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收购手机游戏 第一视频终结烧钱时代


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国有控股的网络视频新传媒第一视频,凭借其特殊身份,正开辟出视频网站的新蓝海。

10月14日,第一视频(00082,HK)在北京宣布斥资1.68亿元收购手机游戏开发服务商Dragon Joyce70%股份。“这标志着第一视频将提前结束视频网站烧钱阶段,转向新业务的拓展。”第一视频董事局主席张力军说。

记者了解到,2006年,成立仅仅一年多的第一视频就在香港主板上市,目前是国内互联网视频行业中唯一已正式登陆资本市场的企业。

但由于视频行业竞争激烈,以及运营模式重复单一、版权、资金等诟病,第一视频在过去几年并未取得骄人业绩。第一视频此前发布财报显示,公司2009年上半年净亏损1127万港元。

此次收购后,第一视频将展开一系列新业务,包括手机购彩、手机游戏等。

进军视频彩票

据记者了解,Dragon Joyce是一家专注于国内品牌手机游戏开发和服务的企业,已与超过300家中国品牌手机发展商及制造商共建了庞大的分销网络。

第一视频并购Dragon Joyce后,双方将在网络视频、手机电视、手机游戏和电信增值等一系列领域展开合作。其中最引人关注的是,双方将在彩票领域加大合作,这不仅将成为第一视频未来业务的“杀手锏”。

早在今年4月,国家公布了《彩票管理条例》后,第一视频就推出手机购彩新业务。通过手机用户下载购彩软件,实现无时空限制的实时手机购彩。目前,第一视频已拥有200万手机购彩用户。

收购Dragon Joyce后,这项业务发展将大大提速。中国区CEO张志刚表示,第一视频将获得了Dragon Joyce 700万手机活跃用户,并且这些用户将以每月增加120万名的速度成为第一视频手机购彩的用户。

张力军表示:“尽管网络作为平台还不能直接销售彩票,但利用手机终端销售彩票给公司带来巨大价值,第一视频正是抓住这个机遇。”

但 并不是每一家视频网站都能和第一视频一样幸运。张力军告诉记者,第一视频是中国拥有资质和许可证最为齐全的网络视频企业,包括:网络视听许可证、互联网新 闻许可证、手机电视许可证,互联网出版许可证等。“从严格意义上讲,目前国内允许网络经营视频彩票的视频网站,仅有第一视频一家公司。”

借助第一视频的手机电视相关牌照,Dragon Joyce也获得了与中国运营商合作的直接桥梁。未来,双方将在手机增值、手机游戏等领域展开多层次的合作。

张力军预测:“收购Dragon Joyce后,视频广告收入在总收入中比例将逐步降低。规划愿景中,广告业务将只占30%左右。”

结束烧钱时代

随着收购交易的达成,张力军踌躇满志得表示:“第一视频已经结束了视频网站烧钱时代。”

他表示,这次收购将带来“看得见”的利润。“这是一次条件的收购,只有收购对象达到预期的利润收入,交易才能继续贯彻。”这目标是:Dragon Joyce将在2010年实现年度净利润7150万元,到2011年年利润达到8580万元。

这也成为第一视频股价增长的助力加码器。10月13日,第一视频以先旧后新的方式,配售8000万现有股份及认购1200万新股份,集资1.316亿港元。其中4000万元用于收购 Dragon Joyce集团,余额8850万元用作一般营运资金。

参与此次配售的汇友资本合作人刘小林表示:“收购 Dragon Joyce,对于第一视频是利好消息。此外,Dragon Joyc有独立分拆上市计划。如果未来两年之内成功,对上市公司来说,既多了一家在海外上市的公司,也带来一次性的收益。”

张力军认为,视频网站盈利至今还处在上下求索阶段。第一视频作为国内唯一一家上市的视频网站,满足投资市场业绩增长的需求是重要的指标。

目前,第一视频旗下拥有第一视频门户、第一视频联播网、第一视频3G无线业务、第一视频SNS社区四大主营业务,并积极拓展手机购彩、视频体验式电子商务等新业务。“未来,第一视频将打造成为以网络视频为核心,多媒体综合性传媒。”张力军说。

“第一视频目前有近5亿元现金在手。在相当可观利润保障下,第一视频不排除在未来对新媒体上下游领域的其他公司企业进行收购。”张力军说。



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燒錢產業熬出頭 本益比超過電子業 揭開生技高股價的三大祕密

2010-10-11  TWM




國內不少生技股本益比不斷拉高, 與國際資本市場愈發接近,甚至不賺錢的公司,股價也能有突出的表現。生技股股價節節高漲,背後到底有哪些推動因素?

撰文‧林宏文

近年來生技股熱鬧滾滾,股價也屢創新高,以國內八十三家已公開發行的生技公司來看,目前股價低於二十元的公司已所剩無幾,而許多沒賺錢的公司,股價也可以 達到四十、五十元。到底投資人該如何看待生技股的價值?近來生技業股價節節高漲,背後到底有哪些推動因素?

其實,生技公司在還沒成功前,原本就是﹁燒錢﹂的行業,不過一旦熬出頭,就可以享有很高的本「夢」比。這種情況經常可以在歐美大型生技公司身上觀察到,有 些公司即使不賺錢,但若擁有關鍵技術,股價依然很高,至於賺錢的公司,本益比更拉高到三十至五十倍,明顯高過一般電子股的十到二十倍。

若要總結國內生技業高股價背後的祕密,可以從三個面向來探究。

中國業績好,股價不寂寞首先,近兩年來,台灣股市主軸是中國消費概念股,這點在生技產業也發揮得淋漓盡致。ECFA︵兩岸經濟協議︶簽定後,兩岸搭橋讓生 技業終於等到春天,並找到一個龐大的中國內需市場,發展機會與想像空間也跟著大幅打開。

最明顯的例子是,近來聯合骨科大漲,除了本身的經營實力外,其中一個很重要的原因是人工關節被納入ECFA早收清單,關稅從五%降到零。

在中國市場崛起過程中,如今幾乎所有生技公司都有一個清楚明確的中國策略,從藥廠、醫材到保健美容食品產業,從杏輝、中化、永信、慕德、東洋、商之器、永 日、佳醫、中天到雙美等,今年資本支出幾乎都以中國為優先;同時,只要該家公司中國業績大幅好轉,股價自然也不寂寞。

德盛全球生技大壩基金經理人傅子平就指出,台灣廠商在大陸醫療生技市場的布局非常積極,實力也相當堅強,許多公司都已布局十年以上。台廠的經營管理,不管 是在研發、通路管理或是成本控制上,都超越對岸許多,這是台灣生技業很大的競爭優勢。

目前,台灣生技廠商在大陸的銷售比率,大部分都只占營收的個位數,但少數公司如雙美的膠原蛋白針劑,則大部分都透過大陸通路商普瑞森銷到中國市場,只是, 五月間,傳出雙美產品被大陸政府認定是奢侈品,意外被課徵三○%消費稅,而讓雙美的業績及股價大受影響,這也成為經營大陸市場可能面臨政策風險的案例。

不過,可以很肯定的說,大陸醫療改革的路是不會回頭的,接下來的兩岸合作協商,對台廠未來的商機將具關鍵影響力。兩岸醫療合作的題材將愈走愈長遠,尋找生 技業的中概股,依然是未來幾年投資生技產業的主軸。

東洋、中天積極曝光

第二,影響股價高低還有一個關鍵因素,那就是企業老闆懂不懂得行銷包裝。以國內目前八十三家生技公司來看,由於股本幾乎都小於十億元,因此除非股價超過一 百元,否則市值很難突破百億元,目前僅有精華、東洋、中天、佳醫等四家公司,市值超過百億元。

其中,精華因為獲利好,股價達三百元以上,市值破百億元並不奇怪,但東洋上半年獲利二元左右,中天只賺○‧五元,股價卻分別突破一六○元及五十元,分別乘 上十二‧八億元及二十二‧四億元的股本,市值分別超越二百億及一百億元。此外,佳醫近來市值也曾短暫超越百億元。

相較於低調的精華光學,兩位核心人物董事長陳明賢及總經理周育然甚少露臉,但東洋董事長林榮錦與中天董事長路孔明兩人,近年來則積極在資本市場曝光及運 作,兩人抓住各種法說會或外資論壇賣力演出,積極說明公司的業務成長及布局,堪稱是最懂得行銷的生技老闆。

其中,東洋採取的是對內分割及對外購併,希望透過這兩大策略快速成長。首先,東洋將旗下事業體分割獨立為新公司東生華製藥,接著又買下日商鹽野義台灣廠, 為東生華增加生產動能;至於大陸市場,東洋更結合林榮錦的另一事業晟德及玉晟創投,共同成立東曜藥業,目標是三年內發展出成果後,與國際藥廠展開合作。

透過這些布局,東洋希望三年內集團能新增兩家新藥廠,東洋母公司營業額五年後要達到一百億元。加上近來超級細菌的題材,也讓東洋股價達歷來新高一六四元, 成為生技股市值最高的公司。

至於路孔明,去年九月大膽進行現金增資十二億元,股本擴張超過一倍以上,並以二十八元的現增價進行,一次就募集了三十億元以上的現金,這是國內生技業一次 史無前例的大增資,中天後來股價又不斷創新高,堪稱是近年來生技業操作資本市場最成功的案例。

當時,路孔明保證中天切入抗體庫的效益一年內就可顯現,並請來港星劉嘉玲代言﹁四物鐵﹂,產品除了在台灣熱賣外,也透過大潤發鋪貨中國市場,果然營收逐月 創新高,股價也跟著扶搖直上。

不過,企業老闆重視股價,市場看法其實見仁見智,早期很多生技業老闆多是博士或教授創業,有的不熟悉資本市場運作,也疏於向外界說明公司到底在做什麼,因 此難以獲得投資人認同;但如今生技業老闆願意向投資大眾說明公司的方向與願景,不見得是壞事,只是,若後續沒有業績支撐,或是承諾的事情做不到,股價怎麼 炒上去,當然就會怎麼下來。

而股價高漲的第三個因素,應該就是內行人看門道了!尤其是國內生技業經過多年苦熬及淘汰,其實已有相當多公司逐漸站上國際舞台,不論是在台灣最強的醫療器 材領域,或是在學名藥、原料藥等已取得GMP、美國FDA或CE(歐洲合格認證)的認證,能夠打進大廠的供應鏈,這些企業也成為普獲認同的當紅炸子雞。

FDA查廠成業績保證

特別值得一提的是,如果藥廠有經美國FDA官員的查廠,絕對是未來業績的保證,因為近年來美國藥廠為了降低成本,大量採用亞洲國家如中國、印度、台灣、韓 國等原料藥廠的供應鏈,但由於藥品關乎人命,事關重大,FDA官員也要經常飛到亞洲,檢查這些供應鏈的生產品質。

因此,業界也有一個心照不宣的祕密,那就是一旦FDA官員來查廠,就代表這間廠房的原料藥已打進大廠供應鏈,而且藥品已準備上市,因此,﹁只要看FDA官 員去哪裡,就代表那家公司股票要漲了。﹂這幾年成績特別突出的就是原料藥,包括神隆、台耀、旭富、永日、中化生、展旺等公司,都已在國際間擁有不少的客戶 基礎,也擁有比中國及印度更強的研發量產能力,而且由於藥品範圍廣泛,這些公司的技術及產品都互有區隔,不像國內電子業產品差異化不大,像筆電、面板大家 都做得差不多,因此也不至於有殺價競爭的狀況。

此外,像中橡透過轉投資握有治療龐氏症孤兒藥的專利權,每年可坐收十餘億元的權利金;亞諾法運用台灣電子業的量產優勢,躋身為全球最大的抗體銷售公司;進 階原本以國內的白老鼠等動物細胞培養耗材為主,但如今在海外市場的專業生技服務(CRO)業務每年呈倍數成長,這些都是台灣生技股取得國際認同的明證。

專精生技業投資的合裕管顧公司投資長李世仁認為,美日中三大國,由於彼此間有競爭關係,不見得願意與對方合作,但台灣處於三大醫療大國都能接受的中心位 置,與各國的合作能充分展開,因此,在選擇投資台灣的生技股時,也要考量企業是否具備在國際市場的最佳戰略位置。

3大因素打造高價生技股

1布局中國有成的中概股

佳醫、杏輝、中化、永信、慕德、東洋、商之器、永日、中天、雙美2勤於曝光、熟悉資本市場

東洋、中天、雙美

3與大廠合作、取得國際市場門票神隆、台耀、旭富、永日、中化生、展旺、中橡、亞諾法、進階


燒錢 產業 出頭 本益比 超過 電子業 電子 揭開 生技 股價 三大 祕密
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擺脫追兵太燒錢 宸鴻小氣配股

2011-5-2  TWm




觸控股王宸鴻科技(TPK)四月十八日通過發放○‧五元的股票股利,一張八十六萬元宸鴻股票換算,如果順利填權的話,等於給了股東四萬三千元的小紅包,相較於大立光一股配息十三‧五元,引發是否太小氣的爭議。

公布隔天,宸鴻股價跌幅最大五‧六%,為何它甘冒股價下跌的風險壓低股票股利?

自從宸鴻上市後,董事長江朝瑞常跟旁人說,「生意沒有永遠好。」現在宸鴻有七成訂單來自蘋果(Apple),但是他心中始終擔心,「蘋果會永遠好嗎?」危機感讓他覺得需要留住資金以維持龍頭地位。

因為,觸控面板大戰除了技術之爭,已經轉向垂直整合之戰。最明顯的例子就是iPhone和iPad保護玻璃,全球只有四家為蘋果生產:藍思旺、宸鴻、正達光電,和富士光學,一直以來產能都處於吃緊的狀態。

考量一:留住資金 花六十億,投資保護玻璃

未來的技術發展,會將觸控面板最重要的感應器直接做在保護玻璃上,過去宸鴻仰賴保護玻璃廠正達,為避免受制於人,宸鴻的目標希望提高自製率。因此宸鴻今年資本支出兩百億元,約有三成資金、近六十億元,將投資在保護玻璃。

瑞銀亞洲科技分析師謝宗文認為,這凸顯競爭加劇,觸控技術沒有標準化,需要保留更多現金以投資技術,或進行上下游整合。特別是市場傳出奇美電切入 iPad2供應鏈,又積極垂直整合正達,除了在中國成立鴻奇光電,分割觸控業務,又公布預計籌資三百二十億元,擴充面板產能和觸控面板技術,奇美電將引爆 觸控面板的資金大戰,讓宸鴻也不得不跟進這場燒錢大戰。

因此宸鴻才在今年四月發行可轉換公司債,募資四億美元(約合新台幣一百二十億元)後,宸鴻董事會緊接著通過最高發行兩千萬股海外存託憑證(GDR)的募資計畫,最高可募資一百三十億元。

這也是為何市場質疑同樣是第一上市,晨星可以配發十元現金股利,但宸鴻不行?宸鴻財務長劉詩亮指出,每家公司經營模式不同,觸控面板相對 IC設計,資本投資大,不能一起比較。

此外,江朝瑞的另一考量是,維持公司輕薄短小的股本,以降低每股盈餘得不斷成長的獲利壓力。

考量二:維持小股本 若膨脹,每股盈餘難成長

宸鴻上市以來,外資不斷調高目標價,就是看好宸鴻成長的潛力。以今年來說,元大證券估算宸鴻每股盈餘上看四十五元,幾乎比去年成長一倍。而影響每股盈餘成長力道的最大變數有兩個:營收成長率與股本大小,一旦股本膨脹,維持高每股盈餘的壓力就變大。

劉詩亮不諱言指出,站在公司立場,股本膨脹的速度不應該大於營收。

從上市以來,宸鴻對於股本膨脹這件事情就異常小心,上市時新增發股票僅膨脹股本一五%,就連這次籌資一百二十億元擴充產能的可轉債,就算轉換,對於股本膨脹也僅只有四‧六%。

一位外資分析師直言,對比同樣投入觸控面板,股本高達九十億元的達虹來說,就算有利多消息,股價仍突破不了二十六元, 因為每股盈餘根本上不來。宸鴻在外資法人眼中,股本只有二十二億四千萬元,股權八成以上集中在大股東和外資手裡,是觸控產業裡真正的「原汁雞湯」。

因此宸鴻公布股利政策後,只跌了一天,之後連續三天,外資持續買超,股價更突破九百元,創下歷史新高。

不過,從這次宸鴻因為對資金急迫需求,而引發的配股息爭議也顯示,一旦宸鴻大方配現金回饋股東,恐怕,將是代表觸控面板產業不再享有高成長的開始。

【延伸閱讀】買第一上市股票,要注意課稅

宸鴻的低配股爭議,讓外界注意到「第一上市公司」族群,對於小股東關心的配股、配息來說,似乎都是小氣一族。

事實上,目前台股的第一上市公司中,無論是IML安恩科技、TPK、KY晨星、KY美食,每股盈餘都在七元以上,但除晨星之外,其他配息率都不高,甚至掛零。

第一上市,指的是海外公司回台上市櫃,這些公司經營者是台灣人,但是公司設立在海外,因此必須依循海外稅制課稅,也就是所謂「白皮黃骨」的外國公司。

以安恩科技為例,控股公司設立在開曼群島,要發放股利,得由美國匯到開曼的控股公司,一旦資金匯往海外都必須被美國國稅局課徵三○%的高稅率。也就是說, 回到國內投資者手中,股利已經打了七折。晨星敢發現金股利的原因是,他營運主體設在台灣,但是無論如何,第一上市發的股利均須併入個人海外所得,達六百萬 元以上就必須課稅。

去年每股盈餘一‧六二元的KY安瑞科技投資人關係處長王玲表示,真正發股利,投資人也只拿到一點,不如找機會購併或者投資本業來得更好。

因此,投資人投資第一上市股票,即使獲利再好,配現金時得先向國外政府繳交高額稅負,恐怕難把它當成高殖利率概念股來投資。

公司:KY晨星 2010年EPS(元):14.70股利發放政策:股票股利1元現金股息10元 稅率:併入個人海外所得課稅

公司:KY安瑞 2010年EPS(元):1.62 股利發放政策:不配股配息 稅率:美國課稅30%+海外所得稅率

公司:IML安恩科技 2010年EPS(元):7.86 股利發放政策:不配股配息 稅率:美國課稅30%+海外所得稅率

公司:TPK(宸鴻) 2010年EPS(元):23.03 股利發放政策:股票股利0.5元 稅率:中國課稅15-17%+海外所得稅率

公司:KY美食(85度C) 2010年EPS(元):7.18 股利發放政策:預估現金股息3.5元 稅率:併入個人海外所得課稅

資料來源:公開觀測站、各公司


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「燒錢的生意做不長久」 大眾點評網的團購辯證

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面對高朋網大幅裁員刺破的團購泡沫,業界開始謹言慎行。

8月30日,大眾點評網宣佈其手機客戶端的獨立用戶數突破千萬,並稱未來將投入巨額資金繼續佈局移動互聯網,用於產品研發、客戶端推廣以及高端人才引進。

然而,對於團購,大眾點評網CEO張濤卻直言:「團購業務的毛利率不高,現在整個團購行業比較瘋狂,處於燒錢階段。而燒錢的生意是做不長久的。」他認為,優勝劣汰是團購行業的常態,到明年年中,團購行業將只會剩下3家具有持續競爭力的企業。

近幾個月來,團購行業整體坐了一次過山車。從風投眼中的投資寵兒,到被質疑商業模式,再到拉手、窩窩、高朋等一線團購企業紛紛傳出裁員,整個行業面臨泡沫一戳即破的境地。

其實,團購寒冬在國外已有徵兆。就在8月27日,Facebook關閉了自己的團購業務Daily Deals,其理由很簡單,「人們有許多種不同的方法去購買本地業務」。而團購鼻祖Groupon今年第二季度不僅營收增長大幅下降,而且流量下滑了1/3,虧損持續擴大。

與張濤的「3家論」相映成趣,美團網CEO王興此前更稱,團購最終將會呈現「721」格局,即第一名的團購網站將佔有70%市場份額,第二名佔有20%市場份額,其餘的團購網站將共享剩下的10%。

面對即將到來的團購泡沫,張濤表示,大眾點評網的團購業務不會收縮,「大眾點評網的團購用戶數在增長,對大眾點評來說,團購就是一個付費的超級優惠券,未來會和會員卡、折扣券等其他優惠結合在一起,滿足用戶對多元優惠的需求」。

在 團購業務上謹言慎行之外,張濤稱,大眾點評網會大力佈局移動互聯網。今年4月,大眾點評網完成第三輪融資,金額超過1億美元。這筆巨額融資很大一部分用於 移動互聯網的佈局。大眾點評網稱,截止到今年8月,其手機客戶端的獨立用戶數已經突破千萬,只用了1年時間,而大眾點評網的互聯網用戶數達到一千萬則用了 五六年時間。

「未來,手機客戶端是我們的重點。」張濤說道。未來,大眾點評網將通過內置客戶端的方式進行市場推廣,而對於iPhone,以及部分摩托羅拉、HTC等無法通過內置覆蓋的水貨手機,大眾點評網將擴大營銷推廣渠道來獲取用戶的安裝。

對於大眾點評網在移動互聯網上的佈局,艾瑞研究院院長曹軍波分析認為,餐飲商戶數量眾多,點評內容信息量豐富可信是大眾點評網獨特的優勢,這是其在LBS領域的核心競爭力,「與街旁、玩轉四方的『簽到』應用相比,大量的商舖和用戶點評需要積累的時間更長」。

但 曹軍波認為,大眾點評網的用戶之間並沒有形成社交網絡的關係,更多的是BBS式的點評,「這是大眾點評網需要提升的地方」。對此,張濤表示,在大眾點評網 上,只有1%是核心用戶,99%都是瀏覽用戶,需要建立社交網絡的對象只是這1%的用戶,而目前大眾點評網已經通過簽到、勛章,以及試吃等一系列的形式將 這1%的用戶黏住。

燒錢 生意 做不 長久 大眾 點評 網的 團購 辯證
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燒錢比賽:團購被投資家和賭徒推向絕路

http://www.yicai.com/news/2011/09/1097433.html

僅一年多前,團購還被認為是最適合個人創業的行業,但這個市場的法則很快就變得殘酷而無聊:拼錢。

正因如此,李孟軍在去年11月時決定放棄。他原本在濟南經營著當地最大的團購網站0531團,但那個月,拉手網和嘀嗒團進入了濟南市場。

這兩家團購網站的第一單都是賣電影票,售價9塊。李孟軍看到這兩個單子時最初覺得驚嘆:大網站就是不一樣,這居然也能談得下來!李孟軍以前也跟這兩家院線談過,但濟南當時只有兩家院線,競爭並不激烈,最終的協議是原價40塊的電影票以20塊出售。

但打聽過後李孟軍得知,拉手和嘀嗒的拿貨價其實跟自己一樣,都是18塊,而這兩家網站之所以能以9塊出售,是因為每賣出一個訂單他們就倒貼9塊。最終拉手賣掉了5萬多張,嘀嗒賣掉了1萬多張,這意味著這兩家網站僅這一單就分別虧了超過35萬和9萬塊。

李孟軍被嚇著了。他估摸著算了算這兩家網站的收入,以及它們的成本—其人數均是當時0531團的3倍,工資開銷也高—覺得這一個單子賠的錢好幾個月也賺不回來。

那時原本是李孟軍的團購生意最好的時刻:平均加價幅度超過20%,月流水在100萬到150萬之間,而七八個僱員的工資才兩三萬塊—這意味著一個月 能賺20來萬。就在11月,一個叫徐茂棟的人來跟他談了兩次,想收購51%的0531團股份。徐說自己的窩窩團要收購一系列0531團這樣的地方第一名, 做最大的全國性團購網站。徐開價幾十萬—以0531團當時的賺錢能力,這筆錢李孟軍幾個月就能掙回來——但李孟軍沒有還價,一口答應了。

在團購網站的競爭中,濟南的故事正是一個縮影。

拉手網不僅是最先進入濟南的全國性團購網站,它在很長時間內也都是擴張最快、開站最多的一家。

它是中國團購網站中最先拿到風險投資的:它於去年3月18日成立,不到3個月,即去年6月6日就對外宣佈獲得了第一輪500萬美元的風險投資。這讓它那些還在跟風投們討價還價的同行們感到疑惑:拉手融資融得太早了,這時股份還賣不出好價錢。

但拉手網的CEO吳波顯然另有盤算。他曾經是焦點房地產網的聯合創始人,在焦點2003年被搜狐併購時,他和另一群人負責分拆出來的老業務,未被併 入搜狐。之後,吳波眼看著拿到搜狐期權股票的老同事們紛紛有了百萬千萬資產。而當年的對手搜房網在當年9月上市。吳波召集一幫焦點的老同事成立拉手網,說 自己做拉手網的動機是「造就一批千萬富翁」,而途徑就是上市。

在當年與搜房網的競爭中,吳波學到的最大教訓就是要盡快跑馬圈地、率先佔據市場。這就需要大筆金錢。去年11月,成立不到8個月的拉手開設的城市分 站已經超過了100個—其中50個有人駐紮,另50個被列上了分站列表的城市開通了商品郵遞服務。而當時,比拉手早14天上線的美團網僅開設了20多個分 站。12月底時,拉手又融了5000萬美元。

雖然人人都說團購用戶的忠誠度低,但吳波卻認為,團購最終會像營銷學的「定位」理論所說的那樣,市場頭三名才會被記住。在這個行業中,由於用戶靠網絡購買,網站們向來都只投線上廣告,但拉手是最先投線下廣告的一家。

去年11月,在其廣告以貴著稱的地鐵裡,最先出現了拉手的廣告。之後,公交路牌、公交車身上也都有了拉手的廣告。到春節後,拉手開始投放最最昂貴的電視廣告,並請來身價不菲的葛優做代言人。

品牌廣告的確有效果。從去年11月、12月起,拉手的百度指數的用戶關注度上升變快,但在春節期間回落;而在3月電視廣告播出後,其百度指數大幅上 升,是去年年底兩倍以上。如果走運,拉手將按照吳波的邏輯越滾越大:先融資,就先有錢擴張,先擴張,就能先佔據市場第一的位置,而市場第一向來最受資本追 捧,能繼續融更多的錢。

但拉手付出的廣告費也顯然不菲。拉手網CEO吳波曾對道瓊斯旗下的VentureWire說,僅僅在一個月內,拉手網就花掉了1000萬美元市場費 用。雖然吳波向《第一財經週刊》解釋說,拉手並非每月都花掉1000萬美元,這僅是指從今年2月到3月間的一個月時間。可這依然意味著這是一個危險的邏 輯。

拉手兇猛,可大部分大團購網站的邏輯本質上與它並無不同。美團網去年下半年拿到了紅杉資本1000萬美元的第一輪融資;滿座也於去年9月拿了凱鵬華 盈的千萬美元投資;嘀嗒去年11月從IDG資本那兒融了錢……風險資本們的目標最終都是拋售股份退出,這意味著被投企業必須上市,必須搶佔市場位置。而 且,市場排名靠前才可能融到下一輪錢。

地鐵裡和公交站牌上很快出現了24券、滿座、窩窩的廣告。分眾傳媒旗下的電梯招貼和液晶屏幕上也開始閃現出這些網站的Logo。滿座網首席營銷官王 珂說,之所以要投線下廣告,是因為這能讓商戶「認」你,方便談單。滿座網還宣佈由 「哆啦A夢」出任網站代言形象,共耗資千萬元人民幣獲得其兩年的形象使用權。

在一片熱火朝天的情形下,團購導航突然成了一門掙錢的生意。最初做團購導航的都是個人,但很快,百度旗下的hao123開了團購導航頻道,奇虎 360開了團購導航,騰訊也開了團購導航。線上廣告的價碼也水漲船高,據美團網負責營銷的副總裁王慧文稱,在投線上廣告上,電商企業花100萬干的事兒團 購網站得花200萬。

美團網於今年1月25日公開宣佈,2011年將支出1.3億元人民幣用於廣告投放:F團的林寧也向媒體表示將於2011年加大推廣力度,「預計會有1個億以上的投放」。

就在春節過後,拉手開始投全國性電視廣告時,美團、糯米、滿座、24券等全國性的團購網站進入了濟南。

李孟軍總結,地方性網站和這些融到了錢的全國性網站的不同在於,自己是「做生意的」,人家是「玩資本的」。在濟南只有當地團購網站時,雖然總量有 300家之多,但自己依然可以加價超過20%。當濟南只有拉手和嘀嗒這兩家全國性網站時,賠本銷售這種事大概一個月才會出現那麼一次。但到了3月,日子陡 然變得難過了。

比來了「玩資本」的更糟的是,客戶也在競爭的團購網站面前玩起了「資本」。單子不加價成了常事。如果對方是店長而不是老闆,用回扣來打動對方就成了常規手段,最開始還只是毛利潤對半分,到後來,由於銷售為了搶單子會提出利潤全部奉送對方,店經理開始張口就要拿全部利潤。

如果說有什麼比這更糟,那就是貼錢出售的單子變得更多,在一線城市尤甚。一家團購網站負責人說,某著名甜點連鎖曾跟他開條件,說別的網站自願補貼3 塊,以7塊錢的售價出售原價10塊的甜點,你幹不干?另一家知名的北京自助餐廳則要求所有跟它合作的團購網站倒貼25塊,既不能少,也不能多,以免價格太 低損害餐廳品牌。

在所有的網站中,大眾點評被認為是倒貼得最凶的一家。大眾點評網CEO張濤今年4月宣佈自己新一輪融資超過所有團購網站,即至少超過1億美元,並將 在今年投入3億元進行團購業務的市場推廣。一家團購網站的上海大區經理向《第一財經週刊》表示,他聽說大眾點評一度要求每個分站每個月要倒貼出去200萬 元。

即使把倒貼視為為吸引用戶所不得不付出的代價,倒貼還存在其他危險。今年六七月曾流行過賣購物卡、加油卡,但低折扣吸引來的可能是黃牛。而普通團購 如果倒貼,商家可能大量回購,什麼服務都不用提供,買一單就干賺一單。因此業內流傳著「黃牛可怕,但比黃牛更可怕的是商家」的說法。

4月時,李孟軍的網站流水相比3月跌了一半。他在當初買團購網站模板時,認識了不少其他地方做團購網的人,據他所知,地方團購網站們4月時流水全線 下滑。李孟軍覺得慶幸:還好被收購了。今年一二月時濟南還有300多家團購網站,此時只有200多家,而且活下來的基本都是只有一兩個人、甚至是老闆兼職 經營、開銷小的網站。滿座網的王珂則發現,春節後,銷售們談單時已經幾乎遇不到小團購網站的人了。

這是一個利潤底線不斷被打破的市場。今年3月,美團網推出了「過期退款」服務。據計算,過期未消費收入平均佔團購網站銷售額的5%至10%—據說其 它團購網站不想放棄這塊收入,曾聚首商議均不跟進美團推出的此項服務,但隨後拉手、滿座、糯米這些大型網站還是跟了風,能否過期退款成了區隔大網站和小網 站的標準之一。

毛利則在不斷下降。去年,大網站們的加價比率,也就是毛利率,通常為10%,今年,則只有幾個百分點了。

這讓大團購網站們陷入了窘境:要擴大規模、佔領市場份額,就不得不擴張;但擴張通常也就意味著危險。

這仿如一場賽跑進行到中途,很難說是加速衝刺還是保存體力才是對的策略—加速可能能率先撞線,也可能累死在半路;保存體力可能會被甩開,也可能能撐到最後。

今年3月4日美團成立一週年時,還曾宣佈要用5000萬收購100家團購網站的「百團計劃」。當時,它以3天開2家分站的速度,把分站從去年年底的 30來家增加到今年3月底的90來家。但4月時,美團卻關閉了馬鞍山等4個分站,因為美團發現在四線城市開站並不划算。一直到9月初,美團的分站數隻有近 100家。

據滿王珂向《第一財經週刊》表示,今年7月時,滿座僅有兩個城市賺錢:北京和上海,因為只有大城市的總流水才夠多,毛利總額才足以支付開銷。而根據團購網站對外公佈的數據,滿座7月時總銷售額約為1億元,排名當月第4。

而拉手網CEO吳波4月依然對媒體表示,拉手不會關站,今年在全國增加到300個站點的計劃保持不變。去年11月初它有人駐紮的分站有50個,到今年9月初已經有180個,這意味著它每兩天多就要新開一個分站。

這時,被業內稱為「加強版拉手」的窩窩團出現了。窩窩團的老闆就是向李孟軍發出收購邀請、聲稱要做中國最大的生活團購平台的徐茂棟。

徐茂棟二十多歲時在山東做過連鎖超市,將超市出售後賺到一筆錢;之後做手機廣告短信凱威點告,後被分眾收購進分眾無線,這個行業名聲雖然糟糕,但卻 能賺進大量現金;徐茂棟還做天使投資,據稱也賺了不少錢。有錢人徐茂棟今年43歲,但卻默默無名不為人知。徐茂棟說自己對周鴻禕上市時的感慨感同身受:不 上市別人就不帶你玩,看不起你。5月時,他宣稱再有數月、今年內窩窩就要上市,他說自己想「爭一口氣」,做一家排「全球前十」的互聯網公司。

徐茂棟的策略是「人字當頭」。他先以天使投資人的身份與全國各地的團購網站談,據徐自己說一天能談9家,從去年12月開始,他以收購51%股權的方式,在三四線城市收了28家「業績本地第一、團隊也第一」的地方團購網站。據徐稱,他為收購掏了1億元。

然後他招了120個HR,散去120個城市招人,在今年3月和4月間一氣新開出120個城市分站。伴隨著新開分站的,是窩窩在一二線城市裡瘋狂挖人的消息。

一名在滿座網幹了一年多的銷售最近跳槽去了窩窩團,臨走前他跟滿座的王珂晚上一塊兒喝酒吃飯時表白說:「哥們兒,不是跟滿座沒感情,但我真得去掙點 錢了。」滿座給銷售開的工資是底薪2500,提成另算,而窩窩給他的薪水是2萬。業內風傳窩窩挖人動輒2倍甚至3倍薪水,還有傳言說窩窩為了挖美團的一個 原城市經理,給了100萬加一輛奧迪。

據美團網現任北京、天津和山東大區經理沈鵬回憶,徐茂棟曾經試圖說服他跳槽。徐先強調絕對放權,再許以期權,然後再用多個「假如……」句式攤出一張 上市變現的大餅。會面過程中,徐不斷強調自己不懂團購,他說他懂的其實是資本運作,他會發期權,然後大家很快就能一起把它弄上市。

今年5月,這家網站挖走了拉手網華東區一個200人的團隊。7月,窩窩團的總裁徐茂棟在其微博上公佈,有包括原美團上海大區經理,合肥、武漢等地幾個城市經理、全國銷售冠軍在內的100多人加入了窩窩。

能挖動牆角本身就意味著,在這個快速膨脹的生意裡問題頗多。業內人士稱,早早融資開始稀釋股權的拉手一直未向銷售骨幹發放期權;而一直花自己的錢的 徐茂棟稱拿出了28%的股份分給員工。美團曾經在擴張時用了很多代理商,並非完全直營。據其前合肥經理,也是代理商的楊正說,今年二三月份,美團的投資人 不高興它用這麼多代理商,於是美團開始收回代理權。

美團前上海大區經理王洋則說,美團給自己的期權和薪酬已經很不錯,但自己不滿意的是總部放權不夠,訂單能否通過要北京總部來定,自己辛辛苦苦談下來 的單子總部一句「這個單子好像不太好」就被否決掉了。而王洋沒有主動談及的,是5月份時有傳言說他要去窩窩,王洋還特別表過決心說自己不會走。但6月時, 他媽媽生病,忽然有5個從北京來的醫生跑去他家給他媽看病,「我一開始還以為是美團找來的,」王洋說,結果卻發現找醫生來的是徐茂棟。

總之,半年內,窩窩從一家只有4個城市分站的小團購網站變成了一家有150個分站、5500人的公司,其人數與有180個落地分站的拉手相當。

團購這門生意的經營風格出現了分野。窩窩和拉手屬於激進派,它們不僅分站數最多、總人數最多,而且平均下來,窩窩每個分站都有37人,拉手每站30人。被窩窩收購後的0531團人數漲到了20人,李孟軍說這是因為自己節省慣了,要按徐茂棟的要求,濟南得配備60人。

而糯米、美團網、滿座等網站則屬於「少花多掙」派。有2500人、約100分站的美團,以及有1500人、65個分站的滿座每站人數僅約25人。最節省的糯米僅有600多人,80來個分站,相當於每個站平均不到10人。

而人力成本是團購網站花銷的大頭,美團網CEO王興曾說美團的一半成本是人力成本。據糯米網負責人沈博陽說,通常每個員工的人力成本加上均攤的辦公成本,相當於要為一個人一月花1萬元。

更何況業內都說的窩窩在用2到3倍薪水挖人。即便是按照徐茂棟的說法,即窩窩的人力成本跟同行差不多,這也意味著拉手和窩窩每個月的人力成本就約為5500萬元。

而每家團購網站都必投團購導航廣告和百度關鍵字—hao123的價碼是一月150萬,360導航則是一月100萬,此外再加上專業團購導航站團 800的費用和百度關鍵字的花費,每月起碼得花500萬。更何況還有線下廣告。廣告費向來是團購網站支出的另一個大頭,滿座網CEO馮曉海稱滿座的推廣費 用佔到總成本的三到四成。

即便激進派們的流水是最多的—以7月為例,根據公開數據計算,拉手和窩窩的流水分別為1.67億和1.64億,但即便按這個行業目前的高毛利標準8%來計算,其月收入均不足1500萬,這意味著這兩家每個月都得虧至少3500萬。

更何況,激進派們的毛利究竟是多少還很難說。美團進入濟南市場時,讓李孟軍印象深刻的是,它雖然第一單也虧本賣,但並非走拉手式一單貼9塊的豪放路線,而是拿貨價2塊錢的甜點賣1塊,每單就貼1塊錢。而美團網王慧文說,美團的毛利也就是6%到8%。

但無論花得豪放還是儉省,這個市場上,「排名前十的沒有一家不虧錢,」美團副總裁王慧文說,「最少的也虧1000萬。」他承認,美團也虧,但好在美 團從來不做線下廣告,廣告費花得算少,至少「現金流是平的」—因為流水還在不斷增長,自己從用戶那兒預收來的錢每個月都比前一個月多,多出來的錢正好能填 補上個月的虧損。糯米網分站人均員工最少,並且隸屬於人人公司,有人人網幫忙帶來用戶,又有上市公司的名頭,廣告開支也不算多,根據人人公司的財報,糯米 今年第二季度虧損450萬美元,平均每個月虧人民幣1000萬。

在一場賽跑中,應該加速衝刺還是保存體力,其對錯關鍵在於這究竟是場長跑還是短跑。

現在看來,情況對衝刺者不那麼妙。

估值達到200多億美元的Groupon原本象徵著這個行業美好的前景:假如它能以高估值上市,那麼它的中國模仿者上市也能獲得高估值。但在 Groupon今年6月2日向美國證券交易委員會(SEC)提交了上市申請、公開財務數據後,人們發現,雖然它的收入相較2009財年增長了23.5倍, 但卻由於開銷太大而虧損。批評者開始湧現,稱團購這種形式像個「龐氏騙局」。Groupon的上市日程也一推再推。

今年年中美國股市低迷,以及8月的大跌,也意味著這並非上市的好年頭。有傳言說原本打算承銷拉手股票的美林等投行已經退出,拉手網吳波則表示跟上市有關的事自己都不予置評。而僅有一年歷史、尚在虧損的窩窩如果如它宣佈的那樣在今年上市,只能稱之為奇蹟。

Groupon的壞消息,以及資本市場的低迷,也使得風投們出手謹慎。滿座網6月底時曾經發佈新聞稿稱第二輪融資將達8000萬美元,但之後其CEO馮曉海表示「新聞稿已作廢」,融資額度不是8000萬美元,但他不再願意公開到底融到了多少;滿座的王珂承認,融資變難了。

如果按這樣的邏輯繼續下去,團購市場可能會像當年獲得大量風投的3家招聘網站那樣,空耗投資者的金錢,誰也死不了,誰也活不好。而冬天來了,風投少了,盼頭就是自己活得長,對手死得早。

從7月開始,包括窩窩和拉手在內,團購網站們的線下廣告都陸續停掉了。分眾上如今唯一還在播放的是已經上市了的糯米網的廣告。

王珂說,滿座現在正在提高加價比例,最近兩三個月每月提高一個百分點,9月的目標是把加價比率提到10%。業內人士說,如今窩窩、拉手也不怎麼再貼錢了。

苦捱並不美妙。在互聯網領域,轉機、高利潤往往來自於創新,糯米網的沈博陽說,之所以糯米會堅持做電子優惠券,就是得嘗試新的可能。

吳波引以為豪的是拉手的創新:最先開啟一日多團,又是大團裡率先增多實物商品團購的。無論這能否算是創新,但這兩次變形的確使拉手擺脫了困境。在一 日一團階段,相較美團糯米,拉手單子質量普通、每單銷量並不算高,而一日多團使得拉手的可看性增加,也能靠多個單子累加出可觀的總流水;在商家們作為稀缺 資源普遍變得挑剔之時,供大於求的實物商品利潤卻相對更高。據李孟軍觀察,美團和拉手在濟南做得不錯,總量相當,美團靠的是單子質量好、「單子全都談到了 我心裡」,而拉手靠的是先發優勢和銷售實物商品。

如果樂觀一點,也可以說,Google、騰訊、新浪都證明,現在賺不到錢不等於未來也賺不到錢。團購這個成長了不過一年多的行業也許還有改變的可能和新的盈利空間。

美團的第二輪投資人是阿里巴巴。美團網副總王慧文對《第一財經週刊》表示,阿里巴巴只佔美團一成股份,這只是財務投資,兩邊的交集目前僅限於經驗交 流,比如怎麼投廣告、管分站。阿里巴巴內部人士卻向《第一財經週刊》表示,投資美團是一次戰略投資,雙方未來可能互通商家和用戶。

雖然美團預計今年的流水可能達到16億,這無論對淘寶還是支付寶來說都還不是個大數目,但至少目前團購的用戶數和流水總量還在上升,而且美團的用戶 已經有網購習慣。淘寶於今年7月為自己的團購業務「聚划算」啟用了獨立域名「juhuasuan.com」,這是重視團購業務的表現。而聚划算現在商品團 購更多,美團則長於做本地消費服務,這是淘寶目前所未能涉足、但也許能找到機會的領域。淘寶擁有的海量用戶都有網上購物和支付的習慣,假如將他們導向團購 網站,讓他們購物應該不難。

而騰訊自己做了QQ團,又陸續投資了高朋、F團,並自己做了團購導航網站。去年,糯米網的沈博陽認為未來最可怕的對手是騰訊,因為對於這家以社交關 係為基礎的大公司,假如利用好其用戶口口相傳的力量將很驚人。雖然目前騰訊投資的團購業務不算出色,但也許未來仍是有力的對手。

在做過手機廣告短信的徐茂棟看來,他以前找不到為餐館這種小商戶投手機廣告的方式,而團購如果能跟LBS(Location Based Service,基於位置的服務)結合,就會有天然的優勢。拉手去年就開始做LBS,但始終未做出成績,它曾聲稱要做商家自動提交團購的平台,但此後一直 沒什麼音信。

曾經創辦過校內、海內、飯否的美團團隊以技術見長,但他們得出的結論還沒那麼樂觀。「做LBS的時機反正不是現在」,王慧文說,教育商家、培養用戶的使用習慣都得從頭開始,而且將團購和LBS結合從技術上現在也還做不成。

「美團的目標是在一個規模上活下去。」王慧文說。至少目前,真的管理好上百個分站、提高每一塊錢花出去的成效,仍然是最好的辦法。a


燒錢 比賽 團購 投資家 投資 賭徒 推向 絕路
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27823

燒錢比賽:團購被投資家和賭徒推向絕路

http://www.yicai.com/news/2011/09/1097433.html

僅一年多前,團購還被認為是最適合個人創業的行業,但這個市場的法則很快就變得殘酷而無聊:拼錢。

正因如此,李孟軍在去年11月時決定放棄。他原本在濟南經營著當地最大的團購網站0531團,但那個月,拉手網和嘀嗒團進入了濟南市場。

這兩家團購網站的第一單都是賣電影票,售價9塊。李孟軍看到這兩個單子時最初覺得驚嘆:大網站就是不一樣,這居然也能談得下來!李孟軍以前也跟這兩家院線談過,但濟南當時只有兩家院線,競爭並不激烈,最終的協議是原價40塊的電影票以20塊出售。

但打聽過後李孟軍得知,拉手和嘀嗒的拿貨價其實跟自己一樣,都是18塊,而這兩家網站之所以能以9塊出售,是因為每賣出一個訂單他們就倒貼9塊。最終拉手賣掉了5萬多張,嘀嗒賣掉了1萬多張,這意味著這兩家網站僅這一單就分別虧了超過35萬和9萬塊。

李孟軍被嚇著了。他估摸著算了算這兩家網站的收入,以及它們的成本—其人數均是當時0531團的3倍,工資開銷也高—覺得這一個單子賠的錢好幾個月也賺不回來。

那時原本是李孟軍的團購生意最好的時刻:平均加價幅度超過20%,月流水在100萬到150萬之間,而七八個僱員的工資才兩三萬塊—這意味著一個月 能賺20來萬。就在11月,一個叫徐茂棟的人來跟他談了兩次,想收購51%的0531團股份。徐說自己的窩窩團要收購一系列0531團這樣的地方第一名, 做最大的全國性團購網站。徐開價幾十萬—以0531團當時的賺錢能力,這筆錢李孟軍幾個月就能掙回來——但李孟軍沒有還價,一口答應了。

在團購網站的競爭中,濟南的故事正是一個縮影。

拉手網不僅是最先進入濟南的全國性團購網站,它在很長時間內也都是擴張最快、開站最多的一家。

它是中國團購網站中最先拿到風險投資的:它於去年3月18日成立,不到3個月,即去年6月6日就對外宣佈獲得了第一輪500萬美元的風險投資。這讓它那些還在跟風投們討價還價的同行們感到疑惑:拉手融資融得太早了,這時股份還賣不出好價錢。

但拉手網的CEO吳波顯然另有盤算。他曾經是焦點房地產網的聯合創始人,在焦點2003年被搜狐併購時,他和另一群人負責分拆出來的老業務,未被併 入搜狐。之後,吳波眼看著拿到搜狐期權股票的老同事們紛紛有了百萬千萬資產。而當年的對手搜房網在當年9月上市。吳波召集一幫焦點的老同事成立拉手網,說 自己做拉手網的動機是「造就一批千萬富翁」,而途徑就是上市。

在當年與搜房網的競爭中,吳波學到的最大教訓就是要盡快跑馬圈地、率先佔據市場。這就需要大筆金錢。去年11月,成立不到8個月的拉手開設的城市分 站已經超過了100個—其中50個有人駐紮,另50個被列上了分站列表的城市開通了商品郵遞服務。而當時,比拉手早14天上線的美團網僅開設了20多個分 站。12月底時,拉手又融了5000萬美元。

雖然人人都說團購用戶的忠誠度低,但吳波卻認為,團購最終會像營銷學的「定位」理論所說的那樣,市場頭三名才會被記住。在這個行業中,由於用戶靠網絡購買,網站們向來都只投線上廣告,但拉手是最先投線下廣告的一家。

去年11月,在其廣告以貴著稱的地鐵裡,最先出現了拉手的廣告。之後,公交路牌、公交車身上也都有了拉手的廣告。到春節後,拉手開始投放最最昂貴的電視廣告,並請來身價不菲的葛優做代言人。

品牌廣告的確有效果。從去年11月、12月起,拉手的百度指數的用戶關注度上升變快,但在春節期間回落;而在3月電視廣告播出後,其百度指數大幅上 升,是去年年底兩倍以上。如果走運,拉手將按照吳波的邏輯越滾越大:先融資,就先有錢擴張,先擴張,就能先佔據市場第一的位置,而市場第一向來最受資本追 捧,能繼續融更多的錢。

但拉手付出的廣告費也顯然不菲。拉手網CEO吳波曾對道瓊斯旗下的VentureWire說,僅僅在一個月內,拉手網就花掉了1000萬美元市場費 用。雖然吳波向《第一財經週刊》解釋說,拉手並非每月都花掉1000萬美元,這僅是指從今年2月到3月間的一個月時間。可這依然意味著這是一個危險的邏 輯。

拉手兇猛,可大部分大團購網站的邏輯本質上與它並無不同。美團網去年下半年拿到了紅杉資本1000萬美元的第一輪融資;滿座也於去年9月拿了凱鵬華 盈的千萬美元投資;嘀嗒去年11月從IDG資本那兒融了錢……風險資本們的目標最終都是拋售股份退出,這意味著被投企業必須上市,必須搶佔市場位置。而 且,市場排名靠前才可能融到下一輪錢。

地鐵裡和公交站牌上很快出現了24券、滿座、窩窩的廣告。分眾傳媒旗下的電梯招貼和液晶屏幕上也開始閃現出這些網站的Logo。滿座網首席營銷官王 珂說,之所以要投線下廣告,是因為這能讓商戶「認」你,方便談單。滿座網還宣佈由 「哆啦A夢」出任網站代言形象,共耗資千萬元人民幣獲得其兩年的形象使用權。

在一片熱火朝天的情形下,團購導航突然成了一門掙錢的生意。最初做團購導航的都是個人,但很快,百度旗下的hao123開了團購導航頻道,奇虎 360開了團購導航,騰訊也開了團購導航。線上廣告的價碼也水漲船高,據美團網負責營銷的副總裁王慧文稱,在投線上廣告上,電商企業花100萬干的事兒團 購網站得花200萬。

美團網於今年1月25日公開宣佈,2011年將支出1.3億元人民幣用於廣告投放:F團的林寧也向媒體表示將於2011年加大推廣力度,「預計會有1個億以上的投放」。

就在春節過後,拉手開始投全國性電視廣告時,美團、糯米、滿座、24券等全國性的團購網站進入了濟南。

李孟軍總結,地方性網站和這些融到了錢的全國性網站的不同在於,自己是「做生意的」,人家是「玩資本的」。在濟南只有當地團購網站時,雖然總量有 300家之多,但自己依然可以加價超過20%。當濟南只有拉手和嘀嗒這兩家全國性網站時,賠本銷售這種事大概一個月才會出現那麼一次。但到了3月,日子陡 然變得難過了。

比來了「玩資本」的更糟的是,客戶也在競爭的團購網站面前玩起了「資本」。單子不加價成了常事。如果對方是店長而不是老闆,用回扣來打動對方就成了常規手段,最開始還只是毛利潤對半分,到後來,由於銷售為了搶單子會提出利潤全部奉送對方,店經理開始張口就要拿全部利潤。

如果說有什麼比這更糟,那就是貼錢出售的單子變得更多,在一線城市尤甚。一家團購網站負責人說,某著名甜點連鎖曾跟他開條件,說別的網站自願補貼3 塊,以7塊錢的售價出售原價10塊的甜點,你幹不干?另一家知名的北京自助餐廳則要求所有跟它合作的團購網站倒貼25塊,既不能少,也不能多,以免價格太 低損害餐廳品牌。

在所有的網站中,大眾點評被認為是倒貼得最凶的一家。大眾點評網CEO張濤今年4月宣佈自己新一輪融資超過所有團購網站,即至少超過1億美元,並將 在今年投入3億元進行團購業務的市場推廣。一家團購網站的上海大區經理向《第一財經週刊》表示,他聽說大眾點評一度要求每個分站每個月要倒貼出去200萬 元。

即使把倒貼視為為吸引用戶所不得不付出的代價,倒貼還存在其他危險。今年六七月曾流行過賣購物卡、加油卡,但低折扣吸引來的可能是黃牛。而普通團購 如果倒貼,商家可能大量回購,什麼服務都不用提供,買一單就干賺一單。因此業內流傳著「黃牛可怕,但比黃牛更可怕的是商家」的說法。

4月時,李孟軍的網站流水相比3月跌了一半。他在當初買團購網站模板時,認識了不少其他地方做團購網的人,據他所知,地方團購網站們4月時流水全線 下滑。李孟軍覺得慶幸:還好被收購了。今年一二月時濟南還有300多家團購網站,此時只有200多家,而且活下來的基本都是只有一兩個人、甚至是老闆兼職 經營、開銷小的網站。滿座網的王珂則發現,春節後,銷售們談單時已經幾乎遇不到小團購網站的人了。

這是一個利潤底線不斷被打破的市場。今年3月,美團網推出了「過期退款」服務。據計算,過期未消費收入平均佔團購網站銷售額的5%至10%—據說其 它團購網站不想放棄這塊收入,曾聚首商議均不跟進美團推出的此項服務,但隨後拉手、滿座、糯米這些大型網站還是跟了風,能否過期退款成了區隔大網站和小網 站的標準之一。

毛利則在不斷下降。去年,大網站們的加價比率,也就是毛利率,通常為10%,今年,則只有幾個百分點了。

這讓大團購網站們陷入了窘境:要擴大規模、佔領市場份額,就不得不擴張;但擴張通常也就意味著危險。

這仿如一場賽跑進行到中途,很難說是加速衝刺還是保存體力才是對的策略—加速可能能率先撞線,也可能累死在半路;保存體力可能會被甩開,也可能能撐到最後。

今年3月4日美團成立一週年時,還曾宣佈要用5000萬收購100家團購網站的「百團計劃」。當時,它以3天開2家分站的速度,把分站從去年年底的 30來家增加到今年3月底的90來家。但4月時,美團卻關閉了馬鞍山等4個分站,因為美團發現在四線城市開站並不划算。一直到9月初,美團的分站數隻有近 100家。

據滿王珂向《第一財經週刊》表示,今年7月時,滿座僅有兩個城市賺錢:北京和上海,因為只有大城市的總流水才夠多,毛利總額才足以支付開銷。而根據團購網站對外公佈的數據,滿座7月時總銷售額約為1億元,排名當月第4。

而拉手網CEO吳波4月依然對媒體表示,拉手不會關站,今年在全國增加到300個站點的計劃保持不變。去年11月初它有人駐紮的分站有50個,到今年9月初已經有180個,這意味著它每兩天多就要新開一個分站。

這時,被業內稱為「加強版拉手」的窩窩團出現了。窩窩團的老闆就是向李孟軍發出收購邀請、聲稱要做中國最大的生活團購平台的徐茂棟。

徐茂棟二十多歲時在山東做過連鎖超市,將超市出售後賺到一筆錢;之後做手機廣告短信凱威點告,後被分眾收購進分眾無線,這個行業名聲雖然糟糕,但卻 能賺進大量現金;徐茂棟還做天使投資,據稱也賺了不少錢。有錢人徐茂棟今年43歲,但卻默默無名不為人知。徐茂棟說自己對周鴻禕上市時的感慨感同身受:不 上市別人就不帶你玩,看不起你。5月時,他宣稱再有數月、今年內窩窩就要上市,他說自己想「爭一口氣」,做一家排「全球前十」的互聯網公司。

徐茂棟的策略是「人字當頭」。他先以天使投資人的身份與全國各地的團購網站談,據徐自己說一天能談9家,從去年12月開始,他以收購51%股權的方式,在三四線城市收了28家「業績本地第一、團隊也第一」的地方團購網站。據徐稱,他為收購掏了1億元。

然後他招了120個HR,散去120個城市招人,在今年3月和4月間一氣新開出120個城市分站。伴隨著新開分站的,是窩窩在一二線城市裡瘋狂挖人的消息。

一名在滿座網幹了一年多的銷售最近跳槽去了窩窩團,臨走前他跟滿座的王珂晚上一塊兒喝酒吃飯時表白說:「哥們兒,不是跟滿座沒感情,但我真得去掙點 錢了。」滿座給銷售開的工資是底薪2500,提成另算,而窩窩給他的薪水是2萬。業內風傳窩窩挖人動輒2倍甚至3倍薪水,還有傳言說窩窩為了挖美團的一個 原城市經理,給了100萬加一輛奧迪。

據美團網現任北京、天津和山東大區經理沈鵬回憶,徐茂棟曾經試圖說服他跳槽。徐先強調絕對放權,再許以期權,然後再用多個「假如……」句式攤出一張 上市變現的大餅。會面過程中,徐不斷強調自己不懂團購,他說他懂的其實是資本運作,他會發期權,然後大家很快就能一起把它弄上市。

今年5月,這家網站挖走了拉手網華東區一個200人的團隊。7月,窩窩團的總裁徐茂棟在其微博上公佈,有包括原美團上海大區經理,合肥、武漢等地幾個城市經理、全國銷售冠軍在內的100多人加入了窩窩。

能挖動牆角本身就意味著,在這個快速膨脹的生意裡問題頗多。業內人士稱,早早融資開始稀釋股權的拉手一直未向銷售骨幹發放期權;而一直花自己的錢的 徐茂棟稱拿出了28%的股份分給員工。美團曾經在擴張時用了很多代理商,並非完全直營。據其前合肥經理,也是代理商的楊正說,今年二三月份,美團的投資人 不高興它用這麼多代理商,於是美團開始收回代理權。

美團前上海大區經理王洋則說,美團給自己的期權和薪酬已經很不錯,但自己不滿意的是總部放權不夠,訂單能否通過要北京總部來定,自己辛辛苦苦談下來 的單子總部一句「這個單子好像不太好」就被否決掉了。而王洋沒有主動談及的,是5月份時有傳言說他要去窩窩,王洋還特別表過決心說自己不會走。但6月時, 他媽媽生病,忽然有5個從北京來的醫生跑去他家給他媽看病,「我一開始還以為是美團找來的,」王洋說,結果卻發現找醫生來的是徐茂棟。

總之,半年內,窩窩從一家只有4個城市分站的小團購網站變成了一家有150個分站、5500人的公司,其人數與有180個落地分站的拉手相當。

團購這門生意的經營風格出現了分野。窩窩和拉手屬於激進派,它們不僅分站數最多、總人數最多,而且平均下來,窩窩每個分站都有37人,拉手每站30人。被窩窩收購後的0531團人數漲到了20人,李孟軍說這是因為自己節省慣了,要按徐茂棟的要求,濟南得配備60人。

而糯米、美團網、滿座等網站則屬於「少花多掙」派。有2500人、約100分站的美團,以及有1500人、65個分站的滿座每站人數僅約25人。最節省的糯米僅有600多人,80來個分站,相當於每個站平均不到10人。

而人力成本是團購網站花銷的大頭,美團網CEO王興曾說美團的一半成本是人力成本。據糯米網負責人沈博陽說,通常每個員工的人力成本加上均攤的辦公成本,相當於要為一個人一月花1萬元。

更何況業內都說的窩窩在用2到3倍薪水挖人。即便是按照徐茂棟的說法,即窩窩的人力成本跟同行差不多,這也意味著拉手和窩窩每個月的人力成本就約為5500萬元。

而每家團購網站都必投團購導航廣告和百度關鍵字—hao123的價碼是一月150萬,360導航則是一月100萬,此外再加上專業團購導航站團 800的費用和百度關鍵字的花費,每月起碼得花500萬。更何況還有線下廣告。廣告費向來是團購網站支出的另一個大頭,滿座網CEO馮曉海稱滿座的推廣費 用佔到總成本的三到四成。

即便激進派們的流水是最多的—以7月為例,根據公開數據計算,拉手和窩窩的流水分別為1.67億和1.64億,但即便按這個行業目前的高毛利標準8%來計算,其月收入均不足1500萬,這意味著這兩家每個月都得虧至少3500萬。

更何況,激進派們的毛利究竟是多少還很難說。美團進入濟南市場時,讓李孟軍印象深刻的是,它雖然第一單也虧本賣,但並非走拉手式一單貼9塊的豪放路線,而是拿貨價2塊錢的甜點賣1塊,每單就貼1塊錢。而美團網王慧文說,美團的毛利也就是6%到8%。

但無論花得豪放還是儉省,這個市場上,「排名前十的沒有一家不虧錢,」美團副總裁王慧文說,「最少的也虧1000萬。」他承認,美團也虧,但好在美 團從來不做線下廣告,廣告費花得算少,至少「現金流是平的」—因為流水還在不斷增長,自己從用戶那兒預收來的錢每個月都比前一個月多,多出來的錢正好能填 補上個月的虧損。糯米網分站人均員工最少,並且隸屬於人人公司,有人人網幫忙帶來用戶,又有上市公司的名頭,廣告開支也不算多,根據人人公司的財報,糯米 今年第二季度虧損450萬美元,平均每個月虧人民幣1000萬。

在一場賽跑中,應該加速衝刺還是保存體力,其對錯關鍵在於這究竟是場長跑還是短跑。

現在看來,情況對衝刺者不那麼妙。

估值達到200多億美元的Groupon原本象徵著這個行業美好的前景:假如它能以高估值上市,那麼它的中國模仿者上市也能獲得高估值。但在 Groupon今年6月2日向美國證券交易委員會(SEC)提交了上市申請、公開財務數據後,人們發現,雖然它的收入相較2009財年增長了23.5倍, 但卻由於開銷太大而虧損。批評者開始湧現,稱團購這種形式像個「龐氏騙局」。Groupon的上市日程也一推再推。

今年年中美國股市低迷,以及8月的大跌,也意味著這並非上市的好年頭。有傳言說原本打算承銷拉手股票的美林等投行已經退出,拉手網吳波則表示跟上市有關的事自己都不予置評。而僅有一年歷史、尚在虧損的窩窩如果如它宣佈的那樣在今年上市,只能稱之為奇蹟。

Groupon的壞消息,以及資本市場的低迷,也使得風投們出手謹慎。滿座網6月底時曾經發佈新聞稿稱第二輪融資將達8000萬美元,但之後其CEO馮曉海表示「新聞稿已作廢」,融資額度不是8000萬美元,但他不再願意公開到底融到了多少;滿座的王珂承認,融資變難了。

如果按這樣的邏輯繼續下去,團購市場可能會像當年獲得大量風投的3家招聘網站那樣,空耗投資者的金錢,誰也死不了,誰也活不好。而冬天來了,風投少了,盼頭就是自己活得長,對手死得早。

從7月開始,包括窩窩和拉手在內,團購網站們的線下廣告都陸續停掉了。分眾上如今唯一還在播放的是已經上市了的糯米網的廣告。

王珂說,滿座現在正在提高加價比例,最近兩三個月每月提高一個百分點,9月的目標是把加價比率提到10%。業內人士說,如今窩窩、拉手也不怎麼再貼錢了。

苦捱並不美妙。在互聯網領域,轉機、高利潤往往來自於創新,糯米網的沈博陽說,之所以糯米會堅持做電子優惠券,就是得嘗試新的可能。

吳波引以為豪的是拉手的創新:最先開啟一日多團,又是大團裡率先增多實物商品團購的。無論這能否算是創新,但這兩次變形的確使拉手擺脫了困境。在一 日一團階段,相較美團糯米,拉手單子質量普通、每單銷量並不算高,而一日多團使得拉手的可看性增加,也能靠多個單子累加出可觀的總流水;在商家們作為稀缺 資源普遍變得挑剔之時,供大於求的實物商品利潤卻相對更高。據李孟軍觀察,美團和拉手在濟南做得不錯,總量相當,美團靠的是單子質量好、「單子全都談到了 我心裡」,而拉手靠的是先發優勢和銷售實物商品。

如果樂觀一點,也可以說,Google、騰訊、新浪都證明,現在賺不到錢不等於未來也賺不到錢。團購這個成長了不過一年多的行業也許還有改變的可能和新的盈利空間。

美團的第二輪投資人是阿里巴巴。美團網副總王慧文對《第一財經週刊》表示,阿里巴巴只佔美團一成股份,這只是財務投資,兩邊的交集目前僅限於經驗交 流,比如怎麼投廣告、管分站。阿里巴巴內部人士卻向《第一財經週刊》表示,投資美團是一次戰略投資,雙方未來可能互通商家和用戶。

雖然美團預計今年的流水可能達到16億,這無論對淘寶還是支付寶來說都還不是個大數目,但至少目前團購的用戶數和流水總量還在上升,而且美團的用戶 已經有網購習慣。淘寶於今年7月為自己的團購業務「聚划算」啟用了獨立域名「juhuasuan.com」,這是重視團購業務的表現。而聚划算現在商品團 購更多,美團則長於做本地消費服務,這是淘寶目前所未能涉足、但也許能找到機會的領域。淘寶擁有的海量用戶都有網上購物和支付的習慣,假如將他們導向團購 網站,讓他們購物應該不難。

而騰訊自己做了QQ團,又陸續投資了高朋、F團,並自己做了團購導航網站。去年,糯米網的沈博陽認為未來最可怕的對手是騰訊,因為對於這家以社交關 係為基礎的大公司,假如利用好其用戶口口相傳的力量將很驚人。雖然目前騰訊投資的團購業務不算出色,但也許未來仍是有力的對手。

在做過手機廣告短信的徐茂棟看來,他以前找不到為餐館這種小商戶投手機廣告的方式,而團購如果能跟LBS(Location Based Service,基於位置的服務)結合,就會有天然的優勢。拉手去年就開始做LBS,但始終未做出成績,它曾聲稱要做商家自動提交團購的平台,但此後一直 沒什麼音信。

曾經創辦過校內、海內、飯否的美團團隊以技術見長,但他們得出的結論還沒那麼樂觀。「做LBS的時機反正不是現在」,王慧文說,教育商家、培養用戶的使用習慣都得從頭開始,而且將團購和LBS結合從技術上現在也還做不成。

「美團的目標是在一個規模上活下去。」王慧文說。至少目前,真的管理好上百個分站、提高每一塊錢花出去的成效,仍然是最好的辦法。


燒錢 比賽 團購 投資家 投資 賭徒 推向 絕路
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評論:不賺錢只燒錢的行業,談何發展?

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「電商和團購,真的是現在中國互聯網的一趟渾水,誰也不想輕易去碰。」近日,記者和艾媒諮詢CEO張毅在閒聊時,不僅得到這樣的結論。確實,電商和 團購,在中國的互聯網企業中,雖然佔有的份量不少,而且發出的聲音也不小,但是,真正拿出來掂量一下的話,都是一些「扶不起的阿斗」。

先看 電商領域,淘寶、京東商城、蘇寧易購等在前,噹噹網、一號店等在後,無一不是中國互聯網行業中響噹噹的名號。但是目前除了噹噹網成功上市之外,還沒有第二 家電子商務網站能夠登錄資本市場,而且在業界對這些電商的看法當中,「燒錢、融資、再燒錢」的做法似乎已經成為慣例,讓旁觀者無一不為之心寒。而不單止在 外界的人看來電商是個無底洞,連從業人員自己也為之感到悲哀。樂淘CEO畢勝就認為電子商務可能是個「騙局」:「我最近聽到『電子商務』這4個字就比較噁 心,男怕入錯行,女怕嫁錯郎,我覺得我入錯行了。在當前的市場情況下,不少電商都是賠本賺吆喝,並不賺錢,所以可能就是「騙局」。畢勝在一次演講中說,目 前樂淘正思考再次轉型突圍,否則只有死路一條。」

誠然,一個正如最近微博上盛傳的一個段子:「A:這個,你們明年利潤能做到多少?B:我們 是電商。謝謝。A:我知道你們是電商,我是問你們明年利潤能做到多少?B:你傻嗎?我們是電商!」也許噹噹網的業績很能說明問題,噹噹網發佈第三季度財 報,當季噹噹網總營收為9億元人民幣,同比增長50%,百貨業務增長162%,由於物流投入1.3億以及低價策略全品類執行,整體虧損7110萬元,相信 即使是電商的老大,京東商城的財報也不會比這個好看。

除了電商,團購行業也是目前中國互聯網的一個熱門領域,從興起到如今百團大戰僅僅是兩年的時間,而如今超過5000家的團購網站或者涉及團購的網站,到底生存狀況如何呢?

也 許拉手網的上市延後、窩窩團的裁員風波和一大部分團購網站不再更新的消息還不夠對行業造成影響的話,記者最近在和大眾點評網的朋友在探討業界的時候,來自 大眾點評的員工竟然極力抗拒讓大眾點評和團購扯上太多的關係,而一直強調大眾點評是一家專注移動互聯網的公司,但是不可否認的是,大眾點評的團購服務,連 記者本人也已經多次光顧了。緣何讓一家公司極力地否認自己所經營的業務呢?「團購」這個孩子為什麼會讓自己的「親媽」都不肯認呢?要找原因,還得從團購自 己說起,正如艾媒CEO張毅所說的那樣,團購其實是一個很好的模式,但是由於現在做團購的人都太急功近利了,把一個好好的模式在中國硬是做濫。

團購行業發展還不夠三年,融資、上市之聲已經不絕於耳,挖角、裁員也層出不窮,可以看出行業的浮躁不是簡單的一兩個網站形成的。

最 近盛大網絡發佈最新的財報,被問到盛大網絡在電子商務和團購方面的內容時,陳天橋則一副著急的模樣,陳天橋表示,之前有關於盛大進入電商和團購領域的消息 都是不實的,「我在這裡很明確地說,我們沒有進入過包括團購和電子商務在內的企業投資。」他強調,目前的主要業務仍然是遊戲、文學、視頻、云計算、支付、 廣告這六類。

陳天橋要撇清的不僅僅是電商和團購兩個業務,更多的應該是希望好好的盛大網絡,不要被兩趟禍水所禍害。

評論 賺錢 燒錢 行業 談何 發展
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開心網CEO程炳皓:做團購被燒錢嚇退

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程炳皓做團購被燒錢嚇退

晚報記者秦川報導 製圖 任萍

一度被業界稱為「互聯網最神秘CEO」、過去兩年中低調成為媒體絕緣體的開心網CEO程炳皓日前抵滬,首度接受了晚報記者的專訪,回應外界疑問。

城頭變幻大王旗似乎是互聯網行業的無情鐵律,面對以微博為首的SNS新敵來襲,從2008年開始紅極一時、風頭無二的開心網開始面臨用戶分流的尷 尬,而過去一年中轉型微博、進軍團購等戰略也相繼碰壁,引發業界唏噓。 IT技術男出身的程炳皓並不諱言曾經的問題,同樣也不擔心未來的盈利增長。他透露,開心網未來將轉型社交化的電子商務,這或是中國SNS行業的必經之路。

和馬化騰「幾頓飯」敲定合作

即使在開心網最紅火時期也低調回絕一切採訪、常年閉門鑽研技術的程炳皓一直是媒體絕緣體,在公眾印象中與冷酷、神秘等詞掛鉤。事實上,這位被公司員 工稱為「IT宅男」的掌門人並不象傳說中那麼悶。接受記者專訪前,他在一場SNS行業論壇向台下幾百人致辭時,毫不留情地對自己個子不高而必須「墊磚」上 陣進行了調侃。

不久前,騰訊宣佈入資開心網,這兩家平時鮮有交集、甚至存在競爭關係的大腕聯姻,令不少業者略感驚訝。程炳皓向晚報記者透露,他和騰訊CEO馬化騰私下有過接觸,雙方掌門人「幾頓飯」就敲定了合作意圖,反而是一大摞的合作協議讓兩家法務都忙活了好一陣。

「大家問的最多的一個問題,就是騰訊究竟會給你們多少QQ彈窗的推廣。事實上,我們從來還沒有討論過這個問題。」程炳皓表示,目前其合作重點是擴大 平台的開放力度,今後開心網、騰訊兩家的API開放接口標準將調整為一致,便於後者平台上的第三方開發者進行遷移、並抱團吸引新開發者同步入駐。

此前外界曾炮轟開心網開放太晚而失去先機,程炳皓認為這是「說中了開頭,但不一定說中結局」。他透露,今年1月開心網取消了原先內部的 「開心實驗室」,讓眾多第三方應用省去冗長的考核而直接接入,效果也十分顯著。「今年7月份我們的API才只有12個,但現在已有118個,四個月裡增長 了十倍。」

進軍團購被瘋狂燒錢嚇退

過去兩年中,隨著微博等新競爭對手的江山代有才人出,開心網、人人網等紅極一時的老牌SNS正面臨用戶分流的挑戰。開心網曾相繼試圖進軍微博和團購來突破局面,當最後都以低調止步收場。

有業界觀點認為,這或許是開心網和程炳皓個人都最為迷茫的時期。

程炳皓坦言,開心網一開始的確認為白領有團購的需求,這塊市場大有可為,但真正做了之後才發現市場變樣了。「本來團購應該是一個有收入的業態,但由 於過度競爭,最後完全是在賠錢賺吆喝,有些單子的毛利根本都是負的。再加上市場投入也非常厲害,所以這樣的狀態不再是我們所期望的。」

目前,開心網的團購業務在經歷內部收縮和人員轉崗後,已基本解散了自有團隊,轉而與企業專業的團購網站進行合作。對於旗下微博業務戛然而止的原因,程炳皓則以「不可抗的外力因素」作答,不願多作透露。

對於外界部分人的唱衰,程炳皓仍有自己的堅持。

「2008年開心網創辦之初,最早接觸的投資人對我們都很不看好,因為他們認為SNS大局已定、已經是校內網的天下,第二他們認為說SNS應做學生市場,因為過去沒有白領的SNS能做成功。但事實證明,我們堅持了,所以成功了。」

開心網將轉型社交化電商

在強敵環伺的情況下,程炳皓透露開心網未來將轉型社交化電子商務來擴大營收,馬云也曾與其慷慨分享過電商模式的潛力。

「最簡單的例子是,開心網很多用戶在過生日的時候,會收到好友的虛擬禮物。我們在思考,如果讓這些虛擬的鮮花或蛋糕變成真的,能否通過朋友之間的互 動去拉動消費。比如我最近看到羅永浩非常嚴厲地砸了一台冰箱,也用微博推薦他喜歡的書。但問題在於我想老羅不能天天都推薦書,這樣就有人懷疑他是賣書的, 這就是典型的名人和粉絲的關係,但真實好友之間的推薦完全就不一樣。」程炳皓稱,用戶朋友之間的相互信任,使其樂於分享彼此的消費行為,而SNS社區恰恰 能從其中挖掘商業模式。

但究竟社交化電商如何賺錢,程炳皓坦言現在自己也沒譜。「我覺得一個平台大到一定規模,它的經濟效益會很自然地產生。」他透露,兩年前阿里巴巴董事 局主席馬云曾特別慷慨地與其分享過做淘寶的經歷,給了自己很大啟發。「淘寶一開始也是免費,業界不斷質疑他如何獲取收入,現在反而賺得令很多人眼紅。」

不過程炳皓透露,在放手一搏之前,開心網當下的重點是對大量套馬甲的營銷水軍進行打擊。「不少網絡營銷機構註冊大批帳號,取一些好聽的名字套近乎加用戶好友,然後狂推各種商品和網店的廣告,已經非常氾濫了,不能不打。」

(責任編輯:姜濤)

開心 CEO 程炳 炳皓 團購 燒錢 嚇退
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電商燒錢擴張或受對賭模式逼迫

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拿青春賭明天,還是過把癮就死?電子商務領域資本寒冬正在來襲,據統計,目前國內出現停運或轉型的B2C網站有:西米網、淘鵲網、有品網、APP金光大貨棧等。

京東商城CEO劉強東甚至預言,2012年將是B2C的倒閉年。也有業內人士指出,電商行業正在遭遇寒冬甚至泡沫破滅,這與資本市場的「暴力催生」存在直接關係,一輪行業洗牌將不可避免。

與此呼應的是樂淘網的創始人畢勝在近期的一次公開演講中驚呼「電子商務是一個騙局」,畢勝本意是B2C無論採用 「電子」模式還是「商務」模式都能成功,而當前電商從業人過於浮躁,陷入賠本賣吆喝的惡性競爭。但在對B2C風聲鶴唳的當前,卻有狼來了之意。

華強北在線副總裁龔文祥接受《每日經濟新聞》採訪時稱,目前國內約有80%的電商創業團隊與投資方簽訂了對賭協議,在業績重壓下,他們只有拚命擴張這一條路可走。

在許多業內人士看來,電商的寒冬與VC「暴力」催生相關——因為對賭,拚命燒錢砸數據;因為燒錢,不斷加大對後輪融資的依賴。而全行業的對賭和燒錢,最終抬高了全行業的運營成本。

受對賭模式逼迫

上述停運或轉型的B2C網站裡面不乏重金投入的項目,也不乏創業之初頗被看好的項目。

而第一家海外上市B2C企業的股價命運或許更具參考意義。財報顯示,麥考林二季度淨虧損達340萬美元,時至今日股價已縮水九成。而國內另一家美國上市公司噹噹網,三季度淨虧損為7110萬元人民幣。

事實上,幾個月前還在大量投放廣告的多家B2C網站已經開始壓縮業務並裁員,廣告投放也被大幅縮減。在這種形勢下,「電商寒冬」「唱衰行業」的言論甚囂塵上。

近日,被喻為投資界四大頂級高手之一的軟銀賽富首席合夥人閻炎在微博上稱,「最近看了中國的幾家電商,驚喜的發現又有中國式的盈利模式創新:主營業務都不賺錢,但以賺不同輪次的VC/PE的錢為主。這使我想起當年的荷蘭鬱金香,大家都指望著下家比自己更傻。」

一時間受到廣泛關注,有分析人士指出,閻炎此番言論意味著風投機構與B2C創業者之間的矛盾正在升級,且日趨白熱化。

《創業家》雜誌社長牛文文很快隔空喊話,為創業者爭辯,「現在冬天了,投資人開始埋怨創業者不會賺客戶的錢只會賺VC的錢,回放之前這些投資人的講話,是誰大筆搶投電商的?是誰說速度佈局比贏利重要的?」

龔文祥向 《每日經濟新聞》記者表示,國內電商行業發展畸形,與VC「暴力」催生直接相關,目前國內約有80%的電商創業團隊與投資方簽訂了對賭協議,在業績重壓下,他們只有拚命擴張這一條路可走。

「一個B2C網站,VC初期投入2000萬美元,約佔有30%的股權,投資者與創業團隊簽訂對賭協議,VC要求企業年銷售額達到10億元,如果不能達成,那麼他的股權佔比就升至40%甚至50%。」龔文祥說。

他 同時指出,一些投資方甚至委派高管到企業中,專門負責投放媒體的審核以及財務監管等重要職責,這些人直接影響著創業團隊的重大決定,甚至決定著網站運營的 整體節奏,「VC有資本的逐利性,他們明知道市場條件不可以燒錢,但他們投資的目的就在於讓企業把量做大,好有新的投資方過來接盤,就可以成功套現,並仍 然佔有股份。他們要求企業必須要加快、加快、不停加快,即使不想燒錢也必須得燒。」

成本居高不下

今年上半年, 國內電子商務行業已經披露的投資案例為59起,披露投資金額總額為15.26億美元,預計2011年中國電商領域投資將再創新高。清科研究中心數據顯示, 自2005年至2011年上半年,已披露的國內電子商務行業的投資事件為239起,其中已披露投資金額的投資案例為168起,披露的投資金額總額為 31.08億美元。

大量的資本湧入電商市場,導致行業競爭急速加劇。全場免費配送、一日三送、零元購物、買一返幾,已成為了商家進行營銷的 常規手段。近日,有媒體報導,電商凡客一年或虧空7億元。事實上,電商「巨虧」,與價格戰導致的毛利潤率下滑、巨額的倉儲物流投資,天價的廣告費有直接關 係。

有業內人士向記者表示,以國內排名前十的B2C網站賣書為例,每出售一本書平均毛利26%,但其中有10%的資金用於物流倉儲,4%進 行廣告推廣,5%僱傭人員成本,此外還要計算買貨成本、稅收等眾多雜費。「比如噹噹網、京東商城,已經是比較成熟的電商,所以他們市場推廣費用較少,一般 新運營的電商市場推廣費用都要佔總開支的30%甚至更多,一些上規模的B2C每年單是廣告費用就要支出0.5億~1億元。」該人士稱。

樂淘網副總裁陳虎向 《每日經濟新聞》記者表示,由於先期資本的大量注入,使得電商領域的供給大於市場的接納程度,企業難以進行廣告推廣,造成了電商銷售增長放緩、甚至陷入寒冬的市場困局。現在B2C企業也都在尋求新的發展方式,但這種燒錢競爭模式短期難以改變。

物流成發展瓶頸

派代網分析師李成東向 《每日經濟新聞》記者表示,倉儲壓力大、物流難配送、退貨換貨多已經成為困擾電商的另一個普遍問題。

CNZZ 數據顯示,今年11月,日均到訪在線零售行業網站的訪客數量(簡稱行業訪客數)達到2525萬人,與上個月環比增長了12.60%,與去年同期同比增長了 10.67%。在集中促銷的日子裡,行業規模上升得更為明顯,在11月11日,在線零售行業訪客數達到了3025萬人,成為年內的最高峰。

以 規模最大的11月11日促銷為例,當日淘寶商城訂單數突破2000萬單,支付寶交易額達到33.6億元,為去年同日交易額的近4倍,淘寶商城和淘寶網總支 付寶交易額突破52億元。11月僅是冬季網購旺季的開端,對於電商和物流行業來說,緊跟而至的聖誕節以及農曆新年將是更大的挑戰。

「目 前比較大的電商中,京東、國美、蘇寧、好樂買還在做物流,這麼做是因為第三方物流退換貨的用戶體驗非常糟糕。如果只佈局4個一線城市,約需要自建一支 200~300人的配送隊伍,按照每個員工一個月4000元的人員開支,大概每月需投入十幾萬元。」李成東說,以建設倉儲為例,一般的配置為2萬平方米, 以一平方米一千塊的投入,每建一個倉儲就需要投入幾千萬,並且這一成本在短時間內難以收回。

他同時指出,電商自建物流要面臨嚴重的管理難題。「電子商務與物流行業完全屬於不同的體系和架構,物流行業員工難管、道路交通費用高昂,並且由於缺乏成熟的管理人才和管理機制,問題頻發。」

李成東說,電商自建物流也是不得已而為之,由於行業貨運量明顯夏天少冬天多,導致一到銷售旺季,現有物流體系就出現超載甚至難以支撐的局面。這種情況在兩到三年內看不到明顯的改善,所以只好自建物流。

電商 燒錢 擴張 或受 受對 對賭 模式 逼迫
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風投反思扎堆燒錢投資模式 尋找定位精確公司

http://news.imeigu.com/a/1326503183851.html

胡中彬

數據顯示,2011年,中國互聯網已經披露的投資事件為202起,披露金額的案例投資總額為67.40億美金。

去年一陣喧囂的投融資熱後,互聯網領域投資熱度漸減,去年大把真金白銀投進了互聯網的VC們也迎來了一個反思的季節。

互 聯網行業去年再次成為風險投資積聚的領域,尤其是電子商務挑得了大旗,京東商城、凡客、拉手、美團、大眾點評等知名公司先後進行了數輪的融資,催生了投資 熱潮。互聯網行業也因此找到了一條獨特的融資模式:創立——融資——擴張——再融資,這條循環的鏈條中,VC成為了最重要的一環。

尋找「小清新」

深圳創東方投資集團(下稱創東方)近期剛剛敲定了一筆新的投資,廣東省的一家服飾類電子商務公司成為了它們最新投資的對象。

這家公司針對的是童裝領域,公司創立不久,至今也就僅有一年時間,去年上半年獨立的B2C商城正式上線。儘管在媒體上還很難見到這家公司鋪天蓋地的廣告,但其以創新的商業模式、獨具特色的配套服務已取得了不錯的成績。

和其他類型的電子商務公司不盡相同的是,這家公司在此前並沒有進行大規模融資,也沒有沿襲當前流行的花高價引入流量的方式,而是依靠公司本身準確的市場定位、合理的價格策略而求得生存空間。據悉,該公司現在已經是小有盈利,這也是創東方看重它的原因。

這種不求迅速做大,而求先做精的模式正是互聯網企業中的一類「小清新」,他們與傳統電子商務依靠資本的力量而擴張的模式大不相同,因而顯得特別和新穎。

「小清新」有著鮮明的特色:聚焦於某一細分市場,受眾精準,不依靠鋪天蓋地的廣告帶來流量;企業自身的造血功能完善,不依賴外來資金的輸血也能過日子;用戶黏性高,口碑傳播,用戶的品牌忠誠度高。目前這類「小清新」正在得到更多PE/VC們的青睞。

上 述這家公司只是創東方在尋找這類「小清新」公司的突破之一,沿襲著這樣的思路,另一家公司再次讓創東方眼前一亮。這是一家行業細分招聘網站,這家公司也與 智聯招聘、前程無憂等綜合類招聘公司不盡相同。該招聘網站是目前國內效果最好的行業細分招聘網站,「該公司從成立之初就充分認識到精細化、精準化服務的魅 力和威力」。這幾年以來先從行業細分服務入手,目前已經初步發展成為基於招聘網站平台,從行業細分、區域細分和職位細分的專業服務的立體服務格局。而在公 司的介紹中,也明確稱,在確保盈利基礎上保持高速的成長。

這兩家公司讓創東方董事長肖水龍體會到了互聯網行業中這類「小清新」小而美的優勢,他也觀點鮮明地表示,這類不依賴大規模燒錢,回歸商業本質,以追求盈利為發展基礎的互聯網公司將會得到投資人更多的認同。

反思投資模式

事實上,這一變化是從去年底開始的,投資圈已經開始總結在互聯網領域投資的得失,互聯網行業原來流行的那種單純依賴資本擴張的模式受到了種種質疑。

以 電子商務行業為例,2011年裡電商挑起了互聯網投資的熱潮,據清科研究中心最新數據顯示,2011年1—12月初,已經披露的中國電子商務行業投資事件 共發生93起,其中披露投資金額的投資案例為77起,投資金額總額達到46.91億美元,打破2010年同業投資紀錄,再創歷年新高。

但在 這大筆資金供給了電商企業,卻未能讓投資方和電商都真正賺到錢。「最近看了中國的幾家電商,驚喜地發現又有中國式的盈利模式創新:主營業務都不賺錢,但以 賺不同輪次的VC/PE的錢為主。這使我想起當年的荷蘭鬱金香,大家都指望著下家比自己更傻。」軟銀賽富首席合夥人閻炎在微博上稱。

大多電 商人出身於互聯網行業,他們較早地看到了電子商務的市場空間,但他們本身又早已習慣了互聯網企業的慣性思維,先燒錢獲得用戶,再套索商業模式。於是,在成 百上千家電商公司同時崛起又採用同一模式推動下,為了抓住用戶,不計成本做營銷推廣,但獲取新用戶的費用越來越高,真正留住的有效用戶寥寥無幾。

這種模式被總結為「創立——融資——擴張——再融資」,這一循環中,盈利與否從來都非主導這一模式推進的關鍵要素,盈利也自然遙遙無期。甚至連已經上市的公司都未盈利,如土豆網上市後仍然在虧損,已經進入上市快車道的凡客、京東亦同樣尚未盈利。

一 位知名創投人士稱,中國互聯網取經於美國,互聯網企業加上大量外資創投及海外資本市場三個體系構成了這一模式的參與體系。現在要對這種模式下定結論並非時 候,但這造成了兩種「怪現狀」值得注意:一是互聯網創業企業或許從根本上就沒有考慮過如何實現盈利,而是如何獲得風投的資金,這是種本末倒置,以獲得風險 投資為目的成為一種商業模式;二是和海外市場不同,中國互聯網用戶的付費意識也正是在互聯網公司拼流量的背景下遲遲未能培養成型。

除了商業模式上的反思外,讓VC們還有些心有餘悸的是,一些互聯網企業在拿到風投資金後扭曲了的價值觀。

「一些互聯網公司拿到錢以後第一個考慮的是改善辦公條件,從普通的寫字樓搬到高檔的寫字樓,之後便考慮員工加薪,提高福利。」上述創投人士感嘆,動不動就五十萬、上百萬的薪水也讓人心疼。這窺視出了一些互聯網創業企業在成本控制上的諸多問題。

肖水龍也認為,創業階段的互聯網公司不能過於小資,大手筆的廣告費、高昂的薪酬待遇、舒適的辦公條件等並不適合,他認為,互聯網公司應該更多地專注於產品和服務,不能將命運純粹寄託在用極高的廣告費砸出來的模式上。

事 實上,無論主動還是被動參與,VC都在其中充當了重要的角色,是形成這一循環鏈條的核心力量。常常有風投人士提出「鼓勵企業花錢,教企業花錢」等論調,其 對企業快速發展的期待不言而喻;但很難把握的是,很多企業的方向和目標是否正確,錢花對了地方帶動企業高速擴張,在沒有把握的情況下大肆花錢,無疑也會加 速企業的滅亡。

一輪輪的投資之後,VC發現自己投出去的錢幾乎是在「打水漂」,看見的是表面的繁榮,背後卻是賠本賺吆喝,當企業不能如願達到資本預期時,暗藏的風險就會漸漸顯現。

(本文來源:經濟觀察報 )

風投 反思 紮堆 燒錢 投資 模式 尋找 定位 精確 公司
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股王候選人一》燒錢七年才成功 今年要賺兩股本 漢微科 站穩全球半導體檢測設備龍頭

2012-5-28  TWM




在今年的未上市一百強中,由於漢微科打敗美商科磊,取得全球半導體電子束檢測設備八成以上的市場,預估今年將獲利兩個股本,是少數被認為有機會挑戰上市新股王的企業之一。

撰文‧林宏文

已於五月二十一日掛牌上櫃的漢民微測科技公司(以下稱漢微科),是國內極少數可以突破國際大廠壟斷,且自行開發成功的半導體檢測設備廠商。由於漢微科今年獲利有達兩個股本的實力,預料掛牌後,將從原本的未上市股王,成為爭奪股王寶座的候選人之一。

後發先至!

吸收科磊大將 反而將之超越漢微科是一九九八年由四位創辦人在美國成立,其中三個人是來自美商科磊(KLA-Tencor)。總經理招允佳原來在科磊就是負責電子束檢測 設備的研發,但因科磊在光學產品檢測設備已占有絕對優勢,因此並未大量投入這個可能取代光學產品的新技術,也讓招允佳決定離職創業。

美商科磊為全球第四大半導體設備廠,更是台灣電子業設備採購的最大供應商之一。不過,科磊如今最後悔的事,就是十四年前讓招允佳離職創業,如今成為威脅科磊的最大競爭者。

招允佳說,當時他把創業想法告訴漢民科技董事長黃民奇,獲得黃民奇的大力支持,因此,他完全沒找過其他人募資,就取得全部的創業資金。「我們就待在美國矽 谷,花了五年時間,終於把產品做出來。」談起黃民奇創辦的漢民科技,在國內半導體與面板兩大產業界幾乎無人不曉。漢民是國內最大且經營最久的設備代理商, 至今已經手超過一萬台設備;因此,雖然漢民科技一直沒有掛牌上市,但黃民奇早已被視為國內設備業的教父級人物。

黃民奇經營設備代理至今已三十五年,但早在漢民科技成立之初,他便有自主開發設備的企圖,因此當他遇到招允佳這個創業團隊時,如獲至寶,於是便積極籌錢投 資漢微科。如今,黃民奇不僅投資漢微科,成功開發出國內第一台「電子束檢測機」,加上漢民科技另外投資的一家公司漢辰科技,也成功為台灣開發出第一台的 「離子植入機」,算是非常難得的成績。

至於目前擔任漢微科董事長的許金榮,早年是與史欽泰、曾繁城及曹興誠等人一起派至美國RCA,引進半導體製程與設備技術的核心成員,並曾擔任過台積電副總 及聯電總經理等職務,是國內半導體界的老將。他被黃民奇邀請至漢民科技擔任總經理,同時也擔任漢微科董事長,負起推動設備研發的重任。

不過,設備業的進入障礙很高,漢微科的成長過程也經歷各種嚴厲的考驗。由於半導體客戶對設備精準度要求極高,不可能隨便更換供應商,漢微科必須用實力證明 產品的優異性。而且每個客戶測試時間少說三年、多則五年,也因此讓漢微科成立七年後,業績才開始轉虧為盈,並且在全球電子束的檢測設備市場上,取得超過八 成的市占。

打擊面廣!

幾乎所有半導體公司都是客戶許金榮說,台灣是全球投資半導體最密集的地方,因此台灣市場一直是全球半導體設備商兵家必爭之地。要切入自行研發的設備業,必須與所有公司打仗,競爭非常激烈,漢微科便是在這種環境中成長的。

仔細檢視漢微科的財報,由於前幾年公司都在燒錢,因此最初募集的錢幾乎全燒光。二○○八年漢微科進行過一次減資,把累虧全打掉,資本額從七.八億元減到僅剩一.三億元,減幅達八成以上;之後才再增資,讓公司得以運作下去。

招允佳說,目前在光學與電子束產品的比率,雖然還是有十比一的懸殊差距,但由於電子束的技術可以延伸到二十奈米或十四奈米以下,光學技術的物理瓶頸就很難突破;因此,未來新的產品需求幾乎都集中在漢微科的電子束產品上,這也是漢微科未來最值得期待之處。

其實,科磊早在一九九一年就推出第一部電子束產品,技術大約在○.三五微米。當時科磊創辦人兼執行長李維(Kenneth Levy)就已知道光學的技術會走到極限,因此堅持要盡快開發這項技術;但光學產品事業實在很賺錢,雖然電子束產品已開發出來,卻並未繼續投入研發資金。

半導體產業技術不斷進步,漢微科取代科磊的故事,顯然又是電子業另一個技術取代的案例,大廠忽略了新技術的取代力,反而讓新進者超前。由於漢微科已申請了關鍵專利技術,也就是跳躍式檢測方法,這是目前業界效率最好的方法,也讓雙方的技術差距已有明顯分野。

目前漢微科的客戶遍及所有半導體公司,前三大客戶為台積電、三星、爾必達,除了英特爾尚未確認外,幾乎喊得出名字的半導體公司都是客戶。而且在競爭者技術已追趕不及的情況下,漢微科的領先地位得以確立。

漢微科日前公布第一季每股稅後純益(EPS)四.五七元,加上毛利率持續保持在七○%,亮眼的成績,也讓漢微科成為今年未上市一百強企業中,最有機會爭取股王寶座的公司。

漢微科(3658)

股本:6億元

主要股東:漢民科技

經營團隊:董事長許金榮

總經理招允佳

主要產品:電子束晶圓檢測設備

成功 3關鍵

1. 創業團隊擁有專業知識與管理技能。

2. 大股東提供財務、客戶及研發等方面的支持。

3. 有效整合美國研發、中國製造及台灣整體測試與組裝等能力。

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揭秘電子商務「燒錢」不賺錢之謎

http://www.yicai.com/news/2012/06/1832153.html

聯網進入中國多年了。電子商務到現在發展也十多年了。筆者從開始接觸互聯網之時,就做的是電子商務。在這麼多年之 內,曆數電子商務界的沉浮。從最開始做仿造阿里巴巴做B2B這樣的,後來做淘寶,也瘋狂的刷過論壇QQ群,從最開始不懂什麼是B2B這個詞語,到現在基本 略懂行業各種名詞,沒辦法人笨一點不要緊,不想學習那可就容易被淘汰。

實話,電子商務帶給我們不一樣的體驗,我們可以買到任何想要買的東西而足不出戶。但是始終鬧不明白的就是,電子商務究竟有什麼獨特之處而需要被奉為 高科技?也許電子商務大師們可以解釋這個問題。在我看來,阿里巴巴的B2B和馬云老師的黃頁業務沒什麼兩樣,只不過搬到了網上去,傳統的「遠香近臭」的觀 念以及看不見摸不著的展示方式加上一兩個半懂不懂的詞語包裝,很容易讓人頓生崇拜,所謂高科技的由來即是如此。從商業的本質上來說,都是賣的,所以也就不 存在是否高層次低境界,能夠讓客人覺得有價值,那是最主要的。

說遠了!本文的中心不在於討論電子商務的前世今生,也不在於否定電子商務是未來的發展趨勢,本文的意義在於剖析電子商務為什麼一直陷入「砸錢」的怪 圈?按照知名投資人王冉的說法,就是投資一個小賣部拿這麼多錢去基本上都開了很多分店營業額也刷刷的了,為啥到了電子商務這一檔子事的時候就得靠不斷的 「砸錢」,而且一直不掙錢呢?為什麼?

一、定位

很多電子商務網站其實都在瞎搞。為什麼這麼說呢?前幾天有一哥們加我QQ問我電子商務這檔子事,丟給一個網站是做管理資訊的,問他想做什麼,他就回 答說我想讓這個網站大家都知道。我就說網站要想讓很多人都知道的話,首先是定位清晰明確,才有宣傳點,如果連定位都不清晰,用戶靠什麼來識別網站記住網站 呢?不會又像58一樣搞一個神奇的網站來做宣傳吧?

產品宣傳最忌諱的就是概而全。毫無訴求點。這樣做不但用戶無法形成任何的印象,直接損傷產品本身的品牌形象,而最大的問題在於:這樣的網站如何宣傳?更深層次的說法是:宣傳出去的東西怎樣才是用戶所需要的?

前不久一個富二代在車身上打廣告花了幾百萬,大家最後都無法記住他名字,為什麼?不是因為你有錢打了廣告做了宣傳而讓用戶記住了你,而是你的宣傳剛 好喚醒了用戶心裡的記憶,激活了他們對於事物的某些聯想,最後才記住你的。這也就是定位學歷經這麼多年仍然得到大家的追捧的原因。

一個好的定位是可以讓項目事半功倍的。在作者的好多篇文章中都曾經提到過一個定位化腐朽為神奇佔據市場制高點的的案例。定位又分市場定位,產品定位。需要大家思考清楚的一個問題是:你的電商項目有定位嗎?定位準確嗎?是不是用戶所需要的而不是你自己明白的那種?

二、網站建設

為什麼把這一塊獨立出來呢?是因為從互聯網電子商務進入中國至今,這個問題歷來都不被人重視。做網站建設,大家都是比著葫蘆畫瓢。樣式上是無須多大 改變的。為什麼電子商務行業這麼多年整體上都是在「燒錢」呢?大家有沒有想過這個問題?大師們都喜歡從推廣方式上去思考,從運營營銷方式上去思考,去分 析,可知項目運營實際上是從網站建設就正式開始了?也就是說,項目運營的成敗,其實從建設網站的那一刻就已經奠定基礎。後面要做的,僅僅是一個延續而已。

網站建設為什麼在整個項目運營過程中如此重要?因為它是基礎!後面的推廣,營銷,運營,SEO什麼的統統都是在網站的基礎上進行的。如果說推廣運營 營銷等功夫叫做外力的話,那麼網站建設上面所能夠體現的功底那是內力。內外兩者合力,才能夠將能量發揮到極致,這是武學之中一直強調的。不知道什麼時候開 始,我們失去了思考了和創造性,也失去了內在,所以就造成我們很多做電商項目的同學們從不把網站放在眼裡,而是希望通過外在的力量來代替內在的成長以實現 項目的發展。內因是本,外因是末,任何事物發展起著決定作用的只能是內因而不是外因,而偏偏我們那些聰明人捨本追末,這不,物極必反,就需要用大量的錢去 砸,還不討好,還不掙錢。

一個好的網站設計,不應該只有那些花哨的頁面體驗,不應該只有那些功能板塊一目瞭然,而應該有內在的營銷設計,讓用戶可以在自我弱點或者需求的趨勢之下進行自營銷的設計。這個怎樣理解呢?是應該充分的利用直銷理論和病毒式營銷的技巧,讓用戶自己驅動自己,每一個用戶都形成流動的媒體,無限次的宣傳推廣項目,仔細想想,這種形式比你花錢做推廣是不是有用得多?這就是強大的內力驅動。

網站還可以設計自循環體系。讓用戶和用戶在自我戰鬥中為網站為項目帶來利益。人都說,人生最大的敵人就是自己。那麼我們需要字網站設計的過程中設計 讓用戶和自己互相搏鬥,我們都應該明白的一個事實是:當用戶陷入自己的弱點裡面的時候,很不容易走出去,無論是誰都不行。所以可以在網站的循環體系裡面設 計這樣的系統,讓用戶一直陷入自己的迷局,幸福痛苦悲傷開心同在,而這一切都可以清清楚楚的看到是因為自己而引起的,但又擺脫不了。

放眼整個互聯網圈子,京東,淘寶,天貓,噹噹,亞馬遜,蘇寧易購,國美。。。有這樣的設置嗎?所以,電商還真不是有錢就可以玩的。電子商務發展了十幾年,都以為走向成熟,但我要說,這,才剛剛開始!

三、心態以及運營

哲人說:細節決定成敗,心態決定一切。做人心態不好,終其一生不過一廢品;做項目心態不好,只能是一個實驗品。有的人做項目,就想著套錢玩斗地主遊 戲拿錢走人。剛好有些投資人也差不多這個心態,閉著眼睛看項目,不管好或者不好,以為有的人個子大就可以去打籃球,胡亂的整,這就帶動整個行業一片浮躁, 是也不是?所以,電商燒錢這檔子事還有一說,那就是某些投資人玩火自找的。天天喊創新,然後又在玩葉公好龍的把戲,這作繭自縛了,好意思大叫是行業悲劇, 大家說說這是「天災」還是「人禍」?

還有一些心態是固步自封。守著自己那一畝三分地兒,別人要想合作我先想想他會不會把我的用戶帶走,試著想像,不會借力就全靠自己的資源去玩,不燒錢 才怪呢?就這樣的心態做電商,真的還不如回家中紅薯。也有一些志向遠大的,形如傳統企業做電商,錢我有的是,我就是想每一個步驟我都把握,然後招一批人做 事,事事關心,下面的人都不知道該做什麼不該做什麼了,做什麼都按照上面的意思辦,這倒好大家都拿錢就是反正也不用大家思考,這樣的企業不但燒錢,而且還 絕對燒死。

人家說,知人者智,自知者明,所謂聰明即是如此。有的人在某一個時間段上面取得了一些成功,他誤認為自己是萬能的,然後在電商行業裡面他也認為憑著 自己會耍嘴皮子會請客吃飯那一套也能夠賺錢。。。《紅樓夢》裡面有一句話叫做:聰明反被聰明誤!大多數傳統企業的老闆們,你可知道你的錢是怎麼沒了的?

緣起緣滅,皆有因果。心態是因,所以才會有果。心態正,而得,心態不正,則是惡果!佛家道理流傳幾千年,幾乎耳熟能詳,各位行業者可曾聽過?

在運營方面也是笑話百出。兵法說,兩軍交戰,攻心為上,攻城次之。上兵伐謀。不知道各位從事電商行業運營的童鞋們可曾聽過?有見過拿著一個網站就胡 亂的投錢做廣告的嗎?有見過胡亂找幾個軟文就想做品牌運用的嗎?甚至於有一個哥們拿著1000塊錢給筆者說給做品牌運營。。。那一刻山崩地裂,,我要跑 了。。。

運營就像作戰一樣!作戰之前需要做的就是定謀略,然後選將領。如何定謀略?是準備明修棧道暗渡陳倉?還是瞞天過海?還是準備圍魏救趙?還是準備因勢利導?

這麼久以來,很多朋友在問筆者什麼是運營,今天就一併回答吧,運營就是制定謀略並執行。參考書籍《孫子兵法》《六韜》等。

大多數電商網站為什麼燒錢?更有一種說法是:無的放矢,沒有策略,東抓一把西抓一把,如此的思想,如何做電商?如何不燒錢?

總結:

電子商務發展十餘年來,歷經無數的變化,但還是脫離不了那個傻傻的賣東西的形象,所以,站在一個傻子的立場,個人覺得這對於行業新進入者來說,是非常大的機會。在上文說到的第二點,不僅國內如此,國外亦是如此。

創新,是人類發展的原動力。社會如此,商業亦是如此。努力去創新,也許有一天我們不再需要去看大洋彼岸在做什麼模式,去模仿他們,而是更多的人來看我們在做什麼模式,模仿我們!


揭秘 電子 商務 燒錢 賺錢 之謎
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智聯招聘CEO郭盛:從燒錢到賺錢

http://www.yicai.com/news/2012/09/2105909.html

2010年一個夏天的傍晚,正在跑步中的郭盛接到朋友電話,問他是否願意接手智聯招聘。「當時,我主要考慮三件事。首先,能否與董事會一起工作;其次,基層員工的動力與能力;再次,能否獲得中層的支持。」

在位於北京東三環復興國際中心的中國最大的招聘網站之一——智聯招聘的總部,CEO郭盛的辦公室顯得非常簡潔,落地玻璃門上貼著 「manofmen」的漫畫,門外是開放式工作間,牆上掛著「一定要解放思想」的海報。在去年11月執掌智聯招聘之前,畢業於美國西北大學商學院的郭盛曾 擔任中外運空運CEO,此前在麥肯錫度過7年職業生涯,從麥肯錫在中國最早直接聘用的兩名分析員之一,一路做到全球董事合夥人。

郭盛清晰記得,自己和智聯招聘董事會第一次見面的情景,當時他穿了一身西裝,很正式,但他隨後發現來自澳大利亞高科技圈的董事會成員穿著T恤和牛仔 褲,風格很隨意。第二次會面的時候,郭特意也換了T恤牛仔褲過去,結果發現對方則全部換成了西服。擅長分析的他從這個細節作出一個判斷:這是一個會尊重企 業管理團隊的做事風格和意見的董事會。

為了進一步瞭解智聯招聘,郭盛還想出了一個辦法,他扮成正在忙於招聘的企業人事經理到網站上求賢,讓各大招聘網站的服務經理統統給自己講解一遍,結 果智聯的獵頭讓他最有信心。最後,郭盛請智聯的中層描述他們心中理想的CEO,瞭解他們的真實想法。2010年11月,郭盛最終加入了這家成立14年但依 然處於創業中的網絡招聘公司。

2011年下半年,智聯招聘終於首次實現盈利。此前,自1997年創立以來,智聯招聘一直處於虧損狀態。郭盛的判斷是,網絡招聘市場拐點已經到來, 未來市場增長可觀。2006年,澳大利亞最大的網絡招聘公司Seek向智聯招聘進行了2000萬美元融資;兩年後,Seek又聯合澳大利亞投資銀行麥格理 銀行共同對其進行了1.1億美元的融資。

精細化匹配

不過,網絡招聘一度被稱為最燒錢的行業之一,為了尋求海量的用戶和點擊量以及改變傳統的招聘習慣,網絡招聘公司不惜一擲千金投入巨額廣告,智聯招聘 就曾因擅打廣告戰役和強大的營銷攻勢迅速佔領市場,在業界聲名鵲起。對於招聘網站來說,一個必須要面對的現實問題是缺乏穩定的用戶群,使用招聘網站的用戶 並不固定,沒有哪個用戶願意將大量時間消磨在招聘網站上,只有有找工作需求時才會登錄。這樣的用戶特點決定了招聘網站只能通過不斷投入廣告讓用戶記住自 己,這意味著大量的投入。

不過,如今跑馬圈地、野蠻生長的時代已經一去不返。「我們已經從狂熱的市場營銷的階段進入了精細化運作階段。招聘網站之間的競爭從 傳統的『燒錢打廣告』模式中擺脫出來,狂轟濫炸式的營銷戰、廣告戰已逐漸讓位於更精耕細作的產品戰和服務戰。現在招聘網站的推廣重點不再是知名度,而是用 戶的忠誠度和網站的品牌口碑。在這種情況下,與其花巨資投放廣告,還不如將錢花在刀刃上,開發新技術和新產品。」郭盛認為。

據智聯招聘的內部人士透露,中國的大型企業平均每週通過網絡收到750到1000份簡歷,其中80%的簡歷被招聘工作人員刪除。招聘人員平均花費10~30秒的時間閱讀每份簡歷,這也許可以解釋為什麼75%的網上求職者都曾經歷過失敗。

在這種情況下,網絡招聘行業首先要解決的問題是如何面對海量數據,將供需進行最有效的資源配置。事實上,當選擇太多的時候,就意味著沒有了選擇,這反而讓有價值的信息淹沒在數據的海洋中。因此,爭奪用戶是招聘網站發展的根本,但是究竟怎樣才能在爭奪用戶戰役中搶佔先機呢?

兩年前,郭盛剛進入智聯招聘的時候,他做的第一件事情是梳理業務,首先將業務聚焦,逐步將線下業務與網絡業務充分結合,將智聯招聘塑造成一個有根基的互聯網公司。「聚焦」和「網絡化」被視為智聯招聘戰略調整的兩大核心。

郭盛認為,招聘網站的核心競爭是進行資源的有效匹配,即將海量職位和求職者之間的精準匹配。他介紹說,智聯的研 發團隊基於基礎性開發、心理行為研究、搜索技術等對供需資源進行精確匹配。比如,智聯的「速職」在線測評系統作為招聘選拔環節的必備測評工具,是綜合了國 內外主流的33種測評量表,並根據不同行業、職類與職級的勝任力模型開發出來的。這種匹配體系的研發原理則來自於「職業輔導之父」帕森斯的「人職匹配理 論」,即選取個體「人格」和「能力」兩大人員素質的基本內容作為人事測評出發點,並因崗而異,根據不同崗位所需勝任力要素,展開不同維度測試。

除此之外,用戶體驗成為了目前智聯最核心的投入點,過去一年中,其在產品和研發人員投入上增加了兩倍,並大量引入技術骨幹,在技術升級和硬件改造上 投入了數千萬元。在此基礎上,完成內容的大幅優化。同時,基於對用戶的深入行為數據挖掘和對求職者需求的分析,其推出包括基於推薦引擎的職位推薦服務、創 新的職場社交問答社區「問道」、覆蓋全智能平台的手機客戶端產品等創新產品。

深度競爭

不過,擺在招聘網站面前的一個普遍問題是如何能夠大幅盈利。「目前,全球比較成熟的招聘網站的盈利模式是會員 制,即Monster(來自美國的全球最大的專業招聘網站)模式。招聘網站擁有個人和企業兩種用戶,收費主要針對企業用戶。」一位業內人士透露。據悉,招 聘網站普遍按時間段對企業用戶進行收費。在中國,普遍採用服務打包的形式收費;另外,除了普通的會員收費,廣告收費和獵頭服務也是盈利模式當中的重要一 環。不過,儘管盈利模式已經比較穩定,但與美國、日本等國家相比,國內收費金額比較低。

此外,一個值得注意的問題是,國內層出不窮的招聘網站普遍業務模式單一、盈利模式同質化,這不可避免地導致了惡性競爭的加劇。「身處互聯網行業,必須要面對的一個事實是,每天醒來,都會發現身邊又多了很多競爭對手,這是非常痛苦的,每天即使討論上百個點子也可能頃刻過時。」郭盛這樣感慨。

沒錯,招聘網站已告別了廣告、價格、流量競爭,回歸到了服務、用戶體驗與商業模式的深度競爭。尤其是2011年以來,招聘網站為了吸引用戶,增加網 站用戶黏性,紛紛推出SNS招聘,包括前程無憂、智聯招聘在內的很多招聘網站開始轉戰SNS求職市場,新的競爭進一步升級。「未來招聘網站的發展趨勢有三 大特點:專業化、社交化、移動終端化。招聘網站要朝這三個方向快速邁進,否則會被淘汰。」郭盛說。

他認為,創新對於其他行業來說是「維生素」,而對於互聯網行業來說,是「救心丸」。招聘網站必須不斷以新產品與服務去滿足用戶的需求。在這種情況下,如果僅僅依靠傳統的盈利模式,很難繼續在招聘市場份額中有新的突破,甚至暗藏危機。

在這種情況下,基於互聯網平台的顧問式人才服務,提供更精細化與更多的創新增值服務是智聯招聘的競爭策略之一。郭盛指出,目前中國企業僱主們面臨的 招聘市場呈現的顯著特點是:首先,從2010年以來,招聘市場進入劉易斯拐點(即勞動力過剩向短缺的轉折點),人力資源市場結構性矛盾更加凸顯,招人難的 問題越來越明顯;其次,人們找工作時的期望值和判斷標準發生了不小的變化;再次,一些領先的公司開始運作僱主品牌,吸引最好的人才;最後,大量中小企業並 沒有意識到這一危機,馬太效應弱者愈弱。「正因為如此,從2005年開始,我們與央視一起推出了有關『中國年度最佳僱主』的選拔,逐步將『僱主品牌』概念 引入大眾傳播平台。從去年開始,我們聯合北京大學企業社會責任與僱主品牌傳播研究中心進行調研,將外部公眾調查和企業內部員工調查相結合,真正瞭解企業的 用人機制。」他說,「這樣做的目的就是告訴企業如何選拔、培養、使用人才,告訴求職者究竟什麼才是好的工作。我們會關注那些人性化的管理手段,比如有的僱 主會給員工貸款買房。而有的僱主,例如騰訊的做法則是細節化的員工擁有靈活的工作時間,內部有順暢的溝通渠道,願意主動與別人分享在這裡工作的快樂。」

郭盛認為,「無論何時,快樂工作的文化以及安全感對於員工來說,最重要。」他講了一個故事,有一次郭盛問一個員 工,「你工作得快樂嗎?」結果這個員工回去想了一天,擔心自己要被炒魷魚。「找工作,其實是找一個飯碗,而每個飯碗關係著一個家庭的幸福。」他這樣說,這 件事讓他意識到安全感與溝通的重要。正因為如此,在今年上半年整個招聘崗位增幅從去年的70%放緩至20%的情況下,郭盛決定將正能量與安全感作為考核企 業僱主的首要指標。


智聯 招聘 CEO 郭盛 燒錢 賺錢
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凡客緊縮:四年燒錢不止 反思大冒進

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-29/5MNDE5XzU3Mzg5Mg.html
「我們是有裁員,可這是從年初就開始的結構調整的延續。」面對最近微博上「凡客」裁員25%的說法,凡客公關總監焦宏宇指25%數據不實。

凡客誠品CEO陳年對本報表示,一年前,凡客準備赴美上市,「2011年停下IPO,現在看來是對的。」

「看這一年的中概股,其實我們還是很慶幸的,沒有選擇流血上市。」焦宏宇稱。如今一年已過,備受詬病的資金、庫存及人事變動等問題依然被提及,今年如風達大面積裁員及供應商削減等也讓凡客在2012年依然遭受非議。

不過陳年本人對外界的非議並不十分在意,11月29日,他對本報回應稱,「只要凡客變成一個健康的公司,強壯起來,上不上市並不重要。」

縮減溯源

「如風達的業務並不是我對其他電商不開放,而是這個需求不存在了。」

按陳年所說,「2011年11月到香港請索羅斯吃飯,他說從今天到12月8日什麼都不要做。」 後來陳年得知,索羅斯在飯局兩天之後,給歐盟寫了信,發表關於歐洲局勢的觀點;也正是在12月8日,索羅斯等人開會,對經濟形勢也作出了預判。

陳年稱,巧合的是,凡客預期掛牌時間是12月8日。由於12月8日後美股持續弱勢,凡客最終放棄IPO。

臨門一腳最終未果,輿論亦將凡客未能上市的原因歸於庫存、資金及人事變動等。

凡客在質疑中開始「刮骨祛毒」。「現在沒上市,還能去做一些大的架構調整,如果一旦上市,每一個動作都是要通過層層審批的,如果上市之後發現走錯路會更痛苦。」焦宏宇稱。

2012年8月,凡客誠品(Vancl)全資自建的配送公司如風達收縮,經營快遞的城市由26個減到6個,僅保留北上廣深及西安和武漢。

「凡客作為服裝商,銷售有淡旺季之分。如風達作為快遞公司同樣面臨淡旺季。」陳年解釋,「一旦進入淡季,這麼大的隊伍怎麼去消化?2010年到2011年,電商泡沫,無數小電商遍地開花。如果這個都做起來,那麼對快遞業的需求是井噴的。」然而事與願違,小電商死掉很多,「如風達的業務並不是我對其他電商不開放,而是這個需求不存在了」。陳年表示。

凡客回應稱,「沒有訂單業務,我們也沒必要支撐那麼大的隊伍。」

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反思冒進

互相推諉與個人權利太大甚至導致個別環節出現腐敗

除人員調整外,曾經快速提振業績的結構也被徹底打散。

今年之前,凡客只有兩個一級事業部,基礎產品部與新產品部。7個二級中心,包括營銷、推廣、品牌、倉儲、物流及呼叫中心。基礎產品部負責襯衫、帆布鞋等各類產品的銷售規劃和產品規劃;新產品部則負責生產及工廠下單等。

而基礎產品部每一種產品,比如襯衫或者鞋,都可能有上百個品類,就導致了一個人可能同時管幾條產品線的銷售規劃,一個人甚至有簽幾千萬合同的權利。

而彼時的陳年也說過一句豪言壯語,從2010年的10億宣稱2011年達到百億,繼而到2012年到300億。五年的規模更是到了驚人的1500億。

或是此前有上市的衝動,這樣的規劃對上那樣的結構便造就了凡客大躍進式的發展。


陳年曾透露:某產品線新負責人,決定大力發展配飾,承接5億任務。部門卻只有10個人,隨即三個月內決定招聘至50人。但人員到位之前,每人每天需要完成300個sku(單品)才能保證完成任務。因此不斷尋找供應商並不斷擴充品類,質量也受到影響,大量庫存也由此積壓。

在其他產品線上,情況類似。而結果便是每天產品線都瘋狂招人完成任務量,導致陳年覺得辦公樓居然沒幾天就坐滿了。

而生產部門與營銷部門則積怨已深,營銷部門銷售不好便指責產品難看,產品則指責營銷差。這樣的互相推諉與個人權利太大甚至導致個別環節出現腐敗,陳年必須為整個架構進行重新組織。

目前,在今年6月份,凡客最終確定了6大6小事業部,19條產品線,4大生產中心,1個質檢中心。

將大類產品作為事業部運營,包括鞋子、運動休閒類產品、襯衫針織、女裝等等。「這樣的好處就是專人專項,每一個人可能只是負責鞋子中的一種單品或幾種單品,而非原來幾條產品線。」焦宏宇表示,「每一個事業部都有一個營銷中心,這樣事業部也能為其庫存負責。」

而4大生產中心則與事業部平行,負責與供應商聯繫,徹底杜絕此前不同部門為了業績而瘋狂下單不計庫存的行為。

而調整結構的同時,凡客也在減少供應商與sku。「我們現在就剩100多個供應商了,減了一半吧;而且sku也由此前的巔峰20多萬、不計類型的產品減到了現在的六七萬個,因為此前覺得只要有平台什麼都做,什麼小家電和生活用品都有,但長期看這樣的產品不適合凡客這樣的品牌,所以砍掉;而營銷成本則是比去年縮減了一半。」焦宏宇表示,一系列縮減,最終讓凡客將毛利率從去年的30%提升至今年40%至50%。

「通過調整,我們知道什麼能做,什麼不能做。讓凡客產品回到我們力所能及的尺度中。未來去慢慢探索創新試錯的可能,即使錯,我們也知道如何控制公司了。」陳年表示。

自身如何造血

在沒上市的情況下,燒錢總會燒完

陳年希望四季度盈利。這樣的行為似乎更像是為其未來「打包票」。一直以來,凡客都在虧損,燒錢。尤其是在過去的四年中,凡客吸引了6輪、4.22億美元的投資。

一位凡客高管曾坦言:「已經6輪融資了,即使不上市也不會有人投資了。所以在沒上市的情況下,燒錢總會燒完,必須擁有自身造血能力才是最重要的。」

而陳年目前的想法也是上市與否不重要,只要企業自身健康。

凡客第四季度能否盈利非常重要,關係到是否能提振投資者信心,凡客是否有自己造血而非繼續靠輸血過活的能力。

然而,凡客大動作調整改革,上市或仍然沒有那麼容易。有消息稱如果凡客IPO,其估值應高達45億美元,但現在的資本市場環境,投行承銷壓力很大。

對於即將結束的2012年,陳年說,「資本市場好我們就上,不好我們自己活得也不錯。」


凡客 緊縮 四年 燒錢 不止 反思 冒進
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兄弟北上開廠「燒錢」實錄

2013-04-11  NM  
 

 

內地物價狂飆,工資貴,廣東省一帶廠商陸續倒閉。香港卻有一個


1999年之前:貝索斯如何講燒錢的故事 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24044147
亞馬遜的自由現金流在1999 年走入最低谷,以1999 年為界,之前亞馬遜講了一個燒錢的故事,之後亞馬遜講了一個盈利的故事。那麼,亞馬遜如何燒錢?

文/天下網商數據中心  孫婧

和淨利潤的走勢一樣,自1995 年成立以來,亞馬遜的自由現金流一直在逐年下滑,從1995 年淨流出18 萬美元增加到1997 年淨流出691 萬美元,增長高達37 倍。1998 年出現300 萬美元淨流入自由現金,這主要歸功於其較高的運營現金流。但隨後,1999 年亞馬遜自由現金流出現歷史低點,淨流出高達3.78 億美元。

出現巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產生的高額資本支出,1999 年其固定資本支出就高達2.87億美元。經過這個歷史轉折點,亞馬遜自由現金流開始進入淨流出下降(即自由現金流正向增長)的軌道,從2000 年的-2.65 億美元下降至2001 年的-1.7 億美元,直至2002 年重拾正值。

截至2002 年,亞馬遜自由現金流淨流入1.35億美元,運營現金流淨流入1.74 億美元,資本支出為3900萬美元,同比下降28%。2002 年,亞馬遜首次實現全年運營利潤,運營利潤率達1.6%。

貝索斯認為長期市場份額比短期利潤更重要,如果沒有長期市場份額,就沒有長期利潤。正因為貝索斯的野心,渴望快速佔領市場份額,使得亞馬遜一上市就進入了快速擴張和燒錢階段。

本文主要介紹亞馬遜的快速擴張步伐,以及期間亞馬遜的表現。

品類拓展井然有序

1. 首選圖書開業

創業之初,貝索斯為了定位品類,總共羅列了20 項可能的商品,並針對前5 名商品徹底調查市場狀況,包括書籍、音像光盤、錄像帶、計算機硬件與軟件等。在選品上,貝索斯當時最關心的是商品市場大小和產品的價格。最後,他挑選了選擇性較大的書籍作為網站出售的商品。

這是因為:(1)書籍零售有820 億美元的市場;(2)書籍是低價位產品;(3)全球書籍多達300多萬種,而當時最大的實體書店只有17.5 萬種圖書。

據統計,1994 年,美國市場售出的5.13 億冊書籍中,其中17 本暢銷書的銷量都超過100 萬冊。美國消費者1994 年在書籍上的開銷是人均79 美元,而音樂唱片的人均消費是56 美元。

以此看來,貝索斯認為,在當時的美國市場,圖書也許是最好的選擇,網絡書店成為亞馬遜踏入互聯網的良好開端。

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2. 網絡圖書業務脫穎而出

亞馬遜書店剛進入市場時,在網絡上並沒有勁敵,當時美國最大的書店——巴諾書店和博德斯只有不到12% 的市場佔有率。面對亞馬遜網上書店帶來的威脅,線下零售商蜂擁觸網。1996 年,最大零售商沃爾瑪上線,1997 年,巴諾書店上網。1998 年,巴諾試圖收購經銷商英格拉姆,同時出讓50% 的網絡運營給德國博德曼音樂集團。競爭對手直接或間接帶給貝索斯與日俱增的壓力。

但這些競爭對手並沒有阻礙亞馬遜快速發展的步伐,1995 年以來,亞馬遜銷售額平均每2.4 個月增加一倍。截至1998 年底,亞馬遜營收高達6.1 億美元,其銷售額每年以超過300% 的速度增長,而巴諾的增長率只有10%;亞馬遜網站的庫存每年增加24 倍,而巴諾每年只增加3 倍;另外,亞馬遜人效明顯高於實體書店,每位員工創造的年收入高達37.5 萬美元,而巴諾員工創造的收入還不及亞馬遜員工的1/3。

亞馬遜擁有實體店無可比擬的虛擬網絡優勢,提供250 萬種圖書供用戶選擇,是最大實體書店的14 倍;值得一提的是,亞馬遜便捷的搜索系統和強大的推薦服務功能讓實體書店相形見絀。亞馬遜通過創新,推出一鍵購物和人性化服務等新功能,堅持提升用戶體驗,使其在在線圖書市場居領先地位。據MediaMetrix 統計,1997 年,亞馬遜網站的用戶使用率排名由第90 名升至第20 名;1998 年,亞馬遜互聯網用戶訪問量達到16%,高於巴諾書店和其他

在線零售商。亞馬遜成為全球最大的網絡書店已是不爭的事實。到1999 年初,該公司的市值達60 億美元,遠超過它的網絡及實體店勁敵巴諾與博德斯兩家公司的市值總和。

3. 開始拓展品類

佔領網絡圖書市場後,為了進一步佔領市場份額,貝索斯開始向圖書以外的商品拓展。1998 年6 月,亞馬遜第一家銷售CD 的音像店閃亮登場,且其銷售模式與圖書大同小異。據數據顯示,亞馬遜有12.5萬種CD 可供出售,是大多數實體音像店的10 倍。而且最高折扣高達6 折。網站頁面上有專業評論、客戶評論、最暢銷CD、音樂新聞、亞馬遜推薦版塊,還提供了22.5 萬首歌曲的試聽片段。

在亞馬遜開始出售圖書時,CDNow.com 和n2k.com 就已經開始在線售賣音像製品,為了對抗

亞馬遜的競爭,這兩家網站決定強強聯手。但亞馬遜憑藉其先天技術優勢,將音像店併入亞馬遜現有的基礎設施,為了實現書店和音像店之間的順利切換,網站進行了改良,同時植入亞馬遜為圖書開發的所有技術,提升了客戶體驗。它的技術和易用性是其他競爭對手無可比擬的。在4 個月內,亞馬遜售出價值超過1400 萬美元的CD,超過此前音像製品的領頭羊CD Now,成為全美最大的CD 音像製品電商。在迅速佔據本土音像市場後,次年,貝索斯將該業務擴張至英國和德國。

音像店的推出昭示了貝索斯想把亞馬遜打造成為一家電子商務終點站的野心。當年,亞馬遜還推出了影視和節日禮品店,僅用6 周時間就成為行業領先的在線視頻商。

1999 年是亞馬遜瘋狂擴張的一年,其大力開發新產品線和新業務,包括亞馬遜拍賣、ZShops、玩具、電子消費品、家居裝飾、軟件、視頻遊戲、支付、無線業務——Amazon any where。並將音像、拍賣和ZShops 拓展至英、德兩國市場。在開發新產品線上,亞馬遜是賠本賺吆喝,毛虧800萬美元。2000 年,亞馬遜進入園藝、廚房家具、照相攝影和保健等領域,並推出了電子書商店和平台業務Marketplace;2002 年增加服裝配件業務,收購在線音樂商店的競爭對手CD Now;2003 年推戶外運動和手錶商店;2004 年增加美容業務,並收購了中國的卓越網;2005 年增加鞋類業務;2006 年增加汽車零部件業務;到後來2007 年推出自主設計且風靡全球的Kindle 閱讀器。Kindle 的存在不僅改變了人們的閱讀習慣,還顛覆了傳統出版行業的產業鏈。

貝索斯曾在一次採訪中告訴記者,他打算擴張到品牌、技術和客戶基礎三個因素所允許的任何領域。隨著產品線的不斷拓寬,亞馬遜的媒體部門佔比逐漸下降。從三大部門營收佔比圖中我們發現,亞馬遜已經從單一的書店演變為全品類百貨電商。

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2012 年6 月的數據顯示,亞馬遜電子產品的銷售額佔比達41.7%,遠高於圖書的14.6% 和音樂、影音、遊戲的5.9%,而食品、保健、美容和家具、花園、工具分別佔9%,服飾、鞋子、珠寶佔8.4%,這些品類已經成為亞馬遜網站最受歡迎的商品。

海外擴張搶奪先機

貝索斯的野心並不侷限於美國本土,就在其網站成立的第三年,亞馬遜開啟了進軍海外市場的大門。當年,貝索斯借助資本之手,進入其覬覦已久的海外市場英國和德國——亞馬遜斥資0.55 億美元收購電影數據庫網站(IMDB)及英國書頁(Bookpage)、德國電信書籍(Telebook)兩家當地的網上書店。雖然此次收購對剛成立不久的亞馬遜來說是一筆不小的開銷,超過1997 年亞馬遜IPO 募資的5400 億美元,但它為亞馬遜未來出售電影DVD 和海外擴張奠定了基礎。

當時的市場競爭對手對亞馬遜已經虎視眈眈,1998 年,德國出版巨頭貝塔斯曼宣佈出資3 億美元收購巴諾網站Barnesandnoble.com 50% 的股份。其實早前,貝索斯曾拒絕貝塔斯曼與亞馬遜開辦一家德國合資公司的建議,貝塔斯曼意識到亞馬遜未來的發展潛力和可能對其造成的威脅,所以處心積慮佈局美國市場欲與之分庭抗禮,雖然最終沒有取勝。同時,巴諾書店也傳出試圖收購圖書經銷商英格拉姆的消息,後者是當時亞馬遜最大的圖書供應商,庫存佔比達40%。這勢必會對亞馬遜的供應鏈管理造成一定威脅,因此貝索斯決定向上游突破,從出版商處採購,從而減少對英格拉姆的依賴。此次收購也最終未果。

開發海外市場,亞馬遜佔據了先發優勢。次年,eBay 緊隨其後,首先登陸英國和德國。根據MediaMetrix 數據顯示,2000 年亞馬遜英國成為當地訪問量最大的網站。2000 年後,亞馬遜又迅速擴張商品類目和拓展法國、日本、中國、意大利等多個海外市場。根據Alexa 的數據顯示,亞馬遜在各發達國家的流量排名均領先於其他電子購物網站。我們認為,收購海外公司,是亞馬遜進軍國際市場的一條捷徑。一方面,Bookpage 擁有120 萬英國圖書,Telebook 提供了40 萬種德語書籍,當時亞馬遜有300 萬美國圖書,收購後,亞馬遜可為它的德國和英國用戶提供更多選品,同時也能節省美國書籍的成本和運送時間。另一方面,Bookpage 和Telebook 與亞馬遜業務整合後,植入其一鍵購物專利、搜索系統、推薦服務和個性化購物服務等核心技術,給歐洲消費者帶來福音。

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事實上,目前德國和英國已成為亞馬遜海外營收的主力軍。2012 年德國市場營收87 億美元,佔據首位,同比增長21%;英國排第三,僅次於日本,達64.8 億美元,同比增長21%。在亞馬遜北美和海外營收圖中我們發現,其海外業務逐漸增長,截至2009 年,海外營收佔比達到48% 的峰值,海外市場為亞馬遜貢獻了總營收的近一半。

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擴大結盟,招徠顧客

為了打響名牌知名度和招攬更多的客戶,成立不久後,貝索斯便將亞馬遜放到了最受歡迎的搜索引擎上。最開始,雅虎把亞馬遜放到「酷東西」列表裡,亞馬遜隨即訂單大增。但是當時亞馬遜的訂單執行能力並不能跟上猛增的用戶,有一週它收到了將近1.5萬美元的訂單,而它的團隊只能配送價值7000 多美元的書。

成立一年後,亞馬遜便成為執行銷售企業聯盟的佼佼者,當時它的鏈接網址有6 萬家之多,美國6大網站中就佔了5 家,包括美國在線、雅虎、網景、地理城市與興奮公司。截至1999 年,與亞馬遜聯營的網站有43 萬家,在這些網站都可瀏覽亞馬遜書店的叢書目錄並購買。

為了品牌推廣,從1996 年開始,貝索斯大力推動廣告投資,根據財報,他在1996 年投入超過300萬美元廣告費,在網絡廣告花費中排名第34 位。除了在線登廣告,亞馬遜還在主流報紙上登廣告,比如《紐約時報》和《華爾街日報》等,然後轉向廣播電視節目比如美國有線電視新聞網。截至1998 年,亞馬遜在廣告上投入已經達到6000 萬美元。

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亞馬遜大打廣告頻繁曝光使得其口碑在互聯網口耳相傳速度驚人,1998 年亞馬遜累計用戶增至620 萬,增長超過300%。吸引了大量用戶後,貝索斯持續開發新功能,增加購物便利性,提升客戶體驗,那一年重複購買率由58% 增至64%。據調查,彌補一位流失到對手店裡的顧客所花費的成本是留住原有顧客的五到六倍,甚至更多。曾有公司企劃留住5%的既有顧客,公司獲利因此增加125%。留住顧客能增加公司獲利,本田汽車就是維持既有顧客策略的受惠者之一,將顧客忠誠度放在第一位,其重複購買率高達68%。

在建立名牌形象後,1999 年貝索斯推出戰略夥伴,容許其他產品鏈接到亞馬遜網站的聯合品牌選項,提供促銷廣告服務,如廣告展示或顧客推薦等方式,之後還申請了「聯合項目」的專利。亞馬遜收取戰略夥伴5% ~ 15% 的中介費或該公司的股權作為回報。2000 年,通過戰略夥伴計劃,亞馬遜總共收取了8500 萬美元現金和1.07 億美元等價股權。1999 年,亞馬遜通過投資的方式建立自己的商業網絡, 包括在線汽車銷售平台Greenlight.com, 在

線藥店Drugstore.com,網上奢侈品商店Ashford.com 和有聲讀物網站Audible.com 等。該業務推出後,不僅為其賺取中介費,還能為用戶帶來更豐富的選品,可謂是雙贏策略。

對貝索斯而言,與其他網站鏈接將為他的網絡商店帶來更多人流,初次進入的訪客可能當下就決定購買,或者就算沒有購買任何商品,也會將網站存入書籤中,下次再來購物。這些戰略夥伴能提升亞馬遜的產品和服務,而戰略夥伴計劃使得小型獨立書商或音樂製作公司能夠進入主要銷售渠道,極大豐富了亞馬遜銷售商品的內容。

快速擴張伴隨的癥結

貝索斯以最快速度發展的戰略見效了,亞馬遜在電子商務佔據領先地位。但是公司的發展同時也開始不受控制,出現了效率低下和產能過剩的嚴重問題。

1. 財務虧損嚴重

亞馬遜成立以來,為了快速增長,佔取市場份額,進入了燒錢階段,在品牌推廣、倉儲物流及技術和人力方面投入了巨大的資金,導致這家業績如日中天的新公司一直處於虧損狀態。截至2002 年,亞馬遜總共淨虧損達30 億美元。

2. 自由現金流持續流出

貝索斯在2004 年給股東的信中提到,每股現金流才是他們想要達成的長期目標。貝索斯關注的並不是短期利益,而是放眼未來。亞馬遜網站的自由現金流(自由現金流= 運營現金流- 資本支出)主要來自不斷增加的營業利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。我們發現,自成立以來,亞馬遜自由現金流一直處於流出狀態,尤其在1999 年,公司自由現金流達到負3.78 億美元。巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產生的高額資本支出,1999 年其固定資本支出高達2.87 億美元。截至2002 年,亞馬遜資本投入總共5.48 億美元。

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3. 大幅擴倉,產能過剩

亞馬遜剛成立的時候,網站還沒有建成落實。貝索斯的哲學是盡快進入市場,以便在競爭中領先,等人們開始使用的時候,再解決問題和改善網站。 因此當訂單突然劇增時,系統可能無法承受。比如,有一週亞馬遜收到價值1.2 萬美元的訂單,但那一週卻只能配送出價值846 美元的圖書。

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為滿足業務快速增長的需要,1999 年亞馬遜大幅擴建倉庫,總共成立8 個自動化物流配送中心,分別位於內華達州弗利、堪薩斯州科菲維爾、肯塔基州坎貝爾斯威爾、肯塔基州列剋星敦、佐治亞州麥克多諾、北達科他州大福克斯,還有兩家位於英國和德國,再加上早前位於華盛頓州西雅圖和特拉華州紐卡斯爾的2 座非自動化倉庫,亞馬遜倉庫面積共達500萬平方英呎,是原來的16 倍。但高投入勢必會帶來高風險,事實證明,亞馬遜過度投資的倉儲物流並沒有得到充分利用。1999 年,亞馬遜位於堪薩斯州科菲維爾的85 萬平方英呎的巨型倉庫的使用率只有10%。

4. 進軍新市場,庫存壓力增大

另外,亞馬遜不斷拓展新產品線,給訂單執行帶來一定困擾。一方面,公司需不停開設新倉庫以滿足日益增長的銷售訂單和採購的商品;另一方面,由於不熟悉新市場,對新產品用戶需求估計發生偏差,導致庫存積壓,給公司帶來不必要的存貨減值損失。根據上圖,1999 年亞馬遜期末庫存陡增,達2.21 億美元,同比增長636%;庫存周轉率出現明顯下滑,從1998 年的20 降到10。另外,庫存銷售額佔比上升到13%,比1998 年高出8 個百分點。庫存周轉緩慢會造成亞馬遜資金周轉緩慢,同時還需承擔庫存費用的風險。

面對崩盤,改變策略

2000 年,亞馬遜經歷了互聯網泡沫破滅的衝擊,面對股價的暴跌,貝索斯不得不通過大幅裁員和減少支出來降低營運成本。面對越來越沒有耐心的華爾街投資者們,貝索斯開始有意識地轉變自己的策略,把目標放在盈利上。在股東會議上,亞馬遜第一次提出在2001 年四季度先實現運營利潤的目標。那麼亞馬遜究竟是如何扭虧為盈呢?我們將會在下篇文章作出進一步分析。

(原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊)

洞察用戶心理,地推其實不燒錢

http://www.iheima.com/archives/43291.html

上週tmt打醬油發了「大坑」文章之後,除了陸續收到各位損友嘲笑本賬號「居然」再度更新了的消息之外,也引發了一些O2O業內人士的密切關注和認真討論。有O2O從業者發消息給醬油君問:如果再給商家提供一些間接的隱性收益,比如,安裝了同一系統的其他商家的數據價值,區域內的信息價值,等等,會不會改變這些商戶的想法?

Well,我覺得最好的辦法是你直接去街上隨便敲開10家以上餐館老闆的門,問問他們是否願意接受。如果他們二話沒說就同意了,醬油君祝你好運;如果沒有,我只能說你還不足夠瞭解這些在天朝謀生的小老闆們,找到他們的痛點才能撬開他們的錢包。

——上面是瓶蓋,下面才是醬油——

好,今天繼續說回到我那位神奇的帝都來的O2O朋友。

都說地推燒錢又辛苦,之前微博上瘋傳有人喝茶喝了半晌兒,突然有漂亮MM上前搭訕,一問,原來是給預裝幾個App,激活之後再幫你把它們統統刪掉的。雖然我覺得這種做法也很奇葩——在充分滿足技術宅男和大叔們的YY慾望的同時,還做到了刷數據給投資人看和用戶體驗的完美結合,真是不可多得。

但如果要拼效果,恰巧我這位朋友也做了一個訂餐類的App,他的地推手法絕對是海陸空全方位結合,還相當的「多快好省」。

首先要說明一下,以避免各位盲目效仿卻效果不佳的前提是,因為他只做部分區域市場,所以與其到互聯網上去鋪天蓋地地砸廣告,倒真不如地推來得命中率高。

下面來公佈他的地推秘籍:

送給泊車佬的廣告太陽傘,成本80,每月支付給泊車佬維護管理費30;

泊車佬用來計時的小紙片,成本100塊好大一沓,正面供泊車佬寫時間、車牌,背面印廣告。用戶憑泊車票訂餐,還享受折扣優惠(也作為統計地推效果之用);

在每個訂餐的公司發展忠實用戶,送掛在辦公室用來看上下班時間的時鐘,鐘面印廣告,成本約50元每個;

在小區內,與寬帶公司合作,朋友公司負責出設計,寬帶公司出錢,製作X展架並投放。

如果這些你都不覺得特別神奇的話,沒關係,再來聽個故事。

有一天,朋友突發奇想,想定製一些帶LOGO的塑料餐具,送給訂餐的女性用戶(為什麼男用戶木有?朋友說,男生粗枝大葉,用過一次估計就扔了,女生如果喜歡的話,洗乾淨重複使用的幾率更大一些。如果你是男生,請自省~)。可是定製餐具的經費從哪裡來呢?

於是,一個瘋狂的想法產生了——集體賣草莓去!你沒聽錯,我的朋友提前一天看天氣預報,找了一天天爆熱,全公司十幾個人集體去水果批發市場批發了700斤草莓,租了輛卡車,浩浩蕩蕩地運到工作所在地。然後分撥分組,每人胸前掛好公司工牌(為了顯得公司規模大,他居然還想到了在工牌上做手腳,比如原來銷售部只有兩哥們兒,一個工牌上寫的是「銷售九部」、一個工牌上寫的是「銷售六部」,其他部門同理可推),開始賣草莓。

十幾個人實際分成了六七個組,兩三人一組,佔據了該區域內幾乎所有寫字樓的重要出入口和拐角。沒有稱?沒關係,直接用袋子裝,差不多一袋10塊錢,當天把該區域內所有原本賣15元一盒草莓的小販們趕盡殺絕。

從上午10點開賣到下午2點,4個小時的時間,700斤草莓全部賣完,淨利潤2100元——定製餐具的經費就這麼出來了。

朋友回憶說,當時也想過讓每個買草莓的人能夠同時下載一個自己的App,但發現,在2G/3G網絡下,幾乎很少有用戶願意浪費流量來當場下載,於是,後來改成了留手機號,效果還不錯。

你可能會問,為什麼不直接把水果加在午餐菜單裡,幫用戶送上樓呢?不是我說的,還是我那位朋友的經驗之談:相較之午餐來說,水果更偏向會讓用戶衝動消費的品類。況且,即便天氣再熱,在辦公室裡呆了一上午的白領(尤其是女性)也會有想出去溜溜彎的衝動。這時,埋伏在辦公樓下的拐角處突然襲擊,無疑是效果最佳的。

這種對用戶心理細緻入微的洞察,讓我想到了另一個魔都的地推達人。他當時在做一款類「陌陌」的陌生人交友產品。對於這類產品,很明顯,妹紙的數量和質量決定了這款App的成敗,但妹紙哪兒來呢?學校啊!

可是,學校有保安攔著,不太好進去吧?你得找學生會合作辦活動?!

找什麼學生會!我告訴你,去租一輛奔馳的面包車,把東西都塞裡面,到學校門口告訴保安,你是來接XX學院XXX的,就可以直接長驅直入了。然後找個合適的地方,把桌子一擺,電腦、公仔依次排開,告訴路過的妹紙,簡單註冊一下,讓系統給打個分,超過80分就有公仔送,立馬排起長隊來,信不信?

我聽得目瞪口呆。然後呢?

然後?挑些最漂亮的妹紙的頭像,印成小卡片,找幾個小夥子,到張江高科的地鐵站口,見男的就派。記住,要讓他們用身體擋住最近的幾個垃圾桶,否則效果會打折扣。

哇~兄弟們,聽到了沒有?!以後,不要哭喊著說地推燒錢,也不要一副沒錢就做不了推廣的死樣,這可是活生生的例子擺在眼前。如果你不信,覺得我這兩個活生生的例子是編的,大可發消息來拷問醬油君。只要你敢問,我就敢答,就醬!


4G燒錢兇 郭台銘為何搶執照?

2013-07-15  TCW
 
 

 

七月一日,NCC(國家通訊傳播委員會)宣布新的電信4G(第四代行動電話行動通訊技術)執照申請截止,一場總金額破千億的「電信大富翁」遊戲跟著開局。

這場遊戲中已有中華電信、台灣大哥大(簡稱台灣大)、遠傳三強雄踞一方,如今,二○一三年《富比世》(Forbes)雜誌台灣富豪排行榜上的人物,包括總資產六十七億美元、排行第三的頂新魏家,總資產四十八億美元、排行第四的鴻海集團總裁郭台銘,以及新光合纖董事長吳東昇,都紛紛拿著籌碼進場,加上亞太電信,一共七個玩家競逐二百七十兆赫(MHz)的4G頻譜。

網路頻譜,就像是土地,根據波段的品質不同而有地段好壞之分(此次NCC釋出三頻譜地段,見延伸閱讀)。

大富豪們爭相「圈地」進場「造路」起跳價一百億

三大集團負責人魏應交、郭台銘、吳東昇,三人身價加起來超過新台幣三千億元的老闆,分別是從賣泡麵、做黑手、搞紡織起家,為何爭相「圈地」,要捲入這場電信大富翁遊戲?

首先,我們必須知道,3G的生意並不是這麼好做。

若在2G時代,以語音通話功能為主,如同在泥土地上的跑牛車;在4G時代,傳輸量與速度是3G的三到四倍,如同高速公路般,雙B、法拉利都能在上面盡情奔馳。但現在,台灣不僅落後韓國、日本四到五年,甚至還輸給菲律賓、安哥拉等國。

4G執照的投資,更是高得驚人。一位在電信界擁有十八年資歷的人士分析,二○○二年3G執照標售,以四百八十九億決標,以此推算,4G執照總金額應該在五百三十八億以上。若以台灣市場最大胃納量五家業者得標換算,一家至少要拿出一百億的籌碼才能進場,這才只是獲得「造路權」而已。以中華電信為了打造3G服務、在全台蓋了一萬個基地台的費用來計算,光是要下場,「至少要準備個三百億,」中華電信總經理石木標說。

二○○二年,中華電、台灣大、遠傳、亞太、威寶五家電信業者經過一百八十回合的激烈競標過程,除了威寶之外,另外四家都花了超過新台幣一百億元取得3G執照,沒想到3G發展速度遠比想像中慢,業者們前後投入了四、五百億蓋基地台等設施,卻苦等不到商機,一直到二○○七年中蘋果(Apple)推出iPhone,掀起智慧型手機浪潮,3G才正式起飛。

本以為苦盡甘來,但台灣因為市場小,競爭激烈,各家業者為了爭取用戶,先是大幅補貼熱門手機,後又推出「吃到飽」方案。「外界看我們每年的EPS(每股稅後盈餘)都還算高,其實,這幾年都是靠2G的基礎在撐,」一位電信業高層苦笑。

狀況最糟的威寶,開台至今還在虧損,光去年一年就虧掉四十一億元。

更可怕的是,你可能會習慣用手機上的即時通訊軟體如Line或是 WeChat通話,而不再用打電話的方式跟朋友聯絡,這都將侵蝕電信商原本的獲利。根據美國研究機構Yankee Group報告,二○一一年全球的電信營運商從行動語音以及消費者簡訊所獲得之收入為七千六百九十億美元,但預估到了二○一六年,這部分的收入將降到六千九百七十億美元,整整少了七百二十億美元。

「4G會加速這個潮流,營運商必須想出方法,找到一套可行的獲利模式,例如像VoIP(網路電話)、雲端儲存與備份等服務,才能增加營收,」一位聯合國底下國際電信標準化部門高層表示。

前一代砸下五百億元,過了八年還在虧,新一代也還看不到清楚的商業模式,這場昂貴的電信大富翁遊戲,為何還會吸引這麼多玩家進場?

對傳統電信業者來說,這就像「道路都更」一樣,即便成本再高,也得咬牙投入,否則當前一代的技術執照到期,他們就會被踢出戰局。

鴻海郭台銘想做渠道自己開發內容,串聯硬體

新玩家的盤算,又是什麼?

一號玩家鴻海,從去年郭台銘個人投資逾八億美元收購夏普堺市面板廠三七‧六%股份,到今年破天荒與瀏覽器大廠美商謀智合作,宣示要打造八屏一網一雲的作業系統,看得出鴻海對電視業務的重視。

根據鴻海的財報來看,電視項目占其營收不到五%,成為郭台銘要讓營收每年成長一五%最大的空間來源。去年鴻海開賣六十吋大電視,並與中華電信、凱擘等握有內容的頻道商合作,郭台銘說,這是為了讓大電視能發揮高畫質節目的效果。「現在既然有機會打造自己的渠道(通路),以董事長的個性,當然是要抓下來再說,」一位了解鴻海的人士說。

未來,若郭台銘取得4G執照,他就不用再去與中華電信、凱擘等談合作,而可以自己開發數位內容、軟體服務。鴻海可以對客戶訴求,只要下單,消費者就使用鴻海生產的手機、平板、筆電,甚至是電視,都可以輕易透過鴻海提供的4G網路服務做連結,收看鴻海開發的內容更方便快速(郭台銘今年四月砸下新台幣六億元投資中國大陸視頻網站樂視網),附加價值將可提升。

新纖吳東昇想做整合讓醫療百貨服務虛實合一

二號玩家新光合纖(簡稱新纖),母集團新光對電信業並不陌生,曾經營過大眾電信(PHS),PHS最後雖然以慘敗收場,但是卻沒有澆熄董事長吳東昇的熱情,他認為,PHS敗在非主流技術,但是這次4GLTE是世界認同的標準。

在吳東昇的「大富翁藍圖」裡,新光集團已經有醫療、金融、百貨及產險等事業布局,唯一欠缺的就是「頻譜土」。一旦取得4G經營權,他就能把服務從實體擴大到虛擬。

比如他的醫療事業,可透過4G網路,推出遠端醫療照護,醫生可以透過網路幫病人看病;百貨業也能提供網路購物交易等服務;甚至是金融業,可以切入最夯的行動支付市場─用手機就能刷卡購物。

根據研究機構顧能(Gartner)的報告,二○一三年,全球行動支付交易金額達二千三百 五十四億美元,未來每年的複合成長率高達三五%。

至於最後一位新進玩家頂新,以食品餐飲起家,旗下雖然有發展手機周邊產品的應宏國際,但對電信是完全陌生的門外漢,為此,頂新找來台灣大哥大前電信推手李大程、曹萬鈞、張孫堆等人,組成專業團隊,力求取得執照,擴大事業版圖。「頻譜就像土地一樣,是珍貴的稀有財,只要拿到手,就是很好的籌碼,」一位過去曾待過愛立信(Ericsson)、諾基亞、西門子的電信業資深人士分析。

七雄爭霸誰會勝出?政府拋大餅但規則設限多

只是這些新進業者真能如願?中華電信與遠傳認為他們低估了電信業的複雜度,「全世界沒有一個新興業者能在電信業賺到錢,看看威寶的慘況就知道,」一位遠傳高層說。

但台灣大哥大營運總經理賴弦五卻認為,外來者反而可能創新。前有蘋果的例子,現在,「鴻海分別跟電信商與7-Eleven合作賣大電視,(一般)傳統看怎麼可能成功?結果人家現在賣得不錯,這就是一個信號,」賴弦五說。

七雄爭霸,究竟誰會勝出?最終還是要看莊家定下的遊戲規則。

一位電信業者表示,政府這次將三個波段、二百七十兆赫的頻譜,切割成二十七個單位,除了是要充實國庫之外,另一個目的,則是要讓多一點人進來競爭,避免壟斷。

對既有的電信業者來說,因為具備豐富的經營經驗,得標買足七個單位的機率相當高,剩下細碎頻譜再由其他新進業者去競標。這也讓這場電信大富翁的遊戲更加複雜。「這就是一場電信大風吹的遊戲,規模大者勝出,」頂新台灣之星董事曹萬鈞說。

交大副校長暨資工系教授林一平指出,4G至少要有二十兆赫以上的頻寬才能發揮高速效率。現在政府把頻寬切割得這麼細,讓這麼多業者進來競爭,若業者只拿到十五兆赫以下,根本無法解決現在的上網塞車問題。

看來,這場電信大富翁遊戲,政府、財團都會是贏家,而消費者能否真的享受到4G帶來的便利?還得看財團們喬完之後的結果。

【延伸閱讀】3大黃金頻譜地段,他們都想搶!

頻譜地段1:700MHz優點:尚未有廠商進駐、傳輸效果最好缺點:產業鏈不成熟價值:平均每MHz 2.3億元(如同台北市大直、內湖區)─平均單價最高

頻譜地段2:900MHz優點:開發較早、環境較成熟缺點:已有中華電、台灣大、遠傳及亞太等2G網路在使用,2018年底才能完全清空價值:平均每MHz 0.96億元(如同台北市東區)

頻譜地段3:1800MHz優點:供應鏈最成熟完整缺點:已被3大電信商網路占據,預計2017年6月清空價值:平均每MHz 0.78億元(如同台北市西區)─平均單價最低

新玩家1:鴻海集團負責人:郭台銘集團市值:8,687億元專長領域:全球第1大EMS廠目的:整合八屏一網一雲,以數位電視為中心,帶領集團轉型

新玩家2:新光合纖負責人:吳東昇集團市值:約4,000億元專長領域:曾經營大眾電信、投資網通設備廠系通目的:整合旗下金融、醫療、產險等服務

新玩家3:頂新集團負責人:魏應交集團市值:4,555億元(註)專長領域:旗下應宏今年推出首支智慧型手機,找來台灣大前經營團隊掌舵目的:擴大經營版圖

電信業玩家:

中華電信─董事長:李炎松公司市值:7,656億資本額:775億

台灣大哥大─董事長:蔡明興公司市值:3,797億資本額:342億

遠傳電信─董事長:徐旭東公司市值:2,590億資本額:325億

亞太電信─董事長:邱純枝公司市值:452億資本額:328.4億

註:僅計算康師傅與味全2家上市公司

【延伸閱讀】用4G下載影片,時間不到3G的1/6!—行動電話通訊技術3G、4G比較

說明:4G(第四代行動電話行動通訊技術),包含WiMAX(全球互通微波存取)與LTE(長程演進)兩種標準,後者是這次NCC釋出的執照標準。若與過去的3G相比,4G有何特色?

比較項目:推出時間3G:2002年發放執照,2005年開台4G:預計2013年年底發放執照,預計2015年開台

比較項目:特性3G:語音、影像為主4G:融合語音、影像、多媒體

比較項目:最高下載速度3G:7.2Mbps4G:100Mbps

比較項目:圖片下載速度(500萬像素)3G:5.5秒4G:0.8秒

比較項目:音樂下載速度(1張專輯)3G:145秒4G:21秒

比較項目:影片下載速度(90分鐘高清影片)3G:186分鐘4G:28分鐘

比較項目:收費方式3G:1.提供每月近千元的吃到飽方案 2.另有依使用量付費的分級制度4G:1.應會取消吃到飽方案 2.預計推行分級付費制(實際收費方式仍須業者評估)



品牌是唯一救贖 億光燒錢也得拚

2013-08-05  TCW
 
 

 

對手離開戰場,你應該高興還是擔心?對於國內LED照明第一大品牌,億光電子董事長葉寅夫來說,對手的退出,似乎高興不起來。

今年六月,LED兩大品牌之一的台達電,傳出將縮編LED終端消費部門,不再強打自有產品,改將重心轉往工程系統整合,爭取政府標案。LED照明品牌大戰才剛點燃戰火,從台灣打到中國大陸,不到一年時間就硝煙散去,難道這條路真的走不下去?

去年夏天,億光與台達電靠一顆顆號稱「節能環保」的LED燈泡,搶進便利商店、大賣場,大打價格戰搶市。在中國,億光、台達電分別以「Everlight」、「中達」品牌登陸,前者還在今年三月成立上海照明管理公司,並找來中國雷士照明負責通路布建的吳正喆擔任總經理,誓師成為華人第一LED照明品牌。

過去,億光穩居台灣LED產業龍頭,除了封裝,同時將事業觸角伸往上游,轉投資晶粒製造廠晶圓光電、泰谷光電,三年前,跨足照明品牌,目前國內市占率也已達三成,領先其他業者。但是,雖在台灣累積一定知名度,前進中國打品牌,葉寅夫承認,「我們現在還在幼稚園階段。」

七月下旬,葉寅夫在自家舉辦的「LED照明燈泡易讀標示」活動上,面對媒體詢問,目前億光品牌在中國的表現時,卻格外低調,一點數字都不透露,只說,台灣LED產值已是全球第二,又有整合產業上、下游的能力,億光身為老大,「不做品牌對不起大家」,連接下來計畫要到哪幾省開拓經銷據點,也一律不敢保證,不見以往的企圖心。

市場能見度低技術優勢不敵通路多寡

有台灣LED教父之稱的他,會如此保守看待中國市場,全因為這是一塊外來者看得到,但難吃到的大餅,而通路正是其中關鍵。

「做通路最辛苦,你(品牌)想被大家認識,即使打一堆廣告,消費者買不到也沒用。」工研院產業經濟與趨勢研究中心能源研究組組長林志勳說,過去台灣跨足LED照明,因為有技術優勢,大多幫國際大廠代工,但,現在想做品牌打入中國市場,技術不再是重點,最大的難題反而是通路。

在中國,照明是百年產業,不管白熾、節能燈泡,還是新興的LED,都得透過水電行、量販店或賣場販售,唯有打通其任督二脈,才能把產品賣到市面上。因此,許多LED業者都搶著和中國前幾大傳統照明廠雷士、亞明等合作,有技術加上通路,要搶食這塊商機,比自己打天下容易得多。

兩岸品牌聯誼本土業者難脫離代工命運

去年底,中國LED晶片廠德豪潤達為了找出海口,入股雷士二○%股權,得以從它遍布全中國兩千餘座城市的三千二百家專賣店,銷售產品,雷士也因此轉型,成為中國最大的LED照明廠,去年LED營收達人民幣二億五千萬元(約合新台幣十二億二千萬元),將近是第二大、從封裝轉做照明的國星光電的兩倍。

正因如此,目前台廠除了億光,其他像東貝、艾笛森等,都是與中國業者合作,提供LED技術支援、代工,再包裝成中國品牌銷售,「我們也評估很久,合作成功機率比較高,風險低很多。」東貝財務處處長翁聰智分析,如果像億光從零開始,自己深入各地建立經銷據點,砸行銷預算,三、五年下來,花個新台幣上百億元跑不掉,還可能血本無歸。況且,「照明在每個市場都是local king(指本土業者稱王),中國更重視政商關係,很多檯面下的交易行為,台灣業者如果只憑正當手段,根本打不進去。」一位LED業界人士說。

雖然有雜音,二○○九年就出資人民幣一千萬元(約合新台幣四千八百八十萬元),與上海亞明合資成立上海亞明固態照明公司的葉寅夫卻有不同見解,回憶那樁「並不順利」的合作案,他認為,「之前(雙方)思維還是有差異,他們是傳統照明公司,有很多、很多的庫存,光要處理那些,就是一件很難的事,你究竟是要先推LED呢?還是傳統照明?合作反而會讓進步的速度慢下來,勉強結為親家,一加一還可能小於一。」

中國市場卡位至少再撐五年賠本生意

無法盡全力衝刺LED事業,是葉寅夫獨排眾議,堅持品牌之路的原因。但,他也表示,這樣做的成本確實難以估計,「每打進一個地方,就是拿一筆錢去燒,可能燒完也把自己燒死了。」何時能轉虧為盈?他停頓了幾秒,說至少要五年才能看到初步成果。

林志勳則表示,對葉寅夫而言,LED是唯一本業,長遠來看,一定得從代工走向品牌,才有機會擺脫毛利率不到一○%的宿命,但對台達電來說,「就只是一個事業部,一直花錢看不到成果,當然收掉,」畢竟「連飛利浦在中國花了十年,市占率也不到五%。」

根據LEDinside(全球市場研究機構Trend Force旗下綠能事業處)統計,截至今年六月,全球取代傳統四十瓦燈泡的LED燈泡均價,較上個月下滑二.七%,來到十五.六美元,中國更跌了七.九%,僅剩十.二美元,逼近十美元「甜蜜點」(編按:指LED產品價格降到傳統節能燈泡的兩倍,可望刺激市場需求),許多業者更推出低於人民幣二十元的廉價品搶市。中國LED照明起飛,似乎指日可待,億光能否乘勝追擊,恐怕不只比技術,而是一場看口袋深度的持久戰。


洪堯泰相信3D列印是未來趨勢 燒錢也要做 他自掏千萬 打造無料自造者天堂(084-086)

2013-12-30  TCW
 
 

 

有一個年輕人,放棄原本的工作,決定自己創業,他的夢想不是開咖啡廳,也不是賣雞排,而是要用最新的「自造者」風潮,實現自己的創業夢。

撰文‧賴筱凡

有別於四、五年級生的實業家創業,台灣年輕人最常背負的標籤不外乎是草莓族,甚至鴻海集團董事長郭台銘不只一次公開評論台灣年輕人沒有鬥志,創業只想開咖啡廳,念到博士也只想賣雞排。

可是,有一個年輕人,他放棄原先安逸的舒適圈,寧可掏出好不容易累積的上千萬元身家,找場地、買設備,也要在台灣打造一個屬於「自造者」(Makers)的天堂,選擇走上自造者的創業路,到底他在想什麼?

台北略顯溼冷的冬季,就像台灣科技業遇到的轉型寒冬那麼冷,但在標榜「自造者」天堂的Fablab Taipei裡,卻被源源不絕的創新工藝給溫暖著,一手打造這裡的人是他——創辦人洪堯泰。

巴菲特信徒 在股市賺千萬戴著眼鏡、穿著輕鬆,身形略顯瘦弱的洪堯泰,其實是學建築出身,在美國拿到建築學位的他,還在美國做過家具設計師工作。

即使他擁有語言的優勢,成了美國家具公司與中國客戶的溝通橋樑,坐擁高薪,但這些並不能讓他滿足。二○一○年金融海嘯影響仍在,連帶讓他的公司受衝擊,最後他決定回到台灣。

在美國十年攢下的第一桶金,讓洪堯泰並不急著找工作,過著兩年「無業遊民」與做瑜伽的生活。問他在想什麼?他笑了笑,「我在探索自我。」這樣的答案聽起來有些讓人啼笑皆非,卻是洪堯泰真實的人生;但就在第三年,他做了個讓人生大轉彎的決定——創辦一個自造者的工作坊Fablab Taipei。

在國外生活多年的洪堯泰,對「自造者運動」其實不陌生,尤其國外相當盛行Fablab、TechShop這些工作坊,只要繳會費,就能使用所有工作坊裡的3D印表機與雷射切割機等設備;可是洪堯泰打造Fablab Taipei,目前卻不打算收費,而要先做推廣,讓更多人來學會如何做3D列印與雷射切割的技術。

這在外人看來,是相當異於常理的想法,然而洪堯泰卻有他自己的原則。原來,洪堯泰是股神巴菲特的信仰者,他讀遍所有巴菲特相關的書籍,就連巴菲特推薦的書籍,他也全部讀過,淬鍊出來的中心思想:「只要相信是對的趨勢,就去做!」洪堯泰說。

過去十年,洪堯泰看準蘋果公司的創新力,在蘋果股價只有一百多美元時就進場投資,「我扣掉所需的生活費,剩下的薪水就拿去買蘋果股票。」洪堯泰深信巴菲特的長線投資原則,結果蘋果股價最高漲到七百美元,他則在六百美元時全數出脫,讓他大賺新台幣近千萬元。

同樣的,他也長線看好旺旺在中國食品市場的潛力,當旺旺在港股掛牌隔天創下歷史最低價二.五六港幣,洪堯泰進場買進旺旺股票,三年後旺旺股價一度飆到十二.三港幣,大漲近四倍。

吸引各方人才 累積人脈「我投資的哲學很簡單,抱長線、不進出,就像我現在想做Fablab Taipei。我覺得『自造者』的趨勢是對的,現在就要蹲馬步進去做,畢竟每個時期,人手上的籌碼是不一樣的。」靠著投資賺進千萬元身家的洪堯泰,隨著年紀朝四字頭靠攏,他沒想著要用錢滾錢,反而決定要扎根進場動手做。

即使每個月要負擔房租、水電,還掏腰包買3D印表機、雷射切割機、CNC機台,一開門就是燒錢,不支薪也沒關係,洪堯泰樂得打造專屬於台灣「自造者」的天堂。

在洪堯泰看來,他現在投資的標的,叫作人脈。「Fablab Taipei開張之後,我在這裡認識了各式各樣的人,有寫軟體的高手,有些則是很懂機械的人,我們一起討論想做的東西,把一個個點子實現。這些是我替別人工作都賺不到的人脈金礦。」洪堯泰的Fablab Taipei成立短短五個月,從無到有都是洪堯泰自己催生,在台灣的「自造者」圈子已經打出名號,就連資策會產業情報研究所DOIT創業公域要舉辦大型「自造者」年會,都找來洪堯泰分享他的經驗。

資策會產業情報研究所DOIT計畫總監劉沛玉坦言,企業多半是有目的地研發,學校也多以學術為目的,能夠實做的機會不多,Fablab Taipei的存在,就給了年輕人機會。

隨著台灣吹起「自造者」風潮,洪堯泰沒有以此自滿,他要讓更多人成為「自造者」,一起在Fablab Taipei實現夢想。他不甘淪為老一輩實業家口中的草莓族,要用自身的實力,證明新一代的台灣年輕人也有創業能力!

洪堯泰

出生:1975年

現職:Fablab Taipei創辦人

經歷:美國家具設計師

學歷:南加州建築碩士


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