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自由是文明的生命力 李兆富

2011-12-29  NM

過去一千五百年,人類文明至少經歷過兩次大規模倒退。 公元四七六年,西羅馬帝國的奧古斯都(Romulus Augustus)被外族武官罷廢。隨着這個末代帝王被放逐,歐洲正式步入中世紀。


從 考古學的發現,可以見到中世紀歐洲人生活水平嚴重倒退:古羅馬人生活在大城市,有政治生活,有自由市場,一般人也重視沐浴,講求飲食的材料和煮食方法,住 屋有區分作息煮食的間隔。進入中世紀,一切幾乎完全消失:絕大多數歐洲人變成鄉下佬文盲,許多人一生只食用幾種食材,從不洗澡,住處只是一個有四幅外牆一 個頂的泥屋,起居飲食人畜大小二便全部在同一個空間解決。歐洲人的生活水平到了十八世紀左右,才漸漸回復到之前的水平。有些生活習慣,例如沐浴,更是在過 去一百多年才漸漸變成平常百姓的生活一部分。 人類文明另一次大倒退,發生在宋末。 中學歷史課程,將宋代描繪成被外敵不斷侵擾,偏安一隅的弱國。不過,客觀的事實說明,宋代是中國古代經濟的萌芽時期。農務專業化,釋放出的勞動力,造就手 工業的發展。宋代的瓷器不但出口,更會就不同市場作出不同設計。絲綢和茶葉,也是主要出口產品。思想上,宋代在文史哲都是中華文明的頂峰。社會上,生活在 城市的宋代婦女,有一定的自由和尊嚴。政治上,宋代的文官政治,雖然偶爾會推出錯誤的政策,但大體上都可以做到有錯便改,這種文明的氣氛,恐怕今天中國也 比不上。 據經濟歷史學家推算,古羅馬帝國跟同期漢代的社會發展水平大致相若。由五世紀開始,中原一帶的增長拋離了歐洲的軌跡。一直到宋末,中華文明遭遇到第一次嚴 重破壞,往後四百年發展停滯了。十九世紀開始,中華文明和經濟第二度倒退,到一九五○年,中國的人均經濟產值,只剩下一千八百二十的三分之一。 長期大規模的倒退,很多人直覺認為是因為武力征服摧毀文明制度。不過實情是,文明倒退不是發生在朝夕之間,過程也複雜得多。人類兩次文明的崩潰,歷時遲滯 了至少一世紀,其間社會上最明顯的轉變包括:政府膨脹至極權,自由貿易的萎縮,人民從城市的分工生活,倒退到鄉郊式的粗作自給生活等。 宋末和古羅馬後期,政府窮奢極侈,導致貨幣貶值,經濟崩潰。○八金融海嘯之後,越來越多人提出,這次經濟危機,也是資本主義的危機,處理失當,結果將會是 現代文明的終結,情況就有如上兩次的文明災難。 我相信,歷史沒有必然重複的道理。借用新古典經濟學奠基者馬歇爾(Alfred Marshall)的講法:我們不應機械式地將人看成不變的常數,不去考慮到人的行為和市場也會因應環境轉變。展望新一年,相信轉變在所難免,但只要政府 權力受控,人們有選擇的空間,我始終相信,最終世界可以變得更好。 文明的生命力,源自於一個概念:自由。

李兆富
時事財經評論員,自由市場智庫獅子山學會創會成員 作者網誌:http://hkliberty.wordpress.com ####

自由 文明 生命力 生命 李兆 兆富
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PC生命力依然頑強

http://news.imeigu.com/a/1334929565861.html

導讀:MarketWatch專欄作家普萊蒂(Therese Poletti)認為,從微軟(微博)的第三財季財報看來,個人電腦業務其實還具有相當的生命力。

以下即普萊蒂的評論文章全文:

儘管很多人一直以來都說個人電腦業務已經進入死亡倒計時,但是微軟卻告訴世人,情況恐怕未必如此——儘管下一次重大升級已經在望,但是Windows 7操作系統的銷售還是大大好過預期。

週四,這家軟件巨頭髮布了超越預期的第三財季業績,其中就包括Windows和Windows Live業務營收增長4%,達到46億2000萬美元,而這主要應該歸功於企業客戶對Windows 7的廣泛接受。

花 旗分析師普里特查德(Walter Pritchard)在研究報告當中指出,微軟的總營收為174億美元,超過他估計的171億美元。BCG Partners的吉利斯(Colinn Gillis)原本的預測是173億美元。由於華爾街之前普遍認為企業會嚴格控制開支來保證盈利,微軟Windows業務的成長自然給人留下了深刻印象。

普里特查德表示,他預計個人電腦銷售量將下滑6%,但是根據微軟提供的數據,實際上是增長了2%到4%。

微軟(MSFT)還沒有明確宣佈下一代操作系統Windows 8的推出時間。分析師們的預計是在今年秋季,即第三季度某一時刻。據稱,這一系統的改進是巨大的,而且還支持觸屏,並有其他一些從智能手機那裡學習來的特色。

Windows 7的生命力顯然是比不少投資者所感覺到的還要頑強,不過,要得到更多的信息,還要看微軟下一次的財報。(子衿)


PC 生命力 生命 依然 頑強
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日本紙媒的生命力

來源: http://www.infzm.com/content/110357

 

百田尚樹(站立者)在自民黨年輕議員的聚會上,說要整垮沖繩的兩家報紙。消息傳出後,成為眾矢之的。 (南方周末資料圖/圖)

百田尚樹事件

這幾天在日本吵得沸沸揚揚的一件事,是自民黨有四十幾個年輕議員在一起聚會,請了小說《永遠的零》的作者百田尚樹來講話,百田尚樹是日本保守系的一面旗幟,在談到沖繩問題的時候,他居然說出“一定要整垮沖繩的那兩張報紙”這樣的話,而且還得到了在場的自民黨議員的一致支持,還有人主張立即就去找日本經團聯商量斷絕報紙的廣告收入。

沖繩的那兩張報紙,指的是《沖繩時報》和《琉球新報》這兩份沖繩的地方性報紙,這兩份報紙在沖繩當地有著巨大的影響力,在美軍基地問題上,這兩份報紙始終和政府的見解不同,因此被保守派看作眼中釘,認為沖繩問題的關鍵就是這兩張報紙,只要這兩張報紙沒了,沖繩人也就聽政府的了,所以才有“一定要整垮”的說法。

但即使在已經出現了明顯右傾化的日本,這種意圖“整垮傳媒”的主張也是見不得人的,這種言論被披露之後,在野黨和大部分傳媒對這種言論進行了嚴厲的批判,最保守的《產經新聞》也只是刊登一下百田尚樹對自己言論的辯解,並不敢公開替其正面辯護。

自民黨正在為如何在議會通過與安保有關的法案而頭疼,自然不能裝作看不見這件事,因為這種言論讓人想起戰前日本軍部的言論鎮壓,而這種聯想對於正在討論中的與安保有關的法案太不利了,雖然安倍晉三總裁當初表示不處分當事者,但最後自民黨還是撤換了主持這次聚會的青年局局長木原稔,並且給在會上發言的大西英男、長尾敬和井上貴博等三人以“嚴重註意”處分,因為不處分的話對自民黨的形象損害會更大。

崩而未潰

從這件事引出的一個問題是:報紙在日本的影響有這麽大嗎?以至於保守勢力把兩張報紙看作了問題的關鍵。

現在,互聯網已經成為了人們接受信息的主要來源,報紙雜誌等傳統紙媒在互聯網沖擊下,日子困難了起來,原來在日本輕軌或者地鐵上看報的人很多,日本人那種獨特的、為了不幹擾周圍乘客而把報紙疊成很小的一塊來看的方法,甚至成為人們稱贊日本人講究公德時喜歡舉的一個例子,但這些年來,在輕軌或地鐵上看報的人越來越少,現在人們盯著的是手機或者平板電腦,報紙起碼已經被從車廂里趕了出去。

這種情景是世界性的,傳統的紙媒正在被智能手機、平板電腦這些便攜式互聯網終端毫不容情地從各處驅逐著,潰不成軍。不過,雖然日本的紙媒也在敗退,但絕不至於“崩潰”,起碼還保留著作為傳媒的尊嚴。紙媒在日本還是人們接受信息的重要渠道,和電視一起有著巨大的影響力,而網絡的長處則在於“快速”和“方便”,實際上除了極少數突發事件之外,人們對於信息的速度並不是那麽重視,更看重的,還是對於這些信息的解釋,

這就是日本紙媒還能夠崩而不潰的原因之所在。

習慣的力量

日本人的民族性比較保守,後發的要驅逐先發的不太容易,哪怕後發的在技術上更先進一些也一樣。比如說網絡搜索引擎,在日本被最廣泛使用的,居然還是雅虎,它在其他國家幾乎早已被遺忘了。甚至VHS錄像機現在在日本都還有不少用戶。筆者的第一臺DVD機購於1996年,但是日本一直到2006年左右才開始流行DVD。

報紙也有這種“習慣的力量”,日本報紙發行量相當大,《讀賣新聞》900萬份,《朝日新聞》700萬份,《每日新聞》、《日本經濟新聞》和《東京新聞》300萬份,《產經新聞》150萬份。這些是全國發行的報紙,此外,日本每個縣都有一份地方報紙,加起來發行量大約是全國性報紙的70%左右,也就是說,日本全國的報紙發行量大約是3000萬份,這些發行量的絕大多數都是家庭訂閱,日本家庭幾乎都要訂閱一份報紙,早飯之前,報紙肯定送到門口,小孩子都習慣了老爸在早飯時邊看報紙邊吃東西這麽一幅圖像,他們長大了之後也還是會這樣,即使在公交工具里不看報紙了,早餐桌上報紙一時還是無法取代的。

現在紙媒日子還比較好過的地方,據說就只有日本和英國,這兩個國家在很多地方都很像,首先在民族性方面都給人以保守的印象,還都有嚴重的老齡化問題,對網絡不習慣的老年人所占的比例很大,老年人在經濟上較為寬裕,在消費上仍是主力,因此商家對於紙媒的廣告投放從來不敢掉以輕心,紙媒到現在的日子也還能過下去。當然,最近幾年,英國通過移民等手段來解決社會老齡化問題取得了很大進展,但是移民解決的僅僅是平均年齡問題,來自第三世界國家的年輕移民,反而加強了老年人在社會財富占有方面的比重。

記者俱樂部

日本和英國還有一個相似之外,就是兩國對於印刷品都有一個“零售價格維持制度”(resale price maintenance),印刷品不能隨便降價銷售,必須按照指定的價格銷售,在日本,這個“印刷品”的概念包含以下四個領域:報紙、雜誌、書籍以及“音樂制品”,這個“音樂制品”的概念包括CD、唱片以及磁帶,這一制度使得報社雜誌社出版社基本上可以維持比較穩定的收入。

但是錄像帶、DVD以及現在從網上下載的音樂制品這些後來才出現的品種,並不包含在零售價格維持制度之中。互聯網更是最近發展起來的,那些以網絡作為媒介的傳媒,為什麽還是無法取代紙媒?

這是因為日本紙媒除了以上這些原因之外,他們還擁有不少保護自己的手段,“記者俱樂部”就是其中的一種。

人們一直抱怨日本市場很封閉,外人很難進去,實際上此處的“封閉”不僅僅是國家政策上的封閉,很多時候,日本企業自己會團結起來和外國企業為難,以抵禦他們進入日本市場。

在國內市場上,現有企業也會攜手阻止其他新手的參入,像前面所說,當年DVD無法在日本推廣,最大的原因就是大型錄像帶出租連鎖店的存在,他們為了避免現存錄像帶報廢而帶來的損失,聯合起來拒絕出租DVD光盤,因為購買正規光盤太貴,而日本又沒有盜版光盤,無處可以租借光盤的話,也就沒有人去購買DVD機了。如果不是索尼在遊戲機PlayStation-2中使用了DVD的話,DVD在日本是不是能得到應用,都還是個疑問。

和音視頻產品出租行業一樣,日本的傳統媒體橫向之間也有一種非常強的聯合關系,相比而言,媒體的立場是自由主義還是保守主義的,就沒那麽重要了,別的時候,媒體之間有各種爭執,但是一旦牽涉到生死存亡這個問題,就立即團結一致,以禦外敵。

這種聯合關系,就是筆者原來介紹過的日本特有的“記者俱樂部”制度。這個“記者俱樂部”並不是記者聯誼會之類的組織,而是日本各傳媒和各政黨、政府機關以及大企業之間的一種互助網絡,各政黨、政府機關以及大企業向各大傳媒提供活動場所和辦公用品,提供信息以及采訪便利,而各傳媒則統一口徑,按照各政黨、政府機關以及大企業給出的信息報道新聞,所以日本各報的版面都是大同小異的,因為信息來源都是一樣的,信息發布的場所和時間也是一樣的,不同的只是各傳媒根據自己的定位對消息作出的解釋而已。

而這些信息只有“記者俱樂部”的成員才能得到,這些政黨、政府機關以及大企業,也只接受記者俱樂部成員的采訪,這種對於新聞信息的壟斷手法,最早是戰前為了配合軍部的新聞管制,在戰後則是聯合起來不讓新人參加的一個障礙,就是CNN、彭博這樣的美國媒體,也被這個制度碰得頭破血流,而且日本的傳媒界在維護諸如“價格維持制度”和“記者俱樂部”這樣的保守制度時是蠻拼的,要知道本來他們就掌握著話語權,誰反對這些制度肯定沒有好下場。

百田尚樹是日本保守系的一面旗幟 (南方周末資料圖/圖)

小澤一郎的例子

從自民黨造反出來、後來曾經出任過民主黨代表的小澤一郎就是一個例子,本來,日本傳媒除了《產經新聞》之外,都信奉自由主義,按理說應該支持一直在反體制的小澤一郎才對,可是小澤一郎卻是日本傳媒的第一公敵,無論保守主義或自由主義的傳媒,都反對小澤一郎,2010年小澤一郎和菅直人競爭民主黨代表,勝出者將出任日本首相,結果所有的日本傳媒總動員,楞是把在選戰中占據優勢的小澤一郎拉了下來。

日本傳媒討厭小澤一郎的原因,就在於小澤一郎堅定地反對記者俱樂部制度,在他主持新生黨的時候,就嘗試過廢除記者俱樂部,雖然沒有成功,但媒體擔心他一旦當上日本首相,就有可能利用首相的公權來徹底廢除這一制度,雖然對這一制度一直有批判的聲音,但只有小澤一郎這樣的人才會把批判的言辭付諸批判的行動。

也因如此,日本的網絡媒體沒有獨自發布新聞的能力,只能依靠轉載各個通訊社以及報社的新聞,沒有辦法與紙媒公平競爭。而日本各通訊社以及報社在網絡上發表的新聞,有收費版和免費版兩種形式,免費版不僅在篇幅和內容上和收費版不同,而且很快就會從網絡上刪除,在日本,網上是找不到以往的新聞的,要找的話,除了訂閱付費版之外,就只有去翻閱紙媒,而且訂閱網絡版和紙媒是兩回事,不是訂閱了紙媒就能夠獲得網絡付費版的。到現在,免費在網上公布全部內容的只有《產經新聞》一家,但也只是在手機上公布,電腦網絡版還是要收費的,而且手機免費版也不提供搜索功能。

因為傳統紙媒並不缺少資金,有名的資深評論家幾乎還是都在紙媒的旗下,所以網媒也無法在深度評論上與之競爭,所以到現在為止,在信息載體方面,日本的傳統媒體居然並不輸於網絡傳媒。

當然,日本人也不相信紙媒會萬歲,紙媒因為互聯網而被其他媒介完全代替的那一天,在日本也肯定會到來,只不過比別的國家可能來得稍微遲一些而已,但是千萬不要小看這個“遲一些”,有了這個,就能實現平穩過渡,從而避免激烈的震蕩,這些傳統的媒體就能最大限度地保留下人才資源,在更換傳播方式之後,繼續生存下去。

這就是日本保守勢力把《沖繩時報》和《琉球新報》看作眼中釘肉中刺的原因,因為日本報紙都擁有自己的讀者群,對讀者有巨大的影響力,更重要的是,想整垮一家已經存在的傳媒,真的很難。

日本 紙媒 媒的 生命力 生命
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六度人和(EC)創始人張星亮:真正有生命力的產品是有邊界的

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0518/163185.shtml

六度人和(EC)創始人張星亮:真正有生命力的產品是有邊界的
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六度人和(EC)創始人張星亮:真正有生命力的產品是有邊界的

做產品,本質上就是要做價值創新

本文系【黑馬大賽訪談錄】001期演講整理。

【黑馬大賽訪談錄】對正處於天使輪-A輪期間的,80、90後創業者當前面臨的難點,痛點,邀請出海、文創、企業級、新零售四大行業的領跑者來給我們講述他們的通關秘鑰。

文 | 常皓靖

本期請到的導師是六度人和(EC)創始人張星亮。他是原騰訊早期員工,曾擔任RTX 和TM的產品負責人,在IM、SNS、SaaS等方面累積了豐富的實戰經驗。也是打造SaaS產品的高手,他所創立的六度人和(EC)通過用社交網絡為企業打通外部流程,進而提升銷售業績的產品理念,已讓六度人和公司成為SCRM(社交化客戶關系管理)領域的領跑者。

在此次直播中,創業黑馬內容總監韋物主義和張星亮進行了一個小時的對話,共同探討了SaaS產品的邊界與創新。

六度人和(EC)的產品觀

韋物主義:以前的銷售和客戶維護關系都是靠打電話,現在更多是靠社交工具,這個大背景是六度人和(EC)的優勢能展示出來的關鍵嗎?

張星亮:企業社交化的趨勢越來越明顯,從而讓銷售工作也發生了很大的變化,包括以下幾點:

第一,銷售人員跟客戶的溝通方式發生了變化。以前的銷售人員是打電話或者上門面對面跟客戶交流,隨著社交化的來臨,很多銷售人員的銷售過程在社交工具里就完成了。

第二,銷售人員對客戶的判斷發生了變化。以前銷售人員對客戶的意向度需要上門溝通,現在通過社交網絡里聊一聊,再看看客戶在社交網絡中的真實記錄,就能大致的判斷客戶的基本情況,從而知道應該采取怎麽樣的方法去服務客戶。

第三,銷售的應用流程發生了變化。以前簽合同、發資料、邀請函、收款等都是在線下,現在通過線上就能解決大部分流程。

韋物主義:六度人和是如何做產品的?

張星亮:做一個產品,首先要確定目標用戶群,有什麽用的新科技,讓這些用戶的使用環境發生了什麽變化,自己的產品能提供什麽新的使用場景,帶來什麽新價值,以用戶價值導向去考慮問題,是產品規劃的基本原則。

2013年我們開始做EC SCRM(社交化客戶關系管理)的這款產品時,我們對國內的銷售人員進行了分析,大致可以分成三類:

第一類是方案型銷售,例如ERP的銷售人員,為一個生產型企業做一套系統,就需要有一個銷售團隊來完成招投標、出方案、簽合同,後期做交付的整個項目流程。

第二類是關系型銷售,售賣的是標準化的產品,那麽銷售員關註的重點是跟客戶的關系和跟進溝通,以及客戶對產品的認知,這樣的銷售人員是最多的,廣泛存在保險、金融、教育、服務、商務、大宗交易等行業中。

第三類是外勤式的銷售。例如做零售、農牧業的銷售,他們需要去各個賣場巡查,管理人員需要他們打卡簽掉,軌跡跟蹤等方式來反映日常工作內容。

這三類銷售需要的銷售管理工具是不一樣的:方案型銷售需要團隊協同和項目管理,CRM價值在於預測銷售業績;而關系型銷售則需要去跟進與維護成百上千個客戶的關系,讓客戶關系分層,CRM的價值在於提升效率並快速推進成交;外勤類銷售則落在簽到打卡和日常工作反饋上,CRM價值在於行為監控。

我們通過分析,認為關系型銷售的用戶群在中國是最大的,而且社交化、移動化的趨勢對這個群體影響最大,他們需要有新的銷售場景,所以,我們就針對關系型銷售開發了EC SCRM。它可以通過打通QQ、電話、郵件、微信、線下拜訪等主流的社交溝通工具,同步銷售員跟客戶的溝通記錄,通過這些記錄形成數據,數據篩選和標簽化後,再給客戶進行畫像,可以更好地通過數據來驅動銷售人員服務客戶。

在價值方面,我們可以提高銷售人員的效率,從而提升業績,實現對客戶的統一管理,解決的是銷售人員怎麽跟大量的客戶互動的問題。同時,從溝通方式、對客戶的畫像、對從業務流程里,產品有很多創新點可以挖掘。

從目標用戶群、到使用場景、再到價值挖掘,這就是EC做產品的基本原理。

韋物主義:所以六度人和(EC)的邊界是不是就集中在做關系型銷售的搭建上呢?

張星亮:對,我認為沒有哪個產品能夠全面覆蓋這三種銷售類型,移動互聯網發展這幾年以來,每個廠商都有自己聚焦的地方,產品邊界慢慢區分開來了。

ToB產品要跟用戶打成一片

並理解用戶的使用場景

韋物主義:現在很多企業獲客方式都是通過社交網絡,六度人和(EC)怎麽去幫助客戶從社交網絡上獲客?

張星亮: EC的定位就是SCRM,社交化客戶關系管理系統。我們將銷售員與客戶溝通的各種社交工具都進行了連接,如QQ、微信、電話、郵件等。例如,在電話上做連接,可以把意向客戶導流到客戶庫里面,如果是線下市場活動獲取的資料,我們通過名片掃描或者是表格導流。在微信打通上,通過H5的方式進行企業的外部傳播後,再通過系統進行數據化呈現,馬上就能夠知道哪些銷售人員做了二次傳播,並帶來多少意向客戶等這些數據。

除此之外,我們還有一些更深度的社交化營銷的應用。當你把一個企業的客戶集中管理時,可以分析出核心客戶的畫像,基於這種核心客戶為“種子”,我們通過和騰訊社交廣告的合作,在QQ微信中去做廣告傳播,從而又可以獲取更多類似的客戶線索,再針對性的去做營銷。

韋物主義:六度人和(EC)有去做相應的客戶研究嗎?騰訊以產品為哲學,每個產品經理會看一千個用戶的博客,然後深談十個用戶。您從騰訊出來後,有按這套方式去搭建產品嗎?

張星亮:我們非常重視客戶的反饋,同樣會讓產品經理背上客戶,只有這樣,產品經理才能夠跟客戶感同身受,理解客戶的需求,這是能夠有客戶的來源。但ToB和ToC有不一樣的地方,ToB是群體決策,ToC會更加偏個人,而個人用戶的主動性更強,比較容易得到反饋意見,而企業用戶的需求需要主動了解,需求收集的體系化要更強一些。

韋物主義:六度人和(EC)產品的叠代和反饋的機制是怎麽樣的?

張星亮:當客戶主動反饋了問題後,首先由產品經理判斷這是需求還是BUG,如果是個BUG就不用推到產品經理了,直接推到研發去解決。如果是個需求,那麽產品經理就去判斷交流,再推到研發。當然,我們看到一個趨勢發生的時候,會主動去跟客戶回訪、做測試,看這是不是一個廣泛的需求,能不能做到產品里面去。

我認為常規的調查表、數據統計都要去做,但這還不夠,還不夠深入和敏銳。我更喜歡跟客戶打成一片,這樣對產品和人驅動力的產生會來的更直接一點。

做產品不一定是很理性的,很多時候是你對用戶的了解,然後有一個產品感覺,再用理性的方法求證的過程。所以我還是強調ToC的產品,通過論壇或者通過問題反饋就能獲知用戶。但是ToB的產品,真的要跟用戶打成一片,要去看他的使用場景,跟客戶之間是朋友一樣的關系。因為用戶不是海量的,需求也不是主動反饋的,所以產品經理自己的主動性要更強一些,公司需求的體系化能力要更強一些。

產品推動是自下而上,而不是自上而下

韋物主義:現在很多產品的需求都是自上而下的。

張星亮:我不太贊成自上而下的產品推動,很多創始人都有產品經理的癮,但這不一定是對的。

自上而下的場合是什麽樣呢?一是我看到一個趨勢,一個好的應用,因為我需要,所以我就認為是客戶需要,這是本位思想。二是根據我原來對企業的理解,我認為這個是客戶需要的,所以就自上往下推了這個產品,這是經驗主義。

自下而上是不一樣,是很多產品經理對接的客戶都冒出了這個需求了,大家就會一起討論這個需求是不是合適?要不要去做?因為人數越多,獲取的資訊也越多,判斷可能就越正確。個人的判斷,光憑經驗,沒有足夠的信息,往往是錯誤的。

韋物主義:但從決策上說,產品的拍板是怎麽樣的?

張星亮:我覺得產品不存在拍板這一個說法。如果用戶場景是一致的,我能夠理解這個用戶,那麽我能夠理解這個需求,就算有爭執,只要大家對用戶的理解一致的,意見就很快能達成一致的,如果大家沒有達成一致,一定有人對用戶或者場景的理解不一樣,應該繼續討論,所以,很多產品需求最終都是求共識,好產品是用戶導向的,如果大家都站在用戶角度思考是能達成共識的,不存在太強的拍板的需求。

韋物主義:您覺得站在用戶角度思考,需要哪些必要的因素,才能達到真的為用戶思考?其實很多創始人說為用戶思考,但是卻是自上而下,從自己出發。

張星亮:第一,跟客戶溝通的時候,要有空杯心態。大家做企業久了,對管理都有一些心得,可能你在問他的時候,會把自己的管理經驗套在客戶身上,這樣就會引導了他的需求,客戶講的時候不一定是他真實的想法,其實是順著你的想法在走。

第二,客戶反饋的東西不要全單照收,而是需要去思考,他提這個需求原始的思考是什麽。喬布斯說過這樣一句話,“人們不知道他們想要什麽,直到你把產品放在他面前。”所以客戶提出的需求不一定都是他想要的,只是用這種方式表達自己的訴求而已。

韋物主義:你有沒有覺得,現在很多做產品的互聯網人,把喬布斯那句話給曲解了。用戶不知道他們要什麽,他們理解成了:他們不知道他們要什麽,所以我知道他們要什麽。但是您的角度是說,他不知道他要什麽,是因為他沒表述好,是這個意思嗎?

張星亮:我覺得是客戶可能沒有完全表述出來,但是他的需求是存在的。我們需要的是讓他表述的更原始一點,這考驗產品經理的抽象能力和提煉能力,然後再推出原型,再去跟他交流,而不是要去引導。

在當下,SaaS最重要的是提升效率

而非流程管控

韋物主義:您覺得做ToB是銷售導向為最高級,還是產品導向為最高級比較容易成功呢?阿里銷售驅動的作用更大,您在做ToB方面也算是一股清流,一直在用產品說話。

張星亮:我自己覺得兩者都重要。六度人和(EC)發展到今天,銷售產生了很大的作用。以前ToB的產品獲得成功更靠營銷,因為本身領域是營銷型的產品。但是今天SaaS是深入到企業內部的產品,產品不好,就算營銷做的再好,最終客戶如果用不起來,還是不行,SaaS的關鍵指標是LTV(客戶的終身價值),所以根基還是在產品。

韋物主義:客戶去選一個SaaS或CRM產品,他們的決策和思考的過程是什麽樣的?

張星亮: SaaS是個即租即用的產品,只要業務部門覺得用的有效果,就可以采購了。所以SaaS進入一個企業,最關鍵的是能解決這個企業的問題或者帶來新的價值。

韋物主義:以前,在經濟紅利的時候都說傻子都能賺錢,現在可能要進行精細化管理才能賺更多的錢,您認可這個嗎?是不是因為這個,所以大家會更多的采用SaaS?

張星亮:我認為現在中國企業發生了幾個變化:

一是你剛才說的,以前獲取商機的成本比較低,企業很容易找到到客戶,所以不太在乎後面的精細化運營。二是企業的人發生了變化。90後的員工更多的是靠自驅力去工作,需要對他進行賦能,而不是對他進行管控。三是中國從中國制造走向中國創造。對制造業來說,管理效率很重要,所以當時的很多軟件是犧牲員工的效率去提高管理效率。但是今天員工很重要,是否能夠給他提供提升效率的工具和賦能很重要。

我們思考一個問題:既然企業管理都發生了變化,那企業軟件是不是應該發生變化呢?也許管理軟件已經過時了,中國企業需要的是效率軟件,或者叫賦能軟件。

韋物主義:賦能型軟件怎麽理解?你怎麽去釋放你合作夥伴的員工的效率和勢能,能否分享一個事例?

張星亮:賦能型軟件是指用一些效率軟件直接提升員工效率,而不是犧牲員工的效率去提高管理效率。以前的CRM軟件和銷售管理軟件,最典型的場景是員工在做銷售工作或者出去見客戶後,還要回到公司去做客戶資料的錄入。但是出現了兩個問題:一是員工這麽做不是為了自己,只是為了管理可視化,二是錄入的東西未必是真實的。

EC SCRM有一個理念:就是盡量不要讓人去為系統工作,而是讓系統為人提供服務。例如:當銷售用EC和客戶溝通時,系統就會自動記錄一個客戶,後面有了打電話的記錄後,客戶的標簽就從新紀錄變為已聯系,然後跟進動作自動記錄,還會持續的更新客戶資料,自動提醒銷售人員在合適的時機、用合適的方式去跟進客戶,既提高了銷售效率,又為管理提供了事實圖表,這才是通過自動化的數據記錄和挖掘為銷售和管理提供價值。

做產品,本質上就是要做價值創新

韋物主義:騰訊是一家以產品驅動的公司,您能分享一下當時在騰訊有學到什麽不一樣的產品哲學嗎?

張星亮:我覺得第一點是:價值創新,不要做單純的遷移,把一個產品從PC遷移到WEB,再遷移到手機,遷移本身是沒有價值的,而是要考慮在新的場景里面有沒有創造新的價值。第二點還是產品邊界的問題,在產品邊界劃分比較清楚的時候,才能用到小步快跑、快速叠代的等等互聯網方法論,才能不停的挖掘出用戶的價值,做出有競爭力的產品。

ToB這個領域我們發現,美國的SaaS產品有三十多家上市公司,每個公司都做自己的一個領域,有很清楚的產品邊界。反過來看,國內有些SaaS公司,號稱是平臺型的產品,什麽功能都有,看起來好像很強大,但實際效果很差,廣告打起來的時候它的量就上來,廣告下去了它的量就下去了,這樣的產品缺乏定位的,沒有黏性,很難持續,真正有生命力的產品,它是有清晰的定位和產品邊界的,在這個邊界里面不停地為用戶創造新價值。

韋物主義:六度人和(EC)獲得了騰訊的戰略投資,您有一些和大象跳舞的哲學嗎?

張星亮:不管是騰訊還是其他巨頭,都越來越開放了,我們除了有自己的產品,有自己的用戶群,有自己的業務數據,還在騰訊社交網絡平臺上做了很多增長服務,成為騰訊生態的一份子,我覺得這種合作挺好的,合理利用巨頭資源為自己錦上添花,與巨頭合作,不要單純的蹭資源,關鍵是能做出自己的價值。

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六度 人和 EC 創始人 創始 張星 星亮 真正 生命力 生命 產品 是有 邊界
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金融雲端:三星的變變變生命力

1 : GS(14)@2012-07-10 00:39:41

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120709/16496076
2 : GS(14)@2012-07-10 00:44:18

http://www.inv168.com/phpBB3/viewtopic.php?f=48&t=67996
文章由 一個老散 » 週一 7月 9日, 2012年 11:30 am
成日掛住寫文章、玩長跑、毅行者、講電台。

而家隻股盈警啦, 盈警啦, 跌一成幾。


文章由 令狐沖 » 週一 7月 9日, 2012年 11:48 am
對於某部分人來講,呢啲先係一個人的主業。你講的"集股",某程度上都可以叫做OPM,取決於你有冇loyality,做事上唔上心啦。
3 : GS(14)@2012-07-10 00:47:32

http://www.samsung.com/us/abouts ... dt=&search_keyword=

On July 6, 2012, Samsung Electronics disclosed its '12. 2Q consolidated earnings estimate as follows.

- Sales: Approximately 47 trillion Won
- Operating Profit: Approximately 6.7 trillion Won

The above estimate is provided for the convenience of investors, before the earnings results are finalized. Domestic disclosure regulations do not allow earnings estimates to be given in a range. Therefore, the above figures are the median of the earnings estimate range given below.

- Sales: 46 ~ 48 trillion Won
- Operating Profit: 6.5 ~ 6.9 trillion Won

*The above figures are consolidated earnings estimates based on K-IFRS.
And they are provided for the convenience of investors only, before the external audit
on the financial results of our headquarters, subsidiaries and affiliates is completed.
金融 雲端 三星 的變 變變 生命力 生命
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=280167

濫捕污染毀地球生命力 WWF指遠超估計3,000物種40年銳減逾半

1 : GS(14)@2014-10-01 11:32:11




■世界自然基金會新任總幹事蘭貝蒂妮,昨天在瑞士發表《地球生命力報告》,指全球3,000種脊椎動物數量,40年來減少超過一半。美聯社



濫捕、資源分配不均、環境污染引致全球暖化……人類的惡行正逐漸削弱地球生命力。世界自然基金會(WWF)昨天(周二)發表兩年一度《地球生命力報告》(Living Planet Report),指全球逾3,000種脊椎動物的數量,在40年間銳減超過一半,遠遠超越原先估計。



世界自然基金會聯同倫敦動物學會、全球生態足迹網絡以及水足迹網絡專家,發表《地球生命力報告》,以1970年為基準,計算至2010年的40年間,全球3,038種脊椎動物、共10,380個種群的數量變化,得出地球生命力指數(Living Planet Index,LPI),指數跌幅越大,生物數量減幅越多。


棲息地減 氣候劇變

最新指數跌幅為52%,表示哺乳類、鳥類、爬蟲類、兩棲類及魚類的數目,40年間銳減2/5,較兩年前錄得的28%跌幅高得多。若以地區劃分,熱帶地區的動物數量減少56%,較溫帶地區的36%為多,拉丁美洲的跌幅更高達83%。至於棲息地方面,陸地、海洋及淡水之中,以淡水最為嚴竣,跌幅為76%,其餘兩者為39%。物種方面,老虎、棱皮龜、非洲獅子及短吻真海豚的數量劇減至少90%。過度捕獵及捕魚、棲息地不斷減少以及氣候變化,報告認為是動物減少的三大元凶,以西非國家加納為例,當地人為免遭獅子襲擊而先下手為強殘殺獅子,令莫爾國家公園的獅子數量,跟1970年相比少了逾90%。其他影響較輕微的因素有污染、疾病及入侵性品種等。


地球漸失去生態調節力

除了動物數量,報告還研究地球宜居情況,定出九個「地球邊界」(planet boundaries)框架:氣候變化、海洋酸化、平流層臭氧耗盡、氮及磷循環、全球淡水使用情況、土地使用變化、生物多樣性喪失、大氣氣溶膠負載及化學污染。其中氣候變化、氮循環及生物多樣性喪失已超越警界線,海洋酸化及磷循環情況亦正響起警號,顯示地球正逐漸失去生態調節力。倫敦動物學會主任諾理斯(Ken Norris)指,「這些破壞不是理所當然,而是我們所選擇的生活模式的惡果」。報告呼籲各國從政治及商業方面入手救救地球,個人則可以由改變消費模式做起,例如選購有MSC安全認證的海產,確保魚類是由正常繁衍而非濫捕所得,亦可減少進食肉類及奶類製品,以防農地牧場繼續削減林木範圍。世界自然基金會網站




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20141001/18885404
濫捕 捕汙 汙染 染毀 地球 生命力 生命 WWF 指遠 遠超 估計 000 物種 40 銳減 逾半
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