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[争论]全产业链模式更需做品牌


http://www.cb.com.cn/1634427/20100710/138254.html


  一句“产业链,好产品”道出了中粮集团全产业链的战略意图:打造从田间到餐桌的完整食品产业链,管理控 制其中的每一个环节,为消费者奉献安全放心、营养健康的食品,以期在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权,从而赢得竞争地位。

   这也是中粮在国家产业安全领域(粮油食品贸易与物流)和产业投资领域(酒店与旅游业、金融业、房地产业)之外,开辟的第三条产业通道,即在农副食品加 工、食品(含酒与饮料)制造与销售领域建造新王国,成为直接面对终端消费者的市场主宰者。

  全产业链模式真的能够解决中粮食品在未来竞争 中的地位和发展问题吗?

  全产业链在低集中度的厨房餐桌食品领域可行,在成熟的快速消费品市场中难成。

  中粮的全产业链 构想也许是在国际粮油巨头的挤压下形成的。中国加入世贸组织后,市场全面放开,国际粮食巨头逐步蚕食中国农产品市场。面对实力强大的跨国巨头,单兵作战、 实力单薄的国内粮食企业无力反攻,遭遇“被兼并”或“破产”的命运。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式,从种植—— 物流——贸易,几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式,对中粮而言,可师夷之长。”宁高宁这样评价。

  这对市场集 中度不高,竞争力高度依赖原料的厨房餐桌食品领域(粮油肉奶菜等领域)来说,全产业链模式是适时正确的战略,但是,对于一些非生活必需品的快速消费品领 域,如饮料、酒类、糖果等,强推全产业链恰恰是“昏招”,在这些快速消费品领域,一是每个品类竞争充分,有强势品牌,市场结构稳定,中粮胜算很低;二是这 些领域的竞争关键点不是全产业链,恰恰是集中在产业链的某个点上。中粮集团大面积地在这些领域搞全产业链,在战略上值得商榷。

  在成熟的 快速消费品领域,中粮可行的路径只有一条,参股或者并购已存在的知名品牌,收购蒙牛股权,接管五谷道场,洽购陕西西凤,都是实效正确的。既取得了竞争优 势,又降低了自建品牌、从零做市场的风险。

  所谓全产业链,就是“纵向高度整合”的时尚表述,并不是新模式,它更适合产业市场化竞争集中 度不高的领域。

  全产业链并非终极战略,因为什么都做,什么都做不好。

  在适合全产业链的领域,全产业链也不是终极战 略,因为什么全做,什么都做不好。中粮要重点在产业链的咽喉处重点着力。

  产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式 需要各大产业链条实现均衡发展,理论上应该不要此强彼弱、分化明显。但是实际操作中,企业决策、经营管理、员工队伍、文化理念等各个子系统能否很好融合, 对谁都是一个极大的挑战。战线越长,环节越多,成本就越高,发生错误的几率也越大。事实上,总效率随着纵向环节的增加按照几何级数大幅度下降。宁高宁自己 也坦言,“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下,有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”

  这本质上不 是能力问题,而是规律。

  打造全产业链并不等于平均使用力量,即使中粮这样财大气粗的央企,平均使用力量的结果是,在每个领域、每个对手 面前都不具备优势,因为中粮的每个对手都是重量级的,其中不乏国际巨头。

  专业化分工是竞争的结果,是人类进化的结果。行业越是成熟、竞 争越是充分的领域,专业化分工就越细,每个细分领域的能力就越强。笔者曾多次呼吁农业产业化企业要重视厨房餐桌食品品牌,正是因为这些领域竞争不充分,品 牌不集中,还有战略机会。比如中粮集团在大米市场构建全产业链,打造福临门大米,就是正确的举措。

  品牌管理与协调也是个问题。

   中粮试图通过集中火力来塑造“中粮集团”这个母品牌,并以“中粮集团”品牌的强大背书,辐射并带动品类子品牌形成市场力。这里的难度很大。

 目前,中粮集团的各子品牌似乎在齐头并进,争奇斗艳,每一个子品牌又代表一大堆产品。这恰恰是做品牌的大忌。

  新品牌做市场的第 一步是,设法在市场上立足,而立足的唯一办法就是聚焦。中粮不想聚焦自然有他们的想法,虽然貌似有道理。

  一是,康师傅品牌包罗万象,有 方便面、茶饮料、水、饼干,我们为什么不能做产品群品牌。

  二是,满山遍野播撒种子(搞产品群品牌),不信就没有一块地产粮。两亿元的投 入分摊在四五个产品上,背着不沉,还打响了一个品牌,值!

  但实际情况是,当今市场集中力量在一个点上都不一定成功,想遍地开花、遍地结 果,更是绝难实现。

  做品牌必须删除掉做贸易的思想,不能批量生产,不是有钱就成。

  如果说中粮集团在产业链的链条打造 上,依靠雄厚的实力不会没有一点成效,可是做品牌对于中粮和宁高宁来说,是一个真正的全新课题,这个课题与中粮以往解决的问题最大的不同是,做品牌不是自 己说了算,必须洞察市场和消费者的心智,消费者认同了,品牌才算做成了。

  中粮当家品牌“福临门”2009年的市场份额仅为16.1%, 仍然以较大的差距掉在金龙鱼(45.5%)、鲁花(28.0%)后面,中粮的新品牌更没有理由乐观。

  无论是打造全产业链,还是做品牌, 目的与方向没有问题。对于中粮集团来说,有机会。不过我看的更多的是挑战,是对宁高宁华润经验及中粮惯性思维模式的挑战,是对中粮模式转换与方法创新的挑 战,是对中粮集团把控全局、敏锐调整、及时应对的挑战。有挑战,才有精彩,我们有理由期待。

  作者为福来品牌营销顾问机构总经理娄向鹏





爭論 產業鏈 產業 模式 更需 需做 品牌
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