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國際藥廠、肝癌救星、金主、漂亮話術……完美劇本為何失靈?基亞股價「氣爆」幕後真相公開

2014-08-18  TWM
 
 

 

一顆還未取得藥證的肝癌藥,竟吸引超過600億元資金瘋狂追逐;然而,一份「期中分析」報告,一針刺破這場台灣生技大夢,從此,連續12根跌停板,終結了這場各方人馬穿梭其中的大戲。

《今週刊》抽絲剝繭,揭露基亞話術背後的真相。

製作人‧劉俞青 撰文‧賴筱凡 研究員‧蔡曜蓮一份在七月二十八日半夜悄悄發佈的肝癌新藥PI-88三期試驗「期中分析」報告,數字不如預期的結果,卻引爆台灣生技業的大「核爆」,不只基亞連續十二個交易日都跌停鎖死,市值蒸發超過三百億元,其他生技股也跟著被拖累。

八月七日,也是基亞連續苦吞九根跌停之後,基亞董事長張世忠選在台北南港辦公室,找了媒體私下會面,就為了宣佈重要訊息:基亞旗下子公司基亞疫苗決定引進策略性投資人,而這個策略投資人正是聯電持股三四%的迅捷投資公司。

消息一出,市場一片譁然。引人關注的不只入股時間點敏感,溢價幅度也驚人。由於基亞疫苗甫於六月十八日以每股十八元進行現增,相隔僅五十天,迅捷便以每股三十元取得基亞疫苗八%股權,溢價幅度高達六七%。

當晚,台灣資本市場傳言四起,聯電此舉到底為誰解套?才會選在基亞最危難的時刻,挺身表態支持,希望用利多消息來強化投資人對基亞的信心,外界都很好奇。

對此,聯電相關人士一口咬定,純粹只是看好蛋白質疫苗前景,才會投資。

事情演變至此,基亞風暴的受關注程度,被推上了最高點。股市各方勢力覬覦,再搭上澳洲國際藥廠與名醫光環,居然吹出基亞多達六百億元的大泡泡,到底基亞是怎麼樣的一家公司?PI-88又是怎麼樣的一顆藥?故事得從澳洲藥廠普基(Progen)開始說起。

一直以來,基亞手上的肝癌新藥PI-88,技術母公司源自於普基。多數投資人以為,普基是澳洲、美國都有掛牌的上市公司;然而,普基卻是不折不扣的台灣公司,不只一手操刀普基轉型的是台灣人,攤開普基前三十名大股東名單,超過半數股權也都由台灣人所持有。

疑點一:與澳洲買家關係?

兩公司交叉持股 張世忠還當過普基董事普基原本是一家工業上市公司,後來被旅澳華僑張榮基與當地台灣人合資買下,將普基轉型成為新藥公司。當時,普基最重要的產品就是自澳洲國家醫學院技轉來的一款新藥,也就是後來基亞的肝癌新藥PI-88。

由於新藥開發耗資費時,當時PI-88才剛展開一期臨床試驗,亟需人力、資金,張榮基遂返台募資、找人,才與云辰董事長張姿玲夫婦一拍即合;不只找來大同、力麗、幸福水泥一起投資六.五億元,張姿玲還說服原是慈濟大學醫學系系主任的哥哥張世忠加入。

普基將PI-88專利賣給基亞,轉由基亞負責進行PI-88二期臨床試驗,並以此換得基亞二○%股權;另外,若試驗成功,基亞可享有PI-88銷售的一五%權利金,基亞也以策略結盟的方式,成了普基最大股東,持有超過一三%股權。

按照交叉持股的情況來說,普基與基亞算是母子公司,兩家公司董事長同為張榮基,張世忠甚至還出任普基董事。直到○二年,基亞準備登錄興櫃,基於利益迴避原則,張榮基辭去基亞董座,一度還請來海基會前董事長江丙坤短暫出任董事長,最後才由張世忠接手。

隨著基亞二期臨床試驗耗時多年,張世忠對外也鮮少再主動揭露這段歷史,但這段期間,普基一直是持有基亞兩成股權的大股東,而張世忠也出任普基董事。

○七年,基亞完成二期臨床試驗,普基決議以十億元買回PI-88專利權,自行完成三期臨床試驗,並出清手上基亞持股,張世忠才辭任普基董事與經理人,基亞持有的普基持股也降到只剩二.○三%,並保有未來PI-88上市銷售的一五%權利金。

光靠這筆交易,就讓基亞在興櫃疲弱不振的股價,短短兩個月內,從二十元急漲到七十二元,讓投資基亞多年卻看不到成績單的股東們,以為真的盼到春天來臨。

疑點二:新藥能賣到全球?

臨床只做台、中、韓 進不了歐美若你以為基亞與普基的關係,到這裡雙方各取所需就畫下句點,那可就錯了!由於普基三期臨床試驗進行不如預期,病患收案進度大幅落後,逼得基亞不得不要求普基將PI-88三期試驗交由基亞完成。至此,基亞才又重新拿回PI-88主導權,張世忠還對外宣稱,「普基是以嫁女兒的心境,深信基亞會是PI-88的最好歸宿」。

兜了一大圈,從澳洲、台灣,澳洲又回到台灣,外界看似遠在澳洲的專利買家,其實都是關係深厚的自家人。

基亞股價最高漲到四七九元,最重要、也是唯一的核心價值就在於肝癌新藥PI-88。儘管張世忠從普基拿回專利後,宣稱基亞將握有更完整權利,可在全球進行三期臨床試驗;但開發了四年,基亞只拿到台灣、中國和韓國三地區的三期臨床試驗核准。

新藥研發最關鍵、被視為全球藥證指標的美國食品暨藥物管理局(FDA),卻只見基亞於一○年提出申請,遲遲未見核准三期臨床試驗下文。對此,基亞財務長歐朝銓澄清,「基亞確實有向美國FDA遞件,但考量歐美人種不同,故轉為聚焦亞洲市場。」基亞對外宣稱「PI-88在一二年獲得美國FDA孤兒藥資格認定」,可是生技業內重量級大老炮轟:「有孤兒藥資格與核准做三期臨床,根本是風馬牛不相及的兩件事!」歐朝銓解釋,基亞從未宣稱取得孤兒藥資格就等於三期臨床試驗核准,若造成投資人誤解,未來針對訊息揭露會有調整空間。但一般人不易辨別兩者差異,許多投資人誤以為,基亞手上已經握有全球藥證的入場券,甚至還估計這顆藥的「全球市場價值」。

疑點三:誇大新藥收益?

即使拿到藥證 後續投入的資金更多張世忠還屢屢拿德國藥廠拜耳手上的肝癌標靶用藥蕾莎瓦(Nexavar)做對比,點名PI-88的最大競爭對手就是蕾莎瓦。然而,台灣工銀投顧協理羅敏菁就指出,「蕾莎瓦在○七年就拿到美國FDA與歐盟藥證,還在全球銷售,用途是末期肝癌殺掉癌細胞的標靶藥物。」可是,不僅美國FDA、歐盟尚未核准PI-88三期臨床試驗;就連PI-88的用途也是在於肝癌術後預防復發的藥物,屬於「輔助藥物」,根本無法與蕾莎瓦相提並論,羅敏菁更用「完全是不同跑道的兩種藥」來形容。

「拿蕾莎瓦的價格、市場來推估基亞,根本是誇大了好幾倍。」追蹤生技業多年的分析師說,電視上的投顧老師不斷用蕾莎瓦來對比PI-88,還說如果一顆蕾莎瓦健保藥價高達一千多元,一個月用藥就要三十萬元,全球七十萬名肝癌病人,只要PI-88拿下一成市場,以每年病人用藥費用約五十萬元來推估,一年就有三五○億元的營收。

「這種說法根本不負責任,即使明天就發藥證給基亞,再給它三年時間,稅後EPS(每股純益)也賺不到三元。」生技業內重量級大老不諱言,三期臨床試驗完成、拿到藥證後,上市銷售的行銷費用要花的錢更多,絕非拿到藥證就等著收錢。

疑點四:期中分析一定過?

想抄捷徑拿藥證 卻低估分析難度面對此一質疑,歐朝銓喊冤,生技新藥研發風險大,股價波動也高,著實無從針對每位投顧老師的說法澄清。

這兩年,基亞與張世忠家族大幅買進普基股權,看準的就是PI-88若能成功上市,普基將分得六%至一二%的權利金,市值卻僅一千一百萬美元,對比基亞市值高達六百億元,顯然不相對稱。

至於這次讓基亞泡沫「爆破」的主因──也就是難看的「期中報告」成績,某位生技業重量級大老直言,「基亞股價漲到四百元、市值膨脹到六百億元,公司迫不及待做『期中分析』,想告訴大家,如果期中分析數字很漂亮,基亞不用做完三期臨床,就能直接拿著『期中』數字去申請藥證;但他沒告訴投資人的是,全球靠著期中分析就拿到藥證的公司,可能五根手指就數得完。」期中分析數值揭曉的那晚,張世忠面對媒體詢問,也間接承認自己的「迫不及待」。他說:「期中分析並不一定要公開,但考量到三期臨床時間可能長達四、五年,花費太大;加上股東也很期待,才會決定用期中分析來縮短臨床時程和取得藥證時間。」「誇大」話術成了裹著蜜的劍,張世忠的醫師專業背景又加深了投資人的信賴,搭配股市大戶的「全力支持」與投顧名嘴的「大力喊盤」,讓基亞股價直奔四七九元。直到「期中分析」放榜的當天,多數人都還深信著,基亞新藥夢實現的那天會到來,而且會更早到來。

只是,他們沒料到的是,「期中分析」數據完全低於預期,基亞股價提前宣佈「氣爆」。當國王的新衣褪去,再度印證股市裡血淋淋的一面:沒有基本面支撐的公司,終究難逃市場長期的檢驗。

基亞

董事長:張世忠

資本額:13.9億元

近三年營收與獲利

營收

(億元) 淨利

(億元)

2014Q1 0.86 -1.18 2013 0.73 -4.02 2012 1.34 2.69 2011 0.75 -1.92

一個新藥美夢

讓股價暴起暴落

── 基亞近年股價走勢與大事紀

起步

2010/06/30

股價:25.36元

重新取回三期臨床試驗開發等完整權利

哄抬

2012/04/11

股價:66.6元

基亞宣佈,PI-88獲美國FDA認定,取得美國孤兒藥認定,市場開始預測PI-88的市場規模高達數百億元。

2012/05/30

股價:61.5元

傳言,市場主力在此階段介入,股價急漲。

急漲

2013/12/30

股價:199元

達到三期臨床試驗收案目標。張世忠表示3年內基亞將成為一個有6家掛牌公司的全方位生技集團。

2014/03/17

股價:247.5元

傳言市場另一派主力在此階段強力介入,股價再度上攻。

2014/05/07

股價:443.5元

宣佈將進行期中分析。

2014/07/24

股價:459元

傳Biogen將以100億美元收購。

暴跌

2014/07/28

股價:407元

期中分析公佈,不如預期。

2014/08/07

股價:229.5元

泛聯電集團宣佈買入基亞子公司基亞疫苗8%股權。

揭開基亞漂亮話術 背後的祕密── 基亞遭外界質疑的言論與說明

遭質疑言論

為何已向FDA申請三期試驗,卻不說是否核准?

基亞於2010年8月向美國FDA提出PI-88抗肝癌第三期全球臨床試驗的申請,卻未有下文說明是否通過。

基亞說明

確實有向美國FDA申請三期臨床試驗,但考量歐美人種不同,加上八成肝癌病患集中於亞洲,因為公司策略轉向聚焦亞洲臨床試驗,遂無再更新進度。

遭質疑言論

為何聲稱與普基非關係人,卻持股普基近3成?

早期張世忠曾出任普基董事,雙方並交叉持股。後來基亞掛牌時,稱雙方非關係人,2013年基亞卻持股普基近3成。

基亞說明

目前基亞確實持有普基3成股權,但係因考量PI-88三期試驗即將完成,普基將為基亞生產PI-88,因而參與普基增資。

遭質疑言論

為何取得歐、美孤兒藥資格,卻不說三期試驗未核准?

基亞於2010年6月與2012年4月,分別獲得歐盟與美國FDA孤兒藥資格認定,但取得孤兒藥資格乃須進行三期臨床試驗,基亞未提及歐美三期臨床試驗仍未獲准。

基亞說明

取得孤兒藥資格確實不等於獲得三期臨床試驗核准,這部分資訊未來會再揭露得更完整。

遭質疑言論

為何敢說全球市佔率可達6成?

基亞稱PI-88最大競爭者來自拜耳藥廠蕾莎瓦,因此,全球市場規模,每年達19億美元,預估市佔率達6成。但蕾莎瓦已取得歐盟與美國FDA藥證,並在全球90多個國家核准上市,而PI-88只獲台、韓、中國核准三期臨床試驗。

基亞說明

基亞握有PI-88全球銷售權,目前三期臨床試驗確實聚焦於亞洲市場;惟全球八成肝癌病患集中於亞洲,因此初估將可涵蓋大部分市場,未來歐美部分將採取授權方式。

遭質疑言論

為何才剛收完病人,一年就能拿藥證?

基亞去年底對外公告,已達成預定500名病人收案目標,如試驗結果符合預期,最快將於2014年申請藥證。但此前提為「期中分析」數據過關,才得以於今年申請藥證。

基亞說明

由於台灣TFDA已展開審查,所以,當時進度估計確實是以「期中分析」數據過關的假設為前提。

整理:賴筱凡

「期中分析」沒過 該怎麼辦?

這次的基亞三期臨床試驗「期中分析」未過關,就像一個學生只考了59分,按照新藥臨床試驗規定,未來基亞「期末分析」要過關,不只要考60分,還要比60分更好,達到期中數值的兩倍才算過關,因此PI-88在期末分析要順利過關的難度更高了。

原來,澳洲買家是「自己人」──基亞、普基交叉持股、專利權交易歷程1998 普基董事長張榮基返台募資。

1999 基亞成立,普基以20%技術股成為基亞原始股東,由張榮基出任董事長。

2002 基亞持股普基13.3%,成為最大股東,兩家公司交叉持股。

為迴避利益衝突,基亞董事長改由張世忠出任。

2007 普基以10億美元向基亞買回PI-88專利權,並進行三期臨床試驗。

2010 基亞又取回PI-88全球三期臨床試驗專利權2013 基亞、子公司TBG與張姿玲、黃子亮夫婦持有逾28%股權,成為普基最大股東。

整理:賴筱凡

這些基金持有基亞 災情慘重── 截至今年6月底持有基亞的基金與近日跌幅

基金 佔基金

淨資產

比率(%) 持有基亞

股數(千股) 7/25至今

跌幅(%)

寶富櫃 6.00 64 7.80 新光店頭 7.78 125 6.30 日盛首選 5.97 119 5.98 日盛上選 5.22 3665.64 第一金店頭 8.09 102 5.54 台新大眾 2.32 12 5.20 日盛新台商 7.42 61 5.17 新光增長收益3.09 7 5.10 新光台灣富貴 3.52 47 4.62 新光大三通 2.72 55 4.41

華南永昌

龍盈平衡 2.50 7 3.90 新光創新科技 2.85 70 3.82 新光傳產優勢 4.25 16 2.57 第一金中概平衡 2.23 14 2.34

華南永昌

前瞻科技 3.35 18 2.23 德信大發 1.03 20 2.08 日盛高科技 1.43 36 1.51 日盛基金 1.16 35 1.12 註:同時間大盤跌幅2.82%資料來源:《台灣經濟新報》、投信投顧公會

金主、主力、媒體、名嘴

交織出的「基亞大夢」

8月7日下午,基亞重大訊息宣佈,旗下的子公司基亞疫苗要以每股30元的價格,引進「迅捷投資」作為策略性投資人,持股8%。

在基亞連吞九根跌停之後,這筆「適時」的投資挹注,隨即在市場上引發譁然,各種傳言揣測四起。但其中最大的爭議點在於,「迅捷為什麼要用高達67%的溢價買進?」原來,6月18日,基亞疫苗才剛剛辦理4億元的現金增資,發行價格每股18元;短短50天之後,迅捷就用溢價超過6成的30元買進。是迅捷太笨?還是另有其他目的?

根據經濟部商業司的資料,聯電是迅捷投資的大股東,持股34%,而迅捷投資的舊址,就登記在台北市敦化南路二段、聯電的台北辦公室,與聯電的關係不言可喻。儘管第一時間聯電表示「對迅捷沒有控制權」,但這筆投資案仍然可能影響了聯電所有小股東的權益,聯電在迅捷董事會上對該投資案如何表態?應該對外說清楚,給聯電小股東一個交代。

面對外界質疑聲浪,聯電發言人劉啟東以「聯電不排除檢討未來是否持續投資迅捷公司之可能性」,作為回答。

但除了聯電的持股,迅捷投資者到底是誰?表面上董事長為聯電財務處出身的洪炳坤,但業內人士都認定,實際負責人就是聯電董事長洪嘉聰;換句話說,迅捷正是洪嘉聰主導的投資公司。

洪嘉聰為何要幫基亞這個忙?當天同一時間,很多投資大戶的「Line群組」裡,都湧進了許多傳言。其中傳得最盛的,莫過於基亞想透過引進「聯電」集團的招牌,在隔天股市開盤打開跌停板。

但為什麼是洪嘉聰?事實上,洪嘉聰和一群投資界好友在台北市信義路上開設了「吉品魚翅海鮮」餐廳,是頗負盛名的高檔餐廳,而這群好友也因為經常一起投資,在股市被稱之為「吉品幫」。這一次,市場盛傳「吉品幫」也在基亞飆漲的過程中,扮演了重要角色,許多人手上都曾經或仍然持有基亞股票。

洪嘉聰是否因此而「挹注」基亞?本刊求證吉品餐廳與洪嘉聰,均無法得到證實。

事實上,除了「吉品幫」,從主力、炒手、媒體、到股市名嘴,都在這次基亞風暴裡,參了一腳,例如鼎富證券前董事長、股市聞人賈文中的左右手彭文榮,在8月11、12日,原本無量跌停的基亞逐漸出現數百張交易的過程中,就扮演了金主的關鍵角色;而彭文榮早在2000年,基亞大股東云辰電子股價大漲時,也是云辰的監察人,雙方之間的關係,錯綜複雜。

又例如,一直到這次基亞肝癌藥PI-88的期中分析失利之後,都還有某股市雜誌仍然大力看好,也被外界認定是一路以來,唱旺基亞股價的重要推手之一。

一顆尚未取得藥證的新藥,在台灣股市呼風喚雨,吸引超過600億元資金瘋狂追逐,所有主力、炒家、散戶集體陪葬,基亞暴起暴落的股價,再度見證股市裡人性貪婪醜惡的一面。

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雷軍的漂亮話中,有星辰大海,也有一些無法自圓其說

這幾天,一篇文章流傳甚廣。

這篇文章說,小米CEO雷軍約見6名互聯網專家,做了一場為時3小時的閉門交流,但它既沒有說6位專家姓甚名誰,也沒有一字提及專家發言。全文的核心,只有一段雷軍新煲的心靈雞湯。從為什麽幹小米,小米當前的狀態,到小米的未來去向,雷軍都給出了完整的邏輯和闡述。

在最近唱衰小米的輿論大勢下,這篇文章其實可以被理解為,雷軍面對外界質疑的變相回應。在文章中,雷軍表示,他做小米的出發點,是要讓老百姓用上優質的產品,而經過當前的“谷底”,小米的反彈即將開始,未來半年到一年里面,“會展現一個全新的小米”。但他的這段講話,真的靠譜嗎?

拋開其他屬性不談,雷軍至少是一個很棒的演講人。他擅長講故事,並通過故事講自己的模式,讓人不知不覺就被他的情懷打動,被他的論據說服,最終徹底陷入他的邏輯體系。這一次,他同樣以講故事開場。

關於小米的創業故事,雷軍已經講過很多。這次,他換了一個新的姿勢,“我的夢想有點兒誇張,就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象,讓老百姓用上優質的產品。”他說,在他看來,國內的產品外觀差、質量差、價格貴,美國人比中國人的工資高六倍,東西只有中國一半的價錢,而且品質又好又安全。這些數據是否客觀,此處不討論,但這情懷,必然是滿分的。

為什麽這樣呢?雷軍說,我們的效率有問題:渠道和銷售成本太貴了,比如商店里面賣400塊錢的襯衣,定倍率都是以10倍計算的(指成本只有售價的1/10)。“美國零售業,拼的就是效率。”他用美國零售企業沃爾瑪和Costco的例子,分析了Costco做到“零售價比批發還要便宜”的原因:(1)精選商品,只賣4000個SKU;(2)提供讓用戶覺得驚喜的商品;(3)從互聯網金融里省錢;(4)減少服務員,從人力成本省錢。

就此,雷軍得出了自己的結論:“小米要幹的,其實也一樣。第一,把東西做好。第二,提高效率,要很低的毛利率。”這個結論好深奧,聽上去也好有道理呢。問題是,你怎麽把產品做好?怎麽提高效率?怎麽降低毛利呢?

在這個故事里,雷軍沒有解釋的一個關鍵問題是,為什麽要用Costco的路徑,來解釋小米?誠然,Costco一邊精選商品,一邊壓縮成本,看上去,跟小米確實接近。但在本質上,沃爾瑪和Costco都是零售商,主營業務是銷售別人的產品;而小米是制造商,主營業務是制造產品給別人賣。這是兩個完全不同的商業邏輯,拿到一起做簡單類比,是並不妥當的。

作為渠道,Costco核心商業模式是賺差價,商品品質由上遊供應商賦能,它只需要做好商品挑選,爭取更多顧客,降低運營成本,就能形成穩定的商業正循環。在它的業務流程中,產品價值也沒有增值,自然要盡可能提效率降成本。

而小米想要確保產品品質,甚至給用戶驚喜,就必須進行持續的創新。而且,與構建於代碼之上,可以高速叠代、小步快跑,隨時全網更新的互聯網不同,傳統產業的創新,既需要材料、結構、工藝等多個基礎學科的長期積澱,也需要產品層面的性能平衡與質量控制,還需要整條產業鏈的供需配合,產品代際更替更是一個漫長過程。

要有源源不絕的創新,必須有持續不斷的研發投入,這個道理顛撲不破。所以,產品永遠不能學渠道,一味講究壓低利潤率,否則必然形成劣幣逐良幣的惡性循環,喪失持久的發展能力,即使再驚艷的成功,也只能是曇花一現。這也是為什麽,一個市場上的商品合理價格,都是由整個社會的平均生產效率來決定,而不是由最高的生產效率來決定。這也正是小米為何從風口急轉直下的關鍵原因。

當然,雷軍並不這樣認為。

他說,小米的理想,就是讓每個中國人,都能夠享受到科技的樂趣,用很便宜的錢,享受最新的技術和創意,甚至讓全世界的每個人,都能享受科技的樂趣。他還表示,小米做的不是產品,做的是科技界的藝術品。小米是真的是把產品當藝術品在做。

好吧,我們且先相信。但想做藝術品,並不等同於能做藝術品,更不代表能做好藝術品。如果創新沒有投入的保障,最新的技術和創意從何而來?雷軍如何保證這一點呢?

他說,小米有三家對標公司。一是Costco;二是同仁堂,選真材實料,建百年老店,也就是工匠精神;三是海底撈,學口碑,把市場營銷全部幹掉。這段話槽點太多,實在忍不住,中斷一下節奏,先吐為快:

(1)果然,雷布斯還是不提蘋果……

(2)說好的跑分呢,為什麽三家對標公司都沒有?

(3)就在雷軍說這段話的時候,小米正在強化跟線下銷售渠道的合作,據媒體報道,小米計劃通過跟蘇寧、國美、迪信通等零售渠道的合作,在中國賣出5800萬部智能手機……

(4)《海底撈你學不會》(別誤會,我只是想到了這個暢銷書名,沒有其他意思)

(5)雷軍後面又有講,“我們的真實商業模式是科技業的無印良品”,可惜悲催的無印良品,連對標公司都沒能擠進去。或許,是因為無印良品的東西算不上便宜的原因?

(6)西裝+牛仔+拖鞋,拼到一起,真的好看嗎?

從戰略上來看,小米其實是在下一盤非常大的棋。

雷軍說,小米的商業模式,是要做品牌產品+零售的垂直一體化模式。他說,自己會在全世界範圍內,找某一個領域最牛的人,說服他來創業,雷軍投資占小股,牛人占大股,讓這些人變成老板,直接參與市場競爭,“我們掏錢出主意,我們幫忙幹”,如果產品達到了小米要求,就進入小米渠道。“我們這種方法,已經投資了55家公司。”雷軍說。

這解開了前面我們的疑惑:為什麽雷軍要用Costco的路徑,來解釋小米,又用無印良品來形容自己的商業模式。因為在他的潛意識中,或許本身就認為,小米真正要做的,不是產品,而是渠道。所以,他才不在乎將價格殺到底,將利潤打到0之後,如何確保持續的研發與投入。因為這些問題,交給別人考慮就好了。

雷軍考慮的,只是如何將更多人整合進來,以實現最後的收網。如同他此次透露的,未來小米生態的核心收益,將會來自於客戶的小費和互聯網的收入,比如2017年,就將有機會實現100億的凈利潤。而這,只是開始。

當用戶家里所有的東西都是小米生態產品時,基於物聯網、互聯網獲得的用戶大數據,以及這些數據產生的持續利益,才是雷軍最大的目的所在。小米生態未來的一個懸念在於,“公地”如何分配。如同雷軍所說,小米持股和參股的公司,總共投了220家。這些企業共同構建了小米的龐大的生態,支撐了小米的品牌與流量。但整個生態產生的客戶小費和互聯網收入,又將如何分配?未來基於用戶數據的收益,如何分配?

此外,雷軍說,小米過去5年幹了電商小米網,未來5年要幹小米之家。像無印良品一樣,店里只有50到100件商品,靠50到100個商品征服消費者。按照最樂觀的理解,這里指商店里同時上架50~100個產品,意味著,如果220家公司同時有產品上市,那麽能分配到進店名額的比例,將不到50%……

另一個問題則更加重要。到目前為止,小米快速發展擴張的成功,根源於對跨界資源的整合:其中有小米自身的渠道與品牌,也有各個生態合作者自身的行業積累。這些積累,促成了各種小米生態產品在上市之初在性價比上的驚艷,但當這些積累成為過去式,持續的創新將成為整個小米生態的巨大負擔。

到時,雷軍將只能面臨三種選擇:

(1)更換生態合作夥伴,與更新銳的創新者合作;

(2)重新加大研發投入,在“做好東西”與“降價”之間,為前者給予更高權重;

(3)降低產品標準。

所以,在手機出海遭遇專利狙擊,不得不通過獲取專利授權、加大研發投入等方式,不斷提升技術實力的小米手機,已經由當年的“輕公司”,變得越來越“重”。

而這,將是小米生態所有企業的必經之路。

 

以下,為前文提及文章中的雷軍分享實錄:

首先我和各位說說我為什麽要幹小米吧。

2007年金山上市以後我就算退出江湖了,每天睡覺睡到自然醒,從來不約第三天的事情,凡事只約今天和明天,因為太累。這樣待了三四年,直到40歲進入不惑之年,突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子,還得有點兒追求和夢想,萬一實現了呢?

我的夢想有點兒誇張,就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象,讓老百姓用上優質的產品。在我眼里,國內的產品總體來說外觀很差、質量很差、價格超貴。可美國人比我們的工資高六倍,所有的東西都只有我們一半的價錢,而且品質又好又安全。

2010年的時候,正好我財務自由了,很多想法能夠做了,我在這個大背景下來做小米。我做過互聯網後回過頭來看,我認為互聯網+應用在傳統產業,最核心的是兩點:一是用戶體驗,二是用信息技術提升效率。

效率是一個大問題。可能很多人要說這跟效率有什麽關系,我們做高端就行了嘛,其實這背後都是效率。

拿襯衣來說,任何百貨商場的襯衣好像低於400的沒有吧?我對襯衣行業還算了解,最好的襯衣制造成本125塊,差的是15塊錢,差的地方就是袖子短一點、下面短一點,一拉就一定會掉出來。

為什麽大家有125的不幹要幹到15呢?因為他拿到商店里面都是賣400塊錢,125的襯衣只掙三倍,算上渠道和銷售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計算的,就只能倒逼他去幹40幾塊錢的襯衣。

有這樣的問題我們就說是商業道德,我覺得從道德上指責是沒有用的,我們先要分析它商業背後最本質的是什麽。我發現其實是效率的問題,而我幹了這麽多年的互聯網,就在想怎麽改善這個情況。

美國零售業,拼的就是效率

於是我還真花了點時間做了點小研究,就在想美國的商業是怎麽演進的。

65年前美國的商店零售毛利都是45%,跟我們現在差不多。一瓶水進商店基本上要翻一倍才能掙錢,加少了肯定虧。信息技術沒開始的時候,美國也是這樣的,物業貴、人工也貴,進商店不翻一倍都無法維持,所以不貴不行。

後來就有了我們熟悉的沃爾瑪,提了一個口號叫“天天低價”。也就是今天網絡上批評小米的,覺得很Low。沃爾瑪的低價是倒逼機制,它不掙45%,掙22.5%,掙一半的毛利。怎麽做到的呢,它有三個重大創新:

創新一,商店不開在市中心。零售業的鐵律叫位置第一,但它只要東西好、便宜,那就開到郊區去。

創新二,它直接用倉庫改建。

創新三,引進大量的IT技術。這一套下來,八十年代初期沃爾瑪就世界第一了。其實背後沒有任何訣竅,如果把它歸納下來就是效率致勝。

但25年前又一幫“瘋子”出現了,說沃爾瑪的效率還是不夠高。他們說去郊區沃爾瑪那里有100萬種東西,進去轉得暈頭轉向,不知道該買什麽,其實沒效率。能不能面向中產階級,讓中產階級一半的錢花在我們這里?他想的是只面向中產階級,太有錢的和太窮的都不是他們的客戶,這跟我們的互聯網理論是一樣的,就是精準客戶定位,定位以後服務這個人群提高效率。

這個公司就是Costco,創辦時公司就說,我們這家超市任何東西只能賺1%,最高不能超過14%,如果要是14%需要CEO和董事會批準。而這25年來,從來沒批準過。

這跟商學院里面講的東西完全是相反的。商學院認為毛利率越高越好,其實毛利越高就是跟用戶為敵,而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個真正互聯網精神的企業,就是我們今天講的互聯網,其實Costco早就做到了。

Costco,憑啥賺美國中產階級口袋里一半的錢

消費者對Costco有多瘋狂呢?

我在金山當高管去美國出差,一下飛機張宏江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天,經他一煽乎,除了我所有9個高管都去了。

結果晚上回來大家說東西太好了,我就問怎麽個好。其實就一件事,便宜。所有的東西都比國內便宜,只有十分之一,一堆東西在北京得人民幣9000多,Costco只要900塊錢。

所以第二天一大早我就去Costco了,站了15分鐘我說我懂了,正好跟我想的東西一模一樣!

我覺得本質上跟我當年做卓越的模式是一樣的。其實就這麽幾條:

第一,精選商品,只賣4000個SKU。你要知道沃爾瑪至少幾十萬種,Costco精選到什麽程度呢?他的合夥人說,我賣的所有的東西都是我自己選的,家里用過的,我覺得好我才賣。比如說電視就兩種,但是質量和體驗都很好。因為賣的品種少,就跟上遊廠商拼命壓單價,加6%直接到最終店面,恨不得比人家批發價還便宜很多。

第二,要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝:還有這麽好的東西!這樣大家就全部變成了Costco的Fans。

我在現場調查我們公司的海歸,有人說我這一輩子只在Costco買東西,Costco沒有才去別的店。它6.5%的毛利潤本來是不掙錢的,但美國有一個非常好的小費文化,他說大家給小費,也就是會員收入。現在每年它的會員收入是20億美金,因此財報毛利率是11%。

第三,互聯網金融。號召它的用戶用Costco的信用卡,它能分一兩個點,利潤實際主要就來自於會員費和信用卡。

第四,服務員很少。節省人力成本,零售價比批發還要便宜。

Costco這個模式難在什麽地方?因為它不掙錢,所以也融不到錢。在某次金融危機的時候其實已經快關門了,公司賣給一個VC了,今天創始人在公司是沒有任何股權的。

但是這個創始人還在公司管理,他的夢想就是做成一個偉大的公司,他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco,因為大家都覺得無奸不商嘛,你肯定蒙我了。進了Costco,不用挑、不用看價錢,只要閉上眼睛買,這是一種“信仰”。

小米要幹的,其實也一樣。第一,把東西做好。第二,提高效率,很低的毛利率。

這就是我辦小米最大的動力,就是把東西做好。

不講理論,像鯰魚一樣去攪動

創辦小米,我們有三家對標公司。第一家,剛才談到的Costco;第二家,同仁堂,選真材實料,建百年老店,本質上講就是工匠精神;第三家,海底撈,學口碑,把市場營銷全部幹掉。

我這個人有點兒軸,今天這個會我本來說算了,不見大家,等15年以後要用鋼鐵一般堅硬的事實,說明我們真的幹了件與眾不同的事情。我說我對中國社會的貢獻,可能等我死了能夠印上墓誌銘,我改變了中國,至少改變了中國制造業,這就是我的人生理想。我今天也不想見什麽人,就是認認真真把東西做好,我相信時間能證明一切。

我認為中國不能講理論,你得像鯰魚一樣,進去一攪和他們就活了。我們進去攪和一個行業帶活一個行業,當然我們被無數人罵,說我們是胡來,不是的,我們就是要用這種方式激活整個產業。

首先我們是做了手機,因為移動互聯網時代開始了。小米4年半前進入手機市場,1年半時間成為中國第一。目前來看,小米最大的貢獻是推動了整個手機行業的進步,手機越做越好,而且整體價錢越來越低,迅速提高了中國智能手機的普及率。

再比如插線板,市場賣得最好的,拆開看又是堆線又是什麽,都是三十年前的工藝,連包裝都是搞個塑料袋,搞不懂匠心在什麽地方。你再看看小米做的插線板,你們看過一個插線板是這樣包裝的嗎?我送給別人,剛開始大家說這是不是蘋果手表,因為包裝太精美了。打開來,帶三個高速的USB口,49塊錢,為做這個做了一年半的時間。

我們非常認真,真的是當藝術品在做,通過做出成績來推動行業的進步。我們進入了很多行業,也招來了罵聲,對此,我跟內部同事說,被罵說明我們的產品做得還不夠好,如果真打得別人不行了,別人罵都罵不動了,我就是希望把產品做到極致。

讓每個人都能享受科技的樂趣

我們有時候不知道怎麽表達小米,大家有時候也不知道小米在幹什麽。我們做了手機,移動電源,空氣凈化器,電飯煲,電風扇,感覺很不專註,其實換一個角度看清楚小米以後,你會覺得這個公司是極度專註的。

我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣,用很便宜的錢享受最新的技術和創意,甚至讓全世界的每個人都能享受科技的樂趣。這只是我們要表達的第一層意思。

第二層我們要代表中國制造的進步。怎麽做呢?就是進入100個行業。你們看到的是產品,其實小米做的不是產品,做的是科技界的藝術品。

我們過去5年幹了電商小米網,未來5年我們要幹小米之家。像無印良品一樣,店里只有50到100件商品,靠50到100個商品征服消費者。

我們其實是極度專註的,空氣凈化器幹了兩年只有兩個型號,第一個型號已經不賣了,凈水器也只做了一個,電風扇也是,所以我們店只要50到100個商品,250平米。

國內家電賣場平均單店5000平米,平均單店銷售額應該在4000多萬人民幣。小米之家的目標是250平方米,平均單店做到5000萬,現在最高的一天幹到了143萬。非上班時間小米之家都是人山人海。

我現在每個月開5到10家,3到4年的時間開1000家店,可能就是400到500億的零售價,而且不加盟、不掛牌,我要求是100%自己管理,因為只有像我這麽堅硬和純潔的心,才能把這個事情幹好。

大家一定要理解,我們的真實商業模式是科技業的無印良品,我們做零售品牌。大家想想無印良品有多少東西,它也做冰箱、也做洗衣機、行李箱什麽的。商業模式我們就是做品牌產品再帶零售,是一個垂直一體化的模式。

所以在這個零售平臺上,我們需要50到100種商品來拉客流量,如果只賣手機客流量不足,客流量不足要導致我們跟傳統廠商一樣,1000塊錢的東西賣三五千塊錢,成本很高,這不是中國的未來。這就回到我之前說的,中國的未來是高效率的革命。

小米要避免成為大公司

最後要說第三層意思,小米不是慈善機構,哪怕雷軍不想掙錢,可是我們這些同事們,這些家屬怎麽辦。

感謝偉大的互聯網發明了長尾理論,所以我們的核心收益將會來自於客戶的小費和互聯網的收入,互聯網的收入我們公布過幾個數字,現在日活躍過千萬小米的自有APP有9個,月活躍過千萬的有43個,這一定不是一個小的收入,明年有機會看到100億的凈利了。

關於小米的模式我還要講一點,現在是8500人,然後我們持股和參股的公司,總共投了220家,這是一個龐大的生態。

我們這背後還有實業加上金融的雙輪驅動,我們用投資的方法避免了小米成為一個大公司,我們的生態鏈產品是怎麽做的呢?比如我想做插線板,我就在全世界範圍內找最牛的人,說服你來創業,我投資占小股,你占大股,你的產品達到了小米要求,然後我幫你進入我小米渠道。

我講到這兒可能不足以說服大家我們下了多大工夫,我們這種方法投資了55家公司,換在大公司其實就是55個部門,這55家公司只有170人在管理,就是幾乎從idea到結構、軟件、硬件全程,是一個巨大的孵化器。如果我要搞五六十個部門,就會累死人,我得把他們全部變成老板,所以小米是一支艦隊。

像現在做得比較大的,小米手環的華米非常大了,世界第二的智能穿戴設備商,做平衡車的納恩博世界第一了,紫米做充電寶也是世界第一的規模,都是在兩三年的時間里面成了巨大的規模。

采用這個模式是因為我不想變成大公司,大公司效率低下,讓他們全部變成老板,直接參與市場競爭,我們掏錢出主意,我們幫忙幹。首先你成功,接著是我們小米的成功。而且進入100個行業、激活100個行業。

這55家公司我們叫做智能硬件生態鏈,還有很多是各種各樣的服務的。比如說各位用的一點資訊我們參股,比如說視頻類前三大優酷、愛奇藝我們都是股東,包括各位用的迅雷我們也是股東。

所以在IOT領域里面,我們其實蠻強的,我們端到端解決。整個小米手機MIUI本身就是一個互聯網平臺,要承載非常多的內容,我們就追求合作共贏大家一起幹。

這個時間段是我們的一個谷底,今年我們有三個月供應鏈極度缺貨,負面報道也很多,但我認為反彈馬上就全面開始了。

無論是產品銷量,還是業務規模,還是商業模式的完善,包括小米過去兩年積累的各種技術陸續發布,在未來的半年到一年里面,會展現一個全新的小米。

因為過去我們雖然做了大量的創新,但是在我們顛覆性的商業模式下都被掩蓋了,或者我們的創新還不足以打動大家,但是我未來一年里面,可能會展現很多完全不同的東西,我有足夠的信心。

我上次見到馮小剛,他說小米你不用介紹,我們家幾乎所有的東西都是小米。當家里所有的東西都是小米的時候,大家對小米的理解可能就和現在不一樣了。

我整體的目標就是小米要把產品做到極致,當用戶家里能武裝的都用小米武裝了,就知道我們有多強大了,這對小米也是一個激動人心的新的開始。

(文章不代表本報觀點)

雷軍 漂亮話 漂亮 星辰 大海 也有 一些 無法 自圓 圓其 其說
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