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阿迪达斯被指库存10亿 皆因营销失策?


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http://company.nbd.com.cn/newshtml/20090417/20090417024138140.html


每经记者  黄清燕  发自上海

        一份来自第三方的报告,把阿迪达斯有大量存货、与经销商的矛盾升级等问题公之于众。

        中 国品牌研究院日前发布的《奥运营销报告》披露,部分北京奥运赞助商由于盲目加大产量,酿成现在仍有大量库存无法消化,其中服装行业成为了“重灾区”。该份 报告直指阿迪达斯的库存量最大,在全国积压的商品价值已高达10亿元。此外,恒源祥的库存商品价值约为2.5亿~3亿元,奥康为1.2亿~1.6亿元。

        针对库存10亿元的说法,阿迪达斯方面昨日在接受《每日经济新闻》采访时表示,奥运商品确实存在一定库存,但“绝对没有10亿,这是相当不负责任的说法。”

销售不佳  经销商“很受伤”

中国品牌研究院新闻发言人郑学勤昨日对  《每日经济新闻》表示,该项调查主要针对各品牌的经销商进行,数量在5~15家不等,“由它们的库存,推算出这些库存占企业全年销售的比例,再推算出总的库存商品价值。”

        阿 迪达斯的经销商之一达芙妮(00210,HK)在昨日公布的2008年年报中指出“上半年,北京奥运会的来临使运动服饰品牌adidas(阿迪达斯)及 Nike(耐克)为本集团带来稳定收入,然而此业务表现未如预期理想。由于国际品牌与当地品牌在市场上竞争激烈,加上下半年发生金融危机,上述品牌业务的 全年盈利下跌。”

        鉴于两大运动品牌的销售情况,达芙妮表示将重新研究运动品牌业务的发展计划,以集中资源发展旗下女鞋业务。

        上海一体育用品销售商介绍,“近来,阿迪达斯的经销商主动来找我们要求帮他们消耗库存,现在,我们能以低至2~3折的价格拿货,这在以前是绝对想像不到的事情。”

        “ 必须想方设法清空库存才有钱上新货。”据知情人士透露,从奥运结束后的一个月,阿迪达斯就开始陆续收到来自经销商的坏消息:压货情况非常严重导致流动资金 不足,无法再进更多的货品。接着,金融风暴来袭,国内体育品牌三大渠道商之一领跑体育股份公司宣布解散,原来的深圳龙浩、四川劲浪、浙江锐力和沈阳鹏达重 新各自为政,直接导致各体育品牌的出货量大幅减少。

“阿迪”与经销商矛盾升级

        “阿迪达斯的库存量已经接 近福建部分知名企业的全年销售额。为了清理库存,经销商都在想着法子搞低价促销。但这并不被阿迪达斯许可——过度的打折会使品牌受损,以后消费者不会再愿 意买正价货了。”中国品牌研究院调查指出,由于快速消费品对市场反应迅速,受奥运行情不景气影响较轻;而服装品牌订货周期通常长达半年,没有充足的时间进 行调整,造成了目前惊人的库存情况。

        记者获悉,由于库存太多,阿迪达斯在国内的主要经销商正与其进行谈判,希望能够减少下一季的拿货数量。同时,阿迪达斯正通过一系列举措收回部分经销权。

        对于2009年的预期,阿迪达斯在财报中委婉地表达了“忧虑”:由于管理层无法预测未来一年,对2009年的指导性预测将被收回。

        中国市场能对全球业绩的拉动作用还能持续多久成为阿迪达斯亟待解决的困惑。

        存货的处理、渠道的经营、与经销商的关系……在寄予厚望的中国市场,阿迪达斯仍然有太多的问题需要去解决。

阿迪 達斯 被指 庫存 10 皆因 營銷 失策
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对抗华润青啤市场营销面临量利抉择


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100511/567333.shtml


  每经记者 河川 发自上海
4月30日,青岛啤酒股份有限公司(600600,SH,以下简称青啤股份)发布2010年第一季度业绩公告, 披露报告期内公司实现啤酒销量122.6万千升,同比增长1.5%;实现销售收入40.9亿元,同比增长9.0%;实现净利润2.8亿元,同比增长 42.7%。
这些在外人看来令人艳羡的数字,却让公司董事长金志国及他的管理团队并不满意。今年一季度,母公司在销售费用上面投入4.56亿 元,比2009年的2.79亿元增长了1.77亿元,增幅达到64%,销量却只增加了1.5%。“这明显与公司2010年量利平衡的营销战略不相称。”长 期研究青啤股份经营状态的一位啤酒行业人士认为,过去几年青啤股份一直注重利润收益,但去年公司与主要竞争对手华润雪花啤酒的销量差距拉大,华润雪花去年 销量达到837万千升,比青岛啤酒高出了42%;而另一对手燕京啤酒今年一季度的销量增幅比青岛啤酒高了4个百分点;这一切都促使青啤股份开始注重销量和 利润保持同步增长的策略。
5月10日,青啤股份证券事务联系人孙晓航在接受 《每日经济新闻》记者采访时表示,公司第一季度销售费用的大幅投入主要是产品结构调整所产生的费用,同时也有为销量增加这方面的考虑。
有分析 人士认为,啤酒行业的关注点虽然不在量的绝对增长上面,但销量增长如何驱动地区市场占有率的提升却显得极为关键。“青啤需要加强的,就在于后者。”记者发 现,随着华润雪花和一些地方强势品牌的猛攻死守,加之燕京啤酒等步步紧逼,青啤的营销仍面临一定忧患。
重品牌推广 轻市场营销?
今年 2月,即使因为春节因素带来的啤酒旺销,青啤的销量仍不容乐观。《每日经济新闻》获得的一份数据显示,在青啤大本营的啤酒消费大省山东,2月份的销量为 7.86万千升,比去年同期下降18%;河南同比下降15%;华东下降23%,陕西下降31%。
在3月份的一次内部会议上,公司总裁孙明波表 示,青啤在多个区域的销量出现大幅下滑,对此,公司营销系统相关负责人认为原因之一是“竞争对手华润雪花对市场投入的费用过大,致使青啤处于被动局面”。
据青啤季报显示,公司一季度合并利润表中的销售费用为8.98亿元,比去年同期7.38亿元增长20%。实际上,公司去年34.84亿的销售费用就比 2008年的29.72亿元增长17.2%,销量同比却只增长9.9%。而销售费用占营业总收入的比例即营销费用率往往能看出一个公司投入产出的效果。比 如燕京啤酒今年一季度销售费用占营业总收入15%,相比之下,青啤股份高达22%,相差7个百分点。
2009年,青岛啤酒先后与NBA和中视 体育合作,在全国范围内举行大规模拉拉队选拔赛,据媒体报道,仅此项合作费用就超过5000万元。但在花巨资投入品牌推广活动的同时,公司市场占有率却未 得到明显提升。
有啤酒行业人士告诉记者,青啤股份和华润雪花都有各自的全国性品牌活动,但华润雪花在产品促销上的力度却远远高于青岛啤酒。比 如在上海市场上,华润雪花主要的营销策略放在了促销费用上,比如实行买4箱送1箱的营销政策等,有的产品甚至买一送一。而对青啤的消费者而言,这样的优惠 “可望而不可即”。记者随机走访的几家餐饮店负责人称,他们好几次向青啤业务代表提出要几个有青啤标识的开瓶器或打火机送给客人,都被告知没有申请到;而 青啤业务人员也为此抱怨营销政策没有很好地配合他们进行市场开拓。
品牌整合犯下操作性错误
一位不愿透露姓名的行业人士告诉记者,青岛 啤酒一方面通过收购中小啤酒厂实现扩大外延式增长的同时,另一方面却在品牌整合方面犯下一些操作性的错误。比如在山东日照市场,青岛啤酒3年前宣布用青啤 旗下的崂山啤酒代替被收购的汇泉啤酒,同时重新招募青啤股份自己的业务员来开拓崂山啤酒在日照的市场。在汇泉和崂山两个新旧品牌替换的过程中,一个来自沂 蒙山区的地方品牌银麦啤酒趁机快速抢占了市场。此后的很长一段时间,青啤以“割麦扫雪”(麦指银麦,雪指华润雪花)来收复失去的市场,“其直接后果是花出 比竞争对手更多的钞票去买回销售渠道”,一啤酒行业人士告诉记者,“硬要将当地卖得较好的汇泉啤酒换成崂山啤酒,等于重新花时间金钱来培育新的客户。”
有了那次惨痛的教训,青岛啤酒去年6月收购济南趵突泉啤酒时就显得非常谨慎,不仅保留了趵突泉啤酒的品牌,而且在人员配置上也没有像过去那样全部撤换, 除了主要负责人由青啤股份派遣外,其他营销人员仍是原趵突泉员工。
尽管在趵突泉收购上显得小心谨慎,但收购后的销量却仍不容乐观,在去年夏秋 季曾一度下滑40%。而在此期间,华润雪花加速对山东的3个生产基地进行技术改造,并迅速将雪花啤酒配送到济南各大代理批发网点。据该公司济南市场负责人 称,雪花啤酒在济南市场月消费量300箱以上的一二类酒店布点已经超过400家,布点量占到济南一二类酒店的60%。分析人士认为,这无疑会对青啤形成巨 大冲击。
营销模式不利于激发员工热情
青啤营销人员告诉《每日经济新闻》记者,青岛啤酒实行的是“大客户+微观运营”的营销策略。大客 户主要是发展具有相当实力的一级批发商,一旦大客户发展成功,各地营销分公司不再下设办事机构。
“百威啤酒在内地的营销人员才1000多人, 而我们在全国的一线营销人员就高达1.2万人。”青啤营销总裁严旭认为,大客户发展起来以后,不仅能够帮助公司快速建立营销渠道,而且营销人员也可以得到 精简。
而一名熟悉青啤营销策略的啤酒行业人士却告诉记者,“将青啤办事处的销售人员转移到大客户那边,很多经销商不愿意接收;另一方面,营销 人员从青啤转到大客户那边,尽管都是为青啤做事情,员工却都认为经销商不像青啤那样有保障,在心理上有一种不信任行为,尤其是面临薪资福利待遇及职位变更 等问题时更是如此,由此,一些青啤员工不愿意与经销商签定雇佣合同,这就阻碍了青啤营销模式的推行。”比如在广东东莞,去年就有营销人员被转移到大客户 处,面临职位和薪资降低而被迫离职的事件;在河南,也有大的经销商不愿意接受青啤的营销人员。
严旭表示,青啤推行大客户的营销模式仅仅是其中 的一步,最终是要将微观运营策略嫁接到大客户的运营体系中去。“微观运营”是将一线业务人员实行定点定格管理,具体操作办法是给每个业务员划定区域,业务 员每天需要报告当天所拜访的客户和具体时间,晚上还需填写拜访客户的详细信息,包括几点几分在哪个客户处拜访。拜访期间,销售主管或文员会不定时打电话抽 查。一旦时间上稍微有出入,就有可能面临少则50多则两三百元的罚款,有的予以开除。
当被问到在青啤工作最大的感受时,不少受访青啤员工称 “没有归属感”,“凝聚力不强”。科锐国际人力资源公司高级副总裁刘峰认为,这种“微观运营”从某种意义上是一种机械式的管理方式,是领导层的失职或者不 作为的一种表现,企业不尊重基层员工,对企业没什么好处。企业应该想方设法去激励员工,让员工从被动的服从变为主动地发挥自身潜力,从而激发营销人员积极 工作。
重盈利能力同时不能忽视市场
《每日经济新闻》记者在调查中发现,过去青啤和雪花都有各自的战略市场,比如华润雪花有东北、四川 等基地市场,青啤有广东、福建等重要市场。但如今两者在这些区域已从间接竞争展开了正面竞争。雪花啤酒甚至放言,今年要在青啤核心市场广东抢占东莞40% 市场份额,并称要在上海市场投入1亿的销售费用 “不惜血本”抢占市场。尽管青啤一直强调以盈利能力强见长,但业内专家表示,若市场都被竞争对手占领了,一直强调盈利能力无异于“安慰自己”。
青啤股份年报显示,该公司2009年实现净利润12.53亿元,同比增长79.2%。但被外界视为以销量见长的华润雪花在这方面也并不示弱。去年雪花啤 酒应占溢利5.4亿港元,较2008年增长81.2%。就利润的增幅而言,华润雪花高于青啤两个百分点。国泰君安证券食品饮料行业研究员胡春霞告诉记者, 港交所上市公司的应占溢利与内地的净利润意义相近。
有分析人士认为,啤酒行业如果市场占有率在20%以下,利润将被高费用投入所侵蚀。而市场 占有率在30%~50%之间,每增长5个百分点,利润将增长100%。孙明波在青啤内部会议上多次表示,公司投入的营销费用并不低,但产出与投入却相差甚 远,原因是所投入的品牌活动经费并没有与实际销售进行更有效的结合。
在接受记者采访时,对青啤2季度是否会增加销售费用投入的问题,孙晓航表 示目前尚不清楚,仅表示销售费用的投入是一个持续的过程。
青啤下一个季度是否能改变被动局面,我们拭目以待。

對抗 華潤 青啤 市場 營銷 面臨 量利 抉擇
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“鞋王”百丽:电子商务的全网营销策略


http://www.cb.com.cn/1634427/20100715/138904.html

在线下拥有1万多家直营店铺的“鞋王”百丽,同样以“渠道为王”和“多品牌经营”的思路,网上销售业绩以翻番的速度增长。

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     百丽电子商务运营总监胡琛荣的脑袋里,有一张树状图:“树根是我们的传统供应链,最粗壮的部分就是 线上专销产品;树干是我们将近百人的团队 ShopEX系统;树冠是我们的渠道规划,它包括四个枝干——B2C商城淘秀网;分销加盟体系;自营体系,比如淘宝等平台;呼叫中心 售后中心体系。”

   这也是一张适合电子商务新时代的全网营销策略图。在胡琛荣看来,电子商务是传统企业必须要走的路径,“你不做,你的对手在做;你的正品不做,你的山寨在 做。”在线下拥有1万多家直营店铺的“鞋王”百丽,同样以“渠道为王”和“多品牌经营”的思路,网上销售业绩以翻番的速度增长。

  时尚鞋 服行业,变化快、品类多、产品标准化低是行业的最大特点,每一季都有1000个SKU(最小存货单位)产品,这也决定了时尚鞋和时间的联动性非常强。“如 果产品生命周期很短,响应周期又长,很容易出现库存的积压。”举个例子,一款在8月份推出的新款女凉鞋,它的产品生命周期只有一个多月,如果市场对这款鞋 的良好反馈周期为10天,再下订单制造,制造周期为20天,那么这批新鞋生产出来就几乎过季了,由此大大增加了库存风险。胡琛荣表示,这同时也是制约线上 和线下互动的关键。因此,百丽的策略是,线上线下分开经营,设立以网络专供品牌组为主题的销售网络,在一定程度上避免了线上线下的冲突。

   胡琛荣透露,百丽电子商务公司是线上零售的总部。目前在百丽的电子商务渠道中,线上线下产品的sku(最小存货单位)比例各占50%,但是在销量上,线 上产品却高达80%,以INNET、法雷诺为代表的网络专供品牌都取得了不菲的业绩。所有网上专销的产品都由百丽电子商务公司(丽港南山分公司)统一下单 发货,极少量线下款由各地分公司发货。

  和实体领域一样,电子商务也有跑马圈地。

  很多传统企业把独立的B2C商城算是 标准化配置之一。淘秀网是百丽的官方B2C商城,直接对接终端,而且在这个官方商城下面,还有子网站、CPS联盟论坛等形式同样作为百丽的销售渠道;其次 是在淘宝、当当这样的平台开设自营商城,这一块主要是为了摸索出网上零售的具体运营管理经验,以便今后应用到分销体系中;第三部分是分销和加盟体系,据了 解,百丽拥有近200家的独立分销商,这其中包含亚马逊以及乐淘这样的国内知名垂直B2C平台,以及信用比较好的淘宝卖家的分销组织;最后是两个呼叫中 心,一个是4001的营销咨询,一个是4008的售后服务。

  “不能被第三方平台绑架。”因为传统企业做电子商务很大的部分要依托于第三 方平台,胡琛荣始终强调,应该把全网营销的渠道全部打通,实现资源共享与整合。比如,百丽的呼叫中心和售后服务中心直接和官方B2C淘秀网连接,只要报出 订单号,即可直接判断商品的真伪,同时可以随时享受百丽的售后服务。而且,百丽正在利用ShopEX定制的IT系统,将多品牌、多促销手段、渠道发货等环 节通畅地整合在一起。

  传统行业出身的胡琛荣在触网的过程中,也开始生长互联网的思维。他正策划在淘秀网上开设单独的页面,把线下订货会 搬到网上,让终端消费者直接选择自己喜欢的产品。“只要你准备充分,供应链响应快,在互联网上根本不存在抄版的概念。”对于员工担心百丽设计的款式被抄板 的质疑,胡琛荣从容地说。

  其实百丽的电子商务树状图上还有一些细枝末节:比如电视购物渠道,比如和银行的分期商城合作,“只是时机还没 有成熟。”在未来,电子商务可能和更多的资源整合到一起,三网融合、3G……跑马圈地给了传统企业更多的想象和主动权,复合的营销方式也会加快传统企业电 子商务的进程。

 



过度营销成CSR大忌 反噬企业信用


http://www.yicai.com/news/2010/08/386083.html





恒瑞:研发营销双轮驱动

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201010/t3242760.htm

  有别于华润医药的并购路线,民企恒瑞医药的成长路径是典型的内生式增长。一方面,恒瑞侧重研发,视研发为立命之本;另一方面,强调营销的重要 性,打造了专业化营销体系。凭借研发与营销双轮驱动的商业模式,恒瑞医药创造了10年10倍的增长奇迹。从某种意义上讲,恒瑞的成长路径与辉瑞几分神似。 不过,恒瑞从成立到现在,走的主要是仿制药技术路线,这虽然是现实条件下的最优选择,但从国际经验看,要真正做大做强,还需专利药的支撑。因此,恒瑞的成 长之路,也许才刚刚开始。

   自1990年以来,在孙飘扬的带领下,由昔日灌装红药水的苏北小药厂发展成为国内最大的抗肿瘤药 研究和生产基地。2000年上市以来,到2009年的9年间,其营收收入由48471万元上升至302896万元,净利润由6527万元增加至66573 万元,复合增长率分别为22.6%和29.4%。
恒瑞的成长脉络非常清晰:初期主营仿制药,依赖成本、营销优势打下基础;中期领先同行一步,加大研发力度,渐向创仿企业转型;未来将以仿制药国际化为切入口,向创新药转型。
从战略层面看,恒瑞能在竞争激烈的仿制药行业中脱颖而出,是因为其抓住了医药行业发展的真谛:研发和营销。在国内药企研发投入普遍不足的情况下,恒瑞在 选择大品种用药市场为仿制方向的基础上,通过长期高力度的投入,构建了丰富的产品群,打造出众多重磅药物;同时,通过营销体系建设,对用药单位(医院)进 行了有效覆盖,极大地促进了处方药的销售。正是研发与营销双轮驱动、互为支撑的商业模式,托起了恒瑞的成长。
 左手研发,不断推出重磅药物
选定大品种用药市场为主攻方向
   十几年来,恒瑞医药持续做大有一个非常重要的前提,即选择了大品种用药作为公司产品的主攻方向。年报显示,恒瑞目前的主营业务是化学仿制药的生产和销 售,包括抗肿瘤药、抗感染药、手术用药(麻醉镇痛药)等,其中抗肿瘤药是公司的核心业务,贡献了大部分收入和利润(图1)。


这一产品结构,与时下国内用药结构高度相关。公开资料显示,在化学药各系统用药份额统计 中,全身用抗感染药物一直以较明显的优势雄居榜首,其次是抗肿瘤和免疫调节剂药物,两者占比超过四成,市场容量巨大(图2)。尽管抗感染药物市场更为庞 大,但由于技术门槛较低、竞争激烈,以致盈利水平相对低下,而抗肿瘤药物市场则由于技术门槛更高,呈现出竞争更少、盈利更高的状况。


事实上,恒瑞医药的主营业务在历史上几经变动,不仅在用药品种间调整,同时经历了一个从初 期的低附加值产品逐渐升级到现在以高毛利率抗肿瘤药为主的过程(图3)。年报显示,2000年底,恒瑞综合毛利率53.23%,净利率13.52%,此后 一路上扬,2009年底达到惊人的82.71%和22.89%。同时,公司2001年ROE仅11.45%,2009年底达到28.61%(表1)。

  构建丰富产品群,培育重磅药
  研发是医药企业的生命 线,国外医药巨头的经验无不表明,研发是构建持续增长和核心竞争力的关键。但由于研发投入大、周期长且结果不确定的风险,国内医药企业往往在研发方面投入 不足,以致中国尚无真正医药巨头可言。从新药的研究与开发来看,开发一种新药,一般耗时10年左右,在西方发达国家耗资约需10-15亿美元,中国至少也 要2-5亿元,但中国实际投入仅1000-2000万元。新药研制投入严重不足,直接导致新药的创新研制能力及制剂水平低下,创新药物很少。目前,中国生 产的化学药品97%都是仿制药。
恒瑞医药注重研发投入,走上从仿制到创仿再到创新的技术升级路径。这可从孙飘扬新官上任伊始说起。1990 年,恒瑞医药还只是一个账面利润仅8万元的作坊式小厂,产品单一、老化,步履维艰,时年32岁的孙飘扬临危受命,针对企业产品技术含量小、附加值低的现 状,以开发新药为突破口,成立医药研究所,并在产品结构上做文章。1991-1996年,恒瑞开发了二十几个新产品,其中5个被评为国家级重点产品,一些 原料药也打入了欧美市场,1996年销售收入突破亿元大关。
自此,恒瑞对研发愈加重视。为解决高级研发人才缺失这一中国制药企业普遍的生存 “软肋”,恒瑞医药先后在连云港、上海和美国建立三大研究中心,目前拥有研究人员300余名,其中150余名博士、硕士及海归人士(表2)。目前,恒瑞的 研究中心已被评为国家级企业技术中心和“重大新药创制”孵化器基地,并建立了国家级博士后科研工作站。2009年,恒瑞医药被国家科技部、国资委确定为第 三批创新型试点企业。


不仅如此,恒瑞医药更是利用外脑,先后与中国医学科学院生物研究所、药物研究所、中国药科大学等联合创建5家创新实验室;与4位院士、20多位教授、博士“牵手”开发新药;近年来还与上海医科院、北京医工所、天津药研所等十几家科研机构签定了开发协议。
另外,恒瑞还与一些国外的中小型制药公司进行优势互补型的技术合作。在新药仿创中,国际一些中型公司技术先进,只是碍于动物实验等费用昂贵,加上缺乏高层次化学人才而不能进行深度研发,恒瑞却有着这方面的人才集群和实验便利。
财报数据显示,自2006年以来,恒瑞研发费用大幅增长,占销售收入的比例一直在8%以上,2008年公司全部研发经费的投入达到了2亿元,占销售收入 的8.4%,2009年进一步达到9.2%,不仅比国内平均水平高出4个百分点,而且接近了国际中型制药企业的水准(表3)。


十几年致力于创新药研究,使得恒瑞跻身国内研发实力一流的药企。截至目前,恒瑞医药在抗肿瘤、抗生素、心血管、免疫药物等领域的创新上形成了梯队化的成果,合成了几千个新化合物,申请了40多项发明专利,其中5项世界专利。
“研发一个、成功一个”的研发能力,还帮助恒瑞医药构建了丰富的产品群,并培育出一大批重磅药物(表4),孙飘扬也被业界戏称为“福将”。


研发能力也直接影响到产品的竞争力。目前,恒瑞的  抗肿瘤用药国内市场份额第一,麻醉用药市场份额第二。抗肿瘤药具有较高的行业壁垒,市场集中度较高,根据16个重点城市样本医院的用药数据,前十大抗肿瘤 药企业占据了超过50%的市场份额,其中恒瑞医药以11.43%的份额位居榜首,成为国内唯一有能力和外企抗衡的企业。
恒瑞的经验证明,在中国制药业的竞争中,谁能占领研发的制高点,率先拥有自主知识产权的新药,谁就能掌握市场主导权。恒瑞医药突出重围的发展轨迹,也让我们看到了中国化学制药的希望。

  右手营销,构建强大的营销体系
  营销能力是评判药企竞争力的又一要素。国内仿制药市场竞争非常激烈,恒瑞的产品虽然具备一定优势,但能占据国内抗肿瘤药市场的头把交椅,强大的销售网络功不可没。
恒瑞销售策略的核心是“进口替代”,开发和国外制药公司几乎同质的产品,然后以价格优势抢占市场份额。恒瑞医药2000人左右的专业化销售队伍,将市场营销与学术推广、信息化建设有机结合,将公司肿瘤药物与麻醉药物成功推至细分领域龙头地位。
恒瑞的营销具有三大特色。首先是学术营销。当下,学术营销渐成医药市场营销热点。所谓学术营销,就是以处方药产品特性和临床价值为核心,提炼富有竞争力 的产品卖点,通过多渠道与目标受众(医生为主)沟通,实现客户价值最大化(提高处方水平,优化治疗方案),最终实现产品推广销售和营造品牌忠诚的营销模 式。分析外国制药巨头成长史,莫不如是。
受创新产品的支持,恒瑞的学术营销开展得有声有色,经常与各地医药协会组织开办学术会议。仅2009 年,恒瑞医药围绕抗肿瘤药、高血压药物、造影剂、麻醉药等主题在全国开展了近百次学术活动。同时,在全国各地独家赞助多个健康论坛和医疗会议。恒瑞的学术 营销,既加强了公共关系平台建设,进一步塑造企业的良好形象,又推动了新产品的销售迅速上量。
其次产品分类营销,提高营销专业化程度。为了在 激烈的市场竞争中取得主动权,恒瑞将销售分为三大块:江苏恒瑞医药销售有限公司、连云港新晨医药有限公司和连云港华晨医药有限公司,三个分公司分工明确, 销售的侧重点各不相同,分别成为抗肿瘤药为主、手术用药以及OTC药品专业销售队伍(表5)。为了即将上市的新药,恒瑞也在筹建专利药销售团队。


再次是销售网络全面覆盖。目前恒瑞的销售网络遍及全国各地,主要大中城市设立的办事处达 80余个,共有170多个销售网点,构筑了以“重点城市为基础辐射周边,从中心城市渗透到县城”的销售网络。同时,恒瑞在国内医疗体系中人脉颇广,与全国 400多家三甲医院建立了长期稳定的业务合作关系,公司的处方药销售不断放量,归功于对终端市场主要是医院市场的开拓。一个重要的佐证,是自上市以来,恒 瑞医药销售费用率呈逐年递增态势,由2000年的23.06%提升至2009年的44.42%(图4)。


高投入打造了营销的优势,也使得恒瑞的人均销售额在国内医药企业中排名居前。2009年恒瑞医药人均销售额为151.5万元,普遍高于其他处方药制造企业(表6)。

  未来空间取决于国际化与创新药转型
  恒瑞医药的产业升级路线中,研发与营销双轮驱动的商业模式发挥了巨大作用,帮助恒瑞成为国内化学药的标杆和抗肿瘤药的龙头。可以说,国内仿制药业务成就了恒瑞医药曾经的辉煌,但现在仿制药业态面临越来越严峻的挑战。
一方面,国内对知识产权的保护日益严格。中国目前的专利法不保护1993年之前申请的专利,因此恒瑞能在赛洛菲-安万特的抗肿瘤药多西他赛和奥沙利铂全 球专利到期之前,合法仿制在国内销售,今后这种情况将不复存在,只能仿制国外到期的专利药,市场逐步走向规范化。另一方面,首仿已不再是“杀手锏”。过去 中国申报首仿的二类新药可以享受8年的行政保护期,一旦获批就是国内独家产品;现在二类新药只能获得更高的定价权,不再享受独家品种的优势,竞争更加激 烈。恒瑞以前依靠首仿打天下的模式,威力将会大大削弱,很难再现与外资一起独霸市场的局面。
面对日益激烈的市场竞争,参照国际医药市场各阶段竞争格局,恒瑞医药敲定了未来的战略方向:仿制药国际化(进入更为广阔的海外市场)和发展创新专利药(利用专利垄断提高市场份额)。
据全球领先的医药资讯提供商IMS的数据,全球仿制药市场容量超过2000亿美元,近十年来仿制药外包业务向亚洲等低成本地区转移的趋势明显,如印度南 星制药和瑞迪博士的快速崛起即是明证。但因多种原因,中国仿制药国际化的进程明显落后于印度,近五年才开始有公司开展这方面的业务,如海正药业和华海药 业,因此,仿制药国际化对国内企业而言市场容量巨大。同时,向创新型药企转型也是恒瑞的核心战略。目前,国内做创新专利药的时机已经成熟,不仅人才储备丰 富,更重要的是鼓励医药创新已上升至国家战略高度。
发展创新专利药和进军海外仿制药市场,是恒瑞的战略方向,也是其未来能否持续增长的引擎。 事实上,恒瑞的这种产业升级和当年日本的武田制药(Takeda)的发展历程非常类似,在率先实现仿制药国际化和日本国内专利药上市之后,武田的创新药逐 步进入全球市场,成长为世界前十五位的大型制药公司(表7)。


事实上,恒瑞的创新药研发始于2000年,当年成立上海恒瑞,2006年建立美国恒瑞。目前,恒瑞创新药产品线已包括两个即将上市的国家一类新药—艾瑞昔布与卡曲沙星,在美做一期临床的抗糖尿病药物瑞格列汀等。
不过,发展创新专利药和进军海外仿制药市场仍存在较大不确定性。一方面,创新专利药存在较高风险。一个创新药从临床前研究到申请临床到Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ期临 床,再到获批上市、正式上市是一项系统工程,可能会持续几年甚至十数年,任何一个环节出问题都有可能前功尽废。目前国际医药巨头在创新专利药上正遭遇的困 境是最好的例证。
另一方面,面临专利诉讼风险。未来几年是世界专利药到期的高峰时期,仿制药将迎来新的发展机遇,不过,更多的仿制药也必然带 来更多的知识产权纠纷,跨国公司必然会对仿制企业进行遏制。虽然恒瑞医药在与法国赛诺菲-安万特的诉讼中大获全胜,但诉讼事件仍给公司带来了一定的负面影 响,而近期恒瑞又发生了“质量门”事件,可以说,恒瑞医药“成长的烦恼”在未来很长一段时间内,将难以避免。■


美的营销高管转投志高空调

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101124/2069658.shtml

  每经记者 郎振 发自北京
近日,美的中国营销总部副总裁兼中央空调产品总经理魏小辉离开美的,加盟志高空调。“魏小辉的离职并不会给美的带来太大影响,美的还是要维持原有的目标和发展速度。”一位不愿具名的美的高管在接受《每日经济新闻》采访时表示。
美的用5年的时间实现了销售收入翻倍,下一个五年,美的还要翻倍。10月底,美的集团宣布截至今年10月,美的集团销售收入首次突破1000亿元,预计 全年将突破1100亿元。记者查阅资料发现,美的在过去5年中销售呈现快速增长的态势,从2005年的456亿元上升至2008年的900亿元。
但一位熟悉美的的业内人士告诉记者,美的董事长方洪波并不满意这样的增长速度,决意进行改革,即由代理模式转向销售公司模式。家电专家刘步尘告诉记者,从代理模式向经销商模式进行转变,意味着美的要把销售环节牢牢把握在自己手中。
据悉,魏小辉离开美的后,经过短暂调整,加盟广东另一家家电企业志高空调。今年初,上市不足半年的志高空调推出股权激励计划,在5000万股的激励股份中,除104万股授予7名董事成员外,其余由599名志高员工和5名客户获得。
刘步尘认为,美的的高层除在薪酬方面的要求以外,更希望个人价值的实现和自己的发挥空间,“志高现在处于空调行业的第二集团,有一定的上升空间。”
以家用空调为例,根据奥维咨询(AVC)发布的3季度家用空调数据数据显示,今年第3季度家用空调市场整体零售量为846万台,同比增长4.7%,环比 下降26.3%。其中格力、美的和海尔为前三甲,销售占比分别为27.6%、19.6%和12.6%,志高空调占比为3.8%。
一位不愿具名的业内人士表示,志高现在对品牌的建设还存在一些问题,知名度比起格力、美的等企业相差甚远。“在吸纳美的的高级人才后,志高或将开始布局和发力。”


基金营销新手段: 发微博,送份额

http://www.yicai.com/news/2011/01/648801.html

目前,已经有不少基金公司开通微博,很多基金公司还推出了“先加粉丝者送小礼品”的活动。而去年11月30日开通微博的长盛基金,于2010年12月22日率先推出了转发微博送基金份额的活动。

按照活动相关规定,长盛基金营销部出资购买了1500份基金份额,设立一个奖金池。在活动期间,一个粉丝转发长盛基金微博一次,奖金池的份额便增加 0.1份,活动截止之后,长盛基金将统计奖金池里所有的基金份额,并从转发过微博的人士中抽取两名,将份额奖励给这两位转发者。所有基金份额均由长盛基金 使用营销费用自行购买。

赠送的基金为长盛积极配置债券基金。2010年,该基金在所有开放式债券基金中收益率排名第一,为长盛基金公司的主力产品。不过,这个活动仅持续半个多月,将于2011年1月10日结束。

长盛基金公司相关人士向《第一财经日报》记者介绍,这次活动带有试验性质。作为业内首推“发微博,送份额”活动的基金公司,他们在推出活动前也曾有 诸多顾虑。譬如,此类营销行为是否合规,如何使整个活动流程公开、公平、透明以达到信息披露的要求等。为此,他们曾和监管机构以及律师多次沟通后,才推出 这次活动。

“以后可能还会持续推出这类活动。”上述人士表示。

据长盛基金提供的数据,截至1月9日,已有1500多人次转发过长盛基金的微博,600多人次进行了评论。据此计算,长盛基金奖金池中共增加了150多份份额,加上此前的1500份,共有超过1650份的基金份额可供抽奖。



職業SM營銷者的一天

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-28/2OMDAwMDIyMjY2OA.html


搜狐暢遊收購上海晶茂 打造跨媒體營銷

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-1/3MMDAwMDI0MTk3MQ.html

登陸美國納斯達克全球精選市場的搜狐暢遊又有新動作。昨日,搜狐暢遊正式宣佈,以100%股權收購上海晶茂文化傳播有限公司及其關聯公司。

上 海晶茂於2008年成立,主要經營電影廣告業務,是行業最大的專業電影媒體公司之一,目前擁有包括金逸、星美等大型院線在內200餘家高端影院的廣告發佈 權。此次收購完成後,搜狐暢遊不僅獲得更多的廣告資源,還可以將營銷、投資與運營並舉,電影放映前廣告將成為暢遊營銷的主渠道之一。上海晶茂的財務報表也 從2011年2月1日起合併到暢遊的報表中。

搜狐視頻同時公佈,將攜手上海晶茂電影傳媒共同宣傳搜狐視頻合作計劃,雙方通過資源共享,最大程度地擴大搜狐視頻的影響力,這意味著搜狐視頻正式向線下擴張。

目前的視頻網站一方面通過大量購買影視劇資源迅速崛起,另一方面不斷提升自制內容的原創能力。

視頻網站的客戶與院線的客戶具有很強的互補性,雙方廣告資源的打通將取得巨大的放大效應。而隨著合作的逐漸精細化,視頻新媒體與傳統媒體將進一步深度融合。

實 際上,從去年開始,網遊行業開始增速放緩,市場上遊戲產品同質化嚴重,忠實玩家比重下降,網遊產品生命週期縮短。主流網遊產品歷經多年運營,傳統的產品升 級及新資料片發佈對玩家的黏性在下降,研發新品、打造新熱點成為當務之急。增強娛樂化進程、最大限度挖掘網絡遊戲娛樂附加值成為網絡遊戲公司的重要選擇。


当精准营销不再被滥用时

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-13/5NMDAwMDI0Mzg5NQ.html

毫无疑问,互联网正在攫取越来越多的广告支出。

普华永道和市场研究公司Wilkofsky Gruen Associates的数据显示,全球网络广告支出将从2004年的180亿美元增长至2013年的870亿美元,在全球广告市场上的份额将从4%变为19%。

而 崛起中的电子商务,正在成为互联网广告的重要来源。以Google为例,2010年第四季度,在Google前十大广告客户中,亚马逊以5100万美元的 开支位居首位,Ebay则以2200万美金位居第六。中国同样如此。统计显示,2009年,中国网络广告市场规模达156亿元,电子商务客户就贡献了约 50亿元。

这无疑将刺激互联网广告领域的创业和投资热情。无论是2008年成立的浪淘金还是2009年创立的MediaV,都欣喜地发现,电子商务给他们带来不可思议的增长速度。

但一个关键问题是,电子商务客户究竟需要怎样的网络广告?

在 5月27日举行的“2011电子商务产业(上海)峰会”上,分众传媒CEO江南春继续推广自己的“伟哥理论”,他认为,对于电商企业而言,CPS(按订单 付费)和搜索的优势在于“效果转换快,成本可以评估”,但他认为这犹如吃“伟哥”,见效快但得不断地吃,但如果做品牌营销,就犹如吃中药,需要时间,但调 理好了元气就强劲、持久,所以要“中西结合”效果才更好。

电商新贵麦包包董事长叶海峰也在峰会上表示,一年之前,麦包包基本上还是在卖货、求量,2011年之后,也要开始做品牌营销。

相应地,目前在国内互联网广告领域,业呈现出两大脉络:一脉是浪淘金、亿玛这样的纯效果广告平台,另一脉是包括传漾、悠易互通、易传媒等在内品牌广告公司;MediaV则希望集效果和品牌营销的作用于一身。

资本也在重兵屯兵这两大领域。鼎晖、华登国际、经纬创投、光速创投、纪源资本、甚至默多克的新闻集团、索罗斯的量子基金都闪烁其中。

而谈及对MediaV的投资,纪源资本合伙人李宏玮也表示,中国互联网广告市场正处在高速发展的阶段,近年来在电子商务和品牌广告主的推动下,市场对广告效果和精准营销的要求越来越高。中国这块市场蕴含着巨大的潜力。

经纬创投一家机构就同时布局了两家企业:浪淘金和传漾,他们分别定位于精准的效果广告平台和精准的品牌广告平台。这两个投资,借用经纬创投合伙人左凌烨的观点,都是基于经纬很看好互联网精准营销平台这个方向。

早在100多年前,第一个现代意义上的广告主约翰·华纳梅克已经在纠结那被“浪费了一半”的广告费。今天,广告主对“精准”的需求是有增无减的,尤其是电子商务企业。

但如何才是精准?如何做到精准?如何才能更精准?

无论是李宏玮、左凌烨还是光速创投的宓群,都看重这些被投公司的“技术”,他们认为,技术是这些公司的核心竞争力。

其实,从Google、百度的按点击付费、到按电话、注册、留言付费,再到按订单付费,都是靠技术力量朝着“更有效果”、“更精准”在演进。

但按点击付费也被广告主抱怨“恶意点击”,按电话付费也会遭遇“推销保险、打印机之类的无效电话”。

在一位电商公司的负责人看来,按订单付费是目前较为彻底的效果广告,每一笔支出的回报率都实现了可控。

绿盒子市场总监周浩认为,目前来说,真正按订单(CPS)结算的营销平台还在少数,毕竟“风险很大”。

相对而言,国内主打“精准营销”概念的品牌广告平台数量更多,众多品牌广告平台并不向广告主承诺最终的效果。甚至,有时候广告主自己都对所谓的“精准”提不出一个“量化”的要求,而广告业的回扣现象也使得浑水摸鱼的精准营销平台还有生存的空间。

杨炯纬现在都有点不好意思说自己是搞“精准营销”的,他觉得,这个词在国内已经被用滥了。

“互联网广告圈,炒作的东西、虚的东西太多。”杨炯纬说,但我相信一点,时间可以证明一切。



投資者更要瞭解品牌 ——評《董事會裡的戰爭:企業管理層的25個營銷誤區》

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102drra.html

眾所周知,巴菲特喜歡有強大品牌的企業,帕特·多爾西在《巴菲特的護城河》一書中認為,「如果消費者僅僅因為品牌就願意購買或是支付更高的價錢,那麼,這就是經濟護城河存在的最有力的證明。」

但是,如何讓品牌這道護城河變得更加寬廣卻不是一件容易事兒。本書中講述了不少在品牌問題犯下錯誤的案例,其主角均為知名甚至「卓越」的企業。至於為什麼會這樣,作者(艾·裡斯和勞拉·裡斯)認為,這主要是因為企業管理層多為左腦思維者。

 

如果你是一個企業裡那種典型的CEO,那你很有可能是左腦思維者。在做出一個決定之前,你通常需要得到事實、圖表、市場數據和消費者調查的支持。在你看來,盈虧結算和股票市值就是商業的終極標準。

如果你從事的是營銷方面的工作,那你很有可能是右腦思維者。你的決定常常是憑藉(對市場)「本能的直覺」,很少或幾乎不依靠任何支持性的證據。你十分認可營銷這門極富創造性的學科。

思維方式不同,「董事會裡的戰爭」也就難免。不過,在我看來,企業管理層之所以會在品牌問題上與營銷派有不同的觀點,與其受到來自公司股東方面的壓力更大、更直接也不無關係。在作者提出的25個 營銷誤區中,「管理派關注短期,營銷派關注長期」、「管理派期望『爆炸式』推動品牌,營銷派期望緩慢建立品牌」、「管理派傾向於品牌擴張,營銷派傾向品牌 緊縮」、「管理派主張完整的產品線,營銷派主張狹窄的產品線」、等很鮮明地將企業管理層那種追求短期收益的心態表現了出來。畢竟,即使是在美國,像巴菲特 這樣的長期投資者也只是少數人。

讀完這本書,我的第一感是,品牌問題的重要性超出我的想像。我原以為,柯達公司的衰落是因為受到新技術、新產品(數碼攝影)的衝擊,而書中給出了一個令人震驚的事實——柯達公司早在1976年就發明了數碼相機!作者認為,「如果柯達早前能給它的新發明一個新的品牌名,它會是大贏家。」

我的第二個感想是,品牌問題的複雜性也超出我的想像。以可口可樂為例,儘管近十年來股價漲幅甚微,巴菲特在伯克希爾2010年年報中仍然對其讚賞有加:

2011年,我們幾乎肯定可以從可口可樂獲得3.76億美元分紅,比去年高2400萬美元。我預計十年之內,3.76億美元的分紅還將翻倍。到那時,如果我們每年從可口可樂獲得的收益超過最初投資成本100%,我一點都不會感到奇怪。時間是偉大生意最好的朋友。

然而,在裡斯的眼中,可口可樂並非沒有問題。

品牌很重要,但只有在能代表一個品類時才有價值。根據國際品牌集團的數據,世界上最具價值的品牌是可口可樂,但是它的品牌價值已經開始下滑。1999年時,其價值達838億美元,而今天只值667億美元了。

可口可樂的品牌價值為什麼下跌了呢?

因為可樂這個品類冰山在融化。自千禧年開始,美國每年的汽水軟飲料消費量比上一年下跌一到兩個百分點。儘管可口可樂公司每年要花費超過3億美元用於廣告投放,也仍無法阻止銷量的下滑。

可口可樂股價低迷,是因為這個麼?

2001年初至2010年末,可口可樂的股價(復權價)僅上漲了7.93%。這並非是因為公司經營業績欠佳——2000年,可口可樂公司的營業收入和歸屬於母公司所有者的淨利潤分別是204.58億美元和21.77億美元;2010年,則分別為351.19億美元和118.09億美元[1],增長了71.66%4.42倍。

裡斯還認為,可口可樂沒有能夠很好地在今天和未來的需求之間找到平衡點,它本應該推出一個零熱量的獨立品牌來吸引年輕一代,事實上,它也曾這樣做過,這個品牌就是Tab。然而,一個戰術上的錯誤扼殺了Tab品牌。「公司沒有把最新的甜味劑用在Tab可樂中,把它留給了健怡可樂。」

在短期來看,健怡可樂確實收穫了巨大的成功。在推出的一年後,它成為最暢銷的低熱量軟飲料。最終它被評選為20世紀80年代最好的新產品。

但從長期來看,Tab會是個更好的選擇。它不僅不會被當做可口可樂的又一個子品牌(這是人們對健怡可樂的認知),Tab還可以被定位成一個完全獨立的產品,甚至成為未來的可樂品牌。

是裡斯過於求全責備還是可口可樂未來的發展確有隱憂?這個問題是很值得我們探討的。

書中的其他一些觀點對價值投資者也很有幫助,如「管理派傾向品牌擴張,營銷派傾向品牌收縮」。A股市場上,很多市場參與者看好多元化發展、產品線全面的企業,認為它們的成長空間更廣闊,而專業化發展的企業則成長性有限。果真如此麼?什麼樣的行為才能讓公司的品牌更強大、護城河更寬廣?看看(這本書)就知道了。

 



[1] 可口可樂2010年的淨利潤中有51.85億美元的Other income,即便如此,以2009年的數據計,其淨利潤仍然增長了2.13倍。



500色鉛筆的營銷秘密

http://www.yicai.com/news/2011/08/1002440.html

達家善繼(左一)和芬理希夢的目標是深度挖掘粉絲們的信任感,像500色鉛筆這樣的產品,購買者大部分都屬於「小清 新」。

培養粉絲似乎是所有品牌面臨的頂級難題。你當然可以像喬布斯那樣為可能改變世界的產品孜孜不倦,但如果你瞄準的產業是已經競爭白熱化的快速消費品,並且幾乎每個消費者都對同質商品懶得看上一眼的時候,你至少還可以學習一下芬理希夢,把營銷變成一件充滿懸念的事。

芬理希夢(Felissimo)是一家日本上市公司,由矢崎勝彥家族創立於1965年,從賣手帕起家,依靠郵購目錄和網站銷售,做到2011年公司已有1000多名員工,在紐約、巴黎、香港和北京設立了分公司,2010財年營業額大約在100億日元左右。

這是一家規模不大不小,初看起來平淡無奇的公司。大多數中國消費者認識這家公司都是從他們發售的500色鉛筆開始——那套顏色全得令人驚訝的鉛筆看 起來的確令人印象深刻。但他們很快就會發現這家公司不只賣文具,它更像郵購和電子商務領域的無印良品,服飾是主打,家居產品、食品和辦公用品也品種不少。

和日本很多電子商務網站一樣,芬理希夢在展示產品銷售網頁的時候也相當無微不至:自動放大鏡功能讓你幾乎能「看到」面料的質感及產品細部的特寫,還 用手繪的風格標註了剪裁上的精細之處,並附上頗有一點萌度的品牌說明。如果是旗下高端品牌,還會附上面料研發的背景故事,從棉花的生產到最後的踩線,有一 系列的圖片說明。這些網頁運行速度都很快,網站佈局也素雅可人。

但這些都不完全是芬理希夢之所以為芬理希夢的理由,這個以「最高級的幸福」為口號的公司雖然每年自主研發的商品有3萬件左右,但它的獨特之處更在於銷售方式。

1992年,芬理希夢以紀念哥倫布發現美洲大陸500週年的名義推出「500色鉛筆」,並請日本色彩學大師野村順一給每支鉛筆起了諸如「初夏的枇 杷」這樣的名字。他們並沒有向消費者一次售賣整套鉛筆,而是把500支鉛筆按照色系分成20盒——且只用來獎勵給達到一定購物積分的顧客。要集齊500色 鉛筆,意味著你得持續購物20個月。當然,贈送一段時間之後他們開放了銷售。到2006年為止,芬理希夢一共發售了20多萬套500色鉛筆。

2009年,芬理希夢開始在中國銷售500色鉛筆的復刻版,每套售價2200元人民幣,還是分20個月送到,並承諾每售出100套便贈送給貧困地區孩子一套。每月寄出的鉛筆套裝裡,還有對這個色系的顏色說明,以及相應鉛筆各自對應的小故事。

500色鉛筆是芬理希夢銷售方式的縮影。在日本,芬理希夢向消費者推行一種稱之為「收集系統」的購買方式:當顧客在芬理希夢購物時,往往並不是為一 件商品下單,而是為一個收集系列下單。如果該系列有多件商品,芬理希夢每月會上門配送一次直到全部集齊。其中配送的次序由芬理希夢的企劃師替你安排。他們 甚至為收集系統仔細分類,比如循環系列:購買後按順序送上郵購目錄刊登的顏色和樣式,第一輪收齊後如果還想購買,第二輪的順序可能迥然不同。即便是標準 型,他們的配送順序也不好說,有時還會送上目錄未刊登的新款。當然,你如果不習慣這樣的「自說自話」,單獨指定購買也可以。

自公司創立以來,這樣的銷售方式已經持續了40年以上,在日本,每個月有100萬人在芬理希夢買東西,有170萬人每年在芬理希夢至少購物1次。

「我們並不是以大眾為目標客戶的,我們將自己的商品定位於供給那些擁有特定審美意識的人。」達家善繼告訴《第一財經週刊》。 他已經在芬理希夢工作了29年,並於2010年出任北京分公司總裁。整整25年裡,他的主要工作都是商品開發:從世界各地挑選商品,將創意實現成為產品, 有藝術氣息的銷售畫冊、包裝箱、優惠券甚至給顧客的生日禮物都讓他花費了大量精力。

如果你願意分20個月購買一件商品,這意味著你對這個品牌不僅僅懷有耐心和興趣,更多的是信任。而如果你接受這樣的購買方式,正如芬理希夢預期的那樣:顧客應該都有點好奇心吧!

芬理希夢設計並出售的商品算不得時髦,更以簡單風格和可靠質量見長。他們在日本市場定位的主力客戶也多在30歲左右,且為有一定經濟實力的女性。按照芬理希夢的統計數據,一個顧客平均每年要在芬理希夢購物6次,70%前一個月購買的顧客會在下個月繼續購買。

70%的重複購買率!如果換個通俗的說法,就是絕大多數芬理希夢的消費者都會時不時上它們的網站上看看是否有新品推出或者促銷活動。在日本,芬理希 夢幾乎不會在大眾廣告上出現。最新一期郵購畫冊會出現在各大書店、便利店裡和網上,當然,製作精美的產品手冊也是一種吸引購買的方式。

與顧客保持這種默默的、長期的聯繫是這家公司最重要的原則。達家善繼介紹,2年到3年的交往對芬理希夢才是有價值的:「因為每月與顧客反覆進行商品和信息交換,會與顧客構築親密的關係,譬如一個顧客一年1次性購物1萬元,就不如每個月購物500元。」

以500色鉛筆為例,在長達20個月的收集期裡,每個月的期待會讓顧客發自內心感到自己在做一件與眾不同的事,不僅僅因為收集500種顏色,更多的 是因為自己付出的購買時間。在中國出售的喜德之光大米,也是1次下單,分6個月配送。這種持續的接觸促使顧客與芬理希夢形成穩定的關係。而且顧客與芬理希 夢的關係也不再是單純買與賣,芬理希夢也就成功實現了品牌附加值的銷售。當然,這一切以特定的銷售人群為前提,達家善繼自己也承認「這種販賣方式肯定不會 擁有最多的用戶,但卻能培養足夠忠誠的顧客」。

故事並沒有到此結束。慈善是芬理希夢銷售的另一個環節。芬理希夢每年會推出一款手工玩偶,顧客在店裡購買材料回家製作,然後自願捐贈,由芬理希夢負 責贈送給貧困地區小朋友。在中國,芬理希夢創始人矢崎勝彥在四川大涼山地區引進日本優種大米,在這個少有污染的貧困山區輔導農民種植出有機大米,再幫他們 把大米高價出售——當然,這些都會讓最終購買大米的顧客知道。

由此種種,「不做廣告」便看起來理所當然:如果你的消費者覺得他們花錢做了一件還蠻酷的事,時時準備做回頭客並踴躍推薦的話,誰還要廣告?!

 

===信任感營銷法則===

提供可靠的產品和服務。這是信任感建立的基礎。

利用系列產品延長銷售週期,並給顧客營造懸念和驚喜。

擴大你的銷售氣場,讓顧客感覺不僅僅在購埋產品,而是在為一個故事買單。


傳比亞迪汽車營銷部或裁員70%公司高管稱「內部人員調動」

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110831/2413790.shtml

 每經記者 伍雨石 劉旭 發自北京
上半年利潤下滑九成的比亞迪,傳來了公司「大規模裁員」的消息。
8月29日晚,一位網名為「雅魯藏」的比亞迪汽車銷售公司營銷部工作人員通過微博發佈消息稱:「2011年8月29日,比亞迪汽車銷售所有營銷部立即解散,限定9月30前全部尋找生路,就這麼突然被辭職了。」
另一位接近比亞迪的消息人士曝出比亞迪裁員的細節:「此次裁員的是比亞迪汽車銷售有限公司,目標是把現在的2600人裁到800人,分兩步完成。」
昨日,比亞迪汽車銷售有限公司總經理助理李云飛接受《每日經濟新聞》採訪時稱,「這只是正常的公司內部人員調動,沒有任何異常情況」。對於網絡上的微博言論,他表示「並不屬實」。
李云飛重申了其微博上的言論,並稱其為公司內部人員調動,「並不僅侷限在營銷部」。
但是,上述在網上報料的比亞迪員工告訴《每日經濟新聞》記者,「被精簡員工有四條出路:一個月時間自己找工作;去十一事業部車間;走內部招聘;一個月找 不到工作又不願意去車間的自生自滅。」據《每日經濟新聞》記者瞭解,比亞迪第十一事業部主要從事汽車總裝業務,而營銷部員工原本從事的是管理工作。
對於此次比亞迪裁員計劃及規模,一位消息人士還向《每日經濟新聞》透露,「營銷部年前還有3000人,但這次營銷部要裁掉70%左右,其中包括不少區域經理。」
同時他稱,比亞迪此次的裁員率為1:2.6。「在營銷部剩下的1500多人中,會繼續裁員至800人左右。」該消息人士稱。
據接近比亞迪內部的另一位消息人士透露,「比亞迪的裁員計劃是從去年9月汽車銷量下滑開始實施的,在去年年末的經銷商退網事件發生時達到高峰。」
2011年春節過後,比亞迪啟動了一輪裁員計劃,汽車銷售部門首當其衝成了犧牲品,裁撤了將近1/4的員工。
「現在進行的裁員是從夏治冰走後正式開始的,沒有任何補貼措施,年前我接待的60個區域經理都是被勸退或從車間裡逼走的。」這名比亞迪員工稱。


WiFi也可以營銷

http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201109/t3830816.htm

 無線城市概唸成為潮流,電信運營商在各大城市鋪設WiFi熱點,互聯網企業滲入行業尋求機遇,小小的WiFi路由器蘊含著無限商機。

  借助第26屆深圳大運會的東風,中國電信在深圳鋪設近3000個WiFi熱點,大運主要場館、機場、火車站、各大口岸、星級酒店、餐廳、大型商 店等人流密集區域都可享受免費的WiFi上網服務。隨著各種具備上網功能的移動終端逐步普及,人們在生活中對互聯網的需求越來越大,豐富的應用軟件加大了 人們對網絡的依賴性,而為消費者提供WiFi上網服務也成為越來越多商家的標準服務。「從這裡開始,不一樣的精彩」深圳大運會的這句口號,可以形象地用來 描繪市場各方在WiFi熱點上的爭奪。

  無線城市浪潮
  事實上,無線城市並不是個新鮮的概念。早在2004年美國率先提出「無線費城計 劃」,在費城全城範圍內為市民提供便捷的互聯網接入服務,成為全球最早提出建設無線城市計劃的城市。所謂的「無線城市」,簡單而言是利用多種無線接入技 術,在整個城市範圍內實現無線網絡的覆蓋和服務,提供隨時隨地接入的無線網絡,而其中的WiFi技術是實現無線城市的最主要方式之一。儘管美國的「無線費 城計劃」由於經營問題一度停滯不前,但無線城市概念的浪潮卻慢慢席捲全球,美國、新加坡、英國、德國等國家許多城市的無線城市建設正在如火如荼的進行之 中。
在中國,早期電信運營商出於WiFi會衝擊傳統數據流量收入的擔心,對發展無線城市計劃反應冷淡。不過隨著3G網絡的推廣,電信運營商開始重視無線城市計劃的發展,以期與2G和3G網絡形成互補,同時也減輕因移動終端的普及所帶來的海量數據流量對自身的壓力。
近幾年,中國至少有10個城市明確提出了發展無線城市計劃。在政府的支持下,中國移動、中國聯通、中國電信成為無線城市發展的倡導者。至2013年底, 中國移動將在全國範圍內部署100萬個WiFi熱點,中國電信計劃於2012年底把現有的30萬個WiFi熱點同樣增加到100萬個,不甘示弱的中國聯通 則規劃在2011年底前將自家的網絡覆蓋到至少4萬座單體樓宇。在平安證券分析師李忠智看來,此輪正在進行中的無線大戰,將為WiFi行業在未來3-4年 帶來高達600億元的投資。
「無線城市」口號無疑是壯觀的,但由於投入規模巨大且短期內很難找到清晰的盈利模式,國外許多無線城市計劃,不管 是企業主導還是政府主導,要麼放緩進程、要麼虧損經營。費城無線城市計劃的一度停頓也正是源於此。不過,由於意識到上網接入的普及或將帶來滾滾財源,費城 無線城市計劃也已在2008年由另一家公司接手得以重啟。

  星巴克的「WiFi經」
  雖然無線城市計劃的商業價值當前還很難被完全發掘,不過WiFi熱點蘊 含的商機卻已經開始逐漸清晰。國際市場上,互聯網服務提供商如谷歌、微軟、雅虎等公司儘管目前還未有大手筆的動作,但都對WiFi表露出極大的熱情,隨時 準備伺機而動。谷歌在2009年宣佈為美國維珍航空公司免費提供WiFi服務,微軟與移動廣告商JiWire合作在機場和酒店提供免費WiFi,雅虎則從 2009年底開始在紐約時代廣場為市民提供一年的免費WiFi。
如今,WiFi小盒子中蘊含的商機甚至看似毫無干係的星巴克也引來插足,並 且,其模式或許更能代表未來的發展方向。2010年7月,星巴克宣佈在全美境內近7000家咖啡館免費為顧客提供無限制的WiFi接入服務,其中電信運營 商AT&T為咖啡館的WiFi供應商,雅虎則和星巴克合作開發星巴克數字網,顧客在品味星巴克咖啡的同時,可以自由訪問各種免費或付費網站,享受 高附加值的數字網絡服務。2011年開始,星巴克更是在此基礎上發力移動增值服務,消費者可以使用安裝了星巴克卡移動應用(Starbucks Card Mobile App)的iPhone、黑莓等設備進行支付。該應用允許消費者把資金從信用卡轉移到星巴克虛擬卡上,消費者只需點擊「Touch to pay」,然後通過櫃檯的條形碼讀取裝置掃瞄即可完成支付過程。
在這個「運營商+連鎖商家+互聯網服務提供商」的模式中:運營商提供 WiFi服務是為了分流手機上網帶來的數據流量的爆炸式增長以及保證良好的用戶體驗;連鎖商家鋪設WiFi網絡則是為了吸引消費者到店內消費;而互聯網服 務提供商看中的則是其中蘊含的廣告商機,三家各取所需,從而圍繞WiFi結成了利益同盟。
在中國市場,星巴克早在數年前為了吸引消費者,就已 經自行搭建了WiFi網絡提供免費上網服務。而隨著CMCC-Starbuck這一名稱取代了原本星巴克自身的網絡,象徵著其把美國的「WiFi經」唸到 了中國。通過與中國移動在華東地區的全面合作,星巴克以包月付費的形式為它的寬帶和服務買單,來店消費的客戶通過手機短信獲得上網賬號,享用免費的 WiFi服務;而移動則負責提供整套網絡服務方案,包括硬件架設和網絡鋪設。星巴克與中國移動的這種合作模式將逐步推廣到它在全國約230家分店,同時雙 方還將開展基於品牌的全方位合作,涉及手機導航、積分兌換、手機支付、手機郵箱等業務,而上述星巴克的移動支付模式也有望在未來推廣到中國市場。

  熱點結合形成收入來源
  在WiFi上開展增值服務,其蘊含的商業價值目前還無法衡量,除了電信運 營商,一些專注於這個新興行業的互聯網企業已捕獲機遇,並開拓出更具盈利前景的模式。成立於2007年的邁外迪是一家致力於商用WiFi網絡架構和媒體服 務的提供商,為商家免費提供無線路由器和相應的管理和技術維護等服務。
為咖啡館、西餐廳等休閒場所的客人免費提供WiFi上網服務,看似賠本 買賣,然而把所有WiFi點結合在一起,佔據上網入口,卻能交織成一個強大的廣告平台,打造出另一種模式的廣告營銷。邁外迪的模式非常清晰,通過其合作夥 伴,先是免費為店面提供WiFi設備和架設,佔據消費者無線上網的接入口,在消費者登陸WiFi上網時,登陸界面是邁外迪設置的導航首頁,類似一般的互聯 網廣告,邁外迪則通過導航首頁的廣告位和流量獲得收入。
為了吸引更多商家接受它的服務,邁外迪初期把發展目標瞄準了規模效應明顯的連鎖餐廳和 咖啡館。這些連鎖餐廳和咖啡館為了吸引消費者到店內消費,基本都提供免費的WiFi服務,不過大多數安裝的是家用式WiFi設備,在穩定性和安全性以及技 術方面存在不足,而邁外迪免費提供的商用版WiFi服務和技術正是廣大商家所欠缺的。
在經營一年半後,邁外迪聚集了近2000家店面,也直到此時 才開始賣出第一單廣告。經過4年的發展,如今邁外迪與包括咖啡館、西餐廳、中式連鎖快餐店等6500個店面形成WiFi聯盟,而國內咖啡館連鎖排名前50 家中有48家已與邁外迪簽訂合作協議,每天為超過20萬人次提供無線網絡服務。截至目前,在邁外迪官網上羅列出來的合作品牌包括麥當勞、COSTA、哈根 達斯、漢堡王等近60家企業。
從本質上看,邁外迪不僅是一家免費的WiFi無線網絡服務提供商,還是國內首家WiFi無線網絡新媒體公司,被 不少業內人士比作移動互聯網的分眾傳媒。據媒體報導,2010年邁外迪實現銷售1000多萬元,已基本實現財務平衡。依靠創新商業模式,邁外迪還被美國著 名的風投雜誌《Red Herring(紅鯡魚)》評為2010年亞洲科技100強。
在小小的上網登錄頁面,邁外迪吸引了奔馳、寶馬、 IBM、聯想、摩托羅拉、諾基亞等國際品牌成為其廣告客戶。此外,通過與新浪微博合作,在邁外迪網絡覆蓋的商家,消費者只需通過登錄新浪微博賬戶便可直接 連接互聯網,比起在國內的星巴克需要發送短信來獲取上網賬號方便許多。同時,邁外迪還嘗試和其他網絡公司合作,以加強網絡服務質量來吸引商家加入。通過與 金山毒霸合作,把云查殺內置入WiFi路由器,保證了WiFi上網的安全。不僅如此,由於WiFi上網點的用戶都具備一定的區域性,LBS(定位服務)將 幫助邁外迪吸引周邊商家在它的廣告頁面上插入小廣告和促銷活動,與LBS的結合或將成為更快的盈利渠道。■


Nvidia营销总监:独显市场不受APU等影响

http://news.imeigu.com/a/1318030544961.html

网易科技讯 10月8日消息,英特尔和AMD今年纷纷推出了集成图形处理芯片的CPU,分别为sandy bridge和APU,市场之前认为这一举动将影响独立显卡市场的销售。Nvidia亚太市场渠道营销总监雷雨声日前向网易科技表示,市场结果表明,独立 显卡市场没有受到影响,用户对GPU的需求将持续加大。

雷雨声还谈到,对于Nvidia来说,GPU业务会持续增长,而Tegra这个新兴 的业务将实现高速增长。未来Nvidia将投入更多的资源加大和合作伙伴的投入。“AMD和英特尔今年的举措是之前集成显卡业务的扩展,而传统GPU市场 将仍然追求更好的显示芯片,独立芯片市场将继续增长。”

对于前不久Nvidia宣布停止芯片组业务,而将注意力集中在GPU和Tegra业 务一事。雷雨声表示,芯片组业务目前来看已经不再具备价值,Nvidia目前增长最快的业务是它的移动芯片Tegra,目前三星、联想、东芝等第一线的 Android平板电脑、智能手机厂商均采用Tegra 2的双核处理器。雷雨声表示,Nvidia在产品研发的前期投入了大量的资源和合作伙伴合作,这也是市场会逐步采用Tegra的原因,而他也相信双方投入 将使其合作关系保持下去。

随着微软宣布Windows 8将支持ARM架构,Tegra处理器和windows 8的组合将可能成为市场主流。雷雨声认为,Nvidia肯定会开发基于windows 8的技术,虽然可能存在一些技术困难,但现在整个平台已经完备,这些都将是很大的市场空间。而不管是采用Android的平板电脑还是采用Windows 8的PC,显示技术都是厂商和用户看重的部分,Nvidia将会继续在这一领域投入资源,保持技术上的领先。

雷雨声还指出,中国是目前全球最大的独立显卡市场,也是Nvidia在全球独立显卡市场占有率最高的区域,竞争对手也会看到这一点,所以这里的竞争将非常激烈。而Nvidia不停地投放资源从本地化出发,与合作伙伴一起开发、培育市场。(王杰聪)

以下为部分专访内容:

网易:我想知道传统显卡市场原来分的高端和低端,随着英特尔的sandy bridge和AMD的APU推出,对英伟达来说显卡这块市场是怎样的情况?

雷 雨声:有很多人觉得集成显卡的速度增加了,会让独立显卡的市场份额减少。但是集成显卡那并不是新的东西,最早是从1989年80486时代开始集成了,英 特尔早就将那个东西合在处理器上面去。集成显卡并不是新的东西。后来在芯片组加一些图象处理的功能。这次是把芯片组里的显示功能搬到CPU上面去。整合的 图形功能确实比前一代快很多,但是它是快很多是对前一代而言。对GPU市场来说,它的性能很低端,很多主流游戏都跑不动。再有一个物理上的问题,集成显卡 用的是主板上的系统内存,基本上只是改头换面的升级,升级以后只能跑一些过时的游戏,新的游戏也跑不动,比较要求高的游戏也不能支持。同样的事情也发生在 AMD身上,以前是从芯片组里合一起生产,现在CPU、GPU合在一起生产,主要的转变是它的GPU技术有多强。在这方面英伟达会坚持在独立显卡市场的投 入,尤其是低端市场,为用户提供性价比更高的产品。

网易:我所了解到的中国区的营收在整个Nvidia的比重越来越高。我想知道Nvidia在中国区未来的产品或者战略有没有变化?

雷 雨声:中国是Nvidia的一个非常重要的市场。中国也是全球我们的显卡销量最高的一个地方。相对而言,我们能看到这一点,当然我们的竞争对手决不会忽视 中国市场,所以中国市场将会是我们在全球很多国家当中一个竞争的最激烈的地方。为了赢得这个市场我们不停地投放资源,从地区的开发来看,深入四、五级城市 去直接培育市场,同时在区域渠道的挑选有很独特性。所以我们的核心渠道伙伴跟我们密切的合作,一起向四、五级城市开拓的方针是从来不变的。

此外中国市场不能看成一块大的市场,要分成几个不同的市场来看,比如北京,这个城市已经是一个完全独立的市场,只有这样运作才有成功的机会,每一个城市的特性慢慢地浮现是不一样的,是有差距的。目前我们所有的市场活动针对性是越来越强。

从产品来说,Nvidia在中国市场投入了全线产品,这些本身的产品根据不同渠道伙伴针对不同市场设计,所以可以覆盖绝大部分市场,只是说应用的部分可能是不一样的,比如说在网吧市场,西安地区和上海地区的应用需求就不一样。我们提供的产品就有差异的部分。

网易:在国内这些渠道或者说合作伙伴,对新的市场和你们的合作是怎样的,你们对他们的支持是怎样的?

雷 雨声:现在有些做显卡的厂家已经在后台研究我们新出来的几款的产品,我们现在核心产品也会陆续地加入这个阵营,会陆续地投放到Tegra这个平台上,因为 他们的产品有很多。他所投放的可以放在平板电脑、安卓,还有Windows8,Windows8可以在装在台式机中,那意味着台式机等于和今天的显卡一 样,也可以放在平板电脑甚至是手机上。这些产品对他们而言,现在是没有缺乏的,而Nvidia的资源比如说硬件、软件、开发包都已经具备了,将给他们提供 很好的机会。 我们希望不久的将来带他们进来开始有他们的产品在这个领域。

网易:说到Windows8,会有与传统PC不一样的组合。这块我们从技术上未来有没有合作,或者和一些厂家推出基于Tegra平台的Windows8,有没有什么难题呢?

雷 雨声:肯定的,不可能是没有难题的,但是我们所看到的难题都能解决。在整个Windows、Android的系统架构下,我们新的Tegra架构下,对于 一个开发者来说,任何难题都是可以解决的,因为这个平台没有缺少东西,只是他的需求,他的设计上的需求怎么去改变去调整,通过Nvidia的开发平台都可 以完成。

网易: PC发展的这些年,芯片这块始终是被一两家厂商所掌控的,在你看来在平板电脑的市场有没有集中在几家厂商的可能,会不会百花齐放?

雷 雨声:这是无法估计的,看整个电脑行业,或者是数码行业。这个行业为什么竞争这么激烈呢,它是有很清楚的标准的,比如说一个东西好跟不好的标准。在电脑和 数码行业,标准是很清晰的,比如说这个标准,我们卖的显卡是有标准的。好像运动员一样,刘翔他是运动员,他不能含糊的,你能跑就是能跑,差一点都是输了, 你说他不好吗?我要为刘翔说句话,中国人要看看我们有多少亚洲人可以跑成这个样子,可能是后无来者,但是有人对他也要苛刻地说,你不够好,因为我们叫你拿 冠军。运动员的情况有点像电脑和数码领域的产品,因为标准是很清楚的。所以这么多年以来的电脑行业,虽然这些大公司还在,但是有些公司都不见了,慢慢融合 了,或者是被收购合并了,因为在竞争的过程中变成了有些公司被淘汰。因为我们的这个行业的基准是很清楚的,慢慢有些公司做不到那个标准会被淘汰掉。显卡行 业也是,这么多年来英伟达这么重视才生存下来成为了冠军,我们跟人家比赛过很多次,我们都是第一。以后在平板电脑的市场,会不会有这样的情况出现?绝对有 可能,因为在这个行业中是有个很清晰的标准。

网易: PC年代,英伟达是和显卡厂商竞争,和芯片组厂商竞争,目前已经开始和芯片厂商竞争了,包括上周英特尔宣布支持Android,和Google合作。它的进入会不会对您产生一些影响?

雷雨声:我们要将整个公司的战斗力提升,有些公司是比较大的,资源比我们丰富。有些公司是在那个行业沉淀很久的,相对我们公司,我们有很大的灵活性,我们有创新性。我们执行能力比很多公司都强。

网易:在平板电脑市场和Terga竞争的是高通和三星这样的企业,这个新的市场中,目前大多数厂商采用的都是Nvidia的产品,我们采取什么样的想法把合作一直努力下去,如何和其他的GPU的竞争中获取?

雷雨声:做平板电脑有个特点,好像是笔记本电脑电脑一样是,双方真的是一种投入。比如说它的人才资源投入在一个平台上,它要转移,以前的投放的资源可能有些是要废弃掉的。我们供这样的平台给厂家做这样的产品。所以说双方的投入最大的因素,是大家紧紧地绑在一起。

而GPU是一项物理功能外,也是一项软件技术,有自己的标准,过去几年通过收购,Nvidia成为这一市场的绝对领导者,从开发阶段进行优化,辅以硬件平台,最大限度的满足用户需求是Nvidia的法宝。


營銷防沉迷

http://content.businessvalue.com.cn/post/5122.html

業立於道而毀於術,這是永遠的真理。

自從有了微博,中國的營銷專家至少多了10倍。

 

過去兩年來,微博以及智能移動設備的大量普及,讓中國公眾整體獲取信息的能力和獲取信息的效率都提升了一個台階。而這背後一個附帶的作用就是營銷形 式的突破,基於關注關係的實時信息傳播,讓好的營銷策劃可以用最低的成本瞬間引爆最佳的效果。所以,營銷這個行業自然會出現爆發性的發展。

但是,在這種原本正常的發展中,也有一些很怪異的現象。特別是一些企業開始過度沉迷於營銷本身,甚至有些企業的高管由於本身具備一些傳播和營銷天賦,有了舞台之後開始忍不住把大量精力投入其中並樂此不疲。

比如在電商業內早有流傳的某CEO的四大營銷武器:用堂皇藉口引發公眾情緒來攻擊對手的借刀殺人模式;用含混語言造謠,然後再闢謠的連環套模式;甚 至是用自導自演的負面事件吸引媒體和眼球,然後用正面的結果來提升品牌的苦肉計模式;以及最終用「我很單純」為終極無敵護盾的責任豁免模式。

這些遊走在智慧與道德邊緣的「營銷創新」,讓很多專業傳播和營銷人士都自愧不如,你不得不感嘆,這樣的企業家要不就是個營銷天才,做CEO都可惜 了;要不然,這就只能說是令人擔心的不務正業,因為每天要花費如此縝密的心思挑逗公眾和炮製輿論,哪裡有時間去做關於企業運營、產品、以及用戶體驗的事 情。

這看似一本萬利的營銷的確在形成一種怪異的潮流,一些企業已經把發動網絡營銷戰役作為比產品本身和運營能力更重要的競爭手段;而一些企業的負面事件被曝光之後,自己的傳播部門都會說「這是送上門的炒作機會,至少吸引了眼球」來自我安慰,而這竟然也得到了高層的認同。

如果以無尺度營銷開道正在成為中國商業界認為的成功捷徑,這將是個災難性的潮流,因為這並不是贏得商業競爭的正途,它不過是一劑成癮性極強但是長期傷害極大的興奮劑而已。畢竟在一個較長的時間維度上看,一個把核心價值構建在營銷能力上的企業大多伴隨著可怕的脆弱。

從根本上講,輿論是不能被掌控的,特別是在這樣一個信息越來越對稱,公眾信息能力越來越提升的年代。今天你玩弄輿論於股掌,總有一天會被十倍奉還。而越是沉迷於此,越是自以為精於此道,就越是在玩火弄險。

新時代的營銷機會是客觀存在的,積極的瞭解和合理運用這些機會原本沒有錯,但需要適度和分清主次。英文有句警言「Do know harm, Do no harm.」也就是所謂「知其所害,避用其傷」。在這樣一個充滿機遇和誘惑的新營銷時代,企業應該保持充分開放的學習心態和探索精神,但應該讓專業的機構 去做專業的事情,更應該用正直的心態去做正直的營銷。哪怕這看起來笨一點,拙一點,但至少可以走得更遠一點。

古人說業立於道而毀於術,這是永遠的真理。


倫敦奧運營銷「暗戰」開始了

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dwb8.html

倫敦奧運營銷「暗戰」開始了
作者:王芳 

李麗2012-01-09
經濟觀察報 
記者 王芳 李麗 備戰倫敦奧運的人,沒有新年。除了場上的運動員,場外正投入營銷戰爭的商家也是如此。

動手早的,2012年整個傳播計劃已經制定完畢;動手晚的,也會在春節過後啟動一輪一輪的相關招標。

眼下,體育用品公司全都忙於年度規劃,無一例外。但讓各企業煩惱的是:優勢資源要麼已經被搶,要麼價格離譜。「我們的團隊現在也在忙著為企業提供諮詢、評 估資源。」關鍵體育營銷機構總裁張慶說,「在與奧運有關聯性的體育、快消、汽車品牌中,企業最常問的問題就是『2012年我們怎麼參與?』」

有知情人士稱,中糧集團也已經準備了2億元資金以供2012年奧運會合作談判之用——諸如「奧運」這樣的營銷機會,企業當然不會輕易錯過,中糧尚且如此,何況各個體育用品公司?

但各企業不約而同地選擇了「暗戰」。從前期體育資源的獲取,到後期的媒體傳播,再到出價及進展情況……都不願比競爭對手提前洩露半分。

巨頭間的火拚

由於倫敦與北京的8小時時差,行業預計:在國內,2012倫敦奧運會的收視將比2008北京奧運會時大幅下滑。除了時差問題,張慶還認為中國觀眾對體育賽 事的觀賞習慣也發生了變化,比如對金牌的興趣不再那麼大,尤其中產階層更關注體育精神本身,這些對企業的營銷規劃都是很大的挑戰。

企業們得到了這樣的建議——做預算時,不要以2008年的數據為參考,而是選擇2004年或者2000年的奧運營銷相關數據為參照物,因為2012年的奧運營銷很難能夠達到2008年主場作戰時的輝煌。

在2012倫敦奧運會的這場營銷戰爭中,行業內認定並等待著三大體育巨頭的火拚。

首先是以安踏體育為代表的中國奧運代表團贊助商,其4年6億的天價贊助費實際重頭戲就在2012年。安踏在2011年成功將銷售額做到超越李寧成為本土第 一,但是在品牌美譽度等層面上,李寧還是佔據優勢,因此2012年將是安踏的一個巨大契機。為此,在2011年的半年報中,安踏宣佈「中期奧運廣告及宣傳 費用率升0.6個百分點至12.6%,料明年進一步升至14%」。

體育營銷對中國企業來說還是不熟練的課題,構建具有奧運營銷背景的團隊至關重要。為了這一點,安踏很久之前就開始準備。據瞭解,安踏現任執行副總裁鄭捷是原阿迪達斯集團旗下品牌銳步中國區總經理。安踏現任副總裁張濤曾經在聯想集團任職,聯想也曾是國際奧委會全球合作夥伴。

實際上,2008年北京奧運會投標的時候,安踏雖然也積極參與,但卻因實力不足未能如願。而憑藉多年來贊助CBA、中國排球聯賽、中國乒乓球聯賽的表現, 安踏獲得了中國奧委會的認可。在花費天價成為「2009-2012年中國奧委會體育服裝合作夥伴」和「2009-2012年中國體育代表團合作夥伴」之 後,這筆贊助費成為中國奧運史上贊助金額單筆最大的一次。

第二個巨頭則是李寧,經過2010年和2011年的調整,李寧2012年第一季度的訂貨數據已經止跌企穩,其在2011年的廣告投入相當低調,為2012年保留了巨大實力。李寧是以奧運會起家,又是5支奧運金牌隊的贊助商,沒有理由不在這場拚搏中集中發力。

第三是跨國企業耐克和阿迪達斯。單項選手、項目等都是耐克的優勢,也已經簽下中國奧運代表團的一些隊伍,從歷史看,耐克的隱形營銷手法獨步全球。經驗老道 的耐克在2008年北京奧運時重金選擇了騰訊,當時相比其他網站象徵性的頁面彈出廣告,在騰訊網的平台上,耐克充分利用了其花樣繁多的形式,包括金牌 TIPS播報、網絡虛擬形象NIKE國家隊戰袍專區、博客、社區論壇等,幾乎對中國網友形成包圍之勢。

而據阿迪達斯大中華區的確認,阿迪達斯早在北京奧運會結束後,就著手準備2012倫敦奧運會了。本報記者獲悉,阿迪達斯將攜手的中國國家隊包括:中國男女 足球隊、中國男女排球隊、中國男女跆拳道隊、中國男女擊劍隊、中國拳擊隊(包括男子、女子和青年隊)、中國男女柔道隊;合作的中國運動員則包括:王治郅、 孫越、丁錦輝、於樹龍、鄭智、李偉峰、鄒師銘、仲滿、李娜、孫玉潔、雷聲、吳靜鈺、魏秋月、惠若琪。

在市場營銷方面,阿迪達斯正在準備「2012倫敦奧運傳播計劃」,但考慮到市場的高度競爭,阿迪達斯拒絕透露相關計劃,只稱將重點激勵中國消費者積極參與運動,創造健康生活。

新媒體大放異彩

經歷了北京奧運、冬奧會、世界盃、亞運會、大運會等國際賽事的洗禮,不少本土企業開始頻頻提及「整合資源」這個詞。除了直接贊助賽事外,能夠整合各項營銷資源,才是企業的「制勝法寶」。

這一波營銷中,企業的營銷規劃更具整合性,從高端資源的獲取到零售終端的配合,甚至是產品設計的配合。

張慶經常試圖讓客戶接受這樣的理念:中國消費者對奧運金牌的偏好已經降低,尤其中產階層更關注的是體育精神本身。這需要創造出革命性的營銷手法。當然,他有時候會被拒絕。簡單粗暴地購買廣告時段能直接帶來曝光和點擊率。

這一波針對2012年奧運會的營銷依然只是「新瓶裝舊酒」,張慶說,雖然有互動內容設計,但是企業的訴求最主要還是曝光和點擊率,而真正能夠吸引年輕人的 創意到現在還沒有出現,企業的廣告營銷部門還是相對傳統。「當然也可能因為還處在保密期,臨近時應該會有亮點出來。」張慶說。

「這一波營銷戰爭,意外地呈現出一冷一熱的現象。」張慶總結說。

2008年北京奧運會時,各商家對體育資源的獲取可以用瘋搶來形容,任何冷門項目都會有商家簽約,但是這一次,張慶通過接觸企業發現,大家都認為通過贊助 再展開營銷不夠直接,企業沒有耐性花費巨額贊助費等待潛在的長期利益,畢竟COC(中國奧委會)、熱門金牌隊伍等好的資源早就已經被搶,價格也非常高。現 在看來,優勢資源依然受青睞,但已經不如2008年時濃烈,一些非優勢資源並不被熱衷。通過廣州亞運會和深圳大運會,一些區域性的企業在嘗試贊助之後並沒 有獲得預期的成效,因而對賽事熱情大減。

這一波營銷戰爭中相對呈現出的「熱」態,則體現在對體育媒體的贊助和廣告購買上面,這種營銷手段在2012奧運會的營銷戰爭中非常受歡迎,尤其是新媒體大 放異彩。例如騰訊推出的「奧運組合套裝」,大受廣告主歡迎,有不願具名的企業已經為這短短15天的廣告組合制定了3000萬-4000萬的預算,而這個數 字是平時一整年的預算水平。

實力傳播大中華區總裁鄭香霖表示,有一類客戶(多數是本土品牌)不是贊助商或者合作夥伴,通常希望找一個機會點進去,就是所謂的打擦邊球,這就要看誰的做法更聰明。

鄭香霖稱,很有可能出現創新點的地方有兩個。一個是跨媒體的新的數字戶外廣告牌,這些戶外數字平台可以實現互動;另一個是商場的大屏幕和電影院,在這裡面一起看奧運,地點比較固定,適合企業做一些贊助活動或者包場等等。

還有一個偶然因素為這波體育賽事廣告提供了巨大的契機——廣電總局的限娛措施。因為電視劇時段廣告被限制,時段大幅減少,價格大幅上揚,很多本土企業退而求其次,放棄了電視劇時段的廣告,選擇體育賽事。

「曲線」入場

一般而言,能成為奧運會頂級贊助商的企業全球僅有十來家,本次倫敦奧運會,已宣佈的一線贊助商有寶馬、松下電器、麥當勞、阿迪達斯、可口可樂、BP、英國電網、英國航空等。因此,本土品牌在獲取合作資源時,紛紛儘量避開和國際品牌正面交鋒,以各種「曲線」方式入場。

本土二線的體育品牌正在尋找著相對差異化的機會。比如尋找一些有特色的國外軍團進行贊助,他們或與中國有某種淵源,或與中國在某些項目有競爭關係,或是傳 統體育強國如德國、韓國……這些都成為了本土二、三線體育品牌的爭搶對象。匹克將為新西蘭代表團提供多方位的專業裝備;鴻星爾克不久前與伊朗奧委會達成協 議,與南非、烏茲別克斯坦兩國奧委會的洽談也正在進行;喬丹則將為哈薩克斯坦、土庫曼斯坦、蒙古國三個代表隊設計2012年倫敦奧運會的領獎服。

在這方面,匹克無疑是「花小錢、辦大事」的典範,2008年北京奧運會期間,當其他品牌都把目光鎖定在歐美勁旅或國內奪牌強隊身上時,匹克卻把伊拉克、塞 浦路斯及黎巴嫩作為贊助對象,此舉幫助匹克迅速打開了中東市場。匹克董事長許景南表示,在選擇倫敦奧運會的贊助對象時,同樣將遵循這一原則。

除此之外,還有一些商家傾向於選擇與倫敦有關聯性但與奧運無關的單項國際比賽進行贊助,投入不大,但能造成倫敦噱頭,以此為由頭,輔之以大量傳統和新媒體廣告,作為支點來撬開奧運營銷之門。

快消企業也絲毫不松懈。據瞭解,可口可樂已經簽約了很有希望創造出漂亮成績的中國運動員,並正在進行相關廣告製作,春節前夕將會發動線上線下攻勢。曾經在 2008年北京奧運會時創造出超高業績的本土飲料品牌也籌備了相關營銷方案,伊利已經與中國奧運代表團談妥了有關奧運合作的諸多事宜,以圍繞奧運營銷為核 心的推廣方案已經成型,將在年後陸續推出。蒙牛則選擇「曲線」入場,於近期成為2012年倫敦奧運會蒙古國運動員指定牛奶。



聚划算閻利玟:團購必須回歸營銷本質

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=24&id=6072

 2月16日上午消息,聚划算總經理閻利玟今天上午在微博上表示,行業未來的發展必須回歸營銷本質,團購是商家促銷的通道,通過自己的存在讓消費者享受到物廉價美、驚喜不斷的商品或服務;讓商家持續不斷地推陳出新、滿足消費者日益成熟的需求。

  近期,領團網《2011年全國團購網站普查數據公報》等諮詢機構的數據報告顯示,2011年,全國範圍內已有千家團購網站關閉,佔團購網總數的 1/3。另一方麵糰購交易額卻不斷攀升,2011年中國團購交易總額超越北美市場高達216.32億元,同時還幫助消費者節省了282億元以抵抗高企的 CPI。速度和利潤的矛盾日益突出。

  在高速的發展過程中,忽略了傳統產業進入電商時代面臨的多重挑戰,包括交易信用體系的缺失、用戶體驗的良莠不齊、基礎交易平台的低成熟度,導致消費者 的投訴不滿直線上升;另一方面,團購行業長期處於無序競爭的狀態中、部分從業者急功近利的心態和過度透支供應商資源的非良性循環導致利潤率的不斷下降和獲 取流量成本的不但攀升,讓團購行業陷入「低門檻進入,高風險運營」圍城之中。

  因此,從年初開始,眾多團購網站紛紛尋求轉型,目前轉型商城的團購除拉手網著手B2C商城化之外,糯米網也推出了網購頻道,24券的「精品商城」,窩窩團則上線新域名窩窩商城,以更多優惠券的形式挽留用戶更多的駐足,多呈現出類似天貓的形態。

  團購轉型商城,是畫貓不成反類犬。知名導航網站領團網CEO王啟亨表示,聚划算的成功是因為淘寶構築了一個目前世界上獨一無二的互聯網消費者、中介和 商家交易交互的平台,這使得聚划算可以用創新營銷模式將緊耦合團購3.0平台做成跨產業的大平台(經濟)和大舞台(文化)。

  2011年團購報告顯示,聚划算更是風景這邊獨好。2011年度聚划算團購交易額為101.8億元,佔整個團購行業的半壁江山。聚划算的成功是「生態鏈」優勢:淘寶海量用戶、網絡信用(支付寶擔寶模式)、配送、物流、淘寶上的海量賣家。

  「上述資源是「電子商基礎設施」,其他網站需要重構這些基礎設施,因為阿里系的關係,聚划算「與生俱來」」。阿里巴巴集團秘書長邵曉峰表示,「其他團 購網站需要天價買流量,平均單個用戶獲取成本甚至超過商品單價,而在聚划算這裡不同。與搜索引擎、網址導航、硬廣(位置拍賣)的「通用型」營銷產品不同, 聚划算不是比誰投的錢多,而是比誰愛玩、會玩,營銷成本就會很低。」

  隨後記者致電閻利玟,其表示,聚划算在過去的2年中,每天有上千個商家申請,是商家促銷的通道之一,2011年關聯銷售率30%,另外還有30%的消 費者會選擇收藏商戶店舖。2012年聚划算將進一步加快市場化,在這個過程有困難和挑戰,驅動模式創新和公司活力,採用市場門檻進行調控。

  在業內人士看來,單純追求流量的時代已經過去,團購網站的轉型一定要回歸到精細化運作上,成為商家的高營銷價值的平台。提高平台的影響力以及用戶忠誠度,通過不斷創造差異化的增值點,提高消費者的用戶體驗。


「白金卡」樓市營銷秘史

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-15/0OMDcyXzQwOTU0OA.html

「3·15」消費者權益日即將到來之際,搜房網推出的白金卡再次被推到了風口浪尖。

早前,中國消費者協會在網站上發佈消費警示,提醒消費者注意白金卡的消費風險。去年6月,白金卡也曾被熱炒。

警告歸警告,主管部門很難判定其是否違法。「過了一年一度的『3·15』就好了,一切還會繼續。」某高檔樓盤營銷負責人不以為然地對本報記者說。

陽春三月,開發商懷著急迫的心情賣房,前述負責人坦言壓力很大,「2月份幾乎一單沒開,3月份必須沖沖業績。」為了賣房,使出各種營銷手段。發卡營銷,只是其中之一。

謀利的第三方

中 消協指出,有關違規售房、辦卡退款難等問題被曝光後,部分網商一度停止了此類經營行為,但近期又有新的手法,特別在二線城市,如從推出「1萬抵5萬,2萬 抵10萬」,變成了「交一萬頂六平方」 的「平米運動」和「團購卡」等形式,性質則與「白金卡」、「VIP卡」是一樣的。

搜房網將白金卡定義為房產家居生活類服務卡。發卡時稱會員可享受多項獨家優惠服務。不唯搜房,會員營銷、發放VIP卡,已成為部分網站重要的商業模式。公開資料顯示,全國有500餘家樓盤和搜房簽約,另有30多個家具和裝修品牌。

開發商與網站合作,看中的是網站的客戶資源。前述營銷負責人向本報記者透露,一般郊區大盤更加傾向於和網站合作,持卡客戶幾乎90%是目標客戶群,有時確能提高銷量,而推廣費更低。

自 從「白金卡商業模式」誕生之後,售樓案場的售樓員,有了新的收入渠道。先將前來諮詢房價的購房者信息,賣給網站,賺取第一道佣金;然後當購房者成功買樓 後,又賺取第二道售樓提成。網站收取會員費後,對開發商的營銷人員、售樓人員,進行返點,形成利益的二次分配。儘管被曝光數次,卻依然非常有市場,改頭換 面,重新上市,攫取開發商和購房者的利益。

亞豪市場總監郭毅評價說,有些使用白金卡的樓盤,銷售效果還不錯。此種營銷手段,也是一種變相降價的方式。「通過白金卡的方式給些優惠,不會引起前期業主的不滿。」

「白金卡」樓市營銷秘史

營銷技巧翻新

曾發過白金卡、組織大型團購的某網站員工向本報記者透露說,通常會在週末組織大型看房活動,一天可以看四到五個樓盤,看房者提前報名選擇路線。如果有鍾意的樓盤,就留下籤約。現場也同時出現家居、建材商。

前述高檔樓盤的營銷負責人告訴本報記者,白金卡對高端樓盤的銷售幾乎不起作用。該高檔樓盤最近的銷售50%都源自於「老帶新」,通過老客戶帶新客戶購買,給予一定程度的優惠。

削 減推廣預算後,該樓盤每月將大部分的推廣費用用於短信營銷。據透露,每條短信4分錢到6分錢不等。「如果短信平台的客戶資源質量非常好,可以出到6分 錢。」該負責人說。通過第三方短信發送平台發10萬條短信,一天收到17至18組的客戶來訪電話,算是非常了不起了。高端樓盤更樂意做戶外廣告牌,或者組 織一些沙龍、論壇活動,提升品牌形象。

郭毅總結,目前開發商頻繁使用的主要營銷招數有推出計算方式複雜、各項優惠疊加的促銷政策,老業主 難以摸清最終成交價格,無法對比前期價格,不會鬧事。亦有開發商有意控制推盤節奏,分階段推出不同類型的產品。為擴大客戶群基數,最近有些樓盤再次祭出了 分期首付的營銷方法。使用電子商務,網上競拍、團購,則是2011年以來的新技巧。

但在世聯地產董事長陳勁松看來,中國房地產上半場一些普遍的營銷動作已經過時,目前急需要謀求下半場的營銷動作,開發商不要博大的反彈,而是「降價到位,快速出貨」。


從網絡營銷的「死角」挖掘機會

http://magazine.cyzone.cn/articles/201206/2574.html

生活中的某些時候,你會在踢開一塊絆腳石之後,發現另外一片別有洞天的領域。在商業世界,也存在著同樣的情況。如今的世界,人們可以利用很多工具、網站、應用程序以及平台來開發潛在客戶,而一些不顯眼的機會則會被人輕易忽視。以下是一些值得一試的機會。

Slideshare

SlideShare.net讓使用者可以上傳並分享多種文件,包括PPT、電子書、PDF文件以及網絡會議紀實等。儘管該網站實用價值很高,它卻 經常被人低估。該網站每個月都會有6000萬的訪客,並且還有1.3億次的頁面瀏覽量。這個網站是世界上最大的專業內容分享社區,並且位居最優秀的網站前 200名。

此外,SlideShare還是一個無縫集成了潛在客戶開發的高容量平台。該網站的LeadShare服務要求瀏覽者在下載PPT或PDF時填寫一 份聯繫信息表格,並且他們還鼓勵瀏覽者主動聯繫企業,去獲取更為詳盡的信息。當然這項服務為收費項目。要使用這項功能,你必須要成為高級會員,會員費為每 月19~249美元不等。

產品視頻

製作精良的產品介紹視頻可以為銷售帶來立竿見影的效果。據分析公司Kissmetrics統計,在家具用品零售網站StacksAandStacks.com的訪問者中,觀看過產品視頻的訪問者的最終購買量比未觀看過產品視頻的訪問者高144%。

製作產品視頻的關鍵在於,要讓視頻保持簡短,最理想的長度為不超過30秒。此外,在植入商家聯繫信息時注意不要引起觀看者的反感,而要讓他們認為, 這是在幫助他們進一步瞭解商品信息的手段。在線目錄集成服務商FlipSeek就能幫助你有效地做到這一點。例如,它可以讓頁面上模特所穿的鞋變為可點擊 的鏈接,並引導瀏覽者跳轉到與這雙鞋對應的產品頁面。

電子郵件簽名

在你所發出電子郵件後加入一個帶有鏈接的簡短的字符簽名可能並不是最好的做法,但是考慮到你每日所發的電子郵件數量,這個做法還是值得一試的。例 如,在你的電子郵件簽名檔內添加上你最近的博客文章的URL地址,或是新近發佈的電子書或其他的相關文件等,用這種方法來開發潛在客戶。諸如 WiseStamp等科技公司都為使用者提供這種服務,可以將使用者最新發佈的博客文章等內容自動添加到郵件中。

LinkedIn Answers

瀏覽用戶在LinkedIn上提出各種問題,並利用你的專業為他人解惑,並伺機向他人介紹你的產品或服務。但是請切記,就像生活中大多數情況一樣,誠信是關鍵。除非你的產品或服務真的能夠幫助別人解決問題,否則絕對不可引誘他人購買你的產品或服務。

錯誤頁面

將你網站最無聊的頁面(甚至是404錯誤頁面)轉變成潛在客戶開發的機會。Mint.com網站將他們的錯誤頁面(mint.com/404)設計 成了一個十分有意思的頁面。在該頁面上一個看起來像個書呆子的開發人員對訪問者說:「該頁面暫時不可用。但是Justin現在有空。Justin是 Mint的一位開發者,他喜歡開不快的汽車、鋒利的蠟筆、重新加熱的披薩,還有尷尬的沉默。」該頁面將瀏覽者指引到Mint.com的其他頁面,「如果你 對個人理財感興趣,那就看看下面的頁面吧!」

Pinterest

這個社交媒體的新生兒值得一看,它可以被用來當作一個以產生流量的方式進行潛在客戶開發的工具。這個圖片分享社區的訪問量在2011年下半年激增到 了1100萬。用戶在他們的圖冊上張貼了各種品牌產品的圖片,這些圖片又吸引了大量其他的用戶,並最終提高了他們自己網站的訪問量。

對於企業開發潛在客戶來說,最關鍵的是什麼?試試將商品的簡介換成圖片、信息圖標、視頻以及文章。我公司的頁面功能 (pinterest.com/marketingprofs),既能為用戶提供營銷廣告服務,也能展示營銷失敗案例,以及各種圖標與分析數據。除此之 外,還能為你的各類靈感提供一塊「候選創意板」。 譯 | 齊名



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