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商业模式:文具产业链商业模式研究


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http://www.p5w.net/newfortune/cy/200909/t2569240.htm


  小产品掘金大产业

??文具产业是典型的“小产品、大产业”。据Datamonitor发布的全球文具产业发展报 告,2008年,全球文具市场规模约1000亿美元,且以每年4-4.5%的速度增长。相比之下,国内市场发展态势更惊人。自上世纪80年代末至90年代 初从百货业分化出来,经过近20年的发展,文具行业已成为中国轻工产业发展迅速、较为完善的一个行业,市场容量突破1000亿元,且近几年的年均增长率一 直保持在20%左右。随着国内经济的发展,消费购买力的提高,文具行业将进一步加速发展。目前,国外大型文具品牌经销商、零售商纷纷抢滩中国市场,正是看 中了国内文具消费市场的广阔前景。
从产业链角度看,文具产业自上而下包括生产、经销和零售环节,由于销售渠道日益扁平化,经销领域至今已无“大佬 ”,而拥有品牌优势的生产企业以及拥有渠道优势的零售企业正日益形成寡头之势。从文具产业价值链分布上看,生产环节占据价值链利润的30-40%,经销环 节为10-20%、零售环节50%(图1)。



??我们选取了文具产业链中的生产和零售环节的三家企业作为研究样本,试图理清产业链各公司的 成功模式、发展趋势。它们分别是生产环节的齐心文具和晨光文具、零售环节的史泰博。研究发现,就生产环节而言,打造强势品牌是成功的基础,在品牌效应的基 础上,集成供应商模式和渠道驱动模式,是两种相对成熟的商业模式,能够有效推动企业在极其分散的市场格局中胜出。就零售环节而言,规模是第一位的,不仅关 乎营收,也关乎抗风险能力。另外,文具产业中出现的新趋势值得关注:生产企业正逐步向下游延伸,而零售企业正逐渐向上游拓展。?

  
晨光文具: 渠道驱动
  聚焦于学生市场 的晨光文具后来居上,5年间营收规模增长超过20倍,成为国内最大的文具生产商。晨光快速增长得益于其渠道驱动的商业模式:通过产品创意缔造强势品牌后, 大力发展零售终端,通过高密度的网络覆盖,快速推动产品销售。当前,晨光文具正进行零售渠道升级,能否成功将决定其今后的发展空间。


  成立于2001年5月的上海中韩晨光文具制造有限公司(简称晨光文具)后来居上,公开数据显示,2003年其销售额仅6500万元,而2007年达到13亿元,2008年突破15亿元,成为国内最大的文具生产商。
据不完全统计,国内制笔企业从1978年的不足200家发展到2007年的3000多家,而晨光文具能够后发先至,凭借的是渠道驱动的商业模式。研究显 示,处于文具产业链生产环节的晨光文具,在不断丰富新创意的基础上,打造了“晨光”学生文具的强势品牌形象,同时,大力发展和深耕细作零售终端,建立了覆 盖全国的高渗透性营销网络,由此产生营销的强大驱动力。


  创意打造品牌
  晨光文具创办人陈升明出身于普通推销员。17岁时,找到的第一份工作就是推销文具 用品,10年后,其服务的公司在1999年的亚洲金融危机中倒闭。陈升明自起炉灶,开设文具厂。晨光文具主攻学生文具市场,产品领域涵盖各式笔类、书包、 画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等。
在文具行业多年滚打的陈升明,深谙品牌对销售的意义,不过,由于文具整体毛利率偏低,行业内几无企业通过广告的形式助推品牌形象,更多是通过产品的实体展示,即消费者实际体验后的口耳相传。因此,产品的创意以及流畅的书写品质,是学生文具销售的核心竞争力。
为了保持产品竞争力,晨光文具在创意设计和产品品质上力求做足工夫。公司在全球设有三个设计研发中心,拥有一支具国际视野和世界领先水平的跨国设计师团 队,以“亚洲审美观”与世界进行沟通,针对学生消费群体设计、开发新产品。晨光文具不仅推出国内市场第一款“考试专用笔”,而且根据学生的需求推出新的产 品。比如,动漫深受学生欢迎,公司就围绕动漫开发周边产品。针对大学、中学、小学每年的假期,将米菲家族、优品等系列的新品密集推出。再如,为满足不同学 生的喜好,推出“孔庙祈福”和“上榜幸运星”两大考试笔系列,其中,“祈福笔”迎合广大考生和家长心理需求,一上市就取得不俗业绩,成为晨光文具销量最好 的几款笔型之一。
“晨光总有新创意”既是公司产品的广告语,也是其愿景。为此,公司向所有的终端店发起“每周一,晨光新品到”的活动。如今, 晨光文具每周推出3款新品,一年推出160多款新品。创意推动下,其品牌形象和品牌价值得到较大提升,不仅成为中国文具行业唯一一家获得“超级品牌”称号 的制笔企业、博鳌亚洲论坛指定产品,还被评定为“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国笔十大知名品牌”。2009年 5月,晨光文具荣获“2009年中国十大行业隐形冠军”。
通过创意源源不断推出新品,晨光文具保持住了市场新鲜度,得以不断提升产品的竞争力,让其产品始终处于畅销状态。另外,也为其渠道建设奠定了坚实基础,确保了渠道终端在利益维系下正常运转。


  渠道驱动力
  10年推销经历,陈升明对文具渠道的特点和操作手法相当熟悉,他认为,如果沿袭以前 聘用众多销售员进行人海战术,不仅开支大,效果不见得好,而且很难全面覆盖全国市场。而文具行业毛利低,并不会遵行“多投入就有多回报”的简单逻辑。要在 较短时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果,必须借力。于是,陈升明将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业,结合保险行业的直销模式,创造性地推出 了“快速消费品大流通模式+直销模式”,构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。
2004年9月,晨光文具在行业内提出了“样板店”概念,面向全 国启动“晨光样板店工程”。这是一项需要长期投入、持续推动的系统工程,作为对“伙伴天下”营销战略的具体实践,公司将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜 样店”,这就意味着双方建立的不仅是“买卖关系”,而是“伙伴关系”,因此,提升服务能力就成为“晨光样板店工程”的核心。在操作手法上,公司经过研究和 实践,提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”,从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等方面,对样板店进行全方位指 导。
如今,晨光文具的样板店已达3.5万家,全都是零售加盟店。然而,样板店只能覆盖城市市场,为了深入到农村市场,晨光文具以“晨光大篷车”形式帮助合作伙伴进行深度分销。
目前,晨光文具拥有28个省级配送中心,1800多个二、三级渠道合作伙伴,3.5万个零售终端。同时,晨光文具与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花、罗森等大型超市与便利店建立了长期合作关系。而强大的营销网络能够确保产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。
不过,随着零售终端的数量达到3.5万家(平均每个行政县超过10个零售终端),新开设零售终端虽然能进一步提升销售规模,但边际效益无疑开始进入递减状态,而且也将增加管理难度,甚至出现单店销售收入下滑,损害现有零售终端的利益。因此,零售终端的升级迫在眉睫。
在3.5万家样板店的基础上,晨光文具启动了连锁零售店计划。2008年,公司在上海地区开设试点店139家,实现了单店销售同比增长30%。2009 年,晨光计划在北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、辽宁等5省2市进一步实施晨光文具连锁销售项目。随后,还计划在全国300多个城市拉开连锁零售店序 幕,通过建立完善的服务体系,对终端提供周期性的服务,进而带动原有的零售样板店,使得终端更为稳固。公司预计在未来的5-7年中,建立3万家文具连锁零 售加盟店,以每家平均年销售额36万元计算,实现年销售额100亿元的目标。


  未来空间取决于对渠道的控制力
  晨光文具谙熟学生文具市场特性。与办公文具相比,学生文具的购买便利性至关重要,因而布局零售渠道成为必然。晨光文具通过高密度控制零售终端,为客户购买提供了便利,也带来了销售规模的快速攀升。
近几年,制笔行业竞争日趋激烈,不仅国内企业出口转内销比例越来越高,而且跨国文具零售巨头也纷纷进入中国市场,比如欧迪办公并购控股中国最大的文具分 销商亚商,史泰博并购中国第二大文具分销商OA365。但由于率先建立了覆盖全国的渠道网络,晨光文具能够在未来的一个时期内保持竞争优势。
不过,晨光文具的最大风险点也在于渠道。由于公司产品热销,大批零售商自愿加盟旗下,但这种缺乏股权关系的合作天生就暗含不稳定因素。倘若公司不能保持持 续领先的创新力,或者其他文具生产企业提出更优厚的加盟计划,现有的3.5万家加盟商很可能“易帜”。这种隐忧并非空穴来风,齐心文具就提出建设3万家零 售终端的计划。在当前零售终端升级的背景下,晨光文具能否保证加盟商的利益并加强控制力,关乎渠道建设的成败,也关乎公司未来发展空间。


 


  史泰博:
从渠道商向自有品牌转型


  文具零售商能否成为世界500强?史泰博作出了诠释。总部设在美国波士顿的史泰博是目前全球最大的文具零售商,2008年实现收入231亿美 元,净利润8亿美元,位列世界500强第397位。研究显示,史泰博成功的奥秘在于,通过不断提高有形和无形营销渠道的覆盖率以及丰富产品供应线,打造了 一站式购物的模式,促进了营收和利润的增长。近年来,史泰博开始由纯零售商向品牌零售商转型,通过生产外包、推出自有品牌,不仅提高了盈利能力,而且在产 业链竞争格局中提升了话语权。

  提高网络覆盖率,打造一站式购物模式
  1986年在 美国马萨诸塞州开设其第一家文具零售门店的史泰博,23年后成为全球办公用品零售和分销行业的领袖企业,在全球范围内通过门店零售、目录直邮、合约订购及 网络销售(电子商务)等多种销售渠道,为从500强企业到家庭SOHO办公族的各类客户提供一站式办公文具采购服务。
史泰博的营销渠道覆盖全球,且分为有形和无形两种,分别由北美零售部门(North American Retail)、北美投递部门(North American Delivery)和全球运营部门(International Operations)负责。
公司北美零售部门负责有形渠道,在美国和加拿大共有1835个不同类型的零售门店。为了便于扩张,史泰博对同一类型的店面面积、设计风格等都进行了统一 规划。以“Dover”店为例,史泰博在全美大约有850家“Dover”门店,其面积一般达2万平方英尺。为消减成本,近年来公司放缓了开设零售门店的 速度,在北美地区,2007年新开门店120个,2008年106个,而2009年只计划新开55个。
北美投递部门负责无形渠道,即美国及加 拿大的产品投递业务。面对SOHO一族以及微型客户,史泰博通过平面媒体广告等构建品牌认知度后,又建立了网站和直邮产品目录的虚拟营销渠道。而对于财富 1000强以及中型企业客户,因服务类型相对复杂,普通的零售以及邮寄购物目录无法满足其需求,公司增设北美邮寄部门的合约部门(Contract),由 专门的销售人员,为这些大客户提供个性化定制服务。
全球运营部门则负责北美以外地区的运营。文具零售技术含量不高,营销网络覆盖率是决定销售 规模的最主要因素。为了提高公司在全球文具零售业中的地位,史泰博采取合作或并购的方式,进入北美以外的区域,进而复制成功的经验。在欧洲,史泰博通过共 享管理服务、提高执行力等方式,与各国不同的供应渠道合作。据透露,公司计划建立区域管理结构以减少管理费用。
在亚洲、南美,史泰博采取各种 不同的模式以适应当地市场的特点。比如在阿根廷,其通过零售店和邮寄服务进入市场;在台湾地区,与当地第一办公环境品牌UB Express各投500万美元,成立史泰博优美公司,提供邮寄服务;在印度,为规避当地法规禁止外资进入零售业的限制,公司与当地的未来集团 (Future Group)合资成立公司,以Staples品牌开展加盟连锁经营;在中国,公司收购第二大文具分销商OA365,布局北京、上海、深圳及广东等地的营销 网络。目前,史泰博在北美以外拥有383家零售门店。
通过有形和无形渠道,史泰博搭建了覆盖全球主要市场的营销网络,其中零售门店数量由 2004年的1680家增加至2008年的2218家。营销网络覆盖率的提升,也直接推动了公司营收的增长。2002年,史泰博营业收入为116亿美 元,2008年达到231亿美元(表9)。



除了提高网络覆盖外,能否给顾客提供便捷度高、选择性广、品质上乘的一站式服务,是文具零 售企业成功的关键。史泰博在搭建渠道的同时,不断丰富销售产品的种类,力求满足不同客户不同需求的全方位供应。事实上,通过丰富产品供应,史泰博经销的产 品已经不再局限于文具,而是涵盖了整个办公用品领域。财报显示,史泰博业务包括办公文具、办公设备、电脑及其配件和办公家具(表10)。另外,史泰博提供 “送货上门”服务,为客户尤其是SOHO一族提供了便利。


  推出自有品牌,增强盈利与话语权
  在新一轮的市场竞 争中,产业边界日趋模糊,上下游相互渗透日渐频繁,下游零售企业向生产领域拓展更成为一种风潮。以沃尔玛为例,依托强大的销售终端,通过生产外包推出一系 列自有品牌的商品,不仅延伸了产业链,而且提升了整体盈利能力。如今,史泰博也以类似的方式进军上游。
数据显示,2008年,史泰博23%的 销量来自于2000多种自有品牌商品,在其销量TOP100中,高中低三档,从一星到五星,OEM产品一个都不少。自有品牌产品在价格上比同类产品有 10-15%的折扣,但仍能贡献更高的毛利率。因为OEM方式往往可得益于更廉价的劳动力成本,还可以缩短流通环节,实现从厂商直接到消费者,在这个产业 链中,史泰博既是零售商,同时也是经销商,于是可以获得更大的利润空间。资料显示,史泰博在全球众多发展中国家和地区培育OEM制造商,从而得以及时地把 高质低价的产品配送到全球市场。目前,史泰博在深圳设有办公室,齐心文具也是其OEM生产商之一。按照规划,公司拟将自有品牌的销量提高到销售收入的 30%。
通过推出自有品牌,史泰博实现了更高的盈利水平。2002-2007年,史泰博毛利率和每股收益稳步上扬,毛利率由25.37%提高 至28.65%,每股收益则从0.61美元提高至1.42美元,2008年受金融危机影响虽有所下滑,但仍分别高达27.06%和1.29美元(表 11)。同时,通过OEM自创品牌,史泰博提升了自身与其他品牌供应商之间的议价能力,增强了在整体产业链中的话语权。



另外,史泰博经营状况稳健,2008年公司自由现金流高达13.08亿美元,高于2006 年的6.23亿美元和2007年的8.91亿美元。更为重要的是,行业低谷成为其业务并购的有利时机。2008年7月,公司斥资28亿欧元(约44亿美 元)现金收购了专业市场上领先的企业快递公司(Corporate Express),因其在北美、欧洲、澳洲都有大量的业务,收购后其营收规模将得到较大提升,其中,北美投递部门的收入预计将提升35%,国际运营部门提 升70.4%。而这些并购,有利于公司提升整体抗风险能力,为下一轮的竞争奠定基础。
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  专家点评

  小创新推动快流转

  如果对同为日化产品的洗衣粉和化妆品做品牌忠诚度比较,我们会发现女士们对于化妆品的品牌忠诚度更高,由于化妆品与人体的接触更为“亲密”,使 用者对产品的品牌及其所传达“价值”的认同就至关重要。同样,将办公用品中的日常办公用品与笔记本电脑做比较,办公用品的品牌增值有限,一定程度上可被视 为“同质产品”。
对于同质产品而言,销售通路是产业链的核心环节。因此相比齐心和晨光,渠道巨头史泰博依靠其“专业办公用品销售商”的定位,牢牢抓住产业链终端,可以更为容易地向产业上游伸展。上游企业如何控制销售渠道?齐心和晨光采取了截然不同的策略。
齐心所采取的策略是通过品牌带动全系列产品,并通过外协等方式扩大产能,在零售商集中度相对分散的条件下,强力推动产品的销售。晨光文具则聚焦学生市 场,通过“晨光总有新创意”的策略,以极低的创新成本,不断推出吸引目标消费群眼球的新产品,而产品的热销,则为晨光吸引了3.5万个零售商的加盟。
控制渠道的办法只有一个,就是让其获利。聚焦办公用品中的“快销品”品类,以小创新推动快流转,从而控制渠道,晨光的经营模式更为符合办公用品行业的本质。







商業 模式 文具 產業鏈 產業 研究
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中粮吃“洋肉”拟150亿打造生猪产业链


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20091224/20091224053628457.html


每经记者  吴文坤  发自北京

        在错失了食用油市场的主导权之后,中国企业正在加强对肉类产品市场的控制。

        继今年7月入股蒙牛后,昨日(12月23日),中粮集团有限公司  (以下简称中粮集团)宣布以1.94亿元的价格收购了万威客100%股权。这家中国最大的粮油食品企业,在肉食产业链的发展计划上又迈出了一大步。

        中粮集团表示,除巩固已经建立优势的广州、深圳市场外,其将推动万威客在全国市场的发展。后者已经开始实施的百万头生猪健康生态养殖产业化项目将为此提供原材料,当前在建、待建的有天津、武汉、江苏东台三个项目,总投资最高将达150亿元。

股权溢价收购

        资料显示,万威客原名亚太食品(广东)有限公司,成立于1994年,是最早进入中国市场的外资肉制品企业,投资方为美国 SmithfieldFoodsInc.和比利时ARTAL集团,前者是全球最大的垂直一体化生猪养殖及猪肉食品加工集团,中粮于去年9月收购其 4.95%股份,为该公司第二大股东。比利时ARTAL集团是欧洲最大的跨国食品集团之一。

        “万威客的品牌影响力不错,肯定是溢价收购的。”中粮肉食投资有限公司总经理江国金并没有对《每日经济新闻》透露具体溢价是多少,但表示在有关规定的范围内。

        据悉,此次收购是间接股东与直接股东之间的股权交易。由于双方相互之间此前就有了较多的了解,并购因此进行得十分顺利。

        根据万威客CEO邵元本的介绍,双方在今年3、4月份碰面之后,就已经初步形成意向,中粮集团在5月份就开展了尽职调查,到现在完成收购也就半年多的时间。

        并购完成后,万威客将成为中粮全资下属公司,并纳入中粮肉食投资有限公司管理。

万威客由南向北延伸

        “我们先前是外资公司的品牌,想在中国寻求更大的发展,之前的确是有点底气不足。”邵元本一语道破了万威客之前在发展上“纠结”的心理。

        资料显示,万威客在中国已经形成了较大的规模。该公司在北京、上海、广州、深圳设有4家分公司,产品采用冷链运输,现有香肠、火腿、中式、速冻、肉饼及其他6大类产品,其中零售渠道营业收入占公司总体营业收入的92%。

        然而,万威客的“纠结”在于市场的“不均衡”。尽管万威客的产品通过零售及家用市场行销26个省级区域及香港、澳门地区。但其真正占据市场主导权的只是在广州和深圳市场,华北和华东地区则竞争优势不明显。

        数据显示,在广州及深圳,万威客分别占据了低温肉制品的47%和26%的市场份额,但在北京和上海这两个消费重地,分别只占据了7%和6%的市场份额。在北京的比例与竞争对手雨润及荷美尔相当,在上海则低于后两者。

        中粮集团总裁于旭波表示,万威客过去的股东尽管有一个“中国战略”,但在整合资源上对万威客的支持力度不够。“由于物流半径是有限的,万威客在家门口的市场份额就大点,但华北、华东也具有非常强的市场潜力。”

        邵元本透露,万威客在加入中粮后,将开始新一轮的市场推广,其产品布局将逐渐从一线城市扩展到全国。

中粮肉食上市是战略方向

        据了解,此次并购是中粮集团采取主动的,从中或可看出中粮集团的“图谋”。该公司目前正致力于打造全产业链的粮油食品企业,肉食产业链是其中重要的一部分,中粮肉食投资有限公司则具体负责该项业务。

        江国金介绍,中粮肉食投资有限公司集饲料加工、畜禽养殖、屠宰加工、深加工、冷链配送、分销及肉类产品进出口于一体,目前已经形成畜业、 禽业全产业链。他对《每日经济新闻》记者透露,中粮集团目前在天津、武汉、江苏东台着手打造三个百万头生猪健康生态养殖产业化项目,除了每个项目年出栏生 猪100万头以外,也包括上述产业链中的众多内容。

        按一万头生猪养殖场需投资1500万元的常规投资计算,光在生猪养殖这一项上,300万头生猪养殖需投资近50亿元。由于是一个产业链的 完整打造,因此所需的投资还远远不止这些。据悉,三个项目现在已经投资达10亿元。江国金表示,每个项目一旦最终完成,其投资需要30亿~50亿,“总投 资极有可能达到150亿。”

        根据中粮集团的计划,在明年年底和后年年初,这300万头的规模将被确定。

        此外,中粮集团还在山东有两个禽业基地,将形成肉鸡年出栏1200万只、年屠宰1亿只、鸡肉年深加工5000吨等生产能力。

        “这个全产业链的核心是打造一个终端。”在于旭波看来,万威客的加入,让未来如此庞大的肉食生产能力终于找到了一个载体。中粮也寄望将万威客打造成肉食全产业链中的高端品牌。

        据悉,中粮肉食与万威客的人员将于本月末下月初开始研讨肉制品的发展战略,由此将加快肉食全产业链的建设步伐。于旭波表示,中粮肉食最终上市也是一个战略方向。

肉食产业链尚需完善

        据了解,除了并购的万威客外,中粮集团下属还有一个名为“家佳康”的肉食品牌。为何“家佳康”却没有获得中粮集团的进一步支持?

        江国金表示,这也与中粮集团肉制品战略有关。“家佳康”是一个全面的品牌,其产品覆盖范围包括肉制品、生鲜等,中粮肉食对“家佳康”的定 位是“大众化、中高端”。而万威客则是低温肉制品,更多的是西式肉制品,是“高端、相对小众的”,且中粮集团欲将其作为肉食产品中最高端的一个品牌。

        不过,这样的定位区分还不是十分明晰。于旭波也对记者坦承,中粮集团的肉制品战略还需进一步梳理,特别是品牌序列的梳理上还要做更多工作。

        江国金透露,元旦之前,“家佳康”的生鲜肉会在北京市场投放,但该原料是来自武汉,怕供应跟不上,所以并没有开展宣传。“我们现在的问题是东西很好,但不够卖。”

        于旭波表示,在整个肉食产业链包括品牌的打造上,中粮还需要5~10年的努力。

        此外,最近两年,中粮集团图谋进军白酒产业的消息一直见诸于各大报端,今年上半年,中粮集团一度与陕西西凤闹出了“绯闻”。

        在此次发布会上,于旭波对此公开回应称,中粮集团有发展好品牌白酒的愿望,但此事还取决于合理的机会,“中粮集团争取在3~5年内能够找到这样的机会。”

三年后将冲击市场

        “中粮收购万威客符合行业畜禽养殖、屠宰加工、储运销售等各个环节相协调的发展趋势。”中国肉类协会常务副会长邓富江认为,目前国内肉食 品加工业呈现开放竞争的态势,肉食品加工企业规模小、生产力水平偏低,急需进行大规模整合。数据显示,在该行业,规模以上企业仅占15%,大型企业不到 2%。

        据中国肉类协会预测,“十一五”期间,中国肉类市场将保持年均3%~5%的增长速度。到2010年,生猪出栏量将达到7.3亿头,生猪资 源丰富,肉类总量将超过8700万吨,肉制品产量达到1400万吨,肉制品占肉类总量比重由8%增长到13%。邓富江表示,低温肉制品是中国肉制品发展的 主要方向,目前市场规模约在200亿元。

        中粮集团对该市场十分看好,于旭波表示,中粮集团未来的目标是生猪屠宰达3000万头。

        不过,中粮在该行业的高调介入,也会在未来给市场带来冲击。

        “中粮集团这些新建产能将在2012年后形成大规模产出。”北京东方艾格农业咨询公司分析师郭会勇认为,类似于中粮集团这样的生猪养殖一 体化项目,目前已经有很多企业在投入,他预计在2012年,类似的产能将会“井喷”,形成3亿头左右的规模,占到国内市场的一半份额。

        郭会勇表示,由于现在的终端消费市场发展并没有那么大的增速,因此到2012年,肉制品市场的竞争将会非常激烈。

        据了解,目前的冷鲜肉利润在10%左右,肉制品利润为20%,个别肉制品达到50%,“利润率的降低在2012年将凸显。”郭会勇说。

        不过,中粮集团本身是做粮食出身,被业内人士认为“具有天然的优势”。郭会勇认为,现在在食品行业也有“国进民退”的迹象,他猜测,在此背景下,中粮集团也能获得有关部门的支持,“至少不会缺钱。”

        尽管在肉制品行业,中粮集团目前还没有明显的竞争优势,但郭会勇认为,只要自身管理不出问题,在未来激烈的竞争中,中粮集团也有可能做到行业第一。

        大规模产业化养殖,对猪农的影响将会如何?

        郭会勇认为,会有一批散养户退出市场,但剩余的散养户和大部分专业养殖户可能会加入企业产业化的体系中来。

        江国金也表示,现在投入三个大规模的基地,主要是为了寻求合理的产业化模式,积累经验。未来中粮肉食更多将采取1万头、5万头的模式,与当地的养殖户形成合作,“我们主投资或者提供饲料等方面的合作都有可能。”

中糧 洋肉 150 打造 生豬 產業鏈 產業
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中粮西南试水“全产业链”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-2-8/165382.html

核心提示:在中粮集团打造全产业链的西部战略中,计划5年内在蓉投资100亿元,重点发展农副产品深加工,并配套发展农业种植、养殖、食品研发、农副产品物流配送,还将投入50亿元开发成都房地产,而整合白酒产业投资会超过10亿。
中粮驾驭着资本的战车,向西部进军,第一站驶向西部经济要塞——成都。

“中粮集团将在5年内在成都投资百亿元,不仅将在成都新津建西南地区最大的粮油加工基地,还将投入50亿元开发成都房地产。”2月3日,中粮集团总裁于旭波在成都宣布。

根据中粮集团和成都市签订的框架协议,中粮集团将通过在新津市新建、并购、合资、合作等方式完善其在西南地区的产业战略布局,计划5年内在蓉投资100亿元,重点发展农副产品精深加工,并配套发展农业种植、养殖、食品研发、农副产品物流配送及商业地产等。

同时,中粮集团将采取投资控股、租赁、托管、合作经营等方式与成都市属国有粮食购销企业、储备企业、加工企业展开合作,共同打造面向成都和四川,辐射大西南区域的、具有强大市场竞争力和现代化水平的粮食流通、加工平台。

在会上,于旭波向记者透露,投资成都市中粮集团,是“打造全产业链”西部战略的重要组成部分,占总投资的80%,其中整合白酒产业投资会超过10亿,另外20%的投入是用在地产方面,建立围绕“全产业链”而建设“全服务链”。

百亿大扩张

“成都建设世界现代田园城市,对于我们来说是一个巨大机遇。”中粮集团总裁于旭波向记者透露了投资成都的原因。

据公开资料显示,成都市粮食年产量274万吨,消费量475万吨,缺口近200万吨。

因 此,中粮集团计划5年内在成都投资100亿元。这次该集团可谓是全面出击,打算在成都打造“全产业链”。不仅将投资建设综合产业园,与成都地方国有粮食企 业形成全面合作,在成都发展养殖及肉类加工产业,同时投资成转摘于中国葡萄酒信息网都白酒行业,布局食品及饮料生产与销售,还拟追加投入50亿元在成都进 行房地产开发。

于旭波表示,中粮集团将投资22亿元在新津县建立一个百万吨级的综合产业园。该产业园集粮食贸易、米面油饲料加工、食品 加工等产业于一体,是该集团的粮油食品仓储、物流、贸易、加工业务在全国战略布局过程中规划的重要产业模式。“我们将把张家港模式搬到新津,并有望结合大 连期货交割等交易平台来建设产业园。”建成投产后,该产业园年产值可达80亿元,年纳税额超过2亿元,有望成为西南地区最大的粮油加工基地。

除了粮油加工方面的投资,对于四川养殖业,中粮集团也通过本次投资染指其中。

根 据四川省农业厅提供的资料显示,四川省养殖业发达,猪肉产量超过全国产量的10%,是重要的肉类食品生产基地。成都的生猪存栏、出栏量在全国15个副省级 城市中位居首位。在签约仪式上,中粮集团有关人士介绍,该集团计划投资15亿元在成都建立若干个年出栏300万头的规模化养猪基地,并布局建设和配套肉类 加工企业。

此外,中粮集团在成都的投资计划中,专门将白酒产业作为一个单行进行投入。

根据四川省食品工业协会统计数据表明,目前,全国80%的浓香型白酒的原酒源于四川,成都市范围内则形成了以邛崃、大邑、崇州、蒲江为代表的川西原酒与以泸州、宜宾为代表的川南原酒的四川原酒鼎盛时期。

“相中如此好的资源,中粮集团将选择成都市知名白酒企业进行产业投资,投入不少于10亿元打造中粮白酒全国性市场地位。”于旭波告诉记者。

同时,结合成都市场消费特点,该集团将积极研讨旗下的“福临门”油、“长城”葡萄酒、“可口可乐”饮料、“金帝”巧克力、“香雪”面制品、“五谷道场”方便面等在成都的生产和销售布局优化。

“全产业链”西部扩张

“成都的投资计划仅仅是中粮集团‘打造全产业链’的西部战略的冰山一角。”一位中粮集团随行人员向记者透露。

记者从中粮集团内部获悉,中粮集团除了在成都投资100亿布局以外,在陕西、新疆、宁夏等西部地区还将在原有基础上进一步进行深入合作。

早在2009年,中粮集团通过与中粮科学研究院西安院、国家粮食储备局西安油脂科学研究设计院合作,推出了富含13000ppm植物甾醇的新一代福临门玉米油,这个含量值成为同类产品科学植物甾醇含量的标杆数据,该产品也成为行业的革命性产品。

中 粮集团有关负责人向记者表示,2010年是国家推行西部大开发战略的十周年,为响应中央一号文件和国家西部大开发政策的指引,中粮集团持续在我国西部地区 贯彻和推动 “从田间到餐桌”全程的“全产业链”战略。通过大量的实地调研、考察发现,西部地区粮油市场与东部沿海地区相比存在一定差距,但西部城市的地方特色非常值 得肯定。

在中粮集团与成都市签订合作框架协议的第二天,记者了解到,中粮集团又与陕西省政府签订战略协议。据于旭波介绍,中粮集团欲把加工 业进一步向以陕西为龙头的西部地区纵深发展,将投资百亿元在兴平打造米60万吨、面30万吨和食用油30万吨的综合基地,还将进一步加强在宝鸡、咸阳中粮 蒙牛奶业基地建设,在陕西兴建生猪100万头、鸡2000万只的畜牧养殖加工基地,与西瑞集团、陕西农垦等农业产业开展广泛合作,还将在陕开发地产酒店等 城市服务综合项目等。

于旭波告诉记者:“中粮集团将在未来几年内,在成都、陕西等西北五省投入100亿资金,通过多种合作形式,建设农业生产基地,发展粮油食品加工、粮油贸易等业务,用实际行动促进和帮助成都、陕西等西部地区发展特色经济。”



中糧 西南 試水 產業鏈 產業
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TCL09年净利4.7亿 完善产业链布局


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100311/20100311055739711.html


每经记者  徐洁云  发自上海  

昨日(3月10日)晚间,TCL集团(000100,收盘价5.47元)公布2009年经营业 绩。公司当年实现营业收入442.95亿元,同比增长15.29%;实现归属于上市公司股东的净利润4.7亿元;同比下降6.19%;扣除非经常性损益后 的净利润为2.13亿元,同比增长213.39%;实现经营性现金净流入7.38亿元,同比增长46%;每股收益0.17元。公司2009年不进行利润分 配,也不进行公积金转增股本。

        TCL集团表示,去年公司围绕TCL多媒体(1070,HK)和TCL通讯 (2618,HK)等核心业务,继续整合有效资源,提升经营效率,并通过向显示终端上游产业链延伸,建立了以显示终端为核心、上下游垂直一体化整合的全产 业链布局,进一步提升了公司对产业链的掌控能力增值空间。

        分业务来看,净利贡献绝对大户TCL多媒体扭亏可谓居功至伟。2008年TCL多媒体亏损2.68亿港元,而2009年则实现净利3.97亿港元。

        年报显示,2009年TCL多媒体业务全球共销售彩电1423.8万台,实现销售收入303.43亿港元,同比增长17.73%。

        其中,液晶电视837万台,同比大幅增长100%,占公司电视机销量达到近六成,产业升级转型可谓成功。根据DisplaySearch数据统计,LCD电视全球市场份额排名从2008年的第八位上升至2009年第七位。

        而TCL通讯全年实现盈利2301万港元,剔除可转换债券影响后的净利润8788万港元。虽然同比下滑19%,但如考虑到三季度末时仍处大亏,能保连续第4年全年盈利也可称不易。

        根 据TCL通讯的公告,今年前三季度其净亏损为9052万港元。不过随着业务调整并摆脱了2008年度金融危机的较大影响,TCL通讯报告期内业绩持续好 转。去年六月份开始,公司的产品销售呈现出明显复苏迹象,其中第四季销售量达到680万台,同比大幅上升100%,并连续三个月创下2009年单月销量新 高。

        报告期内,郭爱平接任TCL通讯CEO及集团副总裁,也使TCL通讯脱离高管“空降兵时代”。

        郭爱平表示,期内公司提前赎回了全部可转换债券,降低了负债比率,进一步改善了公司的财务状况。另外,公司在2010年初完成了供股计划,成功融资港币3.58亿元,这将有助于进一步发展ODM业务,提升公司产能。

        年报显示,海外业务依然是公司主要收入来源,期内销售量达1,335万台,同比增长12%,占TCL通讯全球销量的82.8%。不过去年TCL通讯在国内也有成长,实现销量280万台,同比增65%。

        此外,TCL目前正不遗余力地推动互联网电视的发展,眼下“三网融合”的政策大旗举起无疑将有裨益。而身为全国人大代表的李东生本人也正在此次全国人代会上提交了《关于加速推进三网融合政策落实的策略建议》。

TCL 09 4.7 完善 產業鏈 產業 布局
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婚庆甜蜜产业链


http://www.p5w.net/newfortune/cy/201004/t2919221.htm


  过去10年,中国年均有912万对新人喜结良缘,形成了一个庞大的婚庆消费市场。2009年全国城镇居民因结婚产生的直接消费总额已超过 6000亿元,保持稳步上升趋势,未来中国婚庆消费市场空间巨大。与日本成熟婚庆市场发展历程对比发现,中国与日本上世纪80年代末、90年代初的情形相 近,正由行业初创阶段向规模化阶段演化和升级。根据A.T.Kearney提出的行业整合周期曲线理论,这一阶段行业内领先企业多开始通过并购扩张,做大 规模。结合日本华德培婚庆集团的发展战略研究,我们认为,在未来相当长的时间内,中国婚庆市场难以产生行业寡头,但一些优势企业将通过产业链的整合与规模 扩张,成为区域性龙头企业。现阶段看,在深圳天长地久、重庆金夫人等已初步打通从生产到终端销售婚庆产业链的企业中,或可率先诞生区域龙头。
很多人都有过类似经历,婚前从婚纱摄影到聘用婚庆公司,无一不经过“货比三家”和一系列艰苦卓绝的“杀价战”,在不同的机构间奔走,以实现预算和理想的平 衡,获得一场完美婚礼。这“一生一次”的消费需求不断催化有能力提供“一条龙”服务的综合婚庆机构的诞生。处于这一甜蜜产业链各个环节的商家已经纷纷从中 窥到商机,开始有意识地布局和整合。但目前,这些企业仍然比较弱小且分散。日本最大的,也是唯一的上市婚庆公司—华德培婚礼服务公司(The Watabe Group,以下简称“华德培”)的成长轨迹,或许可为国内婚庆企业的整合路径提供借鉴。

  华德培:整合甜蜜产业链
  华德培创建于1953年, 伴随着日本国内婚庆市场从追求奢华婚礼到简朴婚礼再到特色婚礼的发展轨迹,华德培先后经历了专业婚纱租售,国内网点扩张,海外市场拓展等几个发展阶段,在 完成规模扩张的同时,通过加大与婚庆相关设施的投入来夯实基础,如建立国内外专属度假地、专属婚礼教堂、礼服加工厂、相册加工厂、DVD制作中心等。并最 终由经营礼服租售转型为全面婚礼服务,形成了日本首家整合婚庆产业链,从婚纱摄影到婚庆仪式的一条龙服务机构(图1)。



华德培凭借前瞻性的发展战略,成为日本最大的婚礼顾问公司,已为43万对准新人提供婚礼顾 问服务。2009财年(截至2009年3月31日)华德培的收入和利润实现双增长,其中,收入464.06亿日元,同比增长31.5%;净利润11.65 亿日元,同比增长16%,成为为数不多的成功抵御全球金融危机影响的企业。

  产销一体化
  伴随客户需求的多样化趋势,婚庆服务产 业对婚礼仪式,以及与之相关的婚纱礼服、婚纱摄影、影像资料等的需求也不断提高。尽管需求在增加,但目前能充分满足这些需求,提供一揽子解决方案的婚庆服 务企业凤毛麟角。比如,准新人选择在酒店举行婚礼,酒店可以提供婚礼仪式和乐队服务,但婚纱摄影和礼服就要通过聘请其他机构解决。
华德培通过 建立婚纱礼服制衣厂、相册制作厂、DVD制作中心等,构建婚庆系列产品生产基地,并向集团海内外各网点配送(表1)。2004年5月,华德培通过并购综合 婚礼服务提供商Meguro Gajoen,将其服务领域从婚庆进一步拓展至成人仪式、结婚周年纪念等。2008年10月,华德培又收购了摄影机构Mielparque。



2009年4月,华德培将原先分散管理的Mielparque旗下全部摄影工作室进行统一 管理,并将集团的婚纱摄影产品统一为Mielparque品牌。通过一系列强化自主产能和收购兼并举措,加之多年来海内外终端网点扩张,华德培打通了婚庆 产业链的上下游。并且,基于门店与客户的面对面交流,还可以及时了解不同区域客户的不同需求,并将这些需求及时送达设计师、制衣厂和其他产品制作厂,保持 华德培产品的潮流领导者地位。产销一体化的协同效应显现出来,实现了较低运营成本下的高成长。
2009财年,华德培在日本国内的婚礼一揽子服务收 入276.15亿日元,毛利率63.5%,海外婚礼一揽子服务收入94.71亿日元,毛利率64.7%;在上海和越南的制衣厂制作婚纱礼服并在其门店点销 售,2009财年实现销售收入47.87亿日元,毛利率61.5%;礼服出租和婚礼、毕业典礼等纪念活动摄影摄像及制作相册等其他服务,2009财年收入 37.97亿日元,毛利率66.1%(图2)。



华德培计划在2010财年承接约3万个婚礼,其中,华德培并购的Meguro Gajoen约承接2500个婚礼,Mielparque约承接5400个婚礼,加上华德培自身约承接22100个婚礼。
 扎 根本国市场
  自1973年在美国夏威夷开设分支机构起,华德培就一直将海外业务拓展作为其重要战略。不过,面对美国 “9·11”恐怖袭击、SARS病毒以及飙升的油价导致的日本海外旅游数量下降、全球金融危机等不断爆发的突发事件,华德培重新调整了发展战略,更注重本 国市场的开发。目前,华德培在日本的北海道、冲绳、东京、京都、大阪、横滨、名古屋、神户、神奈川等地设有31家分支机构。此外,本地婚礼还通过 Meguro Gajoen、Mielparque等负责承接。
收购兼并因应产业整合趋势。目前,日本的前四大婚庆公司仅占全日本婚庆市场份 额的10%(图3),其余如酒店、专门婚庆场所和区域性婚庆公司每年也可以承揽到数百场婚礼。日本的婚庆服务产业远未达到寡头垄断的成熟业态。巨大的产业 整合空间吸引着华德培着力于本国市场,通过收购Meguro Gajoen、Mielparque,2009财年,本土婚庆市场销售额占华德培总收入的比重达到60%,是其核心业务(图2)。未来,其还将继续运用战 略联盟或收购兼并方式谋得国内市场份额扩张。



创新服务挖掘潜在客户。近年来,日本登记结婚的人数大约为每年70万对,然而,长期以来, 日本的低出生率意味着每年结婚人数将呈下降趋势(图4)。而且,华德培作的调查显示,日本国内有30%左右的准新人不打算举行结婚仪式。这些人中的大部分 是因为不满意传统过时的婚庆形式,希望追求时髦新奇的仪式。华德培将这一人群视为其潜在目标客户,并通过其行业领先地位和协同效应打造创新产品和服务来满 足这一群体的需求,拓展日本国内市场。


  全球化布局,专注东亚婚庆市场
  截至目前,华德培共 在夏威夷的檀香山和可纳,密克罗尼西亚的塞班岛和关岛,北美的美国拉斯维加斯和加拿大温哥华,大洋洲的澳大利亚、新西兰和大溪地,欧洲的法国巴黎和意大利 佛罗伦萨,以及东亚的巴里岛、上海、香港、台北等区域开设了17家海外分支机构,2009财年,这些机构贡献了其总收入的20%(图2)。
全 球化布局一方面提升了华德培品牌的知名度,拓展了海外客户群;另一方面,公司在全球范围内的风景名胜建造的婚礼专属教堂、度假村等,如在美国夏威夷、关岛 等地拥有以华德培命名的教堂,在澳大利亚华德培开创AVICA婚礼度假地,也成为吸引世界各地的准新人们选择海外婚纱摄影或举行婚礼仪式的重要砝码。当 然,在海外举行婚礼或拍摄婚纱的价格也自然不菲。据其香港门店的网站介绍,以在关岛举行婚礼为例,含新人礼服、新娘彩妆发型、婚纱相簿、20人份喜宴、花 瓣雨和外景拍摄等在内的套餐费用约在6万港元以上。在北海道函馆港湾地区拍摄婚纱照算下来也要2万多港元。
日本国内婚庆市场因低出生率和晚婚 趋势影响持续萎缩,但全球婚庆市场受人口增长因素支撑却是不断壮大。鉴于东亚区域人口保持高增长,华德培的海外扩张首选地即瞄准了东亚市场(图5)。 2007年10月华德培在香港开设首个分支机构,2009年6月在中国台湾又开设一家分支机构。人们通常认为香港的婚庆市场很难做,因为婚俗迥异,以及比 日本还低的结婚率。但是,通过市场调研,华德培发现香港的准新人对海外婚礼的认可度高达60%,而美国和欧洲的准新人通常并不觉得海外婚礼有吸引力。此 外,香港准新人的平均婚礼开支预算较日本平均水平要高。



为了吸引更多香港和台湾地区客户,除了向他们提供夏威夷、关岛、巴厘岛和澳大利亚等婚庆地 之外,华德培还特别针对这一特定客户群强力推荐日本国内婚礼地,如其分支机构所在的冲绳和北海道。据统计,香港的新婚夫妇最喜爱的婚礼举办地是冲绳。随着 大量台湾地区游客到访冲绳,台湾地区的准新人也越来越喜欢选择到冲绳举行婚礼。考虑到区域差异,华德培除了提供与日本本国客人相同水准的婚礼服务之外,还 特别对香港和台湾地区客人提供贴身翻译服务。

  中国市场:整合者将占据领先优势
  据中国民政部公布 的数据,2000-2009年,中国年均有912万对新人喜结良缘(图6)。2009年,全国就有1145.8万对新人登记结婚,登记数量已连续第二年突 破1000万对大关(图6),拉动了中国婚庆消费的强势增长。中国婚庆产业调查统计中心在“2010春季中国婚博会”上公布的数据显示,2009年全国城 镇居民因结婚产生的直接消费(包括婚纱照、婚饰、婚纱礼服、婚宴、婚庆、蜜月旅游等)总额已超过6000亿元,并保持稳步上升趋势。



与日本的结婚登记数量变化对比来看,中国目前处于结婚人数逐年上升时期,大致与日本上世纪 80年代末、90年代初的情形相对应。尽管时值日本地产泡沫破灭后的经济低迷期,但伴随国内结婚登记人数的逐年增长,华德培等日本婚庆企业进入规模扩张 期,一方面扩大国内门店数量;另一方面加快布局海外市场,标志性举措即1993年在上海建立婚纱礼服制衣厂,为其日后打通产业链及海外婚礼业务作铺垫。
与日本婚庆企业多从婚纱定制起家不同,中国婚庆产业链中,婚纱摄影企业是诞生最早、相较而言具有一定发展规模和品牌效应的一环。2007年中国婚庆市场 研究报告显示,在结婚消费项目选择上,准新人对仅结婚才需要的主要服务和产品选择中,关注度最高的是婚纱摄影,其次为婚宴服务,随后依次为婚礼服务、蜜月 旅游和购买婚纱。因此,婚纱摄影企业中间最有可能率先诞生婚庆产业链整合者。
不过,据不完全统计,全国目前各类人像摄影企业已达45万多家, 从业人员600多万人。业内人士分析认为,中国大部分城市的婚纱影楼已经接近饱和状态。借鉴日本华德培婚庆集团的发展路径,随着婚庆市场逐步走向成熟,未 来,突破者的出路就在于整合婚庆产业链。目前阶段来看,深圳天长地久婚纱摄影公司(以下简称“天长地久”)、重庆金夫人集团(以下简称“金夫人”)等企业 初具整合婚庆产业链的部分要素,它们中或能诞生行业领跑者。


  天长地久:产业链精心布局,规模待扩张
  天长地久始创于1987年。5年前,因应婚庆服务发展趋 势,由单一婚纱摄影转型,开始布局婚庆产业链的婚纱摄影、礼服租售、婚庆仪式服务、婚纱礼服定制、制作工厂、人才培训等环节,打造了 “深圳天长地久婚纱摄影”、“优优宝贝儿童艺术摄影”、“深圳芝麻开门专业儿童摄影”、 “深圳8090影像视觉”、“深圳首席婚礼策划”、“深圳力高彩冲印制作”、 “深圳慧思行经营辅导”等子品牌。其中,前四个品牌主要提供摄影、礼服租售等服务,并将摄影服务由婚纱摄影延伸到儿童摄影、个性化写真等领域;“深圳首席 婚礼策划”则是天长地久向婚庆仪式服务进军的品牌,目前,天长地久已经参与协办了13届深圳市“龙凤大典”集体婚礼、两次“玫瑰大典”集体婚礼,这些活动 主要是与地方政府、社会团体合作的公益性质活动。但其社会效应巨大,目前,天长地久已经成功打开高端私人婚礼策划市场,每场婚礼策划费即可高达10-60 万元不等。此外,2009年开始,天长地久将原有礼服店承接的礼服定制业务剥离出来,打造自有礼服品牌—凡妮莎(Vanessa)涉足婚纱礼服定制领域, 目前采用自主设计,与专业制衣工厂合作生产的经营模式。“冲印制作”和 “慧思行经营辅导”则是其实现自主产能、人才培训的基地。天长地久通过七大品牌清晰地展示出其打通婚庆产业链的意图,据天长地久总经理曹春慧介绍,截至目 前,摄影服务占其总业务量的70%;礼服定制和个性化婚礼策划占比30%。在天长地久传统优势业务摄影服务中,婚纱摄影已占到深圳市场份额的54.6%; 儿童摄影更占到深圳市场份额的80%,处于绝对领先地位。
曹春慧将婚庆消费定位于“精神层面的奢侈消费”,在布局婚庆产业链的过程中,打造高 端精品以保持其在产业链各个领域内的领先地位是天长地久模式的最大特点。以其起家的婚纱摄影产业为例, 2005年天长地久投资千万打造“梦幻影城”, 该影楼占地4000平方米,拍摄面积3000平方米,是中国唯一的在室内打造出人工瀑布和湖泊,并可逼真模拟风、雪、雨、雾等自然环境,以及外太空仿真环 境等的婚纱影楼。至今,该影楼仍是其品牌核心竞争力之一。2010年初,天长地久抓住大S(徐熙媛)和何润东主演的电影《全城热恋》热映之际,力邀二人成 为其形象代言人,配合大规模宣传,再次夺人眼球,令其高端品牌形象深入人心。此外,业务量占比较小的礼服定制和个性化婚礼策划服务,尽管总量不大,但利润 率最高。以礼服定制为例,其利润率可高达70%。个性化婚礼策划作为创意产业的高额收费更是彰显着其高端定位。
坚持直营,是天长地久走高端路 线的又一体现。截至目前,天长地久四大婚庆品牌合共的门店数量为20家,且均处深圳一地。根据日本华德培的发展经验,目前中国结婚登记数持续上涨趋势正为 其扩张提供了大好时机。目前,天长地久也开始迈出扩张步伐,其扩张目标是一线城市,主要通过收购兼并当地具备良好资质同行的方式实现,其在深圳以外区域的 首家直营店—南京优优宝贝儿童摄影门店已于2010年3月开张。资深PE人士认为,未来,天长地久如何进行有效的规模扩张,以获得跨越式发展仍需拭目以 待。


  金夫人:初具规模,控制力待增强
  金夫人成立于1989年。区别于天长地久的内涵式发展路径,金 夫人更注重外延式扩张,并且,将规模扩张与留住人才结合起来,金夫人鼓励优秀老员工成立加盟店,以合伙人制度留住人才,充分发挥其人才优势。据其网站披 露,截至2008年,金夫人已经在全国28个省、市、自治区发展了350多家连锁店、控股店和加盟店,年营业额10亿元。伴随门店扩张,金夫人的经营范围 也扩展到婚纱摄影、艺术摄影、儿童摄影、广告摄影、民用及专业数码输出、相框装裱制作、相册设计制作、礼服设计制作、广告设计制作、连锁经营管理、婚礼策 划及婚庆服务、专业软件开发及教育培训等14个婚庆产业链相关领域。仅婚纱摄影一个领域,就打造了金夫人、巴黎经典、儿童天堂、台北萝亚、玛雅、金纱礼 服、时尚经典等7个品牌。
资深PE人士认为,金夫人的扩张已经达到了一定规模,初步具备了全国性婚庆服务企业的特征。但如何加强对加盟店的控 制力、已涉足14个婚庆产业链相关领域的平衡发展,以及终端网点与产业链相关领域如何发挥协同效应等都是金夫人未来需要思考的问题。
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专家点评


  长安私人资本管理合伙人
姜山


  拥有专业人才才能建立持久竞争力

  中国婚庆服务业目前的发展和竞争尚十分粗犷,在追求个性化的大趋势下市场细分做得还远远不够。我们认为,考察婚庆服务业,可从客户细分和地域细 分入手。全国每年超过1000万对结婚人群,可按收入/消费力、消费倾向(对婚庆各环节是否选择外包)、消费力支配权进行划分。同时,“北上广深”及全国 各大区域领先城市,由于收入水平高、外包需求大,将成为婚庆服务业增长最快的市场,并引领这一业态在全国范围的演进趋势。
对有志成为婚庆服务 业整合者的创业家来说,精准选定目标客户群和重点发展区域,是成功的第一步。至于能否创造长期可持续、并为资本市场所认可的企业价值,还需做好的是:抓出 价值链中形成发展“瓶颈”的核心要素,或通过模式和技术创新、或利用其他相对冗余要素进行替代补足,在此过程中形成企业不易复制的竞争力。
举 例来说,在对婚庆服务市场的考察中,我们感到诸多细分行业高素质专业人员短缺,如高水平花艺师、高素质婚礼主持、综合素质出众的婚庆策划人员。我们认为, 谁能解决上述人才的培训、用工、激励和保留机制问题,谁就有可能建立持久的竞争力。再如,在婚庆摄影环节,已有从业者通过室内摄影基地模块化和运用先进技 术,提高了该环节出品效率,在保证质量基础上,降低对摄影师人为因素的依赖,为引入外部资本创造了条件,也为以此环节切入行业整合奠定了基础。



北大纵横管理咨询集团合伙人
蒋文剑


  成为婚庆产业整合者的战略路径

  婚庆企业发展到一定规模后,想要进一步成为行业的整合者,一般有三种战略路径可供选择:
一是渠道规模化,即采取直营或加盟方式,在 同城或各地市场增加营业门店数量;二是产业链一体化,即原本是只做婚纱摄影的,现在逐渐发展到婚纱制作、婚礼策划等,但仍专注于婚庆市场;三是目标市场多 元化,即以前是专门做婚纱摄影的,目标消费群体是新婚人群,而现在拓展到艺术写真、儿童摄影等,目标消费群体也相应扩展到无结婚动机的年轻人、儿童等多样 化的人群。
天长地久公司在深圳20家门店的规模状况下,同时打造超过7个品牌,涉及婚庆、儿童摄影等不同的目标市场,是典型的“目标市场多元 化”,现阶段很容易造成资源分散,影响企业核心能力的形成和核心业务的发展。未来该企业需要聚焦资源突出发展自己的核心业务,实现核心业务的渠道规模化。
金夫人公司则是“渠道规模化”、“产业链一体化”、“目标市场多元化”三种战略并用,但却缺乏强大的渠道控制力,仍未形成足以甩开竞争对手的产业链优 势;更严重的是,在摄影一个领域的多品牌运营是一种典型的缺乏品牌战略常识的低水平品牌经营方式,几无可能打造成一个真正强势的主导品牌,而没有强势品牌 的支撑,是很难胜任“产业整合者”角色的。
“天长地久”和“金夫人”作为婚庆行业优秀企业,在发展战略上存在的问题不是个案,而具有行业普遍 意义。为此,笔者建议婚庆企业—推进“渠道规模化”时,各经营店应有全城视野、全国视野、全局视野的合理功能布局组合,而非简单的、同质化的标准门店模式 复制;推进“产业链一体化”时,应注重各产业环节的内部战略协同,合理分工布局,要高水平的整合,而非低水平的重复;在企业进入婚庆业领导者行列之前,最 好不要进行“目标市场多元化”,而应实行资源聚焦,建议一些业务比较多元的公司可对现有业务进行“波士顿矩阵分析”,明确自己的核心业务、核心能力,对于 非核心业务,可以采取副品牌非重点发展、剥离等处置方式。
中国婚庆产业呼唤整合者和领航者,谁能正确把握企业成长的机遇和战略路径,谁就将在 新一轮竞争中率先崛起。

婚慶 甜蜜 產業鏈 產業
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安博以IT平台催谷教育产业链


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安博教育以IT智能化产品—学习流引擎—撬开中小学网络教育市场,随后进入大学生就业培训领域,通过IT实训机制,迅速成为行业龙头。最近,安博抓 住大专院校新设二级学院的契机,利用其在就业服务和师资力量上的优势,与高等院校合作,将业务链拓展至高等教育领域,从而打造了一条涵盖“中小学教育-高 等教育-就业培训”的IT教育完整产业链。

  22岁的李国强是湖南某软件职业学院计算机应用技术专业大三学生,跟大多数在校生一样,考上大学的 喜悦仿佛就在昨天,而今天却稀里糊涂面临毕业。尽管金融危机过后就业环境有所改善,但毕业生数量的激增及在校期间所学知识与社会需求之间的脱节,李国强的 求职路并不顺利。数次碰壁后,他报名参加了为期3个月的Java实训课程,在此期间,李国强接触了企业的实际工作流程,并在老师的安排下完成了企业外包的 数项开发任务。临近实训结束,在定期举办的招聘会上,李国强成为该发包企业的一名员工。
李国强的求职方式,或许是未来IT类毕业生就业的一个 主流路径。而提供IT实训的,正是时下教育领域最大的整合者安博教育集团(以下简称“安博”或“安博教育”)。成立于1999年的安博,在中小学网络教育 市场攫取第一桶金后,将业务触角延伸至大学生就业培训市场,通过企业IT实训机制,帮助毕业生提高就业率,在此基础上,又进一步将业务链拓展至中小学教育 与就业培训的中间环节—高等教育领域,打造了一条涵盖中小学-高等教育-就业培训的IT教育产业链。
安博的大手笔,底气是两轮巨额融资。 2007年10月,安博教育获得5400万美元投资,投资方包括思科、麦格理等,一年之后,即2008年10月,再次获得1.03亿美元注资,投资方包括 英联投资等。在此之前,安博已经完成了两轮融资,首轮是2000年,来自硅谷的数百万美元风投,第二轮在2006年,超过1000万元,投资方包括思科、 集富创投和华威等。尽管尚未上市,但安博的融资额已超过大多数已上市的教育企业(附表)。



在金融危机下获得巨额投资,“在我们看来,安博就是‘the Education Company’。”安博教育的一位投资者这么评价。中国的教育业市场机会巨大,未来各细分市场必然会出现整合者,而安博,或许就是最具这种整合力的公司 之一。
“就安博教育而言,投资人真正感兴趣的是安博标准化、可低成本扩张的商业模式。”曾担任安博私募融资财务顾问的华兴资本创始人包凡如此评 价。


  以IT模式推开教育服务大门
  不过,创办之初的安博教育,与其说是教育公司,倒不如说是技术服务 公司。这与创始人黄劲的技术背景不无关系。黄劲15岁考入电子科技大学计算机系,并获得计算机软件硕士学位,1990年赴美国加州大学伯克利分校深造,获 博士学位,其后加入一家半导体软件设计公司,1999年在美国硅谷创立安博公司,2000年回国创业。因为出身教师家庭,黄劲将创业方向定格在教育服务信 息技术领域。
2000-2003年,黄劲带领安博开发了一套学习流引擎应用软件。它实际上是一个装进了教学内容的学习效果评测平台,后台由多 个数据库及智能分析系统组成,前端则通过互联网与学生直接关联。学习流引擎可以根据预先设定的目标,由机器安排好学习路径,推送还未被掌握的知识到学生面 前。简单地讲,学习流引擎可以根据学生掌握知识的情况,制定出不同的学习方案,某种程度上实现了因材施教的理想状态。
安博早期300人的团队中, 没有传统教育机构里必不可少的老师,近1/3是研发人员,分别从事软件技术研发和教育研究,其中教育研究包括教育的发展方向、有效的教育方式,以及怎样更 好地提供教育服务。
不过,正是由于从技术出发,安博把握住了教育领域的两大基础需求:一是优质教育资源严重稀缺,中小学学生及其家长的需求得 不到满足;二是高校教育机制滞后,课程开设与社会需求严重脱节,导致用人单位很难找到合适的人才,大学生缺乏实际工作能力也难以找到工作。基于上述两大需 求,安博尝试通过网络教育和IT实训方式,填补教育资源和学习者之间、企业和求职者之间的供需鸿沟。


  以学习流引擎嵌入基础教育
  优质教育资源的稀缺及分配不均和网络教育的巨大空间,是安博学习流引 擎嵌入基础教育领域的基石。一直以来,优质教育资源的稀缺尤其是教育资源分配不均已是一大社会问题,落后地区、甚至发达地区的非重点学校,对优质教育资源 的需求相当迫切。由此,能够化解这一难题的网络教育,近年来呈蓬勃发展之势。艾瑞数据显示,2004年网络教育市场规模为143亿元,而2009年跃升至 430亿元,预计在2012年将达到723亿元。
网络教育是安博介入基础教育的切入点。为了使网络教育的知识内容更具权威性,安博教育选择了 与北师大附中等知名学校合作进行内容开发。同时,安博的技术优势得到充分释放,其自主研发的学习流引擎成为开拓中小学网络教育市场的利器。
安博研 发的学习流引擎,强调教与学的交互性。学生的学习过程,都有历史记录,包括学生掌握了哪些没掌握哪些,都可以根据学习曲线来安排出现的频率,这样,就可以 建立个性化学习内容与资源的分配,根据学习者的特点来分配资源供其学习。
安博教育独创的这个学习引擎,不仅颠覆了老师的传统角色,同时,突破 了传统网校中计算机和网络仅仅作为一种存储、传输和表达内容的应用工具的局限。安博通过软件和互联网技术,将教育标准化、积累化,进而可以对学习者进行个 性化评测与诊断、个性化学习内容和资源的配送、反馈跟踪和个性化互动指导,从而为学习者创设一个适合其自身特点的学习环境。学习引擎的这些特点,使得安博 的优势更为突出。
不过,技术并非万能,技术只有和人、学习者、后台服务等应用环境结合起来,才能发挥效用。因此,在销售学习流引擎的同时,安 博大力营建线下教育服务机构。其策略是,学员通过线上的学习账号进入网上测评系统,由安博根据每个人的测评结果设计学习计划。同时在线下配备辅导中心以及 学习顾问跟进辅导。从这个角度来看,安博通过整合内容资源,借助软件和互联网,形成标准化的内容,然后建渠道、搭平台,不断进行复制。目前,安博教育已在 北京、天津、山东、湖南等地建立了16家基础教育服务机构。
“尤其是面向二、三线城市等缺乏好的师资力量的地区,这种模式更有吸引力。”一位 教育培训业者认为,安博的优势在于先期占领了许多渠道,并且平台建设与内容开发同步,然后再通过收购整合,进一步扩大渠道,通过渠道来推广其内容,通过扩 大市场份额实现增长,规模大了以后会形成雪球效应,越大越有竞争力。
在产品推销策略上,安博采用B2B2C的模式,避开了直接面对终端用户的弊 端,将学校群体纳入自己的渠道体系,采用服务的合作分成模式,让学校有了向最终用户推销产品的热情,一定程度上,老师也成为推销员。目前,全国已有500 多所学校和两万多名学生加入这一远程教育体系。


  以IT实训做大就业培训市场
  IT实训业务是高校教育与社会需求脱节的产物。在安博看来,职业教 育就是就业教育,不能很好地实现就业的职业教育就失去了其根本意义。因此,安博通过搭建桥梁,解决大学生和企业之间需求的错位,从而开辟出一片全新的商 机,即IT实训。所谓实训,是协助毕业生在就业之前,参与到企业的项目开发过程中,从而为高校和企业搭建了桥梁,加快从学生到合格员工之间的角色转变。 2006年4月,安博教育联合教育部推出“IT实训推广工程”,覆盖了全国上百所高校,以就业为导向完善IT人才教育体系。
安博的IT实训与 当下地方政府的转型不谋而合。目前,国内已有多个城市提出了打造服务外包产业的思路,比如大连计划成为国内最大的软件服务外包城市,南京正着力打造服务外 包产业,苏州昆山正从制造中心转向金融服务外包城市。城市的转型,需要大量的人才储备。安博教育看到了其中的机遇,于是与地方政府合作,共同建立了IT实 训基地,为城市转型提供智力支持。
以昆山实训基地为例。昆山是国内重要的制造业基地,承接上海和苏州等地制造和加工项目的转移,但长期以来处 于产业链的下游,核心竞争力不强,为了进行产业升级,昆山市政府提出“打造金融服务外包城”的概念,未来定位为上海的办公室,为上海、苏州提供金融外包服 务。2007年,安博看到了昆山产业集群转型的契机。通过与政府合作,采取政府和园区提供土地,并投资兴建硬件设备和采购设备,安博教育输出运营、培训、 实训平台、师资的模式,建立了安博(昆山)服务外包产业园,该园占地120亩,于2008年10月正式开园,可容纳3500人入园实训。
IT 实训中,参与实训的人员绝大多数为即将毕业的在校学生。学习者进入实训基地后,其角色由学生转变为员工,接受“公司”分配的职务,佩戴员工胸卡,每天打卡 上班,并在主管的指导下完成各种业务项目。事实上,产业园的每个项目都是真实的,由安博负责对外承接项目,采用IBT(企业定制)人才培养模式,与用人企 业开设定制培养,选拔在校学生进入企业定制班学习,选定和企业业务相关的课程和任务,并配合企业的实际操作练习。
目前,安博教育已与4000 多家软件公司达成协议,采用IBT(企业定制)模式为其培养人才,准学员一旦培训合格就可以进入公司工作。至今,安博教育在北京、苏州、上海(昆山)、大 连建立基地,结合当地人才战略,在软件企业集中区域,为学生提供就业服务。以大连为例,安博与大连高新区合作,未来8年每年向大连高新区输送1万名IT人 才。


  业务延伸,打通产业链
  IT实训相对有效地解决了毕业生就业难的问题,在创造经济价值的同时,也 创造了巨大的社会价值。安博实训基地已成为各级政府解决就业难问题的一个样板。黄劲及其核心团队成员,也频频在各类教育论坛上发表主旨演讲。
政府层面的支持,也为安博产业链的延伸创造了条件。事实上,在单纯的实训业务中,安博处于教育产业链的下游,其规模做大取决于毕业生源进入实训的多寡,因 此,控制上游、为下游输送更多生源,成为安博教育做大IT实训的重要举措。
控制上游的路径是开展院校合作,介入高等教育领域。随着互联网行业 的迅猛做大,大专院校建立二级学院或开设IT类专业蔚然成风,但受制于师资、财力、办学经验等因素,其招生规模并不理想。因此,选择一家专业机构合作,不 失为多赢之举。这直接成为安博叩开高等教育大门的敲门砖。另外,就业难是各大院校最头疼的问题之一,安博依托其就业保障的筹码,在与高等院校合作中如鱼得 水。
安博与院校合作的方式主要有四类:一是新建学院,即双方共同成立新的二级学院,安博引入企业、技术、设备、教学等多方面资源,校方负责申 办资质及生源,双方共同承担教学的实施与管理,按新的合作机制进行运营管理;二是共建学院,即双方结合实际情况,发挥各自优势,合作部分专业,以学院形式 独立运作,共同承担教学的实施与管理;三是学院外包,即根据校方实际情况,学院委托安博负责全面运营,校方负责监督管理;四是共建实训基地,即与生源规模 大的院校合作建立实训基地。
目前,安博教育与全国近40所高校签署了院校合作协议,合作方既有像潍坊职业学院这类地方大专院校,也有像华中科 技大学这类全国重点大学。
通过业务链延伸,安博打造了一条涵盖中小学基础教育-高等教育-就业培训的IT教育完整产业链,覆盖了8-25岁学生学 习的全过程,且每一个环节,都蕴含创造经济价值的能量。
另外,安博也试图向企业培训方面拓展,目前已成为美国最大的职业与商务在线培训商 Skill Soft的中国区独家总代理。


  业务复制,做大规模
  缔造好业务链后,安博开始不断复制扩张,通过并购与新建,一方面继续采取线 上与线下互动的方式推进基础教育业务,另一方面建立实训基地,推广就业培训业务,同时加速院校合作。
基础教育方面,安博并购整合了十多家分布 在不同省份的教育培训机构。在并购过程中,安博教育制定了三个标准:首先是管理团队要与安博有相同的志向,其次必须是当地教育培训机构里的市场份额前三 名,第三是100%吸收股权并购。不过,如果被收购的当地教育培训机构有一定知名度,则采用联合品牌的形式,发展当地品牌,共创全国品牌。
通 过收购,安博逐渐建立各地的省级区域中心,并以之为据点,向地区及县级区域拓展。从扩张的地域来看,一些人口比较多,但教育资源相对比较缺乏的地方,如河 南、山东、山西、河北、安徽等,对教育服务的需求也相对旺盛,是其扩张的重点。
IT实训方面,安博采取了与升学培训不同的扩张策略。在地域倾 斜上,以企业聚集的地区,包括北京、上海、大连、天津、广东、成都、西安等为主要据点进行扩张。当前,其在京津、长三角等经济发达区域的布局已基本完成。
院校合作方面,安博教育已经在软件工程、网络工程、动漫设计、服务外包等四大系列课程总共十大专业方向上与超过20家大专院校开展了合作。而一些本科重 点院校,也将纳入安博的版图。
融资1.03亿美元后,安博的扩张力度进一步加大,计划投入20亿元,在全国建成30个区域教育服务中心,新增 5个实训基地。
事实上,安博教育对风险投资机构的选择,也体现了其向海外发展的考虑。包凡表示,在帮助安博筛选投资者过程中,之所以选择分别 来自澳洲、日本、美国、英国的麦格理、集富创投、华威投资和英联投资,考虑的恰恰是他们能够对安博教育资源的全球整合起到推动作用。

  协同效应与师资力量决定安博未来空间
  牵头向安博投 资1.03亿美元的英联投资中国区总裁林明安曾表示,吸引其投资的关键在于安博具有很强的扩展性和复制能力。传统教育机构普遍的商业模式是开学校招聘老 师、招生、收学费,然后是不断扩张,在全国布点开设分校,建立品牌连锁模式;而安博走的却是另外一条发展之路,从经营模式看这更像是一家软件公司,它并非 单纯依靠传统的授课方式,而是通过技术和内容整合资源,从而使得这种模式能够标准化,便于推广的互动。
通过将系统平台在不同的学校间进行复 制,安博教育的扩张模式成本低、速度快。近四年来,安博每年的营业收入增长率平均都保持在200%。
不过,安博的前景也并非一片坦途。尽管打 通了产业链,但在产业链的每一个环节,安博均面临强有力的竞争。在中小学网络教育市场上,有101网校、北京四中网校等一批竞争者;在IT教育市场,有北 大青鸟等,数据显示,截至2008年,北大青鸟拥有授权培训中心240余家、合作院校450余所、覆盖全国90余座城市,其规模远在安博之上。因此,如何 整合资源,发挥产业链的协同效应,形成核心竞争力,成为安博持续发展的关键。
另外,师资力量也将是制约安博高速成长的主要因素。随着IT 实训和院校合作的持续推进,安博将对高素质的师资团队产生巨大的需求,能否满足这一需求,直接关乎业务复制的进度。不过,招募高素质师资团队并非易事。不 管是IT实训还是院校合作,能够符合安博要求的教师,不仅要具备传道授业解惑之才,还必须有丰富的IT从业经验,否则其教育内容只能流于形式,最终重归教 学与需求脱节的困境。现实是,这类人才不仅招募成本较高,而且在当前教育体制下相对稀缺。因此,在短期内打造高素质的师资团队,既是当务之急,又考验安博 的管理智慧。■


  上市路上

  教育培训巨大的市场容量,吸引了风投的关注。尤其是在席卷全球的金融危机中,教育产业的高成长与抗 周期特性更是获得了投资界青睐。China Venture的数据显示,近三年教育产业吸金量位列VC/PE投资方向的第五位,共吸金6.05亿美元,占比8.18%(附图)。



相比之下,教育企业上市进程却颇为滞后,全国近5万家教育培训机构中,登陆资本市场的寥寥 无几,且全部在海外上市,尚无一家能够在国内资本市场挂牌。究其原因,既有教育制度自身的限制,也有国内资本市场对教育企业认知不足的因素。
《民办教育促进法》出台前,教育产业虽然对民营资本开放,但非国民待遇、不得分红、缺乏产权等一系列制度硬伤,极大地抑制了资本进入的积极性。此时,教育 企业上市,不得不在交易结构上进行巧妙安排。如海外上市拔得头筹的新东方,就是在学校之外注册新东方科技集团,由前者向后者支付咨询费的方式避开政策限 制。
新政出台后,民办教育迎来了爆发性增长,吸金量达到前所未有的规模。一批优秀企业得到了风投的注资,这些企业具有很强的上市冲动。据德勤 调查,80%的受访企业有融资需求,并有接近50%的受访企业有上市打算,并一致倾向于海外上市。
教育企业或将成为新一轮“中国概念股”的主 体。据纽交所北京代表处首席代表杨戈介绍,未来1-2年,中国将可能有20余家教育企业登陆包括纽交所在内的国际资本市场,其中,不少已经进入操作阶段。 比如,国内最大的IT培训机构北大青鸟原计划2009年三季度赴美融资1.5亿美元,后因故暂缓;2010年5月,环球雅思宣布拟登陆纳斯达克,募集资金 约1亿美元。除此之外,学大教育、巨人学校、安博教育、华育国际、万学教育、达内科技、东方标准等企业,也已经做好上市的准备。
不过,教育企 业集体选择海外上市,无疑是中国教育和资本市场的悲哀,尤其是在创业板已成功开板的背景下。因此,除进一步营造良好的民办教育环境,催谷一批教育企业做大 做强之外,调整投资和发审理念势在必行。

安博 IT 平臺 臺催 催谷 教育 產業鏈 產業
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[争论]全产业链模式更需做品牌


http://www.cb.com.cn/1634427/20100710/138254.html


  一句“产业链,好产品”道出了中粮集团全产业链的战略意图:打造从田间到餐桌的完整食品产业链,管理控 制其中的每一个环节,为消费者奉献安全放心、营养健康的食品,以期在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权,从而赢得竞争地位。

   这也是中粮在国家产业安全领域(粮油食品贸易与物流)和产业投资领域(酒店与旅游业、金融业、房地产业)之外,开辟的第三条产业通道,即在农副食品加 工、食品(含酒与饮料)制造与销售领域建造新王国,成为直接面对终端消费者的市场主宰者。

  全产业链模式真的能够解决中粮食品在未来竞争 中的地位和发展问题吗?

  全产业链在低集中度的厨房餐桌食品领域可行,在成熟的快速消费品市场中难成。

  中粮的全产业链 构想也许是在国际粮油巨头的挤压下形成的。中国加入世贸组织后,市场全面放开,国际粮食巨头逐步蚕食中国农产品市场。面对实力强大的跨国巨头,单兵作战、 实力单薄的国内粮食企业无力反攻,遭遇“被兼并”或“破产”的命运。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式,从种植—— 物流——贸易,几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式,对中粮而言,可师夷之长。”宁高宁这样评价。

  这对市场集 中度不高,竞争力高度依赖原料的厨房餐桌食品领域(粮油肉奶菜等领域)来说,全产业链模式是适时正确的战略,但是,对于一些非生活必需品的快速消费品领 域,如饮料、酒类、糖果等,强推全产业链恰恰是“昏招”,在这些快速消费品领域,一是每个品类竞争充分,有强势品牌,市场结构稳定,中粮胜算很低;二是这 些领域的竞争关键点不是全产业链,恰恰是集中在产业链的某个点上。中粮集团大面积地在这些领域搞全产业链,在战略上值得商榷。

  在成熟的 快速消费品领域,中粮可行的路径只有一条,参股或者并购已存在的知名品牌,收购蒙牛股权,接管五谷道场,洽购陕西西凤,都是实效正确的。既取得了竞争优 势,又降低了自建品牌、从零做市场的风险。

  所谓全产业链,就是“纵向高度整合”的时尚表述,并不是新模式,它更适合产业市场化竞争集中 度不高的领域。

  全产业链并非终极战略,因为什么都做,什么都做不好。

  在适合全产业链的领域,全产业链也不是终极战 略,因为什么全做,什么都做不好。中粮要重点在产业链的咽喉处重点着力。

  产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式 需要各大产业链条实现均衡发展,理论上应该不要此强彼弱、分化明显。但是实际操作中,企业决策、经营管理、员工队伍、文化理念等各个子系统能否很好融合, 对谁都是一个极大的挑战。战线越长,环节越多,成本就越高,发生错误的几率也越大。事实上,总效率随着纵向环节的增加按照几何级数大幅度下降。宁高宁自己 也坦言,“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下,有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”

  这本质上不 是能力问题,而是规律。

  打造全产业链并不等于平均使用力量,即使中粮这样财大气粗的央企,平均使用力量的结果是,在每个领域、每个对手 面前都不具备优势,因为中粮的每个对手都是重量级的,其中不乏国际巨头。

  专业化分工是竞争的结果,是人类进化的结果。行业越是成熟、竞 争越是充分的领域,专业化分工就越细,每个细分领域的能力就越强。笔者曾多次呼吁农业产业化企业要重视厨房餐桌食品品牌,正是因为这些领域竞争不充分,品 牌不集中,还有战略机会。比如中粮集团在大米市场构建全产业链,打造福临门大米,就是正确的举措。

  品牌管理与协调也是个问题。

   中粮试图通过集中火力来塑造“中粮集团”这个母品牌,并以“中粮集团”品牌的强大背书,辐射并带动品类子品牌形成市场力。这里的难度很大。

 目前,中粮集团的各子品牌似乎在齐头并进,争奇斗艳,每一个子品牌又代表一大堆产品。这恰恰是做品牌的大忌。

  新品牌做市场的第 一步是,设法在市场上立足,而立足的唯一办法就是聚焦。中粮不想聚焦自然有他们的想法,虽然貌似有道理。

  一是,康师傅品牌包罗万象,有 方便面、茶饮料、水、饼干,我们为什么不能做产品群品牌。

  二是,满山遍野播撒种子(搞产品群品牌),不信就没有一块地产粮。两亿元的投 入分摊在四五个产品上,背着不沉,还打响了一个品牌,值!

  但实际情况是,当今市场集中力量在一个点上都不一定成功,想遍地开花、遍地结 果,更是绝难实现。

  做品牌必须删除掉做贸易的思想,不能批量生产,不是有钱就成。

  如果说中粮集团在产业链的链条打造 上,依靠雄厚的实力不会没有一点成效,可是做品牌对于中粮和宁高宁来说,是一个真正的全新课题,这个课题与中粮以往解决的问题最大的不同是,做品牌不是自 己说了算,必须洞察市场和消费者的心智,消费者认同了,品牌才算做成了。

  中粮当家品牌“福临门”2009年的市场份额仅为16.1%, 仍然以较大的差距掉在金龙鱼(45.5%)、鲁花(28.0%)后面,中粮的新品牌更没有理由乐观。

  无论是打造全产业链,还是做品牌, 目的与方向没有问题。对于中粮集团来说,有机会。不过我看的更多的是挑战,是对宁高宁华润经验及中粮惯性思维模式的挑战,是对中粮模式转换与方法创新的挑 战,是对中粮集团把控全局、敏锐调整、及时应对的挑战。有挑战,才有精彩,我们有理由期待。

  作者为福来品牌营销顾问机构总经理娄向鹏





爭論 產業鏈 產業 模式 更需 需做 品牌
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稀土产业链:挖矿赚大钱 炼厂陷困境

http://www.yicai.com/news/2010/08/389207.html

国对稀土矿产资源的大面积整顿,让一些没有资源的稀土分离厂处境越发艰难。

江西赣县红金稀土有限公司(下称“红金稀土”)内部人士昨天告诉《第一财经日报》,公司从上个月开始已经将旗下一座分离厂停产了。

亚洲金属一位稀土分析师亦告诉本报,最近部分分离厂因原料紧缺,不得不相应下调产量,部分工厂甚至暂停生产。她说:“此次行业整顿,受益最大的是稀土矿业公司。”

分离厂陷入窘境

今年5月份,国土资源部召开了全国稀土等矿产开发秩序专项整治行动视频会议,拉开了全国稀土资源整顿的序幕。

整顿的结果是,南方多数矿山关闭,原料供应吃紧,尤其是碳酸稀土、中钇富铕矿、独居石、四川精矿等稀土精矿供应变得愈加吃紧。这让稀土矿产品市场价格从6月初开始大幅反弹。

“涨价的原因主要是由于国家加强了稀土矿山开采整顿工作。”亚洲金属分析师说。

据她介绍,7月上旬中钇富铕矿尤其紧张,南方分离企业陆续减产、停产,至7月下旬,其价格从月初的11.4 万元/吨迅速飙升至 12.5万元/吨左右,涨幅达到9.6%。

北方区域的稀土产品同样如此。北方碳酸稀土从7月初的1.76万~1.8万元/吨持续上升至7月底的1.95万元/吨左右,涨幅达到9.6%。7月底,现货市场部分报价甚至提高至2万元/吨。

包钢稀土(600111.SH)总经理张忠告诉本报,2009年上半年,南方中钇富铕矿价格维持在4.2万~5.3万元/吨的较低价位,下半年开始 回升,特别是去年11月份以后,随着南方省区对非法矿区的整治力度加大,中钇富铕矿供应紧张,价格快速上扬,至今年7月,已超过12万元/吨。

红金稀土拥有两个稀土分离厂,共400吨的分离能力,已经停了其中的一条200吨生产线。

这家公司很难拿到稀土原矿。据赣州稀土矿业有限公司董事长、总经理谢来福介绍,2004年,赣州市就组建了以国有矿权为主体的赣州稀土矿业有限公司,将全市现有稀土矿山采矿权作价统一纳入稀土矿业公司,由这个公司统一进行资源配置。

去年,北方区域也对资源矿产开发进行了统一整顿。包头稀土高新区管委会主任任福告诉本报,2009年,为了掌握战略资源的定价权和话语权,包头稀土高新区联合包钢稀土等7家企业共同组建了内蒙古包钢稀土国际贸易公司。

“包钢稀土国际贸易公司对由包头矿生产的稀土氧化物和稀土金属实行统购统销,消除了包头稀土原料市场的恶性竞争,在一定程度上稳定了北方稀土原料市场。”张忠说。

北方区域稀土矿产开发整顿之后,让南北两大稀土生产区域都形成了统一销售模式,全国稀土话语权进一步增强。

还有进一步上涨空间?

张忠认为,虽然目前南方中钇富铕矿价格已超过12万元/吨,但是还有进一步上升的趋势。

他判断的理由是,以新能源为主的低碳行业可能成为未来较长时间的经济增长点,这些行业包括风电、新能源绿色汽车、节能灯等,稀土因其特殊的物理、化学特性,成为新能源产业不可或缺的核心资源。

在他看来,稀土正面临着从“工业味精”到“工业维生素”再到“工业食粮”的深刻转变,稀土产品需求将呈现出爆发性增长的态势。

而亚洲金属上述分析师则认为,目前由于稀土下游行业的荧光粉、钕铁硼磁性材料以及陶瓷等市场需求并未真正反弹,所以价格短期内很难继续上涨。

据她介绍,事实上,上周全国整体稀土市场已经开始呈现下滑走势,镨、钕、镝等产品市场成交转淡,价格有小幅回落。

“此外,因分离厂纷纷减产、停产,分离厂不再接受高价位的稀土精矿,贸易商开始主动出货,稀土精矿价格回调。”她说。

此轮价格上涨带来的利润主要流向了矿山公司。不过行业整顿导致的价格上涨,最终有利于稀土产业的发展。

中国有色金属设计研究总院教授王国珍告诉本报,目前全国拥有七八十家稀土分离厂。

污染主要集中在分离环节。“淘汰一些竞争能力较差的分离厂,有利于稀土行业的污染整顿。”王国珍说。


稀土 產業鏈 產業 挖礦 礦賺 大錢 煉廠 困境
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蘋果、鴻海圍攻 NB利空消息不斷 台灣NB 三兆元產業鏈巔峰已過?

2010-8-23 TTW




筆記型電腦品牌大廠宏碁七月業績大跌四成,專攻代工的廣達、仁寶業績也下滑兩成,甚至傳出廣達已凍結人事!這波業績急凍只是反映景氣不振的短期現象?還是整個筆記型電腦即將出現關鍵轉折的結構調整?

撰文‧黃智銘

台 股七月以來展開反攻,但是電子股除了宏達電有零星表現以外,其餘電子股都面臨旺季不旺,股價表現顯得意興闌珊。其中重要原因就在於過去一直扮演電子股重要 引擎角色的筆記型電腦︵NB)相關個股受到利空消息不斷衝擊,到底這波影響只是短期的砍單效應?還是隱藏長期的產業調整訊息?

相對於台積 電、友達等在畢業季動輒三、四千人大舉徵才,從六月起就開始傳出NB代工龍頭廠廣達在金融風暴之後,首度凍結人事,透露出不尋常的氣氛。廣達的動作與第三 季主要客戶惠普大砍訂單超過三成其實關係不大,惠普砍單的機種都是去年敲定陸續開發完成的機種,所以廣達到第二季末的凍結,似乎提前預言了明年接單展望不 佳。

平板電腦加入戰局

除了景氣的影響外,NB產業幾乎可以確定已出現長期而結構性的調整跡象。有龍頭廠高層評估,除去短期市場需求不振因素之外,NB產業在邁入成熟期之後,未來將難再現過去十年每年成長率超過二○%的好光景。

如 果這個產業趨勢確定,受影響的將不只是代工的廣達、仁寶等大廠,以及主攻品牌的宏碁等大型上市電子公司。影響範圍將擴及整個NB中、上游供應鏈,從面板、 光碟機、機殼、鍵盤到連接器、主機板零件等等,台灣廠商幾乎包辦了NB九成零組件供應,其中養活的上市公司多達數百家若用這些廠商的營收來估計,整體NB 供應鏈產值高達三兆元,占台灣GDP的四分之一,這個影響台灣經濟的產業由盛而衰的關鍵原因是什麼?

當四月iPad開始正式登場之後,NB 市場就馬上受到影響,尤其是過去兩年獨領風騷的小筆電市場更是陷入急凍。外資美林證券分析師李宜家觀察指出,美國市場小筆電出貨立刻衰退約三成。很多輕度 使用者如學生、婦女等很快就被介面友善、應用方便的iPad所吸引,讓美國NB市場整個急凍了。

英業達董事長李詩欽曾說,當他第一眼看到蘋果推出的平板電腦iPad時就相當驚豔,﹁這種簡潔的設計,以及沒有鍵盤的平台,一定會對筆電業產生很大的衝擊﹂。李詩欽認為,筆電廠必須加速調整步伐,才能因應未來產業走向成熟的挑戰。

華碩法說會上執行長沈振來也承認小筆電的威脅,認為iPad的確在消費預算上出現了對小筆電的排擠作用,因此下修了第三季華碩Eee PC的銷售量至一百四十萬台。

即使去年面臨金融風暴,但受惠於小筆電的熱賣帶動NB出貨仍有超過一五%的成長,總量超過一.六億台,NB已經成為市場主流,但就在NB出貨量創歷來高峰之際,也隱藏這個行業即將由盛而衰的徵兆。

桌 上型電腦就是最好的例子,一旦進入成熟期就會出現規格「過優」的現象,一些規格簡單、價格便宜的產品反而得以大行其道。廣達董事長林百里就相當憂心表示, 其實未來台灣不會有平板概念股,因為這種產品規格、技術都相當簡單,所以產品的價格與獲利都不如原來的NB,對代工廠來說反而是利空。

NB代工競爭白熱化

仁 寶總經理陳瑞聰本來開玩笑酸了鴻海跨足NB代工,說鴻海NB代工元年「還要再等兩年」,但今年起他表示,這些EMS︵專業電子製造服務廠︶進度比想像中 快,NB代工市場進入新一波流血戰。陳瑞聰認為要到EMS廠拿到一定市占率後,殺價競爭才會稍止。最近傳出鴻海與偉創力明年出貨量分別挑戰兩千萬與一千萬 台。

過去,當鴻海大舉切入某個產業時,也代表那個產業已經變成殺戮的﹁紅海﹂市場,在筆電產業又得到再次印證。在新進者進入分食之後,大和 總研科技分析師黃文堯在研究報告指出,除EMS廠之外,二線廠英業達從廣達、緯創搶走惠普的大訂單,預估廣達、緯創明年出貨量將因此減少兩百至三百萬台, 隨著NB代工競爭白熱化,不但代工廠過去每年二○%成長的目標難以達成,毛利率也將跌破四%。

這波產業調整的大趨勢,業者早就了然於胸,並 已展開新布局。在NB明年成長可能趨緩之下,本來在中國市場用力較少的宏碁、華碩,今年開始不約而同部署重兵在中國,就是最好的例子。對代工廠來說,以廣 達、仁寶來看,NB占營收的比重都在七成以上,前三大廠中只有緯創的NB營收比重在七成以下,未來如果要繼續追求成長,勢必要提高非NB的營收比重。

廣 達在董事長林百里帶領下,全力ㄒ往雲端市場發展,未來不只代工伺服器還要銷售解決方案。廣達發言人楊俊烈面對市場追問與仁寶的一哥之爭時,就曾經透露,廣 達未來的挑戰會是如何繼續維持股東權益報酬率(ROE)在二○%以上在產業轉折的關鍵時刻,NB廠必須尋找下一波成長新動力來源,否則NB相關公司股價可 能面臨市場重新評估,更重要的是影響背後三兆元的相關產業生存,宏碁王振堂、廣達林百里、仁寶陳瑞聰是否能帶領台灣企業殺出重圍,值得關切。

 


蘋果 、鴻 鴻海 圍攻 NB 利空 消息 不斷 臺灣 三兆 兆元 產業鏈 產業 巔峰 已過
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六雄争霸重构澳门博彩产业链

http://www.p5w.net/newfortune/texie/200807/t1786393.htm

  2002年赌权开放后,澳门博彩业从澳娱一家专营转为六家企业共同竞争。6年来,澳门赌桌数目增长超过10倍,博彩收入提升近3倍,2007 年,澳门超过拉斯维加斯成为全球第一大赌城,并以36357美元的人均GDP居亚洲第一。新资本的介入带来了商业模式的变革,中场、博彩以外的综合娱乐收 入日益受到重视,传统的贵宾厅经营也由叠码制向回佣制转变。激烈竞争之下,垄断40年的澳博市场份额降至40%,一些加盟经营的小型赌场也生计日艰。为了 争夺作为收入主要来源的贵宾厅市场,六家企业之间的“码佣大战”愈演愈烈,博彩中介人市场则初现垄断趋势,澳门博彩产业链正重构新的格局。
本刊研究员 刘凌云 周莹 练生春/文 王凡/摄影

  2002年2月,澳门特区政府打破澳门旅游娱乐股份有限公司(简称“澳娱”)40年的博彩专营,发 出三张赌牌,澳门博彩股份有限公司(简称“澳博”)、银河娱乐场股份有限公司(简称“银河”,00027.HK)及永利度假村(澳门)股份有限公司(简称 “永利”)由此获得20年的博彩经营权。随后,三家公司分别以“转批给”的方式分拆赌牌,美高梅金殿超濠股份有限公司(简称“美高梅金殿”)、威尼斯人澳 门股份有限公司(简称“威尼斯人”)、新濠博亚博彩(澳门)股份有限公司(简称“新濠博亚”)亦获得在当地经营赌场的权利(详见附文)。其中,4家企业分 别有美国、澳大利亚的博彩企业介入。
新资本的进入,不仅将豪华的赌场从拉斯维加斯和墨尔本复制到了澳门,也带来了澳门博彩格局的巨大变化。随 着6家博彩企业旗下赌场的相继开张(图1),截至2008年第一季末,澳门幸运博彩娱乐场已增至29间,较2002年牌照批出时增加了一倍有余(表1), 而赌桌的数目则增长了十倍有余(图2)。这不仅带动澳门博彩收入较2002年提升近3倍(图3),也颠覆了老牌博企的势力范围与经营模式。新旧企业的市场 争夺中,时起冲突与硝烟。

  美资企业率先押注中场
  6家获得赌牌的博彩企业中,仅澳博一家拥有现成的博彩设施,其他5家均需新建赌场。其中,威尼斯人最先抢跑,一获得赌牌,即买下一间旧酒店进行翻新,于2004年5月推出外形如金色烟囱的金沙娱乐场,成为在澳门开业的首间外资赌场,并率先从博彩中场入手与澳博抢客。
据澳门大学博彩研究所所长冯家超介绍,在澳门的玩家中,每注投注额在10万澳门元以上的为高级贵宾,1-10万澳门元的为中级贵宾,1万澳门元以下的则 为散客。一般而言,散客主要在中场(即博彩大厅)投注,中高级贵宾则在贵宾厅投注。由于澳门博彩业近七成的收入来自贵宾厅,因此,赌场改善中场环境的动力 不大。过往,澳门赌场最为人诟病的是中场环境拥挤狭小、秩序混乱、服务不佳,荷官经常自行取走赌客筹码作为小费。而在威尼斯人总部所在的美国东岸赌城拉斯 维加斯,赌客多在中场投注,其中场设计多贯彻娱乐休闲的理念,环境明亮舒适(详见《永利赌场的东行西渐》)。金沙娱乐场亦将这一理念复制到了澳门,以开阔 舒适的中场、免费的瓶装水供应、吸烟区特别设置的通风系统等细节关怀,不同风味的餐厅、SPA等配套设施,令赌客眼前一亮。新赌场还严格限制向赌客强索小 费,对赌客主动给出的小费,荷官也都要在严密监控下入柜。以客为尊的中场经营,为金沙娱乐场引来大批赌客,开业一年后,金沙的中场收益就占了澳门中场份额 的70%,其2.65亿美元的投资额更在7个月内收回,为半年后威尼斯人母公司金沙集团在纽约证券交易所的上市带来了便利。
2006年9月开 张的永利度假村更以巨型音乐喷泉、金碧辉煌的吉祥树表演、设计豪华的中场令人耳目一新。2007年8月,威尼斯人度假村则以3000间客房、容纳1.5万 名观众的综合体育馆、350间品牌商店的购物中心、占地11万平方米的会展场地,成为亚洲第一、全球第二的综合度假村,引来大批游客。它甚至试行了开放式 中场,让博彩大厅与购物区直接相连,入口不设安检。但在受到澳博方面的指责后,改为半封闭式。
不过,澳门毕竟是一个不同于美国的市场,美资企 业在融入澳门的过程中,也在不断贴近本地需求。比如,金沙娱乐场最初准备了5家饭店,然而,金沙集团董事长谢尔登·安德森出乎意料地发现,游客对博彩比对 美食更有兴趣,因此,赌场减少了自助餐厅的面积,代之以更多的博彩项目。
营建豪华中场的同时,资金实力雄厚的美资赌场还开始充实机队、船队, 增强配套服务力量。永利澳门斥资逾2000万美元购入两架双引擎直升机,作为接载豪客之用。2007年,威尼斯人集团则购入10艘高速客轮,以金光喷射飞 航打破了何鸿的信德集团与港中旅旗下侨福船务有限公司合资的“喷射飞航”独家经营的港澳渡轮服务,这使得威尼斯人得以通过提供免费船票等优惠吸引赌客。面 对对手的海陆空攻势,澳博母公司澳娱的全资航空公司Jet Asia则宣布购置7架飞机,抢夺制空权。
2004年,在银河、威尼斯人旗下相继有娱乐场开张后,澳博的市场份额就被蚕食。以博彩收入计算,其市场份额从博彩业刚开放的2004年的85%下降到2007年的40%,威尼斯人、永利、银河则分占17.87%、15.85%和14.28%(表2)。

  澳博的帝国反击战
  新赌场的扩张,令老牌的澳博大受 冲击,不仅份额缩小,人才也流失严重,其不少荷官被美资赌场高薪挖走,以致何鸿公开抱怨,自己的太太到永利参观,“发现撞口撞面都是自己本来的伙计”。有 报道指,永利开业后,澳博800多人的管理队伍中,有200多人转工。而威尼斯人的金光喷射飞航开业时,也曾向信德集团的船队高薪挖角。不过,抱怨之余, 澳博也摆出了求变的姿态。2007年4月,澳博宣布将员工底薪提高30%,并增加带薪假期、把每年5%的盈利以年终薪金形式发放给员工。
在赌 场经营上,澳博更作出了诸多变革。2003年,其在改善原有娱乐场设施、提高中场竞争力的同时,在新建的娱乐场中率先引入主题式娱乐场概念,以合资形式修 建了十六浦赌场酒店、法老王宫殿和渔人码头等。2007年2月启用的旗舰娱乐场新葡京酒店,更以崭新的外观与服务成为澳博变身的新标志。同时,为加快赌桌 流转率,澳博将角子机的下注从拉手柄改为按按钮,以提高赌客下注速度;并在部分赌场引进了汇彩控股(01180.HK)的电子博彩系统,令荷官可以同时应 付更多赌客投注,提高博彩效率。对旗下规模较小的赌场则重新定位,通过细分市场吸引不同的顾客群。由于赌场的新建与改造需要大笔资金,澳博启动了在香港上 市融资的程序。2007年8月,澳娱又以46.8亿澳门元向工商银行(01398.HK)出售了诚兴银行79.93%的股权。
目前,澳博的市 场份额虽在缩水,盈利也在下滑(表3),但其收入的绝对值仍在增长,2007年的博彩收入较2002年增长了49%。更重要的是,随着澳门博彩市场的做 大,何鸿也成为最大的受益者。他旗下的信德集团业务除博彩外,还涉及珠三角及港澳客运,持有澳门航空、濠亚航空、澳门机场权益,并在港澳两地开发房地产, 是澳门最大地产商之一。博彩业的兴盛带动了当地酒店、餐饮、零售等行业的繁荣,更带动了信德集团的盈利年增42%。2007年,在当地楼价劲升,房屋平均 成交价同比攀升29%、达到13649澳门元/平方米的背景下,信德的地产业务收入更上扬183%(表4)。

 


力图保持本土优势的同时,何鸿也效仿美资大鳄,尝试国际化。2007年1月,原“马来西亚 赌王”林梧桐旗下的云顶国际宣布,与子公司丽星邮轮(00678.HK)的合资公司New Orisol,购入何鸿旗下一间赌场75%权益,丽星邮轮则向何增发新股,交易完成后,何鸿将持有丽星邮轮约7%权益。由于云顶集团在新加坡发展赌场项目 圣淘沙综合度假胜地,这项交易令新加坡政府质疑何鸿欲间接介入该国赌权。最终,云顶集团将在澳门赌场的股权出售给丽星邮轮,丽星邮轮亦宣布将所持圣淘沙综 合度假胜地的两成半股权全部售予云顶国际。较之亚洲另外两大赌王—已故的马来西亚赌王林梧桐、韩国赌王林乐园,何鸿的国际化进程相形逊色。林梧桐创建的云 顶集团不仅通过丽星邮轮在公海经营博彩业,还持有菲律宾、新加坡赌牌,林乐园创建的乐园集团(Paradise)则在肯尼亚设有一间赌场。

  码佣大战争夺贵宾厅
  要经营好一间赌场,除了有舒适的环境、完善的配套服务,还必须处理好现金的 流动、管理好雇员、有优良的保安措施,而最重要的,则是吸引大量的赌客,尤其是出手豪绰的贵宾客户,他们是赌场主要的收入来源,因此,对客源的争夺事实上 主要是对贵宾的争夺。2007年,澳门赌场67%的收入来自贵宾厅,同年全澳的贵宾厅博彩收入同比增长52%,超过中场33%的收入增速。今年第一季,贵 宾厅市场进一步扩张,总收入达208亿澳门元,占全澳近300亿澳门元博彩总收入的69.75%,同比劲升73.3%,超过博彩总收入62%的增幅。
在澳门,由于贵宾客户主要由博彩中介人掌握,为了争取中介人为己拉客,博彩企业之间从2006年就开始上演的码佣大战,如今更是愈演愈烈。

  赌场的收入模式
  博彩其实是个零和游戏,赌场的盈利主要利用庄家相对于玩家在获胜几率上的优势来 保证,双方的获胜几率之差即为赌场的赢率(Win Percentage,澳门又称杀率)。不同的游戏项目,赢率会有差别;不同的博彩企业、同一企业在不同时段,赢率也会有所差异,在品牌、服务、引力等方 面占优的赌场,往往可以获得更高的赢率。平均而言,赌场相对于玩家的净赢率一般在4-8%左右。根据美国内华达州博彩管理委员会(Nevada Gaming Commission)的统计,拉斯维加斯的赌场平均赢率为7.4%。
在澳门,计算赢率则要分为贵宾厅与中场。贵宾厅市场注码 大,每张赌台的赢率约为2.5-3%,以散客为主的中场赌桌赢率则达17-19%,角子机(即老虎机)约为15%。不过,冯家超指出,中场赢率较高是因为 其概念与一般赢率所指的赌场优势不同,而是指每张赌台的收入比例(Hold Percentage),它只计算了每位赌客付出的真金白银,而赌客将所赢的钱投入再赌却未计算在成本之内。
在澳门,各赌场为每注投注额在1万澳门元以上的中高级贵宾准备了不同级别的贵宾厅,并由叠码仔提供贴身服务。贵宾厅与叠码仔,是澳门赌业所特有的营销服务模式。

  回佣制VS叠码制
  为了吸引赌客,世界各地赌场的营 销方式大致相同,比如赠送小额赌资、车票、住宿、餐饮,此外,也会以高额佣金回馈给帮助拉客的中介人。在美国,这些回佣的比例一般基于每个赌客的输赢、每 次投注额等指标来评估拟定,不过,更为普遍的营销方式是将回佣以部分现金加住宿、餐饮等形式直接反馈赌客本人。因此,拉斯维加斯的赌场一 般以中场为主, 虽然赌场有贵宾客,却无贵宾厅。
同时,美国拥有完善的个人信用数据库,因此,赌场可以给予赌客一定的信用额度,一般为其银行资产的5%,这类 似于信用卡的透支,如期满后赌客不予归还,则会影响其信用记录。永利进入澳门时,同样希望以这一模式吸引一掷千金的豪客,他甚至推迟了赌场的动工时间以示 威胁,最终澳门在2004年通过了《博彩信贷法》。然而,澳门毕竟不同于美国,这里的赌客大多来自境外,信用体系的不完善,使得收账远较针对本土赌客的拉 斯维加斯困难,因此,赌场信贷模式难有用武之地。
承担招徕客流与收账职能的博彩中介人的出现,则降低了赌场在这方面的成本,由此在澳娱专营的 上世纪80年代,贵宾厅制度开始在澳门出现,并逐渐衍出了一个依靠佣金生存的庞大博彩中介(包括赌厅厅主、赌团承办人、叠码仔等)阶层,并形成了澳博沿用 至今的多层代理体系(图4)。

  第一层:合营赌场
  在澳门,除了六家持牌企业直接自营的赌场外,还存在第三类赌场,它们通过向持牌企业租赁牌照,以合作成立娱乐场管理公司的名义在自有或租用的酒店中开设赌场,并就收入与持牌企业分成,类似于连锁经营中的加盟店。
目前聚集在澳博旗下的众多娱乐场均以此模式经营:位于新世纪酒店的希腊神话娱乐场,由吴文新(又名吴伟)执掌的澳玛仕(00959.HK)拥有 49.9%股权;渔人码头、法老王宫殿娱乐场由澳博与励骏创建的周锦辉合作经营;金域酒店赌场由志濠投资的张立群合营;澳博参股的英皇娱乐酒店 (00296.HK),大股东为持股42.53%的杨受成;金龙娱乐场与金龙集团的陈明金合营。此外,银河旗下的4间城市俱乐部娱乐场,包括华都、利澳、 总统及金都,亦以此方式经营。
持牌公司往往作为加盟赌场的股东分享盈利。如在希腊神话娱乐场的收入中,除向政府缴纳39%的税金外,20%归 澳博,剩余属娱乐场经营者。对于持牌公司而言,通过出租赌牌,可以争取更多客源,提升市场占有率,并降低坏账的风险。但由于加盟赌场收入来自分成,其毛利 率较自营的娱乐场低。以银河为例,其旗下4间城市俱乐部毛利率约为6.6%,而自营的星际娱乐场主要针对高端客户,毛利率则达14%左右。
出租赌牌是澳门独有的现象。在拉斯维加斯所在的美国内华达州,由于赌牌直接发放给个人而非公司,如果其他人要分享赌牌的权益,则需要向监管部门提交与申请赌牌一样详尽的材料,并接受同样严格的监管,因此,租赁赌牌不如自己申请赌牌。

  第二层:赌厅厅主
  赌厅厅主通过承包经营赌场的贵宾厅而获利,一些生意做大的厅主则会谋求独立,成为加盟赌场的经营者。
厅主的收入来自与赌场就所承包赌厅的盈利(即“杀数”,为赌厅所赢的钱数)分成。赌场与厅主的分成方式一般有两种:“三七开”和“四零二五”。所谓“三 七开”,即厅主与赌场就赌厅的盈利三七分成,厅主享有30%权益,但赌厅输钱则无须负责。“四零二五”方式则将厅主的权益提升至40.25%,但如赌厅输 钱,厅主亦要分担同样比例的损失。
无论何种赌厅,厅主每月均有一定数量的泥码转码额(即营业额,一般为7亿澳门元),至于超额部分则有一定奖励,一般每超额1亿澳门元奖励150万澳门元。

  第三层:叠码仔
  每个贵宾厅,有不少叠码仔为其拉客,贵宾厅的经营采取叠码制。其具体的设计为: 赌厅在散客所使用的“现金筹码”之外,另设一种只能用来下注而不能兑换现金的“泥码”,“泥码”须下注一次后方能赢回“现金筹码”,用以兑换现金。贵宾厅 将“泥码”以低于面值0.7-1%的价格卖给为赌场拉客的叠码仔,叠码仔为赚取这部分“码佣”,则通过为赌客提供导游、交通、住宿、借贷等一系列服务为赌 厅招徕客人。赌厅为防止码佣支出外流,对泥码实行“一厅一码”。
而所谓叠码,是源于叠码仔为了尽可能多地获得“码佣”,不仅在赌客初入赌场时向其提供“泥码”,在赌客以“泥码”下注赢回“现金码”时,再以“泥码”向其换取“现金码”,这并不影响赌客继续下注,而叠码仔却可以多得一回“码佣”。
由于一些叠码仔又由赌团承办人所控制,使得这一多层代理系统更为复杂。这也影响了赌场的盈利水平,从澳博看,其2007年总收入为331亿澳门元,而营 运费用则达184亿澳门元,占比达55.63%,而同期永利总收入111.84亿澳门元,营运费用为44.96亿澳门元,占比40.2%。
不 过,这个基于本地环境而生的体系,仍有着顽强的生命力。金沙赌场开业之初,主攻中场,并未刻意经营贵宾厅,这使得澳门博彩业的中场收入占比从2004年的 28.02%大幅提高到2005年的37.32%。然而,澳门的特殊环境令其迅速认识到贵宾厅的重要性,2005年起,它开始扩张贵宾厅业务,2006年 上半年,金沙的贵宾厅迅速增至18间,赌桌达60多个,占据全澳贵宾厅市场14%的份额。
虽然入乡随俗借鉴了贵宾厅的设置,但在经营模式上, 金沙以更简单的回佣制替代了叠码制。按照叠码制,博彩公司与厅主就赌厅盈利按三七或四零二五分成,叠码仔又按照自己所转的泥码数额领取“码佣”。而按照回 佣制,博彩公司统一按赌厅营业额向中介人支付一定比例的“码佣”。这一不按“杀数”分成的简单合作模式,减少了中介人的压力,中介人只须将贵宾带入金沙即 可,输赢则由赌场本身负责。
回佣制作为金沙争取中介人的有力手段,不仅为其他后起的赌场所效仿,连澳博旗下的新葡京娱乐场也予以采纳。而随着贵宾厅赌桌的增加,由此点燃的码佣大战也不断升级。

  码佣大战愈演愈烈
  在澳娱专营时代,贵宾厅中介人的码佣约为赌厅营业额的0.7-1%。2006年,金沙将码佣比例提高到1.3%,此后,为了争夺中介人掌握的贵宾客户,各博彩企业不断提升码佣到1.35%甚至更高。
期间一段有意思的插曲是,2006年8月,何鸿公开斥金沙赌场以1.3%的高佣抢客,导致澳博旗下的50多个赌厅关门或濒临倒闭。谢尔登·安德森则回 应,要下厨就别怕热。何鸿反击说:“中国人的厨房是全世界最热的,但我们煮菜最好吃,我会继续炒菜,还会送叉烧饭。”澳博随后宣布2006年9月1-29 日,连续28天向光顾葡京和回力两大赌场的境外游客免费派发叉烧饭,并每人赠送20港元的娱乐消费券和抽奖机会。金沙随后宣布9至11月连续9个星期推出 由1-8万港元不等的现金抽奖。
澳博与金沙之间的码佣战尚未结束,新濠博亚又将码佣提到了1.35%。2007年5月,新濠博亚旗下首家赌场 酒店澳门皇冠开业,为了迅速提升贵宾厅份额,其与掌控澳门贵宾厅市场一半江山的中介人联合体澳玛仕签订了3年协议,按照协议,澳玛仕按贵宾厅营业额抽取 1.2-1.35%作为佣金,其中0.9-1.21%支付予厅主。通过与澳玛仕的合作,澳门皇冠在贵宾厅市场的份额由2007年5月不到2%上升到 2008年2月的18%。
澳玛仕原本通过向澳博租赁赌牌经营希腊神话娱乐场,由于大型娱乐场的扩张,这些挂靠的小赌场受到明显冲击。据澳玛仕 公告,其持有49.9%股权的希腊神话娱乐场2007年3-9月的收入为1.536亿港元,同比减少约22%;净利润为9280万港元,同比减少31%。 为此,其开始向利润率走高的中介人市场转型,联合了8间共占澳门贵宾厅市场份额近半的中介人,组成当地最大的中介人联合体,成为新濠博亚的合作伙伴。
中介人市场这一崭新的经营模式出现,不仅显示持牌企业竞争激烈,中介人有了更高的议价能力,也令中介人市场生出变数,开始出现汰弱留强的趋势。有能力的 中介人可以跨博企经营,竞争力较弱的中小厅主则纷纷向中介人合作者转型,为强势中介人拉客,博彩中介市场出现了寡头垄断的趋势。如多金控股 (00628.HK)除以旗下一人制公司实盈充任金沙娱乐场的御匾会贵宾厅的中介人外,还经营永利贵宾厅的16张赌台。据里昂证券估计,其通过旗下实盈、 多金、高进等多间中介人公司,占有永利、金沙和威尼斯人贵宾厅业务的30%,而永利与金沙约占澳门贵宾厅市场的30-35%。
赌桌从扩张到收缩
   码佣战令各家博企不堪重荷,几近无利可图。以贵宾厅赢率为2.7-3%计算,1.35%的码佣意味着贵宾厅收入的45-50%给予了中介人,再扣除 39%的博彩税(包括35%的特别博彩税和4%的公共及社会设施发展金),则博企所余只有11-16%,这尚未扣除各种营运开支。冯家超认为,博彩业的基 建投资额高昂,低回报会显著影响企业的再投资和多元化经营。2008年5月,六家持牌企业由政府出面调停,决定将码佣限制在1.25%以下。
与此同时,每张赌桌的盈利也在下降。综合德意志银行等机构的研究,2002年,澳门平均每张赌桌日均盈利达17.4万澳门元,到2005年,已降至约 9.76万澳门元(1.22万美元),2006年降至约7.04万澳门元(8800美元),到今年第一季已不足4万澳门元,不过即便如此,仍远高于美国赌 场2800美元(约2.24万澳门元)的平均水平。
市场急剧扩张之下,部分博彩企业的收入也开始受到影响,根据金沙集团公告,今年第一季澳门 金沙娱乐场收入同比下跌23%,至21亿元。由于市场饱和,一直增长的澳门赌桌开始递减。2007年金沙娱乐场将赌桌从740张减至610张,今年第一 季,威尼斯人减少66张、永利减少20张、美高梅金殿超濠减少18张、银河减少10张赌桌,加之澳博增加48张、新濠博亚增加2张,全澳共减少64张赌 桌。尽管眼下澳门的博彩收入仍在增长,然而,随着次贷危机向亚洲蔓延,这一增长会否放缓也令人关注。

  从博彩独大转向多元化经营
  美资赌场所带来的商业模 式变革,不仅体现在贵宾厅的经营上,更体现在赌场的整体经营模式上。在拉斯韦加斯,赌场60%的收入来自餐饮、表演、酒店等非博彩业务;而在澳门,90% 以上的收入来自赌桌本身。新赌场正致力于将综合娱乐与收入多元化的新理念带到澳门,以改写当地赌场博彩业收入独大的局面。
走高端路线的永利澳 门,引进了阿玛尼、宝格丽、芬迪等众多顶级品牌,其劳力士专卖店更是除永利拉斯韦加斯酒店之外的全球第二间,吸引了许多日本、韩国、台湾游客慕名而来。跟 许多赌场酒店把零售、餐饮外包不同,永利提供购物、美食及娱乐一站式服务,因此其从赌客身上所赚的利润也可以用整个行程来计算,体现了整体经营的理念。
威尼斯人度假村则以威尼斯风情的大运河主攻家庭娱乐,并一如在拉斯维加斯那样拓展会展业,以吸引商务旅客。2007年上半年,澳门举行了300个商业会展,下半年随着威尼斯人度假村的开业,会展数目则超过了600个。
从 各博企的收入结构看,美资企业来自餐饮、零售等博彩以外的收入比例明显较高,显示其综合娱乐的特色更为突出。2007年,集会展、零售概念于一身的威尼斯 人博彩以外毛收入占总收入的9.3%,以名店、休闲为特色的永利则为6%(表5)。在它们的带动下,澳博也由单纯注重博彩向博彩与综合娱乐并重转变,其博 彩以外收入已由2002年的1000万澳门元增至2007年的6100万澳门元,但占比仍微不足道。


一系列现代化赌场的开业,使澳门正从博彩胜地变身为娱乐之都。它们准确地迎合了亚太区中产阶级消费升级的欲望,为他们提供了近在咫尺的选择。2007年,到访澳门的游客超过2700万人次,与香港相差仅100万人次,其构成也从男性游客向家庭游客转变。
赌权开放以来,博彩业的发展带动了澳门经济2004-2007年以30.5%、12%、24%、33.2%的速度快速增长,政府的博彩税收入亦从 2002年的78亿澳门元升至2007年的293亿澳门元(图5)。2007年,澳门已成为全球第一大赌城(博彩收入达100亿美元,超过拉斯维加斯的 70亿美元)和亚洲首富地区(人均GDP达36357美元)。然而,急驰的博彩之车也造成了澳门人力、土地资源的紧张,对社会带来了综合的影响。根据澳门 特区经济财政司司长谭伯源的说法,从2002年赌权开放算起,澳门博彩业用了6年时间就达到了预计10年才有的规模,因此今年起,特区政府开始控制博彩业 的发展速度,不再批准新建赌场。未来,六家企业之间的格局会如何演变,政府将如何促进行业的协调发展,博彩业如何正面助推澳门经济的发展,仍有待探讨。根 据批给协议,各博彩企业在澳门的牌照期限为2022年,因此,它们之间的竞争还刚刚开始。■

 

六雄 爭霸 重構 澳門 博彩 產業鏈 產業
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iPad特殊产业链

http://www.yicai.com/news/2010/10/582072.html

知道是不是为了检查iPad入关,深圳海关的例行检查在一些消费者看来有点过于“勤快”了,而被检查出一部iPad需要缴税1000元的消息,让准备赴港“背货”的消费者或许要改变主意了。

海关的“例行检查”

61岁的万华义最近往返深圳、香港总是有点紧张,因为在经常出关的罗湖关口工作人员每次都会检查他随身背的双肩包。

“其实也没有什么,都是些小孩用的东西。老是被翻查,还是感觉不舒服。”万华义的女儿前两年嫁到香港,去年生了一个小女孩,万华义要到香港帮忙带小孩,最近不得不往返香港、深圳办理证件。

“其实最近与过往一样,都是例行检查,并没有查得更严的说法。”罗湖海关有关负责人昨日对《第一财经日报》表示,只是最近内地iPad和 iPhone 4热销,很多内地赴港的游客都买了一两部来回,而iPad被归为电脑,iPhone 4属于无线寻呼系统,都属于国家规定必须征税的商品之一,所以很多被当场查出,需缴税后再过关。

按照相关规定,一部iPad所需缴纳税款为1000元,而iPhone 4每部也需缴税150元。

“并没有感觉有查得更严的说法。”做手机生意的刘雅丽每周都要往返一次香港和深圳,由于经过罗湖关口时,随身携带一个小包,从来就没有被检查过。刘 雅丽表示,其实现在与以前一样,如果自己用iPad和iPhone 4,在香港购买后,把包装扔掉,海关工作人员是不会过问的。

上述罗湖海关有关负责人也承认,海关工作人员主要检查体积较大的行李包和双肩包,如果iPad和iPhone 4的包装已被拆掉,基本不会过问,“但如果是两台以上iPad和iPhone 4,那肯定要缴税。”该负责人说。

水货铺位增加中

“对内地苹果水货销售商来说,这自然是一件好事。”广州一家规模较大的苹果“水货”产品供应商王志昨日对本报表示,目前深圳海关的做法并不会影响自己的生意,因为自己苹果货源走的都成熟水货渠道,

“最近iPad和iPhone 4的市场价格还有些回落,主要是因为苹果和联通在内地铺货。”王志说。

或许正由于从香港带货回来较麻烦,广州苹果“水货”零售摊位快速增长中。昨日,记者在广州中华广场四楼看到,有8家苹果“水货”零售摊位在积极招徕客人,他们毫不忌讳布局在一条走道上。

“一个月前还只有4家,最近两个月陆续增加了4家。”一家苹果“水货”零售摊位老板表示,iPad和iPhone 4内地上市不仅不会冲击生意,相反还刺激生意了。因为,现在联通的iPhone 4已卖断货,而iPad在内地上市的只有WIFI版,“3G版iPad更方便,苹果玩家当然更喜欢。”

运营商忙剪卡

事实上,内地更多零售渠道可以购得内地版iPad和iPhone 4已经是一个不争的事实。除了苹果在北京、上海的专卖店,苹果经销商渠道也完整体现在苹果中国的网站上,昨日,苹果还开通了内地在线商店,消费者可以直接在此网站上订购各类产品。

10月24日,广州移动一位高层对本报表示,目前中国移动已经将抢夺苹果iPhone用户上升到战略高度。从10月初开始,广州移动在全市营业厅开 始免费为用户裁剪SIM卡,使其能在iPhone 4手机和iPad上使用,此前深圳移动和上海移动均已公开提供此类服务。“其实在国内,绝大部分iPhone用户还是中国移动的用户。”上述高层说。

而广州联通一位内部人士也透露,目前广州联通在全市营业厅都配有剪卡器,开始免费为用户裁剪SIM卡,使其能在3G iPad上使用。“目前还没有3G iPad上市的时间表,但国内的3G iPad数量已经非常多,公司免费提供剪SIM卡,也是为了提升数据卡用户数量。”该内部人士说。

配套服务更赚钱

“目前国内已销售的iPhone‘水货’可能超过200万部,而iPad‘水货’销量也超过50万部。”王志表示,苹果“水货”渠道与当年IBM笔 记本一样,非常成熟。由于快递iPhone和iPad也要缴税,所以最近珠海、深圳已经成为苹果水货的集散地,再分发到内地市场,小的水货商一般靠托工 带,大的水货商则利用两地货柜车和私家车通行海关。

“一般水货从香港到内地卖场的时间不会超过2天。”王志指出,由于内地需求量太大,目前在香港也出现货源告急的现象。

王志表示,行货iPad上市对自己这样的“水货”代理商利益有冲击,但却能促进零售摊位的生意,最近内地一线城市苹果‘水货’零售商至少增加了50%。

一家苹果“水货”零售摊位老板介绍,苹果“水货”零售商在iPad和iPhone硬件产品上一般能赚500元左右,且波动很大,真正利润来自于iPad和iPhone的配件及售后升级和破解服务。

“苹果原装配件与非原装差价近一倍,两个种类配件的毛利率高达50%以上。”上述老板表示,iPad和iPhone的配件一般都有十几种,这也是苹果“水货”零售摊位摆得更多的是配件而不是产品的原因,“剪卡10元,破解版可玩免费游戏,破解要100元。”

“苹果的中国消费者主要是一些时尚人群,他们对价格并不敏感。”艾媒市场咨询首席执行官张毅指出,国内iPad消费者绝大部分是冲着好玩的软件应用 和游戏去的。但目前苹果App Store软件商店的好玩免费软件很少,绝大部分都要1~2美元,“对国内消费者来说还是太贵,而一部没有应用程序的iPad可能还不如一部上网本”。

或许正基于此,苹果“水货”生意仍然火爆。


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卖产品不如卖资源 稀土产业链利润倒挂

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101103/2038049.shtml


每经记者 张国栋 发自北京
氧化镨的价格涨幅88%,素有稀土市场晴雨表的氧化钕价格从年初的13万元/吨一路飙升到26万元/吨,涨幅高达100%。
稀土价格水涨船高,折射出当前稀土行业价值的回归。随着中国对稀土行业管控力度的加大,原来欲借此大赚一笔的中小企业获利越来越少,处于垄断地位的稀土龙头或成为稀土价值回归的最大赢家。
据悉,由于今年稀土矿产价格出现暴涨,稀土业盈利呈现倒挂情况,最赚钱的是上游企业而不是附加值较高的下游企业。行业人士表示,“加快稀土深加工的研发 和投入,这样通过高附加值产品领域的发展夺取稀土的定价权,或许是未来稀土企业的最大盈利点,否则只凭稀土矿藏的限制很难彻底拿到定价权。”
稀土价被爆炒
稀土被冠以“科技金属”之称,其战略优势受到越来越多的重视。近几年,为保护稀土资源,我国政府决定暂停稀土采矿权的审批,并对出口配额进行严格限制,国内外稀土产品价格随之上扬。
《每日经济新闻》记者从生意社获得的数据显示,截至11月2日,国内氧化钕平均价格为25万元/吨到26万元/吨,而1月6日其价格为12.2万元/吨 到13万元/吨,上涨幅度达100%;氧化镨方面,11月2日价格为23万元/吨至23.5万元/吨,此前统计为11.7万元/吨到12.5万元/吨,涨 幅88%。
稀土价格挥手告别 “白菜价”的同时,我国的稀土企业开始从中尝到甜头。相关数据统计显示,2010年上半年我国稀土冶炼分离产品出口20315.6吨REO(氧化稀土), 与2009年同期的13991.1吨REO相比,上涨了64.4%,同期我国稀土冶炼分离产品出口创汇达2.56亿美元,涨幅达到了239%。在不受配额 限制的应用性产品方面,2010年上半年稀土永磁体出口总量达到6424.3吨,与2009年同期的3258.9吨相比,增幅为97%,出口创汇也比 2009年同期增加了近一倍。
资源垄断带来盈利大增
11月2日,北京某稀土企业销售人员在接受《每日经济新闻》记者采访时表示,以稀土分离企业为例,基本毛利率不高于5%。“从买进来富集物到出产品,最后去掉人工和费用,利润都维持在5%左右 (矿不要钱的企业除外)。”
包头某从事稀土分离技术的行业人士也表示,稀土分离企业已不怎么挣钱。“对单纯分离、电解行业来说,是正常的利润率。企业如果拥有矿的冶炼、分离电解、自身产业链完整,则能增加利润,特别是在行情暴涨时也会盈利。”
不过,记者调查发现,目前大型稀土企业依托国家政策垄断着矿和初级产品的销售权利,或成为稀土行业的大赢家。而一些小企业靠着私挖滥采打着擦边球。一位 熟悉稀土开采的企业人士告诉记者,现在很多有矿企业都有自己的加工厂,没有矿的部分企业则属于野战军,偷挖多少是多少。
“对一些稀土企业,既然加大科研投入的深加工产品和高附加值产品不比直接卖稀土矿利润更高,那不如转而去卖资源,这样产品的生产周期短,利润也高。”生意社稀有金属分析师宋志超表示。
相较小企业的“投机取巧”,大企业获利要名正言顺得多。记者采访了解到,稀土行业兼并重组晋级国家战略后,稀土盈利已经逐渐转向垄断企业手里。包钢稀土 (600111,SH)今年三季报显示,第三季度公司净利润达到2.5亿元,同比增368.67%,前三季度的净利润达到6亿元。公司还预测今年全年归属 于上市公司股东的净利润增幅将达到1200%。
值得注意的是,这家中国乃至全球最大的稀土公司,在上市13年里,曾有过连续7年利润负增长的记录。
稀土深加工企业未来或最受益
中国减少稀土出口配额的传闻一度引起国际社会恐慌,但世界稀土供应格局短期内仍难打破。
对于稀土的价格,宋志超向《每日经济新闻》记者表示,中国稀土价格直接影响国际市场价格,往后几年价格还会上涨,但估计不会出现今年的暴涨局面。“稀土 行业有一定准入条件,未来不可能有企业大量涌入,同时国家通过推进企业兼并重组也是为规范市场价格,形成统一定价权。”
宋志超称,类似中科三环这种稀土深加工企业很容易在未来的稀土涨价风潮中受益。“中科三环最近与五矿有色金属股份有限公司签署‘战略合作框架协议’,毫无资源优势的中科三环,凭借技术方面的优势足以吸引包括五矿在内的资源型大央企。”
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华东有色未参与澳大利亚稀土企业配股
每经记者 李卓 发自北京
昨日,澳大利亚稀土开发商ArafuraResourcesLtd.(以下简称Arafura)发布公告称,有色金属华东地质勘查局(以下简称华东有 色)拒绝Arafura9000万澳元融资计划的提议。这不仅将使华东有色所持Arafura股权由原来的22.2%减至17.6%,这也是中国国有企业 拒绝投资国外稀土开发商的罕见例子。
据了解,Arafura主要从事稀土资源勘探和开发,2003年11月在澳大利亚证券交易所上市。去年, 华东有色与Arafura在中国香港签订股权认购协定和股权交割协议,华东有色 以2249万 澳 元 成 功 收 购Arafura25%的股份,不仅获得Arafura的相对控股权和控股Arafura旗下两个铁矿的权利,还可派驻两名董事,其中一名为执行董事。
就这次配股,华东有色从今年2月初开始与Arafura接触,如果顺利认购Arafura的股票,此次股票配售将进一步融资2590万澳元。但是结局让市场意外。
华泰证券分析师刘敏达表示,在各国自主资源保护的基础上,一般会鼓励企业投资国外稀土开发,但目前中国国内企业投资国外稀土矿比较困难也比较少,最主要的原因是各国基于对本国稀土矿产资源的保护和重视,对外商投资进行严格监控。
不过,截至昨日记者发稿,华东有色相关部门除确认没有参与Arafura此次配股外,并没有作出其他答复。分析人士猜测:“也许是因为自身经济上的考虑,否则也找不出更好的理由。”

產品 不如 資源 稀土 產業鏈 產業 利潤 倒掛
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中国建筑全产业链发力楼市

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-9/wMMDAwMDIxMDAwMA.html

一直“掩藏”在中海地产(00688.HK)光环后的中建地产沉默中爆发,在北京连推十个项目,冲击京城“百亿军团”。

据本报记者了解,未来中国建筑(601668.SH)将加速整合旗下二级公司的房地产资源。

中建地产董事长李百安表示,背靠母公司中国建筑,中建地产将发挥产业链优势、加强组合协调能力,力争把中建地产打造成“全产业链的房地产公司”。

12 月7日,中建地产首度对外发布品牌。万科集团副总裁北京万科总经理毛大庆认为,中建地产有其他房地产企业难以复制的特征,是包含全产业链条的企业,且中建 (品牌)具有宽阔的国际化背景,一直承担着中国建筑企业“走出去”的责任。早年有过新加坡工作和居住经历的毛大庆称,在新加坡大约有一半以上的保障性住宅 都是中建承建的。

在中国建筑的主营业务中,房屋建筑工程业务虽然是收入的主要来源,而房地产投资开发却是利润的主要来源。在IPO路演时,提及中国建筑的竞争优势,中国建筑董事长易军分析道,“房建和地产互为上下游产业,一个经营稳健、一个盈利能力强。”

不难理解,中国建筑发展房地产业务的决心。中国建筑2009年年报也显示,力争用3至5年时间,将房屋建筑工程、基础设施建设与投资和房地产开发与投资的利润构成由2008年的4∶1∶5调整为3∶1∶6。2009年,这一比例为3∶0.8∶6.2。


根据中国建筑集团整体上市的需要,2007年中建地产组建,代表中建股份负责经营管理全系统不含中海地产的房地产业务。中建系旗下所有房地产业务,除中海地产品牌以外的部分都纳入中建地产。

虽 然在管控架构上,散落在各子公司的地产资源都统一收归中建地产管理,但在中国建筑财务报表上并未单独立项。据中国建筑招股说明书显示,中建地产有30家附 属子公司,主要是中建八个工程局旗下的项目公司,遍布全国16个省市,正在开发的项目达50个。最新数据显示,中建地产土地储备已达到1560万平方米。

中国建筑易军董事长在公开描述中国建筑对中海地产和中建地产制定的明确发展规划时表示,“中海地产定位于内地城市及港澳地区专营高中档精品住宅及商业地产,而中建地产主要业务定位是大众精品住房和保障性住宅开发,这符合国家的房地产业政策导向。”

然 而2009年底,中建地产也曾陷入高价地的争夺中。虽然从此后土地市场的发展轨迹来看,中建所取地块价格被新的地王刷新。但受土地成本的制约,中建地产也 开发一些高档住宅产品,这样,有时会打破之前的定位。外界曾有评论担心,二者会形成相互竞争的关系。但中建地产高层告诉本报记者,集团希望中海地产和中建 地产形成协调运营的格局,二者共同做大中国建筑的房地产业务。“市场真的很大,双方竞争的几率很小。”这位高层告诉本报记者。

而事实上,中 建地产也制定了清晰的战略。确定城市综合开发、居住地产、商务地产和保障住房四大业务线。通过城市综合开发,获取成本更低的土地资源。上市一年多以来,中 国建筑已经签署5个城市综合开发建设项目,加上原有项目,未来累计投资金额将超过千亿。未来,中建地产还将利用各地工程局的平台大力拓展当地资源,拓展在 中西部城市的业务。

据管理层透露,中国建筑将进一步加大保障房的建设力度,通过发挥其全产业链的优势,控制成本,获取规模效益。中建地产不希望仅仅扮演代建角色,而希望将保障房建设作为稳定的商业模式。据透露,中建地产未来也有意考虑建立基金平台,运营房地产业务。


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全年业绩“意外搁浅” 世茂股份寄望全产业链

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-30/0MMDAwMDIxMzY0MA.html

今年对于一直被住宅地产“压过一头”的商业地产而言,有种翻身的意味。不过,这并不意味着商业地产企业的业绩就能因此立竿见影实现快涨。

“今 年年初制定的全年业绩计划估计是很难完成了。”世茂股份首席财务官陈汝侠坦然表示,今年全年73亿元的业绩目标,可能过于乐观,尤其是此后房地产调控政策 接连出台,市场出现波动,这是没有预料到的。“不过,总体而言,世茂的业绩实现稳步提升,今年突破50亿元没有问题。”

表面来看,针对住宅市场的楼市调控下,万科等传统住宅开发商业绩实现大幅提升,反而已经晋升为国内商业地产龙头之一的世茂股份却无法完成全年业绩,似乎有些令人费解。

湘财证券对世茂股份的评价正是,“公司作为商业地产的开发商和运营商并不是在创新一种新的运营模式,而是在延续相对稳定成熟的商业地产的开发运营模式,只是公司处于这种模式初期。”

或许正是这种初期的发展阶段,加上商业地产发展本身不同于住宅地产的周期性特点,让世茂股份“意外”的没能完成全年业绩目标。

陈 汝侠分析,影响业绩的因素有许多,宏观调控只是其中一个因素,世茂股份旗下项目的发展节奏也是一个重要因素。今年世茂新推出的项目不多,而在明年将有大量 新项目入市,包括较大体量的商业项目,预计业绩将会有明显提升。“另外出于对今年市场调整的判断,公司对一些项目调整了入市节奏,有一些延后至明年。”

分 析人士也认为,世茂股份在完成资产注入后,这两年正处于商业地产项目的集中投入时期,很多项目资金需求较大,但在业绩产出上,还没能实现明显贡献。“其实 很大程度上,近两年世茂股份的业绩主力,或许还是重组前公司老的几个住宅地产项目,新注入以商业为主的资产,体现其业绩贡献还需要时间。”

这一判断,也在世茂的业绩构成中得到验证。据预测,世茂股份今年的租金收入占全部业绩的5%,业绩主力依然是销售型物业,住宅占据较大部分。“不过明年开始,公司商业地产的业绩能力将逐步提升,其中租金将有爆发,预计会接近8%的水平。”陈汝侠表示。

湘 财证券的分析师指出,商办物业投资的持有成本和转售要较住宅高很多,持有和转售成本上的差距造成投资商办物业的收益远远劣于投资住宅。受成本拖累,商办物 业投资的流动性较差,增值也相对较低。而商办物业需求基本都属于投资需求,长期的投资收益慢于住宅投资收益造成投资者对于商办物业投资的关注度降低。最终 造成在国内市场上,商办物业市场发展速度远远落后于住宅市场。

自然,这两年将是世茂股份资金运作能力最大的考验。

对此,陈汝侠表示,世茂目前手中的现金充裕,完全能满足公司进一步发展。公司的资产负债率较低,融资优势明显,还有进一步融资的较大空间。“目前公司有不少项目获得银行批准的开发贷尚未最终发放,相信明年这些资金一到位,公司的发展将随之加速。”

基于这样的判断,尽管今年业绩“意外搁浅”,世茂却抛出了明年更高的发展目标。

“我 们将不断丰富商业地产的产业链,除了广场、百货和影院,今年又进入儿童乐园产业,前不久新开了两家儿童室内主题乐园——世天乐乐城。”陈汝侠坦陈。“明 年,影院计划达到10家,百货和广场分别达到5家及6家,而乐乐城亦将达到10家。目前尚处于起步阶段,未来五年将加速发展公司百货和影院业务。其中,五 年内影院业务将增至500块以上的银幕;世茂百货计划五年内开拓20家门店。”

粗略估计,世茂股份目前运营和在建的经营性物业面积超过100万平方米。其中本年度投入运营的就包含6家世茂广场、4家世茂百货、4家世茂影院和2家世天乐乐城。

目前,世茂股份拥有800万平方米以上的土地储备,土地成本1600元/平方米,主要分布于二、三线城市。

定 位商业地产全产业链发展的世茂股份,当务之急则是尽早弥补中短期内的“业绩瑕疵”,而加大资金投入显然是最关键的。12月14日发布公告称,公司与中投信 托有限责任公司协商,中投信托将提供金额为人民币4亿元的信托贷款。公告显示,上述信托贷款期限自2010年12月13日起至2011年11月21日止, 贷款将用于进一步推进公司百货及影院业务的发展。


全年 業績 意外 擱淺 世茂 股份 寄望 產業鏈 產業
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广核工程再现投资冲动 谋工程设备全产业链

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-28/2NMDAwMDIxOTA2NQ.html


核工程 再現 投資 沖動 工程 設備 產業鏈 產業
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改造國企 靠購併布局「全產業鏈」 中國糧王挑戰全球食品龍頭雀巢

2011-3-14  TWM




一度被中國商界稱為「中國摩根」 的中國中糧集團董事長寧高寧,現在可是不折不扣的「糧王」,他隨著海協會長陳雲林所率領的經貿考察團到訪台灣,是否將揮起收購大旗?

撰 文‧林宸誼

二月二十六日下午,嘉義市一間飯店裡,中國海協會會長陳雲林與中南部農漁業代表進行茶敘。一名五十三歲、個頭不高的男士正在發表 演說。這位穿著普通西裝的阿伯,要是走在台北街頭,大概沒有人會知道,他是手上擁有七家上市公司,掌管資產總額人民幣二千億元(約合新台幣九千多億元)的 中國糧食大王——中糧集團董事長寧高寧。

與台灣十年前開始合作

成立於一九五二年的中糧集團,是中國最大的國有 糧油進出口暨食品加工製造商。從早餐吃的玉米片、中餐與晚餐吃的麵條,以及巧克力、食用油,都是由中糧供應;它也是可口可樂進軍中國三十年,最大的合作夥 伴。集團下的中糧屯河,更是全球最大番茄生產銷售商,除了內銷還供應給聯合利華、雀巢、日本可果美等國際知名公司。曾有業者表示,如果有一天中糧屯河突然 停工,全球番茄醬市場肯定會大亂。

中糧集團與台灣的淵源早在十年前開始,與台灣大成長城、大統益、美國嘉吉和日本丸紅等,成立中華食物網有 限公司,樹立「代採購」的電子商務營運模式,專門提供給二千多家中小型會員集體採購下單,避開原料巨幅波動的風險。

「台灣的玉米大都仰賴美 國與南美進口。」中華食物網總經理陳發成表示,中華食物網成立後,採購玉米就多了一個選擇管道。

「中糧持有中華食物網兩成股份,相較於旗下 其他子公司,規模簡直是小巫見大巫。」陳發成說,但寧高寧對所有的企業都是同樣重視,每年開股東大會時,陳發成都要飛往北京報告台灣的業務,「每次向寧高 寧報告時,他的問題具體且直指核心!」陳發成說,若準備不充分的話,會被問得一身冷汗。

一○年《財富》(FORTUNE)「世界五○○強」 企業排行榜中,中糧集團以二六○億美元(約合新台幣七七四四.一億元)年營收位居第三一二位。這顯然還不是寧高寧想要的成績,他早已宛如八爪章魚般,把中 糧集團的觸角伸至其他民生領域,企圖將中糧打造與全球食品業龍頭——雀巢媲美的企業。

積極朝消費市場轉型

○九 年時,他正式提出要建立「從田野到餐桌的全產業鏈」,自此之後,中糧海外購併動作不斷,繼去年收購智利酒莊後,旗下中糧酒業在今年二月十六日,以人民幣上 億元,收購法國波爾多雷沃堡酒莊,成為首家收購法國波爾多酒莊的中國葡萄酒企業。

根據中國海關總署的統計,一○年一月到九月,中國已經成為 第一大紅酒的進口國。「中糧的長城紅酒雖然是中國第一大,但中國消費者喜歡嘗鮮!」寧高寧的思惟是,不管是法國或是其他國家的紅酒,進口所占市場分額將會 越來越大,若能拿下各國紅酒的代理管道,通過下游品牌產品,串聯上游原料加工和物流業務,對中糧集團全產業鏈布局,將是一大助力。

○四年寧 高寧「空降」中糧集團前,已經在中國華潤集團工作了十八年。當時他所領軍的華潤,馬不停蹄地展開購併腳步,版圖橫跨房地產、啤酒、零售、電廠等行業,寧高 寧幹練純熟的資本市場運作能力,一度被中國商界稱為「中國摩根」(摩根家族是美國資本主義代表性的勢力)。

企業的「空降兵」,無論在哪個層 面,都是件挺尷尬的事情。「就好比是一位陌生人,闖進一場熱鬧的家庭聚會。」操著濃厚的山東口音,寧高寧回憶起剛進入中糧集團時的心境。

寧 高寧雖然對一家「歷史悠久」的老國企進行徹底地再造,卻沒有引起強烈地反彈,原因何在?

原來,「空降」中糧頭兩年,寧高寧並不急於揮刀變 法,反而花了一大半時間,在中糧會議室內,帶著中高層幹部一起進行「腦力激盪」。「不否定前一輩人的成績、不急於評論當前的業務。」寧高寧這種循序漸進及 潛移默化的方法,瓦解了老國企人舊有思惟模式。一名已離職的中糧前高層說,寧高寧最成功之處,就是把「國有企業幹部」,改造成為「專業經理人」。

寧 高寧把在華潤時創立的專業經理人制度,成功地帶進中糧,「其實中糧團隊學習意願很高。」寧高寧說。從員工的眼神裡他可以感覺到,那種渴望把企業做好的精神 非常強烈,尤其他剛到中糧集團時,並不懂糧食產業,「都是中糧幹部不厭其煩地教導,我才能快速進入狀況。」寧高寧謙虛地說。

管理展現美式作 風,也能包容部屬,「能給這樣的上級做事,自然就會爭氣點。」現任北大光華管理學院訪問教授、前華潤集團副總經理黃鐵鷹,這樣評價當了他十三年上司的山東 硬漢寧高寧。

一九八九年黃鐵鷹與寧高寧出差到義大利,當時的黃鐵鷹還買不起襯衫,索性在POLO衫上打領帶,再穿上正式的西裝,連續好幾天 和寧高寧走在義大利的街頭拜會廠商。「現在想起來真令人汗顏,」黃鐵鷹說,當時寧高寧對他的穿著委婉地說:「看了雖覺得不難看,但對外國人總是有點不好意 思。」讓黃鐵鷹佩服寧高寧「大智若愚」、「不輕意損人」的處世態度。

另外,黃鐵鷹常掛在嘴邊的,就是在一九九五年時,他與寧高寧代表華潤, 前往瀋陽購併一家啤酒廠,談判過程相當不順利。瀋陽的官員要求寧高寧,必須撤換掉黃鐵鷹才能繼續談判。一向好脾氣的寧高寧被惹火了,拍著桌子說:「雙方合 作的原則是平等!誰也沒權力撤換掉彼此的部屬。」

購併祕訣:讓別人喜歡你

雙方談判破裂,寧高寧把自己關在酒店裡一天沒出房 間,在服務員強行把門打開後,才發現寧高寧正在寫一份上訴資料。寧高寧對黃鐵鷹說:「如果就因為某個人的面子,把大事給耽誤了,我們今後不在內地做生 意!」結果雙方並沒有撤換談判人員,任務也順利完成,更讓黃鐵鷹佩服寧高寧「直爽」的氣度。

「讓別人喜歡你,這是成功購併的祕訣,就這麼簡 單。」寧高寧說,買別人的公司並不是一件容易的事,對管理者而言,「公司就像是他們的孩子,他們並不想出售。」尤其在中國,老闆們更是愛面子,除非能讓他 們覺得出售會對公司更好。

二○○九年與蒙牛的交易中,寧高寧表示作為第一大股東的中糧,無意介入蒙牛的日常管理。然而,特意放低姿態仍惹來 批評,說他國企買東西事「國進民退」,賣東西又成了「賤賣國有資產」,讓她相當生氣。

寧高寧認為,為國家打工、看管國有財產的中央級國營企 業經理人,是國企的「放牛小孩」,「把牛放好了,產肉產奶多了,放牛小孩才會有好生活。」「不管是國企還是民企,一定要有職業經理人制度,才能長遠走下 去。」寧高寧語重心長地說,國企現在壓力很大,有很大的任務和目標。

一名已離職的中糧前高層說,中糧集團之所以能在近年來頻頻發生的食品安 全事件中,做到獨善其身、樹立國企的風範,靠的就是從整個產業鏈入手,食品加工過程不假手他人,使得問題在商業模式上得到根本解決。

為了保 證食品安全,中糧寧可從源頭做起、全程監控。寧高寧以中糧的「福臨門」食用油為例。從大豆種植開始,一直到整個加工、物流、銷售的環節都是中糧自己控制 的。其餘像是米、麵、酒、番茄等產品,從種植到包裝;肉品產業鏈從飼料開始,一路到肉食品加工,也都是中糧自己來。

這位一度被中國商界稱為 「中國摩根」的產業整合者,執掌中糧邁入第六年時間,接連以重組、控股和收購的方式,朝各產業都能「全產業鏈」的目標持續推進,下一步「糧王」寧高寧將會 把收購大旗揮向哪裡?令人期待。

寧高寧

出生:1958年

現職:中 糧集團董事長

經歷:華潤集團副董事長

學歷:美國匹茲堡大學MBA

中糧集團

成 立時間:1952年

負責人:寧高寧

資本額:人民幣3億元

主要業務:農產品、食品 領域多元化產品和服務供應商中糧集團旗下上市公司 單位:新台幣/億元公司名稱 營收 總市值 主要業務

中國食品

0506 HK 634.7 (2009) 495.18 飲料、酒類、糖果及小包裝食用油等

中糧控股

0606 HK 464.83 (2010.6) 1237.2 生物燃料、生化、油籽加工、啤酒原料、大米小麥加工

蒙牛乳業

02319 HK 645.78 (2010.6) 1422.9 生產經銷超高溫滅菌奶、乳飲料、優酪乳、霜淇淋、奶粉

中糧包裝

00906 HK 76.32 (2010.6) 147.18 金屬包裝產品包括三片飲料罐、食品罐、氣霧罐、金屬蓋、印塗鐵、鋼桶等包裝產品

中糧屯 河

600737SH 903.75 (2010.9) 588.02 番茄、番茄製造、飲料製造、食用油、白砂糖、酒精、顆粒粕加工製造銷售

中糧地產

000031SZ 24.69 (2010.9) 529.1 房地產開發經營、建築技術諮詢、進出口貿易

豐原生化

000930SZ 266.96 (2010.9) 376.67 有機酸、鹽類、澱粉糖、味精、胺基酸;食用酒精和燃料酒精生產銷售資料來源:各家網站、財報  註:總市值統計至3/14止


改造 國企 購併 布局 產業鏈 產業 中國 糧王 挑戰 全球 食品 龍頭 雀巢
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全球產業鏈「震痛」

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100244475&time=2011-04-02&cl=115&page=all

日本強震會迫使跨國公司反思全球採購、全球分工的生產模式,反思結果不會是國際分工的倒退,而是國際分工的進一步加強和分散風險
財新《新世紀》 記者 於海榮

 

  日本地震的經濟影響早已遠遠超出了日本本土。全球化的通道將其震波迅速傳輸到世界各地的各行各業。

  汽車業是最先宣佈生產受到直接影響的國外行業。3月21日起,美國通用汽車公司位於美國路易斯安那州的一家小型卡車廠被迫停產,原因是缺少從日本進口的零部件。

  在歐洲,標緻雪鐵龍集團(Peugeot-Citroen)旗下大多數歐洲工廠也因此被迫減產。德國汽車製造商大眾汽車(Volkswagen)也表示,中期可能會出現部件短缺。

  地震初始,日經BP社北京支局原局長田原真司即在財新網撰文稱,日本地震將造成全球產業鏈嚴重斷裂。這一當時頗顯悲觀的判斷,正逐漸得到證實。

  各方消息顯示,全球產業鏈上的生產商正在加緊分析日本地震對其可能造成的影響,同時尋找其他地區的供應商,採購替代零部件。不幸的是,很多零部件很難找到替代品。

  「考慮到這次衝擊,從保障整個生產體系穩定的角度來看,分散化、多樣化的佈局和採購方式會越來越受到跨國公司的重視。」南開大學經濟學院國際經濟貿易系主任張伯偉接受財新《新世紀》記者採訪時表示。

供應斷流

  在全球範圍內,汽車業首先受到衝擊並非偶然。諸多產品中,汽車、電子產品的國際分工細化程度,是其他產品無法比擬的。

  日本處於全球產業鏈的上游,在過去近30年中,日本陸續將國內製造業裝配工廠陸續轉移到海外,留在國內的工廠變成了只生產高附加值的零部件廠、生產設備廠、研發中心等。

  《華爾街日報》援引的數據稱,日立公司製造的空氣流量傳感器佔世界總供給的60%,這家工廠停業,使全球汽車製造商都受到影響。

  全球市場調查機構IHS Automotive Insight發佈報告稱,由於汽車廠商保持不同的存貨水平,到4月中旬,零部件短缺會更強烈,在最壞的情況下,全球汽車產量可能驟減30%。

  電子產品面臨的挑戰可能更大。日本通過直接投資在東亞地區形成了電子產品生產網絡,「與汽車行業的全球生產不同,電子產品主要基於東亞的生產網絡,在全球的影響更大。」張伯偉稱。

  根據IHS的估計,日本生產的硅片約佔全球總供應的60%,地震後兩個工廠停產,產量約佔全球出貨量的25%。

  香港貿發局在其周訊中稱,香港、中國內地、中國台灣和韓國的製造商,普遍依賴日本供應的LCD鏡片、晶圓等電子零部件,一旦庫存耗盡,生產就會 受到影響。根據其各行業諮詢委員會的反饋,高端電子產品,以及一些包含電子配件的玩具和手錶,將會受到不同程度的影響,部分或可找到替代品,但可能需要花 時間搜尋,成本也可能較高。

  東亞地區的電子產品配套體系相對完整,但是,要找到相應的替代品仍非易事。山東一家電子生產企業負責人稱,地震之後,部分元器件的價格上漲了10%左右,而另一部分從日本進口的元器件,因為「受制於專利和技術水平」,很難找到替代品。

  以時下最為熱銷的iPad 2為例,IHS iSuppli對其進行了拆卸分析,發現至少有五種零部件來自日本:東芝公司的NAND閃存、爾必達公司(Elpida Memory Inc)的動態隨機存取存儲器(DRAM)、AKM的電子羅盤、Asahi Glass Co的觸摸屏面板以及蘋果日本公司生產的電池系統。

  這五種零部件中,NAND閃存和DRAM可以選擇韓國三星公司的產品替換,但是其他三種零部件則很難替代。

  電子羅盤是GPS功能的載體,2010年全球97%的電子羅盤產自日本。IHS微電子機械系統和傳感器分析師Jérémie Bouchaud 稱,由於電子羅盤對電磁干預很敏感,校準很複雜,另外iPad 2的電子羅盤與加速器和回轉儀等零部件密切相關,因此不能簡單替換。

  與第一代iPad相比,iPad 2的觸摸屏更加靈活、耐用,IHS iSuppli認為,這可能使用了新技術,很難被替代。電池雖然是蘋果公司自己生產的,但製造過程仍需要日本先進的製造技術。

  曾長期在日本學習工作的中國人民大學經濟學院教授關權,接受財新《新世紀》記者採訪時表示,由於日本東北部並非日本傳統四大工業區,此次地震對日本本土汽車、電子企業的硬件設備破壞並不是很大,主要是交通運輸中斷、電力供給不足帶來的間接影響。

  張伯偉預計,這種影響延續的時間可能比較長,「短期內要恢復震前的水平,不太容易。」

  此外,不斷發生的餘震也影響了工廠生產的恢復。3月11日當天,共發生餘震64次,直到3月30日,一天之內仍有至少三次震級超過4.0的餘震。

  IHS分析師戴爾·福特(Dale Ford)稱,餘震使得這些工廠不能真正開始生產,每次五級以上的餘震,生產設備都會自動關機。

產業鏈謀變

  日本地震對全球產業鏈的衝擊,凸顯出全球化背景下世界經濟的相互依存,也暴露出現有產業鏈在某些環節過度依賴某些國家。

  以豐田公司為代表的精益生產方式(Just In Time,JIT)一直是全球製造業的典範,通過與零部件供應商之間的協議,減少庫存,這種平時效率很高的生產方式,一旦遭遇突發事件,很容易出現生產中斷,難以很快恢復。

  1995年阪神大地震後,就曾出現對這種生產方式的反思。在全球產業鏈分工日益精細的今天,不僅日系企業,跨國公司都面臨類似的問題。

  目前跨國公司設立生產企業、研發中心,都是按照各個地區的優勢來佈局的。國務院發展研究中心對外經濟研究部部長隆國強對財新《新世紀》記者表 示,短期內,跨國公司會反思全球採購、全球分工的生產模式,不過,反思結果不會是國際分工的倒退,一定是國際分工的進一步加強,分散風險。

  阪神大地震後,日本企業在海外的生產佔比一度得到較快提升。目前日本國內產業主要集中在核心技術和關鍵零部件,能否再次出現較大規模的產業外移,仍尚待觀察。

  關權認為,日本企業在此前的產業轉移中,保留了核心技術和關鍵零部件,一是怕技術洩露,二是生產需要一定的空氣環境條件。

  地震、海嘯的影響會逐漸恢復,但是核洩漏還未結束。如果未來地下水、土壤、空氣受到污染,一些生產基地可能會搬遷,具體選擇國內還是國外,考慮 的不會是地震災害的因素,而更多的是投資回報、機密技術是否會洩露等問題。「按目前這種情況,如果核洩漏不太厲害的話,向外轉移的可能性不會太大。」關權 稱。

  張伯偉則認為,地震後,日本企業會有盡快盈利的壓力,為盡快恢復生產、恢復盈利水平,向海外轉移核心零部件的生產是有可能的。

  與歐美企業不同,日本在海外的企業,中高層管理人員大都是日本人,這使得日本企業的技術外溢比歐美企業要小很多,「把比較核心的產業轉移到國外來,技術外洩的可能性也比較低」。

  在具體的轉移區域上,張伯偉認為,可能會有不同的考慮。台灣的生產基礎要好於中國大陸,如果考慮到大陸與台灣之間的經貿合作框架ECFA已經簽署實施,雙邊貿易壁壘消除,也可能促使日本將核心產業轉移到中國台灣。

  不過,中國大陸在後續產業鏈生產成本要比台灣低很多,從中間品的貿易量上看,日本與大陸之間的貿易量也要高於台灣,從營銷鏈條包括物流、生產的銜接方面看,中國大陸要優於台灣。

  「總體來看,中國對高端生產活動的吸引力越來越強。」隆國強認為,中國一些不太好的,尤其是投資軟環境方面的負面因素,正在逐步改變,市場優勢、人力資源優勢也在慢慢凸顯。

  不過,關權提醒,目前中國生產「大路貨」產品沒有問題,但對要求較高的高精尖產品還有欠缺。同樣的東西在中國生產線組裝,質量還是不如國外原裝的,「我傾向於這是管理的問題,比如工人的態度等。」

全球 產業鏈 產業 震痛
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「瘦肉精」地下產業鏈

http://www.yicai.com/news/2011/04/725878.html

瘦肉精」——這個10年屢禁不絕的餐桌「毒瘤」,到底從何而來?地下鏈條怎樣秘密生成?隨著河南公安機關偵破「瘦肉精」案件,生產、銷售「瘦肉精」的主要嫌疑人陸續歸案,一條完整的「瘦肉精」地下產業鏈條浮出水面,源頭之謎逐步解開。

「合法」的外衣

通過層層「倒追」,公安機關發現,湖北襄陽籍劉某為製造「瘦肉精」的最大嫌疑人。

在河南省焦作市溫縣拘留所內,記者見到了劉某。據劉某交代,他曾在江蘇常州一家藥廠擔任技術人員,其間結識了同廠做藥品銷售的奚某。2007年,曾銷售過平喘藥——鹽酸克倫特羅的奚某告訴劉某,有人想要鹽酸克倫特羅用於養殖,如果能研製生產出來,可以獲得高額利潤。

「有人找上門要鹽酸克倫特羅,考慮到利潤還可以,同時私下生產,監管部門也很難發現,我才動了研製的念頭。」劉某說。

2007年4月底,利用奚某提供的資金,劉某回到老家襄陽,找到南漳縣九集鎮八泉村的一個民營化工企業負責人,稱可以合作開發化工產品——二氯煙酸。達成租賃經營協議後,劉某利用廠裡的試驗室和自購的設備,開始秘密研製鹽酸克倫特羅。

據劉某交代,由於打工期間在電大進修過化學專業,並且在藥廠打工時曾接觸過人藥用鹽酸克倫特羅的生產流程,用了4個多月時間,他研製出了「瘦肉精」——鹽酸克倫特羅。

「研製生產鹽酸克倫特羅,從不告訴父母和孩子,問了,就說在搞新產品。」 為掩人耳目和躲避正常的生產檢查,劉某還利用生產二氯煙酸等產品,給自己的非法活動披上「合法」外衣,偷偷生產了3年多。

「基本上是下線提前半個月通知我需求量,我按照需求量生產。」劉某告訴記者,由於是地下生產,如果沒有提前找好銷路,「生產出來也沒有用。」

隱蔽的生產鏈

為劉某打開銷路的正是其合夥人江蘇常州的奚某和下線銷售人員河南鄭州的陳某、洛陽的肖某等人。

由於鹽酸克倫特羅用途單一,國家又明令禁止使用於養殖業,2007年底,劉某在不掌握地下銷售渠道的情況下,開始陸續把生產出的鹽酸克倫特羅交給奚某,然後由奚某負責外銷給河南鄭州的陳某和洛陽的肖某,2008年自己開始直接給陳某和肖某「發貨」。

「他們只需要電話通知我需要『幾個』、什麼時間發貨就可以了。」

據劉某交代,由於清楚是違法活動,上下線制售人員間都以電話單線聯繫,幾乎從不見面,聯繫中也從不提及「瘦肉精」一詞,一般以「一個」代表「一公 斤」的電話暗號商定所需數量,然後通過物流公司以「添加劑」的名義向外「發貨」,而收貨人直接按「行內價格」將資金匯入指定賬戶即可完成交易。

「有一台攪拌機,還有散落在地上的澱粉和包裝袋,看起來是匆忙轉移時留下的。」辦案人員這樣描述查獲陳某在鄭州的銷售窩點時的情景。

據介紹,陳某等人從劉某處「接貨」後,除少數就地轉手給次級分銷人員賺取差價外,一般會按照30到35倍的比例在鹽酸克倫特羅原粉中加入澱粉等添加劑,再次包裝後銷售給次級分銷人員或養殖戶。

作為河南省內主要的銷售代理、劉某的下線陳某因為需要將「瘦肉精」銷售給人數更多、更分散的下線分銷商,為防止身份暴露,除保持單線聯繫外,陳某還使用了「變身術」。

據公安人員介紹,案發的3月15至17日,公安機關通過對35名下線涉案人員的深挖發現,鄭州滎陽市人的陳某最為可疑。「為確定陳某的身份和行蹤, 僅排查的外圍社會關係人就達200多人。」據辦案人員介紹,2007年以來,陳某一直使用撿來的一個名為「劉建業」的身份證從事「瘦肉精」的加工、銷售活 動,甚至包括手機卡、銀行卡等信息均更換為「劉建業」。

3月22日由河南省公安廳成立的抓捕組將遠逃至陝西咸陽的陳某抓獲。此時,許多和陳某有「業務」往來的上下線銷售人員才知道,他們所說的「劉建業」就是陳某。

暴利「黑色鏈條」

處於鏈條最頂端的劉某稱,出廠的鹽酸克倫特羅呈粉末狀,由於純度很高,被稱作原粉,出售價格一般為2000元/公斤,扣除原料、人力、廠房租金等成本後,每公斤還有600至700元的生產利潤。

而主要銷售人員陳某和肖某「接貨」後,要麼以4000元/公斤的價格轉手給下線人員,要麼添加澱粉等物質稀釋後,再以每公斤200多元的價格賣給下 線銷售人員或者養殖戶。「轉手的次數越多,『瘦肉精』的純度就會越低」,而每公斤的銷售利潤也會從數千元到上萬元不等。「在鄭州市陳某的親戚家,現場查獲 的未轉移現金就高達30多萬元。」警方人員說。

處於鏈條次末端的生豬養殖戶拿到稀釋後的「瘦肉精」,由於純度不同,價格也會從每公斤200元到300元不等。飼料中有了這樣的「添加物」,就能飼 喂出高瘦肉率的生豬,以每頭生豬100公斤計算,每頭豬能多賺40到60元,對於每頭生豬80到100元的正常利潤而言,算是一筆不小的額外收入。而為了 迎合「挑肥揀瘦」的市場需求,屠宰點和肉製品加工廠也更願意以微小的邊際收購成本增加其收購生豬的瘦肉率,從而在市場競爭和經濟獲利上佔得先機。


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高鐵產業鏈背後:鐵道部嫡旁高管紛呈

http://www.21cbh.com/HTML/2011-7-26/5MMzA3XzM1Mjg5MA.html

7月23日,一場突如其來的溫州動車追尾事故,把龐大的高鐵產業鏈推到了前台。截至目前,滬深兩市上市公司中,共計有32家上市公司在分食著巨大的 高鐵市場蛋糕。其中,既有嫡系的鐵道部下屬企業,如中國中鐵、中鐵二局;也有國資委旗下的中國南車、中國北車等;還有旁系的中小民營企業,如輝煌科技、世 紀瑞爾等。

本報記者在梳理相關上市公司公告後發現,在涉足高鐵產業利益鏈的上市公司高管(含獨立董事)當中,嫡系高管普遍有在鐵道部工作任職的背景,而部分旁系的上市公司高管也與鐵道部或其下屬企業有著存在千絲萬縷的關係。

嫡系高管

在32家涉足高鐵產業的上市公司當中,中國南車、中國北車、中國中鐵、中鐵二局等公司在我國高鐵產業鏈的分食中無疑是處於塔尖的位置。

相 關公告顯示,中國南車的絕大多數高管都有在鐵道部及其下屬企業任職的經歷。公司董事長趙小剛自2007年12月起出任公司董事長、黨委書記一職。趙小剛最 早於1990年11月至1997年4月先後任鐵道部株洲電力機車研究所副所長、黨委書記兼副所長,1997年4月至2000年9月任鐵道部株洲電力機車廠 廠長兼黨委副書記。

公司副董事長、總裁鄭昌泓自自2007年12月起任公司副董事長兼總裁、黨委副書記。

此前的1992年6月至1994年8月任鐵道部北京二七機車廠副廠長,1994年8月至1999年10月任中國鐵路機車車輛工業總公司辦公室主任,1999年10月至2000年9月任中國鐵路機車車輛工業總公司董事、副總經理。

而董事、副總裁唐克林在公司任職前也是在鐵道部下屬企業工作。自1993年12月至2000年9月先後擔任鐵道部機務局綜合技術處處長、運輸局裝備部機車技術驗收處處長。

此外,監事會主席王研1990年9月至2000年12月曾任中國鐵路機車車輛工業總公司財務處副處長一職。

在 中國北車的高管中,公司監事會主席劉克鮮1986年7月至1997年2月任鐵道部工業總公司中國鐵路機車車輛工業總公司團工委書記、幹部部部長一職;獨立 董事秦家銘歷任鐵道部電氣化工程局副局長、局長、黨委副書記,中國鐵路工程總公司副總經理、黨委副書記、總經理、黨委副書記等職。

中國中 鐵董事長李長進則於2010年6月到任。在此之前,李長進最早於1995年1月至1995年12月任鐵道部第四勘測設計院副院長,1996年1月至 1998年7月任鐵道部第二工程局副局長、代局長,1998年5月至2002年7月先後任中鐵二局的副董事長、總經理、黨委副書記和董事長、黨委書 記,2002年7月至2006年9月任中鐵工副總經理,2006年9月至2007年9月任中鐵工董事、總經理、黨委副書記,2007年9月至2010年6 月任中鐵工董事、黨委書記及公司執行董事、總裁、黨委副書記等職。

同樣,公司副董事長姚桂清以及總裁、董事白中仁均有鐵道部下屬企業工作任職的背景。

在 鐵道部嫡系下屬企業高管中,中鐵二局董事長唐志成和中國鐵建董事長孟鳳朝也不例外。兩人都曾有在鐵道部及其下屬公司出任多個職位。如唐志成歷任鐵道第二勘 測設計院(鐵二院)地路處副處長,鐵二院公路處副處長、處長,鐵二院副總經濟師,鐵二院交通設計研究院院長,鐵二院副院長兼鐵二院重慶院黨委第一書記,中 鐵二局集團有限公司黨委副書記、副董事長、總經理等職。

旁系高管

不過,旁系高管的來頭也不可小視。如此次動車追尾特大事故背後,主營鐵路信號微機檢測系統的輝煌科技就遭到了市場的強烈質疑。

相 關公告表明,輝煌科技董事、總經理鄭予君就有在鐵路部門工作的經歷。鄭予君最早於1980年12月至1982年2月先後在鄭州鐵路局鄭州南機務段和工程機 械運輸隊擔任機車乘務員和電機鉗工;2001年12月至2005年9月後擔任鄭州鐵路局辦公室主任、副局長,2005年9月至今擔任中國鐵通集團公司黨委 委員、董事、副總經理並兼任中國鐵通工程建設有限責任公司董事長等職。

此外,公司獨立董事唐濤還身任國家級重點學科「交通信息工程及控制」學科帶頭人,鐵道部重點實驗室「鐵路運輸自動化與控制實驗室」主任等職。

而在主營橡膠支架的上市公司——新築股份的高管名單當中,公司多達三位高管都有鐵路系任職背景。

如 副總經理陸云1991年7月至2007年3月就職於中國南車集團成都機車車輛廠,歷任柴油機車間副主任、營銷中心副總經理、技術引進辦公室副主任;副總經 理陳翔越1989年6月至1997年2月,就職於中國南車集團資陽機車有限公司,任質量工程師;1997年2月至1998年9月,就職於鐵道部駐中國南車 集團資陽機車有限公司驗收室,任驗收員;2003年12月至2009年6月,就職於中國南車集團資陽機車有限公司,歷任工藝部長、製造部長等職務。

至於公司另一名副總經理杜曉峰曾於2003年至2007年9月,任中國鐵路建設投資公司融資部副經理一職。

同樣,主營鐵路綜合監控系統的世紀瑞爾也出現了鐵路系高管的身影。公司兩名副總經理均有鐵路系工作經歷。

公司董事、技術總監、副總經理尉劍剛,曾任鐵道部瀋陽信號廠工程師、鐵道部通信信號總公司軟件中心工程師;副總經理張諾愚也曾任中國鐵道建築工程總公司鐵路運輸處工程師職務。

值得一提的是,在鼎漢技術和遠望谷兩家公司的獨立董事名單當中,各有一名獨立董事有鐵路部門的工作背景。

其 中,鼎漢技術獨立董事傅延宗1994年4月-2001年1月工作於鄭州鐵路局鄭州分局電務分處,先後任電務分處副分處長、分處長職務,高級工程 師;2001年2月調鄭州鐵路局電務處工作,任處長等職;鞠家星最早於1967年至1990年工作於哈爾濱鐵路局,1998年任鐵道部副總工程師兼科技教 育司司長一職。

高鐵 產業鏈 產業 背後 鐵道部 鐵道 嫡旁 高管 紛呈
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血色產業鏈 閩北民間高利貸調查

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-20/wMMDcwXzM1ODcwMA.html

建陽位於武夷山南麓,是福建最古老的五個縣邑之一,歷史上曾是「理學名邦」。而現在,它因一場「民間金融風暴」一夜聞名。

8月5 日,隨著主要涉案人員劉斌(音)去公安局自首,他一人詐騙的約5億元民間資金神秘消失,成百上千個家庭陷入噩夢,並在本地投下重磅炸彈,一場民間金融風暴 在建陽這個「林海竹鄉」颳起。(見8月17日本報獨家披露文章《福建驚曝傳銷式高利貸案 公務員農行前員工入甕》)

據記者的調查,劉斌案呈現出類似傳銷的多層次金字塔式高利貸集資鏈條,眾多擔保公司作為中間環節也深陷其中。擔保公司即是受害者也是作惡者,是其間一關鍵環節。有消息稱,僅建陽的擔保公司損失就超過10億,十多家擔保公司老闆外逃。

一位「中間人」的死亡,給這個高利貸鏈條蒙上了一層血色。

1.「中間人」的罪與罰

8月12日,記者抵達福建調查此案同一天,上海松江鋼材市場一位建陽女老闆自殺身亡。

據該市場另外一位老闆透露,該女老闆為建陽水吉人,自殺是因為向親戚朋友轉手借了不少錢,再轉手高息借給其他人,款項無法追回,「承受不了巨大的壓力,只有選擇自己了斷。」

一位從事鋼材貿易的生意人,如何走上高利貸這條不歸路?

上述鋼材市場老闆稱,做鋼材貿易資金量要求很大,一車貨都要數千萬,「從銀行貸款,前後要幾個月,還得上下打點,資金成本和時間成本並不低。而從擔保公司借錢,兩三天就搞定了。」

工商聯的調研發現,銀行通常會對小企業實行基準利率上浮30%-50%的貸款政策,貼現率提高到4%-5%,加上存款回報、搭購理財產品、支付財務中介費用等,實際貸款成本接近銀行基準利率的兩倍。

初期她融資主要是為自家鋼材生意短期周轉,後來發現「買賣錢」比「買賣鐵」利潤高很多,就漸漸發展成為職業高利貸鏈條上的「中間人」。從建陽老家以1.5分的息吸收親戚、朋友的錢過來,然後再以3分以上轉手放出去。

在事態惡化之前,她就這樣週而復始、循環往復,以「錢」養「鐵」。

根據國家相關法律規定,在民間個人借貸中,出借人的資金必須是屬於其合法收入的自有貨幣資金,禁止吸收他人資金轉手放款。

對於非法吸收或者變相吸收公眾存款的行為是否立案偵查,要取決於是否涉及以下三種情形:針對不特定的公眾,集資的數額達到20萬元以上,人數達到30人以上,造成損失在10萬以上。

記者在建陽多方打聽,坊間多稱,該自殺女老闆過手的資金大約在1000萬-2000萬間。

專業律師介紹,由於她吸納資金的渠道主要在親戚朋友,兄妹姐妹,同事朋友等熟人中間,因此雖然金額和人數都已達到定罪標準,但因不是針對不特定公眾,還不夠以定罪。

雖然不夠定罪,但作為「中間人」受到的沉重心理壓力讓她選擇以結束生命作為懲罰。

逝者已往,生者仍要承受後果。

建陽的民間高利貸活動,有一個很富有中國特色的特點:那就是非法集資的鏈條上,大部分的上下線都是關係很近的親戚、朋友、熟人,彼此之間的借貸關係靠的是相互的信任和血緣,有些人甚至連最起碼的借條都不打。

即使每個人都知道如此高息有風險,很多普通人在臨近案發的最後階段,也感覺到事態不妙,但在整個集資案件中,仍沒有人主動向公安機關報案。甚至現在知道受騙之後,還是選擇沉默。

閩北民間高利貸調查

成也高樓,敗也高樓。建陽的地下民間借貸網絡,與建陽近年來的實體產業勢微、房地產開發大熱分不開。

建 陽雖為閩北交通樞紐,但沒有實業支撐,早先以「閩北糧倉」和「林海竹鄉」聞名。作為一個典型的農業縣級市,農業人口占全市總人口的75%,目前農業結構仍 以傳統的種養為主。其最主要的支柱產業就是木材,因為建陽是南方重點林區之一,森林面積18萬公頃,森林覆蓋率75.1%。

但在近年來木材產業增長緩慢的同時,建陽的房地產業和擔保業卻發展迅猛。房價從幾年前的千餘元每平漲到現在的均價五六千元,房地產行業的快速發展造成開發商對資金的巨大需求。

在建陽一個包括鄉鎮三十多萬人口的小城市,卻有著一百多家的大大小小的擔保公司(流量,部分已經倒閉)。

此 前,當地人的口頭禪是,只要有項目資金不是問題。在富餘流動資金推動下,建陽的物價之高顯然超出其實際經濟發展水平。銀行信貸額度受到嚴控,監管層和銀行 對房地產開發貸又格外謹慎,導致地產開發商很難從銀行貸到款。資金需求不減,銀行供給受限,這都催生了民間融資網絡的發展。

以某國有大銀行為例,縣級行則毫無信貸審批權。也就是說,該銀行的建陽支行沒有信貸審批權,這造成銀行對縣域金融支持不足,為民間高利貸擴張提供了溫床。

前幾年,建陽民間高息借貸,部分流入房產,房價高漲以及房地產項目的高利潤,獲得了很好的兌付。

部分擔保公司甚至直接成立了房地產公司,並開發起了樓盤。記者在市中心最繁華的人民路上看到,一擔保公司的樓盤廣告顯目地屹立在臨近商業中心的街道旁。

另外一方面,房地產開發催生的鋼材、木材等行業,也多由建陽人在做,比如上海鋼材市場、木質企業都是當地支柱企業。這些企業因為發展拆進去的資金,也多兌現了高收益。以此刺激了更多的人參與。

而今年以來房地產緊縮,以及實業難做,引致不少高息借貸無法償還,因此釀成崩盤事件。

3.擔保異化

原本預計到明年初資金鏈才會崩盤,沒想到,今年中事態就在迅速惡化,建陽一位擔保公司老闆稱。

擔保公司分融資性擔保公司和一般擔保公司,融資性擔保公司需要經省經貿廳批准。當地一擔保公司相關人員告訴記者,「這邊沒有多少家是融資性擔保公司。」

在 福建省公佈的五批獲得牌照融資性擔保公司名單中,建陽只有寶通和清源兩家擔保公司。而非融資性的普通擔保公司,「目前國家沒有相關規定,只需按一般企業進 行登記。」 當地工商部門相關人員告訴記者,「工商局也負責一部分普通擔保公司的監管,但更多還是做一個形式上的監管。」

由於註冊資本金動輒以千萬甚至上億計,擔保公司相對來說設立門檻比較高,所以大部分這種從事民間借貸的公司,多採用投資公司、諮詢公司、理財公司等形式註冊,只需低至10萬的註冊資本金。

在建陽街頭,不少公司掛著「**信託商店」、「**投資諮詢公司」的名稱,卻從事吸收存款和發放貸款的地下錢莊交易。這種民營擔保公司由於自有資金非常少,都是通過高息吸收民間外來資金,再以更高的息外貸出去。發放高利貸已經成為其主營業務,正規的擔保業務反而無人問津。

廈門一家從事高利貸業務的諮詢公司老闆告訴記者,擔保公司的資金來源主要是來自兩方面,一是吸納民間的集資,包括從企業實體經濟裡轉移過來的資金、民間個人的閒散資金

等;二是通過各種方式渠道從銀行流出來的資金。利用銀行的管理漏洞和虛構項目,已成為銀行資金流入民間高利貸市場的主要渠道。本質上,大部分擔保公司已異化為「地下錢莊」。

根據規定,銀行業金融機構從業人員不得在融資性擔保機構中兼職,不得利用職務之便與親屬及其他利益關係人投資入股,或實際控制的融資性擔保機構進行業務合作。

但在作為民間金融最活躍地區之一的福建,自廈門融典巨額壞賬案牽扯出一系列以擔保公司和銀行為主體的高利貸鏈條,當地銀行負責人都捲入其中。

4.洗牌

民間借貸、擔保行業以及相關房地產可能面臨這次金融風暴的清洗。

建陽市公安局稱,此次劉斌5億元巨額詐騙案中,目前很難判斷擔保公司是受害還是害人角色。但擔保業可能面臨全面洗牌。

據一位房產老闆稱,他接近的建陽擔保公司老闆們自查,目前僅建陽總共追不回的款項和利息超過10個億,可能達到16個億元。

在外逃資金的金額未被官方核實確認之前,坊間願意相信的一個估算金額是:高利貸的崩盤,讓建陽的民間財產流失了十多億元。

資金去向不明,放高利貸給客戶後無法監管其去向,收不回來又無力代償的話,就只能面臨破產倒閉。小公司只有一逃了之,大公司則勉強靠實力維持,希望平穩度過擠兌風潮。

記者在當地一家較為著名的擔保公司「隆泉擔保」暗訪時發現,自從劉斌案發以來,出現恐慌的情緒,每天都有十多位客戶前來提取自己存入的錢,或者來查詢公司的運營情況。

「隆泉每天準備上千萬現金來備提。」接近隆泉的一位人士稱,「就是要證明還經營正常,沒有出現問題。不然目前受到驚慌過來提錢的人會更多」。不過,隆泉擔保方面並未回應這一說法。

「之前,不少放出去的款收不回來,但只要還能弄錢進來,就能接著玩。但現在,一旦客戶集中要求提現,這些累積的窟窿可能就要暴露出來了。」前述人士稱。

記者以客戶身份暗訪了當地多家擔保公司,部分擔保公司明確表示最近暫時停做業務,也拒絕回答記者的諮詢。

上述當地房地產老闆稱,他在擔心這次詐騙案後,會對房地產有個很大的衝擊。「一些人放款,都是用房產抵押從銀行借貸出來的錢,這些錢沒了,接下來房子要被清算,再買房也無力了」。

「這其中,除了買房自住和保值,很多人還有別的心思,弄一套房子做不動產抵押,從銀行裡面套一些錢出來,再繼續玩轉資金鏈、玩借貸」。他稱。

5.治亂

這種非正規、缺乏監管的民間金融合法化運動,遲早會衍生出金融風險。

根據規定,擔保公司盈利點主要是對貸款企業擔保,幫助企業獲得銀行貸款,擔保公司從中收取佣金。一般的擔保費用在0.5%-1%之間,折合年率約2.2%左右。

按照要求,融資性擔保最大倍數是10倍,實際最多不超過5倍。一位擔保公司人士稱,「3倍才能不虧,5倍以上才能盈利。」而據銀監會統計,2010年擔保公司的平均倍數僅僅為2.1倍。也就是說,如果只做融資性擔保,大部分公司都將無法盈利。

而擔保公司直接發放貸款,月息在3%到7%間,年息高達36%-94%,部分民間借貸市場活躍地區甚至會高達180%。雖然根據監管要求,融資性擔保公司不得吸收存款和發放貸款。但在高利誘惑和現實虧損的雙重夾擊之下,擔保公司鋌而走險「不務正業」成為常態。

據瞭解,從上月開始銀監會就已要求各銀行自查「銀擔」合作風險。浙江、湖北等多地的銀行人士表示,「銀行目前都在組織自查,主要是信貸部門。」

銀監會數據顯示,2010年底,為中小企業提供融資性擔保貸款餘額6894億元,較上年增長近70%。融資性擔保業務成為中小企業資金來源不可或缺的一部分。

近幾年,以民間金融合法化的名義批準成立了許多擔保公司、金融公司、農民資金互助社、農民信用互助社等機構。有的只從事高利貸業務,有的既做高利貸又做集資。而這些機構大都只在工商局註冊或只經當地中小企業主管部門的審批,並未納入央行及銀監會的監管。

福州銀監局和人行福州中支均表示,擔保公司不在其監管範圍之內。「民間借貸總額無法監測,也不能統計其總額。」人行福州中支一位科長對記者稱。

中 國改革開放論壇理事姜艾國表示,治亂民間借貸潮,應加強央行、銀監會與公安部的合作,有效打擊非法集資、涉及非法用途的高利貸行為以及為銀行信貸資金進入 高利貸領域提供服務的支付型地下錢莊。其次,要推動「逆改革」工作和信貸產品的金融創新,引導大銀行及股份行向縣級行下放小額工商貸款的審批權限。最後, 對原先未納入金融監管範圍、涉及到存貸款業務的民間金融機構,應當由銀監會牽頭、地方政府配合,進行清理。

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