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解碼多面任正非:溫柔的獨裁者 閉關追求創新

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他是許多歐美廠商的夢魘。早在10年前,思科執行長錢伯斯就稱他是「令人尊敬的對手」。當昔日的網絡通訊巨頭:摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時,他所帶領的華為不斷逆勢上升,未來5年,年復合成長可望續沖10%。他就是任正非。

作為一個企業首腦,任正非是一個符號。這是一個深刻擁抱現實圖景而又有強大突進意志的人,他冷靜卻又激情,廣博卻又孤獨,偏執卻又包容。如歷史上的很多傑出人物一樣,複雜多面,與眾不同。

關於任正非,多數人深知他是一個具備強烈危機感、軍事化管理自己的團隊、低調異常的人。不過,任正非或許也有不為人知的一面:對危機坐立難安,遇到困難又不可救藥地樂觀;曾經得過嚴重的抑鬱症;作為一個管理者,他其實很喜歡務虛,很多變,也沒有耐心聽別人把話說完;不過,他對員工又有寬容和溫柔的一面……

任正非一輩子愛讀書學習,幸運的是他在「文化大革命」前的1963年考上了重慶工程學院。考上大學,有了知識儲備,為後來任正非創辦華為打下了基礎。如果任正非年紀小幾歲,遇到「文革」,就沒有讀大學的機會了。任正非家中兄妹7人,弟妹均沒有機會上大學。如果任正非不上大學,就沒有機會從貴州小山村走出來,可能就沒有華為公司了。任正非在《我的父親母親》一文中寫道:「我能考上大學……如果不是這樣,也許我也建不了華為這樣的公司,社會上多了一名養豬能手,或街邊多了一名能工巧匠而已。」

正是他的這些精彩思想,指導華為建設起了一種開放健康的企業文化;透過層層迷霧正確地預測了未來,從而讓華為公司在長達20多年的時間裡茁壯成長。

從不接受採訪,得過嚴重的抑鬱症

在中國的企業家中,任正非是最低調神秘的,從未接受過任何媒體的正面採訪,從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會,甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動,他都一律拒絕。

他說:「我為什麼不見媒體,因為我有自知之明。見媒體說什麼?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信,甚至還認為虛偽,只好不見為好。因此,我才耐得住寂寞,甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少,並不是所謂的刻意低調。」他希望華為員工要「安安靜靜」的,不要到網上辯論,「那是幫公司的倒忙。」

追根溯源,任正非這樣做,是「文革」期間,任父受到批鬥,導致他入伍後儘管多次立功,卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。文革結束後,「標兵」「功臣」等榮譽排山倒海向任正非湧來。受過去經歷對心理素質的「打磨」,面對這一切,任正非早已淡定。

1992年,華為營收突破人民幣1億元,任正非卻毫無喜悅,他在該年的年終大會上只說了一句:「我們活下來了,」就淚流滿面到無法繼續。研發有如一個無止盡的黑洞,不斷吸乾賺來的錢,邊疆區域與小企業帶來的現金流,遠遠不夠支付打入二、三級城市。

根據田濤的講述,任正非的抑鬱症曾經到了很嚴重的程度。時間大概在2000年前後,與內外部的壓力有很大的關係,那個時候,比如思科起訴華為、港灣事件,幾乎是5、6個重大危機同時爆發。

而任正非也曾經寫信給患抑鬱症員工。他在信中說:我想他們應去看一看北京景山公園的歌的海洋,看看麗江街上少數民族姑娘的對歌,也許會減輕他們的病情。我也曾是一個嚴重的憂鬱症、焦慮症的患者,在醫生的幫助下,加上自己的樂觀,我的病完全治好了。

怕死又異常樂觀

這一個「怕死」的領袖,怕死,是對於環境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非,幼年時連一個白面饅頭都吃不起。高中時文革爆發,眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高台上拳打腳踢的批鬥。

他在《我的父親母親》一文中回憶:「爸爸怕我受牽連,影響前途,脫下一雙皮鞋給我,要我回重慶繼續唸書,臨走前對我說:『記住知識就是力量,別人不學、你要學!』『以後有能力要幫助弟弟妹妹』……。」這些經歷,讓他日後像狼一樣,一方面,對成功懷抱巨大的飢餓感,一方面又對環境隨時充滿警戒。

「自華為成立之日起,任正非就變成了一個怕死的人,華為就成為一個怕死的公司,『活下來』成為華為最低,也是最高的戰略目標,」任正非好友田濤說。

不過,與此同時,「老任是一個極具衝突性格的人,他的危機意識常讓自己坐立難安,但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀」,田濤說,任正非總是在春天的時候喊冬天,當真正遭逢危機時,他又能看到黑暗中的曙光。

2003年與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據,沒有一樣能讓美國法院起訴華為,反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪,所有人都知道,華為就是思科頭號敵人,「這給我們省下了幾十億美元的宣傳費,」任正非說。也是從那一年開始,華為大舉進軍海外市場,海外營收佔比,一路從10%以下,躍升到超過70%。

「我們生存於一個叢林世界,每一天,每一時,每一刻,實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺,變得麻木、麻痺,危險可能就會悄無聲息的變成巨大威脅,所以,戰勝恐懼,戰勝不安全感的過程,其實就是企業走向成功的過程。」

年紀近70歲、動過兩次癌症手術,任正非深知,自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道:華為是一個沒有功臣的公司,任正非更強調的是當下和未來。「任何人都不會被供奉在神殿裡,老闆也是。」

大方的小氣鬼

任正非酷愛《毛澤東文選》,他重新註解了「槍桿子裡面出政權」這句話:企業最重要的是將產品賣出去。

為了銷售,華為不吝投入,甚至不計成本:在與愛立信(13.15,-0.08,-0.60%)血戰的黑龍江,華為派出人數多過對手十餘倍的技術人員,在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裡出問題,華為人立即趕到現場。為拿下一個項目,華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢,卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年,華為參加香港電信展,邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙,住在五星級賓館,還拎走上千台筆記本電腦——為此,華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明,任正非的「出手闊綽」,得到了高額回報,2000年,華為開始大舉全球擴張,市場份額不斷提升。

但任正非並非揮金如土的人。1996年3月,為了和南斯拉夫洽談合資項目,任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房,每天房費約2000美元。不過,房間並非任正非獨享,而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方,還體現在員工待遇上。剛剛過去的2012年,華為賺了154億元,卻大手筆拿出125億元作為年終獎,15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!

溫柔的獨裁者

喬布斯去世時,任正非曾陪同身為「喬粉」的小女兒默哀一分鐘。

在他看來,中國出不了這號人物,因為社會缺乏寬容。而在部分員工眼裡,或許任本身正和喬布斯一樣,是一位企業專制者:他會當著外人的面,用難聽話訓斥公司其他領導;甚至有時候失去理智,會用腳踢身邊的員工……。據說在某次中層幹部會議上,他對華為財務總監說:「你的長進非常大,」總監還沒來及高興就聽到了要命的下半句,「從特別差變成比較差!」

儘管任正非專門論述過「寬容是領導者的成功之道」,也開始大打「開放」之牌。但「獨裁」或已成為任留給華為的體制性病灶之一。

而根據田濤的講述,員工,是任正非最大的資產,華為的客戶遍佈150個國家,每一次的飛行,任正非一顆心都懸在空中……。

飛機起飛12分鐘後,開始劇烈顛簸,幾乎是直線式的向下俯衝,崇山峻嶺閃電般從窗外掠過,任正非全身肌肉在發緊,旁邊坐著太太與女兒,空姐發出緊急通知………。

幾分鐘後,飛機迫降在首都機場,停機坪上,10多輛警車、消防車燈光閃爍,如臨大敵。「謝天謝地,總算又活過來了!」任正非自言自語道。此時他的神經依然緊繃,臉色臘黃。

10多天后,同樣的空中驚魂再重複了一次。從開羅飛往多哈,飛機忽上忽下,恐怖地來回顛簸。驚恐的任正非在飛機迫降後原本打算取消航班,但一位同行者說:「生命很脆弱,只求活在當下,活好每一天。」於是,兩小時後,任正非換乘另外一家航空,繼續多哈之旅。

華為在全世界10多萬名員工,每天飛在天空上者不知多少,包含任正非在內所有高級主管一年的飛行次數至少1百次以上,任正非要求所有高級主管24四小時開手機,全世界任何角落只要有一架飛機出事,一定要通知他上面有無華為員工,若有,一定動員高層處理。

「好消息我不想聽,壞消息我一定要知道,尤其是關係到員工生命安全的大事,這些可都是為了公司在奮鬥的奮鬥者啊!」他曾含著眼淚對華為的高級主管這樣說。

「十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣,才存活了十年。」說這話的,是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭,華為創辦人任正非。

閉關自守的追求創新

「我們在創新的過程中強調只做有優勢的部分,別的部分應該更多地加強開放與合作,只有這樣才可能構建真正的戰略力量。」任正非說。

儘管很多人讚賞華為自主創新的勇氣,但在任正非看來,「自主創新」本來就存在一個誤區:很容易為了「自主」而建立一個封閉的系統,很容易固步自封。

「我們為什麼要排外?我們能什麼都做得比別人好嗎?為什麼一定要自主,自主就是封建的閉關自守,我們反對自主。」任正非認為,「我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放的體系,特別是硬件體系更要開放。不開放就是死亡,如果不向美國人民學習他們的偉大,就永遠戰勝不了美國。」

開放的心態對於保證研發的方向至關重要,否則就會「閉門造車」。「我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的,是一個開放的體系,向全世界開放,而且通過互聯網獲得巨大的能力,華為也獲得巨大的基礎。」

做好長期研發的另一方面就是避免急切的功利主義。「科技不是一個急功近利的問題,一個理論的突破,構成社會價值貢獻需要二三十年。我們今天把心平靜下來,踏踏實實做點事,也可能四五十年以後就有希望了。」任正非說,「要耐得住寂寞,板凳要坐十年冷,特別是基礎研究。」

堅持不上市

在他眼中,搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富,真正捲起袖子苦幹的人卻只能賺取微薄的工資,這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市,而是選擇把利潤分享給員工。

有評論說:華為的成功,許多人歸諸於中國政府的支持,實際上,最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度,98.6%的股票,都歸員工所有,任正非本人所持有的股票只佔了1.4%,造就了華為式管理的向心力。

根據《財富》的報告,作為一家百分之百的民營企業,《財富》(Fortune)世界5百強企業中唯一一家沒上市的公司。它在2013的年營收將達到349億美元,超過愛立信的336億美元,成為全球通信產業龍頭。

它的營收,7成來自海外,比聯想集團的4.2成還要高。華為在150多個國家擁有5百多名客戶,超過20億人每天使用華為的設備通信,也就是說,全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲,華為也有過半的市佔率。

它的技術研發能力,也超越一般人對中國企業的想像。華為擁有3萬項專利技術,其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。

結語

任正非說過「看哲學使人快樂,看歷史使人痛苦。」通過哲學思考,會沉浸在一種自由思考的快樂過程中,看中國的歷史及現在,歷史及未來,是很悲觀的。做哲學思考的人都孤獨,任正非是孤獨的,他在孤獨中悟到,在孤獨中佈道,在孤獨中建道,在孤獨中述道。

回到華為,這個「體面的小老頭」已經68歲了。企業總會代際更替,走過「強人時代」。如果失去任正非,華為將會怎樣?現在還不好斷言。

但無可否認,作為一個企業首腦,任正非是一個符號。這是一個深刻擁抱現實圖景而又有強大突進意志的人,他冷靜卻又激情,廣博卻又孤獨,偏執卻又包容。如歷史上的很多傑出人物一樣,複雜多面,與眾不同。

他在當世聲名顯赫卻沉默如謎。如果沒有意外,以後的商業歷史將會書寫他的成績,而關於他豐富、強大而隱秘的內心世界,也許終將風流云散,不為人知。


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他,是神操作還是獨裁者? 央行決策真相解密

2016-07-18  TWM

台灣找不到第二位政府首長,能像央行總裁彭淮南,在位18年,展現了令人尊敬的專業、認真、清廉。

然而,我們也找不到第二位政府首長,對央行內部一把掌握,對外部輿論強力壓制。

他創造了一個獨特的台灣:一個央行永遠正確、不容討論的台灣,也捆綁了深深影響每個人的新台幣利率、匯率政策,讓台灣出現許多獨特的經濟怪象。

從超高外匯存底、超高盈餘繳庫,到一路走低的新台幣對外購買力,讓我們揭開這個一言堂厚重的殼,探討央行決策出了什麼問題。

結論早已放在投影片 理事會淪為橡皮圖章 獨家內幕》央行前理事吳聰敏的無奈編按:台大經濟系專任教授吳聰敏曾在央行擔任理事十三年。他與其他三名學者合著《經濟學:理論與實際》是大專院校最常用的教科書,四位學者因此被戲稱為「台大四人幫」。不過,在接受《今周刊》獨家專訪時,他卻對央行現行的制度表示憂心及無奈。

我想從制度面談台灣央行的貨幣政策。貨幣政策的影響大,民主國家透過專業與理性的辯論,也透過制度的改變,政策才會越走越好。

貨幣政策的基本原則是在理監事會內決議。照規定,我們央行理事來自各行各業,但是有些人的專業不一定是貨幣政策,例如,農委會主委也是當然理事。早期,農業占GDP的比重高,這言之成理。但現在,農業產值不到二%,我認為可以考慮調整。

目前台灣央行的理事會成員都是兼任,真正專任的,只有總裁和副總裁。理事會每一季最後一個星期四才開一次會,這三個月,我們就靠央行經研處寄給理事的資料,了解國內外經濟情勢。我個人認為這些資料有幫助,但如果理事是兼任的話,他平常都在忙自己的事情,我猜也很難仔細看資料。

理事會如何開會?央行會先報告過去經濟情勢,資料詳盡;但是報告最後一張投影片,不會在會前資料出現,那張投影片是最關鍵的。最後那一張投影片就是:今天從央行角度來說,建議升息、降息,或維持不變。

理事提出不同觀點 往往無疾而終假設,今天那張投影片建議降息半碼(○.一二五個百分點),這時總裁就會說:「我們今天的建議,是根據前面這些報告所下的結論,看大家有什麼意見?」在一個二、三十人開會的場合進行貨幣政策的討論,其實很難。因為是兼任,平常可能不會做任何研究,突然之間要他說出有水準的意見也很難。

如果理事提出不一樣的觀點,討論到最後,通常是主席裁示:「這位理事先生的意見,我們下次會好好考慮一下。」(記者問:下次有考慮嗎?)當然很難。

除非列入會議紀錄,否則很難判斷到底有沒有納入。

合理的理事會制度,應該是目前美國、日本、英國、歐元區的制度。首先,理事要專任;其次,貨幣政策的決議要投票。如果是專任的投票制,那總裁會努力地和每位理事溝通,過程中就會形成共識。如果沒有投票,這個溝通的過程就出不來,理事會就完全沒有事先討論。我認為若改成理事專任加上強制投票規定,貨幣政策的品質會提升。

現在的制度,討論真的有難度。因為我們理、監事會一起開,整個會場大概有二、三十位,人非常多。央行監事的任務與貨幣政策制定無關,為什麼要一起開?我也不知道。但這樣要創造一個好的貨幣政策的討論,我認為,可行性滿低的。

台灣《央行法》明確規定,央行的任務之一是「維持對外幣值穩定」。央行也應該在理事會上說明一下,但是他(總裁)也沒講這個。我開過的理事會,從來沒有人要求他講這個(匯率操作)。

有一次,我本來想提央行「拉尾盤」(編按:央行在外匯市場尾盤進場作價)這件事沒有意義,還產生企業製作財報的困擾,央行也不曾對外解釋。後來我沒有提出。因為在理事會裡的氛圍就是:即使提出,央行就說「喔,意見不錯。」但也不會改變央行的作法。

匯率政策還有很多地方值得討論,例如何謂幣值穩定?一個說法是,若外匯市場有異常波動,央行會進場維持秩序。但是,何謂異常波動?解釋空間就很大,台灣央行愛怎麼講就怎麼講,不會提供令人滿意的答案,也不可能在二、三十人的理監事會議上公開討論。

央行資訊不透明 一研究就被「關切」從二○○○年至今,台灣貨幣政策的特徵是低利率。

任何政策可能有正面效果,但也有其成本。我個人認為,低利率政策是台灣房價飆漲的原因之一。那這個政策的利弊為何?最後有達到政策目標嗎?沒有檢討就沒有進步,而只有透過理性的分析與討論,我們才能真正回答以上問題。

今天在台灣取得央行資料,也不容易。然後你一研究,或者有人或企業發表與央行立場不同的看法,央行會來「關切」。相對於私下關切,我認為更好的作法是資訊公開與公開辯論。從這個角度回頭看央行理事會的制度,若央行理事會的制度能做一點調整,台灣貨幣政策的品質應該會提升。

撰文 / 楊卓翰

 
是神 操作 還是 獨裁者 獨裁 央行 決策 真相 解密
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菲律賓總統:我若成獨裁者 軍警會殺了我

菲律賓總統杜特爾特

據菲律賓商報報道,8月26日,菲律賓總統杜特爾特說,他沒有意圖成為一個獨裁者,他說,如果他試圖建立一個專制政權,警察和軍人會殺了他。

他在納卯市的東棉蘭佬軍營發表講話時說:“如果我有意成為一個獨裁者,我知道他們將會殺了我。”

他說:“軍方、武裝部隊和警方會同意我做一些制造無政府狀態的事情嗎?然後他們繼續效忠我?我是將會先被殺的人。”

“他們不是效忠我的,這些人是效忠憲法和國旗。只要我做得對,他們將支持我。”

有趣的是,杜特爾特之前在抨擊首席法官西禮諾的時候曾經提及到宣布軍管。他後來對西禮諾道歉。

【此前報道】

杜特爾特曾痛斥首席法官:若阻礙我反毒品 就宣布軍法統治

據菲律賓世界日報8月10日報道,杜特爾特威脅首席法官西仁諾,如果最高法院阻礙他的反非法毒品之戰,他將宣布軍法統治。

杜特爾特在一個步兵營中發表了上述針對西仁諾的講話,他痛斥說,“你是司法部門的中心人物。我是總統。我有在工作,你沒有。沒有法官在街上巡邏。沒有你的法官在抓人。”

他說,“請不要這樣對我,我不是傻瓜。如果繼續阻止我,非要我宣布軍法統治嗎?”

杜特爾特發表講話的前一天,西仁諾曾質問有七個法官涉及非法毒品的指控。西仁諾說,只有高院被授權懲戒司法部門的成員。

杜特爾特警告西仁諾不要制造一場憲法危機,他說,否則“我將命令行政部門的每一個人不承認你。”

杜特爾特說,公開指名那些據稱涉及非法毒品交易的人,是他作為國家總統的責任。

他說,“我從沒有指控任何人,除了讀出他們的名字。它不是一種告發性的說法。它同我作為菲律濱總統的責任是一致的。”

菲律賓 總統 我若 若成 獨裁者 獨裁 軍警 會殺 殺了 了我
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稻盛和夫:領導人應是以愛為根基並反映民意的獨裁者

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稻盛和夫:領導人應是以愛為根基並反映民意的獨裁者
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稻盛和夫:領導人應是以愛為根基並反映民意的獨裁者

企業領導人應該具有怎樣的資質?

本文由君聯資本CEOClub(ID:LegendCapitalCEOClub)授權i黑馬網發布。

當我思考理想領導人的時候,在我頭腦里立即浮現出美國西部開拓時期出場的蓬馬車隊隊長的形象。蓬馬車隊從北美大陸東部出發,以人跡未至的西部大地為目的地,隊長負責組織隊伍並經歷一次幾月、甚至一年以上的大遷徙。在路途中有無數的困難向車隊襲來,只有具備卓越領導力的隊長率領的車隊才能成功到達西部的目的地。

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那麽蓬馬車隊隊長作為團隊領導人需要具備怎樣的優秀資質呢?

1、擁有使命感

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正是因為蓬馬車隊隊長具備了百折不撓的、強烈的使命感,才能克服路途中的千難萬苦。為了追求富裕的生活,他們希望開辟新天地,甘冒風險,赤手空拳,並最終成了美國建國的先驅。美國的西部開發,在其根源上,是人們受追求富裕的願望驅動,而蓬馬車隊隊長便處於這種強烈願望的頂點。

在現代商業世界里也是一樣。以企業經營者為代表的各種集團的領導人,也像蓬馬車隊隊長一樣,心懷強烈的欲望。然而重要的是,如果這種強烈欲望中充滿私利私欲的話,結果會怎樣呢?我想,恐怕他們得不到周圍人的響應和協助,團隊將會四分五裂,結果不可能到達夢寐以求的新天地。

所以,要率領團隊前進,開始只是強烈的欲望也無妨,但如果沒有“我們是為著某某崇高目標全力以赴”這樣的大義名分,也就是沒有“使命感”的話,要把眾多人的力量凝聚起來,將他們具備的力量最大限度地發揮出來,那是根本不可能的。

有了這樣崇高的企業目標,員工們就能從內心產生共鳴,他們就願意為此團結一致。今天,聚集在這里的企業領導者們,大家創業之初,哪怕只有強烈的私欲也無妨,但是為了企業進一步的發展,我希望你們也提出團隊能夠共同擁有的、符合大義名分的、崇高的企業目標,讓自己具備使命感,並讓這種使命感為整個團隊所共有,這就是領導人首先必須具備的資質。

2、明確地描述並實現目標

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蓬馬車隊從東部出發時,要在美國廣闊的西部大地上確定到達的目標。要求隊長把全隊成員安全地帶領到這個目的地。但是,那是一片連地圖也沒有的、人跡未至的土地。而且蓬馬車隊前行的道路上充滿著艱難險阻,既有險峻的山嶽和連綿的沙漠的阻擋,又有狼群和美洲獅等猛獸的襲擊,同時還要面對原住民印第安人的挑戰。

在設定目標時,首先領導人要找出一個在全體成員都能接受範圍內最高的具體數字,把它作為目標。然後把這個目標進行分解,讓團隊全體成員都擁有自己的目標。需要註意的是,某某成員的目標不應該是一個抽象的數字,而必須是可執行的任務。還有,領導人不僅要揭示目標,而且要讓大家相信目標一定能實現。再進一步地,領導人必須就實現目標的具體方法進行指導。

有人或許會這麽想:無論我怎麽講,部下都不理解,他們是一些不可理喻的家夥。對於這麽想的人,我要求他們再一次自問自答:“為了讓對方理解、接受你的主張,你自己的思考到位了嗎?你的話說到對方心里了嗎?還有,你究竟傾註了多大的熱情向對方傳遞了自己的思想?”

我又想問一句:作為領導人,在部下面前,你是否表現出了堅強的意誌,這種意誌真的由行動表達出來了嗎?還是僅僅停留在口頭上?換句話說,我要問的是:作為領導人,你自己是不是“付出了不亞於任何人的努力”,以至讓部下覺得我們的頭頭那麽拼命幹,我也得助他一臂之力啊!

3、不斷挑戰新事物

美國西部開拓史就是一部朝著未開發的土地不斷挑戰困難的歷史,它教給我們挑戰有多麽重要。我希望大家也能不斷地向新事物發起挑戰,開辟未知的領域,成為充滿開拓者精神的領導人。

在經濟環境急劇變動,技術革新飛速發展的今天,如果領導人缺乏創造性,缺乏挑戰精神,不能把創造和挑戰的精神貫徹到團隊中去,那麽團隊的進步和發展是難以指望的。甘於現狀就意味著退步。

另外,為了向新事業發起挑戰並取得成功,需要一種積極的思維方式,就是相信人的無限的可能性。人們持有的能力,經歷磨練,是會無限進步的。僅僅根據自己現有的能力,判斷“能”還是“不能”,就做不成任何新的事情。哪怕被認為根本不可能實現的高目標,只要做出決定,並為實現這個目標進行長期和持續的努力,持續提升能力,目標終究會得以實現。當然,向新事物發起挑戰,如果有勇無謀就可能無果而終。為了避免這種情況的發生,挑戰的進程非常重要。

作為領導人,要按照樂觀構想、悲觀計劃、快樂實行的程序推進工作。

挑戰新事物,並要獲得成功,首先需要樂觀地思考。在成就新事業的過程中,可以預料會遭遇各種各樣的困難,正因為如此,在構想的階段,必須抱著夢想和希望,相信事情“能成”,否則就不會擁有挑戰的勇氣。

但是,事情就這麽一直樂觀下去,必然招致失敗。在推敲具體計劃的階段,必須徹底分析所有條件,采取悲觀的態度。為此,需要召集那些頭腦聰明,思考冷靜周密的人為此出謀劃策。

然後,在推進新事業的時候,往往會發生預料之外的障礙。這時,悲觀失望,就無法把工作推向前進。不管發生何種問題,傾註熱情,勇往直前,非常需要。

在競爭激化、各個企業的獨創性受到審視的今天,不斷挑戰新事物,並獲得成功,作為企業領導人,要全程統帥這個進程。

4、獲得團隊成員的信任和尊敬

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蓬馬車隊由若幹小組或家庭組成一支隊伍,需要經過長達幾個月的跋涉,在追求富裕的強烈願望驅使之下,向西部挺進。他們中,有脾氣暴躁者,有柔弱女性和年幼孩童。而蓬馬車隊的隊長需要具備向心力,才能把各色人等整合在一起。

在旅途中,隊長要保證大家的糧食和飲水,並合理分配。在時而發生的爭執中要做好仲裁,還要照顧病人和受傷者。總之,車隊在旅途中發生的所有事情,都要以大家能夠接受的方式解決。為此,蓬馬車隊的隊長需要不斷地做出公平公正的判斷,需要獲得眾人的信任和尊敬。

有關領導人的這種資質,中國明代思想家呂新吾在其著作《呻吟錄》中寫道:“深沈厚重是第一等資質”。呂新吾說“聰明才辯是第三等資質”。然而在今天,只具備呂新吾所說的第三等資質,即聰明才辯的人被選為領導人的現象非常普遍。不錯,這樣的人才,用好他們的能力,也能夠對組織做出貢獻。但是,他們卻未必能贏得部下和客戶的信任和尊敬,未必能成為真正的領導人。有時候,一個組織發生內鬥,融洽的關系瓦解。集團內部這種不協調的背景,就是因為起用的領導人只具備第三等資質。

一個組織要健康地成長發展,團隊內部的協調融洽必不可少,為此,能得到眾人信任和尊敬的領導人必不可缺。更具體地說,領導人的這種資質包含如下內容:

首先是公正。妨礙公正的因素,就是個人利益優先的利己心或叫私心。只要夾雜哪怕稍許的私心,判斷就會變得曖昧,決斷就會出現偏差。“愛己者,不善之最也。修業無果,事業不成,過而不改,功而生驕,皆因愛己起,故決不可愛己偏私也”。越是地位高的人越會看重自己,這是普遍的情形,所以優秀的領導人就應該率先做出自我犧牲。

其次是勇氣。領導人以公正的姿態做出了正確的判斷,為了將這種判斷付諸實行,就必須具備勇氣。因為即使是正確的判斷,也未必能讓所有的人全都贊同。因這種判斷而蒙受損害的人會唱反調。即使在這種情況下,領導人也必須果斷地遵循正確的判斷,將正確的事情以正確的方式堅決地貫徹下去。

第三是謙虛。特別是有能力、有業績的、優秀的領導人,更希望他們將謙虛這項能力掌握好。人往往一旦獲得成功,就會過分相信自己,認為成功是由於自己能力強,因而傲慢起來,以至忘記了應該感謝周圍的人,且放松努力。

第四是樂觀開朗的態度。充滿夢想和希望,保持樂觀向上的態度,在團隊內營造開朗快樂的氣氛,這也是領導人的一項重要工作。在經營過程中,會遇到各種困難,但是局面越是艱難,越是不能失去夢境和希望。一方面,要堅定“無論如何,也必須苦幹”的堅強決心;另一方面,要保持“不管怎樣,未來一定光明燦爛”的必勝信念。

5、抱有關愛之心

領導人要發揮強有力的領導作用,還必須抱有親切的關愛之心,這可以用基督的愛和佛陀的慈悲來比喻。領導人必須持有一顆對他人充滿關愛、慈悲和善良之心。祈願部下及其家族都能過上幸福生活,祈願交易商、客戶、社會、自己周圍所有的人生活幸福。抱著這種深沈的愛去工作,去做事業,就能得到周圍人的幫助,甚至可以獲得天助,事業也就能順利進展。

一顆親切的關愛之心,是領導人應該具備的最根本的資質。只有具備這一條,才能引導團隊走上長久的幸福之路。換句話說,企業領導人歸根結底要在心中懷有大愛、深愛,並在此基礎上采取行動。

經營企業決不能依靠強權,不能讓部下恐懼畏縮,決不成為一個利己的獨裁者,什麽事情都憑自己的好惡做決定。這種獨裁專斷的領導方式必然招致企業內部的恐懼和疑惑、憎惡和反感,最終導致企業的崩潰。但是,如果領導人一味遷就部下的意見,容忍個人貪圖輕松安逸的傾向,那麽團隊的紀律就會松弛,陷於功能不全的泥沼。

真正的領導人應該是以愛為根基並反映民意的獨裁者。將蓬馬車隊安全帶到西部的隊長,就是這種充滿關愛之心、在尊重大家意見的同時,能按照具體情況,果斷決策,發揮出卓越領導能力的人。

領導人 方法論
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盛和夫 領導人 領導 是以 愛為 根基 反映 民意 獨裁者 獨裁
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稻盛和夫:如何做一個反映民意的獨裁者

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0410/162485.shtml

稻盛和夫:如何做一個反映民意的獨裁者
經緯創投 經緯創投

稻盛和夫:如何做一個反映民意的獨裁者

在企業管理中,有些內在的力量是我們看不見卻影響深遠的,這就包含了領導人的價值觀、企業的文化等。

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稻盛和夫,日本“經營四聖”之一,他在 27 歲、52 歲分別創辦了京瓷和 KDDI,這兩家公司均曾躋身世界 500 強之列。

對於如此不凡的成就,一向低調謙虛的他並沒有歸因於個人才華或經營手段,而是他反複強調的“經營理念”——靠自己強烈的內心意願影響員工的內心意願,進而影響企業命運。

在企業管理中,有些內在的力量是我們看不見卻影響深遠的,這就包含了領導人的價值觀、企業的文化等。稻盛和夫堅信,只要“動機至善、過程至善”,就不必追問結果。真正有價值的經營理念應該是深入人心的,而非一種滿足領導者的口號。

堅信意願的力量,讓這種力量在事業中發揮作用,就定能成就偉大的事業。因為正是這樣一種強烈的意願才能讓我們毫不懷疑,心無雜念。

1、看得見的部分和看不見的部分

企業中有看得見的部分,也有看不見的部分。看得見的部分指的是資本金的數額、財務的穩健性、擁有多少包括不動產在內的抵押物,以及技術開發和人力資源等用數字可以量化的內容。看不見的部分指的是領導者的信念或人生觀,還有員工營造出的氛圍,也就是企業文化。企業文化是在潛移默化中形成的,事實上是企業員工內心的反映。或者說,員工的內心意識營造出的氛圍就是企業文化。

我認為,與可用數字量化的資本實力、技術實力和人力資源等看得見的部分相比,看不見的部分對經營的影響要大得多。我自己的經歷可以輕而易舉地證明這一點。

我畢業於家鄉一所大學的應用化學專業,當時不過是一名化學領域的技術員,並不是什麽陶瓷專家。大學畢業後我參加了工作,在最初工作的公司里我擔任主任一職,我和以前的上司—課長、部長,以及我的助手總共 7 人攜手又創辦了一家公司。

之前的那家公司幾近倒閉,我們的初衷是自己創辦的這家中小企業能養活我們即可。我們創辦和經營這家公司時想:無論怎樣,充其量我們也只能辦成一家有兩三百名員工的企業,這就算是很大的成功了。可是今天我們的公司已經發展到連我們自己都難以置信的地步:銷售額達到 2000 多億日元,員工12000 人,資本金 300 多億日元。我們在美國創建了4 家工廠,僅美國員工就雇用了 2000 多名。

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當時我滿口鹿兒島方言,連普通話都講不好。現在總算能講普通話了,可是語調還是略有不同。這樣一個人,將業務發展到海外,創辦並經營著多家工廠,這實在是令人難以置信。

總之,我不是一個多麽了不起的人,學歷也不過如此而已。物以類聚,人以群分,肯定不會有什麽了不起的人才聚集在我這樣的人周圍,而且我也沒有雄厚的資產和資金實力。

在一無所有的情況下,企業獲得了驚人的發展,這肯定是因為看不見的部分產生了巨大影響。

2、人類的意識也可以傳遞給植物

我這麽說,大家可能不太相信。下面我想舉一個或許有些牽強附會的實例,借此說明人的內心具有多麽強大的影響力。

蘇聯曾經進行過一個有趣的實驗,目的是測試植物是否能感知到人的意識,也就是人內心的想法。這個實驗是由蘇聯科學院的心理學家開展的。他們用一盆花做實驗,在花上安裝測謊儀。科學家先讓女助手心中默想“這盆花美極了,太可愛了”,觀察植物傳遞出的波形;然後讓這位女助手心中默想“這盆花太臟了,真想把它扔掉”,再觀察它的波形。

結果研究人員發現,安裝在盆栽花中的電極輸出的波形截然不同。我們都知道,動物能明白人的意識和意願。貓和狗有時都能看透我們內心的想法,植物同樣也能感覺到我們的意識,對人的意識和意願也會做出反應。

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3、每一個細胞都具有意識

我曾拜訪過京都大學的一位老師,當面向他咨詢了轉基因等新課題方面的情況。轉基因的實驗是這樣的:提取包括癌細胞在內的人體的各種細胞,在玻璃培養皿中培植含大量營養成分的培養基,然後把細胞放入培養皿中,使細胞增殖。

那位老師告訴我,他在顯微鏡下觀察到:在放入大量細胞的培養皿中,細胞不斷分裂、增殖;而只放入幾個細胞的培養皿中,細胞的活動非常緩慢,遲遲不見增殖。他對我說:“稻盛先生,以前我並沒覺得你強調的人心有多麽重要,可是這項實驗改變了我的想法,那些小到只有幾微米的細胞,一個一個也都是有意識的。”

單個細胞是沒有頭腦的。可是對於一個簡單的細胞而言,只要周圍有自己的同伴,它們就仿佛能感覺到來自同伴的意識一樣,以不可阻擋之勢迅速增殖。如果同伴稀少,它們就萎靡不振,遲遲不見增殖。那位老師一臉認真地對我說:“所以,也許每一個細胞都是有意識的。”

那位老師的話和前面談到的植物實驗都給我留下了非常深刻的印象。我們內心有各種各樣的意願,我們很容易認為這些意願只產生於腦細胞。可是,我們的身體是由數量無限龐大的 60 萬億- 70 萬億個細胞組成的,所有這些細胞也許都是有意識的。我們的意識並非僅由大腦的思考而產生。

經營者要擔心經營中方方面面的問題。常聽人說:“如果不累到吐血,就成不了一個成熟的經營者。”那麽,為什麽擔心經營中的問題會累到吐血呢?難道擔心一件事不只是大腦的任務嗎?事實上的確不只是大腦的任務。遇到令人擔心的事,心想“糟糕”,此時全身 60 萬億~ 70 萬億個細胞都會在這種憂慮的影響下顫抖。並非只有腦細胞能感知、意識到這種憂慮,而是在腦細胞感到憂慮的瞬間,全身其他的細胞同時也開始憂慮。

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舉一個例子可以證明這個事實。比如當我們心懷憂慮時,精神持續緊張會導致胃潰瘍。胃壁的細胞是非常強健的。人攝入食物後,胃會分泌胃酸。胃酸的主要成分是鹽酸,是一種連鐵都能溶化的強酸。我們的身體有時分泌出刺激性很強的胃酸,我們就會感覺胃部火辣辣的痛。胃酸平時是儲存在胃里的,胃的內壁很結實,足以抵禦胃酸的侵蝕,可是當我們內心有所憂慮、精神持續緊張時,只需 3 天時間就會患上急性胃潰瘍,這種情況十分常見。此時,胃酸原本奈何不得的胃壁被溶化,出現了孔洞。

胃壁本來可以抵禦胃酸侵蝕,卻由於人的內心憂慮而發生了變性。這個例子說明,擔心某件事的不僅僅是大腦,而是全身所有的細胞。所以,因為擔心某件事身體崩潰,是有可能出現吐血現象的。我們是否可以認為所有細胞都是有意識的呢?

比如說腸胃的消化吸收不好,肚子不舒服,起初頭腦還能保持清醒並正常運轉,過不了多久情緒就會變得低沈,大腦就不好使了。恐怕沒人有過腸胃不舒服頭腦卻能清醒運轉的經歷吧。腰部和頭部也是各不相幹,可是如果腰痛,頭腦就會變得沈重,精神也無法集中。

總之,身體的某個部位感覺不舒服,肯定會影響到全身的狀態。我們不妨這麽想,這並不是因為只有那部分身體的細胞感覺疼痛,並將疼痛傳遞給了神經細胞,而是那部分細胞具有意識,這種意識影響到了全身。

4、內心的意願必須非常強烈持久才能表現為外在的變化

我們內心描繪的現象有時能成為現實,有時卻實現不了。如果只要心里這麽想,結果就一定會如此,那麽把方法告訴大家,大家都能心想事成。可是情況並非如此。

為什麽大家不能心想事成呢?我感覺,要想讓內心描繪的情形成為現實,是需要前提條件的。從我自身的經歷來看,這個條件應該是內心的意願必須非常強烈,而且非常持久。

4

只有內心的意願強烈而持久,才能表現為外在的變化。想法必須發自內心深處。這意味著內心的意願非常強烈:“無論如何都要這樣。”而且,這個強烈的意願必須持久。我想,大概正是這樣一種強烈的意願讓我們心想事成。必須毫不懷疑,心無雜念。“結果會不會是這樣呢?要是這樣的話就能賺到錢了。”如果只是這種程度的意願,也就沒有什麽討論的價值了。自己從內心深處就不相信的事情是不會實現的。只有始終堅信,內心的意願才能成為現實。

回想起來,京瓷公司就是依靠強烈而持久的意願創辦起來的。公司成立之初建在京都的西之京原町,資本金 300 萬日元,吸納了 7 位誌同道合者和 20 名初中畢業生。晚上,我和 7 位同人邊喝酒邊給我們自己鼓勁:“過不了多久,我們就會成為京都西之京原町第一的企業,接下來會成為中京區第一的企業,然後成為京都第一、日本第一、全球第一的企業。”當時企業的資本金只有300萬日元,剛剛租借其他公司的倉庫建起了工廠,我們就說出了“建成全球第一的企業”這樣的豪言壯語。像夢話一般,我們接二連三地說出“西之京原町第一、中京區第一、京都第一、日本第一、全球第一”,在別人看來這簡直是愚蠢至極,而我們自己卻一臉認真地相信“一定能做到”。

那麽,是否只有強烈的意願就足夠了呢?我感覺似乎還應該有另外一個條件,這就是在內心把美好的意願描繪出來。

這一點我們可以從很多經營者的經歷中看到,不少經營者接二連三地遭遇破產之類的倒黴事。政治領域也有類似事件,比如顯赫一時的人物走向毀滅。在很多情況下,成功與失敗之間僅毫厘之差。那麽,失敗與持久成功之間究竟有著怎樣的差異呢?“無論如何都要成功”,這種強烈而持久的意願引領我們走向成功。不過,源於一己私利的意願雖然可以讓我們獲得一時的成功,這種成功卻無法持久。

5、意願強烈還不夠意願的來源也很重要

我們的內心有多重性。最基本的層面就是所謂本能,嬰兒一出生就渴望吸吮母親的乳汁,這就是一種本能。本能是上天賜予我們的,它讓生為肉體的人類能夠保護自己並維持身體的功能。這屬於一己之私利,是自我本位的。很多人僅憑本能工作,他們工作的目的只是為了賺錢。

隨著人的年齡增長,學識和修養日益深厚,高於本能一個層面的理性開始萌發。理性是從科學的角度進行思考。擺脫主觀,從客觀的角度把握事物,並對事物進行分析、推理和判斷,這是科學產生的源頭。

比科學更高的層面超越了理論、理性,更加崇高,蘊含著更豐富的精神。我們一般所說的良心,大致就是這個意思。它高於理性,比如樂於幫助貧困者,還有我們常說的善解人意。

那麽,我們在開始時談到的強烈意願,來自內心的哪個層面呢?是來自一己私利的本能,還是來自理性呢?

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以企業經營為例。境界略高的經營者可以擺脫一己私利,時刻牽掛著員工的利益:“我自己也想成功,可同時也希望給員工帶來幸福。現在以這麽低廉的工資雇用員工,我一定要通過不懈的努力獲取更大的利潤,讓員工盡可能地過上更好的生活。我正是為此而努力的。”再高一個境界,思考的問題又會有所不同:“為了使社會更加完善,我要通過工作為社會做出貢獻。”

只是意願強烈還不夠,意願的來源也很重要。如果來自本能的強烈意願是自私自利的,只考慮自己不顧別人,這個意願的實現肯定會給別人帶來麻煩。他們踩著別人的肩膀往上爬,會和許多人產生摩擦。總之,他們是犧牲周圍人的利益去追求自己的成功,這樣的行為必定會產生反作用。他們或許能獲得一時的成功,但是在反作用下,終將一敗塗地。

而如果境界更高,以博愛和慈悲之心為基礎,那麽意願越強烈,則企業越繁榮,發展越持久。

6、員工的意願決定企業的命運

鑒於上述觀點,企業領導者終日心懷怎樣的意願非常重要。大家可能會想:“我內心所想沒有妨礙任何人。我想什麽不用別人知道。”我們自認為只要自己不說出來,別人是不會知道的。然而,我們內心的想法卻會給企業帶來巨大的影響。

企業領導者都有自己的經營理念。我們常常可以聽到各種各樣的經營理念,很多情況下,我們聽到其他企業的經營理念後感嘆道,“這個理念真不錯啊”,於是也開始倡導“和為貴”之類的理念。也有些經營者把經營理念貼到公司的墻上—“我們公司就按照這個去執行”。實際上,這樣的做法很可笑。理念這種東西,如果領導者本人不相信,而是從別人那里借來的,是一文不值的。我們沒必要把經營理念想得有多麽高深。理念可以很簡單,自己從心底相信才能稱為理念。無論把怎樣漂亮的言辭鑲進畫框掛到社長室的墻上,都是毫無意義的。經營者本人不相信,企業就不會朝著這個方向發展。而且員工將這一切看得清清楚楚,所以也不會相信墻上的理念,當然就不會緊跟領導者的步伐。

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領導發自內心的意願才能成為理念。領導不斷向員工灌輸這一理念,於是員工逐漸相信並接受。領導者內心的意願具有巨大的影響力。全體員工內心的意願形成企業氛圍、企業文化。到即將破產的公司走一遭,一眼就能看出“這家公司要完蛋了”。與此相反,一句話也不用交談,我們就知道“這家公司一定會發展壯大”。發展壯大的公司能讓我們感受到某種氛圍。

這是只可意會而難以言傳的,我們走進有人居住的房子,即使是簡陋的茅舍,也感覺生機勃勃;如果三個月無人居住,哪怕是剛建成一年的新房子,你都會感覺仿佛有鬼怪在門口出沒。

房子恐怕是完全感覺不到人的意識的,房屋居住者內心的意願竟然影響到無生命的房屋,何況是每天幾十人、上百人在一起工作的企業呢?公司內部充斥著這些人的意願,大家的意願會對一切事物產生影響。員工的意願向何處發展,對企業起著決定性作用。

因此,領導者的意願至關重要,而全體員工的意願累積起來,則決定著企業的命運。從這個意義上我們可以明白,人心這個看不見的部分有多麽重要。

7、動機至善,過程至善

從領導者到員工心往一處想,的確能夠決定企業的命運。既然我們已經註意到意願如此重要,就應該在工作中時刻銘記。

眾所周知,在信息通信自由化之際,我創辦了第二電信公司。大家都說我像堂吉訶德一樣:“那家夥自不量力,凈幹荒唐事。”NTT(日本電話電報公司)是一家大型企業,營業額超過 5 萬億日元,僅資本金就高達 7000 多億日元。連日本經濟團體聯合會的高層領導都不想介入電信事業去跟 NTT 競爭,京瓷公司卻向 NTT 發起挑戰,這實在是太荒唐了。

我剛表示想躋身電信事業,日本國鐵立即開始行動,他們認為“那家夥要是能幹成的話,我們肯定會幹得更好”,於是他們創辦了日本電信,準備在新幹線沿線鋪設光纜。以日本道路公團為主體的建設省也考慮:“我們要是在東名高速公路鋪設光纜,不是馬上就能幹成嗎?”於是他們也加入競爭行列。這兩家都認為:“京瓷那樣的企業都能幹成的話,我們應該比它幹得更快、更好。”於是就在三四年前,電信事業開始了自由競爭。

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剛才談到,日本國鐵只要沿著新幹線鋪設光纜,這項事業很快就能成功,道路公團也可以在東名高速公路的中央隔離帶鋪設光纜。可是我們第二電信的現有基礎設施為零,唯一的選擇是在一座座山上架設拋物面微波天線,進行無線傳輸。

在實際操作的過程中,在山上架設拋物面微波天線還要跟林野廳交涉,因為有些山上種植的是防護林。在沒有公路的地方我們還需要出動飛機。另外,無線電波經由空中傳輸,為避免幹擾,還要避開其他無線電波經過的地方。我們提前調查哪些地方沒有無線電波,只能從這些地方經過,整個過程真是歷盡艱辛。

大家都認為我們終歸是幹不成的,沒想到我們首先架設好了從東京到大阪的線路。從1986 年10 月開始,我們投入到專線的運營中,1987 年 9 月 4 日開通了公用線路。報社記者最關心的是我們在 9 月4 日之前能贏得多少客戶。截至 9 月4 日,第二電信簽署了45 萬份合同,而向 NTT 提出開通申請的為 25 萬戶。另外一家是日本國鐵,他們投入了巨額資金,在國鐵車站大量發放日本電信的宣傳單,共獲得 14 萬份合同。我們遠遠超過了其他兩家公司合同數的總和。

實際上我做的事情確實類似於堂吉訶德,那麽當時我是怎麽想的呢?的確,我是制作陶瓷的,可我想的是:“軟件的時代一定會到來。對軟件而言,最重要的是信息。

考慮到員工的未來,我們公司也要開展軟件事業。”總之,我最初投入電信事業的理由是為企業的未來著想。

我從事電信事業的另外一個重要原因是為普通百姓著想。如今,日本的通信網被 NTT 壟斷,在東京和大阪之間通話 3 分鐘需要 400 日元的話費。今後如果開展正當的自由競爭,通話費應該能降低不少。我們把話費標準設定在 300 日元。

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在獨家壟斷的情況下話費是不會降低的。即便是那些在經濟團體聯合會中平起平坐的大企業聯手創辦一家公司,與 NTT 也不會有多大差別,是不會降低普通百姓的話費的。只有由我這個一直經營風險企業的人來做這件事,話費才能降低。無論如何這件事不能交給現有的大型企業,就應該由我這種不成器的經營者來幹。

在決定加入通信行業之前,我曾經邀請 NTT 的工程師千本幸生一起幹,他欣然應允。我又分別說服了牛尾電機的牛尾治朗、西科姆的飯田亮、索尼的盛田昭夫。我像明治維新時代的誌士一樣向他們表明自己幼稚的理想:“我對日本電信事業的未來感到非常憂慮。為了使電信事業真正受到大眾的歡迎,現在我們必須挺身而出。”

我的說法乍聽起來過於荒謬,大家一時間啞口無言,可是繼續聽下去,他們就表示贊同了:“你說得沒錯。”不過他們也提出:“事情並不容易,對方也是大型企業。如果你能承擔責任,我們就支持你。”總之,他們的意思是:“我們支持你,但所有責任都要由你一個人來承擔。” 接下來我又為另一件事感到煩惱。我首先考慮的是“動機至善”。考慮到員工的未來,我必須加入電信事業,給員工留下可繼承的產業,而且無論如何也要降低普通百姓的電信費。那麽,我的想法是否僅此而已呢?我有沒有渴望功成名就賺到錢的念頭呢?我用“動機至善”這幾個字自問自答。

我是不是為了個人出風頭而嘩眾取寵呢?我是不是盼望著出名後被媒體大肆宣傳呢?我念叨著“動機至善”這幾個字,反複追問自己。

我還很看重另外一件事,就是在開展事業的過程中要做到“過程至善”,也就是說為了取得成功不能采取卑劣的手段。

我追問自己能否做到“動機至善、過程至善”,直到自己堅信“我的確是這樣想的”,之後才宣布開展事業。只要“動機至善、過程至善”,就不必追問結果。我正是堅信意願的力量而投身到電信事業中的。

迄今為止,我們孜孜不倦地投入了大約 400 億日元,今後打算再投入至少 400 億日元,在 4 年時間里實現 1000 億日元的投資。這項事業的風險很高,到目前為止我們始終保持著美好而強烈的意願,事業的發展也隨心所願。

堅信意願的力量,讓這種力量在事業中發揮作用,就定能成就偉大的事業。

稻盛和夫 資本
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盛和夫 如何 一個 反映 民意 獨裁者 獨裁
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獨裁者了解獨裁者李屢預言 京不容港有民主

1 : GS(14)@2015-03-24 08:26:00





■李光耀2000年獲中大頒授榮譽博士時表示,除非港人可令北京相信他們願按《基本法》辦事,政制才有機會向前邁進。


【李光耀逝世】【本報訊】李光耀與香港來往密切,二十多年來對香港的前途亦作出多個預測,曾指香港將須倚靠中國的經濟生存,從不跟隨西方民主價值的他又斷言北京將不容香港有真正民主,只能有具篩選的選舉。預言陸續應驗,有學者指李光耀本身就是威權統治者,了解中共極權思維,因此對香港局勢有充份掌握。記者:林偉聰 朱雋穎



早於一九九二年,前港督彭定康提出政改之際,一直提倡「亞洲價值」的李光耀已稱「香港無必要在政治上挑戰中國」,又指雖然香港值得有民主,「但在現實中,我們不是經常都得到應得的東西」。李光耀在訪問中又指出中共擔心香港一旦民主化會對中國造成衝擊,「如果民主和自由市場合而為一,打造出繁榮的香港,這樣就是在挑戰他們(中共)的制度」。李光耀對香港的政治從不樂觀,李每次來港都會與其見面的前兩局議員李鵬飛就指,李光耀多年前已指即使有機會都不願任香港特首,因特首真正老闆在北京。今天政改的爭議圍繞《基本法》,二○○○年李光耀到中大接受榮譽博士學位時亦已明言,除非港人可令北京相信他們願意按中國憲法及《基本法》辦事,政制才有機會向前邁進;否則特首和港人只會不斷與中央磨擦消耗。


■1997年9月,香港首任特首董建華上任兩個月即到訪新加坡,與李光耀會面。

指回歸失英語優勢

至二○一三年,辭任內閣資政的李光耀推出《李光耀觀天下》,當中有分析回歸後的香港局勢。書中指香港曾因英語水平而在經濟上受益,但是回歸後漸失這優勢,每日有成千上萬人在中港間來往,更有不少人在內地置業,所以香港人已完全被重新吸納為中國人,更因距離和身份認同使香港別無選擇下靠中國經濟生存。書中無直接提及香港的政制問題,但李認為中國部份低層次立法機構已實現直接選舉,不排除逐步擴大直選範圍的可能,但共產黨奉行黨內民主,即使允許選舉亦必須是在他們同意的候選人中選擇,絕不容許有自由選舉。香港科技大學社會科學部副教授成名指出,新加坡重視中國研究,相信掌握了包括反高鐵、反國教在內的近年香港社會運動,再加上李光耀奉行威權統治,了解中共極權管治思維,或令他早在香港九七回歸不久就提出,香港不會有民主。


■前特首曾蔭權2006年出訪星洲,觀摩新加坡如何吸納人才。

不能照抄新加坡模式

李光耀洞悉香港形勢,不過不等於照抄新加坡模式就是香港的出路。前高官王永平認為兩地最大分別在於施政出發點,新加坡作為獨立的主權國家,政策以人民為依歸,每幾年一次的大選,亦可確保政府順應民意,「人哋願意每五年接受一次投票考驗,冇先篩後選、冇提委會,你要參考一個地方嘅成功模式,唔可以瞎子摸象,成套嘢嚟㗎喎」。曾在新加坡生活三十多年的法律學者何耀明指李的中央集權令新加坡失去真正的多黨民主政治、缺乏新聞和媒體自由等,他認為香港可向新加坡學習,但不建議香港跟隨任何一個模式,「我希望香港可得到李光耀政府為新加坡帶來的好處,但毋須像新加坡般在人權和尊嚴上付出不菲代價」。



「是的,香港值得有民主,但最終在現實中,我們不是經常都得到應得的東西。」──李光耀一九九二年訪港,被問到香港是否值得有民主時的回應。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20150324/19087755
獨裁者 獨裁 了解 李屢 預言 不容 港有 民主
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獨裁者了解獨裁者李屢預言 京不容港有民主

1 : GS(14)@2015-03-26 00:33:21





■李光耀2000年獲中大頒授榮譽博士時表示,除非港人可令北京相信他們願按《基本法》辦事,政制才有機會向前邁進。


【李光耀逝世】【本報訊】李光耀與香港來往密切,二十多年來對香港的前途亦作出多個預測,曾指香港將須倚靠中國的經濟生存,從不跟隨西方民主價值的他又斷言北京將不容香港有真正民主,只能有具篩選的選舉。預言陸續應驗,有學者指李光耀本身就是威權統治者,了解中共極權思維,因此對香港局勢有充份掌握。記者:林偉聰 朱雋穎



早於一九九二年,前港督彭定康提出政改之際,一直提倡「亞洲價值」的李光耀已稱「香港無必要在政治上挑戰中國」,又指雖然香港值得有民主,「但在現實中,我們不是經常都得到應得的東西」。李光耀在訪問中又指出中共擔心香港一旦民主化會對中國造成衝擊,「如果民主和自由市場合而為一,打造出繁榮的香港,這樣就是在挑戰他們(中共)的制度」。李光耀對香港的政治從不樂觀,李每次來港都會與其見面的前兩局議員李鵬飛就指,李光耀多年前已指即使有機會都不願任香港特首,因特首真正老闆在北京。今天政改的爭議圍繞《基本法》,二○○○年李光耀到中大接受榮譽博士學位時亦已明言,除非港人可令北京相信他們願意按中國憲法及《基本法》辦事,政制才有機會向前邁進;否則特首和港人只會不斷與中央磨擦消耗。


■1997年9月,香港首任特首董建華上任兩個月即到訪新加坡,與李光耀會面。

指回歸失英語優勢

至二○一三年,辭任內閣資政的李光耀推出《李光耀觀天下》,當中有分析回歸後的香港局勢。書中指香港曾因英語水平而在經濟上受益,但是回歸後漸失這優勢,每日有成千上萬人在中港間來往,更有不少人在內地置業,所以香港人已完全被重新吸納為中國人,更因距離和身份認同使香港別無選擇下靠中國經濟生存。書中無直接提及香港的政制問題,但李認為中國部份低層次立法機構已實現直接選舉,不排除逐步擴大直選範圍的可能,但共產黨奉行黨內民主,即使允許選舉亦必須是在他們同意的候選人中選擇,絕不容許有自由選舉。香港科技大學社會科學部副教授成名指出,新加坡重視中國研究,相信掌握了包括反高鐵、反國教在內的近年香港社會運動,再加上李光耀奉行威權統治,了解中共極權管治思維,或令他早在香港九七回歸不久就提出,香港不會有民主。


■前特首曾蔭權2006年出訪星洲,觀摩新加坡如何吸納人才。

不能照抄新加坡模式

李光耀洞悉香港形勢,不過不等於照抄新加坡模式就是香港的出路。前高官王永平認為兩地最大分別在於施政出發點,新加坡作為獨立的主權國家,政策以人民為依歸,每幾年一次的大選,亦可確保政府順應民意,「人哋願意每五年接受一次投票考驗,冇先篩後選、冇提委會,你要參考一個地方嘅成功模式,唔可以瞎子摸象,成套嘢嚟㗎喎」。曾在新加坡生活三十多年的法律學者何耀明指李的中央集權令新加坡失去真正的多黨民主政治、缺乏新聞和媒體自由等,他認為香港可向新加坡學習,但不建議香港跟隨任何一個模式,「我希望香港可得到李光耀政府為新加坡帶來的好處,但毋須像新加坡般在人權和尊嚴上付出不菲代價」。



「是的,香港值得有民主,但最終在現實中,我們不是經常都得到應得的東西。」──李光耀一九九二年訪港,被問到香港是否值得有民主時的回應。





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獨裁者 獨裁 了解 李屢 預言 不容 港有 民主
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烏茲別克國葬獨裁者

1 : GS(14)@2016-09-04 18:03:35

烏茲別克總統卡里莫夫(Islam Karimov)逝世後,當局昨日在其家鄉撤馬爾罕為他舉行保安嚴密的葬禮,同時開始三日全國哀悼。儘管西方視卡里莫夫為獨裁27年的暴君,當地卻有不少民眾為他哀悼,在首都塔什干,大批民眾排隊送別靈車及獻上鮮花,撤馬爾罕有年輕人特意換上黑衣,有民眾甚至稱對他的死難以置信,全家痛哭。中國國家主席習近平及總理李克強向烏茲別克致唁電,習形容中國失去了一位好朋友,並派國務院副總理張高麗代表中國出席他的葬禮;俄羅斯則由總理梅德韋杰夫(圖)代表出席。烏茲別克佔中亞戰略位置要衝,中、美、俄等國正密切關注烏國權力過渡問題,由於治喪事務由總理米爾則亞耶夫(Shavkat Mirziyoyev)統籌,分析相信他繼任總統的呼聲最高。法新社/新華社




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烏茲 別克 國葬 獨裁者 獨裁
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菲獨裁者馬可斯葬英雄墓園

1 : GS(14)@2016-11-20 23:51:55

菲律賓當局無視國內爭議,昨日突然將已故前獨裁者馬可斯的遺體葬於國家英雄墓園。反對派斥此舉違法,國內多處爆發示威抗議(圖)。馬可斯靈柩以國旗覆蓋,由家鄉北伊羅戈省用直升機運抵馬尼拉,移送至國家英雄墓園。葬禮以軍方形式而非國葬形式舉行,在軍人21發鳴槍之下,靈柩正式下葬。出席者包括馬可斯遺孀艾美黛等親屬。警方在儀式開始前不久才告知公眾,當局指葬禮屬「簡單及私人性質」,不准傳媒採訪,只可遠處拍攝。馬可斯1960至80年代鐵腕統治菲律賓,涉及貪污並違反人權,被監察組織列為繼印尼前總統蘇哈圖後歷來最貪腐的元首。反對派領袖阿奎諾1983年返國後於馬尼拉國際機場遇刺身亡,馬可斯被指幕後指使。他1986年被「人民力量革命」推翻,流亡美國夏威夷,3年後逝世。


杜特爾特批准 被指回禮

有關馬可斯下葬安排爭議不斷,之後多任總統都拒絕讓他葬在國家英雄墓園,家屬將其遺體運回國後,暫時安置在玻璃棺內。直至新總統杜特爾特上台,情況有變,指他「好歹是前總統兼二戰退役軍人」,應可葬於國家英雄墓園,最高法院上周亦支持。杜特爾特父親過往曾在馬可斯政府任職,杜特爾特被指是「禮尚往來」。反馬可斯團體批評政府快刀斬亂麻,未及上訴判決就下葬,並不合法,「馬可斯生前違反法律,死後葬禮同樣犯法」,形容這就像「夜裏的小偷」。法新社/美聯社




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161119/19838722
獨裁者 獨裁 馬可斯 馬可 英雄 墓園
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專政半世紀 獨鬥10任美總統古巴獨裁者 卡斯特羅逝世

1 : GS(14)@2016-11-27 14:27:32

【最後露面】■卡斯特羅本月中最後一次見外賓,笑容滿面晤越南主席陳大光。 美聯社



【強人離世】在美國人眼中,「大鬍子」卡斯特羅是個獨裁者,但拉丁美洲民眾視他為共產革命偶像。在他共產專政半世紀下,古巴經歷過將世界拖到核戰邊緣的導彈危機,亦捱過蘇聯共產集團崩潰;他獨鬥10位美國總統,軍事政變與暗殺都奈何不了他,但最終還是不敵病魔,前晚逝世,終年90歲。



卡斯特羅的死訊,由他弟弟兼古巴現任領袖勞爾,於深夜上電視宣佈。「在今晚10時29分,古巴革命總指揮卡斯特羅離世了。」勞爾的顫抖嗓音以革命口號送別兄長:「永遠向前,邁向勝利!」勞爾未提兄長死因,只說他的遺體遵其遺願昨日火化。古巴昨日起全國哀悼9天,所有公眾活動取消,公共和軍方建築物下半旗。周一、周二民眾可簽署「莊嚴誓詞,表態效忠革命理念」,之後在夏灣拿革命廣場有大集會。卡斯特羅骨灰周三起巡遊全國,下周日葬於東部城市聖地亞牙,該處是他早年生活之地。美聯社




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161127/19846783
專政 半世紀 半世 獨鬥 10 任美 總統 古巴 獨裁者 獨裁 卡斯 特羅 逝世
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