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集便器中間人王興

http://magazine.caixin.cn/2011-12-16/100338984_all.html

 因為妻子很早就帶著孩子移居美國,張曙光在鐵道部素有「裸官」之稱。即使在鐵路系統,亦少有人能叫出張妻的真名,只有在她涉足的鐵路集便器市場,才有人確知她現名「王興」。

  王興早在上世紀末就在美國買房、開公司,十年前在美國就曾有兩處房產。

  王興到美國後還用過英文名Julia Wang。她的生意在國內。有接近張曙光的人士說,張被抓之時,王興還在深圳。她很少以本名示人,多頂著「張曙光老婆」的頭銜在北車、南車的採購圈裡活動。

  所謂鐵路集便器,即在列車上收集廁所排泄物的全套設備,在整個鐵路建設和採購的大盤子裡只是一個很小的部件。但王興看上這個領域自有道理。在一 位機車生產廠商的內部人士看來,這個領域不涉及行車安全,不引人注目,市場卻不小(數十億元規模),對於身份特殊的王興來說,可謂是一條相對安全的賺錢大 道。

  王興行事非常謹慎。在表面上,這個市場由蒙諾格、EVAC和馬剋夫等外資壟斷,王興多以這些外資品牌的代理和中介身份出現。但從南車、北車到集 便器市場的主要競爭者看來,她對這個市場的影響無處不在。哪家外資能夠勝出,誰能獲得訂單,背後都有王興的身影。有時,她是其中某家品牌在中國的獨家代 理,有時則根本看不到她在其中的直接利益,但是這些外資品牌與誰合資,由誰代理,則有王興從旁牽線搭橋。從上世紀90年代末代理美國馬剋夫集便器開始,到 2003年美國蒙諾格品牌大舉進入中國,都可以感受到王興的影響力。

  僅僅集便器這個市場,已足以讓她致富。

代理起家

從氣水聯動集便器升級到真空集便器,王興的影響力不變

  王興涉入集便器市場是從上世紀90年代末代理馬剋夫開始的。

  馬剋夫是Motive Power Industries的一家子公司,1999年該公司與西屋空氣制動公司合併成立了Wabtec(美國西屋制動),馬剋夫成為美國西屋制動旗下的一家公司。

  馬剋夫的品牌如今在中國已不夠響亮,但2003年之前曾是鐵路集便器的主導品牌。

  早先,中國列車採用的是直通式廁所,旅客的排泄物直接散在鐵路上,不僅污染環境,也腐蝕鐵路的零部件。世界其他國家,如美國和英國,分別於上個世紀70年代和80年代中期,即開發研製了新型鐵路集便器裝置。

  馬剋夫的產品比較低端,不是目前廣泛使用的真空集便器,而是氣水聯動的產品。

  據鐵科院當年進行集便器市場調研的人介紹,馬剋夫是翻板式集便器。此種集便裝置在便器底部由一塊翻板封閉。沖水時這塊翻板打開,便器內糞便被衝 進一個接便的容器內;然後,翻板關閉,同時接便容器內一個連接集便箱的閥打開,由壓縮空氣向接便容器加壓,迫使糞便進入集便箱。

  從上世紀90年代末開始,中國鐵路系統開始在客車上推廣電控氣水聯動集便器。這一時期,張曙光進入客車處工作,並在1998年當上了客車處處長。

  馬剋夫的產品究竟是如何打入中國市場的,目前已難知其詳,但王興對其幫助不小。業內人士稱,該產品在1998年-2003年間是普通列車上的主導產品,1998年最早在廣州鐵路局使用,1999年開始在成都、昆明鐵路局使用,當時長客的車上就配置了這一產品。

  在馬剋夫的網站上,現在已經查不到王興與其公司的名字,但網頁歷史記錄顯示了他們之間的關聯:

  至遲從2001年10月開始,馬剋夫的中國業務代理即為美國三尼庫國際貿易公司(U.S.Sanliku Int. Trading Co.),「Ms. Xing Wang」是這家公司的聯繫人。

  王興1995年9月便成立了三尼庫國際貿易公司,地點在離洛杉磯市20多分鐘車程的Hacienda Heights。公司位於一個兩層寫字樓內,內庭中還佈置了假山和池塘,租戶多是私人診所、小型會計師或律師事務所以及語言學校。

  物業公司的工作人員對王興這一名字並不熟悉,只知道一位名為Julia Wang的中國女士已在這裡租了快15年的房子。包括物業公司在內的鄰居,都以為這家公司從事房地產業務,鄰居們則說該公司的工作人員「很少來辦公室」。

  1998年到2003年間,中國新造客車數量與今天相比要少得多,2002年、2003年分別只新增了728列、970列。以一列客車20節車 廂計,每年集便器用量大約為3萬套,整個市場規模超過10億元。青島的一家代理商稱,當時馬剋夫壟斷了「大列」(普通列車)的集便器市場。

  據前述當年參與調研的業內專家介紹,鐵道部引進馬剋夫是想省錢,一套造價不到5萬元,不足真空集便器價格的三分之一,但翻板「經常翻不起來」,排泄閥容易被污物阻卡失靈,故障率高,隔臭效果差,經常需要更換。

  濟南鐵路局青島客運公司的工程師2003年8月在《鐵道車輛》上曾發表文章,稱青島-北京的T25/26次特快列車編掛的25K型客車,其沖便 系統是從馬剋夫進口的,使用中發現部分配件故障率很高。以青島客運分公司為例,在2002年1月-9月期間,A2、A3級檢修的90輛車中,先後更換了 10個沖便按鈕組成(沖洗激勵器)、30個罩杯轉軸、50個連桿水封桶汽缸、70個罩杯和50套便器總成。其更換率都超過了檢修量的50%,有的甚至高達 80%。

  到了2003年,幾重因素相加,馬剋夫市場地位岌岌可危。一方面,列車提速後用水要減重,耗水量小的蒙諾格後來居上。據悉,馬剋夫的集便器每次 沖刷耗水1.6升-3升,而蒙諾格、EVAC的真空產品每次耗水只有0.5升。另一方面,2003年SARS肆虐,而糞便是病毒重要的傳播載體,火車是最 容易傳播病菌的地方,由此各方面都對列車集便器的環保和衛生提出了更高要求。中國林業科學研究院研究員王博英就呼籲,「火車開放式廁所應立即改造」,鐵道 部則就此提出「污染零排放」的方針,在新生產列車上,真空集便器成為首選。此前僅於20世紀90年代末在高包車(專列車)上加裝的蒙諾格、EVAC真空集 便器有了擴大市場的機會。

  2004年,中國第五次鐵路大提速。提速後的25T型客車都要安裝真空集便器。王興很快搭上了這班提速快車。而這一年的張曙光,也被火速提拔,成為了執掌鐵道部運輸局的局長。

蒙諾格後來居上

蒙諾格的強勢進入,被多位業內人士指為張曙光在幕後操作

  蒙諾格迅速成為中國大鐵路市場集便器的壟斷者,業內普遍認為,其大舉進入與張曙光之妻王興有直接關係。

  在西方國家,列車真空集便器早已廣泛使用。美國蒙諾格和瑞典EVAC,是真空集便器領域市場份額較大的兩家公司。蒙諾格的主要市場在美國,1970年至2000年間,美國20%的新型列車使用蒙諾格集便器;德國EVAC的市場主要在歐洲。

   此時,中國的鐵路供應市場也發生著一場變革。此前幾年,為準備鐵路提速,鐵道部給各路段列車運行統一標準,將招標權力由各路局統一上收。這給鐵路相關供應 商及外資品牌提供了巨大商機。多位經歷此輪改革過程的供應商認為,鐵道部統一招標有利於鐵路的標準化。「此前路局招標,每個路段的車以及配套裝置都不一 樣,五花八門。統一招標後,車型、車的配套措施都指定一或兩個品牌,對標準化和降低成本都有好處。」

  這一轉向,也增加了鐵道部運輸局的權力。統一招標後,鐵道部運輸局大權獨攬,一方面分管鐵路裝備購買和招投標,另一方面負責高鐵技術引進。

  作為運輸局局長的張曙光,位置令人矚目。當時中國要為提速後的25T型客車選裝真空集便器,最初外資與中國廠商合作的方式定為技術轉讓,其具體操作方式是:鐵道部指定國內幾家生產廠商與外資談判,外資可從中選擇一兩家進行合作,成為鐵道部指定供應商。

  最早和中國展開技術合作的公司是德國EVAC。1998年,鐵科院率先和真空集便器外資品牌EVAC進行技術合作,成為其在中國的首家代理。

  1998年,濟南機車車輛廠(下稱濟南機車廠)打算拓展鐵路業務,希望尋求外資合作。當時鐵道部客車處推薦了EVAC。據當時鐵道部參與調研的 專家表示,推薦EVAC是因其技術成熟,在全球市場的列車佔有率是60%。經鐵科院牽線,EVAC和濟南機車廠合作,鐵科院隨後退出。2001年,濟南機 車廠與EVAC簽署真空式集便器技術許可,主要生產製造EVAC2000E、EVAC2000P。雙方合作期限為十年,技術轉讓費用約1500萬元人民 幣。這筆費用由鐵道部出,此外建廠房等固定資產投資的2000萬元也由鐵道部出資。濟南機車廠同時開始集便器自主技術的研發。

  EVAC似乎已將成為中國集便器市場的贏家,但戲劇性的變化發生了:自2004年起生產的國產化25T客車,最終裝上的是蒙諾格集便器。據 2004年的一份統計,動車已裝的163套封閉型廁所中,EVAC僅佔31套,份額不足20%,濟南機車廠與EVAC合作的型號僅有一套,其餘80%以上 裝的都是蒙諾格。

  2003年左右,鐵道部組織專家對幾個外資品牌集便器做了調研,結論傾向於EVAC的產品,對蒙諾格並不看好,明確指出蒙諾格的諸多缺點:「隔 離槽從負壓狀態變為正壓狀態,對零部件的可靠性要求比較高;較真空保持式增加了控制環節,控制系統較複雜,維修技術要求高,較易產生故障。」

   為何國際市場佔有率高、率先跟中國進行技術合作的EVAC落了下風?在一位業內資深人士看來,EVAC走錯了路線。「EVAC由下到上,和機車廠談技術合作,再由機車廠推薦給鐵道部,這不適合中國市場推廣的要求。」

  當時集便器的招標方針是「原廠原配」——即機車製造借鑑了外國技術,配件使用也要用外資產品。

  一位經歷過當時集便器自主研發的專家對財新《新世紀》記者說:「到底是學習外國技術,過渡到自主開發,還是直接引進外資品牌,當時意見不一 致。」儘管自主品牌的產品價格比國外原裝產品要便宜三分之一以上,零部件價格也低,但在「原產原配」的方針下,率先與EVAC進行技術合作的濟南機車廠, 生產的產品便不具備優勢。最終,鐵道部派人考察了濟南機電廠和EVAC的合作產品,稱其產品質量不合格,濟南機車廠就此出局。

  據知情人士稱,濟南機電廠為此曾向鐵道部寫檢舉信舉報張曙光,「結果是十年中,濟南機車廠的產品都被排除在外。」

  蒙諾格和EVAC也經歷了一輪投標。據當時參與招標的人士介紹,「當時張曙光調查了幾個重要外資品牌在國外的平均售價,在國內招標中一刀切地砍 30%,讓它們接受這個價格,接受得了就做。」砍掉30%後,一套集便器的價格是17.6萬元,當時蒙諾格和EVAC都接受了這個價格,但蒙諾格報價較 EVAC高。

  最終,大鐵路(普通鐵路)的機車80%選擇了美國蒙諾格。斥巨資進行技術引進的EVAC和其餘幾個品牌,只佔據了剩餘20%的份額。

  蒙諾格的強勢進入,被多位業內人士指為張曙光在幕後操作——在王興的介入下,蒙諾格將中國市場的代理權交給了福建海鵬經貿有限公司(下稱福建海鵬)。

  業內對於福建海鵬和王興的關係有各種猜測,甚至有機車廠工作人員直接稱海鵬為「張曙光媳婦」的公司。這種說法過於誇張,不過,濟南一家供應商的 總經理說,「海鵬就是一家皮包公司,根本沒有生產能力,圈裡都知道它和王興有關係,不然外資為什麼要讓它代理,讓它賺取差價。」

  不過,這種關係並不體現在股權上。工商資料顯示,福建海鵬成立於1999年,股東為林剛(90%)和黃振芳(10%),公司註冊時,經營範圍和鐵路產品無關。至2000年、2001年,經營範圍發生變更,添加了機車車輛配件和機車車輛配件的銷售代理。

  即使在代理馬剋夫時期,王興也非常謹慎,2003年2月,她將三尼庫國際貿易公司負責人的名字換成了Julia Wang,公司地址也更換至附近的工業市卡索騰街的一棟高檔寫字樓。王興1999年購置物業時,在文件上留下的通信地址即是此處。

  在張曙光當上鐵道部運輸局局長之後,王興的角色就更為隱蔽。從工商資料看,福建海鵬與王興並無直接的股權關係,但二者關係之緊密在業內不是新 聞。王興行事低調,集便器市場的人很多曾與她的手下打過交道,但極少見到她本人。有人曾在2004年前後的一次鐵路設備展覽會上,看見她與張曙光一同出席 展會。

  2004年,馬剋夫與三尼庫國際貿易公司結束了代理關係,開始直接做中國市場。三尼庫國際貿易也已解散,就在張曙光被抓之前,王興關閉了其在工業市的辦公室。

  張曙光落馬後,蒙諾格在中國相對壟斷的市場份額有所下降。南車青島四方廠一位員工稱,幾年前福建海鵬「很牛氣」,大鐵路的訂單多得接不完。

神秘中間人

王興在集便器市場的影響通過代理、招標和技術合作等環節來滲透,在不同時期根據形勢的不同遊走於不同品牌之間

  王興在集便器市場,更多是以中間人的身份出現,她對集便器市場的影響往往通過代理、招標和技術合作等環節來滲透,而且,按照業內人士的說法,她在不同時期根據形勢的不同遊走於不同品牌之間,而幾大外資品牌在中國的勢力消長,或多或少都有她暗中介入或推波助瀾。

  2003年前後,在中國鐵路廣泛使用的是馬剋夫和蒙諾格,代理公司均為福建海鵬。福建海鵬負責人否認王興在公司持股,但並沒有否認認識王興。

  馬剋夫和蒙諾格在國外是兩家不同的公司,到了國內,卻被很多業內人士誤以為是一家。一位集便器經銷商告訴財新《新世紀》記者,在鐵路集便器招標 過程中,馬剋夫和蒙諾格給人感覺像是一家公司。兩者的配件都是相同廠家生產的;在招標過程中,常常出現兩家「圍標」的局面。所謂圍標,即串通招標投標,幾 個投標人之間相互約定,一致抬高或壓低投標報價投標,通過限制競爭,排擠其他投標人。

  「每年集便器的招標,都是按照這一年的新增列車數量來招,裝真空的還是氣水聯動的集便器要看資金情況。雖然鐵道部在招標前會向幾家外資同時發函,但最終馬剋夫和蒙諾格總是同時中標,並佔有最大的市場份額。」上述人士說。

  根據鐵道部組織專家撰寫的調研報告,2004年蒙諾格在中國佔據了80%的市場份額。不過,蒙諾格的影響力主要體現在普通列車上。從2006年 中國大力發展高鐵開始,此前在競爭中失意的EVAC捲土重來,成為鐵道部指定動車使用的集便器品牌。此時,動車集便器市場遠比大列市場更為誘人。按照 2010年底已經交付的453輛動車計算,動車集便器的市場規模就超過25億元,而2010年新造車又有上千輛,集便器市場規模又新增50億元。

  據多位業內人士介紹,這裡有兩個大背景,一是曾經是競爭對手的蒙諾格和EVAC在2004年合併成了一家;另外,高鐵要求使用最好的產品,而EVAC的技術業內公認是最先進的。

  王興也早已認識到EVAC的實力。據前述知情人士稱,早在2004年,因EVAC的技術過硬,王興曾找過EVAC,但因EVAC已與濟南機車廠 簽訂合同,有專利保護。王興即從中牽線,讓EVAC與無錫萬里實業發展有限公司(下稱無錫萬里)合作,在動車集便器領域簽訂了合作協議。其時,王興亦曾找 過濟南機車廠談合作,卻因技術方向和利益分配的分歧未果。

  EVAC也在尋找新的機會。2004年,無錫萬里董事長談國良在公開訪談中提到,因美國蒙諾格不願轉讓核心技術,無錫萬里轉而與德國EVAC進 行了長達兩年的談判。「最終,我們以5000萬元的價格買斷了EVAC核心技術的轉讓。現在無錫萬里在動車集便器市場的佔有率接近70%。」

  其中,談國良談到無錫萬里最吸引EVAC的就是「強大的拿單能力」——2003年和蒙諾格合作時,無錫萬里曾一舉拿下了鐵道部「和諧號」5000套系統的訂單。

  另一家當年也為蒙諾格生產污物箱的企業青島亞通達鐵路設備有限公司,後來也開始與EVAC合作,並成為京滬高鐵部分列車的供貨商。

  近年來,在動車內裝領域異軍突起的青島威奧軌道集團有限公司(下稱青島威奧),在沒有內裝生產經驗時壟斷北車動車內裝市場,2009年也成為EVAC新的合作對象。

  這些廠商當年也曾是蒙諾格的合作方。由此,雖然從普通列車到動車,蒙諾格和EVAC主導市場,但國內的合作方卻都是老面孔。

  在財新《新世紀》記者拿到的一份國內和EVAC合作廠家的競標材料中,招標主體是主機生產廠家長春客車廠,參與的商家有無錫金鑫、無錫萬里和青 島威奧。前期,長春客車廠邀請EVAC進行交流,其餘商家隨後同EVAC交流方案。其中一家商家曾在與EVAC的交流會上拿出自己設計的系統,被主機廠家 明確拒絕,要求必須採用EVAC真空保持式。最後,和EVAC合作良好的廠家拿到了訂單,廠商負責設計,EVAC負責配套。

  今年以來,福建海鵬的新增訂單受到了很大的衝擊,但靠著銷售蒙諾格的零配件,日子還算過得去。現在,國內其他經銷商仍然得從福建海鵬購買蒙諾格的零部件,福建海鵬賺取進銷差價。

  一位與其有業務往來的人士說:「和福建海鵬還在合作,因為以前蒙諾格的產品還在普通列車上用,如果壞了,還需要找他們買零配件。車要跑30年,還得合作。」

  而在競爭中敗北的濟南機車廠至今未恢復元氣,只是境況有所改善。

  張曙光「落馬」後,北車一位工作人員告訴財新《新世紀》記者,當時濟南機車廠的員工們高興地放起了鞭炮。第二天,濟南機車廠就有員工去北車談判,商談引進其自主研發的集便器事宜,濟南機車廠與EVAC的十年合同已於2010年到期。

  2011年春天,劉志軍、張曙光「落馬」後,高鐵項目緊急剎車,一些當年風光拿單的企業現在面臨雙重挑戰:一方面因欠款導致企業資金鏈斷裂,另 一方面因張曙光的關係而被調查。據財新《新世紀》記者獲悉,在集便器的國內合作廠商中,已有三位老總接受過調查,有的在國外數月而未回。

 

便器 中間人 中間 王興
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王興:團購前三已清晰 討論前十無意義

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/29/226455.html

從2010年創立國內最大的團購網站——美團網後,王興的曝光度與日俱增。公眾關注王興的原因有二:一是掌管當今話題互聯網業態公司。二是31歲便擁有3次「開拓式」創業史,給國內互聯網界尤其是社交媒體帶來顛覆性的影響。

2011年團購苦難重重:融資、燒錢、裁員、轉型、准破產… 如過山車般的經歷讓團購網站未來的命運成了互解網界最大的謎團。團購網站未來將何去何從?中國式互聯網創新究竟路在何方?近日《中國經營報》記者獨家採訪了美團網創始人兼CEO王興。

團購的市場環境並不惡劣

雖然競爭很激烈,但這是必然結果,在中國沒有任何值得做的事情是沒競爭的。

《中國經營報》:你當時做團購的初衷是什麼?在我的印象裡,國內團購網站的生存狀態並不太好,甚至可以說是所有業態中面臨最多風險和危機的。

王興:當時我們看到一個機會:互聯網跟本地服務業的結合,當時我畫過一個「四縱三橫」的圖。「四縱」是說互聯網 這麼多應用可以分成四大類:獲取信息、溝通互動、娛樂、商務,每一類都會隨著時間推移產生出新的形式。「三橫」是美國五年左右都會有一個大的科技變革,它 會影響著所有領域,包括搜索、社會化網絡和移動互聯網。社交跟商務怎麼結合,會發生什麼影響,這是2009年底我們的思考,所以在2010年初我們開始做 美團網,這是一種思考框架。

從格局來看,現在前三名或者前五名已經是比較清楚的。前兩年很多公司都在做團購網站,那時並不能顯示出排名前幾位的優勢。而現在市場集中度越來越高,這個時候討論前十名已經沒有太大意義了,因為第九名、第十名完全沒有競爭力。

去年團購網站人員高頻率的跳槽現象不太正常,現在整個大環境已經比較穩定了。趨於正常之後肯定還是會有一定的流動率,這是正常的。我也並沒覺得團購 的大環境不好,美團網2010年3月4日上線,那時才十來個人,只覆蓋了北京一個城市,每天常常只有一個單子。但在後來兩年的時間裡,公司擴展到2400 多人,覆蓋了全國接近100個城市,每天有十幾萬的訂單,去年美團完成了15億的銷售額,今年大概可以翻3到4倍。如果我們再抱怨環境不好的話,是沒道理 的。雖然競爭很激烈,但這是必然結果,在中國沒有任何值得做的事情是沒競爭的。

我現在經常跟同事們講,美團雖然去年取得了10倍的增長(從1.5億到15億),雖然跟零售商相比這還是很小的數字—— 一個經營良好的百貨商場每年營業額可能達到50億,但美團覆蓋了全國90幾個城市,而且我們從事餐飲、電影、美發等多種業務,難道還幹不過一家百貨商場 嗎?所以,我們還有很大的上升空間,美團未來要超過一個單體的百貨中心,之後就要超越連鎖。

《中國經營報》:你曾說過,2012年將會是服務電子商務的分水嶺,從字面來看,未來是否團購與電子商務的界限將越來越模糊?

王興:確切地講電子商務其實應該涵蓋了團購,但現在大家基本上會認定銷售商品的網站才是電子商務。不過對於美團來說,重點並不是商品,我們95%的業務都是服務,美團的目標很明確:要做中國最好的第三產業電子商務企業,就是服務業的電子商務。

電子商務在中國發展那麼多年,主要集中在第一、第二產業,比如:農業、工業製成品,可第三產業的地位正在與日俱增,一般隨著一個國家經濟發展,越發 達它的第三產業比重越高。以前國內服務業受互聯網的影響很小,主要是受「服務半徑」所限,不能送貨上門,消費者必須得到店內去消費。怎樣利用互聯網去影響 服務業就是美團所考慮的事,比如:給用戶和消費者提供消費信息,幫提供服務的商家做互聯網營銷等,在用戶跟商戶中間搭一個橋樑。

本地化的挑戰

未來我們會圍繞客戶的需求和美團的核心優勢去發展,我們並不懼怕門戶的競爭挑戰。

《中國經營報》:本地服務究竟應該如何做?很多企業在做本地化時都遇到很多問題,遠程管理、成本投入過高,面對這些問題時,美團是如何解決的?

王興:對團購網站來說,本地化是非常具有挑戰性的。事實上,做好本地化最重要因素就取決於人。美團去年11月聘 任了COO干嘉偉,這是我花了大半年時間尋找到的人,阿干是阿里巴巴早期的員工,工號大概是67號,2000年初加入阿里,他從阿里巴巴的基層人員做起, 做到了Top sales。從業務員變成主管,變成經理,後來成為廣東大區的總經理、銷售部總裁。他做得很好,一步步做過來的,非常紮實。

之所以選擇阿干,是因為我們認為要做好團購,需要阿里巴巴B2B的地面銷售能力,還需要淘寶的線上運營能力,中間則需要百度技術平台的能力,這才是 最好的組合。而在互聯網相關的企業裡面,哪些隊伍的線下銷售能力最強,當時還是阿里巴巴最強。阿干在阿里巴巴幹了接近12年,他是最通曉這一套體系的,所 以我們把阿干請過來。

《中國經營報》:對於美團來說,外界普遍的印象是不差錢,為什麼會給大家這種印象?這種印象對美團來說是好事還是壞事?現在這個時期,最吸引風投的因素是什麼?

王興:我們永遠不敢靠有錢贏得勝利,騰訊和百度比我們有錢的多,沒錢肯定是不行的,但光有錢也是不夠的,還是得把資本跟團隊執行力進行最好的結合。

當然,外界對美團不差錢的這種印象我覺得是好事,至少公司員工不會恐慌。而任何時期吸引風投的因素就是你能否為他賺錢,使他投進來的錢增值,VC只關注這一點。但對於美團來說近期的重點不是吸引風投,我們之前規劃的比較合適,現金流很正常。

《中國經營報》:團購、社交、移動互聯這些互聯網業態如何組合?事實上,這些已經不是新鮮事物了,互聯網很多大佬都在打組合戰,美團的態度是什麼?

王興:團購是一個非常普遍的需求,大家都需要吃喝玩樂,都需要本地的生活服務,都需要娛樂,這是幾億網民都需要 的,同時它的商業模式也是非常清晰的,它是電子商務。但我們做的是本地服務的電子商務,所以需要有隊伍跟本地服務的商家對接,這些東西是傳統門戶網站缺乏 的,也是傳統中國互聯網企業都缺乏的。國有那麼多互聯網企業,但是擁有比較靠譜的覆蓋多城市的線下隊伍卻很少。所以未來我們會圍繞客戶的需求和美團的核心 優勢去發展,我們並不懼怕門戶的競爭挑戰。

創新是為了更好地解決用戶需求

只是當你足夠關注一個問題時,不要太計較解決方法是不是新的,而要看它是不是最好的。

《中國經營報》:我們都知道,國內的互聯網界有一種「抄襲」成風現象,你是國內網界少有的敢於開拓先河的先驅者,創新對於整個互聯網界都是一個極具誘惑但也不易達到的狀態,你覺得到底是什麼樣的原因阻擋了國內互聯網企業的創新意識呢?

王興:看你怎麼定義創新這個事情,或者看你怎麼理解我們跟美國之間的差距,我是這麼認為的:創新是為了更好的解決問題。

互聯網的發展其實並不複雜,當網民數量足夠多時,需求足夠豐富,就會產生各種各樣的應用。上網看新聞的人多,就會出現網頁,但太多找不過來時,就需 要搜索。從這個角度來講,我們相信過去十幾年美國網民的需求是領先於中國網民需求的,因為美國上網的人多,所以更多的互聯網需求先在美國出現。當美國網民 首先有這個需求的時候,美國的創業者、工程師、產品經理就會立刻發現,並盡快設計出好的解決方案。

中國的網民需求通常後出現,這時候中國的創業者、工程師、產品經理通常會參照國外,看類似的問題是不是在別的地方被解決過了,這些方法好不好,這是 一方面。另一方面我們也要承認:在相等的條件下,可能美國人的想像力和創新精神要比中國人更高一些,這跟中國文化、制度、教育是有關係的。

可以說當環境相同、需求相同的時候,沒必要再去創新發明;但當用戶有不同的需求時,我們需要用不一樣的辦法。就像美團干的事情,最初大的模式上是學 習Groupon,這一點我們一直都承認。但是具體執行下來,就有很多不一樣的地方。比如,Groupon是使用信用卡付錢,而我們這裡則用第三方支付, 付完錢用戶要把美團券的密碼給商家,而Groupon它一直都是郵件以及讓用戶打印PDF或JPG的圖。我們一開始就覺得這可能完全不符合中國人的使用習 慣,因為大多數中國人家裡是不方便打印的。但中國的手機使用頻率比美國多,所以美團從一開始就是用手機短信,但我不認為這是什麼大的創新,只是當你足夠關 注一個問題時,不要太計較解決方法是不是新的,而要看它是不是最好的。

《中國經營報》:如今fecabook已經IPO,事實上你創建飯否和校內這樣的社交網站時,它還處於發展初期,如果讓你現在再從事社交領域,你是否還願意?或者有了什麼樣的條件背景支持,你才會再試一次?

王興:中國整個環境跟美國差別很大,美國最近有一個很熱門的事情,就是facebook收購了 Instagram。關鍵是這家公司在只運營了500多天,僅有十幾名員工的情況下就賣了10億美元。這種情況在中國是不可能發生的。首先就要面臨監管問 題,每天上傳那麼多圖片,需要幾十個甚至幾百個人去審核,而在美國幾個工程師就可以輕鬆搞定這個事情。

我當時做飯否之前對於客觀因素考慮的很少,只想做一個隨時隨地記錄、分享,朋友之間溝通的工具。是否再從事社交領域是一個純假設問題,我至少現在並 沒有花時間去思考,現在美團本地服務電子商務已經需要我全身心的去投入了。英國有個諺語,經常用來教育小孩的:You can do anything you want,but You can't do everything you want。所以對我來說,現在就要專注的把美團做好、做精。

CEO的產品是整個公司

對一個CEO來講,最典型的產品不是他做的某一個東西,而是整個公司。

《中國經營報》:團購網站的員工非常多,你如何管理你的員工? 外界總有關於團購網站人員頻繁跳槽的聲音,你如何幫助員工疏導情緒?

王興:我不需要管理所有的員工,直接接受我管理的就只有六七個人。我認為管理跟做產品有類似之處,對一個CEO 來講,最典型的產品不是他做的某一個東西,而是整個公司。這是一個有趣的轉變,從做一個終端用戶的產品角度,CEO的產品是他的公司,做產品的話你要知道 你的用戶(員工)需求是什麼?哪些人是你的用戶,哪些人是你的潛在用戶?他們想要什麼?你怎麼樣滿足他們?瞭解透了這一切,你就能把合適的人放在最適合的 崗位了,CEO這個事業也就做好了。

《中國經營報》:看你的微博發現,你經常也會團購電影票去看電影,這真的是自己的愛好還是在幫襯自己的企業?很多互聯網老闆喜歡用社交媒體做營銷,你希望給外界高調還是低調的印象?

王興:都有,微博確實也在為美團做推廣。我覺得傳統營銷在新的社會化時代會面臨很大的衝擊。在社會化媒體時代, 每個人都有一個大喇叭。至於說高調還是低調,我想簡單回答:重點不是外界對我的印象,而是他們對美團的印象,我希望外界知道美團在做很有價值的事情,會為 他們帶來很多收穫。

《中國經營報》:你怎麼看待互聯網泡沫問題,或者說等泡沫擠乾淨後,未來做互聯網就跟做實業是一樣的了?

王興:這個行業的發展速度很快,我始終認為互聯網不是一個行業,互聯網是一個新的技術變革,改變信息傳播方式, 它會改變所有行業。所以之前我會跟大家說,凡是還沒有被互聯網改變的行業都即將被互聯網所改變。因此要最好的利用互聯網的發展,包括移動互聯網的發展,去 跟你從事細分的事情結合,把它越做越好,做到最好。目前中國正處於智能手機大爆發的時期,安卓、iPhone的數量急劇增長。

當然,與實業相比,互聯網產業鏈還需要更加成熟和穩固,比如團購是需要預付費的,不像很多商品類電子商務可以貨到付款,所以支付寶做得好不好會直接影響美團的交易成功率,我們不可能每個產業鏈都做,企業還是要有合作夥伴的,希望他們也做的好,整體都好。


王興 團購 前三 三已 清晰 討論 前十 十無 意義
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山西男籃老闆王興江的雙面事業

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-14/5NNDIwXzUyMTY5Ng.html

從鋼鐵業到籃球,王興江給外界的印象截然不同。

身為山西中宇職業籃球俱樂部(下稱「中宇俱樂部」)董事長,王興江以其另類的風格投資男籃而在業內聲名鵲起。而在鋼鐵業,如果不是2008年山西中宇鋼鐵公司(下稱「中宇鋼鐵」)對中鋼20多億元佔款曝光,王興江依然在業內鮮為人知。

由於中宇俱樂部運營資金基本全部來自王興江的鋼鐵產業,隨著中宇鋼鐵被託管,一直不盈利的中宇俱樂部也陷入經濟窘境。

一位與王興江打了近十年官司的債權人對本報記者表示,「王興江近幾年在籃球隊的風光,都是無數債權人的血淚」。

籃球:賠錢的買賣

在籃球界,王興江被一部分媒體譽為「中國的庫班」。去年,王興江再次在籃球界火了一把。原因是,業內傳言,山西中宇籃球俱樂部將以150萬美元的月薪引入NBA籃球明星科比。不過,王興江很快否認了這一消息。

盛名之下的真相是,中宇俱樂部連年入不敷出。去年,王興江曾給中宇俱樂部副總經理張北海發過這樣一條短信:「幾年來,我虧的錢有多少?我承擔的風險和壓力有多麼不易?一生掙的錢,我沒有留給子孫都賠到球隊了。」

王 興江在籃球上到底虧了多少錢?從2002年組建山西宇晉隊到中宇俱樂部,王興江對外界稱自己在籃球上砸了不下2個億。王興江常常以「籃球狂」這樣的形象出 現在媒體報導裡。王興江最喜歡對媒體說的一句話是,「投資籃球,70%是出於自己對籃球的熱愛,從來沒想過通過搞籃球賺錢。」

但今年2月,王興江接受媒體採訪時卻表示,「有人說我搞籃球是喜歡,如果只是喜歡的話,那我回到老家蓋個球館,養個青年隊,天天陪我打球就好了,還受這罪幹嘛?我的想法是,既然進入這個行業就要搞好」。

今年年初,山西男籃破天荒打入半決賽,反而更加暴露了中宇俱樂部虧損加劇的窘境。

一 般而言,CBA(中國籃協)各俱樂部每年的支出大多在1500萬元到2000萬元之間。但近年來,由於各俱樂部在外援上進行「軍備競賽」,投入費用越來越 高,導致俱樂部財政支出緊張。張北海表示,年初賽季,中宇俱樂部外援身價大幅上漲,「我們兩個外援的工資和經紀人的經紀費,就用了1000萬元」。

以往,球隊每取勝一場,都要發贏球獎,這是CBA的慣例,每場勝利大約需要15萬元。今年年初的賽季,山西隊獲勝20場,僅此一項,就需要支出300多萬元。

張北海並不掩飾中宇俱樂部的窘境,「俱樂部的收入只有兩項,汾酒集團的1000萬元冠名費以及400萬元的門票收入」,如此算來,中宇俱樂部還有近1600萬元的資金缺口。雪上加霜的是,自去年開始,王興江開始減少對中宇俱樂部的投資。

鋼鐵:劣跡斑斑

以鋼鐵業起家的王興江,在業內幾乎聲名狼藉。

中宇鋼鐵逐漸受到外界關注,主要源於2008年中宇鋼鐵對央企中鋼集團20億佔款曝光,一年多後,佔款金額擴至40億元。目前,山西中宇已被山西立恆鋼鐵託管。

實際上,除了中鋼集團,中宇鋼鐵的債權人多達1600多家,債務總額近60億元。

王興江起家於河南漯河仁和線材有限公司,後增資擴股成河南仁和集團。自2003年開始,王興江及其團隊在山西興辦了山西宇晉鋼鐵有限公司(山西中宇鋼鐵的前身)等十幾家關聯企業。

蹊蹺的是,增資擴股後不久,河南仁和集團生產陷入困境而停產,無數債權人蜂擁而至,截至2009年上半年,根據全國法院被執行人信息查詢統計,河南仁和集團在全國各地法院被執行案件達33件。

數位王興江旗下企業的債權人對本報記者表示,仁和集團陷入困境時,王興江等人就已將資金轉移至山西等地。

2005 年,河南仁和集團因偷稅、漏稅而被稅偵機關查獲,成為當年度全國第二大偷稅漏稅案件。來自國稅總局的歷史資料顯示,王興江在山西、河南等地創立的企業通過 虛開發票和隱瞞銷售收入逃繳稅款,國家稅務總局要求補稅6.31億元,罰款1.4億元,加收滯納金3.82億元,合計11.53億元。

本報記者獲得的一份中宇鋼鐵內部資料顯示,上述稅案「影響公司生產,使銀行、客戶恐慌,導致公司資金鏈斷裂」。該資料還顯示,「2006年2月份,又由於河南公安廳調查『涉嫌合同詐騙』一案,公司上自董事長、下至經理等6人被拘捕,使公司再次遭遇沉重打擊。」

2008年1月,山西宇晉鋼鐵及17名被告人觸犯偷稅罪、虛開用於抵扣稅款發票罪,山西臨汾市中級人民法院判處山西宇晉罰金約1.85億元。王興江的弟弟王明山與其他人共11名被告,分別被判處有期徒刑11年至2年不等,並處100萬元至5萬元不等的罰金。

2009年9月,漯河商業銀行向漯河市中級人民法院申請仁和公司破產。同年10月23日,漯河市中級法院在《人民法院報》刊登了仁和公司破產公告。

令人疑惑的是,即使王興江在業內有諸多「前科」,但自2007年起,山西中宇鋼鐵先後獲得包括中鋼集團在內的數家國有企業的投資。

王 興江於2004年涉足籃球領域,成立河南仁和隊,2006年,河南仁和隊與山西宇晉男籃合併,成立山西中宇俱樂部。據本報記者瞭解,自成立以來,中宇俱樂 部幾乎沒有任何盈利,絕大多數費用來自王興江的山西中宇鋼鐵公司。自2008年夏天,山西中宇鋼鐵公司因巨額債務轉讓給中鋼集團後,俱樂部運營資金的主要 來源就是王興江的個人資金,再加上少部分外界捐贈。

自此,中宇俱樂部也不斷傳出欠薪消息。2010年9月,中宇俱樂部外援李本森及其經紀人帕裡斯向國際籃聯仲裁委員會狀告中宇俱樂部欠薪案勝訴。


山西 男籃 老闆 王興 江的 雙面 事業
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美團網王興內部講話:O2O注定是既牛逼又苦逼的事

http://www.iheima.com/archives/34986.html

王興認為,過去的三年,美團網的增長速度分別是10倍和3.8倍,今年只需要保持3.4倍的增長,即可實現188億的銷售目標。在此基礎上,美團網只需要連續兩年保持2.4倍的增長,即可在2015年實現千億銷售目標。

王興的演講分為三個部分,分別是感恩、目標、人才。以下內容,節選自王興演講的第二部分「目標」:

過去三年我們取得了很好的成績,但是我們不光要看過去,還更要向前看,要看很多將來的事情。所以,我準備了一個非常簡短的PPT,這個只有一頁的PPT,跟大家分享一下。

我們先簡單看一下這個事實,經過三年的努力,我們已經成為無可爭議的「團購老大」,我們的市場份額是第二名的兩倍左右。大家肯定非常關心,更想聽到一個詞,不僅是團購,更是O2O。O2O是一個非常新鮮的詞,它有非常多的解釋,字面解釋是Online To Offline,線上到線下,可以有很多不同的解讀,但是我認為O2O最重要的一個特徵是線上到線下。就是線上交易,線下消費。

大家想一下,傳統的電子商務,不管是C2C,還是B2C,它其實也是線上交易,線下收貨。那麼我們新的O2O,互聯網部分是類似的,一樣線上交易,但是我們做的不是商品的電子商務,我們做的重點是本地服務的電子商務,那麼,最重要的特徵就是線上交易、線下消費,O2O的兩部分中,很重要一部分除了消費就是交易,說到交易的話,最簡單表達它的這個值就是交易額。

我們是2010年3月4號上線,到當年底,總共的交易額是1.4億,到2011年的時候,我們增長了10倍左右。一方面是城市的擴張,另一方面是各個城市的深度挖掘,所以我們2011年實現了10倍的增長,交易額為14.6億。到2012年,我們的團隊進一步增強,而且在移動互聯網方面,我們的市場份額迅速上升,所以又實現了3.8倍的增長,2012年總體交易額是55.5億。但是我們在整個團購市場裡,份額還不超過30%,還是個很小的比例。

過去三年,我們的進展非常順利,在大家共同的努力下,取得了非常可觀的前景。但是,站在這個時間點,我們往前看,就會知道我們之前還是非常小的一件事情。我記得非常清楚,在2011年3月4號,也就是美團上線一週年的發布會上,也就是我們率先提出「過期包退」等消費者保障計劃的會議上,我跟大家交流,可能有些人記得,當時我認為這個事情有900億的規模。現在回頭看,兩年過去了,我們對行業的理解加深了一些,我們知道之前看來非常瘋狂的估計,現在看是非常非常保守的一個事情。

事情的進展比所有人的想像還要更快,55億聽起來是個很大的數字,但它其實只是很小的一筆。我們可以從很多角度來理解這個事情,全國有13億人,55億的意思是,攤到每個人身上只有4塊錢。大家一聽肯定樂起來,對本地服務來講,4塊錢根本不能干任何事情。而我們給消費者提供更多更好更便宜的吃喝玩樂,吃喝玩樂是每個人都需要的,而今天接近一半的人使用互聯網,我們有理由相信隨著時間的推移,隨著我們服務進一步深入,所有人都可以用互聯網、移動互聯網的方式去享受他們需要的吃喝玩樂的服務,所以這是個萬億的市場。

從另一個角度來講,我們前面做了55.5億,而大家知道去年雙十一淘寶天貓一天的促銷活動做了191億,淘寶天貓發展的非常好,他們的主力是做商品的電子商務,我們完全有理由相信服務的電子商務是一個規模完全不遜於商品電子商務的市場。這一點也可以從另外一個報告中看出來,如果大家關注宏觀形勢的話,就可以看出2012年全國GPD和各個產業的分佈,我相信2012年是第三產業產值小於第二產業產值的最後一年。第三產業就是服務業,跟第二產業工業的產值差距在飛速的縮小。從今年開始,統計報告肯定會是第三產業服務業總產值大於第二產業,而美團恰恰做的是第三產業,是服務業的電子商務。

說到這裡,我想說,剛才我們在感謝所有的事情之後,其實我們還要感謝這個時代給了我們這個機會,如果沒有互聯網,沒有移動互聯網的普及,我們沒法接觸消費者,如果沒有整個中國經濟的發展,尤其是日常消費的發展,我們不會有豐富的土壤,我們所有的努力、所有的工作包括創新其實都是在大的土壤上,所以要感謝這個時代。

我們往下看,這個是一個總體的計劃,我們希望2013年美團的交易額能夠達到188億,相比2012年是3.4倍的增長。這是一個非常值得努力的目標,但並不是遙不可及的目標,相反,它跟我們以往一樣,還是一個適度保守的目標。2013年1月,我們的銷售額達到了八億多,開個玩笑,即使我們這一年不進步,十二個月也會超過一百億。以往每年我們都超額完成了目標,都比我們預計的發展得更好。

今天我們開的是年會,也是美團三週年的慶典。我們回顧過去三年,也要展望未來三年。所以,我想跟大家分享另一個目標:2015年美團應該實現全年一千億的目標。

2015年一千億,一千億是什麼意思,難嗎?聽起來是個很大的數字,但其實並不是遙不可及,因為再難的事情,你只要把它分解、分解、再分解,然後每一步都有人負責,都有團隊負責,每個人都靠譜,整個事情就靠譜。如果我們把一千億稍微分解一下,就會發現只要我們順利的完成今年188億的目標,後面2014、2015年,平均每年只要增長140%,也就是每年2.4倍,到2015年就能順利完成一千億的目標。每年增長140%,這是比我們過去幾年都要慢得多的數字。只要我們不犯錯誤,只要我們產品方面更加深入,商品選擇更加豐富,能夠始終保證高品質、低價格,保證非常便利,就一定能夠完成這個目標。因為消費者需求是如此的旺盛,而商家的需求也是如此的強烈,我們有理由非常快速的發展。

大家注意看我的標題是「從美團的三年到O2O的十年」,本世紀第一個十年是傳統電子商務蓬勃發展的十年,到2010年初,隨著團購的發展,O2O才真正開端。那麼,我相信本世紀第二個十年會是一個O2O的十年,而團購因為非常好的契合O2O最重要的特徵,線上交易、線下消費,所以是一個非常好的切入點。隨著三年時間過去,我們和最初相比,從最初只開通一個城市,每天只有一單,每單只放一天,現在已經發生了很多變化。我們現在有94個城市,每單可以放很多天,針對一個商家可以有多個方案,我們同時在線的有幾萬單,消費者選擇越來越豐富。只要我們沿著「更多、更好、更便宜的吃喝玩樂」這個方向去做,給消費者最豐富的選擇,保證低的價格,靠譜的服務以及各種便利的方式,包括PC,包括手機,這是一個O2O最好的切入點。所以,我們掌握O2O的十年,我們要對自己有信心。

經過三年的努力,我們取得了非常好的進展,目前我們有4千萬消費者,20萬合作商戶,而且,前面還有更多的消費者、更多的商戶等待我們去開發。那麼我們大膽的展望一下,到這個十年,也就是O2O的前十年結束的時候,我們希望美團在什麼位置?

到2020年的時候,當O2O的前十年結束的時候,我相信美團全年的交易額能超過一萬億。這同樣是一個看起來非常大的、似乎遙不可及的目標,但是只要把它分解,然後每一步都有人去落實,就不會那麼困難了。我跟大家分享一下最簡單的計算方式,從一千億到一萬億是十倍,如果我們給自己五年的時間,平均每年只要增長60%,也就是1.6的5次方就能實現超過10倍的增長。當整個第三產業是數十萬億規模的時候,當五年後互聯網普及進一步提高,消費者手機上網的普及度進一步提高的時候,我們沒有理由不相信整個產業會是一個巨大的產業。而我們作為這個產業的領跑者,將通過我們的努力,通過我們的創新,通過我們各方面的服務繼續領跑下去。

我們要成為O2O方面最大的平台,那麼到2020年到來的時候,我們有理由相信我們應該把目標設定在超過一萬億上面。所以,這是目標,目標不管宏偉不宏偉,其實你只要去分解它,就可以理解它,而且我相信一個高的目標是會對每個人都會有激勵作用的,這是過去三年給我最大的感受。剛開始的時候,坦率的說我認為自己很樂觀,但是我沒想到消費者需求是如此的旺盛,O2O這個事情發展的如此迅速,而我們的團隊是如此的給力。所以,在這個時間點,我相信我們有理由驕傲,有理由自豪,但是我們更有理由要看到前面還有更長的路,更大的空間。

O2O的十年將注定是一個既牛逼又苦逼的十年。說它牛逼,是因為這個事情會非常非常的大,第三產業怎樣超過第二產業?互聯網將極大影響這個事情。所以,O2O這個事情非常大,將會非常牛逼。但是,另一方面說苦逼,是因為大家都知道,我們不管在哪一個部門,哪一個環節,競爭都非常激烈,消費者、商家各種各樣的需求,而這個事情注定是一個要求高品質、低價格的事情,還有一個很重要的因素是低毛利。我們需要在各個環節通過每個人的努力,通過整個結構的調整,通過管理的提升,通過產品技術的革新,不斷提高效率、降低成本,給消費者提供更高品質、更低價格的服務。

在這裡,我們要記住一句話「你對未來越有信心,你對現在越有耐心」,可能接下來一年、兩年、三年,都會是非常煎熬的苦逼的事情。但是,我們要做的事情是非常光明、有巨大前景的事情,我希望大家跟我一樣對未來很有信心,對現在很有耐心。

美團 團網 王興 內部 講話 O2O 註定 定是 是既 既牛 牛逼 逼又 又苦 苦逼 逼的 的事
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王興:美團網如何跳出了惡性競爭的怪圈

http://www.yicai.com/news/2013/06/2813767.html
年3月,為慶賀美團網三週年生日,王興發了一條激勵團隊的微博:「O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年」。雖然前兩次創業都出現三年之癢,但現在他卻將自己的創業時間軸延伸到十年。

今年34歲的王興穿著白色T恤,牛仔褲,娃娃臉配著顯著的大腦門,讓人一看就覺得滿腦子奇思怪想,某一瞬間你會覺得他看起來像是科幻小說裡愛思考又長不大的小男孩兒。採訪前,王興還在緊鑼密鼓工作:面試。擴張和招人一直是美團網三年來的關鍵詞。

這是王興第三次創業。2010年3月,王興成立美團之時,團購鼻祖Groupon剛剛成立一年多。與籬笆網、51團購等中國早期團購網站相比,美團網專注的不是產品,而是針對本地白領階層的生活消費服務,比如美食、電影、酒店、KTV。於是短短幾個月時間,美團網就成為中國團購行業第一名。

美好的時光往往短暫。那時,市場上的團購網站以每天10家速度迅速膨脹,一度發展到最高峰時期的5000多家,從百團大戰到千團大戰。2011年上半年,美團在對手激烈的競爭手段下從No.1的位子上掉了下來。2011年底、2012年初,瘋狂進入、瘋狂擴張之後,團購行業終於迎來拐點,大量團購網站開始裁員、關門,「那一年多其實是蠻煎熬的。」王興對《中國企業家》說。

2011年一開始,美團就攤上件大事。2011年2月,知名冰激凌企業DQ與美團網合作不久,公開表示此次團購無效,但當時已有12003名團友以29元「搶」到了價值50元的現金券,卻因此無法消費,投訴不斷。

那段時間,王興和他的管理層團隊不斷開會討論一個問題:客戶第一是許多企業奉若圭臬的法則,但在美團網的業務裡面,到底誰才是客戶?有幾類客戶?如果他們之間發生利益衝突該怎麼辦?這些對於新興的團購行業來說還沒有標準答案。

在王興看來,消費者是C端客戶,商戶是B端客戶,他當然希望兩方面都服務好,然而當二者利益發生衝突,需要在二者之間做出取捨時,王興的選擇是把消費者放在第一位。他們藉機確立了美團網的價值觀排序:消費者第一,商戶第二,員工第三,股東第四。還有,「王興第五」。

這樣一來,具體問題的解決反而變得明朗。在與商家協商無果的情況下,美團網最終決定啟動「先行賠付機制」以「倒貼」方式解決,一次性向會員返還50元至其美團網賬戶,再通過司法渠道與商家協調。

次月,美團網在成立一週年發佈會上宣佈了一項對其自身亦對行業影響深遠的規定:為團購後未去消費的消費者全額退款。這種「自斷其臂」的手段使得沉澱在美團網銀行賬戶裡的1000多萬資金一下子沒了,同行恥笑其譁眾取寵,商家抱怨美團多事兒,但美團網沒有動搖。「既然消費者權益排在商家前面,更排在美團網前面,那麼退款這個事,屬於消費者權益和美團網權益的衝突,必須做。」美團網副總裁王慧文對《中國企業家》說。

最終,有利於天平中弱勢一方的規則慢慢被同行效仿,成為中國團購行業特有的一條行規,也使得美團網從惡性競爭的怪圈中跳了出來。

王興覺得,如此決定本質上還是基於內心對互聯網力量的相信,他認為互聯網在本質上極大降低了信息傳播的成本,同時提高了信息傳播的速度和幅度。「這時候你把精力、資源花在讓消費者滿意上面,獲得更好的口碑傳播,比打戶外、車身廣告更有效。」王興告訴本刊,2011年、2012年第三方對團購網站消費者滿意度調查的評分中,美團網連續第一名。

其實,王興也曾有過躊躇。對手猛砸錢做廣告,無論長期效果如何,至少短期排名沖上去了,一旦率先上市,整個市場格局就會發生大逆轉。是和同行一樣燒錢打廣告,還是不計較特別短期的市場份額,去做一些沒有短期回報又很辛苦的事情?比如花錢進行IT系統建設,解決擴張後的管理問題。這很讓人撓頭。

美團也曾瘋狂過。2010年美團網的交易額有1.4億元,到了2011年一下子衝到14.5億,一年10倍的增長。這一年,美團網的團隊大幅擴張,從200多人擴張至2000多人,也是10倍。速度與激情中管理問題逐漸浮現出來。由於員工入職、離職是家常便飯,一度連王興自己也不知道整個公司有多少名在職員工,到了6月他終於忍無可忍,告別區域經理發EXCEL統計名單的「手工」模式,上了一套專業人力資源的IT系統。

過去的創業經歷讓王興認識到,不僅僅需要明白自己能做什麼,還要知道不能做什麼。

2003年,剛剛25歲的王興中斷了美國碩士學業,回國創立校內網,後因融資失敗以200萬美元賤賣給了陳一舟。一年後,王興二次創業,可惜的是,飯否網也未能走得更遠。

「前兩次我也是非常投入地做事情,但並不是你努力了,就一定能夠怎麼樣。要做好一件事情,真的需要萬事俱備,但把事情做砸的話,任何一個環節都可以。」王興感慨說。正是基於這種冷靜考慮,在百團大戰千團大戰中,王興並沒有大打廣告,而是從外部招聘了許多IT工程師,持續在IT系統上投入。有趣的是,2011年競爭對手到處挖人,美團網被挖走的大部分是銷售人員、區域經理,卻沒有IT工程師。王興認為,挖走銷售人員對業績可以有立竿見影的提升,但建設IT系統是長期工作,會有指數級的提升。

除此之外,2011年下半年,當美團網將業務擴張到90多座城市時,還撤掉了三四座城市的業務,從開到關就兩三個月。更重要的是,王興花了半年多時間,補充管理團隊,並且幾次赴杭州,終於挖來了阿里巴巴副總裁干嘉偉,現在擔任美團網的COO。

放下眼前的競爭,王興還做了一些佈局未來的事,比如美團網的移動戰略也是在這一年起步,從2011年初王興開始籌備移動開發團隊,從安卓到iPhone、iPad的產品,推廣、反覆迭代。現在,美團網近半的成交行為都發生在移動端。

美團的第二輪融資也是在這一年啟動。儘管團購是一個可以立刻產生現金流的商業模式,當時美團網的資金儲備充裕——2010年第一輪融資時紅杉投資的2000萬美元還存在銀行賬戶上,但過去融資失敗的經歷使得王興警醒:當行業寒冬來臨時再融資就晚了。美團網在當年8月完成阿里巴巴、北極光、華登國際、紅杉資本的B輪融資,總計5000萬美元。比起競爭對手動轍上億美元的融資,這還算克制。

怎麼樣能夠創業成功,我不清楚。但是創業失敗無外乎是有兩個原因,第一是沒有錢了,這時哪怕團隊再團結,你付不出錢那也不行;第二就是沒有信心了,通常沒錢以後,團隊很容易沒有信心,所以資金需要保障,不能斷。」王興總結說。

由於2011年的有所為和有所不為,經歷過巨浪險灘的2012年是團購行業的整合之年,美團網不僅倖存,還佔據40%以上的市場份額(第二名點評團購佔據20%的市場份額),毫無懸念地坐上團購行業第一把交椅。在2013年年會上,王興首次提出了「2015年成為千億銷售平台」的目標。但現在他淡定許多,「我對『無法速成』這個想法比兩年前更加清晰。我覺得以我們的能力,甚至包括多數公司的能力,不可能在兩年、三年,甚至五年之內做成一個非常好的公司。」

幾番折騰,王興越來越堅信,難走的窄路才能越走越寬,「不管是之前的創業還是現在的美團,面臨選擇時,我覺得一個大的原則就是,要堅持做正確的事,而不是容易的事。」

王興 美團 團網 如何 跳出 惡性 競爭 怪圈
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王興:恨在中國創業

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一個不成熟男人的標誌是願意為了某項事業英勇地死去,一個成熟男人的標誌是為了某項事業卑賤地活著。

直到最近,王興才知道這句文青范兒的成長格言是出自小說《麥田裡的守望者》。他有些惆悵,有些欣慰,又有些苦澀。在中國的創業名人堂裡,他已經「英勇地死去」兩次了:他先後創辦了中國第一家類Facebook的網站校內網、第一家類Twitter的網站飯否網,但都令人矚目地失敗了。他再次領風氣之先創辦的美團網從團購紅海中殺出,成為市場第一,但這時候的熱點已經變成了移動互聯網,微信、大數據、可穿戴設備……團購再成功,也像「失去了氛圍的星星」。

創業和人生一樣,就是這麼殘酷。2013年6月,美團在慶祝「團購邁入10億時代」,其5月份交易額達10.5878億元,消息在功利逐熱的新媒體上一閃而過。但王興很淡定,「本地服務業(O2O)是個市場空間非常廣闊的行業,月交易額超過10億只是一個新的起點。」

眼看美團要取得商業上的成功了:2012年交易額55億元,穩居團購市場第一;王興制定的目標是,美團2013年將實現188億元,2015年這個數字將變成1000億元,2020年為10000億,即今天阿里巴巴的交易額水平。它也將去海外上市。王興對《商業週刊/中文版》說,他創辦了三家公司,「其實美團是我做的時間最長的一件事情,其他的公司沒有做過三年。」

這個中國最好的產品經理之一、很受業界尊重的硅谷極客式創業者,終於變得「成熟」了。王興在努力成為一個好的管理者,有領導力、對公司的掌控力、在一線的接觸能力(他親自去咖啡館做地推)、跟人的溝通能力。他也在成為一個赤果果的商人,考慮賺錢、成本、規模效應。

王興曾經被期待像創辦了Twitter、Square的傑克·多西(這是他的偶像)一樣,不停地創業,做一個(不見得)成一個,在科技創新上大放異彩,那將是怎樣的傳奇啊。但誰能逃脫地心引力呢?

在互聯網代際上,生於1979年的王興屬於2004年前後的第二代創業者。風雲流散,如今,60後的馬云、史玉柱已經退休了,1968年出生的李彥宏、1971年生的馬化騰還是霸主,80後、90後已經撲上來了。做一家好的公司、賺錢的公司或偉大的公司,成敗正常,享受過程,不再那麼多靈魂衝突。王興的「創業十誡」,濃縮了一個連續創業客的嬗變歷程和成長代價。

做哈姆雷特,還是馬基雅維利主義者,這是個問題。

如果微博、微信由王興來做,可能會不一樣嗎?王興說,這沒法假設。「手機即時通訊出現的時候,無數人看到了,騰訊看到了,雷軍看到了,我也看到了,但這個事情不屬於我們。跟騰訊是沒有辦法比的,除非你有很原創的想法。」

王興跟做微信的張小龍聊過,兩人對傑克·多西惺惺相惜。王興認為,微信做得很好,不在於那些人文情懷的細節,那是錦上添花,關鍵是滿足人的根本需求。「如果騰訊不做的話,一定會有別人做到。現在回頭看,也沒有什麼創業公司能夠做,因為騰訊看得足夠早,足夠強,足夠堅決。」

王興有一絲遺憾。他把微信形容為「手機上的中國的增強版的Facebook」,而這事兒,他第一次創業的時候就試著做過了。2003年11月底,在美求學的王興給五位同學發了一封郵件:「這是改變信息傳播的巨大機會。」他中止學業,回國與兩位同學王慧文、賴斌強創辦社交網站校內網。

2004年五一,王興買了一部智能手機,西門子,鍵盤在兩側。他想過把校內搬到手機上,也像後來的Kik、米聊、微信那樣通過手機通訊錄來建立用戶關係。但當時太早了,喬布斯2007年推出iPhone才改變了這一切。

「光看到機會沒用。」這是王興得到的重要教訓。「我們關於商業的考慮不那麼具體,但是回頭看也沒有錯,我們當時做校內,哪怕最後賣了的時候,我們也不認為這個事情沒有前途了,我們認為還有很大的發展,問題是需要很長時間、很多錢。就算我們有耐心,我們也沒有錢了。」2006年底,校內因為資金鏈斷裂賣給陳一舟的千橡集團,即人人網的前身。

很多創業者有類似問題:他是很好的機會把握者、有創新衝動的思考者,但往往行動力不強,執行力不夠。他像哈姆雷特,優柔寡斷,顧慮太多,內心戲大於動作戲。他不能像「馬基雅維利主義」,通權達變,機動靈活,兼具狐狸的狡猾和獅子的勇猛,為達到目的可以不擇手段。

最像馬基雅維利主義者的莫過於史玉柱了。儘管他有道德爭議,但他的確是高段位的人性市場學家。比王興更像哈姆雷特的是張朝陽,他頂著中國互聯網先驅者的光環,卻尋師問藥,似乎看透紅塵。他說如果喬布斯在中國一定成不了,「中國這個環境,想做成功的企業家,一定會犧牲自己的性格,委屈做人。所以中國做得很大的企業家都陰著臉,活得不暢快。」

哈姆雷特過了頭,就成虛無主義了。馬基雅維利主義過了頭,就近乎陰謀論了。王興感慨:「越來越覺得,無論是炒股做空,還是創業創投,還是其他事情,這兩點都同樣重要:1.站在歷史正確的那一邊;2.能扛到那一天。」

創業多艱,「企業家精神」是根本的動力。

若干年前,一個記者準備採訪馬化騰,問王興有什麼想問的。王興:「他是怎樣堅持下來的?」這位年輕創業者歷經磨難。2007年5月12日王興推出中國第一個微博客飯否,比Twitter晚了半年。截至2009年上半年飯否用戶已達數百萬。該年7月飯否因涉敏感言論被關閉505天,新浪微博則在一個月後面世。

王興四處奔走,無解決之路,但團隊並沒散夥,僅有兩人離職。「老大是一個堅持的人,影響著大家的狀態,我沒想過自己逃跑,除非公司徹底解散。」飯否聯合創始人、後來美團聯合創始人、技術副總裁穆榮均說。2009年底,飯否開了小小的年會,討論「假如這個公司明天就不存在了,大家會怎麼樣?」王興當場哭了。那是他不多的動情時刻。

2012年一天夜裡12點,美團電影團購業務「貓眼電影」負責人徐悟向王興訴說難處,王興沉默了一會兒,嚴肅地說:「你知道什麼是真正的Entrepreneur精神嗎?企業家精神就是知道自己的目標是什麼,想著如何實現目標,不管自己現在擁有什麼資源,哪怕手上什麼都沒有。」徐悟一開始覺得美團是野路子,現在很多東西規範了,王興也在變,「他以前就是一個充滿熱情、很聰明的創業者,我原以為他就是負責產品的副總這種級別的,但他現在更像企業家了。王興說美團的願景是讓人和生意的關係變得更緊密。我第一次見他,他可沒說這個。」

王興從喬布斯那兒得到一些激勵。「喬布斯第一次和第二次擔任蘋果CEO,他的瘋狂、執著沒有變,只是重返蘋果之後管理能力強了很多。」反思失敗,王興最重要的結論是:「一是內心要足夠強大;二是我現在的管理水平還是在比較低的段位,但是之前更低。」

企業家要有掌控力。

校內賣掉後,陳一舟將之打包上市,號稱人人網是中國最大的像Facebook的社交網站,一度享盡資本風光。王興意識到,「光有企業家精神還不夠,你還要學會跟人溝通和容忍。」

他仍然不肯透露當年交易細節(有媒體稱校內賣了200萬元),他是否被陳一舟忽悠了他也不在意,「沒有什麼事情是被迫的,商業遊戲規則之內所有決策都是自願做的。」他只是遺憾以前對公司的控制力不夠。當時是否賣,校內三位創始人意見分裂。賴斌強(現美團行政部總監)強烈贊成賣,王慧文(現美團副總裁)強烈反對賣,王興居中偏向不賣。賴斌強說:「這是我和他倆性格深處不太一樣的地方,他倆比較偏執,不考慮退路。我會考慮退路,不想背一屁股的債創業。賣掉的話,有了現金,我們完全可以再繼續開始。」

美團辦公室牆上貼著「要麼牛逼,要麼滾蛋」的標語。這是翻譯自Facebook的口號「Go big or go home」。2011年某天凌晨兩三點,美團市場總監左瀟看到王興急急忙忙地從會議室裡出來,滿頭大汗,似乎有問題正困擾著他。2011年初美團不過200人,瘋狂擴張,在全國到處開設分站,這一年6月份,王興才真正弄清楚公司到底有多少人。「2011年人員擴張了十倍,這中間有幾個管理人數的檻,200人、500人、1000人,我被業務拖著,一下子過了這幾個檻,肯定有後遺症。那麼快是不紮實的,回頭還得做很多功課。」

2011年某個週六,美團高管爬完山後又回到辦公室商量新的晉陞通告,從下午6點討論到凌晨1點。王興拆得很細,一條一條分析為何要晉陞這個人,如何晉陞。美團COO干嘉偉說:「你得抓大放小,授權給別人。如果每件事都按照這種風格來做,你會累死的。」王興說:「五六個小時能討論好,效率已經很高了。美團一開始沒建章立制,直到今天也沒有完全成型。」現在問王興最關心什麼,他說:「如何更好地掌控公司。」他補充道,「我覺得劉強東很強悍,對公司的控制力特別強。」

再好的產品經理也需要學會做管理。

王興說,當前他的職責有三個:定戰略,而且讓大家理解;選人、培養人;讓公司有錢花。

一個同事推薦王興看傳說中黃石公送給張良的《素書》。王興反覆看了幾遍,「看得渾身直冒冷汗,裡面總結的好多管理錯誤我都犯了」。王興讀管理學的書,將美團的問題與書上的方法論互相映照,還跟很多人聊。他要知其然,更要知其所以然。美團投資方、紅杉資本中國基金董事總經理孫謙說:「王興對感興趣的事喜歡研究得很透徹,做決策也很慎重。」

王興送《喬布斯傳》、《領導力梯隊》等書給管理層,大家研讀之後,在會上討論某件事該怎麼處理,他會說:「我們用《領導力梯隊》第三章第二節有關某某問題的解決方法來處理這個問題。」穆榮均舉了個例子,公司討論時會說,這個事情誰來R?這是運用管理學的RACI模型,R是Responsible,意為誰來負責;A是Accountable,意為誰來授權;C是Consulted,意為向誰諮詢;I是Informed,意為通知誰。

「修身齊家治國平天下,齊家的齊是什麼意思?」王興拋出一個問題,馬上又自問自答:「我看了英文翻譯,齊是Regulate,再譯成中文就是治理、監管。齊家就是管好你的直接下屬,直接向你匯報的人就那麼幾個。現在美團直接向我匯報的大概有八九個人。齊家和治國的區別就在於,治國時不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己,再管好直接下屬,然後把整個公司管好,最後才能服務好所有的客戶。」

說到「修身」,柳傳志告訴過本刊記者一句話:「以身作則不是建設企業文化最好的辦法,而是唯一的辦法。」

再有硅谷的理想也要適應國情。

同情王興前兩次創業遭遇的人會想,如果王興是在硅谷創業,他有可能做成嗎?王興自己不以為然。「美國的市場化程度比我們高,資源的流動性很強,但是在硅谷,你創業跟巨頭的關係不會比中國有什麼不一樣」,在哪裡都有弱肉強食的叢林法則。

王興去硅谷參觀,在Facebook聽到一句話:好的工程師和差的工程師,差距是10萬倍。這讓他感到震驚,他以為是10倍甚至100倍的差距。Facebook大概有五百名工程師,其中十來名工程師管理著圖片應用的十萬台服務器,Facebook用戶每天上傳上億張照片。「在中國擁有五百名以上工程師的公司太多了,但工作效率沒法跟美國比。」

如果說校內敗於現金流,飯否敗於不懂政治,王興已經不再那麼單純和天真了。他不抱怨中國的創業環境,認為自己是幸運的一代,「如果不是在中國,或者不在這個時代……我對凡是在中國做成一點事情的人有更多一分尊敬。以前我覺得政商關係沒什麼,但是後來知道真不容易。」

王興以另一種「遊戲精神」在創業。他中學時很愛玩遊戲,《三國》、《文明》、《沙丘魔堡》、《刺殺希特勒》……上大學之後就不玩了。「你可以把生活看成是一個終極遊戲,是更大的賭場。」王興如果創業做遊戲會怎樣?「基本上我幹任何事情我都會幹得很開心。」

王興想過,「如果早出生一百萬年,作為一個男人,此刻我應該正在狩獵。我應該圍著獸皮裙,手持標槍,正在捕捉山羊野鹿,也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我幹不好,我就會被咬死,我的家人族人就會餓死。每想到這裡,我就決定集中精力,回到中國互聯網這個現實叢林中來。」

偏執狂才能生存。

有一天,王興突然沒來由地想起一件飯否主題T-shirt:「你必須很努力,才能做到看起來毫不費力。」王興居安思危的思想很強烈,就算殺出一個很小的競爭對手,他也會幫對手想出若干方案,看哪種方案能打敗美團。左瀟記得,某個晚上開會,王興隨手畫了一張圖:「滿分是100分,我們只有20分的水平。20分不要緊,但不希望一直停留在20分上,必須21分、22分,一點一點地前進。」

創新工場投資總監張亮和王興去柬埔寨旅遊,他看到王興站在水果攤前拿著一個熱帶水果翻來覆去地斟酌,他說:「你能想像他在激烈的市場競爭中要做出無數個決策,能夠持續地做對嗎?」王興對產品有敏銳感。美團分SABCD五級城市,通常單價依照城市等級降低,A高於B,B高於C。在晨會上,王興指出為什麼這裡C比B還高?他經常第一個發現細節問題。

王興上班時大概有1/3的時間在研究新事物,他的習慣是開上一二十個瀏覽器窗口,若有值得關注的新動態,就會發給人看。Groupon併購雅虎移動的一個小團隊,他把這信息發給副總裁陳亮,讓他深入瞭解。王興說:「我不太擔心現有的競爭對手,我們跑得更快。我在思考有沒有更新的模式,如果要革命,我希望自己革自己的命。我始終戰戰兢兢,如履薄冰。」

《有限和無限的遊戲》這本書對王興很有影響。「你的人生,死亡是不可踰越的邊界。與之相比,其他的邊界並不是那麼重要了。」比起阿里巴巴的價值觀「六脈神劍」之一「擁抱變化」,Zappos提倡「Embrace and drive change」(擁抱並驅動變化),王興更推崇甘地說的「Be the change you want to see」(自己去當你想要看到的那個變化吧)。

賺錢是王道。

第三次創業成功,但王興並沒覺得是「卑賤地活著」。他堅信「互聯網改變一切,沒被互聯網改變的行業都會被改變」。

這三年網絡泡沫不斷,團購、交友、新媒體、3D打印……王興不為所動,美團增長迅速。美團2010年交易額1.4億元,2011年14.6億元,增長十倍;2012年達到55億元,成為第一,佔整個行業30%份額。2013年,美團計劃交易額達188億元,還要實現雙50%:份額超過50%,徹底甩開競爭對手;手機訂單佔總交易額的50%。美團顧問馬佔凱說:「雙50%目標如果是王興說出來的肯定沒問題,他對數字很敏感、很嚴謹,不是那種誇大的人。美團首先得穩固自己在團購的優勢。」

2011年,與美團模式相似的網站最高峰達到5058家,號稱「千團大戰」。據團購導航網站團800統計,2013年春節後還在維持運營的團購網站只剩下943家。創業有時候比拚的是誰犯的錯誤更少,用更少的錢活得更久。在校內身上,王興吸取了教訓,一定要留下充足的資金,對現金流有足夠重視。謹慎控制運營成本,美團成為運營最健康的團購網站之一。

跟團購鼻祖Groupon相比,王興說,「美團是賺錢的,Groupon是虧錢的。美團在毛利率7%-8%的情況下賺錢,Groupon在40%的高毛利基礎上虧錢,因為他們沒有靠譜的CEO和團隊。我們也沒有什麼妙方,就是認清團購是長期追求低成本、高效率。」Groupon創始人安德魯·梅森已經被解僱。

團隊要靠譜。

在王興辦公桌上,擺著一本用聯想集團做封面的雜誌。他說柳傳志的管理三要素很厲害,把建隊伍放在定戰略之前。

一家團購網站的高管認為王興是產品經理型的人,「在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強,好在美團每條業務線上各司其職的人非常優秀。」金沙江創投合夥人朱嘯虎投資了拉手網,說美團比拉手網做得更好,因為美團引進職業經理人比較成功。王慧文說:「這跟王興的特點有關係,他導致我們引進人才非常謹慎。我們的競爭對手有的一直沒有引進得力的職業經理人,有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對使公司上一台階,引進錯了就下一個台階,一進一退,差距就拉開了。」

徐悟來自百度,說王興獨立思考能力很強,「在他手底下幹活很累,他質疑一切,邏輯性又強,你給他匯報工作必須說得特別清楚,有一點問題都不行。」

王興有時對人情世故不敏感。2011年王興去杭州挖干嘉偉,兩人見了6次面,次次是後者請客。2011年7月,美團完成第二輪融資,其中有阿里巴巴。當時王興受困於BD(Business Development業務拓展)部門如何管理,競爭對手的挖角讓他不勝其煩。投資人建議他去請教干嘉偉。他比王興大10歲,是阿里巴巴67號員工、負責B2B銷售的副總裁。

談了5個月,王興說服干嘉偉擔任美團COO,管理BD團隊。干嘉偉在杭州觀摩美團城市經理的交流會,坐在最後一排看這幫年輕人情緒高漲,依稀看到了十年前的阿里人。他說,美團做成的概率很大,但最終能做得多大,跟靈魂人物的眼光和胸懷有關係。美團員工譚晨輝說:「王興的感召力越來越強,這是企業靈魂人物需要具備的。」

2012年9月,美團在北京溫都水城舉辦城市經理誓師大會。BD團隊用花轎把王興抬到台上。他們酒酣耳熱,互相叫嚷著「我們今年業績一定打敗你們」,鬥起酒來,最後紛紛把酒碗摔在地下。王興愣了一下。左瀟問:「你有沒有想過會和這樣一幫人工作?」王興知道做O2O會需要很多線下的人,但這種場景他確實沒想到,「很出乎意料,但很有趣。」

「很有趣」是王興常用的評價,他對世界充滿好奇。王興發現美團單子的排序與百度的鳳巢系統相關,他就去學習鳳巢系統。他為這家公司注入特殊的文化:好奇心、快速學習能力、人性化的氛圍。王興的媽媽提醒過,王興你說話太直,後來他注意分寸。現在王興參加活動,會問左瀟:「我該怎麼稱呼對方更得體呢?叫導演是張導、張總還是張老師?」這兩年穆榮均過生日他都送禮物,一次是錢包,一次是名片夾。

王興保持謙虛,「聽起來好像是俗套,我依然要澄清一下,我們離成功的目標還非常遠。我深刻覺得,不用三五年時間做不成一家很像樣的公司。我不知道別人怎麼樣,以我自己和團隊的能力,至少我做不到,我們美團還沒有成型。」

小心在移動互聯網時代落伍。

在移動大潮中,團購似乎過時了。各種APP創業血脈賁張,王興卻在苦逼做線下地推。他有自己的興奮點:「2012年是最後一年第二產業GDP高於第三產業。一般來講經濟越發達,第三產業比重越大。中國還有很大空間。大時代和我們幹的事情是契合的。」2012年中國第二產業GDP佔比44%,第三產業佔比43%。

更勢不可擋的是,移動互聯網席捲天下。2011年末,來自手機的訂單只佔美團交易額的5%,2013年2月這個數據變成35%。2013年,王興希望把比例提升到50%。美團將電影團購業務剝離出來,做成獨立的貓眼電影。王興拿過本刊記者的手機,兩三下就安裝了該APP。通過它可以查詢影訊、選座購票,接到電影院的貓眼電影終端機自助打印電影票,無需再排隊。這是美團的T型戰略,團購是橫,電影是豎。電影團購在美團2012年交易額中佔11%,達到6.5億元。

創新工場投資經理曹飛說:「團購在消費者的認知裡是低價的代名詞,美團淡化團購概念,強調本地服務,想培養消費者形成常態的消費習慣,商家價格也會提升到六至八折的合理折扣區域,服務也會多元化。現在線下商家發實物會員卡,每次身份識別比較複雜,未來可能靠虛擬卡——手機掃瞄。」

干嘉偉說:「美團要把本地生活以最高效率最低成本、保質保量地搬到網上,這是贏的基礎,和2003年的淘寶一樣。淘寶靠小賣家自己搬,但本地生活要靠訓練有素的直銷隊伍搬,很多公司不懂或不屑於做這麼累的活,所以給了美團機會。」

未來將迎來O2O的大爆發。美團副總裁陳亮說,「我們看清大勢,商家需要什麼,消費者需要什麼,我們就做相應的東西。仰望星空,腳踏實地。」

勿忘初心。

兩年前採訪王興,他說:「我相信科技改變世界。」王興老家在福建龍岩,從小喜歡科學。他逃課去爬火車,老師批評他頑皮,他說:「我在研究蒸汽機。」小學五六年級,他和夥伴一起接觸無線電,做錄音機、功放;中學,他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書,嘗試創業賣調制解調器,討論《未來之路》描述的信息化前景。

《數字化生存》是王興的互聯網啟蒙,書中說互聯網的本質是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。王興的父親做水泥生意,在龍岩最早一批購買電腦。1995年,王興通過撥號登錄廣州的BBS,瀏覽別人的留言,互聯網的奇妙世界就在他眼前開啟。1997年,王興到北京讀書,清華BBS讓他感覺「整個世界就在自己指尖上」。王興也曾讀過《人性的弱點》、《世界上最偉大的推銷員》,但這些書他再未看過,因為「成功學能達到的高度是有限的」。他的夢想不是「成功」,而是來自於他對科技的信仰。從做功放開始,他就「對結構感興趣,從根本上相信這個世界它的運轉是有道理的」。

「喬布斯在斯坦福演講,說很多事情回頭看才能把點連起來。從我最早對電腦感興趣、學編程到後面出國,這些經歷共同影響了我的選擇,去創業。」王興說。他並沒被連續創業「綁架」。《阿甘正傳》裡,有人追隨阿甘全國跑步,但有一天阿甘不跑了,「不要說因為跑了,就一直跑下去」。

有人在知乎上問:作為互聯網從業者,你錯失了哪些創業機會?王興回答:「我一貫而且真實的想法就是:縱情向前。哪有什麼所謂錯過的機會,那本來就不是你的機會。既往不戀,當下不雜,未來不迎。」在美團的牆上,貼著一張海報,上書「縱情向前」四個字。


王興 恨在 中國 創業
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連續創業者王興:大學生「不應該」創業

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成功來自瞭解用戶需求

王興創造了人人網、飯否網、美團網三個不同領域的互聯網產品,都受到網友的高度歡迎,他是怎麼發覺互聯網用戶的這些需求呢?

王興說,首先是對互聯網有信心,「這是一場革命,幾乎任何領域都會被互聯網改變,這是大的背景。」他說,由於在美國讀書,能近距離瞭解很多美國的互聯網產品,「美國人有這個需求,很多中國人也會有。」所以,一方面受美國的啟發,一方面聯繫中國用戶的實際需要,王興在三個不同領域成了創始人。

以後還有新的創業方向嗎?王興說,目前還沒有下一個目標,而是要集中精力把美團繼續做大。「我們花了三年的時間,做到了100多個億的市場,但本地生活服務電子商務會有幾萬億的市場,我們還有很大的空間可以開拓。」

模仿不一定會阻礙創新

由於中國不少互聯網產品都有美國類似產品的印記,一些評論者認為這會阻礙原始創新。對此,王興並不認同。他說,創新是對問題的解決,「有了問題,就要想新的解決辦法,這時就會有創新。」

「很多問題是只有中國才存在的,這時候就會出現中國企業的創新。」王興舉例說,比如360安全衛士、搜狗輸入法、起點中文網,都做出了外國人沒有的創新。「再比如騰訊,內部革新非常讓人敬佩,雖然一些產品不是原創,但都有組合式的創新。」

大學生「不應該」創業

越來越多的大學生選擇創業,有的甚至為此放棄了學業。而曾經放棄美國學業回國創業的王興,對此怎麼看呢?

「如果有人問我該不該創業,我的回答一直都是:『不應該。』」王興說,在得到這個回答後,如果真正有強烈的創業願望的人,是不會顧及答案,仍然會選擇創業的。而那些就此偃旗息鼓的人,實際上他們的創業衝動可能並沒有那麼強烈。

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【人物】張濤和王興的創業十年

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今年是大眾點評CEO張濤和美團CEO王興創業的第十個年頭。他們分別在2003年的年初和年底從美國回到上海和北京,開始了自己的創業之旅。從年齡上看,張濤年長於王興。他在回國前一年成為了賓夕法尼亞州沃頓商學院 MBA,而王興則是放棄了特拉華大學的博士學位回國創業。張濤回國後幾個月就推出了大眾點評網,一做就是十年,但在前7年並沒有形成很大的影響力。王興則是典型的連續創業者,在美團之前,他創辦過校內網、飯否和海內網,不算成功也不算失敗。在移動互聯網和本地生活服務的浪潮推動下,大眾點評和美團才成為真的明星公司,張濤和王興也成為創業者的典範。十年前,他們或許根本沒有想到現在各自的公司會成為中國團購行業的第一第二名。而他們達到這個成績卻是走了不同的路,可謂“殊途同歸”。i黑馬向大家推薦騰訊科技的這篇《張濤和王興的創業十年》,希望給在路上的創業者一些啟發。同為海歸創業張濤曾在接受媒體采訪時表示,自己創業的初衷是因為自己喜歡美食,但是回到上海後發現找美食並不容易。於是產生了自己做網站創業的念頭。2003年4月,正是“非典”最嚴重的時期。張濤利用不便外出的這段時間寫了出了大眾點評的雛形zsurvey.com。最初之所以取這個域名,是因為張濤在美國非常喜歡美食雜誌《ZAGAT SURVEY》。2003年中國網民並不多。中國互聯網絡信息中心的數據顯示,2003年6月全國網民數量為6800萬。不過上海經濟發達,而且上海人對吃比較講究,這讓大眾點評很快成為了頗受當地人喜歡的一家網站。這個時候,王興還在美國讀博士。不過雖然他到年底才回國,但在一年前就已經有了創業的想法。校內網聯合創始人、現美團副總裁王慧文告訴騰訊科技,王興在2002年就開始和他以及其他一些清華同學開始討論創業,並且確定了創業方向會是社交領域。雖然王興後來有過多次創業,但他認為自己每次創業還是都圍繞著社交。他曾對媒體表示,校內是社交平臺,主要影響人們獲取信息和通訊,但社交還會影響商務,而美團就是一個社交平臺和電子商務的結合。那麽,按照王興對社交的理解,他這十年的創業和張濤一直做大眾點評一樣,也是不斷延續的。共同的投資人紅杉資本資本是創業公司的推手。對於王興和張濤而言,紅杉資本在他們的創業過程中起到了非常重要的作用,同時紅杉資本也是他們創業過程中相似的一點。紅杉資本的合夥人沈南鵬也是海歸,因此他和張濤認識的較早。2005年沈南鵬離開攜程加入紅杉資本,年底的時候大眾點評網就從紅杉資本拿到了第一輪融資。差不多在相同的時間,大眾點評在北京開設了分支機構。這個時候,王興也應該已經聽說了大眾點評。和張濤相比,王興的融資經歷可以說充滿曲折。在做了幾個不是那麽成功的項目之後,王興在2005年秋天創立了現在人人網的前身校內網。校內網主要面向大學生,發展非常迅速。王慧文表示,校內網之所以成功很重要的原因是當天他們的團隊是國內“有經驗的創業者里最懂大學生的,又是懂大學生的創業者里最有經驗的”。但是網站發展需要資金的支持,所以王興也聯系上了紅杉。關於校內網的融資有兩則被媒體廣泛報道的小故事:一是說王興去見紅杉合夥人張帆的時候將商業計劃書落在了出租車上,只能現場手寫了幾頁紙;二是說王興要給紅杉另一位合夥人計越做演示的時候Linux系統的電腦硬是無法連接上投影。最終紅杉並沒有投資校內網,反而投資了校內網的直接競爭對手占座網,而沒有拿到投資也成為了校內最終出售給千橡的原因之一。不過紅杉資本和王興一直保持著聯系,包括校內網出售、王興創立飯否、海內等網站的時候也和紅杉資本都有過交流。王興也曾對媒體表示飯否在2009年7月曾拿到過投資的框架協議,但是突然的關停也讓這次融資只能作罷。最終,王興在2010年成立美團之後拿到紅杉資本的投資。有意思的是,2011年4月,大眾點評完成了1億美元的第三輪融資,紅杉資本是投資方之一。數月之後,美團宣布完成5000萬美元的第二輪融資,這輪融資同樣有紅杉資本的產於。雖然大眾點評和美團都是紅杉資本投資的公司,但在投資的時候,紅杉資本或許並沒有想到這兩家公司會成為彼此最大的直接競爭對手。穩定的創業團隊張濤和王興創業的另一個共同點是,他們都能吸引到最優秀的人才,而且他們都有創業10年的合作夥伴。大眾點評的創始團隊在2005年正式形成,創始團隊成員除了張濤,還有李
人物 張濤 王興 創業 十年
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美團王興:苦盡甘來,重啟外延式擴張

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作者 尹生 《福布斯》中文版副主編在聖誕節後的那個星期六的上午,在一輛從山東棗莊開往聊城的大巴上,31 歲的山東小夥子鄭德磊不時翻看一下手機屏幕,心思完全沒有在窗外的美景上,盡管棗莊是一個以悠久歷史、濕地以及全球最大的石榴園林著稱的旅遊城市。他正趕往聊城去參加月底的美團豫魯區經營會議。他對這個城市已經太熟悉了,作為美團網棗莊市的城市經理,他在2013 年初通過競聘單槍匹馬來到這個三四線的城市,從那時起就開始了這種大部分時間都在路上的狀態,從一個商戶到另一個商戶,一個城區到另一個城區。現在,鄭手下已經有一支14 人的火力團隊,其中絕大部分是面向商戶拓展的銷售人員。“沒有一個人是需要長期呆在辦公室的,我們都處於在路上的狀態,每個人都拼盡全力以跟上業務增長的速度。”在電話的那端,大巴的發動機聲音穿插其間。在剛剛過去的12 月份,美團在棗莊的交易額已經突破了1,000 萬元,而在兩個月前,這個數字還只有500 萬元。更重要的是,在短短一年內,棗莊業務已經接近盈虧平衡。鄭將這一成績歸功於美團的規模優勢,以及消費者對團購消費模式的越來越認可。實際上,這樣的情況不僅僅在棗莊出現,在美團開展業務的近200 個城市,都或多或少感受到了這種形勢的積極轉變。2013 年美團的交易額超過了160 億元,同比增長接近200%,在最後一個月,交易額達到了22 億元,而最後一天則突破了1 億元。而在一年半前,美團創始人王興在接受《福布斯》中文版的訪問時,控制和調整還是公司的主旋律。當時,美團一個月的交易額為3.7 億元,份額為21%,排名第二的窩窩團為2.5 億元,份額為14%,這表明當時行業仍然很分散,美團的領先優勢也不太明顯。在整個2012 年,美團一個新的城市都沒有進入。受到資本市場對中國概念股信心下降的影響,以及團購領域的惡性競爭(在頂峰期的2011 年,中國一共擁有超過5,000 家的團購網站),中國團購網站在這一年陷入了低谷,一半以上的網站倒閉。但美團的內生式增長並沒有停止,因為王興在之前的泡沫膨脹期一直堅持有節制地擴張,因此,當競爭對手們紛紛陷入困境時,美團卻有充足的資源和空間可以充分利用這一機會。比如,在危機爆發前,美團的員工人數只有同等交易額規模的公司的一半左右(因此不用像其他網站那樣大規模裁員,給員工士氣造成糟糕的打擊),而且它沒有像一些公司那樣,為追求較高的毛利率和規模擴張,而轉向需要線下物流的實物團購領域。“這段時間我聽到的最讓我感到欣慰的事情之一,是我認識的一家團購網站的新CEO 上任後,所做的第一個重大決策,就是將前任留下的幾百輛電動自行車處理掉,它們曾經是這家網站在實物商品團購領域雄心勃勃擴張計劃的標誌。”王興回憶道。實際上,一伺行業整體回暖(從2013 年開始,這種趨勢出現了),美團又重新啟動了外延式的擴張。2013 年,美團開展業務的城市增加了16 個,總數達到近200 個,在所有團購網站中領先,這和其他因素一道,幫助美團牢牢確立了中國團購之王的地位。根據第三方的團購監測網站團800 的數據,11月份美團交易額為17 億元,排名第二的大眾點評為10 億元,兩家公司分別占有45% 和26% 的份額,而一年前這個數據分別為29.4% 和18.7%,2013 年前11 個月美團和點評分別占41.6% 和23%。和大多數成功創業者一樣,王興非常擅於抓住一個簡單的商業模式,並將其潛力發揮到極致。這一點讓他和其他幾千名團購創業者區別開來。這位中學時被保送到清華大學電子工程系後又以全額獎學金赴美繼續攻讀電子工程(但他博士肄業便急著回國創業了)的創業者,自稱非常堅信市場自身的力量。體現在美團的創業史中,這種信念表現為:如果團購對商戶和消費者都是有價值的,那麽遲早會被接受和賦予相應的價值,而不用管資本市場、媒體和其他從業者如何看,只需堅持自己的節奏。王興說,在過去這些年,通過對他所尊崇的亞馬遜公司的研究,他意識到要想創業之路能走得更遠,就必須在看待事物的維度上做出改變。“你可能需要用三年、五年甚至十年去行動,並驗證一個想法。”他說。他認為美團過去一年多快速的增長,正是對團購價值的驗證。“中國網民有6 億,很多都有網上消費需求,而線下吃喝玩樂總體呈現供過於求,一旦兩邊打通,好比幹柴烈火,很快就爆發了。”這背後的邏輯還可以表述為:當一些富有嘗試精神的商家從團購中獲得好處,並轉變為競爭中的優勢時,其他相對消極的商家也會被迫跟進;而在消費者那里,物美價廉永遠是最有殺傷力的,同樣是團800 的數據顯示,整個2012 年中國團購用戶的規模一直位於4,000 萬以下,但到2013 年的11月份,用戶規模已經上升到6,000 萬。與此同時,美團的盈利狀況也持續好轉。除了少數幾個月,2013 年的大多數月份,美團都是盈利的,這幫助美團在2013 年首次實現了年度盈利,盡管只是微利。盈利主要受三股力量的推動:一是來自主動登錄用戶的增加―― 在美團主網站上,主動登錄的用戶超過了50%,這降低了支付給外部流量導入者的廣告費用比例,同時,移動端流量的快速增長則使後續的流量成本微乎其微,因為除了初期的吸引安裝的費用外,移動端用戶全部來自主動登錄。二是規模增加導致單位交易額的營銷、技術和其他基礎設施上的成本下降。很顯然,對於維持一家像美團這麽大的網站而言,所支付的這些成本在一定時期內是一項固定開支,因為無論交易額是多少,這些維持基本運轉的開支都是必須的。比如,由於美團擁有了完備的基礎設施,當它進入新城市或新的業務領域時,就有可能降低 這些成本。三是人均生產力的提高。一年半前,美團月交易額是3.7 億元時,它的員工總數將近3,000,而現在收入相比當時增加了近500%,員工僅增加了不到1 倍。而這很大程度上又歸功於消費者和商戶對團購的認可,以及美團品牌認可度的提升。但在通常認為的可能改善盈利狀況的最直接因素―― 傭金率(即每100 元的交易額中美團能夠留下的金額)上,美團仍然沒有呈現任何上升的趨勢,平均只有5% 左右。和一年半前采訪時的觀點一樣,王興認為團購本身就是一項低傭金率的生意。在這一點上,他和他創業之初的學習標桿Groupon 所做的有本質的分歧。在2010 年初創辦美團時,王興幾乎完全Copy了Groupon 的模式,比如一日一團,但很快兩家公司的模式便越走越遠。在Groupon 那里,它更像是一家廣告營銷平臺,瞄準的是商家推廣的需求,而不是交易的需求,因此,Groupon 的傭金率非常高,通常超過40%。但王興將美團定位於和亞馬遜一樣的中間交易渠道,因此它必須既討好消費者,又努力讓合作商家從每筆合作中賺到錢。“我們瞄準的是一個規模非常大的市場,規模可能上萬億,因此傭金率不能太高,會很長時間一直停留在10% 以下,低的時候3%-5%,高的時候也就是6%-8%。”現在還不能說哪種模式更好,但美團模式的強勁後勁已經顯露出來。相比美團200%的增長(王興認為即便到了現在的規模,美團未來幾年仍然能夠保持這一增長水平),Groupon 則顯得後勁不足,其過去四個季度的交易額是56.8 億美元,同比增長僅為11.8%。還有,美團過去一年是盈利的,而Groupon 仍然處於虧損中。但換個角度,即便美團具備了提高盈利率的能力,王興也仍然不會輕易行動,因為那樣做可能使美團冒著失去市場領導力的危險――行業仍然處於高速擴張期,潛在的對手仍然虎視眈眈,如果這個行業顯得過於有吸引力,那麽新的資本可能又會湧入,從而使好轉的行業格局夭折。現在王興更關心的,是如何抓住大好時機繼續增加美團的廣度和深度,前者是指將美團帶入更多的城市,並給消費者提供更多的產品,後者是指一項名為“T 戰略”的計劃。對於前者而言,首要的挑戰,還是如何在擴張的同時控制成本,保持執行力。在這方面美團已經有自己的一套完整而行之有效的系統――對於電子工程出身、喜歡琢磨各種數學問題的王興而言,這自然不在話下。具體來說,美團首先會找到那些能帶隊伍打仗的排長連長,然後充分授權、強大支持、關鍵指標實時控制。比如僅擁有高中畢業文憑的鄭德磊就是被這套系統發現的黑馬之一,他於2011 年底在他的家鄉、一個臨近棗莊的城市濟寧加入美團,在2013 年初從眾多的競聘者中脫穎而出。鄭德磊認為棗莊的快速成長,全是拜美團強大的平臺支持所賜,用他的話說,“騎自行車再好,也不如火箭飛機”。由於擁有強大的IT 系統,銷售員在商戶那里就能通過網絡完成合同簽訂,整個過程耗時不到半個小時,而且總部能隨時掌控全國每個城市每個銷售員的業務進展,而一切都處於近乎透明狀態中。美團的平臺優勢還不僅這些,由於美團是一家真正全國化的團購網站,這讓它享有其他區域性網站沒有的優勢。以棗莊為例,由於美團在山東所轄17個地區中的13個已經有業務,其中就包括棗莊周邊的幾個城市,這讓美團在進入棗莊之前,就已經擁有約兩萬名通過棗莊電話註冊的用戶,他們大多數是學生或經常出差的白領。“由於他們在其他城市已經是美團的用戶,因此他們回到棗莊時,也把我們帶到這里。而其他城市的美團用戶來到棗莊時,他們也成為我們一些產品的首批用戶,比如酒店。”鄭德磊說,據他透露,目前美團在棗莊的用戶已經增長到15 萬。不過,不容忽視的是,兩年前泡沫膨脹時期建立的數量眾多的地區團購網站,也在用戶的培育過程中做出了重要貢獻,只不過它們沒有成為最終撿果子的人。當鄭德磊第一次來到棗莊時,這里還有7 家當地的團購網站,正是通過它們的網站鄭德磊和同事了解到了棗莊商戶的一手資料。但現在,只有兩家網站還在勉強度日,其他幾家要麽關掉,要麽轉行了。除此之外,為了保持這些位於遠離中心的三四線城市的團隊的戰鬥力,美團還要求鄭德磊他們必須每個月組織一次員工團隊建設活動,以“增加團隊凝聚力,激情工作,快樂生活”。這個周末,鄭德磊剛剛組織了這個月的OUTING,所有員工和家屬一共30人一起去滑雪。美團的要求只有一個:每個城市都要“狂開店,狂上單”。因為只有這樣,才能保持對消費者的吸引力,並搶先圈占最優質的商家資源,少給後來者機會。至於“T 戰略”,表面上是為了在更多的領域進行精細化經營,而掩藏在背後的則是巨大的野心。實際上據負責美團貓眼電影業務的徐悟透露,早在2011 年他入職時,王興就告訴他,團購只是美團的冰山一角,是美團切入更加龐大的O2O 市場的切入點。貓眼電影是美團深入垂直領域的第一個嘗試。2012 年,當美團決定執行“T 戰略”時,電影貢獻了美團接近30%的交易額,更重要的是,由於中國政府規定,每個新的電影院開業時,都必須從六種指定售票系統中選擇一種進行安裝,這導致電影業的IT 化程度較高,而且較為標準。此外,過於畸高的電影票價,以及整體的供過於求,也為團購業務留下了足夠空間。不過很快,美團就提高了對貓眼電影的預期,將其作為公司的第一個O2O 試驗業務。比如,之前美團電影僅定位於電影票團購環節,而現在借助完全基於移動端的貓眼電影,美團將業務覆蓋到了電影營銷、團購、訂座、評價和交流的所有環節。2013 年,美團來自電影票的交易額大約為16億-18 億元,可能會占到中國電影票房的8%-10%,其中貓眼電影的交易額也已經上億。與美團有合作的電影院已經超過1,500 家,其中就包括了萬達和金逸兩家知名院線的幾百家影院。在1,500 家電影院中,有約1/3 可以支持美團貓眼電影。2013 年年中,被熱炒的《小時代》上映時,貓眼就初露鋒芒,在高峰時通過貓眼購買電影票的用戶中,有90%的用戶都看了《小時代》。而在重慶解放碑附近的一家電影院開業時,貓眼電影提供了該電影院當天80%的用戶來源。而現在,王興打算將貓眼電影的模式複制到更多領域。比如最近美團剛剛上線了專註於餐飲外賣的業務,並且由他長期的搭檔、公司副總裁王慧文親自掛帥。在這項業務中,美團將自己定位於信息和交易平臺,而將配送這樣的環節交給商家或第三方的專業配送公司負責。他的這一靈感來自於一位朋友,該朋友之前是物流巨頭DHL 的一位管理人員,後來創辦了一家社區服務類的電商網站,但由於既做交易又做配送,因此進展緩慢,最後這位朋友剝離了交易環節,專註於做社區配送,現在業務欣欣向榮。對美團而言,發展類似垂直業務,還有一個難以被覺察的好處,那就是使美團能夠形成一個龐大的根系,這能提高美團在仍然充滿不確定性的市場的抗風險能力,形成一種東方不亮西方亮的格局,這種策略之前在奇虎360那里得到了絕佳應用――為數眾多的客戶端使後者避免了被騰訊、百度這樣的強大對手迅速剿殺。王興對此已經有所預見。目前,關於這家中國最大的團購網站未來前途的主要擔憂包括:以微信為首的移動互聯網力量可能會改變用戶的習慣,在地圖環節的缺乏可能會使美團在未來的O2O 布局中出現漏洞,以及盈利的可持續性。他的判斷是:既有的模式會不斷整合,新的會不斷起來,而在移動上沒有誰可以預測未來,他傾向於認為未來會是多入口的,而手機也不會是移動設備的終極形式。而美團能做的,就是牢牢抓住已經選擇的核心定位:連接商戶與個人。何況,美團在移動端的影響也穩步上升,目前其移動端用戶超過了5,000 萬,超過65% 的交易額是移動端產生的。“也許商戶在團購上的經驗都會成熟,而正是這一點限制了他們對團購的接受,但他們太小太分散,沒有能力支付一個線上交易團隊的成本,這讓它們會繼續依賴於我們的線下服務團隊,而那些沒有這方面資源的競爭者很難逃脫積累這樣一個團隊的時間限制。”至於地圖,他抱有同樣的觀點,那就是只要這個市場上存在兩家地圖供應商,美團就暫時沒有必要建立自己的地圖,因為公司還有其他更緊迫的事情要做。也許唯一的問題是,現在主要的地圖服務商之一高德已經納入阿里巴巴的旗下,而阿里巴巴只是美團的一個小股東,而未來另一家主要的地圖服務商也有可能被某個巨頭完全掌控。按照他的計劃,到2015 年,美團的年交易額將超過1,000 億元(如果這個目標能夠達成,美團將成為近年中國乃至全球成長最快的重量級互聯網公司之一,完全可以媲美京東,並徹底超過它的師傅Groupon)。這對於一家這個級別的公司而言,如果想仍然保持獨立,就必須避免任何讓戰略上受制於人的漏洞,而地圖可能就屬於這樣的漏洞。總的來說,還有很多需要花錢的地方,而公司離上一次融資5,000 萬美元(也是公司第二輪融資)已經過去兩年有半,在新一輪融資落實之前,所有的錢都必須有選擇地用在刀刃上。之前曾有一種觀點認為,美團應該抓住行業洗牌的機會大量收購,但相比而言,招募這些網站的員工可能是一個更好的選擇,因為既不用背負大量的包袱,又能節省資金,而這會降低美團對資本的需求和緊迫性。但即便如此,為了滿足未來兩年的增長計劃―― 按計劃美團開展業務的城市數和員工可能要增加2-4 倍,這意味著相應的資金需求也會成倍增加―― 美團仍然需要抓住資本市場對中國概念股重新燃起的熱情,迅速弄到足夠的新彈藥。不過這不算什麽,王興已經習慣了在這種錯綜複雜的處境中,排除幹擾保持節奏。“你只需要在一個問題上始終保持清醒,那就是一切都處於變化中,凡是你認為你已經搞明白、變化不大的時候,危險可能已經來到附近。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:尹生 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

美團 王興 苦盡 盡甘 甘來 重啟 外延 擴張
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王興:創業長跑中堅持的創新的維度

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美團網的辦公地點,已經搬了五次,最近的一次,是在一個月前,從北京北五環外,搬到五環內望京一處遠離喧囂的辦公樓。很難想像這是一家擁有5000名員工,和上百個分公司的龐然大物,這和它的聚集在北京最繁華地帶寫字樓辦公的競爭對手們形成鮮明對比。

和5年前乃至10年前相比,王興的樣子很神奇地並沒有發生太大改變,胖了一點,但仍然是鬆鬆垮垮的襯衫和長褲,搭配一雙永遠直視對方的眼睛,媒體常把它們形容為「清澈的眼神」。「讓我們開始吧。」他說。

在親手引爆團購商業模式,讓團購成為億萬中國人的生活方式後,中國曾經一度有6000家同類網站,一度被稱為「千團大戰」。而在百度投資糯米,騰訊入股大眾點評後,堅持獨立發展的,僅剩下王興創立的美團一家—一家獨大的一家,也是唯一盈利的一家。

5月中旬,美團宣佈完成C輪3億美元融資,並啟動赴美上市。王興的10年創業長跑,終於要開花結果了。

「最會抄的人」

沒人能準確說出,王興到底啟動過多少個創業項目。

在剛剛回國,創辦校內網之前的兩年,王興做過輸入法、短網址、社交網站,甚至地圖,沒人能說清它們的原型究竟是誰,但如此頻繁的更替,如此快速的迭代,唯一的解釋就是,他有自己視為目標的模板,並在為此頻繁試錯。

2005年底,王興創辦校內網,這個項目的靈感依然來自外部,一個典型的例子就是,它的內部代號是「Facebook」。但這一次王興不再試錯,他在項目最初,就一改此前重技術輕推廣的策略,招募了300名「校園大使」,輔以近20種令人眼花繚亂的推廣手段,一炮而紅。

一年之後,校內網開拓的社交風潮已經席捲全國,數十家定位各異的網站一哄而上,將校園社交攪成一片紅海。而校內網卻因融資失敗,不得不以200萬美元賣給千橡集團的陳一舟。5年後,陳將由校內改名而來的人人網,以「中國最大的社交網絡」概念在美上市,市值一度在中國互聯網僅次於騰訊和百度。

2007年,王興又一次啟動了創業的腳步,創立類Twitter網站「飯否」,短短半年上線人數即達到百萬,引發國內的微博熱潮,不久之後,他又啟動了類似校內、但範圍更廣的社交類網站「海內」,發展勢頭同樣良好。但好景不長,2009年,飯否因「言論奔放」被有關部門關閉,連帶著同服務器的「海內」,也一起關張。但門戶微博卻在此後迅猛生長,5年之後,用戶最多時高達5億的新浪微博在美上市,為王興開啟的這一場微博盛宴,畫上了句號。

這之後到2010年創立美團之間的短短半年多時間,據說王興又做過至少5個創業項目,但沒人知道項目的具體名稱、網址甚至是粗略的方向,唯一可以肯定的是,王興又開始了新一輪「大規模試錯」。

試錯的結果不得而知。但正如5年前那樣,王興很快又高調啟動自己的新創業項目,從內容到形式幾乎完全拷貝自美國Groupon的團購網站,美團網。校內網時曾經看過的戲碼再度上演,僅僅兩個月後,已經有大量媒體以「百團大戰」為題,形容效仿者一擁而上的亂象,半年之後,這個名詞又悄悄改成了「千團大戰」。

到美團為止,王興始終未能擺脫一個創業怪圈,即模仿-爆紅-被模仿-出局-重新開始,這樣一個怪異的循環,更令人驚奇的是,中國的創業者何止千萬,但這種大起大落的情況,幾乎只發生在他一個人身上。

很多人篤信這是王興的宿命,是「打小抄」帶來的惡果。在很長一段時間裡,王興幾乎是「copy to china」這個模式的代言人,例如,360創始人周鴻禕就曾不點名地說王興「見一個抄一個」。更多的評論則認為,因為缺少自己的創新,「最會抄」的王興在面對同樣被抄的窘境時,才會束手無策。但事實果真如此嗎?

創新的維度

位於美國東海岸的特拉華大學是美國最古老的大學之一,這裡有茵茵的綠草,和古色古香的仿古式教學大樓,因培育出多位獨立宣言和憲法簽署人而知名,校訓是「知識即心靈之光」,這所學校以計算機科技知名,在王興離開這裡,回國創立校內網的同時,該校將多點觸控技術賣給了喬布斯,後者以此為核心打造的iPhone一鳴驚人,並最終成為全球市值第一的科技公司。

對於周鴻禕等的質疑,王興最喜歡用來回應的一句話是,「創新和科學發現是兩碼事。喬布斯也借鑑了他人的創新。」

模仿也是創新。對於王興來說,「抄」只是網站成立之初用於吸引眼球和關注度的一種手段,和原版相比,他在國內拷貝的項目,從來都在一開始就顯現出根本的不同。在校內網,是完全與Facebook不同的推廣路徑和「二手市場」等迥異的功能設定;在飯否,則是一開始就支持中文140字,支持短信,並支持圖片;在美團,則從根本的立足點就發生了差異—Groupon的思路是商家第一,消費者第二,在美團則恰恰相反。

這讓「王興系」的創業項目,在一片紅海中始終顯得格外醒目。很多人都很納悶,王興挑選項目的「感覺」為什麼那麼好。比如,噹噹網CEO李國慶就曾經發問,在一個城市做到第一不奇怪,中國有那麼多團購網站,美團怎麼能在那麼多城市做到第一呢?

「機會總是有很多,但重要性不同。CEO最重要的工作,就是保證重要的工作,能夠總是得到很好的貫徹實施。」王說。

「例如,(美團)對品質的強調,比如三高三低,持續不斷地強調高品質低價格、低成本高效率、高科技低毛利,是我們一開始就想清楚的。」王興說,「沒有好的IT系統,沒有好的執行團隊,這些都不可能做到。我們不可能完全控制整個產業鏈條,只能儘可能施加力量,中國的服務業問題很多,美團會好一些,但是有合理的預期,我們可以通過隨時退等業務的推出,來慢慢改善。」

對這個問題,王興的對手、騰訊CTO張志東曾經給出過一個中肯的答案。他說,做團購,王興一定比馬云和馬化騰強,因為「核心團隊的認識是決定性的,執行力好,成本、節奏、次序做得好,策略準確冷靜,在大家都燒錢時,選擇了最經濟、效率、持久的方式。」

「我們始終保持著創業者的心態。」王興對《南都週刊》說,「三個事情別人永遠無法代勞,設定公司的願景,尋找合適的人才,保持足夠業務運轉的現金可以用。」

焦慮,或者老外形容創業的「情緒的過山車」始終如影隨形。今天還覺得「我們要成為行業領袖」,明天就覺得「我們要完蛋了」,完全是生活的常態。王興已經習慣這樣的生活。十年來,他幾乎保持著完全不變的工作節奏,早八點起床,喝碗粥吃個雞蛋,燙點青菜,吃完上班,很晚下班,事無鉅細永遠親歷親為,家永遠搬到離公司最近的地方,回到家裡睡覺之前所做的事,還是研究業務,「還有那麼多人沒有用美團」。

王興的大學同學、舍友、創業夥伴王慧文說。包括大學時光在內,他和王興一起在同一個屋頂下生活過十幾年,不是為了省錢,而是為了討論業務方便,甚至在雙方都結婚成家之後,這樣的狀態還延續了很久。
「王興是一個研究型創業者。如果要尋找一個跟他相似的人,我覺得是亞馬遜的貝索斯。」王慧文說。


研究型創業

王興的創業歷程,幾乎從頭到尾都是在黑暗中摸索著度過。美團的初創團隊大部分來自當初飯否時期的技術工程師,現任美團COO的干嘉偉,當年為投資方阿里做調查時,就曾直言美團的團隊「缺乏經驗」。

用王慧文的話說,王興絕不是個「文藝青年」。他不看電視,也很少旅行,偶爾出去,也表現得像是普通的遊客,乏善可陳。但無論何時出門,他的包裡永遠都裝得滿滿的:Macbook、iPad、Kindle、iPhone和Nexus。

無論是王興還是他的團隊,幾乎無時無刻都處於永無休止的學習和研究狀態中。最初開始創業沒有程序員,他和他的團隊硬是自學了編程,校內網需要推廣,他們又無師自通地開發了自己的推廣套路,美團現在需要得到資本的認可,他又學會了和資本打交道的方法。
今年早些時候,王興還提出了自己摸索的「四縱三橫」預言:娛樂、信息、通信、商務這四大縱向的領域,每5年會遭遇一次「橫向」的技術變革,過去的三橫是搜索、社交、移動,即將到來的第四橫,是物聯網。

「Vision從何而來?你能看到多遠的過去,就能看到多遠的未來。相信一些事情,我們為此努力,不行三年再試一次,6年,甚至9年,總會證明你是對的。」

三個亞馬遜出品的Kindle電子閱讀器,這是王興與傑夫·貝索斯最緊密的連接。他仍然保持著對互聯網高度密切的關注,行業內的書看,行業外的書也看,「因為所有的東西都是連在一起的」。他像貝索斯一樣,「用集體閱讀保證團隊的注意力不會分散」,他同樣會拿出專門的時間來思考未來。但是貝索斯對他影響最大的,還是「用戶至上」的思維方法,和始終如一的「堅持」。

有人曾經總結過王興成功的幾個法寶:眼界、執行力、運氣、堅持。也有人說他是「每挨一棍子下次都跳得更高」。學習帶來遠見,親歷親為的執行力帶來用戶,運氣提供勇氣,而堅持則帶來希望。以至於媒體經常會用一句高盛公司的座右銘來形容這家公司,「我們貪婪,但我們長期貪婪。」

但這一切都需要有一個核心的理由,來保證人才在團購人才流動最瘋狂的時期保持穩定,管理層在燒錢的誘惑面前保持鎮定,團隊在最低谷的時期仍堅持前行。

「我們相信規則的力量,」王興說,「公平終將戰勝不公,尊重契約終將戰勝踐踏契約,有序終將戰勝無序,這就是我們一直堅持到現在的原因。


文章來源:《南都週刊》原標題《信仰的和不信仰的》

王興 創業 長跑 中堅 持的 創新 維度
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美團網王興做企業營銷的節奏:品牌、優惠、野心

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144864.html
這一次,美團網強調「吃喝玩樂,美團價更低!」。8月起在湖南衛視最火的《爸爸去哪兒》中首播,同時在《天天向上》、《快樂大本營》等老牌節目中播出。
 
美團第一次打廣告時,我就撰文談及,做企業的節奏不可小覷,喬峰練好了深厚內功,打出的普通長拳也有莫大威力。當IT系統、客群、商戶都已紮實,此時發力營銷才威力倍增。果然,王興嘗到了甜頭,再次出手了。(點標題下藍字關注後查看"中國團購網站大盤點"系列文章)
 
這兩輪廣告一虛一實,第一次強調品牌,第二次強調實效,對樹立美團的形象和業務推廣起到了不小作用。這也從側面說明,分眾生活圈媒體、覆蓋屌絲群體的湖南衛視是互聯網廠商的兵家必爭之地,網上、網下一個都不能少。
 
講品牌:第一次打廣告嘗到甜頭
 
美團2010年創立,是以當時紅透半邊天的團購為切入點,經過一年多時間的廝殺,成為團購領域的老大。為了獲得更大的發展空間,美團選擇橫向發展,深入滲透酒店、電影、外賣等垂直領域,開始轉型打造連接人與商戶的本地生活服務平台。
 
美團早期以「不打廣告,做好服務」而聞名,目的是把資金更多用來做內功,譬如完善商家和消費者服務體系、加強技術積累以及人才培養等等。團購早期在沒有做好產品和服務的基礎上,花費大量資金砸廣告無異於「拔苗助長」,而當平台規模做到足夠量級以上之後,加強品牌塑造可以為企業增長帶來更多助力。
 
目前,美團網已坐穩團購領域第一把交椅。據近日易觀智庫《中國生活服務O2O市場專題研究報告2014》數據顯示:2014年上半年中國團購市場成交額達287.7億,其中美團佔據整體團購市場份額的56%,同比增長了19個百分點!可謂增長迅猛,穩居團購老大地位。
 
再來看幾大核心品類的數據:在電影領域,2014年上半年電影票團購成交額達30億,貢獻全國電影票房的22%,其中美團貢獻17億票房,約佔整體票房的13%。美團貓眼電影支持在線選座購票影院覆蓋率穩居同類垂直應用第一,發展迅猛;在酒店領域,2014年上半年,酒店團購成交額達30億,美團佔據75%的市場份額,佔據行業絕對領先地位。此外,美團餐飲成交額佔團購餐飲整體成交額的53%。憑藉線下強大開拓能力,美團挖掘自身高覆蓋行業潛能,深耕餐飲行業推出外賣服務,打造獨立外賣品牌,搶佔市場最高點。
 
作為團購的領先者,美團一直在本地生活服務O2O領域深耕細作。而同時,強化品牌形象已成重要市場策略。
 
在今年5月,Slogan為「美團一次美一次」的美團品牌廣告登陸了湖南衛視《天天向上》、《花兒與少年》以及江蘇衛視《非誠勿擾》等全國性熱播節目廣告時段。此外,在全國主要城市的分眾樓宇媒體以及公交地鐵等戶外廣告媒體也進行了同步投放,美團的品牌形象得到了前所未有的高頻展示。
 
很快美團就發現,這一次大手筆的付出得到了比想像中更為豐厚的回報。
 
講優惠:第二次打廣告乘勝追擊
 
在公司成立4年來第一次大規模的廣告的助推下,美團的業績全線飄紅。
 
美團對外公開的數據顯示,今年6月,美團網單月交易額突破30億,整個上半年交易額也已經超過去年全年的160億。7月,美團單月交易額已接近40億,創單月曆史新高。美團上海、廣州、西安三個城市本地服務單月交易額也在7月突破一億大關。至此,美團北京、深圳、上海、廣州、西安五座城市成為億級之城,美團網在一線城市的優勢持續擴大。
 
嘗到了甜頭的美團很快決定乘勝追擊,進行第二輪廣告投放。
 
第二輪廣告美團打的更接地氣。「吃喝玩樂,美團價更低」,瞄準的是普通用戶對價格敏感的痛點。廣告的主要內容也變為「一元看電影、名品三折起」等內容,強調美團帶來的實惠。
 
8月,第二輪廣告在湖南衛視《爸爸去哪兒》中進行了首播,並將在《天天向上》、《快樂大本營》中播出。除上述節目外,還將在湖南衛視白天的王牌欄目重播,偶像和精品劇場播出,晚間的金鷹劇場、青春劇場和鑽石劇場也會有高頻次的播出。同時,北京公交廣告同步上線,覆蓋四環以內所有主要雙層大巴線路;北京、廣州、南京、杭州等城市的地鐵廣告也將同步上線。分眾樓宇廣告更是覆蓋城市擴大到成都、南京、杭州、無錫、寧波、瀋陽、大連、廈門、哈爾濱、福州等。
 
值得一提的是,選擇在暑期重金投入市場推廣看起來瞄準了年輕人群體。因為,大多數使用美團的確實是年輕而又有較強消費能力的人群。與第一輪廣告投放密度相比,美團的第二輪廣告投放有過之而無不及。
 
講野心:去團購化做O2O霸主
 
國內團購經過」千團大戰「的洗禮後,行業格局已經明朗,在團購這塊市場上美團已經是當之無愧的老大,無需戀戰。隨著業務的擴大,轉型已不可避免。與團購相比,本地生活服務(O2O)市場顯然更加廣闊。
 
本地生活服務主要包括五大垂直領域:酒店、餐飲、KTV、電影、婚慶,根據相關數據顯示,今年這五大領域整體市場規模將超過4萬億元,而以美團今年預計的交易額,佔比僅1%,這塊市場顯然還有無盡的想像空間。
 
O2O強調線上線下相結合,尤其是電影、餐飲、KTV等消費單價低,容易造成衝動消費,因此它與手機應用有著天然的連接。美團在移動端的大力發展吸引了眾多電影和餐飲用戶,這些用戶又在美團平台上進行酒店消費、拍攝婚紗照等,很容易形成良性循環。
 
王興很聰明,野心也很大,不會讓美團停留在目前估值的40億美金。只有去團購化,跟上O2O的全球大潮流。不僅要跟上,還要做這個行業的領跑者,才有可能跨入百億美金俱樂部。因此在這個節骨眼上,一向低調的美團突然狠砸廣告,夯實行業第一的地位和影響力,重新定位品牌形象,也就變得不難理解。
 
「無論做什麼,第一要專注,第二注意節奏。」當年的中國首富陳天橋認為這是發財密碼。象棋術語中稱之為「頓挫」,進退、張弛之間,最見功力。
 
做企業最後能成大事的,必然是節奏感極好的。以美團目前的發展速度和節奏來看,進入百億美金俱樂部非常值得期待。
美團 團網 王興 企業 營銷 節奏 品牌 優惠 野心
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美團創始人王興:為何賣掉校內?如何all in O2O?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0913/145651.html

i黑馬註:王興創業十年,做過人人,飯否......曾經被人詬病不接地氣,但美團讓他有機會再次證明自己。王興的創業故事好看,因為有起伏、有成長,讓更多的創業者獲得一些經驗和教訓。

\校內網因資金斷裂賣給了陳一舟。很多人會困惑,如此好的產品模式怎麽會融不到錢?

如果按照客觀原因總結,王興當時帶領的僅有14個人的團隊還是太過於年輕和不成熟。無論是技術、市場還是管理,在投資人面前都不是最好的。

那時候的王興只能用青澀來形容。無論是王興本人的講述,還是跟他一起打拼過來的夥伴們的回憶,沒有任何證據表明,王興當時對校內網的認知有一套自己的理論。他對互聯網的認知,基本還停留在表層,照搬別人的理論(六度空間理論),加上自身樸素的生活經驗(他本身就是重度社區使用者)。

時隔八年後,王興總結自己對企業家的認知,“企業家精神最精到的描寫是,企業家本質是對機會的追求,暫時無視自己現在掌控多少資源。這是市場經濟的本質。創業者就是,你要幹這件事,但你缺乏其他東西,你只要有能力,你就可以去尋找其他東西。”

“做校內網的時候,我需要資源,但我沒有資源。當時我不懂,我沒有資源不要緊,資源的流動性很強,如果天使投資人投了錢,他們可以找其他人來,資源就聚攏過來。”

為何王興總是第一個發現新機會?

從校內到飯否,再到美團,王興總是最先發現互聯網浪潮里的機會。這是為什麽?

王興並不擁有超乎常人的智商,他的聰明更多是經過長久的自我訓練而培養起來的一套行之有效的思維方式。

就像王興自己所推崇的一本書《異類》(Outliers)中所述,一個人能夠成功,是因為他在這個行當泡的時間超過一萬個小時。王興不是天才,他不是一開始創業就看得準,不然的話他也不會嘗試那麽多東西,折騰了近十個項目才找到校內網。

如果在聰明和好學之間選擇一個,好學才是王興最大的特點。他在學習所花的時間比在任何其它方面可能更多:看書、查找資料、交流、學習同行、學習競爭對手、學習國外的典型做法。

王興如何理解O2O?

王興在一場內部講話中,這樣介紹自己對O2O的理解:

O2O的十年註定是一個既牛X又苦X的十年。這個事情註定是一個高品質、低價格、低毛利的事情,我們需要在各個環節通過每個人的努力,通過整個結構的調整,通過管理的提升,通過產品技術的革新,不斷地去提高效率、降低成本,給消費者提供更高品質、更低價格的服務。

整個產業中,只有我們這個行業有一個高科技、低毛利的特點,而低毛利的事情註定是苦X的事情。凡是幻想O2O會是一個非常高毛利的事情的人,我覺得他們可能都沒有親身地去幹這個事情,才有這種不切實際的幻想。

O2O最重要的一個特征是線上到線下,線上交易,線下消費。O2O和電商有很大的區別,淘寶上賣家的基本生意都在線上,整個業務流程圍繞淘寶來,讓旺旺在線就旺旺在線,讓支付寶就支付寶。但是我們O2O必須擺正心態,我們帶給他們的業務量在相當長的時間里是比較少的,多數業務量還是周邊人流帶來的。你看他們的人員配置里根本沒有專門負責O2O的。這就是創新的相容性。創新若和舊的事情相容是比較容易擴散的。

美團網的危機是什麽?

王興在美團網今年年會上展望2014年時,主題是“危•機”與“成長”。“不管是傳統互聯網的巨頭,還是傳統商業里的巨頭,大家都喊O2O。如果美團做得不夠好,就處在一個非常危險的狀態。甚至可以毫不誇張地說,美團這個公司永遠離破產只有6個月時間。”

團購已經成為一個用戶熟知的產品形態。但O2O在不斷深入,用戶需求不斷加強,產品形態也需要不斷演進。所以美團開始做貓眼選座電影,除了團購,這類直接在線選座電影的產品,才能確保美團在“聯接人與商戶”的競爭中保證自己的地位。聯接商戶的新業務還很多,王興眼中的新機會包括餐飲、酒店、電影和休閑遊等。

“我不太擔心現有的競爭對手,我們跑得更快。我在思考,有麽有更新的模式,如果要革命,我希望是自己革自己的命。我始終戰戰兢兢,如履薄冰。”王興說。

文章節選自王興創業傳記《九敗一勝》,書籍作者李誌剛。


連續創業者王興創業秘笈TOP 10

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0915/145683.html

i黑馬:王興是中國最好的產品經理之一,是矽谷極客式創業者。從校內網到飯否,到如今的美團網,十年打磨,完成從產品經理到企業家的嬗變。從校內網的失利到美團網的成功,王興從企業家精神,只玩情懷的勿入歧途,到美團網的地推業務,人員管理,契約精神等方面分享十條創業秘笈。

\2014年8月,美團網月交易額突破45億元。自2003年創業以來,在王興手上相繼誕生了校內網、飯否網和美團網這三家網站,分別引領中國校園社交、微博和團購風潮。但是除了美團網,校內網和飯否網都看似前景光明卻半途夭折。

這是關於王興創業十年的經驗總結:王興是中國最好的產品經理之一,是矽谷極客式創業者,他打磨了十年,終於變得成熟起來,完成從產品經理到企業家的嬗變。

一、光有企業家精神是不夠的

當年校內網因為王興未完成融資而資金鏈斷裂,被迫出售。

校內網融資的時候,紅杉投資人問王興他們,校內網怎麽賺錢?他們沒有想清楚,回答含糊:網站跟地理位置有關,可以做廣告投放。當時,誰能想得到SNS網站靠遊戲賺錢呢?王興他們沒有想到,所以他們的回答,別說投資人,連他們自己都不滿意。

對於這個問題,校內網聯合創始人、美團副總裁王慧文心中第一反應是不屑,快速增長擁有大量用戶,將來賺錢的辦法一定會有,沒必要討論這個問題。投資人問到你們打算怎麽推廣?他們的答案是學生快放假了,準備做點活動吧。投資人回答,好吧,那你們回去做吧。談到價錢的時候,他們開出了數百萬美元的價格。投資人說,你這價錢開得不低啊。他們回答,再等段時間,我們就更高了。

王興後來反思自己的錯誤:“企業家精神最精到的描寫是,企業家本質是對機會的追求,暫時無視自己現在控制多少資源。但光有企業家精神是不夠的,你還得要溝通,容忍力很重要。”

二、只玩情懷是誤入歧途

互聯網時代是產品為王的時代,是完美主義者有著系統性優勢的時代,只有非常強的完美主義的人,才能把產品打磨得那麽出色,產品出色,整個公司就贏了。

王興是中國頂尖的產品經理之一。不過,達到這種水準的產品經理不是把用戶體驗做得好不好的問題,不是把某些東西是否做到極致的問題。對產品經理,王興的觀點是:

覺得產品是要滿足用戶需求的,你要明白到底得滿足什麽樣的人什麽樣的需求,這是核心的事情。就像在微信的發展過程中,這個團隊很有文藝氣息,對吧?比較有文藝情懷,當然是錦上添花,但我認為不是關鍵。如果一個產品沒有把基本功打紮實,沒有分清楚什麽是核心需求,沒有明白要滿足用戶的哪些需求,學那些文藝情懷,完全是誤入歧途了。”

三、不要低估科技的價值

在王興眼里,美團網是要不斷通過IT系統的改進,培訓員工,爭取做到更高效率、更低成本,給消費者更低的價格。通俗地講,就是給消費者更多,更好,更便宜的吃喝玩樂。這不容易做到。天天低價,說著都理解,做到很難。這考驗著公司的IT能力、供應鏈管理能力。供應鏈的管理,是要靠優秀的IT技術來做支撐的。王興說:

“IT系統盡量用在公司的所有方方面面,各個部門、崗位、環節。通常在這個行業里面科技的價值短期體現不出來,但長期來看,多數人低估了這個行業里科技的價值。

美團網在行業里領先,跑得更快一點跟信息有直接關聯,最簡單的例子,2011年6月,我們才知道美團網到底有多少人,我們做了一年半之後才時刻清楚自己有多少人,這些人是不是真的在工作。城市擴張到100個的時候,每天都有人入職,也每天都有人離職,還有吃空餉的。我們的對手很多是比我們更晚都算不清公司有多少人。”

四、地推“三板斧”如何煉就

2011年7月,美團完成第二輪融資,其中有阿里巴巴。當時王興受困於BD(商業拓展)部門如何管理,競爭對手的挖角讓他不勝其煩。投資人建議他去請教幹嘉偉。他比王興大10歲,是阿里巴巴67號員工、負責B2B銷售的副總裁。

談了5個月,王興說服幹嘉偉擔任美團COO,負責美團網的供應鏈管理,銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部均歸他管理。他跟各個部門的人聊,感覺“美團網能撐到今天挺不容易的,甚至不是犯錯誤,是壓根兒不知道什麽是錯誤。

幹嘉偉的三板斧奠定了2012年的業績增長:在硬件上,改變組織結構,推出大區制;在軟件上,確立銷售管理制度;執行“狂拜訪、狂上單”的業務策略。

以前,銷售的管理主線不清晰,到底是營銷導向,還是管理和效率為導向。在幹嘉偉明確增加有效供給就能帶動業績之後,就是成本領先、效率領先。2012年美團網銷售的方向明確了,“狂拜訪、狂上單”,增加有效供給。

美團網在線的SKU爆發性增長,交易額也爆發性增長,2012年3月份就開始狂飆猛進。品控、技術底子比別人好,方向明確了,增加供給,銷售團隊管理落實下去,效率抓上來,這就拉開了差距。到2014年8月,美團網市場份額占比超過58%。

五、確保公司始終要有足夠的現金

2011年上半年沒有盲目地打線下廣告,是美團網做得最正確的事之一。創業有時候比拼的是誰犯的錯誤更少,用更少的錢活得更久。在校內身上,王興吸取了教訓,一定要留下充足的資金,對現金流有足夠重視。

依靠資本力量催肥催大的團購網站,在資本驟然遇冷的時刻,暴露虛胖的底子。2011年,有團購公司的員工數量,一度攀升至5000多人,這是一筆龐大的開支。2011年7月,資本市場降溫,融不到錢了,手里的資金支撐不起擴張的規模,就趕緊踩剎車、裁員,從5000多人裁到2000多人。忙著裁員的公司,人心惶惶,人人無心工作。而美團,因為謹慎控制運營成本,迅速出擊,到2011年年底,成為市場占有率第一的團購網站。

六、擱置爭議,小分隊創新

2012年,王興考慮將電影票這塊獨立出來,讓徐梧負責做貓眼電影。貓眼電影準備做在線選座,這涉及到一個很臟很累很重的活:線下需要安置出票機。一臺機器的成本是一萬多元,如果在全國鋪設的話,這個成本至少是幾百萬元。

在內部,究竟為什麽要布置出票機,爭論聲音太大,誰也沒有說服誰,僵持在那里。按照美團網的決策邏輯是,一定要想清楚了才能大規模地幹。徐梧說:“OK,等第一季度結束了再繼續討論怎麽辦,先擱置爭議。”他帶著團隊繼續跟售票系統談判。

10月,徐梧結合這半年摸爬打滾學到的經驗和教訓,把問題集中起來在內部溝通:在線選座是未來趨勢,不要看現在是團購占主流,上海已經證明這個行業的未來在於在線選座,我們必須做。出票機、售票系統這些事情做起來很痛苦,但這是完成用戶體驗必不可少的一環,雖然很臟很累,但你必須做。

現在,美團貓眼電影成為國內最大的電影票分銷平臺,占了全國電影票的五分之一,全國每五張電影票,就有一張是美團貓眼銷售的。

七、契約精神是創業的根本

從校內、飯否到美團網,王興早期的創業夥伴都在,現在都是美團網的骨幹力量。美團網說起來是一個大團圓的故事。當初的創業者因為創業激情湊在一起,懵懂無知、跌跌撞撞地摸索創業路,又因誌趣相異而分別,最後在美團網重聚。我問王興:你們能在美團網重聚的原因是什麽?王興說了四個字:“契約精神!”

校內網賣掉之後,楊俊(現美團負責銷售的副總裁)繼續跟隨王興創業,是飯否網的股東之一,他因為家庭原因離開飯否網。當王興再次邀請他加入美團網的時候,美團網已經運營一段時間了,但他的股份從飯否網轉移到美團網,保留了下來。

王慧文在2010年底加入美團網,王興承諾了他的股份。2011年,美團網做融資,阿里巴巴的投資人做盡職調查,和王慧文發生如下對話:

投資人:你知道你在美團網的股份嗎?

王慧文:我大概是知道的。

投資人:你們簽協議了嘛?

王慧文:沒有。

投資人:你不擔心嗎?

王慧文說:不擔心,這(我的股份)是王興親口告訴我的。他說有就有,我相信他。

八、企業家有沒有遠見,天上地下

有遠見和沒遠見的企業家,差距是天上地下。前者能夠看到未來很長時間的圖景是什麽樣的,堅持正確方向,前進,才能走到目的地。有遠見,有戰略洞察力,堅持做正確的選擇,公司少走彎路,以同樣速度跑,不走彎路就比別人快。

遠見源於對產品本質的洞察,源於對獨立思考的堅持。很多人做團購網站,是因為團購網站夠火。但王興不是,他是真正研究團購的本質是什麽,他甚至背離了美團網老師、團購鼻祖Groupon的路。

Groupon認為商家第一、消費者第二,在商家身上獲取價值,毛利率高達40%;美團網則認為消費者第一、商家第二,在消費者身上獲取價值,毛利低,必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。2012年王興提出團購“三高三低”理論:低價格、高品質,高效率、低成本,高科技、低毛利。

王興對團購的理解,正是美團網區別於其他團購網站的根本原因。王興對團購的理解是一個標尺,用來衡量公司運營中遇到的種種問題和處理方式,用於糾偏。每一次糾偏的細微差別,最終讓美團網與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距。

九、團隊要靠譜

在王興辦公桌上,擺著一本用聯想集團做封面的雜誌。他說柳傳誌的管理三要素很厲害,把建隊伍放在定戰略之前。

一家團購網站的高管認為王興是產品經理型的人,“在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強,好在美團每條業務線上各司其職的人非常優秀。”王慧文說:“這跟王興的特點有關系,他導致我們引進人才非常謹慎。我們的競爭對手有的一直沒有引進得力的職業經理人,有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對使公司上一臺階,引進錯了就下一個臺階,一進一退,差距就拉開了。”

王慧文接管了市場部的事,廣告投放是一件麻煩的事,他覺得自己也不能天天陷入這件事里,需要找到一個能夠掌控住這塊業務的人,因此找到了陳敏鳴。在淘房網的時候,他跟陳敏鳴也打過交道。從2011年4月開始,王慧文就一直遊說陳敏鳴,直到8月對方加入美團網。陳敏鳴能算清楚帳,什麽是該買的,什麽是不該買的渠道。很多競爭對手就是算不清這筆賬。

2011年,美團網還相繼引進了財務總監郭強、負責移動的陳亮、客服總監楊濤,COO幹嘉偉。原在美團網的人,強烈感覺到,每來一個人,美團網就上一個臺階。

在《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》這書里,我花費了很多筆墨來描寫王興身邊人是怎麽做事的,在創業過程中扮演了什麽樣的角色。王興創業十年,跟這些人的努力密切相關。也是因為他們的努力,才成就了今天的王興。

王興說:“感謝團隊和我一起並肩作戰,在風雨飄搖的時候,很多人堅持下來”。

十、創業初心,不能陷於成敗

王興始終“相信科技改變世界。”王興老家在福建龍巖,從小喜歡科學。他逃課去爬火車,老師批評他頑皮,他說:“我在研究蒸汽機。”小學五六年級,他和夥伴一起接觸無線電,做錄音機、功放;中學,他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書,嘗試創業賣調制解調器,討論《未來之路》描述的信息化前景。

《數字化生存》是王興的互聯網啟蒙,書中說互聯網的本質是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。王興的父親做水泥生意,在龍巖最早一批購買電腦。1995年,王興通過撥號登錄廣州的BBS,瀏覽別人的留言,互聯網的奇妙世界就在他眼前開啟。1997年,王興到北京讀書,清華BBS讓他感覺“整個世界就在自己指尖上”。

“喬布斯在斯坦福演講,說很多事情回頭看才能把點連起來。從我最早對電腦感興趣、學編程到後面出國,這些經歷共同影響了我的創業。”王興說。

“我覺得創業絕大部分人會失敗,要做最壞的打算。不過,你創業不創業,不取決於這件事會不會失敗,而是在於你對這個過程是否感興趣,是否足夠相信你的目標,就算失敗了,你覺得這個旅程是值得的,你的努力是值得,那你就幹吧。”

本文節選自《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》李誌剛 著


超越Groupon:王興憑借什麽贏得千團大戰的

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0918/145840.html

i黑馬:多多友、遊子圖、校內網、飯否網、海內網、美團……這些網站的背後都有一個名字:王興。十年創業,目前美團網成為O2O之王。本篇講述美團網如何贏得狼煙四起的千團大戰。

\2008年11月,安德魯·梅森在芝加哥推出Groupon,這個網站的名字由“group(團體)”和“coupon(優惠券)”組合而來,以每日優惠(One deal a day)的方式為用戶提供超低折扣的消費。

2009年10月,這家公司融資3000萬美元,在科技企業成群的矽谷一躍成為明日新星,安德魯·梅森開始考慮國際化的問題,而他要面對的是,數量激增的山寨公司,在歐洲、在加拿大,以及在中國。

在太平洋的另一端,飯否網久久看不到希望的晨曦,這讓王興開始考慮這個團隊下一步該做什麽。這個時候,王興已經在互聯網浸淫多年,量變引起質變,他的理論水平突飛猛進。在華清嘉園的小白板上,他向他的夥伴們畫了一張四縱三橫的圖:

當時的移動互聯網還是萌芽狀態,還不能看得特別清楚。王興把Groupon放進了社交與商務的交叉點。從後來美團網的發展來看,美團網更適合放在移動互聯網和商務的交叉點上,這是後話了。

在這個基礎上,他繼續闡述團購的盈利模式:互聯網營銷的發展模式,第一階段是門戶網站,盈利模式是展示廣告,目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業。第二階段是搜索引擎,服務中小型企業,只要你有幾萬塊錢就能買關鍵詞,做廣告,一下子將投放門檻降低了很多,精準度也高了很多。第三階段就是團購,通過交易來對消費者進行更精準的推廣,服務的商家都是本地的小型企業。這構成了金字塔,塔基是團購服務的商家,塔尖是門戶服務的商家,中間是搜索引擎服務的商家。

團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入,把這部分讓利出來,讓消費者占到一部分利,團購網站也可以分享到一部分利潤。

王興對團購盈利模式的看法是美團網運營理論的根基,在千團混戰中這保證了美團網始終走在一條正確的路上,沒有犯方向性的大錯。

留下來堅守的飯否網團隊覺得王興把整個模式想得很清楚,覺得這事靠譜,就開始做起來。網站做得很快,2010年2月已經做好準備了,考慮到春節期間可能因為用戶回家導致熱度下降,一直推遲到3月4日才正式上線。

美團網前市場總監左瀟是Groupon中國區的第一名員工,2011年年初去了美團網。他當時跟國內一圈人聊過,覺得還是王興對團購的本質理解最深刻。

美團網的老師、團購鼻祖Groupon認為商家第一、消費者第二,在商家身上獲取價值,毛利率高達40%。美團網則認為消費者第一、商家第二,在消費者身上獲取價值,毛利低,必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。高毛利的Groupon可以雇用麥肯錫、投行的人,開出很高的工資,以粗放式管理快速增長;但是低毛利的美團網必須精細化管理。談到Groupon和美團網的差異,王興說:“Groupon花錢太大手大腳了。在高速成長的時候,你在質量、成本、速度中三選二,要舍棄一個。

Groupon舍棄了成本,但由儉入奢易,由奢入儉難,之後要砍掉一些成本就很難。我們自己也沒有什麽妙方,就是認清團購是長期追求低成本高效率。”

繼“四縱三橫”“金字塔”理論之後,2012年王興提出團購的“三高三低”理論,他對團購的理解更深入了一層:
 
回到價值排序:客戶第一,客戶分為消費者和商戶兩端,兩端都很重要,都要服務好,如果兩者有沖突的話,選擇把消費者排在第一位,如果沒有消費者,商戶是不會用我們的。

首先,消費者要什麽東西?永遠要低價格、高品質的。其次,如何做到低價格、高品質?這對運營有什麽要求?要高效率、低成本,只有做到這個,你才能夠讓利。

我們給消費者的價格肯定是商家給我們的價格加上我們的運營成本,能低成本運營的話,就不用加價很多,低成本有利於達到前面說的低價格。如何提高效率,不能光靠大家加班,那是有限度的,還得需要IT系統技術提升管理效率,需要高科技。但是高科技不一定是高毛利,蘋果是典型的高科技、高毛利,不過還有其他典型,亞馬遜是高科技、低毛利。這就需要大規模了,如果低毛利的事規模小,就沒有商業價值,如果它有巨大規模,哪怕低毛利,也有巨大的商業價值。亞馬遜證明了這件事。
 
這套說法是在美團網運營中逐漸成形的,這段對團購的理解,正是美團網區別於其他團購網站的根本原因。這段話可以說是一個標尺,用來衡量公司運營中遇到的種種問題和處理方式,用於糾偏。每一次糾偏的細微差別,最終讓美團網與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距。
超越 Groupon 王興 憑借 什麼 贏得 千團 大戰
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尹生重訪談:王興的持久戰,誰先上市誰認輸

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0118/148923.html

i黑馬:1月18日下午消息,美團網CEO王興對媒體表示,美團日前已經完成7億美元融資,美團估值達到70億美元。但關於投資方和具體的融資細節,王興暫時未透露,並表示會後續宣布。2015年註定會是O2O的紅海,滴滴、快的、點評、美團,每家傳說的新一輪融資額都在5億美元以上,背後還有覬覦O2O的有錢巨頭的任性,王興的持久戰無疑會進入最艱難階段。但他已亮明態度:如果明年(2015年)有誰先上市了,就基本意味著它放棄了,投降了。

關於美團新一輪融資的消息已經通過非正式的方式流傳了很久,流傳了多個版本,今天終於和一份靚麗的2014年業績一道,水落石出:2014年美團的交易額為460億元(合74億美元),同比增長了180%;在新一輪融資中,美團估值70億美元,融資額達到7億美元。

這一估值水平和去年10月尹生給美團的估值水平相同,當時我曾對美團估值70億美元,當時假定的是美團2014年的交易額為400億元(合65億美元)。同時,我還假定美團的未來價值走向有兩種主要極端模式:

成為本地生活服務的平臺級巨頭,或像大眾點評、糯米一樣成為更大的巨頭的一部分(考慮到美團80%的交易額來自移動端,移動端月活躍用戶已經超過6000萬,戰略價值巨大,因此會享受一定溢價);以及雖然保持了獨立性甚至成功IPO、但和Groupon一樣盈利狀況長期沒有改善。

當時,尹生(微信公號jia-zhi-xian)認為美團最終能成長為獨立平臺級公司(用其自己的定位就是互聯網生活服務平臺),或者像大眾點評與糯米一樣成為巨頭的一部分的概率是60%,而成為Groupon第二的概率接近40%;在前一種情況下,其估值可望接近100億美元,而在後一種情況下,可能剛剛超過20億美元。

互聯網公司的估值就是這樣,因為巨大的不確定性,價值變化曲線隨時會突然改變方向。因此,就像在之前的幾次采訪中所持的觀點一樣,王興認識到這是一場持久戰,短期盈利與否不是最重要的,關鍵是要具備隨時盈利的能力,以及駕馭速度的能力。對於一家私人公司而言,這或許是最大的特權,不像上市公司那樣必須每個季度面對投資者的拷問。

不過2015年註定會是互聯網生活服務領域的慘烈之年,從滴滴、快的、易車,到點評,每家傳說的新一輪融資額都在5億美元以上,加上背後還有覬覦O2O的有錢巨頭的任性,王興的持久戰無疑會進入最艱難的一段。

但他已經給2015年確定了一個可能令眾多對手望塵莫及的交易額目標——1000億元,並向對手亮明態度:“如果明年(2015年)有誰先上市了,就基本意味著它放棄了,投降了。”
 

\本訪談涉及到了如下問題,但又不僅止於這些問題:

美團員工一年內擴張一倍以上,達到上萬人,這些人用在哪了?

一年內擴張數百個城市,如何不陷入混亂?如何控制擴張成本?

團購的高成本結構難題如何破解?

交易與信息,輕資產與重資產模式,孰優孰劣?

定位於互聯網生活服務平臺,美團的拼圖還差什麽?

互聯網改造傳統行業,說起來和做起來區別是什麽?

和BAT比拼,美團的長短處各在何處?

美團會步大眾點評後塵,嫁入豪門家嗎?美團和阿里巴巴的關系如何處?

美團如何看待潛在的顛覆者?

美團如何看待虧損、盈利和IPO?

……

如果你有足夠的勇氣面對如此鴻篇巨制,那麽就請進入正題吧!

尹生:最近突然之間這個行業變得特別白熱化,這是突發的偶然現象,還是說一直會貫穿明年(2015)整個一年呢?

王興:會不會貫穿明年不好講,但我覺得會出現這種情況,肯定還是對手的狀態有改變,因為它們可能非常著急,於是各種方法都用。

尹生:也許是因為你們發展太快,於是就難免有人猜測:擴張這麽快,管理會不會有問題,管理團隊會不會出現矛盾,通常一家創業公司做到這麽大時,都會出現這些問題。

上次交流的時候才幾千人,現在已經一萬多人,一年時間等於增加一倍以上。這麽多人主要是用在哪里了?

王興:有兩部分,一部分是我們團購原來的業務,新覆蓋這麽多城市。另外一個是我們的外賣也擴展非常快,外賣現在已經成為市場上第一名,而且可能比第二名超過百分之四五十了。我們現在一天的訂單差不多是150萬單左右。

尹生:現在有多少人在做外賣?

王興:外賣一千多人,不到兩千人。

尹生:我們會發現那些大的有流量的公司都在瞄準外賣這塊,他們的邏輯是外賣是相對比較輕資產的一個業務,可以發揮他們的流量優勢。那你們跟他們有什麽不一樣的做法嗎?

王興:我覺得外賣這個新興的市場,大家其實還沒有看得很明白,你說輕嗎,肯定也不輕,他最後在網上下訂單,還得把飯做出來,還得把飯送到用戶手里,這個過程其實需要很多人的,只是這些人到底是你公司的人,還是眾包的人,還是跟其他相關配合的人。

尹生:你們現在有自己配送嗎?

王興:我們在有些地方試點,這個事請我們還在學習過程中。

尹生:現在外賣這塊你們怎麽創造營收呢,是收傭金還是收其他什麽費用呢?

王興:外賣這個業務我們做了一年,現在還沒有產生像樣的收入。

尹生:還是以免費的方式在做。

王興:對,因為這就跟打車早期一樣,我們先把這個交易的雙方,把商戶、餐館跟叫外賣的人連接起來。

尹生:你們的外賣業務現在做到了日訂單150萬單,它現在的規模大概相當於我們傳統業務的多大比重?

王興:那還是小,團購還是更大。團購的單數比它更大一點,然後團購的均價更高一些,團購的90塊錢,這個就20塊錢。

尹生:這個好像對人員的要求,員工人數可能要求沒有團購那麽多是吧?

王興:對,我們現在外賣一千多人,原來團購的隊伍有五六千人。

尹生:在團購市場,過去一年你覺得和去年最大的變化是什麽?

王興:其實我始終不是從團購這個角度來想這個事情,我們之前也聊過幾次。我們從一開始,雖然是從團購入手,而且是從北京一個城市團購入手,但是我們一開始就是整個服務業的互聯網平臺,在過去幾年也是,不斷往這個方向慢慢前進。

今年下來我就更加清楚,我認為互聯網對服務業的改造速度和翻天覆地的程度,會遠超過互聯網對商品零售的改造。

像現在淘寶、天貓、京東對社會有很大影響,但其實它對商品的改造主要在最後零售的層面上,商品的產業鏈,或者供應鏈說了很多的C2B,但其實都是很小的,沒有真正產生影響,只有少數例子。

這還是搞了十幾年了,電商在中國15年,從1999年當當開始。但服務業才搞了五年,到現在趨勢看著已經很明顯,互聯網對服務業的改造速度,這個翻天覆地的程度會遠超過互聯網對商品零售的改造。

原因一,是因為現在大家上網多了,是移動互聯網,而不是基於PC的,大家隨時隨地上網。另一方面,服務業本身它跟商品流通是不太一樣的,它沒有庫存。它雖然也煩瑣,但鏈條環節相對短。

比如E代駕就很明顯,它們做了三年,已經很徹底的改造了代駕這個行業。像外賣也是,我們做完之後一部分是原有的餐館提供,一部分甚至也不需要店面了,它有中央廚房就好了。

尹生:現在只需在CBD等上班族密集的地方有一些中央廚房,就可以做生意了,而且這種模式可以複制,但目前好像還沒有做得好的這方面的專門創業公司。

王興:對,所以我覺得這是我一年下來最大的感觸。我們始終都相信美團面對的市場,就是服務業的互聯網平臺,這是個幾萬億的市場,如果不是十幾萬億,幾十萬億的市場,至少是幾萬億的市場,我們這些人才做到了幾百億,這個只是一個很小的比率,它這個比率在急劇提升。

我們做的各個領域都是如此,包括電影也是,電影現在到旺季的時候,每三張票有一張是我們賣掉的。酒店業務我們進展也非常快,外賣的單數比團購漲得快得多。

原來美團團購已經是很快的速度了,但是外賣遠比我們過去做團購的速度都快,外賣一年相當於原團購的3.5年。

尹生:你剛才講到你們對供給這端的改造,現在已經有具體的行動嗎?

王興:我覺得這方面會有很多事情會有發展。但是坦白講我們現在沒法公開的太多,因為這個市場還在比較早期,我們也不想我們好不容易搞明白一些東西,然後就過早的全都一五一十的講了。

尹生:目前市場上已經有其他公司在打C2B的概念。

王興:但是C2B很多時候需要你手里真的有C,有最大量的C,這才有可能,不然光有概念是搞不成的。就算有最大量的C,像原來淘寶有很多C,它C2B也沒搞成,因為這個鏈條還有很多環節沒法搞。就是C足夠大,鏈條環節又比較少的地方比較容易搞起來。

尹生:是不是因為傳統的商品領域,會受到不同批量成本的限制,而相對來說服務這塊,它的有效規模相對要小得多,或者說規模經濟效應要小很多。

王興:還跟占比有關,淘寶現在大得不得了,一年一萬多億,但整個加上其他電商,電商占傳統零售的總額才接近10%左右,還是小。當你的比重不足夠大的時候,除非你聚焦到某個地方,不然你就不可能對整個鏈條有足夠大的影響。
 

\尹生:接下來我們談談輕和重的問題,就是如何看待交易模式和信息服務模式,你看較重的Groupon現在的市值好像已經被較輕的Yelp超過了。

王興:他們兩個都很低,我覺得它們都是沒做對事情。我們現在的估值比它們兩家都高。

尹生:是的,不久前我曾經給你們估值70億美元,差不多快是Groupon的兩倍。

王興:現在Yelp是38億,GrubHub是29億,Groupon是54億,略多一點。但你看看Priceline,它都有近600億。

尹生:你剛才講到它們做錯了一些什麽?

王興:它們沒有從交易入手。你需要明白,在O2O時代,用戶是為了獲取信息呢,還是獲取信息只是為了完成交易,而得到整個服務體驗才是最終目的,我覺得顯然是後一種情況。所以在O2O里面,最後你不能發生交易的,對B、對C都是意義很小的。

尹生:就是用戶的價值它除了找信息以外,還得找真正的實惠。

王興:實惠是一方面,但是最後發生交易是一定的。就是你獲取這種關於本地的消費信息,或者你獲取媒體信息,看完,看信息本身就是結果,就是目的,就是他的消費信息。

但是O2O它不是為了消費信息的,它是為了實際的線下體驗,所以你必須能把這兩個聯系起來,如果你只停留在信息層面的話,就不OK了。

尹生:我記得上次我們好像也聊過這個問題,就是說你們其實這幾年在這個行業做了很大的貢獻,第一培養了用戶習慣,培養了商家的習慣,培養了他們使用互聯網的能力。

但在這些能力和習慣培養起來以後,有沒有可能出現這樣的情況,比如那些有流量的互聯網公司,他們可以采取相對比較輕的一種方式切入這一塊,比如采取商家相對自助的方式切入這個市場,你怎麽去看這種可能性?

王興:我覺得我們始終也是沒有完全放棄這個考慮的,但是我們看到以往別的領域的嘗試,似乎要從非交易的用戶的流量轉成交易流量,好像還都比較低。

比如微信過去一年並沒有在這個領域形成很多影響,前段時間馬雲也說,微信本來是一手好牌,還打爛了。說得有點刻薄,但確實好像微信後來在這方面進展沒有大家想象的那麽好。

所以我覺得,並不是所有流量都適合轉化成交易。用戶打開美團的目的是非常明確的,他要出去消費,他要花錢。最近我們從各個第三方數據註意到,從用戶有消費傾向的流量上看,我們在手機上應該是僅次於淘寶的。

我們手機APP的DAU(日活躍用戶量)可能比淘寶和支付寶小一點,我們比天貓大,我們比京東大,我們比當當、亞馬遜大,我們比點評、糯米大,比攜程、去哪兒都大,比蘑菇街和美麗說都大。

尹生:你提到美團要做平臺,我不知道你認為像你們這樣成為一個平臺的話,需要哪些構成部分呢?除了你現有的團購這塊,包括用戶交易這塊的能力,還有地圖這塊等,不知道你怎麽看?

王興:地圖是一個有益的補充,但它不是最核心的。我打個比方,我覺得地圖和一個電話功能一樣,現在手機多數不是用來打電話的,電話只是成為手機的功能之一。

我覺得地圖也會類似這個樣子,你要去哪里,通過別的地方進行決策,不管是跟朋友交談什麽,你明確要去這里,就像你拿個電話號碼一樣,你要有撥號功能一樣,你要去這個地方使用它的地圖功能,手機一定會有地圖的,而且每個手機都會預裝地圖的。

地圖可能現在有兩到三家廠商份額有高有低,但是產品不會做出本質化差異來,所以它會成為一個基礎功能。

尹生:現在問題就是這些地圖公司已經歸屬幾大巨頭的勢力範圍。你要成為一個獨立的平臺,這塊會不會成為妨礙你的因素。當然可能別人會猜測你跟阿里之間的關系,因為阿里畢竟有高德。

接下來,你認為美團要在這個行業繼續維持這種獨立性,需要面對哪些挑戰,或者說你這種意願有多強?

王興:這個我覺得我們從一開始就非常明確,到現在我們也沒有任何變化,我覺得事事不能強求。

首先看它是不是能夠成為一個獨立的市場,我覺得要尊重自然規律,這個事情它應該是一個獨立的事情就應該是獨立的事情,不要幹逆天的事,要獨立它的規模要足夠大,規模不夠大的話很難獨立。

第二,規模足夠大的情況下,各個基本要素得具備,然後才是創始人、管理層的意願問題。我始終不認為人定勝天這種事,你還得順勢而為。

我認為美團一開始是這樣,它面對的足夠大的市場,幾萬億的市場。我們選這個地方進入就是因為之前沒有任何的公司具備完整的能力。同時我們也有一個團隊,我在組建時就和這個團隊明確地說過,我們是要保持獨立的。

尹生:阿里現在應該還是小股東吧?

王興:10%出頭。它也不是最大的機構投資人,最大的機構投資人是紅杉,它A輪就投我們,後來每輪都跟。

尹生:最近關於你們融資的事傳言很多,有沒有可以披露的?

王興:我們沒有正式披露任何消息,我認為這是對手的公關手段,它知道我們在融資,知道我們快要完成了,然後它搶先發一個消息,多數是準確的,少數不準確,然後特意強化少數不準確的。

尹生:現在資本市場對Groupon和Yelp這兩種模式似乎有一些糾結,有時看好前者,有時看好後者,這種搖擺的態度會影響到你嗎?

王興:(不會,但)在過去幾年(我們的對手)搖擺了很多次。

尹生:這是不是會成為一個很大的問題。

王興:對,要不我說Groupon它出了什麽問題,它的市值一度非常高,但是它過去一年里面跌了一半,從100跌到50多。

尹生:但我一直有一個看法,就是像點評擁有的信息服務的模式似乎有它的優勢,它可以通過相對較輕的信息服務到三四線及以下的城市去培養用戶習慣,就像是空軍,而交易服務則可以稍後再去,這樣可以降低擴張的成本,而你們是交易到哪里,服務就到哪里,這種模式如果要快速擴張,似乎面臨著較高的擴張成本。你怎麽看?

王興:我們信息比它全,我們的用戶量比它大,我們在手機上的用戶規模已經是它的兩倍。

尹生:美團現在的用戶量有多少?

王興:手機APP上每天活躍用戶一千多萬,加上手機的瀏覽器和PC的瀏覽器每天活躍用戶總共接近兩千萬。

尹生:他們一部分是交易的,一部分實際上是查信息的,或者說,他們全部交易的。

王興:至少是有交易傾向的。剛才我們說過,一個是看你訪問量的大小,二是訪問量到交易量的轉換率,現在是我們的訪問量比較大,然後因為我們用戶的交易傾向更強,所以我們訪問量到交易的轉換率更高。

尹生:那你們現在還有另外一個關系,包括Groupon我看了也是,它其實很大一塊成本是人的成本在這塊支撐的,尤其你去各個城市去擴張的時候。因為中國現在人力成本上升也很快的。

王興:會繼續上升的。

尹生:有沒有找到一些辦法去降低新城市擴張的成本?

王興:對,我們事實上通過管理加上系統,我們的人均產值始終是保持在較高水平的,這個也是我們重要的競爭優勢。因為這里要麽是幾種不同模式競爭,要麽是單個模式之下運營效率之爭。

在相同模式下,我們已經反複證明了我們的運營效率比對手高。這時候人力成本越上升,其實我們的優勢越放大。另一種是不同模式之爭,這里我們也積極的自己革自己的命。

舉個例子,在沒有電影選座之前,我們需要和影院就各種方案談判,但做了之後,我們可以跟單個影院一簽簽一年,甚至不必單個影院簽,我們可以和整個連鎖影院簽,節省談判的成本,用戶也不需要去排隊。

我們沒有等著讓別人來顛覆我們,而是自己革自己的命。

尹生:你剛才說還有其他幾點。

王興:我剛才講的人力成本方面,一個是同一個模式下,二是不同模式下,我們積極開拓更新的,更輕的,更節省人力的模式。包括酒店也是,酒店在旅遊景點它特別分散,所以我們一部分用地面隊伍,一部分用電話。當你模式很清晰的時候,平臺足夠強大,知道你不是騙子的時候,你就可能不需要見面,只需打電話,有個標準的合同條款就可以做。

尹生:我不知道美團有沒有通過技術的方式讓商戶有一些自助的服務在里面,這樣可以降低地推的成本?

王興:自助我們也在做。

尹生:現在這塊具體是怎麽做的?

王興:我們有一個商戶後臺,商戶可以登陸我們的頁面,提交各種方案,需要的各種方案,就是說不需要見面我們也可以簽合同了。這里面比重在上升,但還不是占主導性的,或者離成為主導性還有蠻大距離。

當這個行業總體從互聯網帶來的生意只有1%、2%的時候,你指望商戶花多少精力在上面呢?他可能只花1%的精力在上面,不像淘寶的賣家是100%在淘寶上,他就整天圍著淘寶的業務流程去組建他的團隊,去進行激勵。

對於一個餐館來講,它重點還是招到大廚,采購,前廳的經理,像服務員把菜品做好。這些已經夠他忙了,你讓他整天在電腦上折騰這些東西,他不是絕對不能做,但這不是最優的產出。

尹生:所以你覺得還是商戶這塊信息化程度不夠高,或者說來自互聯網的交易額不夠高。

王興:對,本身就是網上的交易額還不算高,當它占到30%-40%的時候,他就開始重視了。

尹生:你現在有多少商戶在用自助系統?

王興:大概在10%這個量級。

尹生:這塊可能是一個慢慢的自行成長的過程。

王興:對。

尹生:一些公司想抄你們後路,可能也是希望通過自助的方式進入,通過很輕的模式去做這塊。

王興:我們認為很有希望在那個轉折到來之前,通過前期的努力我們的流量已經比它們更大。

尹生:美團有多少個城市是今年(2014年)新進的?

王興:現在覆蓋的城市全部加在一起達到1000個。

尹生:去年好像才一二百個,一下增加了好幾倍。

王興:是這樣的,我們2010年開始大概是十幾個,2011年大概是開了一百個,2012年我們沒有開,2012年我們目標是上岸,這一年我們將目標定在如何在一百個城市的規模下實現盈利。

2013年我們試著新開了一批。今年(2014年)年初我們總結的時候,發現2013年開的這批,它跟2010年、2011年開的那批很不一樣,它成長速度比原來快很多,實現盈虧平衡需要的時間比2010年、2011年短很多。

所以我們2014年做了這個決定,看見市場更成熟了,我們更加積極的開拓。

尹生:這些城市主要是不是在三四線城市?

王興:三四線,甚至五線,因為我們基本上把中國主要的地級市,加上一部分發達區域的縣級都覆蓋了。中國行政區劃一共33個一級的城市,大概二百九十幾個地級市,三千個縣級市。

尹生:明年(2015年)要按這個節奏,是不是很多的縣鎮都可以覆蓋到了?

王興:明年在縣這一層上繼續擴展就不是最重點的事情了,因為我們今年(2014年)達到1000個城市,也許我們會在一千上下的城市規模上(穩定一段時間)。

尹生:明年(2015年)會做什麽呢?明年重點會放在什麽方面?

王興:一方面我們今年新開的區域,有的地方還新開不久,根基還比較淺,這需要進一步生根。另一方面我們今年幾個業務,就像電影、酒店、外賣,都還在早期高速增長期。

而且一個非常重要的概念是,我們始終不認為我們是要做每一個細分的第一,我們的目標是要做總體的第一,這個是從2010年開始就非常清晰的,我們認為美團要做吃喝玩樂的互聯網平臺,更大一點是服務業的互聯網平臺。

所以我們不光只做一個事情,如果我們單做電影,我認為我們贏不了。我們單做酒店,就算短期做到酒店第一,你也贏不了。所以這幾個合在一起,才讓我們有一個戰略性的優勢。

尹生:就是說你們靠的還是服務,不會重點做實體產品?

王興:那個占比不到1%。

我們有點像萬達的Mall,它是一個網上的城市綜合體,這里面有一部分是購物的,而且越來越多是體驗式的,吃飯、唱K,打電子遊戲,看電影這種類型的,它需要組合在一起的。

我們已經解決了幾乎所有人的各種情況下的需求,以電影為例,以前美團團購在電影里面做到了最大,但團購主要滿足的是用戶打折的需求,不解決他去排隊和座位的問題,貓眼把這個解決掉了。

同時,我們的價格是靈活的,當這個電影不熱門,上座率不高的時段就會有折扣,如果是最熱門的好萊塢大片,就沒有任何折扣。

尹生:現在有多少家電影院跟你們合作?

王興:超過三千家了。

尹生:是不是可以這樣說,貓眼電影可能會扮演空軍的角色,就像信息服務之於大眾點評,在你們的其他交易服務沒有進入一個城市之前,由它去打前站,培養用戶習慣,因為電影院的數量要遠遠少於餐館等服務商家,而且很多還是連鎖,這將降低地域覆蓋的成本。

王興:是空軍的一部分。

尹生:幾乎可以肯定,未來幾年圍繞O2O展開的爭奪會非常慘烈。提高傭金率很難,而人力成本又在上升,你們會怎麽盈利呢?

王興:需要多方面的努力,確實不容易,所以我認為馬雲十年前說的話今天對我們這個行業也非常適用,就是“今天很殘酷,明天可能會更殘酷,後天會很美好,但多數人會死在明天晚上”。

尹生:團購行業似乎已經很集中了,前三家已經超過50%。

王興:我們一家60%左右,前三家超過90%。

尹生:你覺得這種格局會一直維持下去,還是說接下來會有很多變化?

王興:這個問題我始終看法沒有變,還會傾向於721格局,就是第一名我們去年(2013年)是50%,現在(2014年)到60%左右,我覺得會逐步往70%去靠。然後第二名在20%上下,其他各家10%。但更重要的是整個盤子在不斷的變大。

尹生:但也許一些新的應用起來以後,它們也可以通過其他的方式,其他的細分法去切入這個大市場,比如說類似打車這樣的應用。

王興:我覺得不是不可能,互聯網本身就是沒有嚴格的邊界的事情。看起來大家幹的事情都不一樣,但本質上都是滿足用戶的各種需求,占用用戶的時間,所以會出現各種交叉,都是正常的。

具體涉及到O2O,LBS,我們從團購入手,有人從地圖入手,有人從評價入手,現在有人從打車、專車出行入手都有可能。這里關鍵是你看到的未來是怎樣的,你需要走什麽道路,你是不是足夠專註,足夠快。

尹生:你覺得相比這些潛在的競爭者,你們有什麽優勢?

王興:第一是專註,就是說我們整個公司上上下下都圍繞做一個服務業的互聯網平臺,BAT都不是為了這個目標幹的,他們可能認為O2O很重要,他們派一個部門來幹這個事。

因為我們專註,所以我們整個事情圍繞這個幹,線上線下,前臺後臺。當你有清晰的目標,正確的道路,或者至少能在大的正確道路上快速試錯,同時你有足夠的資源和好的團隊去執行。

尹生:過去兩年美團的增長非常快,明年(2015年)會繼續維持這種增長勢頭嗎?

王興:不會放緩的,肯定還是每年100%以上。我們今年(2014年)全年的交易額460億左右,明年增長100%多,就能達到一千億以上的交易額。

尹生:剛才你說過明年城市數可能不會有太多的增加了,那就意味著要從每一個城市拿到更多的交易額?

王興:對,今年(2014年)我們說開了1000個,但很多是剛剛開的,還在今年(2014年)沒有太大貢獻的。

尹生:每個城市的基本開支是相對固定,特別是占成本大頭的人員,這是不是可以說,隨著每個城市交易額的上升,明年你們的財務狀況會有所改善?

王興:現在人力成本也只占我們開支的一部分,另一部分是營銷的成本,或者是接入B端的成本,由於新開的城市還有很多地方需要開拓,該投的地方我們還是會堅決投入的。

尹生:現在人均成本占到整個收入(指傭金率與交易額的乘積)多大的比重?

王興:大概三四十左右。

尹生:要提高傭金率是不是也很難?

王興:對,所以重點是提高人均產出,也就是每個人創造的交易額。明年毛利率(傭金率)依然不是我們第一優先考慮的目標,我們沒有在明年上市的壓力。可能有的公司上市的壓力會大很多,我們沒有這方面的壓力。

尹生:所以2015年你們的重點會轉向生產效率的提高?

王興:進一步擴大規模,擴大領先優勢。

尹生:用戶規模是另一個關鍵問題,點評有微信,糯米有百度,美團打算怎樣打贏用戶爭奪戰?

王興:我們現在的用戶規模已經比大眾點評大,它們兩個和背後的支持者的關系還不太一樣,糯米的帳號就是百度帳號,點評願意放棄自己的用戶轉到微信的體系嗎?

尹生:估計不會。

王興:這就是問題所在,要不離遠點,要不完全繳槍。如果(點評)不願意放棄(主導權)的話,微信對其的價值會比較有限。

尹生:這兩年移動互聯網的快速發展對幾乎所有的互聯網細分市場都是難得的紅利,但2015年估計這種紅利會逐步減少,如何彌補紅利減少的空隙?

王興:還是回到核心,到底用戶需求的是什麽東西,在想各種辦法之前還是要抓住核心,給用戶提供他想要的東西,這是我們的重中之重。在這個前提得到保障的情況下有幾個事情可以幹。

我們原來有比較完善的在線營銷的體系,包括在移動上面的,就跟各家的應用商店去合作。我們今年嘗試過做一些品牌廣告,我們明年還會繼續嘗試。我們還跟廠商直接合作,我們從今年(2014年)開始已經跟中華酷聯、小米等這八個大的品牌合作。

尹生:回到一個敏感問題,現在點評站隊了,糯米站隊了,你們會站隊去嗎?還是說已經在阿里的隊里了?

王興:就看你怎麽看這個情況,我們從來就非常明確,我們很感謝阿里支持我們,從B輪開始就是我們的投資人。但是我們是非常獨立運作的,而且我們也不打算所謂的站隊,因為我們認為我們可以自成一隊。

尹生:確實,如果能成為一個獨立的平臺,估值會大不一樣。你覺得未來除了BAT這些巨頭以外,你若想成為新的平臺,還需要面臨哪些挑戰?

王興:坦白講我們並不是從公司對比的角度來想,我們還是願意從自身看問題:我們到底服務於哪些客戶,他們有多大需求。我們始終瞄準這些大問題,才能創造大價值,我們的目標是解決幾億人的吃喝玩樂需求。

我們非常關註這些行業的總體互聯網化率有多高,而且我認為互聯網對服務業的改造速度和程度會超過互聯網對商品零售的改造,所以我們是奔著這個目標去的,而不是想著怎麽跟BAT對飈。

尹生:這里讓我想到視頻行業,你會發現盡管視頻行業已經有一些比較大的公司,但到現在為止沒有哪一家形成明顯的用戶忠誠感,這就導致這些公司都沒法去改善它的財務狀況。團購的情況會不會和視頻一樣,發展速度很快,規模也很大,但就是賺不到錢。

王興:現在還沒有完全塵埃落定,但已經比(視頻)任何方面都更清晰。視頻行業產業鏈條短,比拼的焦點是買帶寬,買內容,基本如此。

尹生:團購和視頻行業似乎有某些相似之處,比如都難賺錢,都難形成用戶依賴,你眼中它們有什麽不同的嗎?

王興:問題是你是不是兩端是高度分散的。視頻用戶端很多,但你做正版內容的時候,其實上遊相對集中的,你就會被卡住。

我們這個領域是兩端都高度分散的,我們現在有一億多接近兩億的用戶,商戶接近一百萬的商戶,還有很大空間,這就是不一樣的。

尹生:你這一到兩億用戶是指年活躍用戶,還是說按月的活躍用戶?

王興:按年的,我們的應用累計下載兩億多次,我們月活躍用戶,光手機APP是七千多萬,加上手機上的瀏覽器和PC上的瀏覽器,大概1.4億,月獨立用戶1.4億,他們是獨立的訪問過我們的用戶,要不通過手機應用,要不通過手機瀏覽器,要不通過PC瀏覽器。

尹生:這只是訪問的用戶,那你們一個月的活躍交易用戶大概是多少呢?

王興:兩三千萬。

尹生:阿里現在好像差不多是年活躍用戶是三億。

王興:我們年活躍交易用戶大概七八千萬吧。京東去年(2013)說它過去12個月好像是四千多萬,恐怕今年(2014)它會再翻一倍,這就是說它過去12個月有購買行為的用戶我們都差不多,或者我們比它更多。

尹生:你們在上市方面有什麽計劃嗎?

王興:其實我們從來都沒有對外發布過上市的計劃,我覺得首先上市我認為是公司發展過程中水到渠成的事情。

從美團的發展來講,我們認為過去四年多的發展,充分證明市場的潛力,也證明我們團隊的能力,現在我們在一個高速增長的階段,明年(2015)乃至後年,上市不會是我們最主要的目標。

尹生:去年還只是幾千人的公司,一年中翻了一倍以上,成為萬人規模的公司,管理這樣兩家不同規模級別的公司,有何不同,或者說玩法有哪些不一樣的?

王興:有一點是一樣的,就是都要不停的學習。之前五千人我們也沒管過,再往前兩三千人,再往前一千多人,幾百人,所以這是一個不斷學習的過程。

但另一方面也不用把它看得太可怕,因為國內有很多十幾萬人的公司,人家不也管得挺好的。我很早有想過這個問題,在我管幾百人,不到一兩千人我就想過,管理公司的人能多到什麽地步?

你看世界的頂峰,我們知道最大的是沃爾瑪,應該是全球最大的事業雇主,大概兩百多萬人。DHL大概五六十萬人,再下一檔20萬人的話,IBM,華為,十萬人的話微軟,亞馬遜,再小一檔大概兩三萬人,早兩年前BAT兩三萬人,現在百度已經四萬人了。

所以這些問題有很多已經是別人解決過的問題,它不是最難的問題。

尹生:記得上次我們聊的時候,2013年是年度的盈虧平衡,稍稍有盈利。

王興:今年(2014年)是虧錢的。

尹生:虧在哪?

王興:因為我們進入了幾個新的領域,特別是更積極的獲取用戶。

尹生:我知道一個是酒店,一個是外賣。

王興:酒店不能算完全新進去的,外賣是今年新做的。但是我們在一年的時間里就超越對手幾年的積累。

尹生:除此之外呢?

王興:還有一些小的嘗試。

尹生:比如呢?

王興:可以細分品類,例如KTV,我們都在進入,貓眼早期我們也是先嘗試,比較成型後我們再迅速鋪。

尹生:我記得你們有個T型戰略,是不是也是為了不給對手通過某個細分市場進入,來顛覆你的機會?另外一方面,細分業務對增加你用戶黏性,拓展用戶面是不是也有幫助?

王興:這個T型縱深最後的目的還是為了做強平行的,綜合的規模。

尹生:預計虧損在什麽規模?

王興:這個我的財務助理會比較知道。

尹生:這次融資是因為缺錢還是?

王興:這麽說吧,因為我們是很好的商業模式,我們現在的現金是超過我們歷次融資額的總合,因為我們的交易額不斷做大,我們的模式是先收錢,後付錢。

尹生:你們現在的平均帳期是多久?

王興:十幾天,這是很短的,跟京東比短得多。

尹生:就是說很多人算你們的資金鏈時,這塊是沒有算的。

王興:這是美團這個行業跟滴滴那個行業很大的區別,就是我們都投入很大,但是我們這個是有現金交易,而且是有很多帳期的,不像打車那個行業,其實它的虧損真的是燒了錢。

尹生:按照今年(2014年)下半年這種勢頭,是不是預示著2015年競爭會更加殘酷?

王興:明年我們也不打算盈利,我覺得明年我們還會繼續投入。

尹生:除非這個行業主要的公司中有公司上市了,可能會稍好一點。

王興:如果明年有誰先上市了,就基本意味著它放棄了,投降了。


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尹生 生重 訪談 王興 持久戰 持久 誰先 上市 認輸
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美團CEO王興:從相殺到相愛轉變只需一個長假

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1008/152258.shtml

i黑馬(周路平)訊 10月8日消息,美團和大眾點評剛剛正式宣布合並,美團CEO王興和大眾點評CEO張濤發出內部郵件確認這一傳聞。王興表示,通過這次合作,我們將推動整個行業上到一個新臺階,合作後我們在產品創新、體驗改進和新業務拓展上將可以投入更多精力和資源。同時他也稱,從相殺到相愛轉變只需一個長假,從愛情到婚姻事業必須長期經營。張濤表示,合作帶來了全新的大格局,讓我們可以投入更多的精力和資源,去創新產品,深化服務,加速新業務布局。

美團CEO王興內部郵件

各位同事:

在新中國成立66周年的國慶長假期間,美團和點評完成了中國互聯網歷史性的戰略合作,雙方共同成立一家新公司,中國O2O市場格局因此改變。昨天雙方浴血奮戰,今天我們握手言歡,明天我們共創未來。

合作後美團和點評兩個品牌將繼續保持運營;我和點評CEO張濤將出任新公司聯席董事長和聯席CEO。這次合作得到了阿里巴巴、騰訊、紅杉、博裕、Hillhouse、GA、Fidelity、北極光和華登等雙方股東的大力支持,感謝他們的信任。強強聯手實現優勢互補,保證團隊穩定,保障員工權益是這次合作中的關鍵原則。

美團從2010年3月4日上線以來,在5年半的時間里創造了輝煌的成績,這一切要感謝我們整個團隊的齊心協力勇往直前。美團和點評在過去的五年共同做大了中國O2O市場,讓上億的用戶享受了O2O所帶來的生活便利。通過這次合作,我們將推動整個行業上到一個新臺階,合作後我們在產品創新、體驗改進和新業務拓展上將可以投入更多精力和資源。雙方團隊和投資人都看到了合作所帶來的新機會,讓我們堅定走到一起。

從相殺到相愛轉變只需一個長假,從愛情到婚姻事業必須長期經營。這個轉變很劇烈,大家或多或少會有些不適應。既然我們已經決定合作,就要抱定白頭偕老的信念。這要求大家必須放棄成見放棄對立,學會欣賞彼此互相鼓勵,這需要胸懷,更需要耐心。合作不意味著萬事大吉,從此可以高枕無憂。外部競爭仍然激烈,行業充滿變數,O2O仍然剛剛開始。我們需要保持謙卑心態,為消費者和商家提供越來越好的服務。

讓我們一起,既往不戀,縱情向前。

王興

 

版權聲明:本文作者周路平,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。

美團 CEO 王興 從相 相殺 殺到 相愛 轉變 只需 一個 長假
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創業初期如何找合夥人?雷軍王興們是這樣做的

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1007/152250.shtml

 

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阿里巴巴的合夥人制度傳播甚廣,神通廣大的馬雲在創業初期就通過各種手段拉來不少頭頂光環的實力派為其“讓天下沒有難做的生意”夢想賣命,成功企業的各種合夥人故事也在業界為人津津樂道:新東方三駕馬車,攜程四君子,騰訊五虎將,它們好像都有一支能全面抗戰、處處禦敵的機動部隊,而不少創業公司,也時不時會爆出各種合夥人離開,初創團隊互撕,創始人被踢出局等各種令人訝異的新聞。

那麽,究竟怎樣的合夥人團隊才是最佳拍檔?合夥人在團隊中需要怎樣互補,如何作戰,才能發揮最佳戰鬥力呢?相信不少創始人都有自己的思考。今天我們就從一些明星公司說起,看看他們的BOSS都是怎麽去找合夥人,如何看待合夥人制度的?

雷軍

小米的合夥人故事非常精彩,公司除7個創始人以外都沒有職位,超扁平化管理,合夥人各自負責一個業務板塊,互相不幹涉,高效的協作讓小米的合夥人制度成為大家競相模仿的對象。

雷軍:你找不到人只是因為你花的時間不夠多

小米團隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事,為了挖到聰明人不惜一切代價。如果一個同事不夠優秀,很可能不但不能有效幫助整個團隊,反而有可能影響到整個團隊的工作效率。真正到小米來的人,都是真正幹活的人,他想做成一件事情,所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情,這樣的員工做出來的產品註定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執行。

如果你招不到人才,只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才,前100名員工每名員工入職都親自見面並溝通。當時,招募優秀的硬件工程師尤其困難。有一次,一個非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司面試,他沒有創業的決心,對小米的前途也有些懷疑,幾個合夥人輪流和他交流,整整12個小時,打動了他,最後工程師說:“好吧,我已經體力不支了,還是答應你們算了!”

王興

王興是一位連續創業者,現在美團的合夥人,有兩位是他之前校內網的聯合創始人,還有一位是他飯否時期的聯合創始人。

王興:合夥人“合”而不同

創業本來是件蠻不容易的事情,最好的團隊肯定是能合而不同,就是大家的技能、一些觀點不會完全一致,要不然就完全重複了,但是能夠和諧的為一個目標而努力。老祖宗說的君子合而不同,小人同而不合。

程維

作為目前O2O領域的明星初創公司,滴滴打車在各方面的成長路徑都值得學習,創始團隊的搭建更值得研究。既然挖柳青已經人盡皆知,我們再來了解滴滴幾個更接地氣的挖人招數。

程維:在微信群里認識了CTO張博

人總要為自己不了解的領域付出代價,創業沒有僥幸。等到你真的痛的時候,你就會去補短板。為了找到可能搭檔的技術合夥人,真的是無所不用其極。我找了支付寶的同事,問了在江西老家開網吧的堂哥,有沒有同學在北京工作。我去騰訊,去百度,約他們吃飯喝咖啡,但是還是沒有。

我偶然加了一個微信群,認識了現在的CTO張博。我現在相信,有些人真的跟你就是有緣。我很少對一個男人有這種感覺(笑),就是一眼就知道,他就是你要找的那個人。當時,跟張博談完,我特別興奮。一出門口,我就給我的天使投資人王剛打了一個電話說:這就是上天給我的禮物。

賈躍亭

今年初賈躍亭剛剛歸來時,就在一個內部交流會上表示,2015年樂視要全力推行合夥人制計劃。

賈躍亭:要把公司合夥人化,全員持股

應該把公司真正地公有化,合夥人化。靠一個人拉動,一個階段是可以的,但如果要成為一家千億美元級的公司,需要大家的力量。

組織架構、組織成員和組織資源解決之後,最重要的就是組織激勵。以前更多的是用夢想、使命感激勵,但夢想和使命感不是全部,要合理解決長期、中期和短期的激勵問題,尤其是非常複雜的生態業務,組織激勵顯得更加重要,所以今年我們合夥人改制非常重要。

張旭豪

餓了麽年輕的創始人都是休學後才開始創業的,休學意誌不堅定的人,都被“淘汰”出創始隊伍了,初期只有300塊工資還有人跟著幹,是什麽在驅動他們往前走?

張旭豪:找合夥人要淘汰掉一批意誌不堅定的人

團隊的建立,關鍵要靠創始人的忽悠。如果連忽悠的能力都沒有,就先不要創業。如果連(團隊)中間的人都不能讓他相信你的話,就很難讓其他人再相信你。當時就是靠忽悠讓一些人加入團隊,並且拿很低的工資。我們工作範圍很大,但是一個月發300塊,夠吃飯就可以。但即使我們當時沒有錢,挑人還是很有自己的標準。就算你什麽都沒有,你要有自己的理念和準則,我們(團隊)也不是什麽人都能進的。有一些比較優秀的人,但是人格上有一些缺陷,也不能隨便進來。由此卡了一些人在外面,導致大家覺得加入“餓了麽”是一件比較神聖的事情。堅持時間長了就成了你的核心競爭力。但是,堅持的那段時間是非常痛苦的。後來,四個核心成員確定了下來。從創業的角度來說,核心團隊必須要有一個老大,股份不能平分,一定要確立一個大股東,要有一個人能拍板說了算的。我們團隊覺得我這個人比較靠譜,對事情有充分的熱情,比較堅定,就推薦我為老大。然後把我的股份定到了最高。之後大家各自分工,在團隊中處的位置都確定下來了。

另外一個門檻就是,加入“餓了麽”必須休學,這也是我們當時定的死規矩。我認為很多大學生創業都是玩票子,就為了給自己增加experience,讓自己的簡歷能夠colorful一點,感覺最終目的不是為了做成這樣一件事情,而是為了去找一份更好的工作。我們認為創業就是要把這樣一件事情幹成,不要給自己留後路。我們決定一定要休學才能創業,我們在團隊里面又淘汰了一批意誌不堅定的人,那天交休學材料的時候只有兩個人交了。我還記得那天跑到交大教務處,那個老師說,一般休學的都是因病休學,創業休學的人挺少的。休學一年,導師就少一個人搞科研了。所以大家還要各自回去說服導師。我和我另外一個合夥人,我們的導師都是比較開明的。他鼓勵我說,雖然你是去送外賣,但是你能把一件事情做成,也體現了你的組織能力。後來到教務那里,他拿了我們的材料說,不錯,你們選擇了一條很好的道路。雖然你們是去送外賣,但是你們已經不是在培養自己的技術能力了,而是培養自己的領導能力。

蔡文勝

蔡文勝對趨勢的判斷是許多創業者不願錯過的部分。看看他對合夥人制到底怎麽看?

蔡文勝:合夥人制度更有前途

關於投資,以前我們做生意,投資一個工廠如果需要100萬的話,5個人按照實際出資來做股份占比,但是未來,可能出大錢的人占小股,然後找到能幹的人占大股。

如果你只是用更高的薪水雇傭對方,那麽如果他夠牛,他遲早會自己出去幹。你只有運用合夥人制度,讓他成為合夥人,他才會更努力地奮鬥,企業形態才會發展。

6位來自明星公司的行業大佬自述,有沒有啟發你更多思考“合夥人制度”到底應該怎麽運作呢?歡迎給i黑馬來稿,談談你眼中的中國合夥人。

版權聲明:本文作者黑馬哥,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。

創業 初期 如何 合夥人 合夥 雷軍 王興 們是 這樣 做的
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王興首度開腔,美團與點評閃婚是Ta“逼”的

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1022/152471.shtml

導讀 : 對於美團與大眾點評的合並,事件主角們曾一度三緘其口。不過,在上周六的紅杉資本中國基金十周年活動上,美團網創始人王興首次公開談論了這次合並大案。

i黑馬 蔡鎏 10月22日 報道

在活動的演講中,王興稱,美團和大眾點評走在一起,紅杉作為兩邊最重要的投資人,起了非常積極的作用。當然,王興這句話還可以有另一種解讀。

以下三段位王興演講的節選:

“紅杉從A輪、B輪、C輪、D輪一直非常堅定支持我們,所以對美團是一個非常堅定支持的投資人,同時也是美團最大的機構投資人。在一個多星期前,我們和大眾點評走在一起,紅杉是兩邊最重要的投資人,起了非常積極的作用。

這個過程中,除了跟沈南鵬接觸,還跟紅杉很多人有過接觸,例如Enita(浦曉燕),還有劉星,也包括之前在紅杉現在得到紅杉支持去創立源碼資本的曹毅,還包括之前在另一個基金後來加入紅杉的鄭慶生。這個過程中,紅杉不但給了我們資金上的幫助,在業務上也給了很多建議,包括紅杉有些其他小的創業團隊不是那麽順利,但是跟美團整合會有一個更加大的合力的時候也很熱情的建議,所以在整個過程中也給若幹小公司做了合理的解決方案。

整個事情感覺五年走下來,紅杉對美團的幫助是全方位的,不光是在資金的註入,在關鍵點的判斷,甚至在人才的整合上都給了我們巨大的幫助。所以我跟紅杉十年前初次接觸,現在我們跟大眾點評戰略合作在一起,我相信我們依然是紅杉非常重要的合作夥伴。因為我們會一直走下去,紅杉會越來越好,我相信美團和大眾點評也會越來越好。”

半個月前,美團和大眾點評正式宣布合並。新公司將實施Co-CEO制度,美團CEO王興和大眾點評CEO張濤將同時擔任聯席CEO和聯席董事長,重大決策將在聯席CEO和董事會層面完成。兩家公司在人員架構上保持不變,並將保留各自的品牌和業務獨立運營,包括高頻到店業務,同時將加強優勢互補和戰略協同,推動行業升級。

此次合並成為近十個月來,繼滴滴快的、58趕集合並以後,國內市場的第三起O2O服務領域巨頭合並大戲。

推手紅杉

資本是美團和大眾點評這次合並背後最大的推手,這是業內人士得普遍觀點。美團相關負責人曾表示,這次合並得到了包括紅杉、北極光、阿里巴巴、騰訊、Hillhouse等雙方股東的很大支持。而作為雙方的共同股東,紅杉資本被認為是此次合並的主要幕後推手,合並之後紅杉資本成為新公司最大股東。i黑馬此前聯系了紅杉資本合夥人王岑,對此王岑未予置評。投資兩家相似企業也是紅杉的常用策略,此前唯品會收購樂蜂網成功上市便是此典型例子。

之前,在滴滴快的、58趕集的合並中我們看到了類似的資本戲份。在滴滴快的合並時,快的CEO呂傳偉在內部郵件中表示,“合並是雙方所有投資人共同的強烈期望;除了財務因素外,合並後可以避免更大的時間成本和機會成本,新公司可以馬上加速開展很多新的業務。”而據報道,在58和趕集得合並中,老虎基金在兩邊下註,積極遊說雙方合並,趕集在去年獲老虎基金和凱雷資本領投的E輪2億美金融資。資本的力量在連續三場互聯網領域老大老二得合並事件中充分展現。

美團依靠團購起家,在酒店、電影、外賣等垂直領域深耕,屬於高頻業務;而大眾點評本身不是團購平臺,廣告營收是其主要收入來源,業務頻率較低。新公司可以掌握高低頻業務兩端,形成全面覆蓋的生活服務生態圈。

熊貓資本合夥人李論認為,“委身點評對美團而言可能是最好的出路。移動互聯網和互聯網思維的核心,應該是效率的提升,而不是簡單的擴大規模,巨額融資可以幫助企業用3年時間完成過去10年、20年企業發展才能達到的規模,但不一定能帶來效益的提升。”

兩個體量相近的對手最後走到一起,很難說是自由戀愛還是包辦婚姻,更多的可能是資本聯姻應對時下局勢的必然選擇。猶如北京的寒風刮起,抱緊一點,至少暫時暖和很多。

寒冬燒錢不易,唯有抱團

資本寒冬下,燒錢越來越不易。先有爆料稱,美團資金吃緊,8月份在華爾街的路演無人問津。接下來有消息稱,美團為吸引投資已下調估值,美團隨後否認,並表示已查出謠言制造者並報案。大眾點評在之前被爆出正在拆VIE架構,籌備超百億融資希望成為首批登陸上海戰略新興板的企業,一切隨著資本寒潮得來臨迅速改變。

雖然在團購市場美團和大眾點評占據前兩名,但在雙方發力的O2O市場,在餐飲、外賣、出行等高頻消費場景中要面臨多家巨頭競爭,除了7月份剛剛獲得200億元百度註資的百度糯米,還要面對攜程、去哪兒、餓了麽等眾多對手的蠶食,而因為得到阿里和螞蟻金服60億元輸血的口碑網在放了“四年長假”也加入O2O市場的爭奪。

今年7月,張濤在被媒體問及是否可能與美團合並時,曾明確表示兩家公司存在很大差異和分歧,未來可能會越來越明顯,這被解讀為無意合並的訊號。而現在看來這也許是張濤的真實意思,但投資人未必這麽看。

O2O持續大量燒錢的戰略,在市場巨頭已經誕生,誰也無法吃掉誰的狀態下,看不到勝利得希望。持續的資金消耗壓力,讓投資方不願再這麽消耗下去。合並帶來的同質化消耗大量減少、更強得市場占有率以及產生的更大巨頭對於上市概念的更好包裝,這些對於投資人來說是寒冬下最佳的獲益方式。

誰會主導“美大”?

兩大巨頭的合並,讓國內團購O2O格局發生歷史性轉變,從之前美團、大眾點評和百度糯米的三國殺,變為“新美大”和糯米的二人轉。今年7月,不差錢的百度宣布拿出200億支持百度糯米的發展,這沒想到半路殺出這一出不可能的戀情,百度是否壓力山大?

易觀國際數據顯示,今年上半年,中國團購市場規模為770億元人民幣,美團處於領先地位,市場份額達到了51.9%,而大眾點評的市場份額為29.5%,百度糯米為13.6%。李彥宏實現了他讓糯米超越大眾點評成為市場第二的目標,可卻想不到竟是以這種方式。

合並後的美團和大眾點評現有股東將權益註入新組的公司(仍采取VIE架構),雙方占股比5:5。此前有消息流傳,根據現在美團估值70億美金和大眾點評估值40億美金計算,雙方占股比7∶4。但最終美團和大眾點評實現對等合並,兩家公司對等換股,新公司估值約150億美元。

新公司將實行聯席CEO制,由美團CEO王興和大眾點評CEO張濤出任新公司聯席CEO和聯席董事長,重大決策由聯席CEO和董事會層面完成。兩家公司的人員架構保持不變,保留各自品牌和業務獨立運營。

但業內分析人士指出,目前的聯席架構只是一種過渡狀態,更多的是為了維持局面穩定,同時也不排除後續還會有一定變數。兩家公司真正整合後,可能像滴滴快的、58趕集一樣以及更早的優酷土豆一樣,最終只有一個主導方。

雙方走到一起,也許會愉快,也許會註定犧牲一方,但都別無選擇。王興和張濤這兩個同樣強勢的創始人,到底誰會成為最後的主角?

王興 首度 開腔 美團 團與 點評 閃婚 婚是 Ta
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美團點評是這樣合並的!王興任CEO 張濤任董事長

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1110/152736.shtml

導讀 : O2O是個無比巨大的領域,沒有人能一家通吃,以一己之力征服整個行業。

i黑馬訊 11月10日消息,大眾點評創始人張濤今日發內部信稱,即日起不再擔任新公司聯席CEO,轉任公司董事長,王興將擔任新公司CEO。而大眾點評也進行了一輪人事調整,大推廣事業群負責人李璟(Jason)和首席服務官王雨(Ray),將從點評離任。

與此同時,美團創始人王興也通過內部信宣布新一輪業務調整:將整合大眾點評網和美團網的資源,設立平臺事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅遊事業群、貓眼電影全資子公司、廣告平臺部等業務板塊。同時設立客服平臺部、技術工程及基礎數據平臺、戰略及企業發展平臺、財務平臺、人力資源及服務保障平臺等支撐板塊。

以下為張濤內部信全文:

各位DPer,

我們互聯網人最常說的一句話就是擁抱變化。在過去的12年里,面對變化,我們DPer用實際行動證明了自己的勇氣和智慧。今天,又有一個新的變化,要和大家溝通。

從今天起,我將不再擔任新公司的聯席CEO,轉任公司董事長,從管理一線,轉向長期戰略規劃。王興將擔任新公司的CEO,不再擔任聯席董事長。作為新公司的董事長,我將在公司戰略方向上繼續發揮積極作用。

創辦和領導點評的12年,是我人生最寶貴的經歷。我和大家在一起,從無到有,從小到大,艱苦奮鬥,取得了今天我們都引以為豪的成就,也收獲了消費者、商家和行業的多方口碑。我們也共同摸索和實踐了我們現在堅信的很多理念和文化:

-幫助商家服務好消費者。商家和消費者都是我們的用戶,只有堅持為兩者都創造價值,才能做出長青的本地生活平臺。我們任何的產品和商業模式,都堅持要做到平臺與消費者和商家三贏,因為只有這樣才能長久。行業發展到今天,我們更需要和商家緊密合作,幫助他們良性健康的發展,和他們一起來完成服務和營銷的深度閉環,因為只有這樣才能真正服務好我們的消費者,讓他們滿意、為他們創造價值;

-生態共贏。O2O是個無比巨大的領域,沒有人能一家通吃,以一己之力征服整個行業。舍既是得,能舍下越多,就能獲得越多。合縱連橫,以和為貴。去幫助更多的合作夥伴成功,建立一個真正的生活服務領域的大生態系統,這樣才能最好的造福行業、造福社會,也只有這樣我們才能獲得最大的成就;

-堅持創新。互聯網和生活服務行業的融合才剛剛開始,行業還在發生巨大的變化。只有深刻理解行業變化趨勢、不斷去創新,才能給我們所在的行業帶來持久的價值,讓我們在激烈的競爭中持續保持領先。點評因創新而生,走在世界的前面,這是我們引以為豪的企業基因。我會永遠為我們的點評、會員卡、電子優惠券、在線預訂、效果廣告平臺、閃惠、選菜點單等一系列改變消費者習慣和商家運營管理的創新產品和模式而驕傲;

-正直坦誠。12年來,我們沒有因為任何壓力而刪除過一條真實客觀的點評,我以此為傲,這也是點評文化最好的代表和縮影。坦蕩做事,真誠待人,不管是面對我們的客戶、消費者、合作夥伴或內部同事,這都是贏得信任和口碑的最好方式,也是獲得長期成功的最佳途徑;

-以人為本。我們尊重我們的每一個員工,視每一個DPer為公司最寶貴的財富。我相信理性、目標、數據、效率,與感性、溫暖、快樂、人情味,不是不可調和的矛盾體,而是一個團隊能獲得長期成就所必須有的組合。年會上舉杯相慶的時刻,與遠道而來的你的一個合照,運動會上一起爭球的身影,工作間隙在露臺上一次偶遇和閑聊,都在潛移默化中加深著我們之間的感情,相信以後的日子里我會一遍遍想起,一遍遍感受他的溫度。

新公司站在了歷史性的新起點上,未來充滿著機遇,也充滿著挑戰。此時此刻,我特別地寄望大家,寄望新的管理團隊,能傳承和發揚這些文化和理念。希望大家能堅持理想,不忘初心,持續奮鬥,早日實現我們“幫助一千萬商家,服務好十億消費者”的願景和使命!也祝大家持續成長和收獲,健康和快樂!

永遠愛你們的,

張濤

以下為美團創始人王興內部信原文

各位同事:

自10月8日大眾點評和美團宣布戰略合作,共同成立一家新公司以來,我和張濤一起與雙方管理團隊及董事會深度溝通,就新公司未來的戰略方向、治理架構等重大問題進行了充分討論,並就如何高效推進新公司的業務發展達成了一致。

基於此,我和張濤將重新分工:張濤不再擔任聯席 CEO,轉任董事長,我擔任 CEO,不再擔任聯席董事長。非常感謝張濤在過去的十二年里為公司創造的非凡成就,也非常期待張濤作為董事長持續在戰略、組織文化、人才發展等方面提供幫助。

同時,我很高興的向大家介紹公司新的組織架構及管理團隊:

設立平臺事業群,負責點評用戶平臺、美團用戶平臺、POI信息平臺、搜索平臺、商戶平臺等,負責全公司的市場營銷平臺,用戶體驗設計平臺等。任命鄭誌昊為平臺事業群負責人。

設立到店餐飲事業群,負責餐飲團購、閃惠買單,預定、選菜、點單,餐飲商戶廣告,以及公司品牌廣告等業務。任命幹嘉偉為到店餐飲事業群負責人。

設立到店綜合事業群,負責結婚、親子、家裝、麗人、KTV、休閑娛樂等行業的深耕細作。任命呂廣渝為到店綜合事業群負責人。

設立外賣配送事業群,負責外賣、配送等業務。任命王慧文為外賣配送事業群負責人。

設立酒店旅遊事業群,負責酒店住宿、景點門票、周邊遊等業務。任命陳亮為酒店旅遊事業群負責人。

設立貓眼電影全資子公司,負責電影行業的O2O拓展。任命沈麗為貓眼電影子公司負責人。

設立廣告平臺部,負責建設公司統一廣告服務平臺,任命陳燁為廣告平臺負責人。

設立客服平臺部,負責全公司客戶服務體系及平臺建設,由陳亮兼管。

設立技術工程及基礎數據平臺,負責公司雲平臺、 數據平臺、基礎架構、運維平臺及服務、信息安全、工程質量等。任命羅道鋒為負責人,道鋒同時兼任到店餐飲事業群技術負責人。

設立戰略及企業發展平臺,負責公司戰略發展、投資並購等,任命陳少暉為負責人。

設立財務平臺,由公司董事、CEO 高級顧問葉樹蕻擔任代理 CFO。

設立人力資源及服務保障平臺,包括人力資源、行政、采購、政府事務、公共關系、監察、法務、企業 IT等, 由姜躍平、穆榮均協同分工負責。

這次變化是兩個團隊“婚後”生活的重要一步,是大家彼此包容、相互信任結出的第一個果實,就像一個剛剛呱呱墜地的孩子,尚不強壯但非常健康,必將茁壯成長。但是一切才剛剛開始,內部業務和團隊還有很多工作要做,外部競爭仍然激烈,市場瞬息萬變,危險與機遇並存。我們需要所有同事站在新公司全局的立場思考和行動,信任並支持身邊新的戰友,在新的組織架構下真正的融為一家人!

廣闊天地,大有可為,時不我待,只爭朝夕!

讓我們一起,既往不戀,縱情向前!

王興

【報道回顧】

10月8日,本地生活服務平臺美團和大眾點聯合發布聲明,宣布合並。張濤在當天的內部郵件中提到幾點合作的原則:一是張濤和王興將出任聯席董事長和聯席CEO,共同領導這家新公司。二是大眾點評和美團將繼續保持獨立運營。三是保證團隊穩定,保障員工利益。不過最終聯席做法未能維系。

“紅娘”紅杉

大眾點評與美團合並之後,雙方創始人很少對外發聲。不過兩人的集體亮相出現在今年10月17日,大眾點評創始人張濤和美團創始人王興,一同出席紅杉中國的10周年活動慶典。兩人均在活動中發表演講。

張濤更多談及了創業體會,他表示 “最近幾年我深刻的體會到,能夠找到合適的人,往往是成敗的關鍵,如果這個人不適合你業務的發展,要及時進行替換。外人看一個公司或許是各種問題,但其實最終可能就是公司幾個人的問題。”張濤也在演講中提到新公司的發展問題,“接下來新的公司誕生,承擔了大家很多的期望,接下來幾個月是非常重要的,我們希望把人的事情做好,接下來希望在座的各位和紅杉能夠對新美大給予更大的支持。”這是美團和大眾點評官方首次使用“新美大”的名稱。

美團創始人王興則更多講述與紅杉資本的淵源,也在演講中回憶了雙方合並的過程,“除了跟南鵬接觸,還跟紅杉很多人有過接觸,例如浦曉燕,還有劉星,也包括之前在紅杉現在得到紅杉支持去創立源碼資本的曹毅,還包括之前在另一個基金後來加入紅杉的鄭慶生。這個過程中,紅杉不但給了我們資金上的幫助,在業務上也給了很多建議,包括紅杉有些其他小的創業團隊不是那麽順利,但是跟美團整合會有一個更加大的合力的時候也很熱情的建議,所以在整個過程中也給若幹小公司做了合理的解決方案。”

紅杉資本作為雙方的重要股東,在推動美團和大眾點評的合並上發揮著核心作用。王興曾在紅杉資本的十周年活動中提到,“我們和大眾點評走在一起,紅杉是兩邊最重要的投資人,起到了關鍵的作用。”而撮合的結果也是以一方主導。

而除了美團和大眾點評的聯姻,此前紅杉資本撮合過唯品會和樂峰網,兩者由對抗到合並,最後成功赴美上市。美團和大眾點評合並之後,很有可能延續這種做法,由新成立的公司進行IPO。畢竟美團和大眾點評的融資都已經過了D輪,大眾點評更是進行過六次融資。這次合並也是為了避免無底線的燒錢。一方出局、一方繼續帶領公司上市或許是多方早已討論好的結果。

難以為繼的聯席CEO

10月8日,美團和大眾點評宣布合並,在具體的合並內容中,美團和大眾點評合並之後,王興和張濤都以聯席CEO的身份留在了公司,不過這在當時普遍被認為只是一種過渡手段。如今看來,兩人最終進行了不同分工,王興擔任CEO,張濤任董事長。這種安排是否會優於聯席CEO做法,有待實際的觀察。

此前進行的並購案中,聯席CEO的制度並不奇怪,不過一山不容二虎,幾乎都是以一方創始人退出告終。優酷與土豆合並,最終土豆創始人王微退出;滴滴與快的合並,快的創始人呂傳偉很快退出;58同城與趕集網合並,雖然楊浩湧未透露是否最終退出,他的重心很明顯聚焦於瓜子二手車,盡管這也是58趕集投資,卻是一家獨立的公司。上述幾起合並案均采用聯席CEO制度,不過都是以一方悄無聲息的淡出,一方高調包裝的打法實現合並後的過渡。

這種結局並不令人詫異,當投資人都在大力鼓吹避免五五分的股權結構時,很難相信,哪一家體量龐大的公司能夠同時接受兩個人的領導,更何況是擁有控制欲望的王興和張濤。

美團 點評 這樣 合並 並的 王興 CEO 張濤 董事長 董事
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=168976

美團點評合並一個月 張濤、王興重劃勢力範圍

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4709900.html

美團點評合並一個月 張濤、王興重劃勢力範圍

一財網 關健 2015-11-10 22:34:00

美團和點評合並成立的“新美大”終於有實質性的進展,10日下午最新消息顯示,點評CEO張濤將不再擔任新公司聯席CEO,轉任董事長,退出一線負責戰略層面;CEO則由王興一人擔任,他同時卸任聯席董事長一職。

此前在兩家公司剛確認合並消息時,官方給出的對外口徑是,兩人同時擔任新公司的聯席董事長、聯席CEO。再加上5:5換股,給外界傳遞一種平起平坐的印象。但事實證明O2O行業“一山難容二虎”。從這次組織任命人選上看,用業內一句話形容是“美團上位”,但新公司高管團隊中也不乏投資點評的騰訊系背景人士。據內部人透露,新公司的中文名字遲遲沒有起好,之前整合進展比較緩慢。

張濤向《第一財經日報》記者確認了這一消息,但並未進一步透露詳細信息。未來,點評和美團分別擅長的廣告和傭金模式,將成為新公司發展的雙引擎。

就在內部信發出的數小時之前,網上傳出張濤將從點評退休的消息,稱其將赴美國,並有可能另起爐竈創業。事實上,更早之前網絡就有傳張濤將從點評套現走人。但本報記者從點評方面得到的最新確切消息是,張濤沒有離開公司,他將從管理一線轉向長期戰略規劃。出國創業的傳聞不攻自破。

隨之落地的是新公司組織架構,新公司將整合雙方的資源,設立平臺事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅遊事業群、貓眼電影全資子公司、廣告平臺部等業務板塊,以及一些輔助支持業務。

本報記者拿到的新公司詳細組織架構圖和人事任命情況如下:平臺事業群(負責點評用戶平臺、美團用戶平臺、POI信息平臺、搜索平臺、商戶平臺等,負責全公司的市場營銷平臺,用戶體驗設計平臺等)任命鄭誌昊為負責人。鄭誌昊在加入點評前有極深厚的騰訊背景。

在到店方面,到店餐飲事業群(負責餐飲團購、閃惠買單,預訂、選菜、點單、餐飲商戶廣告,以及公司品牌廣告等業務)任命幹嘉偉為負責人。到店綜合事業群(負責結婚、親子、家裝、麗人、KTV、休閑娛樂等行業的深耕細作)任命呂廣渝為負責人。兩人之前分別服務美團和點評。

外賣配送事業群則任命王慧文為負責人。酒店旅遊事業群(負責酒店住宿、景點門票、周邊遊等業務)任命陳亮為負責人。此外,貓眼電影全資子公司由沈麗負責。

另一個重要人事變動是,大眾點評網聯合創始人李璟、大眾點評網最早的天使投資人王雨從大眾點評網退休,不再擔任點評職務,後將轉任公司高級顧問。李璟之前負責點評的“現金牛”大推廣事業群。從上述人事調整來看,點評系退出程度更深。

在業務上,合並之前的大眾點評和美團各有側重。點評側重用戶消費決策入口和到店支付,美團則側重團購,但新公司作為本地生活服務平臺,在餐飲領域必須打造閉環服務。既要顛覆團購,又要在到店前的決策和到店後的消費體驗等環節都能提供完整的O2O服務。《第一財經日報》記者從點評內部了解到,將到店之後的一系列消費體驗環節搬到線上,將是新美大在未來非常重要的戰略重心之一。

“新美大”未來將靠什麽賺錢?目前,新公司的盈利模式主要有廣告、交易抽成和服務傭金。從賺錢的角度來說,點評此前更多是通過導流提供服務,是類似淘寶的廣告模式,同時輔以交易抽成和服務傭金。而美團之前以交易屬性著稱,交易是核心,收入形式主要是交易抽成。合並之後,雙方在收入模式上會逐漸融合。

在完成組織架構調整後,新公司董事長張濤表態稱:“希望新公司的管理團隊及員工能堅持理想,不忘初心,持續奮鬥,早日實現‘幫助一千萬商家,服務好十億消費者’的願景和使命!”新公司CEO王興則表示:“需要所有同事站在新公司全局的立場思考和行動,信任並支持身邊新的戰友,在新的組織架構下真正地融為一家人。”

編輯:彭海斌

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美團 點評 合並 一個 張濤 王興 重劃 勢力 範圍
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