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在線旅遊研究之二:途牛網(TOUR) 杉再起-倍霖山

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作者:邢妍菁

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1. 行業處在很好的發展時點

首先,在線休閒旅遊行業處在高速增長的時期。根據艾瑞諮詢,2013年中國在線休閒旅遊市場交易規模約293億元,到2016年將達到750億元,年複合增長率在35.6%左右,高於酒店預訂21.0%以及機票預訂20.9%的複合增長率。根據國家旅遊局,截止2012年底,全國有24944家旅行機構,大部分都在地方範圍活動,大型旅行機構的分支機構在地方上也是獨立活動的,傳統旅行機構很難拓寬顧客範圍,以及提供滿足顧客多種需求的產品,這給了在線旅遊非常好的發展機會。

其次,在線休閒旅遊行業的分散度仍然較高。根據勁旅諮詢,2013年在線旅遊度假市場中,攜程網的交易額佔23.3%,途牛網佔9.8%,其次是驢媽媽和同程網。2013年有56.6%在線市場份額來自長尾:包括中小型OTA、旅行社官網及其他在線渠道。途牛網雖然與攜程有一定差距,但也坐穩了第二的位置。

在這樣的現狀下,隨著用戶消費習慣從線下至線上轉移,以及行業集中度提高兩大趨勢,現在已具有一定規模的休閒旅遊網站得到快速發展的機會,而途牛網就處於這樣一個較好的位置。


2. 產品深耕出境游和跟團游

根據旅遊目的地,旅遊產品可以劃分為出境游、國內中長線游、周邊游三種細分市場;根據旅遊方式,旅遊產品可以劃分為跟團游和自助遊。

2012年在線旅遊度假出境游細分市場交易規模約為79.9億元,攜程網份額33.7%,途牛網份額15%。2012年周邊游細分市場交易規模約為56.5億元,同程網佔比21.8%。

2012年從在線旅遊度假市場結構來看,跟團游交易規模約為95.5億元,擁有45.1%的份額,自助遊交易規模約為116.4億元,佔54.9%,二者的年增長率分別為29.3%和84.6%。根據艾瑞諮詢,2013年跟團游和自助遊的線上交易額增長率分別為28.4%和55.0%。

途牛的產品偏重出境游、跟團游和高客單價。2013年,途牛出境游產品約佔其總交易量的70%;跟團游和自助遊佔總交易量比分別為61%和37%,其他旅遊相關服務大約佔2%。相比上年,2013年跟團游平均每單預定量從1371元增至1662元,自助遊從5774元增至6279元。





途牛的產品與同行業其他公司的重合不大,在其深耕的細分領域中,是第一選擇。攜程網的旅遊產品是以「機票+酒店」的模式開展,以「自產自銷」的自助遊產品為主,目的地主要集中在東南亞。攜程的酒店主要來自於北上廣,現付的優勢明顯。途牛的酒店主要來自於三亞、麗江、普吉島等自由行目的地。同程專注門票,客單價較低。同程網主要給全國用戶提供約8000家景區門票及相關目的地打包產品。驢媽媽的定位是以打折門票、自由行、特色酒店為核心。

公司的目標是將來繼續發展出境游、跟團游、高客單價產品。途牛目前境內有64個出發地,目的地覆蓋70個國家,其中馬爾代夫佔收入比約10%,該比例在下降。未來會加大出發地的數量,擴大到200-300個。跟團游大於自助遊的趨勢還將延續,會保持在65:35左右。這主要因為適合自由行的目的地少,歐洲不適合自由行,而且二三線城市對跟團游的需求更大。途牛堅持低客單價的產品自動化處理,高客單價的產品在服務上要加大。

3. 業務概覽

途牛網近三年收入分別為人民幣7.655億、11.129億和19.497億,年複合增長59.6%。淨虧損分別為0.919億、1.072億和0.796億。公司收入分為跟團游、自助遊和其它三部分。

跟團游採取類似經銷商模式,從顧客處收取的錢記做收入,支付給供應商的錢記做成本,近三年跟團游成本佔收入比分別為92.1%、93.8%和92.4%。公司獨立決定向客戶收取的跟團游產品價格,以及支付給旅遊供應商和分包商的價格。

自助遊採取代理商模式。確認的收入就是淨收入,已經扣除了支付給旅行供應商的成本,公司在顧客的自助遊結束後收到佣金。近三年該項業務支付給運營商的成本佔收入比分別為93.7%、94.5%和95.7%。

公司近三年毛利率分別為3%、3%和6%,毛利率的提高反應了對上游供應商議價能力的增強。營業費用中,2013年研發費用率、銷售費用率、管理費用率分別為2%、6%、4%,相比往年均呈下降趨勢。

公司計劃目前加強品牌廣告投放,未來GMV的3%-4%是營銷費用,長期會保持這個比例。這個費用會從辦公費用、人員工資等省出來。以此推算,未來銷售費用率約為4.5%-6%。

4. 供應商關係

途牛業務模式的實質是旅行社的分銷商,借助互聯網的優勢,它能幫助旅行社優化產品以及銷售更多的產品。從公司信息披露和調研的情況來看,公司的定位是輕資產運營,除了幫助上游銷售產品外,沒有更深的合作。

途牛相對供應商處於強勢地位。體現在財務上是現金流健康,近三年公司淨營運現金流分別為0.363億、0.147億和1.167億。賬期佔用時間根據供應商不同會有不同,整個交易過程大概有40天的現金流佔用時間。目前途牛網的打包游產品來自超過3000個旅行供應商,目的地超過70個國家以及中國名勝景點;自助遊途牛和航空公司和酒店談判,打包出售。跟團游的供應商很分散,沒有一家佔到總交易額的5%,每年供應商有增加有淘汰。

供應商管理上,公司有300人的產品處理團隊維持、鞏固當前和潛在供應商的關係,和供應商的合作包括業務計劃、預算形成和產品研發。公司每年舉辦一次會議,向主要供應商展示溝通旅遊產品的估計需求量。公司對供應商還有考核標準,沒有達到標準的要支付罰金。

途牛的核心優勢是採購成本。隨著銷量增大,採購成本、運營效率和品牌會形成進入壁壘。長期來說,盈利能力提升主要還是量的擴大,議價能力會增加,導致成本下降。

目前公司跟團游的毛利率在7-8%,公司預計兩三年內可以做到10%,將網頁上廣告位開放給供應商後還能增加0.5-1%。貼牌產品的毛利率部分超過10%,貼牌產品供應商不能賣給別人,貼牌產品迭代速度很快,基本為熱銷產品;自助遊隨著量不斷擴大,會向上游發展,毛利率10%是比較合理的範圍,超過10%會考慮讓利於消費者。途牛還是會考慮輕資產方式,謹慎考慮滲透。

由於途牛的銷售能力強,所以和供應商的關係是穩固的。但是長期不排除供應商直銷網站發展壯大和同類公司打價格戰的可能。這一點參考攜程在酒店業務的發展情況,酒店業務和旅遊業務的供應商都非常分散,且後者更分散。2013年,攜程和經濟型酒店官網直銷各佔總交易額的30%左右,不相上下。攜程和藝龍也在酒店業務上進行過價格戰。

途牛的定位類似京東平台性質,部分供應商和途牛是獨家合作關係。公司對維持供應商粘性的解釋是,其他平台若發展,供應商不一定會選擇那些平台。因為供應商的壓力來自於出貨,其他平台不一定能夠銷售掉產品,而途牛能迅速銷售掉供應商的產品。簽約合同時,客戶會知道供應商。但是客戶不關心誰提供的產品,而是支付給誰,誰負責出遊過程中的問題。對供應商來說,多一種銷售渠道就是好的,因此公司的解釋不足以排除未來發生價格戰的可能。在行業發展得較為成熟後,可能會發生毛利率下降的情況。

另外,公司的競爭對手不可能來自線下。途牛的財務成本比線下低,線下門市毛利率需要10%以上才能賺錢,因此定價不會便宜。

5. 獲取客戶成本

公司客戶發展情況良好。以所有廣告支出除以所有新增用戶,公司獲取客戶平均成本PC端+移動端約為80元/人。途牛網的移動端渠道分為iOS和安卓,iOS上關鍵是做產品,APP做了一個開放平台,將供應商的尾貨放上去,下載量還可以;安卓主要是360等軟件下載的推廣,單個下載費用在幾塊錢左右。目前移動端流量佔比30%。PC端是自有流量和購買流量各佔一半,自有流量很多通過廣告導入。

在客戶留存方面,用戶購買產品後會獲得優惠和積分,以鼓勵其下次繼續購買和提高參與度。公司有一個用戶論壇,鼓勵用戶分享旅行的照片、信息和推薦以及用戶原創內容,已經積累到了一定規模。網上點評都是客戶自己寫的。跟團游產品的快速迭代,一部分來自於客戶的訪談,另一部分來自於客戶在網上的評論。點評一次給予5-10元的旅遊券,另外有些是抵用券。

按每個季度營收情況看,70%是新客戶,30%是老客戶。平均每個客戶每年消費1.7-1.8次。途牛的產品每年購買頻次很低,這個階段新老客比例很合理。途牛網鼓勵老客戶帶新客戶來,帶來新客戶會有優惠。客戶粘性方面,客戶主要看中途牛的產品選擇能力和後續服務能力,不太關注供應商是誰。

公司繼續增加旅遊顧問,將導致成本提高。在線下,公司有呼叫中心和旅遊顧問。公司在2012年實現了轉型,大量業務實現自動化,通過手機、互聯網的預定量增加,呼叫中心縮小到招股說明書的84人。旅遊顧問和呼叫中心的區別是,旅遊顧問主要集中在出境游業務上,按目的地分,和產品緊密結合。目前有超過400人的旅遊顧問,密切協助客戶的預定流程,以高質量的客戶服務提升客戶數量和每單收入。培養一個旅遊顧問大概需要一個月時間。由於產品比較標準,供應鏈比較好,旅遊顧問處理單個訂單的能力提高很多。總體來看,旅遊顧問增長慢於銷售增長。途牛的平台網絡包括南京的呼叫中心和15個地區服務中心。明年途牛線下服務中心從15個增加到30個,主要是做去歐洲的簽證,降低風險,還有是和供應商溝通。

總結

途牛的本質是旅行社分銷商,業務的性質決定了其毛利率不高。由於公司處於擴張階段,營銷費用必不可少,因此還處於虧損狀態。未來兩三年,跟隨著在線旅遊行業的快速發展,公司在市場份額逐漸擴大,虧損有望逐漸收小,而盈利取決於市場份額擴大後的規模效益和現金流佔用。
在線 旅遊 研究 之二 途牛 牛網 TOUR 再起 倍霖 霖山
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途牛網於敦德:與市值相比,更關註為用戶創造的價值

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1226/148600.html

2014年5月9日,途牛旅遊網(下稱途牛)在納斯達克成功上市,開盤價9美元。途牛的市值在中國互聯網企業里面並不算高,即便到了現在,也僅在6億美元上下浮動。當然,途牛CEO於敦德說,曾經有一陣兒,超過了10億美元。
 
\但這並不妨礙途牛成為在美上市的中國第四家在線旅遊公司,也是這四家公司里唯一以休閑遊為主要市場的公司。從上市到現在,途牛已經在多個二三線城市成立了分公司及線下服務中心。財報顯示,途牛第三季度凈營收為13.1億元人民幣,同比增長85.6%。於敦德剛剛33歲。與7年前初創途牛時的那個年輕人相比,今天的他依舊一臉靦腆,但多了許多自信——“休閑遊市場格局已定”,於敦德毫不遲疑地說。
 
拋去目前眾多企業對在線休閑旅遊市場的劍拔弩張或躍躍欲試,在途牛發展過程中,曾經覺得自己很邊緣、自我懷疑發展方向是否正確的於敦德,最起碼,已經不會再被別人的意見輕易左右。
 
 
上市秀
 
美國當地時間2014年4月4日,途牛旅遊網向SEC(美國證券交易委員會)提交IPO申請,股票代碼為“TOUR”,擬募資1.2億美元。在此之前,途牛已經獲得了四輪投資,總融資額超過1億美元。
 
在中國在線旅遊市場,已上市的攜程、去哪兒、藝龍,主要業務集中在機票和酒店,而對於休閑旅遊,大家仍比較陌生,途牛是中國在海外上市的休閑旅遊企業第一家。
 
“提交申請後,我們開始面臨一些質疑,”於敦德說,“因為途牛的模式是比較新的一種模式,跟以前的機票酒店不一樣。”
 
於敦德開始向外界不斷解釋中國休閑旅遊市場處於怎樣的發展狀態、途牛與其他公司的差異在哪里、途牛的優勢有哪些等各種問題。“之前大家對我們有誤解,這很正常,但隨著上市進程的啟動,我們有必要讓大家更全面了解途牛。”
 
5月9號,於敦德攜高管團隊二三十人起了個大早。他記得,納斯達克當時正在裝修,里面有好多腳手架,背景有很多屏幕,都是一些數字跳來跳去的,還有很多電視臺在那兒做節目。
 
於敦德對那一天更多的印象是緊張:“那天從早上到下午都有采訪,基本沒停過,也沒有太多的時間來高興。下午、晚上才稍微輕松
 
一點。”公司總部也在進行現場直播。鐘敲響的那一刻,南京途牛大廈各區域同時爆發出歡呼聲。北京媒體連線美國現場,於敦德和聯合創始人嚴海峰的笑聲旋即從電話里傳出,帶著明顯抑制不住的興奮。
 
“興奮?可能有一點吧。”於敦德回憶,“我當時只是想,要趕快把那一天的活給幹完。”
 
 
創業路
 
途牛並非於敦德的首次創業。早在大學時,於敦德就做過網站,畢業後加入過兩個比較早期的創業公司。2004年8月,Google在納斯達克上市。同年,於敦德加入博客網,任技術總監。這也是他嚴格意義上第一次真正進入互聯網企業。
 
在博客網任職的一年半里,於敦德見證了一個小公司慢慢長大的過程,中間雖有痛苦,但也學到了很多東西。當時,博客網跟新浪博客競爭激烈,最終,新浪憑借豐富的媒體資源快速勝出,而博客網日漸步履維艱。這讓於敦德看到了細分行業的空間。在這一過程中,他對互聯網的理解已逐漸加深,在他看來,結構化與再組織將成為互聯網的核心。
 
2006年,從另一家創業公司“育兒網”離開的於敦德,和合夥人嚴海峰一起,創辦了“途牛網”。
 
一開始,途牛做的是旅遊社區,把內容按照對象結構來組織,以景點為基礎,用圖片和文字介紹,搜集了大概四五萬個景點信息。
 
當時,同類型的網站還有遊多多。事實上,豆瓣剛開始想要做的也是一個旅遊網站。
 
2007年,拿到天使投資的途牛面臨一個選擇:是繼續做內容社區還是轉做旅遊產品預訂?做內容可能面臨很長時間內都難以看到收入的情況。在分析過休閑旅遊、旅行社等市場後,途牛在2007年決定轉做旅遊產品預訂,並逐步建立了呼叫中心和服務中心。
 
“其實,在整個過程中,我們有過很多次猶豫和掙紮。”於敦德說,“當酒店、機票打得很火熱的時候,我們很邊緣,也會思考自己的路是不是對。但我們堅信這個市場很大,也堅持做了下來。”
 
於敦德算過這樣一筆賬:國內旅遊行業在當時是一萬億的市場,這個數字到現在已經變成了兩三萬億,而在其他國家,人均GDP超過三千美元以後,旅遊行業就會進入非常快速的發展階段。
 
“我們沒想到公司會做特別大,也沒想到要改變世界,就是覺得當時旅遊太麻煩,想要把它變得簡單些。”於敦德說。
 
 
未來方向
 
“開放”與“創新”是於敦德對上市後的途牛做的總結。
 
上市後,途牛擴張速度明顯加快,僅用半年多時間,已在全國多個城市開設了分公司,這也是途牛深入二三線市場和落地服務的一個重要動作。除了繼續深化團隊遊之外,途牛還推出了特賣和途牛金融。於敦德說,在未來,途牛可能還會推出更多和旅遊並無關聯的產品。
 
途牛一直推行開放采購策略。“我們覺得,一個公司沒有辦法在這個行業里面把所有的事情都完成,只有通過開放、合作,才能把各自最有優勢、最擅長的那部分做好。”於敦德解釋稱。
 
“我覺得,做現在大家都不看好的東西,未來才會有很大的收獲”,於敦德認為,目前休閑旅遊市場有點太熱了,創業也有點過熱,這並不是好事,“我們7年前看到了休閑旅遊市場的機會,如果創業者現在才看到,恐怕有點晚了。”
 
與公司市值相比,於敦德更關註的是途牛為用戶所能創造的價值。他認為,任何數字都是可以被超越的,用任何數字做目標都會限制他們最終的目標。
 
“人員達到多少,市值達到多少,交易額做到多大,這都不是我們的目標。”於敦德說到這里激動了起來,他攥起拳頭舉起來,眼睛笑成一條縫,說,“那個不夠酷!”
 
“怎樣才夠酷?”“酷的是最優化用戶體驗。”於敦德說“,公司明年要上市、市值要達到多少億,這像是傳統企業幹的事兒。”
 

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國美在線結盟大潤發飛牛網 家電生鮮資源互補

7月26日下午,國美在線與大潤發旗下的飛牛網正式簽訂戰略合作協議,雙方將共享供應鏈和流量,實現家電、生鮮百貨資源的互補,未來不排除探索更大尺度的開放合作模式。

在電商增速放緩的背景下,同樣已實現線上線下融合(O2O)的國美在線、飛牛網聯手,體現了電商企業融合發展、降本增效、尋求新增長點的趨勢。

資源互補

在具體合作上,在第一階段,國美在線、飛牛網的後臺訂單系統、數據系統深度打通,大潤發飛牛網在國美在線開設並經營超市頻道“飛牛優選”,國美在線家電商品全線入駐飛牛網的家電頻道。

對飛牛網來說,國美在線帶來了家電零售的優勢資源。飛牛網將借助國美的品牌積澱及供應鏈資源,豐富其電器品類,提升為用戶提供家電購物服務的專業能力。

而對國美在線來說,飛牛網的入駐帶來了豐富的生活必需品資源。據悉,飛牛網入駐國美在線將帶來百貨9個分類中1600多個品牌,國美在線百貨類SKU新增約十萬個。

2016年,國美在線提出新的品牌定位“國美在線,不止有家電”,打造全品類綜合性電商平臺,在引入飛牛網日用百貨、快消等方面的優勢資源後,國美在線將加速向全品類擴充。

在國美在線的超市頻道,大潤發已經入駐;而在飛牛網的電器城頻道,國美在線經營的電器商品也已經進駐。而且,國美在線、飛牛網從7月26日至8月初在雙方的電商平臺同時舉行慶合作的大型促銷活動。

業內分析人士認為,國美在線與飛牛網的結合,實質上是以家電為主的高價低頻品類與以生鮮百貨為主的低價高頻品類的優勢互補,雙方共同搭建全品類、一站式的電商生態。

共引流量

在合作的第二階段,雙方將建立導流機制,通過開展多維交叉的促銷活動,共同投入做大流量平臺,並實時共享。

這意味著國美在線和飛牛網各自只需投入一半資源,便“共享”引入的全部流量。對於這兩個平臺上的商戶而言,相當於在不增加開店成本的情況下獲取了更加豐富的用戶流量。區別於“花錢買流量”的燒錢模式,通過這種“加量不加價”的模式探索,國美在線和飛牛網將進一步降低商家的運營成本,而這最終將為用戶帶來價格上的紅利。

此外,基於雙方數據、流量的共享,可以進一步完善用戶畫像,實現對用戶生活多個領域需求的提前感知,以便及時響應用戶需求,為用戶提供“品質、低價、速達”的購物體驗。

隨著雙方業務合作的深化,不排除以後探索更大尺度的開放合作模式。國美在線、飛牛網之所以選擇對方為合作夥伴,是因為雙方存在相同的零售基因,即都是擁有線上線下優勢的全零售平臺。

國美在線背靠的國美集團,正在推進線上、線下、移動端多渠道互融互通的全零售戰略;而飛牛網也憑借大潤發實體店分布廣、粘性強的優勢,形成了線上線下的全零售布局。

國美在線CEO李俊濤透露,國美在線的鄉鎮加盟店,今年上半年布局了500家,下半年將增加到1500家;計劃2017年進一步增加到5000家,2018年達到10000家。

而飛牛網聯席CEO兼事業拓展部總經理袁彬在接受第一財經等媒體的采訪時透露,飛牛網正在積極發展020的生鮮冷鏈業務,“3至6個月之內,你就會發現在飛牛網上買生鮮非常方便”,希望半年之內在全國實現生鮮商品1至2個小時能送到。

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途牛網CEO於敦德:成立十周年,有遠見的差異化是途牛發展的主線

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1111/159735.shtml

途牛網CEO於敦德:成立十周年,有遠見的差異化是途牛發展的主線
常皓靖 常皓靖

途牛網CEO於敦德:成立十周年,有遠見的差異化是途牛發展的主線

途牛旅遊網於2006年10月創立於南京。

i黑馬訊 11月11日消息,在途牛十周年的發布會上,途牛網CEO於敦德作了題為《有遠見的差異化》的講話。除了回顧途牛十年的發展歷程,於敦德還明確了將提升盈利能力作為下一步的發展方向。

於敦德認為,途牛成立十年來,“有遠見的差異化”作為一根主線穿插著、引領著途牛發展的歷程。“‘有遠見’這個詞想表達的意思第一是這個方向是正確的,第二是穩定不變;‘差異化’意思是跟別人不一樣,是獨特的。”於敦德表示。 

資料顯示,途牛旅遊網於2006年10月創立於南京,已經開通了北京等64個城市出發的旅遊產品預訂服務。途牛旅遊網的服務涵蓋跟團、自助、自駕、郵輪、酒店、簽證、景區門票以及公司旅遊等,已服務超過400萬人次。

以下為於敦德在途牛十周年的發布會上的講話:

大家下午好。

今天是途牛成立的十周歲生日。我們在2006年10月份,從一個70平米的小辦公室開始,不到10個人的團隊創建途牛,到2016年的10月份,剛好是十年的時間。在這十年的時間過程中,我們走了一條和其他人不太一樣的道路,在十年前選擇了在線休閑旅遊的方向,並且一直堅持到現在。

我想回顧一下我們在過去十年里面發展的簡要的歷程,有一根主線穿插著、引領著發展的歷程,那就是“有遠見的差異化”。“有遠見”這個詞想表達的意思第一是這個方向是正確的,第二是穩定不變;“差異化”意思是跟別人不一樣,是獨特的。我們希望自己做的工作,既能夠符合未來發展的方向,同時能夠與眾不同,能夠為整個行業變豐富多彩、不斷發展盡一份力量。

圍繞這樣的主線,我們發展的過程基本上都是符合“有遠見的差異化”的特點,從最開始我們專註在線休閑旅遊就是這樣。在當時機票和酒店是主流,機票和酒店領域在當時很成熟了,也很火,2003年、2004年就已經有公司上市,機票酒店在線的預訂已經比較方便地通過線上完成。但是休閑旅遊非常複雜,還主要是以線下為主,比較冷門。我們覺得如果我們能夠解決休閑旅遊預訂過程中的一些麻煩事,能夠通過互聯網和旅遊的結合,創造更好的體驗,一定能夠受到消費者的歡迎。於是我們確定了專註休閑旅遊的方向,確立了讓旅遊更簡單的使命,一直到現在。

剛開始我們認為進入旅遊行業是一個非常美好的事情,可以天天出去玩;實際上進入這個行業以後,我們發現兩眼一抹黑,什麽都不懂,需要了解學習這個行業,最簡單的辦法就是看投訴。截至目前,我們實現了30分鐘的96%的回複率,當天解決率是88%,通過積累和完善,建立了超過800個流程和標準,超過360個指標。有一些客戶很簡單的小問題,通常會影響到客戶的體驗,比如說護照是不是在有效期範圍內,有沒有半年的有效期,這一點小問題可能最後導致客人到了機場無法出遊。這些小小的問題我們都可以事先總結下來,避免這些問題在不經意間發生。

第三件差異化的事情是品牌。最早的品牌的投入是2009年,我們剛剛完成了第一輪機構融資,有一點小錢,希望能夠最大化它的收益。這個時候我們看到了地鐵上面的投放機會,花了10萬塊錢拍了一個簡陋的廣告,老人和小孩的版本,現在還有非常多的用戶記得這個版本,那個時候開始一直到現在我們品牌的知名度和在搜索里面的指數每年在上升。即使我們現在沒有像以前那樣大規模的投放品牌廣告的時候,品牌這個非常有價值的資產仍然源源不斷地給我們帶來新的用戶。

這些年做的一個很重要的事情是區域拓展。2008年我們只有北京和上海兩個服務中心,2009年開始複制模式,最早的服務中心不是南京,而是北京和上海,因為我們覺得通過北京和上海兩大城市的運營,能夠把模式建立起來並往其他城市複制。南京我們有一些地利,推廣到其它城市可能有一些差異。2009年增加到5、6個城市,做到1.4億的交易額,後面一直不斷的增長。以前的互聯網公司不是特別多的投品牌廣告,也沒有人做線下的服務,獲取用戶的主要方式是線上,提供服務也是線上的服務,有呼叫中心都覺得特別重資產。我們覺得既然客戶有這個需求,我們需要幫助用戶解決這些問題,解決送簽證和客戶當面溝通的需求,就需要線下的服務中心,於是一直增加到現在超過180個服務中心,為我們在二、三線城市的滲透奠定了重要的基礎。

我們率先進行開放采購。過去十年里面我們跟超過1.4萬合作夥伴展開合作,途牛的發展伴隨著合作夥伴共同發展,超過千萬的合作規模的合作夥伴的數量,從最早的時候幾個、幾十個慢慢增長到今年到現在超過了248位合作夥伴。

牛人專線是高品質的跟團遊,既符合滿足了消費者消費升級的需求,同時也能夠把我們現在網站上面非常多的產品差異化。現在的在線有超過170萬的旅遊產品,很大一部分是跟團遊,看上去都長得差不多,客戶選擇的時候有一些困難,我們看到可以通過品牌來差異化。從2009年開始做第一條牛人專線,到現在牛人專線的交易占比超過了31%,穩步的增長。我們在牛人專線上的差異化的定價,可以實現更高的毛利率和更高的收益,在服務上做更多的投入給客戶提供更好的服務,實現我們和合作夥伴和客戶三方的共贏,形成良性的可持續發展。

我們創新了機票加地接的模式。通過這個模式實現目的地成團,降低了出發地成團的風險和壓力,給消費者提供了一下子可以選擇豐富的目的地的產品,可以選擇所有到目的地的機票,減少了中間環節,降低了采購成本,並且提高了服務質量,因為中間的環節少了,信息反饋得更快,我們可以更提前解決問題。

我們不斷加強直采能力。直采比例不斷提升,到現在已經超過36%,每年逐步的增長,為我們的盈利能力的提升,不斷的添磚加瓦。

我們開拓了分銷、機票、酒店等業務。笛風假期是我們核心旅遊度假業務非常重要的支撐,能夠通過分銷增加采購規模提升采購議價能力,同時降低庫存風險。機票和酒店提升產品的多樣化,實現動態的組合,包括機票和地接,包括機票加酒店,包括我們能夠為休閑旅遊的客戶提供單獨的機票和酒店預訂。

在核心的旅遊業務之外,我們有金服、影視、婚慶、通信的業務,能夠圍繞在核心業務的周圍並且緊密結合,在邊界上面實現創新,找到新的增長點。比如今天發布會的主題是《一路之上》,這既是一部公路旅遊視頻節目的名字,同時又是我們的一個高端產品品牌的品牌名;去年我們9周年發布會的主題《出發吧我們》既是一個旅遊綜藝節目的名字,同時也是一個適合年輕人旅遊的產品品牌。

到現在我們已經實現在線休閑旅遊行業里面的第一名。到去年的下半年開始,我們完成了這樣的目標,達到了行業第一名之後,我們面臨新的挑戰,下一步應該往哪個方面發展?我們確定了提升盈利能力這個方向。

休閑旅遊的平均客單價比較高,是一個高客單價的品類,與低客單價標準化品類有一些不一樣的地方,縱深比較長。到現在我們在品牌、區域服務網絡、系統、現金流上面逐步都建立起了非常高的門檻,支撐了我們的核心競爭力的建設,支撐了我們在未來實現盈利能力穩步提升的方向。

通過分析資產,我們發現還有一個可以大力投入的領域,就是會員。延續我們在過去的“有遠見的差異化”發展過程,後面我們將圍繞休閑旅遊的定位,圍繞我們不斷提升盈利能力的目標,加強會員服務。我們將從下面的幾個方面來加強會員服務。

在今年的二季度,老客戶的交易占比已經達到了45%。老會員包含老客戶和註冊時間超過90天以上的會員,總的交易占比達到了59%。我們能夠通過為會員提供越來越深入、越來越緊密的服務,來促進他們重複使用,讓他們能夠獲得滿意的優質的服務,能夠讓他們去介紹給自己的親朋好友,源源不斷地帶來新的潛在的會員。

今年的3月份我們發布了途致貴賓會員服務品牌,類似於牛人專線是在產品上面的一個升級服務品牌一樣,途致是在服務上面的一個升級服務品牌。途致面向我們的中高端的客戶,會員的要求是能夠達到5萬元消費。到現在我們已經積累了超過12萬的途致會員。我們提供一對一的會員的服務,通過線上線下會員的活動,包括會員的權益,給會員出境遊提供免費的wifi,包括生日的關懷,雙倍抵用券,使得不斷的促進客戶和我們之間的感情紐帶。後面我們計劃能夠不僅僅給客戶提供通過消費積累的方式獲得途致會員,也可以通過直接購買的方式來享受付費會員的服務。

我們發現休閑旅遊是一個客單價比較高的品類,專屬的顧問分成不同的級別。機票和酒店領域里面,完成一張機酒的預訂需要1、2分鐘的時間,對應預訂顧問。當客戶有了旅遊的需求,通常相對複雜,我們平均訂單的通話時長大概是20分鐘,高於機酒的比較簡單的預訂過程,服務這個需求的崗位叫做旅遊顧問。我們2012年開始建設了會員顧問,客戶回來以後顧問能夠持續不斷的和客人進行聯系,提供服務,服務後續出遊預訂。前面這三個是通過電話和在線的方式,我們發現客人還需要面對面的服務,於是又有了門市顧問,這個與客人的交互就更加緊密。我們看到顧問和客人感情紐帶越來越深的服務,也是服務越來越深入的過程,我們需要能夠滿足客戶在整個的出遊、服務過程中的差異化的需求。

我們給會員提供快的服務,到現在我們已經能夠實現95%的電話在5分鐘之內接聽,100%在線的咨詢30秒之內接聽和受理,能夠實現99%的客戶的訂單需求在30分鐘之內呼出與客戶聯系,實現98%的投訴兩天內解決完畢。

我們加強在線渠道給會員提供服務。以前服務主要是電話為主,很多客人會反饋,有時候我在開會,不方便接聽電話,回頭再打過來客服又占線。於是我們給客人提供了在線服務,不管是通過微信和APP都可以進行咨詢和溝通,出遊前、中、後,全流程上面實現在線的咨詢和服務。我們希望能夠在聊天的過程中完成預訂的過程,在目前的電話預訂、在線預訂、門市預訂三個基礎預訂之外,增加聊天預訂的方式,在微信聊天的預訂過程當中,一邊了解行程,一邊完成支付。我們希望能夠把在線服務逐步地和後端的算法和人工智能、大數據結合起來,能夠在未來提供更加多樣化和高效的服務。

我們面向會員提供更加精準的服務。我們知道用戶在哪兒,知道他們的喜好,知道他們的出遊需求,圍繞這個需求我們可以做得更好。我們有幾千萬的會員,我們知道他們給我們提出了什麽樣的要求,他們屬於什麽樣的類型,他們想要親子遊還是需要坐郵輪,我們面向這些不同會員的差異化需求,通過我們的CRM系統,通過大數據,通過會員畫像,能夠實現給他們精準的產品的推薦,讓客戶真正地更簡單,少花時間、少花精力,減少殫精竭慮選產品的過程,讓預訂和出遊計劃變成非常輕松和有趣的過程。

我們通過多樣化的產品品牌來滿足消費者的多樣化需求。“牛人專線”是我們最早的一個服務消費升級的產品品牌,“瓜果親子遊”是面向親子遊的產品品牌,“樂開花爸媽遊”是面向爸媽和老年遊客的品牌,“出發吧我們”是面向年輕客戶的旅遊的產品品牌,“朋派定制遊”是家庭定制產品品牌,“一路之上”是高端旅遊品牌。我們通過不同的品牌實現不同客戶群的細分,讓他們找產品的時候能夠很方便找到符合自己需求和定位的產品。

我們圍繞會員不斷提升服務,建設會員日,通過線上線下結合的方式舉辦活動。今年到現在我們已經舉辦了超過一千場次的線下的活動,會員日單日交易額超過2億,其中老客戶占比超過一半。

通過在過去十年中差異化的長期投入,以及未來在會員等業務上的發力,使得我們的資產和能力不斷的累積提升。在品牌、區域服務網絡、牛人專線和會員等等能力的支撐下,我們的盈利能力得到穩步提升,為客戶服務的能力得到穩步的提升。

相信當我們站在十年以後再來回首,會看到途牛又取得新的成長和成績。感謝大家的支持,我們希望在新的十年里面,繼續和大家一起努力,讓旅遊更簡單。

謝謝大家。

途牛 於敦德
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途牛 牛網 CEO 於敦 敦德 成立 十周 周年 遠見 差異化 差異 是途 發展 主線
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途牛網:賭一個“萬億市場”的存在

1 : GS(14)@2011-03-12 20:25:54

http://www.cb.com.cn/1634427/20110310/189993_2.html

想去旅遊?點擊鼠標或者打個電話就能根據自己的喜好選擇各種各樣的旅遊路線,住宿、景點門票都有人幫你解決。於敦德創辦的途牛網就爲驢友們提供了這種預訂服務。

  創始人:於敦德

  地點:南京

  行業:互聯網

  公司名稱:南京途牛科技有限公司

  年齡:30 歲

  2010 年公司收入:近4億元

  因爲酷愛做網站,想在這個領域幹出一番事業;又因爲喜歡旅遊,他在這個市場看到了更多商機。於是,於敦德的創業就從做旅遊網站開始了。2006年,他 25歲,跟幾個合作夥伴一起創辦了旅遊産品電子商務網站途牛網,賣起了旅遊路線。網站每年的成長速度頗佳,高達300%;2010年,公司的年銷售業績已經接近4億元,這一年,他29歲。

  對於敦德來說,做網站早不是件陌生的事兒。早在東南大學在讀期間,於敦德在學校網站“先聲網”做過一段時間,就在那時他跟現在的COO嚴海峰相識並成爲搭檔。“在校期間其實挺愛折騰的,也作過一些創業嘗試,但都不是很成功;那會兒根本談不上創業,但能體會到賺錢絕不是件容易的事兒。”所以,於敦德初創業時就體悟到將一塊硬幣掰成兩半花的重要性。

  2004年,23歲的於敦德加入有六七個人的創業公司博客網(現名爲:博客中國),擔任技術總監,負責産品和技術,親身見證了Web2.0的崛起。博客網的起起落落又告訴於敦德,“創業型企業業務模式要單一,把一項業務做紮實很重要。”這也是途牛網今天深耕細作在線旅遊産品的重要原因之一。於敦德說,只做旅遊路線預訂,做深做透就是一種成功。

  一年後,於敦德又加入另一個初創型公司育兒網擔任CTO。在這家網站的經曆也讓他對做行業網站有了更深的理解。盡管幫助育兒網做到了行業內網站第一名,但於敦德卻始終感覺育兒這個跟年輕媽媽們有著千絲萬縷聯係的行業,不應該是這位七尺男兒的最終歸屬,他希望能在自己喜歡的行業有所展現。

  “創業過程中其實交了很多學費,交的學費越多,學的東西也越多。”於敦德半開玩笑地說。畢業後的這段經曆讓於敦德意識到“類似博客、社區等通用性網站需要大量資金做支撐,贏利模式也不易快速確立,競爭相當激烈。”與之相比,垂直性網站若好好經營,比較容易有所作爲。

  這就是於敦德當初選擇行業類入手的原因。那段時間,幾位朋友正熱火朝天地討論著想在富有很大想象空間的旅遊行業尋找創業機會。於敦德也對旅遊有著濃厚的興趣,同時他更看到了中國旅遊市場有著1萬億元的總規模,並且每年保持著10%的增長速度。創業項目確定之後,幾位合作夥伴籌備了幾十萬元人民幣作爲網站的啓動資金,招兵買馬、開發産品……花費半年時間建立網站,並取名爲“途牛網”。說來挺有意思,“圖牛”曾是於敦德當初離開博客網時開設的個人圖片博客,後來直接更名爲“途牛”,作爲創業公司的名稱。2006年10月,途牛網啓動時,於敦德25歲。

  剛開始,途牛網並沒有明確的盈利模式。於敦德走的第一步棋便是不斷完善景點庫。他還清晰地記得網站起步階段的艱辛,大半年的時間,於敦德的主要工作便是帶領幾名員工人工完善景點庫。“最初的4萬多個景點幾乎都是那時一個一個手工添加進去的,其中也有網友的參與,這爲途牛網以後的發展打下了堅實的基礎,後續工作都建立在景點數據的基礎之上。”於敦德說。當時的途牛網更像一個社區。

  2007年,公司開始考慮,是做社區網站提高流量賣廣告,還是通過賣旅遊産品直接賺錢?爲這事公司內部曾經出現過意見分歧。經過嚴密的分析和以往的從業經驗,於敦德選擇了後者,直接賣産品。理由是:賣旅遊産品發展空間大,並且內容容易放大。做公司就得考慮盈利,於敦德當時還把“盡快賺錢”放在首位。緊接著便是成立呼叫中心,馬上做在線旅遊産品。

想去旅遊?點擊鼠標或者打個電話就能根據自己的喜好選擇各種各樣的旅遊路線,住宿、景點門票都有人幫你解決。途牛網就爲驢友們提供了這種預訂服務。

  途牛網把旅行社的旅遊路線搬到網站上,采取按效果付費的形式打消傳統旅行社的顧慮。盈利模式很簡單,爲旅行社提供旅遊路線預訂服務,驢友跟旅行社簽訂合同後,途牛網從中抽取一定服務費。

  跟攜程、藝龍等賣酒店、機票産品不同的是,於敦德只賣旅遊線路;跟傳統旅行社門店銷售模式的區別又在於,他們是以“網站 呼叫中心 旅遊線路”的方式展開業務。這就是於敦德爲途牛網尋找到的差異化競爭優勢。

  在景點庫基礎之上,途牛網又開發出拼圖和路線路兩個産品。於敦德解釋說,拼圖其實就是網友根據喜歡的旅遊主題組合景點,把文章貼上,然後利用景點選擇器選擇景點即可。所謂的“線路圖”便是做遊記的工具,網友把每天旅遊行程中涉及到的景點選擇出來,組成一條旅遊路線,“這個旅遊線路便成爲途牛網的雛形。”於敦德娓娓道來。他說,“投廣告 消費者口碑”是宣傳的最好方式,所以做好用戶體驗是根本。

  “最初曾經考慮過賣戶外用品,但由於對這個行業不了解,最終還是轉向了在線旅遊路線産品。”於敦德說。那時在線旅遊才剛剛起步,占整個旅遊市場的規模也不大,跟酒店、機票預訂等旅遊産品相比,旅遊線路産品預訂的競爭壓力會小很多。途牛網決定在線路線産品網站時,鮮有類似的網站存在,這讓於敦德等創始團隊看到了更多希望。

  在途牛網最艱難的時候,幾百萬元的天使投資讓於敦德渡過難關。當被問及拿到資金做了什麽時,於敦德半開玩笑地說:“發工資!”

  2007年時,途牛網的市場開始慢慢擴大,這時他們已經有30多名員工了。“2008年下半年,盡管有金融危機,但途牛網卻很幸運。”於敦德顯得略微輕松一些,因爲他們成功獲得戈壁約200萬美金的融資。有了這筆資金,於敦德終於可以放手升級呼叫中心了。除此之外,他們還改進業務運營係統,培訓業務人員。度假産品的研發、市場推廣需求資金的方面太多太多。

  接下來的一段時間,於敦德越來越發現“創業初期,大家沒有服務經驗,信息不對稱,跟客人溝通效率低”。“做好網站,關鍵還是做好老客戶,而‘人’的因素是關鍵。”他總結道,“做旅遊路線預訂,關鍵是要讓客戶獲得良好的服務體驗,在效率和服務水平方面都要下大工夫,這樣才能贏得衆多的回頭客。”於敦德說。

  2009年,途牛網開始設立自己的旅行社,直接跟消費者簽合同並收取一定費用。這一年他們還拿到了DCM等近千萬美金的投資,有著充足的資金作爲支撐,途牛網的發展速度明顯加快,途牛網的銷售額度呈現300%的年增長速度。他們除了新開旅行社之外,又收購一些旅行社,並不斷開發出北京、上海、深圳等不同城市出發地、目的地的旅行線路。現在他們已經有了包括常州、西安、甯波、重慶、武漢等13個出發城市,員工規模近千人,注冊用戶上升至50萬。

  “80後創業不容易,失敗率很高。”盡管途牛網2010年實現近4億元的銷售額,但於敦德卻不敢有半點懈怠。
途牛 牛網 一個 萬億 市場 存在
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