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它是國企改革的救星,還是國資流失的漏鬥?員工持股忐忑歸來

來源: http://www.infzm.com/content/110045

員工持股究竟是激勵企業員工擰成一股繩力往一處使的武器,還是國資流失的一個大漏鬥,在過去多年里一直爭論不清。 (CFP/圖)

1990年代,員工持股作為國企改制的一條道路被引入中國,但此後二十余年間,它因引發國資流失而屢次攪起全社會大爭論,並屢次被叫停,近十年來一直陷於停滯。

現在,伴隨著新一輪國企改革的重啟,員工持股重獲允許,但決策層與監管者對此都小心翼翼,目前取得突破的,僅限於已上市國企。

停滯了10年之久的國企員工持股計劃,有望重啟。

2015年5月25日,國務院國資委發布《2015年度指導監督地方國資工作計劃》,其中特別提出,今年將指導地方國資委研究制定混合所有制企業實施員工持股試點的管理辦法,規範開展員工持股試點工作。

員工持股計劃(ESOP)又稱職工持股計劃,由美國律師和銀行家路易斯·凱爾索於1956年受《共產黨宣言》的啟發而發明。1990年代,員工持股作為國企改制的一條道路被引入中國,此後十多年間,它因為引發國資流失、利益輸送、黑箱操作等問題而備受爭議、屢次被叫停,到2006年因為魯能集團那樁觸目驚心的國資流失大案引發高層震怒隨後事實上中止多年。

2013年11月,黨的十八屆三中全會《中共中央關於全面深化改革若幹重大問題的決定》里,明確“允許混合所有制經濟實行企業員工持股,形成資本所有者和勞動者利益共同體”。

“這可以說是天大的事,是社會主義市場經濟體制下根本性解決勞動和資本矛盾問題的有效方法。”中國社會科學院副院長李揚認為。

但一年半以來,實踐中並未出現國企員工持股的典型案例,國資委牽頭的國有企業員工持股政策也還沒有出臺。

“社會上對國企混改的預期太樂觀了,事實上推進沒有那麽順利。”主營股權激勵咨詢業務的上海榮正投資咨詢有限公司董事長鄭培敏告訴南方周末記者。

國資委企業改革局郭子麗處長2014年9月表示,對於員工持股這樣的關鍵問題,還需要從中央的層面出臺文件,對員工持股的導向、操作和管理等進行系統全面的界定和闡述,預計2015年正式出臺指導意見。

“(員工持股)我們也還在等中央定調,中央定了之後我們照辦。”北京市國資委一位人士近期告訴南方周末。

6月5日,中央全面深化改革領導小組會議確定了國資改革的兩大方向性原則——堅持黨的領導和防止國資流失。

南方周末采訪的多位相關人士均認為,鑒於上述紅線,“增量改革”將成為國企員工持股改革的底線,即員工持股只能在新增利潤的基礎上實施,而不能打存量資產的主意。

“確保存量國有資產不流失,促進國有資產保值增值,是國企員工持股改革的政策紅線。”鄭培敏認為。

這無疑加大了非上市國企員工持股計劃的實施難度。

難以複制的“第一單”

上港集團的員工持股對其他國企可能並不具可複制性,因為上港集團早年是整體上市,上海國資委直接控股,上市公司與股東之間“沒有閣樓”(即母公司)。

目前取得突破的,僅限於已上市國有企業。

因為其股票在二級市場價格公開透明,又受證監會、小股東和媒體的多重監督,可以有效遏制暗箱操作,防止國有資產流失。

“上市公司產權清晰、治理規範,就好比蓋房子的土地已經三通一平,是熟地,能直接施工。”鄭培敏說,因此部分上市公司在證券監管法規允許範圍內,開始了探索。

十八屆三中全會後,國有控股公司員工持股的第一個吃螃蟹者,是上海國資旗下的上港集團(600018)。此外,蘭生股份(600826)、海格通信(002465)等國企也發布了將實施員工持股計劃的公告。

2014年11月,上港集團推出員工持股計劃,擬以4.33元/股,向總部及下屬相關單位16082名員工(約占公司員工總人數的72%)非公開發行不超過4.2億股(約占總股本的2%),募資總額不超過18.19億元。股票鎖定期為3年,認購份額的款項來源於薪酬及其他合法方式的自籌資金。

上港集團副總裁丁向明告訴南方周末,該員工持股計劃已於5月初獲得證監會的正式批複,目前正順利實施,“之所以這麽順利,是因為前期方案充分考慮了政策要求,我們的嘗試和探索完全沒有逾越現有法規”。

在國資委對員工持股的指導意見還未公布的背景下,上港集團的方案在敏感環節均采用盡量安全的做法。

比如,認股價是按當時平均股價的90%(其對價是3年鎖定期)計算;股票來源是非公開定向增發,不涉及現有股東權益的讓渡,符合國資委增量改革的精神;增發部分僅占總股本的2%,遠低於證監會10%的規定;資金來源必須是員工自籌,而非企業資金或資產抵押融資,避免國資流失嫌疑;72%的認購率是兩輪征詢後的自願認購結果,符合證監會不搞強制攤派的規定;委托市場化保險機構長江養老作為4.2億股員工股票的管理機構和運營主體,職工股“同進同出”,避免了內幕交易的嫌疑。

丁向明承認,上港集團的員工持股對其他國企可能並不具可複制性,因為上港集團早年是整體上市,上海國資委直接控股,上市公司與股東之間“沒有閣樓”(即母公司)。而大部分上市國企當年是由母公司把優質資產註入上市公司,按現行法規,母公司員工不得參與子公司員工持股。換句話說,若上市公司單獨搞員工持股,勢必繞不開其與母公司和兄弟公司的員工利益分配不公的問題。

此外,上港集團啟動改制時的股價提供了絕佳的時間窗口。“如果到現在股價漲到10元了,那可能認購意願不足,風險就高了。”丁向明說。

十八屆三中全會後,國有控股公司員工持股的第一個吃螃蟹者,是上海國資旗下的上港集團,圖為該集團工地。 (CFP/圖)

初試戛然而止

靠員工持股給職工發福利的通道,被一系列政策事實上堵死。

決策層對員工持股改革的極度謹慎,源於歷史上的教訓太深刻。中國曾數次放開甚至鼓勵國企高管、員工持股計劃,但卻又幾次緊急叫停,其原因都是改革導致了國有資產流失。

全員職工持股興起於上世紀七八十年代西方發達國家國有企業私有化浪潮中,世界銀行曾做過調查,當時的世界500強中有85%以上的企業實行了員工持股計劃,95%以上實行了經營者持股計劃。

但經過各國的實踐,2000年之後,世界銀行不再鼓勵搞職工持股,原因是其導致了企業決策短期化,“長期中,職工很少考慮公司的長遠利益,當長遠利益與短期利益發生沖突時,內部員工往往力量大於外部的力量,導致決策短期化。”原國務院國資委企業改革局副局長賈小梁向南方周末記者介紹。

而在中國,決策層對員工持股的態度也經歷了反複與糾結。

1992年企業股份制改革啟動後,很多國企都設立了職工持股會。

據賈小梁回憶,1994年7月1日,公司法正式實施,次年國務院相關部委在上海起草公司法的五個配套法規,其中有一個是《關於職工持股的管理辦法》,“但這個文件報到國務院分管領導那里沒批複。”同一時期,落實十四屆三中全會提出的“建立現代企業制度”的12個配套文件中,也有關於職工持股的,結果“也沒批”。“主要是擔心這會變成平均主義大鍋飯。”

也有研究人士認為,當時國企改革的首要任務是結構調整,對低效的國企實行關停並轉,淘汰落後產能,“這種情況下搞職工持股,就阻礙了結構調整”。

但這一時期中央並沒有明文禁止職工持股,各地也有一些摸索,比如向員工發行內部員工股並納入新股發行額度,可在配售6個月後上市。由於中國股票一級、二級市場間存在著巨大價差,內部員工股與一般流通股“同股不同權”,內部員工股往往在上市後拋售,不少人因此而大發橫財。

直到1998年,國務院下令凡是上市公司實施職工持股的,必須全部清退。

這一紙禁令的導火線就是著名的“康賽配股事件”。1996年8月,湖北省黃石市服裝廠康賽集團在上交所成功上市,事後被查出其以向官員送內部職工股的手段進行上市公關。康賽事件牽連三位部級幹部和一批地方官員被查處。

同在1998年,證監會發布《關於停止發行公司職工股的通知》,規定股份有限公司公開發行股票一律不再發行公司職工股。2002年,證監會又發布規定,不再認可職工持股會作為上市公司發起人或股東。

但是,如果持股職工作為自然人股東單列,又面臨公司法、證券法中非上市公司股東數量不能超過200個的限制。

靠員工持股給職工發福利的通道,因而被這些政策事實上堵死。

成為國資流失的漏鬥

到2006年,職工持股演變成國有資產流失的典型案例——魯能改制得以曝光,問題的嚴重性引起震動。

2003年國資委成立前後,一些企業包括科研院所又搞起了職工持股。

但國資委很快發現,許多地方的改制尤其產權轉讓不規範,出現了內部職工股超比例、超範圍發放現象。而其中很多職工股並非由職工自己出資購買,而是用企業的錢,或者向銀行抵押企業資產獲得貸款。換句話說,當時很多員工持股計劃的股權來源是國資股東讓渡出的權益。而購股的資金來源,也是用企業的錢。

還有的企業借員工持股之名,行管理層收購(MBO)之實,受到郎鹹平等知名人士的質疑,引發一場社會大討論。

“當時有一家企業我印象很深,內部職工持股最低200萬股,最高4700萬股,這樣的改制如果不規範,上市之後大量的億萬、千萬富翁都會在央企中出現。”一位前國資委人士回憶說,“這種做法是典型的權貴市場經濟,有些國企的員工持股,是領導持大股,中層持中股,基層員工持小股或沒有股,是按權力大小、職位高低來分配的。與西方國家有本質區別,西方拿出來獎勵給職工的股份,從始至終都是按勞分配,沒聽說獎勵給職工和經營者,最後職工和經營者就變成出資人或老板的。”

該人士認為,那一輪國企的員工持股改革之所以出現這些亂象,原因是產權不清晰、沒有明確投資主體,再加上有些部門管理不到位,企業領導自導自演,只強調薪酬的市場化,規避崗位的市場化,讓職工和經營者以小錢博大錢,最後導致嚴重的社會分配不公。

而當時關於員工持股的相關政策,也並不明朗,且時松時緊。

2004年賈小梁在國資委分管企業上市工作時,曾碰到一家山東地方國企赴香港上市,其中涉及職工持股。“我希望保護優秀企業家,當時政策又不明確。”於是賈要求該企業規範所有材料,提交持股人個人資產證明等。該企業的老總當時很不滿意,認為國資委用行政手段卡企業正常上市,賈小梁回答,“我不願看到第二個褚時健”。

2008年奧運會結束閉幕式前一天,賈小梁在西安機場偶遇該企業老板,這位著名企業家反複地感謝他,“當年幸虧您嚴格要求我規範上市,準備那些材料,後來中紀委來查了我兩年沒查出問題。”

為了堵上改革的漏洞,2004年國資委制定了《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》,2006年制定了《國有控股上市公司實施股權激勵試行辦法》,規範改制程序,首先改制方案要經過出資人和債權人同意,要經過資產評估,要對經營者業績進行審計,最後要股權確認,如果是國有企業,還要經過職代會討論。

“這都是‘開正門,關後門’”,賈小梁說。

到2006年,職工持股演變成國有資產流失的典型案例——魯能改制得以曝光,問題的嚴重性引起震動。

魯能集團最早利用1992年每度電提2分錢作為獎勵基金結余,留給企業集資辦電,這筆基金剛開始由工會代持,後來成立多經公司,再後來就變成信托。

2000年時,有內參送到國務院,反映魯能集團的職工持股搞得好,但時任領導產生懷疑。“職工持股兩個億怎麽可能呢?批示去調查。”賈小梁回憶說,“結果根本查不出來,封鎖得非常死。”。

到了2006年《財經》雜誌發表封面文章《誰的魯能?》,揭露魯能集團職工持股的760億元資產被權貴資本曲線鯨吞。

“文章出來後,國資委和中紀委、審計署去聯合調查,兩次調查複核材料,結論是報道完全屬實。”賈小梁說。

“這是員工持股歷史上最重要的標誌性事件。‘魯能’事件曝光後,壟斷性、資源型國企的主業周圍、寄生著一批打著‘員工持股’‘職工福利’的三產,跑冒滴漏國有資產、攫取無風險套利財富,這引起了中央的重視。”鄭培敏對南方周末評論說。

如何重啟改革

“對於大企業來說至少十年內,最好的國有企業治理結構是國有資本、民營資本和內部人持股三分天下,其中民營資本和內部人持股處於相對控股地位,三方互相制衡共同決策。”

魯能事件引起高層震怒,隨後國資委於2008年出臺了《關於規範電力系統職工投資發電企業的意見》和《關於規範國有企業職工持股、投資的意見》(139號文)。

139號文規定,凡“母(公司員工)持子(公司股權)”,關聯企業(基金)持股,購股資金來源於企業借款、墊付款項等形式的職工持股,都必須清退。

時任國資委企業改革局副局長周放生是139號文的主要起草者之一,他認為過去搞員工持股的主要問題有兩方面,一是搞人人平均持股,變成了一種新大鍋飯;二是由管理層主導改制時,內部人通過評估作價上的手腳搞利益輸送。

這些問題後來在國資委的相關文件中都在“不斷堵漏洞”,而139號文把過去十幾年改制的經驗和教訓都做了總結。“這是最近一個文件,把許多制度漏洞都堵上了。”周放生對南方周末說,“改革是個探索的過程。”

事實上,在員工持股改革探索的過程中,理論上的爭論一直不絕於耳。反對者認為,國企資產乃全民資產,怎麽能由少數人(國企員工)所持有?而支持重啟改革者的觀點是,如果混合所有制允許外資或民營資本分享國企改革發展的紅利,為企業發展做出貢獻的職工為何不能呢?

2012年8月,人民銀行行長周小川在社科院金融所成立10周年大會上總結說,“職工持股受了挫折,被擱置了很多年,在改革過程中,有時候一跌跟頭就不容易爬起來,即所謂‘一朝被蛇咬,十年怕井繩’。問題主要出在上個世紀90年代中期,待上市公司的內部職工持股計劃試點過程中出現了舞弊和醜聞,主要是冒充內部職工的名義持有企業股份,等IPO之後即拋售,獲取高額收益。”

周小川認為,職工持股計劃過去所出現的錯誤是一些初級錯誤,而當前外部條件已經發生了較大的變化,可以形成比較好的設計,減少失誤和出問題的可能性。他建議,在具體的交易方式上,職工持股可以讓職工用工資、獎金來購買股票,“即必須通過真金白銀的現金來購買,而不是像過去那樣采取分配的形式”;另一種交易方式是按嚴格會計準則計算的股票期權。

但直至目前,雖然重啟改革已經確定,但國資委尚未發布關於員工持股的指導意見,外界只能從國資委官員的表態中管窺政策邊界。

國資委企業改革局郭子麗處長2014年9月曾在“員工持股與股權激勵高峰論壇”上對員工持股的適用範圍、股權來源、出資方式等做了說明。她表示,適合引入員工持股的國企應該從事一般性競爭業務,而非從事自然壟斷、行政壟斷業務的企業,或具有國家特許經營資質企業以及其他非競爭性企業;持股人員原則上應該限定本企業的職工,以防止利益輸送;出資方式應堅持以合法現金出資;股權來源一般采取增資擴股,不宜通過轉讓存量的股權;持股比例上,全員持股並不是可推廣和鼓勵的方式,這是有歷史教訓的,總體來看向關鍵崗位、科技骨幹人員傾斜,適當拉開差距。

周放生也認為,十八屆三中全會鼓勵的員工持股,並不是指全員持股,而是指管理層、技術骨幹和業務骨幹多持股,普通員工少持股,“我接觸了大量的案例,據我的經驗看,對於大企業來說至少十年內,最好的國有企業治理結構是國有資本、民營資本和內部人持股三分天下,其中民營資本和內部人持股處於相對控股地位,三方互相制衡共同決策”。

它是 國企 改革 救星 還是 國資 流失 的漏 漏鬥 員工 持股 忐忑 歸來
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在線電影票第一陣營已成,誰將成為銷售漏鬥

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0731/151251.shtml

最近一年巨頭們都愛上了電影,尤其是立誌要將O2O這事兒做成的百度糯米、美團和大眾點評。美團在2012年2月便已推出貓眼電影,大眾點評與百度糯米同期推出電影票業務,三者之間明爭暗鬥。微信、支付寶等入口級應用同樣推出了電影票頻道。這個市場究竟有多大?各家份額如何?未來走向何方?易觀近日發布的一份關於在線電影票的專題報告,較為全面地呈現了在線電影票市場。

大盤增長改變不了中小廠商出局的命運

 在線電影票市場依然還在高速增長,全國80%電影院已支持在線訂票,今年底這一數據有望達到85%。從收入來看,2014年線上出票135.7億元,占到該年總票房的45.8%,同比上漲179.07%。2015年第1季度中國在線電影票務市場收入為60.8億元(包括團購和在線選座),占據63.42%市場份額,同比增長95.69%。從用戶數據來看,2014年電影在線票務市場的用戶規模達到0.93億人,較2013年同比增長45.3%,今年將達到1.22億人。互聯網已成為電影票主流渠道。不過,快速增長的市場正在被大廠商收割。

在線電影票市場玩家多達七類、數十家。入口類、團購類和專業類是最主流的三類玩家,入口類即指擁有海量用戶的超級App,微信、支付寶、手機百度、百度地圖,它們正在成為生活服務的入口;團購類則是美團網、大眾點評和百度糯米,它們從電影票團購起家,現正轉型在線選座;專業類則是格瓦拉、蜘蛛網等玩家為代表的第一代在線電影票玩家,它們在電影票領域深耕多年。這幾類玩家各有所長。而影評網站、院線自有、社交網絡和電商平臺等類型的在線電影票玩家,在市場的存在感較低。

在最主流的三類玩家之中,競爭同樣異常激烈,絲毫不遜色於用車服務市場。從春節到現在的半年多時間里,9.9元看電影這類營銷活動屢見不鮮,正是因為各家電影票平臺的補貼營銷大戰,競爭激烈到相關部門已對此類營銷叫停。要肯定的是在線電影票玩家競爭對市場的拉動作用,中國每天新開張3家電影院的供給下,全國影院上座率不足16%,利用率嚴重不足,在線電影票起到了很好的拉動作用,甚至對票房都產生了提升效果,中國票房和觀影人次年複合增長率達到36.67%。

巨頭每一次血拼都會有中小玩家被擠出局,電影票市場同樣將上演這樣的結局。該報告顯示,在線電影票正在進入新的階段,團購、在線選座都已不再是核心競爭力,結合生活服務場景的交叉銷售才是眼下的競爭焦點。2016年將迎來在線票務市場整合,集中於多場景化入口,中小廠商被擠出格局,去到電影院便能明顯感受到這種更叠,過去五花八門的取票機正在逐步被替換為少數幾個大型玩家。

在線電影票市場第一陣營已成

 百度糯米、淘寶電影、微信電影,作為BAT三家電影業務的代表,進軍在線電影行業後,對美團&貓眼、格瓦拉形成了不小的沖擊。易觀報告顯示,百度糯米的影院覆蓋及城市覆蓋已趕超美團&貓眼。以美團&貓眼、格瓦拉為代表的在線電影票的第一陣營里又多了一些資金實力、業務能力更強的來自BAT的對手。

目前來看,第一陣營的各個玩家各具優勢,在前期廝殺階段,可謂八仙過海、各顯神通。

美團&貓眼:電影票團購還在繼續,7月27日貓眼獨立,在電影業務領域,美團和貓眼未來是資源共享還是競對不得而知。根據美團日前公布的數據顯示,貓眼電影上半年交易額達到60億元,超過2014年全年,貓眼已形成先發優勢。而美團的劣勢是團購起家,用戶價格偏好性強。

百度糯米:百度糯米電影入局較晚,采取了一些差異化的玩兒法。投資院線、與各大院線發行聯名會員卡共享用戶、推出“會員+”計劃以圖改良團購弊端等等。最核心優勢則是技術+入口能力的場景化銷售,即根據用戶位置、用戶屬性等特性,用戶在搜索、在貼吧、在消費其他生活服務時,分析他可能感興趣的電影並進行推薦,實現結合場景的交叉銷售,拉動增量需求。百度糯米的劣勢則是進入行業時間較晚。

大眾點評:大眾點評要連接一切吃喝玩樂,它正在將吃喝玩樂用戶轉化為電影票用戶,在一些餐廳就可以看到點評布置的電影推廣易拉寶,還與商家合作推出包含電影票的“聚會大禮包”。其優勢是從各種吃喝玩樂導入增量用戶,劣勢則是影院資源上還處於下風。

格瓦拉:作為專業的票務網站,格瓦拉的強項是線下資源,用戶資源與商家資源的聯動,長於舉辦各種低價搶票品牌推廣、明星見面活動,提升用戶的參與度和平臺吸引力。電影社區也已形成氣候,其影院資源主要分布在華東地區。巨頭們燒錢越演越烈,格瓦拉跟進難度增加。

微信:微信在電影票業務上主要與萬達等第三方合作,自身沒有進行過多運營,這是騰訊在O2O和電商上大的戰略,重點做好入口。微信電影票優勢明顯,用戶基數巨大,且具有獨有的社交能力,朋友圈、公眾號與電影票業務都很好地進行聯動。劣勢則是入口太深了,作用相對有限。

淘寶:淘寶是互聯網巨頭中最遲進入電影票市場的,去年10月姍姍來遲。淘寶做電影的思路跟菜鳥、天貓都類似,即平臺化。淘寶電影想要打造一個虛擬院線,未來聯合各大影院開展類似於雙十一這樣的大促活動,與支付寶、娛樂寶、阿里影業、淘寶眾籌等業務都有結合空間。淘寶電商優勢能否適配到O2O服務上還需觀察。

上述玩家構成了在線電影票的第一陣營,它們之間的交鋒還在繼續。最終贏家必將在大公司中誕生,格瓦拉最終或許會進入某家巨頭的懷抱。

 誰能成為最好的電影票銷售漏鬥?

銷售漏鬥是市場營銷中一個經久不衰的模型,它反映了銷售促成的規律,潛在客戶一步步變為最終成交客戶,整個過程可以映射到一個漏鬥上。漏鬥從上到下體現了公司的客戶資源從潛在客戶階段,發展到意向客戶階段、談判階段和成交階段的比例關系,或者說是轉換率。正如前文所述,在線電影票第一陣營的巨頭玩家在影院覆蓋和城市覆蓋上差距越來越小的時候,關鍵比拼就是如何獲取訂單。誰的漏鬥效率越高,誰更有可能勝出。

每家在線電影票玩家都有自身的漏鬥。美團的漏鬥頂部是團購用戶,團購用戶中對電影票感興趣的用戶構成中間部分,再通過低價促成這些用戶下單。大眾點評的漏鬥頂部則是吃喝玩樂用戶,這些用戶在聚會等場景中順道有觀影需求,便有望在點評下單。微信的漏鬥頂部則是日活躍近4億的海量用戶,頂部非常之寬,不過要找到有潛在意向的並不容易,盡管可以通過社交等行為進行精準定位但我們並沒有看到微信推送電影票廣告,而且用戶分享一個關於電影的朋友圈,並不意味著他想去電影院,所以微信電影票是一個上寬下窄的胖漏鬥。

百度的業務特征使之在電影票業務上具有更高的漏鬥效率。漏鬥頂端是手機百度+百度地圖+百度糯米的用戶,通過搜索、地理位置、本地生活服務等數據精準定位到想看電影的人。這些有看電影需求的人,或者通過手機百度搜索電影票,或者通過百度地圖搜索周邊影院,又或者在百度糯米有過購買行為,向其推送電影票信息的轉化率自然會更高。

Google也被公認為是漏鬥效率最高的營銷平臺,這是搜索引擎的先天優勢,它們精準把握用戶此時、此地、此景的需求。在這一點上,百度與Google並無本質不同,只不過百度正在將重心放到移動生活服務上,漏鬥模型依然適用。從這一點來看,百度做電影票也好,做其他本地生活服務也好,優勢還是很明顯的。不過,漏鬥效率最高只是表明百度先天適合做這個,最終還是要靠執行,用好這個漏鬥。

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在線 電影票 電影 第一 陣營 已成 誰將 成為 銷售 漏鬥
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盛景网联:“漏斗”筛金

1 : GS(14)@2010-10-17 12:59:20

http://www.cb.com.cn/1634427/20101012/156033.html
    培训,咨询,投资,盛景网联为自己的投资目标锻造了一个“漏斗”结构,然而这一模式是否会如创始人想象中一样完美无缺?
               
           培训,咨询,投资,盛景网联为自己的投资目标锻造了一个“漏斗”结构,然而这一模式是否会如创始人想象中一样完美无缺?
  在彭志强的办公室里,一块五年前的AAMA(亚杰商会)的牌子始终摆在书柜的重要位置,至今他还津津乐道当年参与发起“摇篮计划”(AAMA在中国的公益项目)。尽管第二年彭就淡出了这一项目,但他一直没忘记自己说过要放大“摇篮计划”的愿望,而盛景网联就是这个“放大”工程:一个商业版的“摇篮计划”。
  2007年3月,盛景网联培训咨询集团(以下简称盛景),由清华科技园、清华紫光(000938.SZ)和另外三位天使投资人共同发起成立,时任清华紫光副总裁的彭志强转任董事长兼首席执行官,前身曾为“清华紫光管理培训中心”。
  转变的不仅仅是名字,更是一次从头到脚的重新搭配。
  如今,盛景是一家集合企业管理培训、咨询和投资的综合公司,服务的目标针对中小型企业的商业模式创新、融资、并购、上市等相关业务,而这正是很多中小型公司正在面临和急需解决的问题,盛景也算生逢其时。
  2007年10月,盛景从清华科技园等获得超过一千万元的融资,进行全国布局。目前,盛景的利润达到数千万元;但因其正在进行上市规划,很多数字不便公布。彭志强表示,在国内种类繁多、利润率差别很大的培训行业,盛景活得还算“不错”,但现阶段赚钱多少不是最核心的问题,后端的投资收益才是关键。“等盛景学员企业中有批量的项目上市,我们可以讲是中国最赚钱的公司之一。”彭志强看好这条产业链背后的价值。
  如何界定盛景,算个投资公司还是培训公司?似乎都不恰当。2008年中,由中国科学院联合联想控股发起的联想之星CEO特训班正式开课,开创“创业导师 天使投资”的模式。从表面上看,盛景跟联想之星在模式上有很多共同之处。“如果非要跟‘联想之星’比,我们的模式是市场化、规模化的。”彭志强说。
  “漏斗”模式
  在彭志强的描述中,其商业模式非常清晰。
  企业培训是整个业务的起始点,针对越来越多的中小型公司的融资、上市需求,盛景特别开设了“商业模式”、“资本的力量”等几门核心课程,不间断地给前来“取经”的中小企业主做针对性培训。
  紧跟培训之后的是咨询业务,就像教师讲完一节课后是答疑环节,咨询针对的是前端培训在实际操作中的个性化运用,盛景为有需求学员提供的增值业务,而咨询的结果是,公司可以从前面两个环节中考察、筛选出其中优秀的学员公司,进行投资、资源整合,并最终推动其上市。整个过程犹如一个大的“漏斗”。
  在这个漏斗中,公司从培训、咨询和投资每个环节都可以获得收入。目前的运作是,公司将前端的培训收入,作为后端投资的部分来源,在资金链上也形成了一个循环。“这样,公司就不止赚了一遍钱。”彭志强说。
  这一看上去几近完美的模式,并非创始团队未雨绸缪搭建出来的,而是被“逼”出来的。
  盛景也有一段艰难日子,那就是2008年的金融危机。当时公司还只有单一的培训业务,对象以公司中层员工为主,也正是这样,他们比其它机构更早一步感受到了危机来临。“金融危机期间,公司裁员前,首先裁掉的就是培训。”彭志强说。无奈,公司将重心转入开发一些原创性的精品课程。
  彭还能清楚记着几个时间点,2008年4月,汇改政策公布,公司第二天就召开发布会,新增设课程“人民币破七下的中国企业经营之道”;6月,关于企业如何应对金融危机的书稿《生死转型》就送到出版社,奥运会结束后(9月)出版,到10月,金融危机的相关新闻才开始在国内热炒。
  粗略统计,盛景将开设的商业模式等课程,分不同的周期,交叉不间断地进行,几乎每周都有开课。一年半来,累积的学员企业有上千家,多为农业和传统产业现代化的项目,近期,来自新疆的学员企业增长迅速。针对已经上过MBA、EMBA等基础课程的这些中小企业主,培训专攻商业模式和资本运作等更实用的内容,而对一些没有上过类似课程的学员,盛景直接在各地分部就近提供MINI MBA培训。


      “我们最终的目的是要通过投资放大收益。”彭志强说,“而如何从培训导到投资,这个命题业内讨论了好多年了。”第一年,盛景就发现这个跨越并不容易。经过在董事会的反复讨论,之前被否决的咨询环节被重新拾起来。
  “培训机构不愿做咨询,是因为咨询模式不好。”彭志强说,相比培训一对多模式,咨询和投资都是“一对一”,但收益上却不如投资,被彭志强形容为“用投资做法,拿培训的钱”。“但咨询可以作为中间的嫁接桥梁。咨询可以让学员和公司更了解你,但咨询公司没有前端培训这个大漏斗,就不成规模。”盛景是把咨询业务当做培训业务与投资业务的“焊接点”。
  “跟投”是盛景的一大投资特点,因为有了前端培训和咨询环节的接触,融资过程中,盛景享有在同等条件下的优先投资权。作为刚起步的公司,跟投策略的确能够降低一些风险,而且,彭志强认为,可以把跟投做成一种商业模式。按彭的规划,公司一年限量提供五六十家公司的咨询服务,然后,从中找到五六个项目进行投资。
  目前,盛景已经投资的项目还只有新疆喀什宏邦节水有限公司一家,由青云创投和华创盛景基金(盛景参股成立)共同出资4000万元完成第一轮投资,该基金出资1000万元。“这家基金5月份刚注册成立,另外还有几家公司正在重组中,应该很快就会具备投资的可能。”彭志强说。
  很难被模仿?
  在彭志强看来,盛景的优势在于其团队所具有的复合型的资源、能力和爱好,这是他们来做这件事情的前提,而别人很难复制。
  从盛景的股东结构看,这是家国内比较少见的国有、民营混合制培训公司。除了清华紫光、科技园的机构占股,公司还有包括汉能投资集团(Hina Group)董事长陈宏,原惠普中国区副总裁、AAMA中国分会会长李汉生等近十位合伙人,彭志强也曾是清华紫光最年轻的副总裁,一直从事资本运作等相关工作。
  然而,无论培训、咨询还是投资,在各个环节上,市场上早已是挤满了竞争者,其中不乏突出代表,一些管理培训机构私下也会尝试投资一些感兴趣的项目,咨询公司也顺便做做投行业务等等。从时间上看,盛景并不占据先发优势。
  在一位咨询行业的人士看来,盛景的“漏斗”模式有其优势,但是,全链条通吃的思路,往往很难对每个业务环节都做到专业。一个企业往往在某点业务做好后,都有多元化的冲动或扩张的冲动,这同时也是双刃剑。
  “我们的核心合伙人要具备培训、咨询、投资打通的能力。”彭志强说,盛景的核心讲师和咨询合伙人都是在国内上市公司或在跨国公司当过高管的。“因为你的内容要实战、实用。”
  一般来说,盛景的一个精品课程只有三天三夜的时间,学费上万元,除盛景自己的培训师外,也会邀请国内前十名的投资机构作为客座教授,那么这种“速成”培训是否足以让学员满意呢?
  在记者与多位学员的聊天中发现,这些中小型公司的管理者几乎都曾是国内各类培训课程的“座上客”,经验丰富的他们一致给了盛景“好评”。“谁拿话筒时间长、讲得更好,学员就更信谁,最终我们学员认可的是盛景的人。”彭志强显得十分自信。
  在盛景的课堂上,大多数课程是由公司自己的培训师来讲,彭志强通常主讲第一课,而且一讲就是大半天,不光讲商学院中的典型案例,也会把盛景的商业模式和前景规划作为案例讲给学员听,这让很多学员“感同身受”。
  盛景市场和销售总监吴巍表示,新学员中“重复学习”三门以上课程的比率达到了70%,并且很多新学员都是推荐而来。
  透过办公室的落地窗,彭志强抬起头就能看到清华大学的东大门,在这种环境下,彭觉得自己也“好为人师”,讲课、开会,连续讲上三个多小时还是精神抖擞。在学员和公司员工中,他有自己的“粉丝”群。
      然而,仅从宏邦节水一个投资项目判定盛景这种模式能可持续地运行,还为时尚早。接下来,所投资公司的顺利上市和后续发展同样是考验投资机构实力的关键。在彭志强的规划中,2010年底,投资项目数量会扩大到6-10家。同时,盛景的上市工作也在积极推动中,彭也将此视作品牌宣传的最有力工具。
  不过,一位投资人也提出了他的担忧。“看起来产业链非常完整,但产业链的每一环都不强,这样的链条或许会成为负担。如果任何一个环节断裂了呢?比如招收不到优质的培训公司怎么办?”但彭志强相信,背靠“清华系”,分布各地的招生点,加上有针对性的课程,让盛景有实力去吸收新的学员加入。
  目前,盛景这套模式的目的是吸引更多的拟融资、上市公司前来合作,彭志强相信只要坚持做下去,有一天会达到自己的预期。“凡是融资上市的公司都来这里转转,我们后面的机会就很大。”他说。盛景“生意经”
  培训
  商业模式的力量,资本的力量,
  执行与凝聚的力量,MINI-EMBA总裁班,
  MINI MBA经理班等
  一系列从高层到
  中基层的
  课程体系
  咨询
  公司上市前的商业模式改造、投融资规模、资源整合方案等
  投资
  培育上市
  1 成功案例
  新疆喀什宏邦节水有限公司,与青云创投共同投资4000万元。预期年底达到6家以上。
盛景 網聯 漏鬥 篩金
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=271161

拆肋骨為變漏斗body38DD model中整容降?

1 : GS(14)@2016-05-19 02:22:31

委內瑞拉模特兒艾文達羅(Aleira Avendano)被指是全拉丁美州動刀整容最多的女人,以激凸身材闖出名堂。艾文達羅近日接受傳媒訪問,透露為了追求終極胡蘆身形,竟已移除多條肋骨。27歲艾文達羅的外號「拉丁芭比」,傳媒去年曾報道她每日24小時忍痛穿腰封,來達致理想小蠻腰。艾文達羅直言整容就像毒癮般,她自首次動刀後就一直追求那種快感。她說:「當你接受首個手術,你會哇一聲,但不久當你換過植入物幾次,你就覺得沒甚麼改變,所以你會追求更極端的改變。」她續道:「我做過一千次手術……4次隆胸、6次抽脂、4次臀部注射、3次隆鼻、2次隆唇,拔掉所有牙齒換上假牙。」艾文達羅在社交網Instagram有逾8萬名跟隨者,但美麗有價,這種生活方式令她不育,而她接受多次臀部生物聚合物注射後,終會攻擊她的神經系統。艾文達羅自18歲開始「僭建」,胸部本來只有B罩杯,但9年來動刀逾25次,如今身高5呎4呎、體重62公斤的她三圍有38DD-20-46,她認為現在的自己最美,「我一生人都靠身體賺錢,我不太肯定下個手術是甚麼,我等著看甚麼吸引我。」英國《每日郵報》





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160516/19614083
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PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=300247

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