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他讓傳產老廠列入MIT教案

2010-7-26 TCM





資本額八億三千萬元,錩新科技在 超過七百四十家台股上市公司中,僅是一家跨越六億元上市門檻的小公司,但這家以生產金屬鍛造件起家的傳產老廠,卻是英國《金融時報》全球百強MBA排行榜 上,排名第八的美國麻省理工史隆(MIT Sloan)管理學院,首度將台灣中小企業列為個案教材(case study)的對象。

將這家生產音響喇叭零件廠,推進一流學術殿堂的,是今年不到四十歲,六年前從父親丁善理手上,倉卒接班的錩新科技董事長丁廣欽(編按:丁善理於民國九十三年九月,因中央貿開的股東糾紛,跳樓身故)。

史 隆管理學院注意到錩新,在於錩新不僅是先鋒、JBL以及Harman Kardon等多家知名揚聲器大廠關鍵零組件供應商,在揚聲器導磁零件市占率,多年來更穩居全球第一。然而,「面對十分成熟的產業環境,若要延伸優勢,確 保公司持續成長,領導人該如何抉擇?」才是該個案探討的核心議題。

畢業於MIT的丁廣欽,雖然倉卒接班,並沒讓母校光環蒙塵,過去六年, 不但讓錩新從揚聲器領域,跨入商機滾滾的中國汽車零件市場,帶動今年上半年本業營收近六成的高成長;今年六月,錩新轉投資的越南富鑫證券,順利在越南河內 交易所掛牌,成為當地第一家台商投資掛牌的證券公司,引領這家有三十八年歷史的傳產公司踏上轉型之路。

第一步:搭豐田列車 切入中國汽車零件市場

錩 新是典型的電子零組件供應商,擁有模具開發、精密加工以及電鍍等製程技術,但和多數國內傳產五金業者一樣,都面臨原物料價格波動,客戶基於成本考量的轉單 等經營壓力,長年局限於揚聲器零件領域,營收和獲利規模亦進入高原期。於是,重新定義公司核心能耐,是丁廣欽接手經營的第一道挑戰。

丁廣欽說,錩新靠金屬加工起家,沒有跨入揚聲器品牌端的本錢,因此,在無法擴大市占率前提下,考量的是該如何延伸鍛造工藝的附加價值。

由於供應的是揚聲器零件,錩新在金屬加工精密度最高的冷間鍛造(編按:為接近室溫的金屬成形技術,可避免高溫鍛造熱脹冷縮造成的誤差),累積成熟技術,因此延伸出包括自行車變速器飛輪、啤酒桶氣壓閥手把,以及汽車變速箱活塞和方向盤基座零件等,都是錩新待開發的商機。

去年十一月,錩新宣布和豐田汽車零件供應商上板塑性(Kamiita Sosei)合作,由於上板在中國未設廠,雙方透過產能互補,錩新切入中國豐田汽車零件供應鏈,搭上全球最大汽車市場的成長列車。

不過,生產零件缺乏品牌保護傘,就算找到新的成長空間,並不保證從此高枕無憂。

第二步:投資金融 入股越南第二大券商

於 是,丁廣欽找到第二條跨界延伸之路,就是利用家族事業投資越南近二十年的優勢,相繼布局券商與產險事業。以外資身分參股四六%的富鑫證券,三年前從一個營 業據點、員工十二人,到目前擴增為十二個據點、員工數三百六十八人,居越南境內營業據點數第二的券商;今年六月三十日,丁廣欽更得到越南財政部許可,錩新 成為越南保信產險公司,持股九‧九五%的外資股東。

丁廣欽認為,從各項指標判斷,越南金融服務業具爆發性的成長潛力。越南總人口數八千八 百萬,三年前證券開戶數不到四十萬,現已突破一百萬;上市公司也從四年前的四十家,成長到目前的五百一十七家,正複製台灣民國七○年代,股市開戶人口五年 內,從五十萬激增至五百萬的十倍速成長過程。

第三步:改造董事會 找來張孝威、王鍾渝加入

不過抓到方向,並不代表能轉變為口袋中的商機,丁廣欽認為,是成或敗,在於團隊思維能否與時俱進。

過 去六年,他不但要求公司中高階主管,每年至少以五%的速度汰換,總經理人選從內升改空降,更帶頭改造董事會。接班隔年起,即陸續找來國內推動公司治理先驅 的台灣大哥大董事長張孝威、重整東隆五金有成的中鋼前董事長王鍾渝,以及熟稔證券業務的台灣證交所前副總經理鎮乾常,加入錩新董事會陣容,「我想形成的, 是找比自己更聰明的人,進到團隊的企業文化,」丁廣欽強調。

去年六月,錩新董事會改選,五席董事除丁廣欽之外,皆由非丁家人選出任,將家 族色彩降至最低。擔任錩新監察人的前誠泰銀行總經理李三榮觀察,丁廣欽深諳企業止於人的東方管理文化,相較多數中小企業第二代,他包容性強也願意聽專業意 見,雖是出身哈佛、麻省理工名校,但「他有自己的看法卻不霸氣」。

認知團隊齊力重要性,來自丁廣欽高中參加八人艇運動的經驗,因為長達八 米的細長船身,所有人從動作到默契都要一致,任何人手上的長槳若沒跟上鼓聲,都會導致翻船,「只有在團隊裡,才能激發每個人心底追求卓越的正面力量,」他 分享。這個運動帶給他的成功啟示,恰可以反映在他過去的團隊與企業改造。



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傳產老股王 美國掀健身器通路戰

2015-01-19  TCW
 
 

 

紅著眼眶,「我其實超沮喪的……。」說這話的,是亞洲健身品牌霸主,喬山健康科技總經理羅光廷。

他曾經以三十八歲的傳產業股王最年輕總座之姿,帶領喬山在二○○六年交出每股盈餘十一元的成績,股價最高時挑戰三百元,更在當時拿下國內傳產股王的寶座,且這個寶座一坐就長達一年,市值超過四百億元。

但他在人生最高峰時,卻也犯下人生最大錯誤。羅光廷此時過度樂觀,眼見手中訂單爆量,「我們的訂單滿到跑步機沒地方放,都放到馬路上……,滿到連公安都來開罰單。」

他順勢將上海廠房擴張兩倍,員工從兩千人擴編至六千人,結果一年後受到金融海嘯重擊,造成全球消費者市場緊縮,喬山重重摔倒在地,二○○八年市值最慘時只剩新台幣三十五億元,不到顛峰期的十分之一;二○○九年更虧損超過新台幣六千五百萬元。喬山從雲端跌到谷底,公司營運由盈轉虧,即使已過了九年,他談到此事仍眉頭深鎖的說:「覺得超痛苦的。」

經過九年的磨練,喬山在二○一四年創下營收新高,市占率從當時的全球第五,慢慢來到全球第三大,他接受《商業周刊》專訪時大膽預言:「最快今年,最慢明年,喬山將成全球第一大。」

他被金融海嘯重創不再盲目擴產:改衝商用

從眼泛淚光到信心滿滿,羅光廷憑什麼敢說,喬山今年將登上全球第一?

羅光廷的秘密武器,就是他將在美國市場掀起一場健身器材產業的「通路戰爭」。

當年,羅光廷受到金融海嘯的重擊,是因為當時喬山的營收結構,超過七成來自家用市場,這是最容易受到景氣影響的客戶群,雖然他早在二○○一年時就決定轉進高階商用市場,但拓展速度卻比預期中的慢。

對市場過於樂觀、家用市場萎縮,而商用市場突破幅度有限下,讓喬山從二○○七年到二○一○年,整整三年營收止步不前,光環退卻。

這三年,也給羅光廷狠狠上了一課,讓他徹底檢討自己的做法。

在景氣的波動下,影響最大的是家用市場,因此為了讓產能調節更有彈性,他將較低端的家用商品,委外給其他製造商代工;另一方面,為了減少開支,他將北美的三個品牌獨立事業群,整合成單一北美事業群與研發中心。

一年有一半時間在國外出差的羅光廷,深知商用市場的推展,並非能一蹴可幾,而且「要請一個專門攻健身俱樂部的業務年薪成本是十萬美元,這是一個長期的投資,」他逐步在各國成立子公司,長期深耕商用市場,現在他在全球二十個國家的外籍兵團,積極搶攻商用市場。

羅光廷逐步提升商用營收,讓喬山在二○一二年商用營收占比就突破五一%,二○一四年占比達六七%,同時營收創新高,逐步推升至新台幣一百六十六億元,擠進全球健身器材的前三大品牌。

健身器材的產業,屬於利基市場,全球一年的產值約為五十億美元,以喬山現在的營收規模,市占率約一一%左右,全球第一大的美國業者愛康公司(ICON Health & Fitness)營收規模七.五億美元(約合新台幣二百二十七億元),市占率約一五%,喬山要跨越這個距離,在羅光廷眼中最大的挑戰與機會,就是「通路」。

由於這個產業的變動性不大,對歐美品牌來說,區域經濟的餅大,單做產品研發設計,產值就足以成為產業龍頭,剩下的就會交給經銷商、通路來做銷售。

他分析,喬山是一個亞洲後進品牌,但歐美市場的通路,早就被歐美大牌所把持,若無法在通路更下一城,市占率就會始終在原地踏步,像是無法進入超商販賣的商品,始終只能在單一各點的小店販售,銷量有限。

「通路一直是我的喜愛。」個性嚴謹的羅光廷,針對《商業周刊》的提問,事先手寫了四張A4紙的回答,在最後一張紙上,寫著這句話,因為,通路能讓他直接面對消費者,了解產品、服務、行銷和品牌。

擁有通路門市這一點,正是喬山與健身品牌老大愛康公司,及老二信捷國際(Life Fitness),最不一樣的地方,這正是今年羅光廷敢誇口,喬山今年有機會超越愛康公司的關鍵。

羅光廷的父親、喬山董事長羅崑泉,一九九五年因為客戶虧損而接手客戶的美國公司、轉進品牌市場,隔年羅光廷開始長駐美國,了解消費者需求。「亞洲人要管洋人超困難。」他苦笑著說,老外跟台灣人不同,他們主見很強,「你要比他懂(當地)市場,他們才有可能聽你的。」

他在美國蹲點五年找對手缺的能力:開門市

在美國蹲點五年以後,羅光廷向父親提議,想自行開設門市專賣店。二○○一年,喬山在台中開出第一家中港店,首月的業績僅三、四十萬,不到店租的一半。不過羅光廷不死心,加大零售店布點,結果一路虧,算算一年下來門市虧損超過五千萬元,一連虧了八年,繳交超過三億元的學費。

此事在當時,曾讓他父親羅崑泉大聲說過「收收起(台)」的氣話,卻沒想到,當年種下的通路種子,卻成為現在喬山奪得世界第一的機會。

由於歐美健身器材業者,習慣與通路商合作,只有製造與行銷經驗,喬山的兩大對手,至今都沒有經營門市通路的經驗值,現在喬山在全球的自有通路門市已超過二百四十二家,而且門市每兩個月就成長一波,「我們的競爭對手都不會,只有我們有這個能力!」羅光廷經驗老到的說。

現在,美國有一家營收一億美元的健身器材通路商打算出售,正在跟喬山談判中。羅崑泉分析,這家公司一年獲利約在三百萬到四百萬美元之間,如果這家通路商的器材都由喬山供貨,可以為喬山帶來約五千萬美元代工訂單,利潤超過一五%來算,預估能賺一千萬,加上通路獲利會達一千三百萬美元。

世界前三大健身器品牌中,只有喬山有通路經營能耐,再加上製造端的成本控制優勢,甚至有能力打破過去市場老大愛康公司獨霸美國通路的態勢,讓喬山一舉進入美國主流通路,讓雙方在全球的市占率翻盤。

他賠八年仍堅持跑贏歐美品牌:靠通路戰

東海大學企業管理學系副教授兼系主任許書銘分析,對照歐美品牌,「通路經營」將是喬山所擁有的獨特武器,更是能拉大與其他品牌差距的優勢策略。

透過自有通路,不但可快速提高市占率,並掌握當地市場需求,亦可限制競爭品牌成長。但此一策略的潛在風險,在於購併價格可能會太高,以及購併後,兩邊人才與系統是否能有效整合。

曾讓羅光廷一路賠了八年的通路門市,是他想要「做跟別人不一樣的事」,就短期看來雖虧損連連,但羅光廷的長期堅持,則成為啟動「通路戰爭」攻打歐美品牌的利器,而這個機會能否成真,就得看羅光廷願意為這家營收一億美元的通路商,付出多大的價碼,換取登上全球第一大的機會。

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