以透過鴨脷洲的散貨場清晒。」馬美儀說。

拓新品牌分散風險

九 十年代初的JOYCE,收入主要依賴五、六個大品牌,包括DKNY、GIORGIO ARMANI、PRADA、GUCCI、 HUGO BOSS及JIL SANDER。九六年起,或出走或出售,如今只剩下最後兩個HUGO BOSS及JIL SANDER;但近年馬美儀積極拓展更多新品牌,為其設立專門店,如MARNI、BALENCIAGA、DRIES VAN NOTEN及ANNA SUI等。「現在公司有擁有超過一百個品牌的代理,其中有八成是獨家代理。但我們不會再像以前那樣只依靠幾個品牌。」馬美儀表示,公司每找到一個新品牌,都會先放在JOYCE內售賣,之後再決定會否開設專門店。

不過馬美儀就承認現時競爭比以前激烈,而一些以前JOYCE代理的品牌,亦被I.T所搶去,如Ann Demeulemeester,Hussein Chalayan等。

「現在公司買貨的部分主要由我媽媽負責,她的眼光是全世界認可的。她會到處去看時裝展,有時在街上看到別人穿的衣服好看,會跑去問人家在哪裡買。」提起母親,馬美儀總一臉佩服。

夏天的蛇喜歡刺激

多年來,別人認識的馬美儀,仍只是馬郭志清的女兒。如今,JOYCE的成功翻身,馬美儀的努力亦得到認可。年初,她便獲《時代》雜誌選為「亞洲十大年輕時尚創意才俊」。其實,在接管JOYCE前,馬美儀已在公司市場部浸淫了十幾年,工作之一是打理JOYCE Magazine(該雜誌已於○○年停刊)。

對於JOYCE未來發展,馬美儀已有滿腹大計。「來緊春夏會多開四、五間專門店,○七年會主力擴充中環店鋪。至於內地,第一間專門店會控制在一萬呎以內,保障自已嘛。」馬美儀說。

這位至今仍獨身,喜作中性打扮的女強人,形容自己是夏天的蛇充滿活力,她喜歡刺激、爆炸性的運動。現時,位於黃竹坑的公司內,設有健身室,教練是杜德偉哥哥杜德智。每星期,她都會空出兩、三次午飯時間做健身、打拳。近期她更迷上賽車。「月尾我去米蘭睇騷,十月中回來後,希望可以放幾天假,和朋友去珠海賽車。」提起興趣,馬美儀才難得露出輕鬆的笑容。

 


JOYCE 楂弗 弗人 瘦身 聖手
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奇瑞瘦身:二次轉型放棄「唯規模論」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-9/xOMDAwMDIyNTIxOA.html

奇瑞汽車年初在北京公佈去年全年的銷量為68.2萬輛,並把今年的銷售目標定為80萬輛,預計增長率只有17.3%,遠低於近年的實際增長速度。

「2011是奇瑞的轉型期,今年銷量不是主要目的。」奇瑞內部人士透露,奇瑞對自己並沒有量的要求,奇瑞汽車董事長尹同躍在接受記者採訪時,態度堅決地表示:「今年寧可跌落到銷量前十名開外,也要實施戰略轉型。」

中 期發展戰略將2009年定義為佈局的一年。這一年,奇瑞形成了四張營銷網絡,還推出了瑞麒和威麟兩個高端品牌。為了配合多品牌,奇瑞推出了眾多產品,形成 「多生孩子好打架」的局面。此舉如願提升了奇瑞汽車的總體銷量規模,2010年,奇瑞全球銷售68.2萬輛,同比增長36.2%。但奇瑞汽車大部分車型單 車銷量欠佳,特別是中高端品牌,並沒有實現預期的銷量。

2011年,按照奇瑞的中期發展戰略,應該是「成長2011」,不過,記者瞭解到,基於此前做得還不夠成功,奇瑞正在進行「二次轉型」。「總的思路是讓奇瑞的產品品質做得更好,贏利能力更強,打開中高端品牌的銷路。」上述人士說。

盈利難題

近年來,尹同躍也頻頻進入新領域。把定位為「民生品牌」的開瑞微車業務,看作是新增量,希望抓住國家大力拉動內需的政策機遇。開瑞微車制訂了3年內進入微車市場前3名,並逐步成為國內微車領頭羊的市場目標。但微車利潤畢竟有限。

奇瑞本來打算通過瑞麒和威麟兩個高端品牌來提升利潤,但三年來,奇瑞盈利能力反而呈現了逐年下滑的趨勢。

2007年至2009年營業利潤分別為11.3億元、-1.94億元、-5.56億元,即使依靠補貼帶來的營業外收入,淨利潤率也只有5.25%、2.38%和0.27%。

對比競爭對手吉利和比亞迪,吉利無論是資產規模、銷量、收入都低於奇瑞,但2009年淨利潤近12億元;年銷量44萬輛的比亞迪2009年盈利達35億元(含汽車以外產業收益)。

奇瑞不盈利的原因是均價不高(2009年均價只有4萬元),威麟與瑞麒雖然定價較高,但品牌還在投入期,而一時之間還很難獲得消費者的認同,安徽麒麟汽車銷售有限公司,2009年收入為8.85億元,虧損1.5億元。

其次是奇瑞的車型換得太快產品線太長,致使規模效益較低。2010年上半年新上市產品較多,品牌推廣費用支出增加近3.5億元。加上幾年前奇瑞就開始正向研發,一輛車往往需要4到5年才能開發出來。如果賣不好要停產,前面開發的錢就白花了。

以自主品牌打天下的奇瑞,為每年能拿出收入的6%-7%投入研發而自豪。奇瑞是最早設立研究院、最早引入「海歸」的本土車商,2010年7月投資14億元的奇瑞國家工程試驗中心是亞洲規模最大、實驗設備最先進、功能最齊全的汽車技術試驗中心。

奇瑞的研發費用和管理費用之高也位列幾家本土車商之冠,其中研發支出是大頭。2009年管理費用大幅增加至12.5億元,主要就是計入了3.84億元資本化的開發支出,這直接導致2009年主業虧損。

對研發的執著投入使奇瑞的產品走出了抄襲的陰影,取得了市場看得見的進步,但是其研發的廣種薄收令人尷尬也是事實。

如何確保每個品牌每款車都能成為熱銷車型,提高平均單車銷量同時提高利潤率,有效控制好質量和成本之間的平衡,是尹同躍正在權衡的。

精品路線

奇瑞的產品是出了名的多。「我們自己也不知道奇瑞到底有多少款車。」在奇瑞汽車安徽蕪湖總部,一名奇瑞員工在回答記者提問時說。無論是外人還是奇瑞內部員工,都很難弄清奇瑞究竟有多少款車型在售。

一個初步的統計是25款以上——僅QQ系列,就有QQ3、QQ6、QQ me等多款車型,再加上M1、G5、風雲、旗云、瑞虎以及東方之子,呈現在消費者面前的是盤根錯節的產品格局。

「奇瑞的產品太多了,給人的感覺很混亂。」汽車分析師鐘師對本報表示。

尤其值得關注的是,奇瑞旗下瑞虎、風雲、旗云、QQ系列車型2010年累計銷量為52.5萬輛,約佔奇瑞汽車當年總銷量的77%。其餘十多款車型當年銷量累計佔比僅23%。

一位有著多年汽車業經驗的人士告訴記者,在未能形成幾個有競爭力的車型前,研發的車型越多,投入就越大,成本就越高。

多位奇瑞供應商表示,由於車型變化太快,A級供應商相應會支付更多研發費用在前期試制階段。一旦產品滯銷,一整套設備就作廢,「完全浪費」。供應商一款配件的前期研發費用可能上百萬元,而奇瑞一款車型的研發費用則至少幾千萬元。

「在未來這段時間,我們還要努力保持規模發展,但會更加注意品質。可能我們的新產品增加的數目不會像以前那麼快了。」今年年初,奇瑞汽車股份有限公司常務副總郭謙在記者採訪時透露。

配合今年的戰略轉型,2010年,奇瑞已對龐大的產品線「開刀」。2010年,奇瑞宣佈了一項「二次整合」旗云品牌計劃,將QQ6和A5更名為旗云1和旗云3。與此同時,QQ、風雲系列產品也在進行類似整合。

根據尹同躍思路,奇瑞未來產品將精簡為旗云、風雲、QQ、瑞虎等幾大系列,以此變更市場上奇瑞產品龐雜的癥結。而最終的目標,是提升經營品質與產品議價能力,獲取更多利潤。而非一味依靠產品數量獲取銷量規模,喪失企業盈利能力。

「奇瑞很清楚地意識到,只有通過走精品路線,才能最終實現戰略轉型,使奇瑞突破中高端的瓶頸。」鐘師認為。

2011年,奇瑞汽車將有5款新車上市,均是奇瑞「精品模式」的轉型力作。

再談合資

無 內不穩,無外不強——海外市場也是奇瑞未來一塊重要盈利空間。目前,奇瑞已經在俄羅斯、烏克蘭、伊朗、埃及、馬來西亞、印尼、烏拉圭等15個國家和地區建 成了12個工廠、在建的有4個工廠,目前還有一批海外工廠正在籌建中。奇瑞的海外戰略正從「走出去」向「走進去」轉型。目前的出口體量雖然已經在中國汽車 企業中多年穩居第一寶座,但要在盈利空間上形成更大的優勢還必須提高單位產品的附加值。

奇瑞內部人士坦言,雖然奇瑞在產品品質、技術很多方面不落後於合資企業,但品牌形象卻並未同步提升,難以產生品牌溢價,長期在低端市場糾纏。

「合資是目前提升品牌溢價一個最快捷有效的方式。」鐘師認為,特別是和斯巴魯這家同樣是技術型的公司之間的合資。

此 前,據日經新聞報導,日本富士重工將聯合中國汽車製造商奇瑞在大連投資建廠生產斯巴魯汽車,預計雙方共同投資金額約2.4億人民幣(30億日元)。記者從 斯巴魯中國權威人士處證實:「斯巴魯與奇瑞之間談判進展得很順利,簽約已是十有八九的事。」最後和奇瑞的合資計劃有望於3月底公佈。


奇瑞 瘦身 二次 轉型 放棄 規模
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歐美銀行再現「瘦身」熱

http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201110/t3878986.htm

 以銀行為代表的主要金融機構紛紛以裁員和重組的方式來維持、改善盈利能力。美國和歐洲經濟前景堪憂,更為嚴格的金融條例頻繁出台,金融機構「瘦身」熱或將延續。

  在歐美經濟的一片撲朔迷離之中,9月伊始,美國銀行(Bank of America)傳出消息將進行大規模的業務重組,計劃將現有六大業務板塊整合成消費者個人服務和機構服務兩大部分。預計此舉將直接導致約600家分支機 構關門大吉,而因此丟掉飯碗的員工人數高達3-4.5萬人,佔到美國銀行現有28.5萬僱員人數的逾10%。在此之前,已經有2500名美國銀行員工被 裁,並且據其之前的一份聲明,截至9月底還將有3500名員工不得不捲鋪蓋走人。9月6日,美國銀行首席執行官莫尼漢(Brian T. Moynihan)在接受海外媒體採訪時表示:「是時候簡化美國銀行的組織構架了????我們不再需要依靠規模取勝。」
認為是時候進行一定程 度的業務調整收縮、精簡員工編制的顯然不只美國銀行一家。幾乎是在美國銀行業務重組消息見報的同一時期,在大洋彼岸,香港上海匯豐銀行於9月7日宣佈,為 了配合集團匯豐控股(00005.HK)控制成本的策略,計劃未來三年削減約3000個香港地區職位,約佔香港員工總數2.9萬人(包括恆生 (00011.HK))的10%,主要涉及後勤人員。這將成為匯豐銀行香港有史以來規模最大的裁員行動。而在8月舉行的業績說明會上,匯豐控股總裁歐智華 (Stuart Gulliver)已經明確表示,至2013年年底,匯豐將在全球削減3萬個職位,達成同期集團節省成本25-35億美元的目標。首批五個簡化架構的市 場,除香港地區外,還包括巴西、加拿大、墨西哥及美國。
儘管已是夏末秋至,但整個夏天蔓延在歐美銀行乃至金融機構間的「瘦身」熱潮顯然未見任 何偃旗息鼓之兆。7月,有歐美諮詢機構發佈調查稱,金融機構此輪大規模的裁員行動將影響約9萬名員工的生計。而彭博財經的統計則顯示,2011年以來,全 球50家最大的銀行發佈的裁員計劃,涉及總人數已近6萬人,是自2008年金融危機以來的最大規模。在美國和歐洲經濟依然躑躅不前之時,銀行和金融機構為 求自保,不得不通過大刀闊斧的成本壓縮來維持良好的「造血」功能。
而骨牌效應則在更早就傳至了中國,雖還未見裁員,但股市下跌導致業務縮水, 被視為香餑餑的投資銀行也正在經歷著降薪風潮。國信證券早在半年前已經對保代的薪資結構做出調整,隨後平安效仿跟進,近日業內又傳出中信證券投行著手降薪 20-30%的消息。中外金融機構齊齊準備過冬了嗎?

  裁員「多米諾」
  對於剛經歷了2008年次貸危機重創的金融機構來說,裁員從來都是家常便飯,而進入2011年以來,也陸續有金融機構零星裁員的消息傳出,但很明顯,與入夏以來這場動輒就裁掉僱員總數10%的「瘦身」運動相比,規模與幅度都不可同日而語。
推倒這第一塊多米諾骨牌的則是高盛。6月底,高盛知會紐約州勞工部,「將因經濟原因裁減當地僱員」。隨後公佈的數據顯示,從2011年9月末到2012 年3月底,高盛將裁員230人。儘管由於業績不佳,高盛的證券業務每年都會進行常規裁員,但此次「動刀」的意圖顯然不僅於此,按照計劃2012年公司將致 力於將非補償性支出削減10億美元。差強人意的7月業績表現後,高盛將裁員人數上調至1000人。
雖然迄今為止,高盛的裁員仍侷限在美國本 土,規模也相對較小,但正如1982年IBM的一紙裁員公告引發大批公司跟進一樣,這一次,高盛也扮演了同樣的角色。整個夏天,巴克萊銀行 (Barclays)、瑞銀、瑞士信貸(Credit Suisse)、摩根士丹利、蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)相繼發佈了裁員公告,直至最近的匯豐和美國銀行,幾乎所有的裁員方案均以「千人」甚至「萬人」為單位(附表)。有些裁員僅針對某個區 域,例如瑞士信貸將要裁減的2000個崗位都在歐洲,而像匯豐這樣橫跨多個區域的行動也不在少數。


此外,各大銀行還想盡辦法把崗位從高成本向低成本地區轉移,從美國本土的紐約轉至人力、租金 成本更低的鹽湖城或是尤他,而更普遍的目的地則是印度、菲律賓等國家。高盛在宣佈裁員的同時,就表示將把一部分業務從美國轉移到新加坡,對失業率接近 10%的美國來說,類似轉移的打擊與大規模裁員並無二致。

  業績表現差強人意
  包括總部位於倫敦的匯豐,英國乃至 歐洲的銀行皆因近幾個月甚囂塵上的歐元區、特別是希臘的債務危機而步履蹣跚;與此同時,美國的金融機構則仍在試圖擺脫次貸危機和房市塌陷所帶來的致命影 響。各家的難題雖不盡相同,但表現出來的症狀卻幾乎如出一轍:糟糕的股價走勢和差強人意的業績表現。進入2011年以來,歐美銀行和金融股儼然成了價格下 跌的重災區,遠不如同期道瓊斯和標普500的表現(附圖)。


以美國銀行為例,不僅有數十億美元的次貸壞賬,同時還在吃力地「消化」著之前收購的美林和美 國曾經最大的抵押貸款商全美金融服務公司(Countrywide Financial)。2011年二季度,美國銀行因花費85億美元(撥備140億美元)了結與抵押債券投資者間的糾紛,當季收入下滑54%至135億美 元,淨虧88億美元。上月,美國國際集團向美國銀行提起總額100億美元的訴訟,而美國聯邦住房金融局也打算將包括美國銀行在內的十餘家銀行告上法庭,並 提出索賠。由於出現流動性危險,美國銀行先是獲得了巴菲特50億美元的注資,並在隨後出售了其所持有的10%中國建行股份的半數,籌集大約83億美元現 金。
美國銀行的遭遇絕不僅僅是個案,瑞銀2011年二季度股東可分配利潤驟減約44%,巴克萊上半年稅前利潤下挫24%。唯一的例外大概要數 匯豐了,其上半年的稅前利潤從一年前的111億英鎊小幅增加至115億英鎊,核銷的壞賬和其他信貸風險約計53億英鎊,同比減少了30%。從區域來看,拉 美、亞洲和中東對利潤的貢獻度從上年的64%增加到76%,歐洲則從32%下跌至19%,北美市場維持在5%左右。而從業務領域來看,商業、零售銀行業務 以及財富管理利潤的提高彌補了投資銀行近60億美元的盈利下滑。匯豐控股總裁歐智華表示,只要巨額預算赤字和高負債率持續影響經濟活動,美國和歐洲經濟都 會維持目前的疲軟狀態,與此同時,頻發的金融條例以及未來規則的不確定性都將拖累銀行未來的盈利表現。不難猜想,正是基於這樣的考量,匯豐才會在中期業績 喜人的情況下,依然高舉裁員、收縮以求降低成本的大刀。

  從多元回歸核心業務
  為了改善業績表現,伴隨人員的精簡,以往各大銀行被拉得過長的業務戰線也開 始收縮。過去,業務多元化是銀行乃至金融行業的主流,而眼下,久病未癒的他們開始反思,剔除過多的旁枝末節,回歸核心業務。這樣的做法,一方面在不景氣的 大環境下便於銀行集中優勢資源發展核心業務,另一方面同樣也符合它們降低成本的初衷。
匯豐從年初開始在拉美地區、美國、英國、法國和中東地區 進行業務重組,並因此裁員5000人。而俄羅斯和波蘭等20個國家的零售業務,以及三塊保險資產也均囊括在裁撤的計劃方案之內。在美國,匯豐在對信用卡業 務進行戰略評估後,宣佈將主要位於紐約上州的195家分支機構以10億美元的價格轉手給了第一尼加拉金融集團(First Niagara Financial Group Inc.)。緊接著,其又宣佈與美國第一資本金融公司(Capital One Financial Corp)簽定協議,後者擬斥資327億美元接手匯豐控股美國信用卡業務。此外,匯豐還計劃剝離其在加拿大的零售經紀業務,在上述地區全面收縮個人消費者 業務、尤其是最終退出美國次貸消費者市場的意圖十分明顯。
可以料想,在市場環境未有改善以前,銀行陸續退出非傳統業務的舉動也將持續,這就 意味著2011年夏天開始蔓延的銀行「瘦身」運動在未來數年內都可能保持現有熱度,從而引發更多金融僱員的下崗。而事實上,市場人士大多同意,更加嚴格的 國際金融條例的出台,有毒債券的橫行以及歐元區債務危機的深化都將成為這場大規模「瘦身」運動得以延續的主要推動力。英國銀行業獨立委員會 (Independent Commission on Banking)於9月中提交了關於銀行業改革的最終報告,其核心建議是禁止零售銀行從事投行業務和自營交易,其他內容還包括投資銀行的資本金比率不得低 於新巴塞爾協議的要求,以及銀行解體時優先照顧儲戶等。很難說這一方案不會為其他多數國家的銀行業改革提供借鑑,而一旦各國均出台類似的政策條例,起碼在 一定時期內,業務精簡和裁員將依然是銀行業的普遍現象。■

歐美 銀行 再現 瘦身
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團購業邊攬金邊瘦身 3月357家網站關閉或轉型

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-3/wMNDE5XzQyNzUwMw.html

團購行業一邊在復甦,一邊關閉整合的趨勢愈演愈烈。昨天,團購導航網站團800最新統計顯示,3月份國內團購成交額達到17.3億元,創歷史新高。不過,3月份又有357家團購網站關閉或轉型。

報 告數據顯示,3月份團購銷售總額達17.3億元,打破了去年12月15.8億元的紀錄。同時,11.2萬期的開團記錄,平均每天約有3740期團購上線, 購買人次也回升至4000萬以上,接近去年年底水平。至此,今年一季度總計實現成交額45.1億元,相當於2011年全年成交額的41%,同比去年第一季 度增長234.1%。一系列數據展現出團購行業整體回暖的信號,消費者的團購熱情也隨著天氣的轉暖逐漸高漲。

不過,在整體規模進一步擴大 的同時,團購行業仍繼續「瘦身消腫」,3月份又有357家團購網站關閉或轉型,關閉規模超過了2月份的164家。值得關注的是,整合洗牌的趨勢終於蔓延至 前十名大站身上,十強內的差距進一步拉大。曾為「兩億元俱樂部」的美團網、拉手網和窩窩團均邁過月銷售額2.5億元的基線。

團800聯合 創始人胡琛指出,去年經歷了一窩蜂式湧入的爆發階段,而競爭白熱化又導致各家的毛利水平很低,在這種狀態下,必然會導致一批中小型團購站在與全國型大站的 正面交鋒中敗下陣來。他預測當出現大規模整合後,團購行業的競爭有望從「不計成本的爭奪用戶」轉向「爭取理性的盈利空間」。


團購 業邊 邊攬 金邊 瘦身 357 網站 關閉 轉型
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 ۍ  V  @ @  @V(   V(  p'F 邊的 人士 諱言 趙令 令瑜 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 實業 上下 知道 這位 做起 總經理 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 去年 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 幾乎 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 就在 董事會 召開 前兩 兩周 代表 直接 向段 開口 決定 退出 建馬 表達 挽留 之意 卻已 已留 許家 決心 我很 清楚 今天 個三 可能 但我 已經 能做 做的 有限 私下 身邊 的人 1F  電好 好、 2F 也好 許董 董、 、廖 廖董 董都 都比 以往 寬心 所以 還能 釣魚 拉琴 心情 也不 不像 像去 銀行 聯貸 起伏 知情 猜測 是否 要將 股權 轉手 中資 或讓 3F 其他 策略 聯盟 對象 家人 揮了 董的 立場 他是 是重 然諾 團的 增資 都會 會繸 的就 留給 段總 安排 歲的 人生 石化 起家 拓展 到電 4F 投入 業時 他曾 曾問 當時 經理 昭陽 一句 賠了 明確 回答 然而 時光 移轉 景氣 5F 當年 所想 的百 終究 門口 電、 、也 為了 x5F 業好 大業 最終 還是
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摩托羅拉中國大瘦身

http://magazine.caixin.com/2012-08-24/100428107_all.html

 位於北京望京的摩托羅拉辦公大廈,員工們都小心翼翼,說話輕聲細語,似乎總怕驚擾了什麼。埋頭工作的員工,也顯得有些心不在焉。

  辦公大廈不遠處的一家小酒館裡,氣氛同樣沉悶,20多位摩托羅拉高級技術人員表情凝重。他們從此都將無法再回到那座高樓。

  「我已經吃了六七次這樣的散夥飯了,心裡挺難受的。」一位在摩托羅拉工作了六年的老員工感嘆。之前的一個星期,幾乎每天都有人離開。儘管,人力資源部門的強硬態度及裁員程序令人不滿,但是很多人都知道已成定局。

  這一天是8月21日。8月13日,從谷歌派任摩托羅拉CEO不到三個月的丹尼斯·伍德賽(Dennis Woodside)發出一封郵件,拉開摩托羅拉全球大裁員序幕。

  丹尼斯稱,摩托羅拉希望重塑自己的形象,計劃放棄部分無利可圖的市場,停止生產低端的設備,將主要精力集中在幾款中高端設備的製造中。為此,摩托羅拉將在全球裁減約4000個崗位,約佔全體員工的20%,其中被裁減崗位的三分之二來自美國以外的市場。

  中國成為此次裁員重災區。8月21日中午12點,是摩托羅拉給予北京地區員工最終協商裁員期限,逾期則被視為單方面解約。至少90%的被裁員工已在解約協議上籤字,裁員重心轉往南京。

  除了北京和南京,上海、天津、成都、香港、台灣等地的摩托羅拉員工都會受到影響。截至8月22日,摩托羅拉南京研發中心500多名員工無一與公司簽下離職協議,談判處於僵持狀態。

裁員突如其來

  2011年8月,谷歌宣佈收購摩托羅拉移動業務後,就有摩托羅拉員工預感到裁員可能即將到來。但是,裁員規模之大還是令他們震驚。一名摩托羅拉 高級技術工程師告訴財新記者,當時想著只要裁員比例不超過50%就不會輪到他,結果部門裁員比例超過了60%,「真是出乎意料」。

  收到丹尼斯郵件的當天,摩托羅拉人力資源部門即開始在北京地區啟動裁員程序,軟件部門部分員工先陸續被約談,緊接著云服務研發部門、運維部門、公關部門、市場部門等也都開始裁員。

  摩托羅拉一位中國區高管告訴財新記者,中國區裁員幾乎波及所有部門,裁員幅度空前,肯定超過1000人。就他瞭解,裁員比例都在50%以上,多的接近90%,甚至有的部門全部被裁掉。

  財新記者從摩托羅拉員工處獲得的一份裁員方案顯示:1600人的摩托羅拉北京研發中心將裁員700人,500人的南京研發中心將完全關閉,上海辦事處也將關閉。

   「公司內部曾傳出摩托羅拉將關閉中國的大多數分支機構,最後僅保留北京、天津兩地公司,也就是說摩托羅拉在中國的5000多名員工最終可能縮減到幾百人。」摩托羅拉內部員工說。

  不少摩托羅拉員工還預計,摩托羅拉或將在2012年底進行第二輪裁員,甚至可能在2013年3月進行第三輪裁員。

強制解約爭議

  中國《勞動合同法》規定,由於企業生產經營發生嚴重困難、企業轉產、重大技術革新或者經營方式調整,需要裁減人員20人以上或者裁減不足20人 但佔企業職工總數10%以上的,用人單位應提前30日向工會或者全體職工說明情況,聽取工會或者職工意見後,裁減人員方案向勞動行政部門報告,可以裁減人 員。

  但是,摩托羅拉員工並沒有提前獲得消息。「沒有任何緩衝期,也沒有提前通知或協商,基本是週一收到CEO丹尼斯宣佈裁員郵件,接著就被人力資源部門拉去溝通、簽字。」一名被裁員工說。

  員工們事後才得知,摩托羅拉已在當地勞動局申請了裁員備案,備案中有工會簽字同意的裁員計劃和補償協議,但是多位摩托羅拉被裁員工質疑稱,「一個憑空出現的工會主席代表我們在協議條款上籤了字。」

  摩托羅拉北京工會去年才剛剛成立。摩托羅拉員工鄭某介紹,他們找到了摩托羅拉北京地區的工會主席。這位主席獲選的整個過程並沒有選舉人數、得票多少等記錄,「我們就是被這樣的工會代表了」。

  對此,摩托羅拉移動技術中國區公關經理司軒軍稱,「工會有權代表摩托羅拉員工的意見,整個裁員都是按照法律規定的流程在走。」

  8月15日,摩托羅拉北京總部50多名被裁員工就解約條款與摩托羅拉公司協商,希望摩托羅拉公司平等溝通,提供工會聯繫方式。雙方僵持良久後, 摩托羅拉公司天津工會代表出面參與溝通。「我們搞不懂,明明是北京的公司,為何會是天津的工會代表?這位工會代表都不清楚此次裁員的性質是否為經濟型裁 員,他憑什麼認定解約條款合理?」一名參與抗議的摩托羅拉員工說。

  摩托羅拉被裁員工曾試圖尋找途徑與摩托羅拉公司溝通,均未獲得滿意答覆。摩托羅拉內部人士告訴財新記者,一方面人力資源的態度很霸道,解約條款 沒有更改餘地,規定期限內必須簽約,甚至多名孕婦、哺乳期員工也被電話通知裁員事宜;另一方面,工會並未發揮真正的作用,工會甚至以「公司高層不同意」為 由拒絕被裁員工召開員工代表大會的要求。

  8月17日上午11點,因溝通無果,幾日累積的委屈與憤怒集中爆發,摩托羅拉北京總部大廈樓下,摩托羅拉200多名員工拉出橫幅,以「反對暴力裁員,要求對等協商」「用我專利,殺我兄弟」等標語抗議。不過,20多分鐘之後,警察開進園區沒收了橫幅。

未來向何處去

  裁員爭議背後是摩托羅拉公司與被裁員工之間的利益博弈。摩托羅拉內部人士介紹,針對此次裁員,谷歌拿出了2.7億美元的裁員預算,但是在中國區 員工是「N+2」補償標準,與美國「N+6」的補償標準相差甚遠。此外,在關於補充公積金、法定休假補償等問題上,雙方亦相持不下。

  8月20日,摩托羅拉在新的補充協議裡承諾,補充公積金將按累計月發放,員工未休完的法定年假將按照員工小時工資數的300%支付現金補償。摩 托羅拉在給員工郵件中表示,希望未簽協議員工於8月21日中午12點之前簽約,「對於逾期仍決定不採取協商一致方式解除勞動關係的員工,公司將按照法律流 程,單方解除勞動合同。」

  「這種態度讓人難以接受,不是尊重你,要和你友好地協商,而是說『我不需要你了,你滾吧』。」在一些摩托羅拉內部員工,尤其是在摩托羅拉工作了十幾年的老員工眼裡,這是一種威脅。

  司軒軍告訴財新記者,8月21日下午,摩托羅拉北京地區超過90%的受影響員工已簽約,剩下未簽約的幾十人也正在考慮簽約。

  「我們簽約是迫於壓力,是很無奈的一種選擇,我們的訴求並沒有得到滿足。」一位在21日上午簽約的員工表示,「我們最希望得到的是尊重,然後是 通過公開透明方式對等協商、走合理合法的裁員程序,最後才是補償問題。可是,如此大規模裁員,摩托羅拉態度傲慢,並未安撫員工或表示歉意。」

  離職員工想要重覓合適的工作機會並不那麼容易。平安證券研究所TMT觀察員覃韋傑分析,當前整個傳統手機行業並不樂觀,諾基亞、黑莓、HTC等 傳統手機廠商都在大幅裁員,只有蘋果和三星看起來形勢尚可,轉投互聯網企業很可能偏離原先的職業規劃且達不到工資預期,在全球經濟疲軟的情況下,「現在並 不是特別好的時機」。

  相比迷茫退出的員工,摩托羅拉同樣前途不明。全球手機市場正在大洗牌,業內人士大多將摩托羅拉此次大規模裁員看成「理性的商業行為」,精簡機構,輕裝上陣,有利於摩托羅拉更好地迎接智能手機時代的競爭與挑戰。■


摩托 羅拉 國大 瘦身
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債務重壓:國電電力密集瘦身籌資

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此前四處吞併的國電電力開始付出代價。

9月12日,國電電力宣佈,將發行2012年度第三期規模為40億的超短期融資券,期限270天。值得注意的是,在此之前的6、7兩月,國電電力就已經分別發行了兩期各40億的公司債券。

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國電電力的融資之路還在繼續。

在一週之後的9月19日,國電電力還將召開臨時股東大會審議100億元非公開定向債務融資工具的議案。

事實上,國電電力連續發債融資的舉動是其資金鏈高度緊張的真實縮影。

本報記者瞭解到,至今年二季度末,國電電力的負債率已達到79.34%,瀕臨80%紅線。而不久之前公佈的半年報顯示,國電今年上半年財務費用(主要指利息支出及匯兌損益)則比去年同期增加42.09%。

「資產龐大,負債率過高已經成為火電企業的頑疾,這種局面如果不逐漸改變,即使煤炭價格趨於合理,電力企業的日子還是照樣不好過。」中電聯一位資深人士說。

密集出售資產

9月4日,國電集團在重慶聯合產權交易所掛牌出售旗下國電豐城煤業有限公司持有的豐城市宏業煤礦和中興煤礦兩家煤礦96.36%及96.59%股權,掛牌價格分別為2053.15萬元和3373.34萬元。

三天後,國電集團下屬國電云南電力有限公司又在北京產權交易所掛牌轉讓其持有的國電羅平煤業有限公司100%股權和6841.87萬元債權,掛牌價格為1.35億元。

同日,國電安徽新能源投資有限公司亦在北京產權交易所發佈公告,擬以5748.24萬元的掛牌價格,將所持有的安徽電力股份有限公司12.35%股權掛牌轉讓。

值得注意的是,連續虧損狀態是上述轉讓資產的三家公司的共同特點。

資料顯示,宏業煤礦、中興煤礦今年前6月淨利潤虧損分別為443.62萬元和568.68萬元,而羅平煤業2011年虧損38.79萬元,今年前7月的虧損額度則攀升至294.35萬元。

而相比上述兩家煤礦,安徽電力股份有限公司的狀況則更為糟糕,截至2012年7月31日,其淨利潤虧損則高達6792.39萬元。

「處理的這幾家公司情況各不相同。」國電電力一位人士對記者說,煤炭下跌是一個誘因,但並非最為重要的因素。「主要是這些煤炭企業都是收購而來的,比如宏業煤礦、中興煤礦規模不大,屬於被整合的對象,國電再繼續經營就面臨很多困難。」

事實上,國電電力此前的大肆擴張已然為如今「騎虎難下」之局面埋下了伏筆。而在上述轉讓資產中,羅平煤業面臨的債務問題則最為複雜。

本報記者瞭解到,目前國電羅平煤業共欠債務7000多萬元,除拖欠國電云南公司債務4400多萬元外,收購宏源煤礦的約500萬尾款也實為國電云南公司借款,而收購恩樂煤礦的1900萬元尾款也是由國電云南公司代付。

「現在國電云南公司本身資金鏈也緊張,無法支撐這麼大的資金壓力。」上述人士說。

相比出售煤礦的無奈舉動,國電對安徽電力股份公司來的掛牌出售則似乎更為現實。

「安徽電力股份本身是大唐控股的,國電只是參股,現在神華進入安徽後希望收購一批當地的火電企業,地方政府也在力推,國電退出可以回籠一筆現金。」中電聯人士說。

債務負擔沉重

國電電力發行百億債,資金用途為置換銀行貸款以及補充流動資金。

對於國電電力來說,今年上半年的經營形勢在近幾年可以算得上是不錯的光景。

受 益於煤炭價格持續下跌,國電電力近日公佈的2012年半年報顯示,報告期內,公司實現營業收入為267.01億元,較上年同期增11.53%;歸屬於母公 司所有者的淨利潤為12.01億元,較上年同期增6.06%。就二季度而言,國電電力營業收入為138.43億元,同比增長12.93%。

然而,與利潤一起上升的還有負債率,自2011年三季度以來,國電電力的資產負債率一路走高,已從77.00%上升至今年二季度末的79.34%。

在瑞銀證券分析師徐穎真看來,「財務費用大幅增長侵蝕了國電電力的毛利增長 。」

值得注意的是,上半年,國電電力的財務費用同比增加了42.09%,至31.65億元,這個數字是其利潤的2倍多。而資產減值損失數為5099.84萬元,比上期數增加了87.10%。

「國電電力發行百億債,資金用途為置換銀行貸款以及補充流動資金,目的主要是優化融資結構,我們也在致力把資產負債率控制在合理水平。」國電電力證券部人士對記者說。

國電電力所面臨的情況並非其一家公司,而是電力,尤其是火電行業的普遍現象。

今 年以來,由於煤價回落,加之去年發改委上調火電廠上網電價,電力行業盈利出現回升態勢,包括國電電力在內的55家上市電力企業上半年共實現利潤 109.93億元,同比增長22.69%。然而,這55家上市電力公司的財務費用合計則高達270億元,高出其利潤的2倍多。而另一家央企華電國際更是創 造出淨利潤2.7億元、財務費用31.5億元的超高比例。

電企「減法」

在資產負債率居高不下的背景之下,從來只進不出的五大電企已經在謀求變革。

「中 國的國企有一個共同點,就是追求大,這在電力央企中表現更為明顯。五大電力集團前幾年比裝機量,四處跑馬圈地,後來又一窩蜂投資煤礦,投資新能源,誰都不 願意被落下。這些項目無一例外都需要大量的資金,也造成電企資產負債率居高不下,但最後這些投資回報率究竟如何?」上述中電聯人士說,「對於電力企業來 說,加法重要,學會做減法一樣重要。」

事實上,在資產負債率居高不下的背景之下,從來只進不出的五大電企已經在謀求變革。從去年起,中電投等央企就開始出售負債資產,而以神華為首的煤炭企業則成為最佳接盤者。

2011年10月,中電投將其旗下上市公司漳澤電力出讓予大同煤業。這成為五大電力集團出讓上市公司控股權的第一案。

而在安徽,神華與皖能集團合資設立神皖能源有限責任公司後,隨即在當地攪起了一股收並風暴。大唐、華電及國電持有的馬鞍山萬能達、安慶皖江、池州九華等幾家電廠的股份相繼通過掛牌出讓,被神華收入帳下。

除此之外,清理非主業資產,回籠現金也成為電企的選擇。

近期,華電旗下華電能源連續掛牌出讓其所持有國泰君安及華泰保險股份。而中電投則叫價1.48億出售5445萬股福建海峽銀行股份。

今年8月21日,大唐發電宣佈掛牌轉讓渝能產業100%股權,估值約5.39億。資料顯示,渝能產業是位於重慶的一家房地產開發企業,在當地曾開發多個地產項目。


債務 重壓 國電 電力 密集 瘦身 籌資
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無錫尚德「瘦身」過冬 光伏公司各有招法

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處在寒冬中的無錫尚德太陽能電力有限公司(以下簡稱無錫尚德)這段時間顯然並不好過,加之最近美國、歐盟對於中國光伏產品雙反的調查影響,這位光伏巨人也開始了其「瘦身」計劃。

9月17日,無錫尚德對外宣佈將「暫停在無錫地區部分電池工廠的生產,同時繼續優化組織架構,以實現提高開工率、降低生產成本、改善現金流等經營目標。」

光伏行業的寒冬不可能在短時間退去,無錫尚德是否會繼續調整公司的生產結構,也成為業內關注的焦點。而公司方面對《每日經濟新聞》記者表示,不會對未來的預期做出評判。

值得注意的是,這段時間以來,無錫尚德並不是首次對外宣佈收縮產能的光伏公司,業內的多家光伏企業都在不同程度上「瘦身」自保。對此,中國光伏產業聯盟專家王世江在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示,這都是企業在行業寒冬中為了存活下來改採取的權宜之計。

尚德的「瘦身」計劃

無錫尚德在17日晚間對外宣佈,基於全球光伏行業形勢持續惡化,特別考慮到美國雙反和歐盟反傾銷調查對中國製造的影響,公司決定暫停在無錫地區部分電池工廠的生產,同時繼續優化組織架構,以實現提高開工率、降低生產成本、改善現金流等經營目標。

公司方面表示,這次的產能調整僅涉及到公司在無錫的部分電池生產,即電池產能下調至1.8GW。其他產能保持不變,即組件產能繼續維持在2.4GW,硅片產能維持在1.6GW。

無 錫尚德在2012年Q2的財報中披露,公司7%的收入來源於光伏系統、電池、硅片和生產設備的銷售。雖然電池銷售佔到公司整個銷售的比重並不大,但是縮減 產能所傳導出的卻是陣陣涼意。這份財報還顯示,公司預期年度的出貨量將由原先的2.1GW~2.5GW調整至1.8GW~2.0GW,與此同時,公司的營 收環比雖然有一定的增長,但是同比卻有較大的減幅。

「光伏行業正進入調整期,為此每一家光伏企業都在做出快速反應來適應變化、應對挑 戰。」對於這次調整,無錫尚德CEO金緯先生曾坦言,「通過對電池產能做適當的優化,我們可以極大地提高開工率。同時,再輔助於組織架構優化和節約經營管 理費用等措施,我們就有信心實現提高管理效率、降低生產成本的經營目標。」

企業過冬各顯「神通」

無錫尚德宣佈縮減產能只是眾多光伏公司在寒冬下的一個縮影,就在幾天之前,同為光伏組件廠商的天合光能有限公司(以下簡稱天合光能)也宣佈了其「瘦身」計劃。各大光伏企業也紛紛探索著「嚴冬」中的「取暖」方式。

9 月12日,天合光能宣佈,將2012年的出貨量由此前預期的2~2.1GW下調至1.75~1.8GW,旨在進一步節約成本。公司CEO高紀凡公開表示, 「為了應對如今越來越激烈的競爭,並實現可持續性發展,我們正在實施將光伏組件及光伏系統兩條業務線分開,並把規模維持在最小單位等一系列節約運營費用的 措施。」財報顯示,天合光能二季度毛利為2900萬美元,環比下降43.1%。

近日,江西賽維LDK太陽能高科技有限公司(以下簡稱江西 賽維)拋售物業以求渡過難關。公司宣佈,作為公司融資策略的一部分,已向所在地政府出售了部分房地產物業和土地使用權。儘管公司通過與新余市政府的上述交 易籌集了更多資金,但第二季度仍發生3050萬美元虧損。江西賽維9月17日發佈的二季度財報顯示,公司上季度毛利為-9200萬美元,毛利率為 -39.1%,雖環比有所收窄,但同比依然遠低於去年同期的2.2%。

除變賣資產外,選擇建設光伏電站消化過剩產能也是部分企業選用的方式。9月14日,海潤光伏公司發佈公告稱,公司計劃成立兩家全資子公司,通過子公司在甘肅、新疆兩地建設光伏電站。該舉動被認為是在出口歐美市場遇阻的情況下,通過自建電站消化過剩產能。

王 世江認為,在歐美市場遇阻的情況下,雖然《太陽能發電發展「十二五」規劃》已將(到2015年底)全國太陽能發電裝機容量提高到了2.1GW以上,但就目 前國內光伏行業的產能水平來看,期望國內市場來消化光伏企業多餘的產能實為「杯水車薪」,在目前形勢下通過建設電站消化過剩產能並不現實。一方面做電站初 始投資很大,「只不過是把組件的存貨改成了應收賬款而已」;另一方面在並網方面還存在輪流調度的現狀,「電力送不出去的話,錢怎麼保證呢?」


無錫 尚德 瘦身 過冬 光伏 公司 各有 招法
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新西蘭奶粉禁代購 洋奶粉「瘦身」又漲價

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從9月底,新西蘭奶粉被禁止代購的事件已經擾攘將近一個月。從頭到尾,只有爸媽們為了孩子的「口糧」忙著囤貨或者轉用其他洋品牌,而國內洋奶粉始終淡定,甚至有的品牌包裝「瘦身」,變相漲價。

「禁代購令」一出 爸媽不淡定

9月底,新西蘭初級產業部(MPI)與新西蘭海關在官方網站上發表聲明,以保證國內奶粉供應為由,聯合打擊非法代購郵寄嬰幼兒配方奶粉的行為。這一聲明發出後,在國內引起了不小的風波。

之前就有數據顯示,2011年中國進口奶粉52.8萬噸,進口額高達25.1億美元,排在中國奶粉進口第一位的就是新西蘭,總貨值超過1.5億新西蘭元 (約合人民幣7.5億元),其中有不少銷量來自於代購渠道,通過郵寄等方式運往包括中國在內的國際消費市場。因此,「禁代購令」一出,國內一些在網上代購 奶粉的爸媽們就開始擔心以後孩子的「口糧」問題。

去年升級做爸爸的高先生,一向給兒子網購新西蘭暢銷品牌奶粉,禁令一出,他擔心的不是貨源問題,而是價格,限制令會導致正規代購渠道價格提升,也會連帶提升代購成本。業內人士指出,新西蘭奶粉代購法規的實施,打擊了非法輸出奶粉行為,是一種維持經濟市場秩序的手段。

洋奶粉價格漲個不停

經過代購手段輸出的嬰兒配方奶粉,未經相關部門檢疫。據統計,近14個月以來,共有34批次進口奶粉在入境口岸被檢驗檢疫出質量問題,總重量超過270 噸,其中四分之三為嬰幼兒奶粉。不過,進口奶粉被檢驗出的質量問題,並未影響到國內消費者對進口奶粉的信心,而且,進口奶粉還應聲漲價,漲價幅度高達 20%。

記者走訪城中多家超市及母嬰用品專賣店,發現店內奶粉貨架上幾乎都是進口奶粉,像吉之島東方寶泰店裡的奶粉專區中,一個通道上兩邊貨架上都是洋品牌,佔了 主流位置,國產品牌的奶粉偏安一隅,而且以成人奶粉為主。市婦嬰醫院附近的母嬰用品專賣店裡,基本上找不到純國產奶粉的蹤影,銷售人員推銷得最多的是奶源 來自於進口渠道、在國內灌裝加工的奶粉,例如貝因美、多美滋、雀巢等。

記者走馬淘寶網上代購店,上面充斥著「限購」、「價格調整」、「暫 停發貨」等字樣,實際上不存在貨源問題,一方面是價格上調,限購2-6罐的規定也增加了運費上的成本。紐迪西亞(NU-TRICIA)旗下新西蘭嬰幼兒奶 粉品牌可瑞康(Karicare)在其天貓官方旗艦店上發佈信息,稱從2012年10月1日起對產品價格進行調整。該品牌嬰兒奶粉1段從9月初的 178.9元開始,到9月底漲到了185元,10月6日再次上調至190元,截至截稿日,該款奶粉售價是220元。

「洋奶粉」最近以升級配方和更換包裝為理由漲價,也備受消費者質疑。德國原裝進口「雀巢超級能恩」系列產品,由原來的900g裝改為800g裝,價格卻維 持原樣。對此,雀巢公司方面回應是為了留出空間擺放一個量勺,方便消費者取用;味道、活性營養成分等配方也升級了。不過消費者就質疑這是變相提價。
新西蘭 奶粉 代購 瘦身 漲價
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羅智先瘦身亮相 歸功自家保健食品

2013-03-11  TCW
 
 

 

年節結束後,多數人吃吃喝喝胖了不少,日前統一企業宴請媒體春酒,眼尖的記者發現,總經理羅智先似乎小瘦一圈。「我是昨天量體重才發現,居然少了一公斤!」羅智先對於自己體重「未增反減」感到意外,原因有可能是服用自家保健食品。

原來羅智先天天服用一款3D多效配方系列健康食品,這是統一旗下保健事業群,針對高血壓、高血脂和高血糖「三高」所研發,通過衛生署雙健字號認證。去年與全台擁有超過兩萬個醫療院所、藥局等專業通路的中化合作,打進一千四百個保健通路市場。但是羅智先對目前銷售成績還不是非常滿意。

「公司有很多已經通過認證的健康食品,現在都像是躺在博物館裡陳列用,」羅智先苦笑著說。「我們賣慣紅茶,憑良心講,真的不懂怎麼賣保健食品,」羅智先自嘲說著。

雖然羅智先謙虛說不會賣健康食品,其實自己才是真正的銷售高手。他一邊說不會賣,一邊以自己「健康、瘦身」的成果,來證明自家產品的效果。保健食品最重要就是要能吃得安全,又達到效果。羅智先身上看到的產品效果,就是最鮮活的例子,比打多少廣告都還有說服力。

羅智 智先 瘦身 亮相 歸功 自家 保健 食品
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13天沒有董事長 逼出臺鹽瘦身術

2013-07-15  TCW
 
 

 

大姊,試試看我們這款面膜,只要(人民幣)一百元,有六片喔!」七月五日天津台灣名品展上,臺鹽董事長洪璽曜親上火線當起業務員,向路過的買主推銷。

他臉上堆滿笑容,一點也看不出來,他這個「董事長」位置,才剛剛經歷近半個月的空懸,好不容易才在七月三日確定下來。而臺鹽這家六十年歷史的老字號公司,官股也才剛傾全力應戰,好不容易化解民營化十年首度遭遇的股權大戰。

董監事改選民股集中火力搶下一席

六月十九日,臺鹽股東會進行董監事改選,從五月中開始,以經濟部為首的官股,對上股市聞人、永駿投資董事長賈文中與官田鋼鐵執行副總經理陳重憲等市場派民股,一場委託書大戰已先上演一個月,雙方各自提出董監事名單,這時就要見真章。

早在三月底,臺鹽股價走勢已預告了這場大戰。三月二十九日,鴻海集團總裁郭台銘自山西迎來關聖帝君真身像,篤信關公的洪璽曜特別參與遶境。膜拜同時,心中也察覺有些不妙,因為沉寂年餘的臺鹽股價,三月突然飆漲五成,一舉站上三十元大關,山雨欲來風滿樓。

這場股權大戰,最後在經濟部三八.八八%最大股權強勢壓境下,持股不到一%的民股擔憂分散會全數落敗,因而集中火力,以最高票取得一席董事,由延祥建設法人代表陳正修出任。

但也就是這一席董事,讓臺鹽整整十三天沒有董事長。

根據公司法規定,董監改選後第一次董事會,須由當選權數最高者召開,最重要的任務就是選出董事長。民股遲至七月三日才舉行董事會,而且地點還從臺鹽的台南總部拉到廈門子公司。

「一方面歡迎他們(民股)去考察啦,」洪璽曜保住本屆董事長位置後,首度接受《商業周刊》專訪時說,「還好很和諧的都已經結束了,(廈門)開會不到半個鐘頭。這是一個過程啦,就是這樣啦!」

土地資產誘人相當於2.4個大安森林公園

然而,老字號的臺鹽為何吸引市場派耗時數月布局?答案是,臺鹽龐大的土地資產,與饒富想像空間的生技題材。

「我們有一些土地資產隨著兩岸觀光題材而增值,如台南安平港兩公頃土地已核准可以蓋醫院、旅館、住宅,預期開發效益很大。」洪璽曜坦言。

據了解,臺鹽目前擁有的土地面積多達六十多公頃,相當於二.四個台北大安森林公園,散落在桃園、台中、台南等地,擁有土地帳上總值雖僅有十五億餘元,但市場曾估計,光是桃園與台南兩塊土地的開發價值就多達二十億元,資產題材成為臺鹽最誘人之處;臺鹽早年曾名列經濟部國營會中,僅次於台糖的第二大國營事業地主。

以這次民股持有股數計算,如果真的拿下經營權,等於以數千萬元的代價,就能高槓桿操控相關土地資產,外帶逾十四億元現金與約當現金(截至去年底);即便沒有成功,也能從臺鹽股價賺到資本利得。

現在民股進入董事會後,土地開發進度、模式以及營運績效的提升,成為其緊盯洪璽曜的兩大項目,會前民股也提出減資拉高績效的想法,而洪璽曜顯然已承受不少壓力,他計畫在三年任期內,將未開發土地全數以BOT(民間興建營運後轉移)模式開發,例如:臺鹽旗下最有名的旅遊景點,台南七股鹽山目前也取得「遊休憩」執照,正規畫全世界第一座用「鹽」打造的旅館。

仿效雲南白藥產品觸角延伸民生醫藥

而臺鹽出租資產的動作也會擴大,洪璽曜允諾,「今年租金收入會翻好幾倍,」臺鹽去年此項目金額為四億一千九百萬元。他也主動提及,未來將與民股「公平共治」,三年內讓臺鹽營收倍增;以去年近二十三億元營收計算,等於二○一五年將挑戰四十六億元營收。

但臺鹽今年前五月營收年增率不到二%,貢獻超過一半營收的食用鹽,已占台灣八成市場,成長動能將從何而來?洪璽曜以去年營收新台幣六百七十五億元的雲南白藥為標竿,將以「鹽」為基底,讓產品向民生用品、生技醫美延伸。

中歐國際工商學院案例研究中心主任蔡舒恆曾表示,中國國企雲南白藥因為掌握具「止血」療效的原料「川七」,開發出牙膏、洗髮精、貼片等中草藥日用品,去年營收、獲利雙雙創新高,是中國企業多角化最成功之例。

洪璽曜坦言,臺鹽要走上這條路,還有許多挑戰,除了品項持續推出,包括產品包裝的精進、品牌知名度的建立都是課題。而最困難的,就是目前產銷合一,產品行銷預算必須以過去銷售績效為基礎撥款,明顯不利於新產品的推廣。因此他計畫年底前以臺鹽為首,結合其他業者成立專業行銷公司,藉此打破僵局。

「臺鹽現金多、土地多,但未來要『瘦身經營』。」六十三歲的洪璽曜表示,這是他職涯中最後一任董事長(以法定退休年齡六十五歲計),希望能以漂亮績效畫下完美句點。

【延伸閱讀】官民股對決,和諧落幕—臺鹽經營權爭奪戰大事紀

日期:3月底事件:臺鹽股價暴漲,一個月內漲幅超過五成

日期:5月中旬事件:經濟部為首的官股與股市聞人賈文中等民股,展開委託書大戰

日期:6月19日事件:臺鹽股東會,民股以最高票取得一席董事

日期:7月3日事件:民股在廈門子公司召開股東會,洪璽曜第三次連任臺鹽董事長


13 沒有 董事長 董事 逼出 出臺 臺鹽 瘦身
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大陸服務業最難過的一年 瘦身轉型 台商不能只靠一套劇本

2013-08-26  TWM
 
 

 

中國總理李克強宣告中國經濟需要調結構,從粗放到精耕,淘汰沒有效率的企業。

過去兩、三年,台商服務業不斷在各城市攻城掠地,經營策略也很粗放。

當成長鼓聲停了,台商該怎麼辦?

編按:第一波經濟寒流來襲,誰最先嗅到風向的變化?

服務業台商在今年上半年都明顯感受中國消費力道變弱了,《今周刊》特別採訪目前在中國餐飲、零售與賣場的龍頭台商,了解他們如何觀察中國未來經濟的變化,準備如何度過寒冬?

中國女鞋第一品牌

達芙妮打破一體化經營 各城各吹不同調「我進中國十五年,從來沒有一年像今年這麼難過。」達芙妮董事會主席陳英杰坦言。上半年營業額比去年同期下降九.二%,第二季下降一三.七%,有法人預估達芙妮上半年純利比去年少四成,陳英杰的壓力可想而知。

從去年下半年開始,達芙妮已經感受到經營狀況不再像過去如魚得水。「那時以為不好只是一時,等到中國的領導班子換了之後,就會好轉;但沒想到,經濟不好已經是趨勢。」陳英杰說。

在中國,達芙妮是中低價位女鞋代表,全中國有八千多個據點。面對消費緊縮、電子商務分食以及店面租金、員工成本不斷上漲的三面夾擊,達芙妮接下來會如何因應?

「達芙妮離中國市場的飽和點還有一段距離。」陳英杰說。整體來看,達芙妮的店數還會持續成長,但策略上一級到三級城市不會再增加,只在四級到六級城市繼續擴點。今年上半年,達芙妮仍增加二一二個銷售點,但比起去年同期的三六六個,擴點速度已經放緩。「二○○○年到一○年,這十年中國跳躍成長,老實說,我們只是順水推舟,生意就做起來;但現在是逆水行舟,嚴酷的挑戰才剛開始。」以前無論在一級城市或五級城市,達芙妮的產品與服務內容都大同小異,現在則要針對不同城市給予客製化服務。陳英杰舉例,在一級城市,新品上市的速度要更快,門市產品的調整要更即時,因為都會消費者對流行敏感度更高,消費更理性。「面對不同商圈,不能只有一套劇本。」陳英杰指出達芙妮經營策略必須調整的方向。

斥資建立資料平台 掌握銷售變化策略聽起來容易,但執行起來都是要花時間的苦工夫。為了更快掌握各店的產品銷售訊息,達芙妮反而要在現階段營運不好時,大舉投資電腦設備,建立統一的客戶資料平台與銷售訊息。

達芙妮的顧客關係管理系統不到兩年,現在有會員數一千多萬。未來的銷售競爭就是去解讀客戶的偏好,而背後的供應鏈也要跟上速度,才能把現在一體化的服務做到更分眾細化。

此外,面對中國越來越成熟的電子商務挑戰,達芙妮則採取穩健作法,並未直接建立自己的電子商務系統。陳英杰說,目前達芙妮的產品也在淘寶、天貓上賣,會從中摸索出線上對應線下實體︵o to o︶的整合模式,加強客戶管理。

整體來說,達芙妮遇到的營運挑戰不僅僅來自消費力道的緊縮,還有租金上漲以及員工勞動成本的增加。「現在的挑戰是商業成本的挑戰,所以在人員的效率和店面的選擇更精準;但渠道不是縮減,反而要增加。我想,未來達芙妮的營業目標還是成長的,但獲利能力則會偏向成熟市場,比過去下降。」陳英杰說。

達芙妮

負責人:董事會主席陳英杰成績單:中國女鞋銷售量排名第一,店數達8000家,

已布局到中國四、五級

城市。

餐廳數最多的台灣餐飲連鎖品牌一茶一坐避開A級戰區 只留會賺錢的店上海徐匯區的港匯廣場,是一級城市裡的A級商圈。餐飲業者想在大上海區打響名號,港匯廣場是灘頭堡的不二選擇。

在這裡,可以看到來自台灣的餐飲連鎖品牌:鼎泰豐、鹿港小鎮、代官山……,然而,擁有最多餐廳數的台灣連鎖品牌「一茶一坐」,七月時卻悄悄地撤掉港匯廣場據點。總裁陳定宗篤定地說:「寒冬來了,一茶一坐要開始瘦身!」受到中國國家主席習近平「禁奢令」影響,中國餐飲業出現三十年來的第一次負成長。越高檔餐廳受創越重,而即使像「一茶一坐」走客單價約六、七十元人民幣的中低價位套餐餐廳,也明顯感受到業績下滑的威力。

「上半年餐飲界營業額少掉一五%很正常,更高檔的餐廳少掉三○%。」陳定宗坦言「以前一茶一坐總是提前達到預算目標,但現在都落後預算目標五%。」在中國擁有百家以上餐廳,布點至二、三級城市的一茶一坐,也要開始調整轉型,抵禦這場不知何時才會結束的經濟寒冬。

陳定宗預計從原本一一八家店,瘦身到一百家。「有人潮的地方,租金一直漲,租金不漲的未必有人潮。」雖然中國經濟放緩,但實際上有的地方熱,有的地方冷,冷熱不調使商圈選擇更加不易。

陳定宗舉上海港匯廣場的據點為例,一茶一坐一開始在一樓,地段最好,等到人潮養起來後,商場說要漲租金,如果不調就搬到三樓。「等到我們到三樓,也把三樓的人潮養起來後,同樣的手法要我們再搬到五樓。」而今年上半年,在餐飲景氣很差的時候,港匯仍然要上調租金。

由於對中國經濟看得很保守,陳定宗現在的策略以保留現金為主。「像上海這種一級城市的A級商圈,已經很難賺錢,只適合打知名度,當作廣告行銷的據點。」陳定宗認為,一茶一坐已經有品牌知名度,不需要戀棧港匯廣場;反而,二級城市的A級或B級商圈都比一級城市賺錢。

高速成長時,養一家不賺錢的店是開疆闢土必要戰略;經濟不好時,不能再幻想為未來投資。陳定宗分析:「這裡與商場簽合約,它們都會要求每三年就要重新裝潢,不管裝潢還新不新,打掉重來就是一八○萬人民幣。」養一家不賺錢的店,成本其實很高。

豐富產品線 增加顧客回流率相較於高檔餐廳紛紛推出中低價位餐點組合,本來就走中低價位的一茶一坐,只能再往豐富產品線、增加顧客回流率調整。過去主打套餐,中午的客人總是比晚上多,現在還要推出合菜。

合菜菜單,對走中央廚房管理的一茶一坐是一大挑戰。陳定宗說:「這等於讓各店開始有自己DIY的成分,又要兼顧標準化的品質。」而合菜一推出,「一群人點餐,平均算下來,每個人消費價格比套餐便宜,但是可以吃到更多菜色,客人滿意度提高,反映在總體營業額上就增加。」在消費者花錢意願越保守時,企業就只能推出更具價值的服務。

過去因為「大中國夢」而大肆展店,陳定宗決定要回歸務實。告別高成長時代,對一茶一坐來說,就是「練內功」的時期。「對於中國長期的消費,我還是很看好,這個時點的緊縮,剛好是趁重新調整體質的機會,把基礎做好,價值做出來。」他說。

一茶一坐

負責人:總裁陳定宗

成績單:店數唯一破百家的台商餐飲業者,並獲得創投資金3億元人民幣。

中國大型賣場龍頭

大潤發下鄉卡位 走出第三條路一九九七年,大潤發在上海開了第一家店。當時的中國,經濟前景彷彿無可限量,熱騰騰的鈔票四處流竄,摩肩擦踵的都市處處都是商機。今年,中國面臨經濟轉型,將由出口製造轉向內需消費推動,對於販賣民生用品為主的大潤發來說,是一大利多。母集團高鑫零售最新公布的財報顯示,上半年淨利成長將近一五%,營收達四四五.一五億元人民幣,增長一二.九%,成績亮眼。然而,即使躲過經濟成長放緩的利箭,但大潤發依然面臨著電子商務崛起,以及購物中心林立的挑戰。大潤發中國區執行長黃明端直言,大潤發未來的挑戰主要來自網購市場。

面對淘寶、京東商城等電子商務業者的競爭,大潤發今年十月也將成立電子購物網站「飛牛網」,正式進軍電子商務。除了推行電子商務,同時調整店內的商品結構,例如圖書受到網路購物的衝擊較大,就減少商品展示;而互動式商品,例如電子教學︵E-learning︶,因為需要實地操作,還能維持暢銷。

此外,大陸一級城市近年開始出現大型購物中心,商品陳列從服飾、珠寶等奢侈品,到販賣一般民生用品的大型超市,包含影院酒店、娛樂中心等應有盡有,將各式消費活動一網打盡,創造更現代化的消費經驗。這場和購物中心的軍備競賽,大潤發曾想過在店內建設室內遊樂設施,卻苦於沒有足夠空間擺放,因而作罷。

網路購物是化整為零,購物中心是化零為整,在這兩項截然不同的商業模式夾殺下,大潤發仍能擬定策略,走出屬於自己的第三條路。黃明端說,一級城市不只競爭激烈,市場也幾乎飽和,大潤發將率先下鄉布點,發展策略著重在三、四級城市,進入卡位戰,預計今年將展店四十到五十家,從三、四級城市到五級鄉鎮都有。

截至今年五月,大潤發在中國已有二二五家店,員工近二十萬人,而未來的階段目標則將分別朝五百家、一千家邁進。黃明端說:「以外資零售業來說,我們算是最早進入鄉鎮的;因為我們看準這些地區三到五年後將發展起來,到時要再找地就不方便了。」即使目前這些城鎮的業績,還比不上一、二級城市,但對大潤發而言,這就是投資未來。

大潤發

負責人:中國區執行長黃明端成績單:2012年中國零售企業排名第六,外資企業超越家樂福、沃爾瑪成為龍頭。

大陸 服務業 服務 難過 的一 一年 瘦身 轉型 臺商 不能 只靠 靠一 一套 劇本
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中國的銀行應該減肥,瘦身, 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101n3p1.html
張化橋在路透社撰文:壞銀行,壞主意,
簡介如下:
誰也沒有先見之明。不過,現在回頭看,13年前中國弄出的四大資產管理公司是個巨大的錯誤。
當年,銀行雖然壞帳很嚴重,但是公眾對銀行的信心從來沒有動搖,而且銀行的流動性也很正常。1999-2001年貸款增速開始下降,信貸資金開始轉不動,那本來是好事,它會迫使銀行提高貸款標準,改善資金的使用效率。但是四大資產管理公司的出現以及後來大量的注資破壞了本來應該出現的改革。

這13年來的信貸失控,和高通脹都源於那次的強力注資。現在,中國的銀行又有了很多壞帳。千萬不要再搞"剝離"。中國的銀行資本金太多(不是太少),放款能力太強,應該瘦身。應該停止配售新股,停止優先股,和可轉債。應該大大提高派息,甚至實行大額的特殊派息。

Bad 
banks, bad idea,
By Joe Zhang,
At the end of the 1990s, China's banks faced rising tide of bad debts, and Beijing came to the rescue. Financial insiders still see that move as necessary, wise and courageous. On the contrary, bailing out the banks was bad idea. It would be mistake to repeat the trick.

Then, as now, China's lenders had lent too much. Between 1984 and 1997, their loans grew 24 percent per annum. It couldn't continue forever. In 1998, as non-performing loans started to increase, the growth rate fell to 15 percent, and then percent and percent in the next two years. By that point, bad loans in the banking system were close to 30 percent of total lending.

If Beijing had done nothing, this credit slowdown could have forced loan contraction, or even recession. That would have been blessing in disguise: it would have ushered in much-needed improvement in the quality of credit allocation.

Sadly, the necessary adjustment never happened. China's authorities instead set up four asset management companies Cinda, Orient, Huarong and Great Wall to take over the 「toxic」 loans, and between 1999 and 2005, they took out around trillion yuan (roughly $300 billion at today's exchange rate) of bad assets. They did this at 100 cents on the dollar, without forcing the banks to take haircut.

This had two side-effects. First, it gave everyone false hope that the banks had suddenly become solid and that there would be future bailouts if the bad debts ever piled up again. Second, it left the banks with masses of liquidity. The resulting equity injection was equivalent to 20 percent of their loan balance. The banks had received massive inflationary power with few strokes of the pen.

Print away the pain

What came next was inflation, and more lending. The government was already running deficit in 1999-2000 equivalent to 15 percent to 19 percent of its budget. So to fund the bailout, the Ministry of Finance let the monetary printing press do the work. Rates were aggressively cut too.

That drove annual loan growth as high as 21 percent in the following three years. The resulting spending and investing generated huge sales taxes and dividends for the Ministry of Finance, which then helped recapitalise the banks again in subsequent years.

Banks are now hooked on rapid loan growth. Even when the central bank forced them to keep 20 percent of their deposits in reserve, it was not enough to neutralise the power of the additional 「high-powered」 money in the banks. Subsequent IPOs and fund-raisings have given them even more firepower, keeping average loan growth since 2000 up to 16.6 percent annual rate.

But sensible lending opportunities have not grown, and cannot possibly grow, that fast. That means that bankers have competed to find new customers and lowered their credit standards, both knowingly and unknowingly. That is surefire recipe for crisis.

Repeat and repent
  
Were the AMCs really necessary? It's unlikely. There are two misconceptions. First of all, depositors were never at risk. There was absolutely no erosion of public confidence in the banks in the 1990s, despite the government's public admission that all the banks were technically bankrupt. Some financial institutions went bust, but no individual depositor lost money.

Second, banks never faced capital crisis. In order to accommodate the double-digit loan growth of the past three decades, lenders certainly needed more capital. But it would have been better for the economy if much of that lending had never happened. Besides, borrowers wouldn't all have failed to repay at once, so credit growth would have slowed, not collapsed entirely.

Today, the world is worried about China's bad debts again. There are loud calls for another round of recapitalisation. But that would be grave mistake.

Instead, the best thing for China's financial system would be to downsize the banks via special dividend payouts, and allow their lending capacity to gradually decline. That should force discipline into their lending processes, and reduce the risks of badly allocated credit.

Some pessimists estimate that China's bad debts are more than 10 percent of the total, enough to wipe out the sector's capital. But as long as depositors' confidence in the banks remains high, and loans don't all fail to pay back at once, that needn't matter very much. Bailing out the banks at stroke will only leave them emboldened to make the same mistakes again.
 
Joe Zhang, the author of 「Inside China's Shadow Banking: The Next Subprime crisis?」, is corporate adviser in Hong Kong.
中國 銀行 應該 減肥 瘦身 張化 化橋
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瘦身後變更肥 航空淨利成長35%

2014-01-27  TCW  
 

 

很多人可能沒料到,被股神巴菲特形容是投資人「死亡陷阱」(death trap)的航空公司,竟然是去年英國富時一百指數股中漲幅最大的前兩名。

第一名是英國的國際統一航空集團(International Consolidated Airlines Group),去年以來股價大漲一一七%,另一家廉價航空易捷(EasyJet)股價漲幅也超過一倍,是最搶眼的兩檔股票。

巴菲特不看好的理由,是認為航空業固定成本高,必須仰賴龐大工會,又不斷砸錢買新飛機,等於賺進來的馬上要投資出去,投資報酬率實在太低。

但航空業者這幾年仍不斷找生存之道,靠的就是降低成本。

國際統一航空購併+縮編,兩年見效

例如,國際統一航空集團,二○一一年一月時,先將旗下英國航空(British Airways)與西班牙伊比利亞航空(Iberia)合併,成為歐洲第二大航空集團,僅次於德國漢莎航空(Lufthansa);同時在去年四月又收購另一家廉價航空伏林(Vueling Airlines)。

購併後,當然就是開始縮編,尤其是伊比利亞航空員工被裁員超過三千人,同時把部分航線關閉,或轉給伏林來負責。這一來一往見到成效,在已公布的二○一三年前三季累計財報中,國際統一航空集團淨利比二○一二年成長高達三成五,達到七千七百萬歐元(約合新台幣三十一億五千萬元)。

廉價航空易捷直航+網訂,獲利逾230億

降低成本還有另一種方式,那就是廉價航空。例如易捷,這家歐洲第二大廉價航空業者,去年靠著搭載率高達近九成,使得獲利年增率也高達五一%(編按:統計區間為二○一二年九月到二○一三年九月),達四億七千萬英鎊(約合新台幣二百三十三億元)。

其實易捷採用的經營模式特色,可用「簡化」兩字來形容。包括航線採取的是點對點直航,而不是輻射狀的網絡;同時主打短途直飛航線,從而提高飛機的調度效率。還有盡可能租用二級以及區域機場,因為這些機場相對空閒,不僅可以壓縮起降等待的時間,費用也十分便宜。

此外,易捷還完全採用網路訂票和自助登機,不僅節約了人力開支,還降低紙張等原材料成本;同時,取消頭等艙及商務艙,增加飛機座位數。人員方面,傳統航空公司通常需要約一百一十五人的團隊來服務一架飛機,而廉價航空卻只需要八十人。

若控制成本得宜,加上歐洲經濟復甦優於預期,交通往來更多,這兩家航空股的未來仍值得期待。

瘦身 變更 航空 淨利 成長 35
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愛瘦身、愛酒窩 一年擄獲數十萬粉絲 把客戶當神 新秀網站「愛」的吸金術

2014-02-10  TWM
 
 

 

iFit在臉書上提供深入淺出的瘦身減肥圖文資訊,快速累積粉絲;iCheers是葡萄酒專業網站,提供完整、多樣的葡萄酒資料庫。這兩個網站,提供有價值的資訊內容,也有快速專業且貼心的服務,成為新的網站經營成功模式。

撰文‧許瓊文

在智慧型手機、行動上網的推波助瀾下,愈來愈多商業模式出現;但是,想要在網路上找到賺錢利基,卻不容易。尤其網路廣告被大型入口網站獨攬,單純提供內容服務的「內容網站」一度被宣告失敗。然而,這兩、三年,陸續出現一些小而美的內容網站,靠著新穎的經營模式,成功突破賺不到錢的魔咒。

iCheers與iFit正是兩個不同獲利模式的成功案例。

在沒有明星加持下,iFit成立不到一個月,臉書粉絲突破十五萬人次,才一年多的時間,iFit就成為台灣最大的減肥瘦身社群,擁有將近四十五萬的粉絲數,對比台灣最大女性購物網站PayEasy四十二萬粉絲數,iFit的成長相當驚人。

瘦身網站iFit

一天三篇文章 維持熱度創辦這個網站的是一對年輕夫妻,七十六年次的艾莉絲(本名陳韻如),以及她的先生、七十二年次的謝銘元。事實上,iFit都不是他們的第一次創業,謝銘元的另一個身份,是知名財經部落格「法意」的全球財經寫手「艾克斯」。而陳韻如在大學時期就曾經自己創業,以可愛的圖文方式製作教材。

iFit的成立,正是因為陳韻如將她過去的減肥甘苦,在臉書團上成立粉絲頁,分享她在減肥過程中,學到的正確觀念。「減肥,這個話題是永遠不會退流行的。」陳韻如說。

陳韻如更用她過去的專長,以可愛的圖文方式,提供減肥方法,這讓iFit跟很多減肥瘦身網站或雜誌很不一樣。「一般的減肥、健康資訊,通常是找醫師、營養師等,但是專家都講得太難了,讀者很難懂,我們自創這些圖文內容,粉絲一看就懂。」社群網站要暴紅並不難,但是維持粉絲的熱度並不容易。陳韻如堅持每天都要自製出一到三篇文章,主題包括瘦身食譜、瘦身方法以及錯誤減肥的迷思,例如,想要瘦肚子總認為要做仰臥起坐,但事實上是錯誤的,iFit會提供正確的瘦肚子運動方式,而且是圖文並茂,把複雜的概念用圖像呈現。

自行研發產品 發起團購此外,面對廣大粉絲詢問,陳韻如幾乎都會耐心回覆,「你上去看我們的回容,每一則都是專人親自回覆,而且不是複製貼上的罐頭回答,甚至有粉絲問我們,中午吃了麻辣鍋,晚上應該吃什麼,熱量才不會超過?我們也都會仔細給予建議,甚至同事也會熱情地討論起來。」陳韻如以及辦公室的十幾位員工,幾乎都是瘦身減肥的狂熱份子。

漸漸地,陳韻如以專業的瘦身達人,甚至出書《可不可以吃不胖》,衝上新書排行榜。此外,陳韻如也大膽的跨入自製研發產品,並發起團購。

「因為有龐大的四十五萬粉絲,以及長久建立的信賴關係,」陳韻如相信替消費者篩選出真正好用、有效的產品,是可以被粉絲接受的。在粉絲團上線一開始,陳韻如就推出讓她自己成功瘦身的室內腳踏車,至今已賣出超過五千台。

陳韻如與謝銘元更積極地投入健康、美味的「沖泡粥」研發,並與營養師討論,找出最好的配方。「起因是因為讀者寫信來問,市面上哪一款沖泡粥比較健康,我們吃過所有的產品發現不夠好,乾脆自己研發。」就因為這樣,二○一三年iFit陸續推出「果乾」、「蒟蒻湯麵」等團購商品,雖然價格比市面上偏高,但很受粉絲喜愛。以果乾來看,陳韻如不惜成本用整顆完整的鳳梨,沒有任何添加物,直接乾燥做成果乾,食材成本就佔售價四成,一般果乾只有二到三成。

「這些年輕人很理想化,雖然利潤比一般少,但是品質很好。」與iFit共同開發菇菇粥的廠商微卡李佳蓁說。

達摩行銷創辦人許景泰說,一般以廣告收入為主的純內容網站,前三年營業額在百萬元,就屬表現不錯的。iFit自己研發生產,自行銷售產品的獲利模式,成立一年多就有三十種品項,達到六千萬元營業額,讓外界都相當看好,「利潤其實不高,但是我們看到市場的需求。」謝銘元樂觀地說,今年會有高達一百項商品,營收數字也相當可期。

葡萄酒網站iCheers

一天創二十萬元營業額

過年期間,如果想要跟朋友、家人小酌慶祝,該如何挑選適合的酒?接下來的西洋情人節,想要與情人一起度過浪漫的晚餐,吃牛排大餐該配哪支酒不會出錯呢?這些問題在iCheers網站上,都可以在點幾下滑鼠後獲得解答。

iCheers並非是台灣第一個葡萄酒網站,但僅成立一年多的iCheers,現在一天已經可以創造二十萬元營業額,是目前台灣品項最多的葡萄酒網站。

從網站成立第一天開始上班的「頭號員工」劉學涵說,「我們網站十多位員工,每個人都有上過專業的葡萄酒認證課程,甚至有品酒師的執照。」也因此,網站上的每一支酒都是經過專家的精挑細選,提供最佳食物、場合的搭配建議。

要說品項最多,iCheers因為不像其他酒類相關網站或通路,大多只銷售自己代理進口的酒,「iCheers是一個平台,資料庫應該要最完整,而且公正客觀。」總經理常效宇說。到目前為止,iCheers與全台灣幾乎所有大小葡萄酒商,總計五十家到六十家代理商都有往來,有超過三千支葡萄酒在網站上銷售,對比一般實體通路,一家店最多五十到一百種酒,iCheers更能滿足消費者的需求。今年品項將再增加一倍,達六千支以上。

在新北市永和區的辦公室,iCheers有一整層的專業酒窖,專門存放葡萄酒,以十五~十八度C的溫度,並且將濕度保持在七○至八○%,「這是葡萄酒最佳的保存溫、濕度,因為跟真正酒窖裡的環境是一樣的,而且全程低溫配送。」iCheers總監林孝恂說。

iCheers以專業打響名聲,雖然在開站的第一天,只有五家代理商、十一款酒在網站上,但仍秉持著專業服務,iCheers的網站編輯潘芸芝負責將每一支酒的基本資料、特性、口味,甚至來自哪個產地、哪個酒莊,以及酒莊的故事全部都系統化整理,放在網站上,讓會員們在網路上看。

因為消費者通常對於酒並不熟悉,進到專門銷售酒的店裡,只能「任人宰割」,「到底有沒有買貴了,這支酒有什麼味道,適合什麼樣的場合。」林孝恂說,我們可以提供協助。

甚至有會員直接寫信進來詢問不同問題,iCheers的團隊每一封都會認真仔細的回覆,從婚宴喜慶到約會送禮,各種場合需求,網站上都會提供參考建議,「讓大家可以一站購足,不只買到適合的酒,也學到正確的知識。」林孝恂說。

提供客服電話 抓住顧客iCheers目前最大的挑戰,在於法規規定酒類等產品是不能透過電子商務的方式銷售。

「為了遵守法令,我們提供會員可以直接打電話進來,或透過email的方式,與我們的客服直接溝通。」常效宇坦言,這對於電子商務來說是一大障礙,因為消費者無法一氣呵成地完成購物,可能中途變心。

但是也正因為如此,iCheers更重視每一位顧客,總是提供更多更貼心的服務,「我們會為了顧客想喝某一支酒,但是台灣買不到,想盡辦法幫他買。」林孝恂說。

許景泰也觀察,服務這群對葡萄酒有興趣的網友們,除了有深厚的葡萄酒知識外,也要提供貼心服務,才能創造更多的「回客率」,成為網站的死忠粉絲,持續性消費。

目前會員數有三十萬人,且iCheers的回客率非常高,幾乎達七成比率,加上平均客單價有二千五百元到三千元不等,今年的營收可望倍數成長,常效宇說。

無論是iCheers或是iFit,都在免費的網站內容,建立了高度的專業,並能以簡單詼諧的方式讓網友理解,產生信賴感。有了龐大的粉絲會員支持,就看經營者能不能繼續維持專業,才能把越來越多的粉絲、會員數字轉變成為實際的銷售數字。

愛瘦身(iFit)

成立:2012年7月

創辦人:謝銘元、陳韻如

資本額:500萬元

主要業務:瘦身網站、臉書粉絲團、電子商務

去年營收:6000萬元

員工:20人

iFit與iCheers的創意煉金術

1.自創可愛圖文

有別於一般減肥網站,iFit自創可愛圖文,吸引大量粉絲。

2.客制化服務

針對粉絲的留言詢問,一定在一天之內回答。

3.專業打響名聲

iCheers提供每支葡萄酒完整的生產資訊,讓網友搜尋。

愛酒窩(iCheers)成立時間:2012年5月

總經理:常效宇

資本額:1300萬元

主要業務:葡萄酒網站資料庫、電子商務

去年營收:7000萬元

員工人數:12人

打造賺錢網站不可忽視的3個創新點子達摩行銷創辦人許景泰,觀察近一年來表現出色的網站,大致上歸納出三點,新的網站應該要具備的特點。

熱門話題:未來的網站趨勢會朝向「小而美」形態發展,「以iCheers(愛酒窩)、iCook(愛料理)以及iFit(愛瘦身)等三個『愛』系列的網站來看,都不約而同選擇了一個特殊但永遠熱門的領域:料理、葡萄酒、瘦身。」圖文並茂:新形態的網站想要成功,產製的「內容」是關鍵。這些內容必須經過「篩選」、「重製」,要能深入淺出,甚至圖文並茂,而不是只把文章轉貼在網站、臉書上。例如,iCheers把葡萄酒訊息經過整理,建立成完整的資料庫,就像是葡萄酒界的「博客來」或是「亞馬遜」。iFit會把複雜的減肥健康資訊,轉化成簡單易懂的圖文,且切中讀者的心。

無論是把複雜資訊轉化成資料庫,讓會員容易檢索,或是把健康資訊消化成可愛的圖文吸引粉絲,許景泰認為這些網站還有個共通點,「就是把客戶當『神』在伺候。」貼心互動:許景泰觀察,這些成功網站都有個共通點:提供網友、粉絲即時的互動回應。同樣也是最近興起的熱門網站「新手媽咪諮詢站」,就提供了客服電話、信箱,對於網友們五花八門的各種問題,詳細地提供解答,這就是許景泰說的,把客戶當「神」。

「這些新形態網站提供了專業且快速貼心的回覆,與會員或粉絲建立互動,產生信任基礎,才能有足夠的能量轉化為商機。」許景泰點出新形態網站重要的成功之道。

瘦身 、愛 酒窩 一年 年擄 擄獲 獲數 數十 十萬 粉絲 客戶 當神 新秀 網站 的吸 吸金 金術
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91092

礦業瘦身潮 必和必拓剝離200億美元資產

來源: http://wallstreetcn.com/node/105500

必和必拓宣布剝離鎳、鋁等200多億美元非核心資產組建新公司,這成為礦業有史以來最大拆分交易之一。

拆分之後,必和必拓將保留銅、鐵礦石、焦煤和石油這四大核心資產。這四塊業務與全球第二大經濟體中國緊密相關,去年它們為必和必拓集團貢獻的整體利潤超過10%。

此前另一大礦山力拓集團也正在謀求出售焦炭和銅業務,因為持續的投入拖累了整體表現。

通過拆分必和必拓稱將創建一家公司容納所有的鋁和錳業務以及單獨的礦產資產,包括哥倫比亞的Cerro Matoso鎳礦和生產銀、鉛和錫的澳大利亞Cannington礦井。

新公司還將擁有必和必拓在南非的電煤業務以及位於悉尼以南伊拉瓦拉地區(Illawarra)的焦煤業務。

必和必拓稱,預計將在2015年上半年完成上述資產剝離。新公司叫做NewCo,將由目前集團首席財務官Graham Kerr領導。

必和必拓在截至6月底的上財年凈利潤為138.3億美元,這要歸功於加大了西北澳大利亞的鐵礦石產出,以及大規模的成本削減。


礦業 瘦身 必和 和必 必拓 剝離 200 美元 資產
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109274

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