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面對利差與匯差虧損的雙重打擊，台壽保卻屢靠精準房地產操作讓獲利逆轉勝，董座朱炳昱自營建業轉戰金融業十三年以來，首度鬆口表示，覺得一年比一年辛苦，但憑著一股要做，就要做到第一的拚勁，他將帶領台壽保重奪金融股獲利王寶座。

撰文．徐介凡

十一月二十九日，台灣人壽把台北市松江路與南京東路口的亞信大樓，賣給大陸工程旗下的大陸建設，二年轉手淨賺十九億元，更讓全年獲利由負翻正，幕後操盤手不是別人，就是董事長朱炳昱。

廈門展業有成 同業避其鋒經營不假手他人，樣樣自己來，這就是朱炳昱。儘管台壽保沒有金控公司雄厚實力；但如今走在廈門街頭，幾乎每個公車站牌旁都可以看到台壽保轉投資 的君龍人壽廣告，上頭寫著「君龍伴您成長」六個大字，配上台灣阿龍的圖案，更有不少小朋友路過看到，臉上立刻綻放笑容，拉著媽媽的手開心地喊著：「看，是 阿龍！」君龍人壽短短不到兩年時間，即在廈門迅速建立品牌形象，不僅讓同業驚訝，就連富邦金控副董事長蔡明興也說，「因為廈門有君龍人壽在，所以富邦金雖 然大陸總部設在廈門，但壽險事業卻要先從南京出發。」要做，就要做到第一，這股「台灣牛」的精神，是台灣人壽董事長朱炳昱給人最深刻的印象。他不但曾於一 九九九年起創下蟬聯八年金融股每股盈餘最高的寶座，去年獲利四十五．七五億元更創下歷史新高，徹底擺脫金融海嘯的陰霾。

曾經有法人私下說，「朱炳昱做事認真」是台壽保最大的投資價值，但除此之外，朱炳昱手裡還握著房地產、登陸，以及保單價值這三張決勝的王牌，也是台壽保被持續看好的原因。

大陸市場被朱炳昱視為未來二十年最重要的發展基石，儘管保險業進入新市場，必須忍受至少七年虧損才能開始獲利。不過，這卻無礙於他持續擴張大陸版圖的決 心，甚至再度增資君龍人壽約新台幣三億元，準備砸更多的銀彈進行布局，並進一步訂出「明年到浙江省、後年到江蘇省、廣東省」的擴張計畫。

凡事親為 自創績效指標事實上，君龍人壽的新契約保費收入已逼近人民幣一．五億元水準，隨著未來業務員的培訓與成熟，以及通路據點的擴張，想要倍數成長絕非難事， 「光是福建跟浙江這兩個省，人口就已經是台灣的四倍，好好經營，生意很夠做。」朱炳昱拿出手邊厚達五公分的資料分析，目前大陸保險市場保單滲透率僅三％不 到，加上平均每人年繳保費僅八十美元，僅僅只是台灣人每年保費的一四％，這個差距代表著未來的成長性，「至少有二、三十年的發展榮景，絕對沒問題。」一旦 設定目標，說什麼也要達到，這就是朱炳昱讓經營團隊信賴的領導力。前台壽保總經理凌氤寶說，朱炳昱不但每周親自與各部門一一開會，關切落實進度，甚至還自 創了一套二十三項的經營績效指標，洋洋灑灑一大落，每周追蹤績效，務求能落實績效目標順利達成。

「他做事情認真的程度，讓人望塵莫及。」凌氤寶說，從營建轉戰保險的朱炳昱，在入主台壽保的頭兩年，自己去買了壽險精算相關的教科書，找精算部同仁來幫他上課，追求實務操作的績效，同時也建立扎實的學術基礎，正是鞭策台壽保蟬聯金融股獲利王的關鍵。

從另一個面向，也可看出朱炳昱滴水不漏的管理形式。預定要在明年一月搬遷的中山北路新總部，面積達四千六百坪的外牆因為採取巴洛克風格，必須鑲上三萬五千 片大大小小的石頭，最重一塊高達一．二噸，施工難度大增，導致進度落後，但朱炳昱一聲令下，負責監工的不動產部門主管，立刻將辦公室搬到工地，「確保如期 完工」。

此外，朱炳昱在房地產操作上的精準眾所皆知，也是讓董事會成員對經營績效最放心的定心丸，最近一年來，為了回補資本適足率，包括這次出售亞信大樓在內，台 壽保在不動產上的獲利已近四十億元，內部員工表示，﹁沒話說，不動產真的是董事長親自操盤。﹂在本業上，「我們絕對不賣沒有價值的保單。」朱炳昱一連三次 強調，保險業比得是誰的氣長，因此堅持不賣目前市場上最暢銷的短年期利變型年金險產品，而主攻傳統壽險型商品，雖然會因此不易銷售，但無論從降低資金成 本，或是長期保單價值來看，都是保險公司能否長期經營的關鍵。

「資金成本每調降一％，必須要花六到七年的時間。」朱炳昱說目前台壽保總資金成本約在四．五％左右，相較於十年期政府公債利率一．五％，中間這三％的缺 口，代表若資金運用的報酬率沒有超過三％以上，便會造成虧損，一方面，現在賣出傳統壽險商品有助於降低資金成本；另外，隨著未來利率回升下，缺口會不斷地 收斂，「堅持下去，就能發揮倒吃甘蔗的優勢。」一九九七年至今，台灣人壽資產規模，從四百三十億元成長七倍至三千億元，回首一路走來的經營之路，朱炳昱感 覺一年比一年更辛苦，展望下一個十年，是否會因有王牌在手，而一年比一年輕鬆，值得拭目以待。

朱炳昱

出生：1953年

現職：台灣人壽董事長

學歷：美國甘迺迪大學企管碩士

經歷：龍邦開發董事長

近3年台壽保獲利：

年 2007 2008 2009 獲利(億元) 12.47 42.76 45.75 每股盈餘(元) 2.43 7.93 7.38

一個月後，中國將進入第十二個五年計畫的時代，此刻竟然有人大膽預言，未來中國的薪資將跟當年日本的收入倍增計畫一樣，產生倍增又倍增的結果；同時預言中國將會出現第二個、第三個跟現在美國沃爾瑪（Wal-Mart）一樣大的零售通路企業。

這個人是大潤發中國執行長黃明端，十一月三十日，在福華文教會館，面對台下一千多名聽眾，黃明端秀出大潤發廣西柳州店剛剛開幕人山人海搶買東西的畫面。

在黃明端的帶領之下，登陸十四年，大潤發中國已經在十九個省市、五十七個城市，開了一百三十七家店；黃明端預計，今年將開到一百五十家店，營業額新台幣二千三百九十七億元，比去年成長二五％。

大潤發在中國量販通路排行第一，單店平均年營業額新台幣十五億七千萬元，也是第一，同時也是可口可樂、寶僑（P&G）等國際大品牌的策略合作夥伴。

面對中國即將到來的十二五計畫，這個中國零售通路老大黃明端，竟然連續說：「看好、看好、看好。」為什麼他會如此看好中國十二五計畫？

中國政策目標：未來五年重點在擴大內需

黃明端先秀出可口可樂的中國二○二○年報告，用國際企業的結論當開頭，因為連可口可樂都認為，中國將成為它最大的市場。

所謂的中國十二五計畫，就是以計畫經濟為主的中國，每隔五年就會提出未來五年的施政方針，所以從二○一一年開始，中國就會照著這個第十二個五年計畫走。

黃明端說，未來五年中國施政目標就是擴內需、保增長、防通膨。一邊說著，黃明端秀出未來中國經濟成長率（GDP）結構的消長態勢。第一是民間消費會成長，接著帶動民間投資增加，但政府支出與投資則是持平，最後是代表淨輸出的出口產業會減少。

只是，這個目標其實各界已經談了多次，黃明端看到的又有什麼不同？

王牌一：城鎮化 交通串連，內陸城市崛起

黃明端說，中國十二五計畫有三張王牌：城鎮化、城市群與薪資倍增。

整個中國是以農業社會的第一級產業，改革開放後，進入了工業化的第二級產業，現在則是要跨入城鎮化時代，創造出內需與服務等第三產業發展的溫床，帶來新增消費人口與就業機會。

中國的城鎮化會怎麼發展，黃明端認為要看高鐵跟地鐵的結合，既帶來城市發展的基礎，也帶了中國城市群的崛起。他分析，每次聽到中國要做什麼，第一個反應都 是怎麼可能，但最後都是不得不信，例如京滬高鐵，二○○八年說預定要在二○一二年通車，三年蓋這麼長的高鐵，想想台灣高鐵蓋多少年，京滬高鐵怎麼可能這麼 快，但京滬高鐵不僅是完成了，而且還提前一年通車。

王牌二：城市群 新增三億人，將帶動消費

不僅是四縱四橫的高鐵，還有各城市正在興建的地鐵，高鐵加地鐵的效應發酵，會讓中國各城市間的距離拉近，變成了城市群，成為媲美歐美的各大城市群，例如美國波士頓、紐約的城市群，以及五大湖區的芝加哥城市群和日本的關東城市群等等。

黃明端攤開中國地圖，秀出未來中國城市變化，中國的經濟發達地帶，將從沿海時代變成十一大城市群時代，經濟重心從沿海往內移動擴散。

這十一大城市群分別是北京和天津的京津城市群、上海為主的長三角城市群、廣州和深圳的珠三角城市群、大連和瀋陽的遼東半島中南部城市群、濟南和青島的山東 城市群、福建沿海的海西城市群、鄭州為主的中原城市群、武漢的長江中游城市群、長沙周遭的株湘潭城市群、西安為主的關中城市群，最後是大西部重心重慶與成 都的川渝城市群。

黃明端說，城鎮化與城市群崛起，將讓中國未來增加三億的城鎮人口，總數達六億人，這些人口將是未來新增消費力主力，也將支撐未來中國內需市場。

王牌三：薪資倍增 借鏡日本，變身世界市場

另一張王牌薪資倍增，黃明端指出這其實是學日本一九六○年到一九七○年國民所得倍增計畫。

今年富士康員工跳樓事件，帶動了中國的加薪潮，各界都關心未來中國的薪資水平，但從日本當年實施的倍增計畫來看，會赫然發現，現在中國的加薪潮才剛剛開始而已。

當年日本啟動收入倍增，竟然在七年內就增加一倍，到第十三年後增加到兩倍，創造日本經濟奇蹟。當時日本首相池田勇人，計畫在穩定維持經濟成長率七％的基礎上，透過提高日本的國民收入，十年內讓國民生產總值翻一番，也使日本從當年的世界工廠翻身成為世界市場。

日本走過這樣的路，所以黃明端是看好又看好中國市場，演講最後他說，雖然世界已經有一個沃爾瑪，但當中國內需崛起，絕對有條件產生第二個、甚至是第三個沃爾瑪。

企業文化是巴菲特最珍視的價值，而波克夏最重要的企業文化就是誠實。」這是巴菲特自傳《雪球》作者艾莉斯．舒德（Alice Schroeder），在長年採訪巴菲特及波克夏集團後，得到的結論。

三月三十日，這個傳統受到了挑戰，而膽敢跨越這條紅線的人，竟是接任巴菲特的大熱門人選－－索科爾（David Sokol）。因為索科爾在三月中一項近百億美元的收購案中，涉嫌內線交易。

巴菲特在收購案完成、了解來龍去脈之後，於三月三十日，親自提筆撰寫新聞稿，對外宣布了這位接班儲君辭職獲准的消息。

這突如其來的舉動，震驚全球。因為只要對波克夏稍有了解的投資人就會知道，現年五十五歲的索科爾，掌管波克夏最有潛力的能源產業部門，一直被點名是巴菲特交棒的第一人選，股神在年屆八十一歲的前夕，竟忍心揮刀親斬儲君，震驚之餘，大家都在想：到底發生了什麼事？

道德嚴重瑕疵短線進出購併對象股票

整件事得回到三月中的這項購併案。

三月十四日，波克夏宣布將斥資現金九十七億美元，以每股一百三十五美元、溢價二八％的超高價格，收購全球數一數二特用化學廠商路博潤（Lubrizol） 所有流通在外股權。這原本皆大歡喜的購併案，卻隱藏一段故事。原來，介紹路博潤給巴菲特認識的不是別人，就是他的得意助手索科爾，他在今年一月中向巴菲特 提到路博潤，當時並未太在意，一月底，索科爾再帶著路博潤的執行長親自向股神簡報，這回巴菲特有興趣了，接下來的一個半月的密集審查，波克夏董事會終於在 三月十三日同意此收購案。

想不到，索科爾早在波克夏決定入主之前，就已經買進路博潤股票，而且短進短出。巴菲特在新聞稿中寫道，他之前曾聽索科爾表示自己持有路博潤股票，「但一直 沒有問取得時點！」直到三月十九日從亞洲啟程返美前，才知道索科爾早在去年十二月中，就曾在一週內，短線進出路博潤股票，後來又分別在一月五日、六日及七 日，總共買進近十萬股股份，均價約一百零四美元。

雖然巴菲特在新聞稿替索科爾說項表示，在這個購併案中，他完全沒有參與最後的決策，也無權過問董事會的決定，因此並沒有違法的問題，他自己在三月二十八日 收到他的辭職信時，也同感驚訝，但最後仍答應索科爾的這次辭職請求。 此信一出，當然引起各方譁然，因為上從券商、下到新聞機構，都會禁止分析師或記者，如此短線進出自己線上的公司，像索科爾這樣波克夏的重臣，就算沒有直接 參與最後的決策，但購併對象是他引進的，也陪同對方進行簡報，竟然在波克夏購併之前買進大量股票，怎不讓人對波克夏長年引以為傲的廉潔及正直，打上問號？

雖然巴菲特已經親筆撰寫新聞稿滅火，但各界仍質疑不斷，認為波克夏的公司治理出現大問題，巴菲特的無為而治經營哲學應該徹底改弦易轍。

在辭職信公布不到二十四小時，出乎各界意外，當事人索科爾，竟然親自出現在美國最受歡迎的財經電視節目CNBC的攝影棚，接受美女主播奎克（Becky Quick）的專訪。這位三十九歲的奎克小姐，與波克夏交情匪淺，別人一年難得見上股神一面，但她卻時時有獨家專訪，在巴菲特到中國訪問比亞迪時，她還上 了私人飛機，一路陪著巴菲特及副董事長蒙格（Charlie Munger）兩位當家，飛越太平洋。

辯稱家族投資如果重來會瞞住巴菲特

奎克似乎有意幫波克夏洗刷清白，在三十分鐘的電視節目裡，針對爭議問題，問得相當直接。

索科爾首先否認自己的辭職與收購爭議有關，只說自己辭職是多年前的規畫，一直想開創自己的事業，打造另一家「mini Berkshire」（小型波克夏），奎克馬上接著問：已經有一個波克夏了，為何要來打造另一個迷你版？這時索科爾似乎露出了當別人家臣的無奈，只說，想 要完整控制自己的行程及生涯。

對於短線進出股票，他辯解，去年十二月短進短出是因為稅務規畫，一個月之後又買進，是認為當時股價下跌，是買進時機，在想要幫家族規畫資產的原因下，才會 又買進股票。節目最後，主持人問說，如果再來一次，是否會做同樣的事？他坦白表示，路博潤是一家好公司，為家族投資，仍會買進，不過，不會再讓巴菲特知 道！

二○○九年，我曾經在波克夏年會時，逮到專訪索科爾的機會。當年他一手主導比亞迪投資案，正是最風光的時刻。對記者半路攔問郭台銘質疑比亞迪竊取機密問 題，他不現慍色，態度謙和，確實有接班風範。但在波克夏帝國中，可以犯錯、可以賠錢，但就是不能說謊，在道德上更不能有嚴重的瑕疵。一旦觸碰了股神的天 條，連王牌接班人，也會被趕下台的！

企業文化是巴菲特最珍視的價值，而波克夏最重要的企業文化就是誠實。」這是巴菲特自傳《雪球》作者艾莉斯．舒德（Alice Schroeder），在長年採訪巴菲特及波克夏集團後，得到的結論。

三月三十日，這個傳統受到了挑戰，而膽敢跨越這條紅線的人，竟是接任巴菲特的大熱門人選－－索科爾（David Sokol）。因為索科爾在三月中一項近百億美元的收購案中，涉嫌內線交易。

巴菲特在收購案完成、了解來龍去脈之後，於三月三十日，親自提筆撰寫新聞稿，對外宣布了這位接班儲君辭職獲准的消息。

這突如其來的舉動，震驚全球。因為只要對波克夏稍有了解的投資人就會知道，現年五十五歲的索科爾，掌管波克夏最有潛力的能源產業部門，一直被點名是巴菲特交棒的第一人選，股神在年屆八十一歲的前夕，竟忍心揮刀親斬儲君，震驚之餘，大家都在想：到底發生了什麼事？

道德嚴重瑕疵短線進出購併對象股票

整件事得回到三月中的這項購併案。

三月十四日，波克夏宣布將斥資現金九十七億美元，以每股一百三十五美元、溢價二八％的超高價格，收購全球數一數二特用化學廠商路博潤（Lubrizol） 所有流通在外股權。這原本皆大歡喜的購併案，卻隱藏一段故事。原來，介紹路博潤給巴菲特認識的不是別人，就是他的得意助手索科爾，他在今年一月中向巴菲特 提到路博潤，當時並未太在意，一月底，索科爾再帶著路博潤的執行長親自向股神簡報，這回巴菲特有興趣了，接下來的一個半月的密集審查，波克夏董事會終於在 三月十三日同意此收購案。

想不到，索科爾早在波克夏決定入主之前，就已經買進路博潤股票，而且短進短出。巴菲特在新聞稿中寫道，他之前曾聽索科爾表示自己持有路博潤股票，「但一直 沒有問取得時點！」直到三月十九日從亞洲啟程返美前，才知道索科爾早在去年十二月中，就曾在一週內，短線進出路博潤股票，後來又分別在一月五日、六日及七 日，總共買進近十萬股股份，均價約一百零四美元。

雖然巴菲特在新聞稿替索科爾說項表示，在這個購併案中，他完全沒有參與最後的決策，也無權過問董事會的決定，因此並沒有違法的問題，他自己在三月二十八日 收到他的辭職信時，也同感驚訝，但最後仍答應索科爾的這次辭職請求。 此信一出，當然引起各方譁然，因為上從券商、下到新聞機構，都會禁止分析師或記者，如此短線進出自己線上的公司，像索科爾這樣波克夏的重臣，就算沒有直接 參與最後的決策，但購併對象是他引進的，也陪同對方進行簡報，竟然在波克夏購併之前買進大量股票，怎不讓人對波克夏長年引以為傲的廉潔及正直，打上問號？

雖然巴菲特已經親筆撰寫新聞稿滅火，但各界仍質疑不斷，認為波克夏的公司治理出現大問題，巴菲特的無為而治經營哲學應該徹底改弦易轍。

在辭職信公布不到二十四小時，出乎各界意外，當事人索科爾，竟然親自出現在美國最受歡迎的財經電視節目CNBC的攝影棚，接受美女主播奎克（Becky Quick）的專訪。這位三十九歲的奎克小姐，與波克夏交情匪淺，別人一年難得見上股神一面，但她卻時時有獨家專訪，在巴菲特到中國訪問比亞迪時，她還上 了私人飛機，一路陪著巴菲特及副董事長蒙格（Charlie Munger）兩位當家，飛越太平洋。

辯稱家族投資如果重來會瞞住巴菲特

奎克似乎有意幫波克夏洗刷清白，在三十分鐘的電視節目裡，針對爭議問題，問得相當直接。

索科爾首先否認自己的辭職與收購爭議有關，只說自己辭職是多年前的規畫，一直想開創自己的事業，打造另一家「mini Berkshire」（小型波克夏），奎克馬上接著問：已經有一個波克夏了，為何要來打造另一個迷你版？這時索科爾似乎露出了當別人家臣的無奈，只說，想 要完整控制自己的行程及生涯。

對於短線進出股票，他辯解，去年十二月短進短出是因為稅務規畫，一個月之後又買進，是認為當時股價下跌，是買進時機，在想要幫家族規畫資產的原因下，才會 又買進股票。節目最後，主持人問說，如果再來一次，是否會做同樣的事？他坦白表示，路博潤是一家好公司，為家族投資，仍會買進，不過，不會再讓巴菲特知 道！

二○○九年，我曾經在波克夏年會時，逮到專訪索科爾的機會。當年他一手主導比亞迪投資案，正是最風光的時刻。對記者半路攔問郭台銘質疑比亞迪竊取機密問 題，他不現慍色，態度謙和，確實有接班風範。但在波克夏帝國中，可以犯錯、可以賠錢，但就是不能說謊，在道德上更不能有嚴重的瑕疵。一旦觸碰了股神的天 條，連王牌接班人，也會被趕下台的！

第八十三屆最佳影片……得獎的是 《王者之聲》！」二月二十七日，奧斯卡頒獎典禮進入最高潮，領走這份最高榮譽的，不是導演湯姆．霍伯（Tom Hooper），不是男主角柯林．弗斯（Colin Firth），而是沒沒無名的電影製片伊恩．肯寧（Iain Canning）等三人。

從 好萊塢一九一一年設立第一間片廠開始，電影工業這隻組織龐雜的怪獸，投資在每部片的金額平均高達一億美元。一部電影宣告製作，就像是新企業的創立，光靠導 演或明星的光環魅力已不足以計算公司的成敗。因此，製片人運籌帷幄的功能也日益重要，製片人管得越多，一部片「獲利」的機會也就越高。

好萊塢的規格雖然與國片的環境相差很大，但仍有一些金科玉律值得借鏡。

方程式一：三句話就能說完賣點 製片人的工作，大致可分為四方面：第一是創意發想，負責發展電影的故事情節；第二是財務管理，募集資金並規畫支出；第三是交易推手，處理法務上像是經紀、合約的部分；第四則負責每一階段的實務執行。

什麼樣的點子意味著一部好賣的片子？好萊塢的製片人最知道。簡單來說，就是「懸疑、笑點、暴力、希望、溫情、裸露、性愛、快樂大結局」的大熔爐。

就創意面來說，從七○年代起，美國電影業出現了「高概念（high concept）」的製作取向——一部電影要敘事簡明、賣點明顯，才能基本符合「高吸引力」的條件。製片由於合作的對象廣泛，同時掌控資金的運用，對高概念的掌控要比導演等其他角色更為純熟。

一部電影有沒有潛力，觀眾透過海報的驚鴻一瞥，或是九十秒的預告便決定生死。因此商業電影的第一個關卡，便是取決能否用兩、三句話，也就是所謂的「log line」（關鍵句）呈現所有的賣點，吸引投資人掏出老本下注。

一個故事包含的「高概念」越多，表示賣點簡單易懂，口號也越簡潔。例如《ID4：星際終結者》的關鍵句是「世上只有兩個人，能夠在七月四日外星人攻擊地球這一天拯救全世界」，光看這幾句話，我們便知道這是部怎麼樣的電影：會有爆破、戰鬥場面、怪物，也許還帶點血腥。

方 程式二：關鍵場景和賺錢鏡頭 即使投資人對點子滿意，製片人還必須了解影片企畫的定位與包裝。《暮光之城》是要賣給誰？《慾望城市》又是要哪些人進戲院？在財源面上，製片人才能依照這 些條件，右手盤點線上預算（above-the-line），以購買版權、開發劇本、雇用明星導演編劇，左手緊抓線下預算（below-the- line），如實際製作與後製的所有日常開銷，以掌控投資人的風險。

一部電影的「開發」，從點子到資金到位，重責大任幾乎都在製片人身上。然而就算片廠金主按下綠燈（green light）開拍，製片人還必須釘牢拍攝是否緊扣兩個要素：「重點場景」（setpiece）和「賺錢鏡頭」（money-shot）。

「重點場景」是每個影片中最精心營造的場面，往往是一場追逐戰或打鬥，是一段絕不能刪除的關鍵場景。像是希區考克《驚魂記》浴室殺人，便是經典的重要場景，光預告就毛骨悚然。

而「賺錢鏡頭」長度雖短，卻要刻入觀眾腦袋，《七夜怪談》中貞子從電視爬出來的瞬間，恐怕是投資報酬率最高的賺錢鏡頭吧。

其 實好萊塢也並非一開始就以製片人制為依歸，其中也經過漫長的摸索。上個世紀五○年代由於片廠制瓦解，實驗性、前衛性高的導演制也曾主導好萊塢，但電視的風 行，卻一度使得電影工業一蹶不振。直到史蒂芬．史匹柏的《大白鯊》、喬治．盧卡斯（George Lucas）的《星際大戰》，才成功的勾勒了以「高概念」主宰的製作取向。

而把製片人制度發揮得淋漓盡致的，是有「賣座鉅片先生（Mr. Blockbuster）」之稱的布魯克海默（Jerry Bruckheimer）。他經手的電影超過五十部，累計為好萊塢帶來至少一百三十億美元（約合新台幣三千七百億元）的營收，是史上吸金功力最強的王牌製 片人，而他一貫遵循的，就是「動作」這個高概念。

你是否久久沒有享受心臟發麻、腎上腺素亂竄的快感？只要布魯克海默出品，就是車陣追逐（一定要有翻車鏡頭）、聲光爆破、加上機關槍戰的同義詞，一帖影片在手，保證無聊症狀不藥而癒。

一九四五年，布魯克海默出生在底特律的猶太移民家庭，原本任職廣告業的他放下高薪，來到好萊塢追逐他的電影夢。一九八三年的低成本音樂電影《閃舞》以九十五萬美元的票房打響名聲，之後又以《捍衛戰士》乘勝追擊，一舉將湯姆．克魯斯（Tom Cruise）推向巨星之路。

一 方面他有廣告製作經驗，擅長管理電影的製作流程；另一方面多年在片廠打滾，金主不虞匱乏，更吸引第一線的工作人員合作。創意、財源、實務與人脈，成功製片 人的條件由他一手掌握。從《全民公敵》、《世界末日》、《珍珠港》到近年的《神鬼奇航》，每一部都是巨星雲集的超級強片。

方程式三：複製成功「搖錢」模式 布魯克海默擅於複製成功模式，背後工作團隊通常來自同一批人。

他 習慣與廣告出身的導演長期合作，例如以《變形金剛》知名度急遽上升的導演兼製片邁可‧貝（Michael Bay）便是其中之一。動作明星尼可拉斯‧凱吉（Nicholas Cage），從《空中監獄》到近年《國家寶藏》系列，合作超過十年。難得的是，他製作的續集總能在同中求異，持續吸引影迷埋單，像是《神鬼奇航》就開拍到 第五集。

同時轉戰電視小螢幕製作的布魯克海默，不但證明這一套製片「搖錢」模式足以沿用到其他媒體。收視叫座，品質更能叫好，同時受到觀眾與專業的肯定。

光是《CSI犯罪現場》三城市系列，便成為全球收視觀眾最多的電視影集，艾美獎更是拿到手軟。

華特．迪士尼（Walt Disney）曾說，「我拍電影不單單為了賺錢；我賺錢是為了拍更多的電影。」的確，「製片人制」凸顯了資本在電影中的位置，但導演也能將更多的精力投身創作。

電影也許不再是商業、藝術的二分法，而是攜手開創雙贏的機會。

【延伸閱讀】有這些元素，沒大卡司照樣賣到翻！史上最完美電影──得獎的是《玩具總動員二》。

一部叫好又叫座的完美電影，會是什麼模樣？答案是「三○％動作、一七％喜劇、一三％善惡對峙、一二％愛情浪漫、一○％特效、最後才是一○％情節、加上八％音樂佐料。」

這是英國導演，同時也是倫敦大學講師克萊頓（Sue Clayton）分析英國賣座鉅片得到的結論。一九九九年上映的《玩具總動員二》堪稱最符合此一公式的完美電影。

是不是只有砸大錢拍大片才能賣座？其實，抓對元素一樣熱賣。

但如果一部片沒有特效或大明星加持，也沒有富爸爸挹注資金，要賣座就唯有靠「說故事」的功力了。例如《靈動：鬼影實錄》成本只花了一萬五千美元，口耳相傳竟「嚇出」一億美元的票房，靠的就是充滿張力的劇情。

故事的「特殊性」是第一關鍵，最好的故事就是要觀眾「意想不到」。例如希區考克《驚魂記》的主角，隨著故事一步步邁向死亡；或是《靈異第六感》，不論觀眾或主角本人直到最後一幕才發現秘密，當時都是前無古人的操作手法。

其次，情節的推展得要「高潮迭起」，才能讓觀眾的目光鎖定在銀幕上，至少每三十分鐘要呈現一個轉折，讓觀眾的興奮不間斷。

第三則是製造主角的對立。同樣是小兵立大功的《厄夜叢林》，女主角想要追求真相繼續拍攝，男主角則出於恐懼想要喊停。這種對比使觀眾投入更多情感，認同主角的遭遇，讓故事的高潮更具殺傷力。

同樣是魚，為什麼有的貴、有的便 宜？

同樣一台斤，虱目魚產地價四十元，台灣養殖產量最大的魚種——吳郭魚，一台斤只有二十八元，但卻有一條魚，一台斤直接從一百元起跳。

牠是大西洋鮭魚，是全球養殖魚類中，產值最高的魚種。這一條身長八十公分、四公斤重的魚，在北歐小國挪威，洄游出一部養殖傳奇。

挪威鮭魚產地價格每單位比虱目魚貴一倍半，卻絲毫不減牠在全球的受歡迎程度。牠闖蕩全球一百五十個國家，二○一○年為挪威創造四十八億美元（約合新台幣一 千四百億元）的外銷產值。

挪威有蜿蜒兩萬公里的海岸線，足以把地球繞上半圈，從南到北一路綿延至北極圈內。一座座數以萬計，直徑超過三十公尺的圓形箱網，沿著海岸在海水中佇立，大 小鮭魚泅泳在十到四十公尺深的網袋，在峽灣的波濤中載沉載浮。

你可以說，牠是一條得天獨厚的魚。

不像台灣的養殖魚種，受限於國土資源，缺地、缺水使生產停滯，挪威鮭魚有無數的峽灣可以棲息，三十年來產量年平均成長九‧六％。

但牠並非一開始就是國際魚，從北極圈游向全世界的過程，也是傷痕累累，經過一連串的努力，才有今天。

養殖漁業是風險高、資本密集的產業。以鮭魚來說，除了設備的投資，十二到十八個月的成長期必須經歷疾病、溫度、天候的種種考驗，再加上加工、批發、市場價 格的波動，對於小公司來說，是成本很高的賭注。

二十年前，挪威鮭魚養殖沒有大企業，只有七百多家小公司沿著海岸散布。今天，全球產量第一的鮭魚供應商美威集團（Marine Harvest）就來自挪威，囊括全球五分之一的產量，年營業額達二十七億美元。

挪威鮭魚今日的成績，關鍵在小公司被市場經濟淘汰，走向大企業經營。要從天災人禍中把魚搶救回來，要在全球攻占別人的市場，憑藉的就是價值鏈的資源整合。 多了這一大步，就讓技術研發、成本控管、市場行銷三張王牌發揮到極致。

技術革新之於鮭魚養殖，就在「控制」兩個字，透過技術，才能把不可抗力的風險，化成一個個可以控制的變項。

王牌一：技術研發 從水域容積控制魚量，邁向量產

利用箱網技術，就能掌控多少水域、容積有多少產量；有了疫苗，就能提高魚苗的存活率，免於病毒的威脅；掌控飼料的營養成分，就能控管魚隻的生長速度，調節 市場的供需狀況。

以生產成本來說，要養出一公斤的鮭魚肉，在八○年代還需要近六十挪威克朗（約合新台幣三百元），到了現在，這個花費只需要約四分之一。另外，飼料配方也在 不斷進化，鮭魚的營養提高了，附加價值也會跟著增加。

技術，是推動產業進化的那一隻手。二次大戰後箱網技術的發明，讓鮭魚養殖邁向量產。開發了疫苗，讓產量在五年內飆上四倍，引發一九九一年市場價格崩盤，小 公司承擔不了風險紛紛退場，改變了整個產業結構。

但技術研發，卻也免不了兩個限制。第一，研發需要專業人才，例如聘用海洋生物學家，家庭經濟規模的小公司便很難做到。第二，以技術來降低生產成本有其極 限，拿挪威鮭魚來說，每公斤的成本在一九九六年就已經降到現在十八挪威克朗的水準。同樣的道理，儘管台灣漁民有很強的研究精神、超人的耐力，也很難把虱目 魚每台斤三十元的生產成本壓得更低。

因此挪威養殖業很早就體會到，上游生產成本控制遲早會碰到瓶頸，最多只能做到節流，無法開源。要進一步增加收益，須把眼光放在資源整合與下游的銷售上。

王牌二：產業鏈整合 將各環節成本和風險，降至最低

展開鮭魚養殖這條長長的產業鏈，從生產端的種苗孵化、魚苗育成、成魚養殖、後製的食品加工，一直到運銷端的批發零售，每段分工除了各自的風險，還隱藏著看 不到的交易成本。

這二十年來，挪威養殖業進行一連串的水平與垂直整合。一九九一年，挪威最大的十家漁產公司只掌握國內八％的鮭魚生產，二○一○年已經躍升到六五％。價值鏈 的整合，成了挪威鮭魚面對國際競爭，成本最小化、利潤最大化的策略。

水平整合能增加飼料買賣的議價能力，再進一步，飼料商兼做生產，或通路商與加工廠契作生產自有商品，垂直整合除了緊密銜接每個環節，更能有效降低成本、控 制品質。

對照台灣，高雄海洋科技大學水產養殖系教授蕭世民指出，台灣的「養殖技術」雖具備國際水準，但在競爭力上卻節節敗退，原因就是「缺乏大型企業來整合主導整 個產業鏈，」停留在家族企業，甚至是家族手工的規模，即使少數人表現突出，仍無法提升整個產業的經濟價值。

王牌三：市場行銷 開發在地化料理，創造附加價值

除了技術研發、規模化，讓鮭魚變「貴」的關鍵，是透過行銷創造附加價值。

二○一○年十月十三日，挪威進口的第一千萬條「千禧鮭魚」從奧斯陸飛越八千六百公里來到上海。從九○年代開始進入中國市場，被叫作「三文魚」的挪威鮭魚， 以每年平均兩成的成長率，攻占了中國人的餐桌。

「在地化」是挪威鮭魚外銷的準則，要賣到哪裡，就得從當地人的角度思考，而非從生產者的角度思考。

傳統煙燻的鮭魚，到了中國，搖身成為生魚片。為了把鮭魚融入當地飲食文化，官方的挪威漁產外貿局（NSEC）每年都在中國八十個城市，向中、西餐廳的廚師 授課，或者舉辦全國性的烹飪比賽，並在五星級飯店和知名餐廳，舉辦挪威三文魚美食節，邀請民眾免費嘗鮮；即使售價稍高，以品牌行銷的新鮮鮭魚，七十二小時 內就得以空運送到。

挪威官方與業者，努力打造鮭魚「高價、新鮮、美味」的形象，在上海，人們一年吃掉七十萬條挪威鮭；在北京，近三成的消費者說他們每個月至少要吃一次三文 魚。

其經驗告訴我們，養殖漁業要成功，須在上游降低生產成本，在下游行銷提高附加價值。換句話說，產銷一線，否則只能停在看天吃飯的宿命。

這三十年間，挪威鮭魚即使有先天優勢，官員與養殖魚業者，卻不敢怠惰，戰戰兢兢。如今，挑戰還在繼續，對手智利以低成本急起直追，挪威則以提升品質與積極 行銷應戰，從去年數字看來，挪威仍略勝智利一籌。

台灣養殖魚外銷，不必然要走低價路線，關鍵在於官方與業者，是否擁有打造產品身價的能力。當中國市場大門打開，台灣食材如何征服對岸消費者味蕾？挪威經驗 值得我們借鏡。

中國泡麵大王「康師傅」宣布與全 球第二大飲料品牌「百事可樂」結親，對抗全球飲料龍頭「可口可樂」的「康百聯盟」正式成形！頂新集團大董魏應州打的是什麼算盤？

撰 文‧林讓均、賴琬莉

十一月四日，中國泡麵大王「康師傅」宣布與全球第二大飲料品牌「百事可樂」結親，「康百聯盟」成形！當事者雖未言明，但 兩強連手對抗全球飲料龍頭「可口可樂」的戰火，一觸即發！

在這樁震撼全球食品界、市值高達新台幣一八○億元的合作案中，「康師傅控股」旗下 的「康師傅飲品控股公司」成為「百事公司」（PepsiCo）在中國的特許經營裝瓶商，取得百事在中國的二十四座飲料裝瓶廠，並握有百事旗下碳酸、果汁與 運動飲料在中國的三十九年經銷權。

魏老大精打細算

百事搭康師傅通路順風車

百事公 司則換取「康師傅飲品控股」五％的間接持股，並保有二○一五年將持股比率提高為二○％的權利。不過，去年百事在中國仍有一‧七六億美元虧損，目前在中國碳 酸飲料市場市占率約三成，低於可口可樂公司的六成，到底魏應州對這樁交易的算盤怎麼打？

頂著「中國泡麵大王」稱號，「魏老大」並非省油的 燈，兩年來，他不知飛了多少趟到百事可樂紐約總部，拜會百事公司董事長兼執行長盧英德（Indra K. Nooyi），才談妥這門合作案。

讓 盧英德心動的是，百事公司等於捧著金雞母漂亮出場，一方面終結中國虧損，另一方面還有三大好處：一是握有康師傅飲品的持股、未來分紅獲利少不了；再者，百 事的旗下飲料能搭著康師傅超過六千個經銷商的營銷網絡，在全中國攻城掠地；第三，百事雖沒了瓶裝廠，還是能繼續賣可樂糖漿給康師傅。對百事等於面子、裡子 雙贏。

至於對精打細算的魏應州而言，除了藉合作案衝高國際知名度，也有三大盤算。

首先，百事中國每年約有二十億美元營收，而 行銷費用占一○％、每年約兩億美元。未來，百事與康師傅對分每年的行銷費用，就算百事事業體有所虧損，當年度能少賠一億美元。

第二，可樂糖 漿約占瓶裝可樂出廠價格的二○％至二三％，據傳百事同意以低於二○％行情價出售糖漿給康師傅，如此一來，康師傅的獲利空間將增加。

第三，康 師傅擁有即飲茶、包裝水以及果汁三大飲料品項，百事可樂若加入，就將補足碳酸飲料的產品缺口，等於最後一張王牌入手，未來在產品組合更具談判優勢，而且， 百事旗下飲料搭的是康師傅的「順風車」，通路成本可壓至最低。

康百聯盟築防火牆

聯合次要敵人打擊主要敵人這三 大盤算，讓康師傅以最少成本，順手接收百事在中國的二十億美元年營收，而且內部有信心一年內讓百事轉虧為盈。目前，康師傅飲品事業占年營收的比率已在○九 年過半，正式超越集團起家的方便麵事業體，今年前三季飲品營收占比為五六％。

此外，今年初，康師傅雖然已經搶下「非碳酸」飲料的冠軍寶座， 但飲料界的四大品項，康師傅與可口可樂各拿兩個第一，而且可口可樂仍以一七％的整體飲料市占率，領先康師傅的一四‧五％，除非康師傅加上百事的五‧五％， 才能軋贏可口可樂。

「這讓魏老大很不安，有違他『要做就要做第一，而且一定要把第二名狠狠甩在背後』的經營原則！」業界人士分析，「康百聯 盟」最重要的戰略意義還在於「攻守並進」，藉著在可樂戰場上點火，築起一道防火牆，讓可口可樂自顧不暇，勢力無法再進逼非碳酸市場。

○ 九年就發豪語

五年內打敗可口可樂

市場人士多認為這著棋，魏應州下得漂亮！除了進攻碳酸飲料市場，旗下擁有桂 格、立頓與樂事洋芋片的百事集團猶如一座寶山，蘊含許多品牌合作機會。

○八年可口可樂啟動匯源果汁購併案，並宣布擴大投資中國，當時，魏應 州就意識到，可口可樂來勢洶洶，康師傅早晚要與這個飲料巨人對打，後來，該購併案遭中國官方祭出反壟斷大旗阻止，但○九年魏應州就在回台法說會上發下豪 語：「五年內，康師傅（飲料總產能規模）要打敗可口可樂！」因此，魏應州雖曾說碳酸飲料市場「有兩頭大牛（指可口可樂與百事可樂）相鬥，小牛走進去會被踩 死！」意指不涉入碳酸飲料市場，但眼見可口可樂持續壯大，勢必衝擊即飲茶、果汁等非碳酸飲料市場，魏應州早在○九年就布局「聯合次要敵人，打擊主要敵 人」，開始積極與百事公司接觸。

康百兩位主事者一拍即合，除了最大敵人都是可口可樂、各有商業盤算之外，共同目標還在於每年有兩位數成長、 已經成為全球第二大的中國飲料市場。

法人也密切觀察，○八年魏應州宣示，康師傅五年內分拆三大事業群的計畫，是否會因該合作案提早實行。

至 於康師傅是否能如願暢飲百事可樂，還得看中國商務部批不批准。不只魏應州急著要答案，可口可樂也「剉咧等」！

康百聯盟擴張版 圖

──兩強結親稱霸中國飲料市場即飲茶 康師傅，市占54.6％（No.1）包裝水 康師傅，市占25.2％（No.1）稀釋果汁 康師傅，市占20.3％（No.2）碳酸飲料 百事可樂，市占約三成（No.2）2010全球營收 ◎康師傅：66.81億美元（飲品比重近53％）◎百事公司：578.4億美元（飲品比重占51％）註1：「稀釋果汁」與「碳酸飲料」的第一名皆為「可口 可樂」，可口可樂2010年全球營收為351.2億美元。

註2：今年前三季，康師傅飲品事業營收約35.55億美元，較去年同期成長 15.3％。

資料來源：康師傅、百事、可口可樂財報

在中國提起「高端家具」，你不能不認識蕭金聰。產銷一條龍，並且手握多個精品家具代理權的蕭金聰，如何靠三張王牌轉型升級，並站穩中國精品家具龍頭地位？

撰文‧林讓均

三月十九日，兩岸豪宅設計師必會前往朝聖的中國「深圳國際家具展」，在深圳會展中心盛大展開，估計吸引超過十萬人次參與。其中人氣最旺的展館，莫過於占據 總展場面積五分之一的五號展館──「亞歷山卓的世界」。

踏進占地九百坪的巨蛋型展館，仿佛來到一座座不同風格的豪宅府第，或古典或現代、既精緻又粗獷，在這裡，一個半人高的櫃子就要價十萬人民幣。

展館中展出的近千件家具，總市值高達上億新台幣，每一件家具都大有來頭。例如美國頂級家具Century就是白宮御用家具品牌，Kelly Hoppen是廣受「足球金童」貝克漢夫婦等歐美名人喜愛的設計師品牌，新躥起的華裔設計師Michael Yeung也在此展出他充滿前衛感的作品。

平常只能在《慾望城市》等電影中看到、明星與富豪才享受得起的精品家具，是誰有能耐讓它們齊聚一堂、互別苗頭？答案就是砸下上千萬人民幣，包下整座五號展 館的亞歷山卓家具集團董事長蕭金聰。

王牌一：拚代工

創業首年賺上億 匪徒上門在中國提到「高檔家具」，不能不知道「蕭金聰」三個字。

五十三歲的蕭金聰，在家具業打拚已近三十年，包含設計研發、製造代工、品牌通路，旗下除了自創的家具品牌「亞歷山卓」（ALEXANDRE），還代理 Century、Calvin Klein、BERNHARDT、HOOKER、Kelly Hoppen等八個家具品牌，目前在兩岸共擁有五十多家門市，去年集團營收逼近八千萬美元。

蕭金聰因為家裡開油漆行，自小與家居產業結下不解之緣，在化工系畢業後進入家具產業，一度到泰國管理家具工廠，後來有機緣擔任美國最大的家具品牌 ASHLEY的駐台採購代表。

在一九九一年、兩岸交流剛開放時，蕭金聰就曾與一群供應商到廣東設家具廠，並在九五年自立門戶，創了「亞歷山卓」，專門幫ASHLEY代工。

他與一般西進中國的傳產大王一樣，也是從製造起家，以「做工廠」（台語）賺到第一桶金。此時，他的第一張王牌就是ASHLEY。

「中國家具代工廠，大多是喝ASHLEY奶水長大的，當時ASHLEY訂單達九成以上！」蕭金聰的太太集團副總裁林玉燕笑說，創業初期她經常工作到清早七 點、睡一小時，八點繼續開工。

「創業路上，讓我獲益最多的兩個字就是『認真』！」蕭金聰雙眼炯炯有神地表示。蕭金聰是同業眼中的「拚命三郎」，可以為了做生意，在三個月內學會廣東話， 也曾連拔十顆牙之後，還若無其事地連趕兩個會議。

如此的打拚，讓蕭金聰自行創業第一年就賺了新台幣上億元，但也差點招來殺身之禍。在某個發薪日的前一天晚上，一群歹徒洗劫工廠，蕭金聰也因此被打得頭破血 流。「好像在演電影，一輩子都難忘那時的恐怖氣氛！」林玉燕說來仍心有餘悸。

但歹徒的威脅，並未讓蕭金聰夫婦退縮，生意反而愈做愈大，九八年還拿到美國白宮御用家具Century的代工大單。

王牌二：打品牌

用頂級家具搶中國內需市場「十幾年前，我們的設備就是一流的，一台五千萬新台幣的ＣＮＣ裁形機就有二十台！」來到亞歷山卓位於深圳的廠區，總經理林豐成隨 手在廠區一指，又是一台價值上千萬元的機台，其中包含一台中國業界最早引進的雷射雕花機，可以用雷射在木片上雕出一朵朵圖案，而後再由人工拼貼成家具上帶 有特殊木紋的花樣。

這些設備是亞歷山卓產製高級家具不可或缺的幫手，而靠著代工來練兵，亞歷山卓逐漸具備製作高檔家具的能力，並懂得家具細節背後的品味。

「仔細看，這裡每一個茶几腳的手工雕刻花紋，都有一點點細節上的不同，這就是值得玩味之處，是機器雕刻比不上的！」再跨進他們暱稱「家具廠心臟地帶」的塗 裝區，林豐成指著一片片顯露著自然紋路、毛細孔的木頭床板，表示之所以能達到這種效果，必須反覆沙洗、塗裝，一共得經過十六道程序！

在中國的第一個十年，蕭金聰不僅代工名牌，而且把家具工藝做到極致，但卻踢到鐵板。

○四年美國力行「反傾銷」，對於國外進口的家具課以重稅，這也讓多數產品銷售到美國的亞歷山卓，訂單遭到凍結，從本來一個月有八百個貨櫃的出貨量，一下子 只剩下兩百個貨櫃！

「這個教訓告訴我，用兩隻腳走路，才能走得長長久久！代工一千美元的家具，在市面上可能賣到一萬美元，品牌才是解決之道！」「要做就要做頂級家具，雖然金 字塔頂層的客戶僅占少數，但十三億人口，我只要抓到一％，生意就做不完了！」蕭金聰開始他的「兩隻腳」策略，一隻腳繼續做代工，並把大部分代工產線轉移至 越南；另一隻腳則踏上品牌之路，在○五年自創「亞歷山卓」高檔家具品牌。

○六年，蕭金聰透過代工的情誼，爭取到Century在大中華區的獨家代理權，而後以這種獨家代理的模式，陸續談進其他品牌，○九年也開始布局通路。

王牌三：搏感情

摸透富豪心 滿足奢華需求「中國富豪花錢已不再只是『炫富』，他們開始想透過設計，透過品牌背後的世界觀，來反映屋主的多元價值！」帶動台灣「美式風格」的設計師吳啟 民說，亞歷山卓集團旗下品牌多元，能夠發揮「一站式購足」的集團綜效，這也是近年亞歷山卓得以在中國躥起的關鍵。

但中國富豪的錢並不好賺，服務的「眉角」在哪裡？

「有錢人要的是『唯一』的獨特性與尊榮感，你不能讓他在別人家發現一張一模一樣的沙發，那很糗的！」個性爽利的林玉燕說，亞歷山卓進貨通常不超過三件，而 且手上隨時要有名單知道哪位富豪買了什麼。有一次，她從美國進了三張頂級床鋪，賣出一件後，又有富豪要買，一查名單不得了，因為第一位買主正好住在他的對 門。

「我只好去問第一位買主，介不介意讓鄰居也買同一張床！」林玉燕苦笑說，後來她靈機一動，勸第二位買主改了花布顏色，才讓兩位富豪免去「撞床」的尷尬。

由於亞歷山卓在中國的五十家門市絕大部分是經銷商加盟，蕭金聰於是從美國請來家具界知名的顧問Larry Cunningham，負責導入服務觀念與營銷系統。

「服務關乎細節，我們連運送家具都得穿戴白手套，而為了提供更客製化的服務，倉庫中還會多準備幾個『白身』（指尚未上色的家具）！」Larry說，他正在 做的事情還包括把「設計師」的角色帶進銷售體系中，讓客戶與門市的對話更加通暢。

以做家具、賣家具起家的蕭金聰，下一步是充實亞歷山卓的品牌內涵，讓「亞歷山卓」也能成為提供家居解決方案的全方位品牌，而這將是促使該集團成功轉型服務 業，今年預計能重回一億美元營收的第三張王牌！

蕭金聰

出生：1959年

現職：亞歷山卓家具集團董事長、深圳台商協會榮譽會長經歷：深圳台商協會會長、家具廠廠長、美商Ashley駐台採購代表學歷：美國加州密拉瑪大學 EMBA、勤益科技大學化工系家庭：已婚，育有一子一女