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长虹海尔海信谋求入股国美 拟应付货款转为股权


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長虹 海爾 海信 謀求 入股 國美 應付 貨款 轉為 股權
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家电下乡助力海尔业绩飙升


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近年来由于业绩不佳每次都选择“扎堆”在最后公布日(4月30日、8月31日)发布年报、中报的青岛海尔(600690.SH),8月11日突然提前公布2009年上半年业绩报告,与此同时公布业绩的还有其在香港上市的“兄弟”公司海尔电器(1169.HK)。

青岛海尔6.66亿元的净利润,以及海尔电器1.63亿港元的净利润(同比增长27.15%)都创造了两家上市公司的历史新高。

青岛海尔净利润21.3%的同比增长,也达到了青岛海尔今年5月公布的管理层股权激励方案第一期的行权条件(2009年净利润同比增长18%),这意味着包括杨绵绵、梁海山在内的49名青岛海尔高管的股权激励有望兑现。

根据青岛海尔公布的半年报,受到国际金融危 机影响,青岛海尔2008年上半年的销售收入下降了12.15%(166.06亿元),其中海外销售收入同比下降了32.5%,空调业务却因为行业的深幅 调整而出现大幅下降,其中家用空调与商用空调营业收入分别为40.18亿和6.14亿,同比减少34.43%和30.17%,这也导致了原负责空调的副总 经理王友宁的调离。

虽然海外空调、小家电等业务表现不佳,但海尔集团的国内业务只出现了7.66%的下降,这是因为其最强势的冰箱(冷柜)、洗衣机、电热水器等业务的逆市增长。

青岛海尔的半年报显示,2008年上半年其冰箱业务实现营业收入80.37亿元,同比增长8.45%;冷柜业务实现收入14.89亿元,同比增长11.61%;而主营业务为洗衣机和电热水器的海尔电器的销售收入也达到了53.09亿港元,其中国内业务增长都在10%以上。

海 尔冰洗国内业务的增长,与其在家电下乡中的良好表现不无关系,根据商务部7月底公布的2009年上半年家电下乡销售产品情况汇总,海尔冰箱(冷柜)销售台 数达到227.2万台,销售金额超过46亿元,占所有冰箱下乡销售额的42.88%,而洗衣机海尔下乡销售超过70万台(销售额7.97亿元),销售金额 占比达到48.53%,电热水器销售占比更是达到92.56%。

记者了解到,海尔集团在2008年上半年的家电下乡中的销售额超过61亿元,显然海尔集团是家电下乡补贴政策的最大受益者。

除了主营业务和净利润的逆转增长外,青岛海尔的中报还显示,其期内经营活动产生的现金流量净额约为36.6亿元,同比增长1051.95%,而青岛海尔和海尔电器期末拥有的现金总量分别达到59.14亿元和11.64亿港元。

海尔集团企业文化中心有关人士表示,海尔集团从2007年开始大幅调整商业模式,由大规模生产向大规模定制零库存下的即需即供转变,改善订单体系,达到制造商的即需即制,目前冰箱、洗衣机等业务的资金和存货周转时间已经下降到3-4天,所以两家上市公司实现了经营活动产生的现金流量净额的大幅增长。

虽然实现了逆转增长,但是由于宏观经济环境,以及空调等主营业务的季节性特点,青岛海尔要实现全年净利润增长18%的目标似乎并不容易。

对此消息人士告诉记者,“青岛海尔上半年的净利润有2561万元是其持有的海尔电器20%的股权带来的投资收益,下半年青岛海尔将择机继续增持海尔电器的股权,而海尔电器全年净利润有望超过3亿港元,这将对青岛海尔的业绩增长作贡献。”
家電 下鄉 助力 海爾 業績 飆升
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日日顺欲置入海尔电器 家电分销商渠道对垒


http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-24/169905.html


家电零售分销行业的战火正向中国的三四级市场延伸。继苏宁电器推出300家的“城乡店”开店计划,以及扬州汇银家电本月25日 将登陆香港联交所后,海尔集团2003年开始打造的日日顺电器连锁(下称“日日顺”)上市也提上了日程。

3月23日,本报记者从海尔集团内 部获悉,今年第二季度开始,海尔电器(1169.HK)就接手总销售规模突破450亿元的日日顺电器连锁,其今后的主营业务也将从此前的洗衣机、电热水器 等白电业务转为三四级市场的家电分销。

此前,负责日日顺连锁业务的海尔集团BCG(商业渠道集团)负责人李华刚已经在2009年11月成为 了海尔电器的首席营运官,而负责海尔商流业务的高级副总裁兼首席市场官周云杰则成为海尔电器的执行董事。

这意味着海尔电器将成为海尔集团零 售业务的资本平台。同时,日日顺电器连锁正在成为开放的商业平台,包括美国惠普、GE、摩托罗拉,以及新西兰斐雪派克等在内的多家跨国公司已经将其在中国 三四级市场的分销交给了日日顺。

对于国美、苏宁等电器连锁来说,海尔是其第一大供应商,但日日顺却是其进军三四级市场的对手之一,这将使双 方的关系日趋微妙。

日日顺上市

3月17日,投行摩根士丹利第一次给予海尔电器 (1169.HK)“增持”投资评级,目标价6港元,其理由是海尔电器将在今年第二季度开始经营中国最大的农村销售网络日日顺,相信海尔电器2010年和 2011年的盈利将分别提高66%和1倍。

按照大摩的研究报告,日日顺庞大的分销网络和物流网络,以及完善的服务体系,将使国美、苏宁等竞 争对手进入三四级市场的门槛大大提高,而日日顺的销售产品阵容也将延伸到电脑等产品,并且将与更多在三四级市场缺乏渠道的国外品牌建立合作关系。

2003 年由海尔集团全资控股的境外子公司——香港汇邦在上海全资成立了“日日顺(上海)营销策划有限公司”,专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划。

进 入2006年,上海日日顺又与自然人李华刚以合资方式成立河南日日顺电器有限公司(上海日日顺持股54.17%,李华刚先生持股45.83%),河南日日 顺下设合肥日日顺电器有限公司、江苏日日顺电器有限公司、青岛日日顺电器有限公司三家控股子公司。

此后的2008年,为了解决河南日日顺与 青岛海尔的关联交易问题,青岛海尔出资与河南日日顺成立了其控股51%的合资公司,作为其运营三四级市场的主要渠道。而2009年青岛海尔有超过40%的 销售收入是通过日日顺来销售的。

之后香港汇邦又与由三联商社原总经理崔葆瑾掌控的山东久联电器合资成立了山东日日顺(久联占60%的股 权),日日顺延伸出重庆日日顺等分公司。

海尔的日日顺连锁在过去几年取得了巨大发展,2009年其销售收入已经达到450亿元,其中销售海尔产品金额超过300亿元, 其拥有的网络超过6000家。日日顺已经将目标瞄准了国内第一电器销售服务平台。

随着日日顺逐步盈利,将其放入海尔电器已经提上了日程。海 尔集团内部人士表示,“随着周云杰和李华刚入主海尔电器,海尔电器成为日日顺的资本平台即将实现,海尔电器2011年的利润有望超过12亿港元。”

海 尔集团的分销蛋糕

在2009年的家电下乡中,海尔集团以超过200亿元的登记销售额,成为家电下乡的最大赢家,而今 年年初(截止到3月15日)家电下乡257亿元的销售额,海尔集团的销售额已近90亿元。

日日顺成为海尔称雄家电下乡市场的关键。中国家电 行业协会秘书长徐东生告诉本报记者,如果说海尔的冰箱、洗衣机在家电下乡中取得优势是因为其自身品牌的优势,那么在电脑、彩电、手机等海尔的弱势产品领 域,海尔依然取得不错的成绩,日日顺连锁店作用非常明显。

记者了解到,在短短5年内日日顺已经在山东、河南、江苏、安徽、湖北等地收编了 6042家门店,不过,日日顺强调传统的三四级和农村“夫妻店”模式,正面临着国美、苏宁渠道下沉的威胁。

日日顺的资料显示,国美、苏宁在 一二级市场饱和的情况下已经拉开了渠道下沉的步伐,其中国美提出了未来建立区域性物流中心50家(7家全国性物流中心)的计划,而苏宁也计划到2015年 建设60家区域性物流中心,并计划在农村市场建设5000-8000个零售网点。

日日顺有关人士告诉记者,“海尔将向加盟的客户提供商圈保 护、产品质量保障、采购价格优惠和促销战略培训等服务,按照我们的估算,一家面积在500平米的旗舰店需要投入100万元,但是年利润将达到93万元。”

依 靠自己的91家物流中心,以及超过10万人的服务团队,海尔在很短时间内已经将家电下乡的核心区域山东、河南等地完成对分散的家电零售商的收编,而作为分 销商的日日顺也获得了相应的利润回报。

海尔内部人士告诉本报记者,“日日顺已经成为海尔集团内部发展最为迅速的业务单元,而且其正在从海尔 产品的单一销售平台成为开放式的零售平台。”

记者了解到,基于海尔产品在2009年家电下乡中的突出表现,2010年初惠普、GE先后与日 日顺签署了年度代销协议,而海尔集团控股20%的斐雪派克则与重庆日日顺签署了到2024年的15年代销协议。

其实此前日日顺已经与三星、 飞利浦、摩托罗拉等建立了合作关系,而包括TCL、康佳、美的、海信科龙、九阳在内的国内企业也通过经销商与日日顺建立了合作协议,日日顺正在成为其代销 平台。

苏宁电器总裁孙为民告诉记者,“日日顺是目前在三四级市场最为成功的批发分销平台,也是海尔集团打造的第二个面向三四级市场的 海尔工贸,但是零售主要是依靠收编社会资源,其管理上还面临挑战。”

不过大摩的研究报告指出,相信国美电器及苏宁均不能对日日顺的分销店造 成威胁。



日日 順欲 置入 海爾 電器 家電 分銷商 分銷 渠道 對壘
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转贴:海尔、美的坏榜样

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轉貼 海爾 美的 榜樣
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海尔电器收购海尔物流 欲向服务业转型

http://www.yicai.com/news/2010/09/407280.html

海尔电器(01169.HK)总经理兼执行董事周云杰昨日在香港记者会上表示,未来将努力由制造业向服务业转型,公司将积极拓展三四线城市网络以推动业务增长。

据悉,海尔电器8月末以7.63亿元人民币收购了青岛海尔物流有限公司全部股权,完成收购后,后者将成为海尔电器全资附属公司。事实上,海尔电器在8月底有两项重大变动,除收购物流公司外,还与母公司青岛海尔旗下子公司海尔股份达成7.866亿港元的可换股债券认购协议。

联想到今年以来公司一系列股权变动与内部资产重新配置,业界普遍关心海尔电器的战略发展方向,特别是是否会步联想等企业后尘,从制造业转向资本控股 与投资业。就此,周云杰向《第一财经日报》表示,公司目前并无考虑要转向资本控股方向,此次收购海尔物流主要是基于深化海尔电器渠道综合服务业务的考虑, 而通过可换股债券募集到的资金将主要用于拓展综合服务项目。

他强调,公司现阶段的主要目标是努力由制造业向服务业转型,由原先的单纯卖硬件产品转向向客户提供服务解决方案和渠道综合服务。而要发展综合服务,物流很关键,公司此次收购意在为综合服务的发展提供一个基础。

同时,周云杰认为,这次收购将深化海尔电器作为海尔集团的国际化平台的角色,收购之前海尔物流的主要业务是面向海尔自己的产品,收购后海尔物流将增加非海尔的业务量。除电器外,也会涉足一些快速消费品,比如饮料和食品。

据海尔提供的资料,现阶段海尔物流的运输及物流中心已拓展至三四线城市,有9个供应商管理库存中心及36个零件中心。周云杰表示,未来公司有意继续扩大三四线城市的营销网络以推动业务增长,海尔物流计划数年内管理超过91个运输物流中心。

当被问及未来是否有进一步的融资计划时,周云杰表示,公司要发展综合渠道服务业务,一定要同时拥有营销网络、物流能力以及服务能力,为发展上述能力公司可能进行收购,也可能委托第三方代理。现在正在进行研究规划,目前还无结果。

近期国美内部的股权纷争使得海尔这个国美最大的合作伙伴也同样受到关注,昨日,周云杰就此对本报表示,海尔作为国美电器第一大供应商,希望国美将来 仍可以发展得很好,海尔对其内部事务不作评论,但希望国美对消费者的承诺没有变,也相信海尔作为国美的最大合作伙伴的地位不会变。


海爾 電器 收購 物流 欲向 服務業 服務 轉型
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海尔地产模块化促3年16倍增长

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-16/0NMDAwMDIxMDk0NA.html

混迹8年地产业的海尔地产终于“出道”。

2002年进入房地产,2007年销售额仅有10亿,2010年预计销售额将达80亿,2011年力冲200亿。这是海尔地产董事长卢铿在接受记者专访时透露的数字。

当千亿万科总裁郁亮提出“向制造业学习”的口号,执掌三年海尔地产的卢铿认为,海尔地产早已将制造业思想嫁接到地产业上,海尔想要完成的显然不仅仅是利润的追逐。

地产高增长诉求

海尔电器掌舵人张瑞敏在2007年曾说,“按照我的想法,2011年,海尔地产销售目标为120亿。”

尽 管海尔地产2010年至今仅有60亿销售收入。但在卢铿看来,这不过是适应性的调整。但也不否认这当中的挑战。“海尔地产在几年前还是一个很小的公司,但 去年销售额已经有了3.8倍左右的成长,今年在去年的基础上还将有20%左右的成长,明年在今年的基础上将力争达到3倍以上的成长。这样就实现了差不多三 年16倍的成长,而且每年增加100亿左右。”在他看来,如果做成了(100亿)一定是个奇迹。“2013年要达到400亿,这将形成三年16倍,五年 30倍的成长,这个数字在行业内至少是罕见的。”

制造业现金流较好,可以说房地产是发挥海尔集团现金流最好的途径之一。据卢铿透露,海尔集团每年拥有1400亿左右的现金流。

海尔地产的全国布局也在进一步完善:目前海尔地产山东省6个城市,省外3个城市。而现在正在积极进入长春、长沙、成都、西安、合肥、天津等城市。

“明年我估计会再进入8个省份。”卢铿透露,而未来,他希望海尔地产能做到海尔集团利润贡献率最高的分支行业。

据卢铿透露,为了推动海尔地产的扩张计划,应对可能出现的市场风险和变化。海尔地产正积极筹备自己独立的基金。

而海尔地产商业地产也在积极筹备中,预计明年将在烟台建成一个,另外在青岛、威海、济南开工三个。总投资规模预计在20万平方米。此外,海尔也涉足工业地产。

“如果一切发展顺利,海尔地产计划明年启动上市。”卢铿预计,2012年将完成上市计划。“海尔地产将会单独IPO,而不是注入到现在的两个上市公司中。但IPO可能不是以房地产公司的名义,可能是以‘海尔云社区’这一超越房地产的概念。”

4倍利润差异之惑

海尔地产急速扩张背后,仍然存在着家电与地产的价值对接的质疑。据了解,家电业的利润在5%左右,而房地产利润则高达20%以上。

“海 尔集团实际上是为自己搭建了一个舞台,让自己唱戏。”卢铿说,海尔有很多舞台,但按照张瑞敏的规划,海尔地产不只是做家电。“海尔需要一个地产平台,不是 因为地产赚钱多,而是海尔需要一个跟终端客户交流的平台。海尔地产就是形成这个需求的终端平台,相当于市场探测器、研发中心,集成这个行业所有资源,把海 尔的制造业向服务业完整过渡”。

按照卢的解释,制造业主要是标准化、模式化。当产品需要大规模复制时,还将形成模块化。

“比 如说海尔产品中有几类,高端、中高端等,但有些创意思想并不一样,但是我们把它模块化以后,利用工业思想、制造业思想,把它做成几个模块,比如小户大家是 个模块,大户大家是个模块,我们最近研究出的海尔地产云社区是一个模块。这样就可以将模块定型,大大的缩短了创意的过程。另外一方面是工业的标准化,当你 的规模扩展比较快的时候必须要有标准,完全标准化。”

张瑞敏认为,制造业之所以比房地产管理高明,就是制造业的标准化、模式化。据了解,海 尔地产最近推出的“云社区”设计便是其模块化的重要一项。而其模块的核心仍然嫁接了海尔家电、家居多产品的综合优势。主要是将海尔自主研发的“U- Home智能家居”物联网系统和外部“云计算”平台对接,搜集和分析社区业主的生活内容及应用,生成“云社区”数据库,从而智能响应社区业主的相关查询。


海爾 地產 模塊化 模塊 16 增長
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虧本也要搶市 擊退海爾和三星

2012-05-14  TCW



如果市場上有一些規律是禁得起時 間考驗的,那麼,「老大永遠不要懷疑有一天老二會超越你」,這一條應該可以列進鐵規則裡,而且還是生死交關的鐵則。

家電龍頭的海爾、微波爐龍頭的格蘭仕與豆漿機的九陽,都見識到美的這個老二死纏爛打的求勝意志。

二○○○年,中國第一大白色家電製造商海爾的營收,幾乎是美的四倍;○四年,海爾成為中國第一家營收破人民幣千億元的家電公司,規模仍是美的三倍;然而, 不過才十年工夫,二○一一年美的營收人民幣一千四百億元,已是二○○一年營收約十倍,與海爾的差距,也只剩下七%。

這樣的追趕速度,海爾的老大地位還能高枕無憂?

空調大戰:趁海爾策略轉向,坐上老二地位

攤開兩大集團近年營收,○五年清楚的劃下分界線,當時海爾因獲利成長率連年跟不上營收成長率,決策大轉彎:淡出低毛利產品,集中火力攻打高毛利產品。在那 之前,海爾平均年營收成長率超過二五%;之後,只剩下六%不到。反觀美的,營收仍持續以兩成多的速度增長,人民幣五百億元、一千億元、一千四百億元的大 關,陸續攻克。

海爾要毛利率、美的要市占率,這條分界線,重組了中國空調市場的版圖。

○四年之前,中國空調市場裡,海爾、美的、格力勢均力敵,各擁一成多的市占率。海爾策略轉向後,格力與美的分食它留下的市場、乘勢坐大,現在格力占有率超 過三成,美的約有二三%,兩家合計已囊括中國半壁江山。海爾一年空調產品雖仍出貨六百萬台,但只有美的的四成,落居老三地位,已無法撼動兩強。

從策略成效而言,海爾並非毫無斬獲,在提升品牌價值與毛利率上,以出口營收來看,海爾超過八成都由自有品牌貢獻,美的卻不到兩成,營運模式仍以代工為主。 以獲利能力來看,海爾毛利率在○五年碰觸一一%的谷底後,○七年逐步上升,去年高達二三%,美的則多低於兩成。

「海爾的強點是品牌,它的溢價能力很好,高出市場很多,現在慢慢調下來,但已經阻礙了它的發展,」美的家用空調事業部總經理吳文新直率的說,「海爾走了一 個彎路,比方說過分強調售後服務,而不是產品品質。」

要市占率,還是要毛利率?「很難說到底哪個是對的,但在大陸來說,市場還沒飽和,很多還是認為要搶market share(市占率),」中歐國際工商學院案例研究中心主任蔡舒恆認為,「慢慢有人說market share搶到,賺不到錢也沒有用,這個是一個debate(辯論)。」

對美的來說,這個答案是:先搶下市場龍頭,再提升毛利率。最經典的例子,就是微波爐。

微波爐大戰:殺價虧七年,逼三星等對手棄守

美的擁有四十四年的歷史,但很多日用小家電如微波爐、豆漿機,它卻是後進者;後進者搶市,殺價是最短的捷徑。

十年前,格蘭仕就是「中國微波爐的同義詞」,它囊括了一半以上的市場,一台能賣到人民幣七、八百元,但美的二○○二年成立事業部大舉進軍,不到兩年,就把 最低價摜破人民幣三百元大關,口水戰、價格戰全都來,最後還打起贈品戰;最瘋狂時,「你買一台微波爐,能開一台拖拉機去載贈品!」美的微波電器製造公司總 經理朱鳳濤大笑回憶。

「這個行業應該說,從出生那天就在打仗,」朱鳳濤說。殺到後來,海爾砍出人民幣一百九十九元的市場最低價,價格亂成一團,通路、品牌、供應商全都賠錢,龍 頭格蘭仕毛利率還不到五%。○七年,三星(Samsung)、樂金(LG)早已相繼退出中國市場,海爾終於宣布棄守,停產微波爐。

這場血戰最後由美的獲勝,它先是在○九年外銷台數超越格蘭仕,隔年登上全球微波爐出貨王,一一年出貨二千六百萬台,比○一年的四百萬台大增五.五倍。但它 為這場戰役付出的代價是,微波爐從九九年到○五年,連七年虧損。

美的敢宣戰,道理很簡單,「美的還有空調這些賺錢產品撐住全局,」美的證券部投資者關係經理葉鳴琦解釋,但格蘭仕獲利主力就是微波爐,還新增投資空調想回 頭打美的,卻讓自己財務腹背受敵。對市場老大來說,這場仗就像一腳踏進泥淖裡,不能待太久,否則兩隻腳都會陷下去。

美的致勝關鍵有二,一是集團董事長何享健堅持投資設新廠,二是美的靠「外」力拉升平均售價,改善獲利能力。

○八年金融海嘯的低迷氣氛中,何享健逆勢拍板微波爐馬龍新廠計畫,以人民幣十五億元(約合新台幣七十億元)的投資額,創該公司設廠紀錄。「為什麼老闆(何 享健)明明看到我們虧本,也願意支持?第一個微波爐是全球化的、產業鏈很大,」朱鳳濤回想決策過程,「第二個,○二年開始,我們的市場開拓、產量,每年都 跳一個大台階,○六年微波爐銷量就超過一千萬台了,開始賺錢。」

四十歲出頭的朱鳳濤鬥志高昂,十年前邊打價格戰,邊招募樂金工業設計專家金在壎,準備打「品質戰」。與東芝技術合作,讓微波爐加入蒸、烤三機一體,售價將 近人民幣一萬四千元,在大潤發等通路卻是顧客搶著要。很難想像十年前它的主力產品只不過人民幣三百元。

質感的提升,讓國際品牌紛紛找上美的合作ODM(委託設計製造),生產效率提高,讓微波爐產品從賠錢貨變小金雞;朱鳳濤得意的告訴我們,今年第一季家電業 普遍慘澹,但這個事業部不僅出貨比去年同期增加一成、營收增加兩成,獲利數字更翻了一倍。

豆漿機大戰:短短兩年,搶走九陽近三成市場

美的低價搶市、後來居上的故事,也發生在豆漿機上。山東九陽小家電靠豆漿機在全球華人圈打響名號,毒奶、食品安全等事件後,更讓台灣許多家中都買了一台九 陽豆漿機。

○八年之前,九陽豆漿機市占率高達八成,更是它七成營收來源。但美的○八年祭出價格戰搶進後,中國媒體就以「狼來了!」為題,寫九陽幸福快樂的日子即將告 終。果不然,短短兩年,美的就搶走九陽近三成市場,豆漿機品牌家數也從最多時的八百個,一路降到一百多個,有不少管理學者以原本近乎壟斷的九陽為題,討論 強者為何無法續強。

另一個中國管理學者喜愛的議題是,海爾靠冰箱與洗衣機起家、九陽發跡於豆漿機,或是格蘭仕之於微波爐等等,多年後這些品牌除了起家的產品外,並未能讓其他 多角化產品也登上龍頭;只有美的靠風扇起家後,還能把龍頭地位往電鍋(電飯煲)、微波爐等小家電延伸,他們甚至還起了個「美的式擴張」的名詞,形容成功的 產品多角化模式。

不過這成功模式正面臨修正,中國總體經濟成長放緩,讓何享健從「搶市場、增營收」改為「獲利導向」,不再高速擴張。

但內部眼見海爾的前車之鑑,「現在我們也怕成為第二個海爾,就轉型嘛!規模放在第二位,這邊收一點、那邊收一點,慢慢的溫水煮青蛙,也怕被格力抓住了,越 來越大,就變成第二個海爾,」吳文新坦承,內部現在更加戒慎恐懼,要隨時在市占率與毛利率的翹翹板中,尋求最佳平衡位置。

虧本 也要 要搶 搶市 擊退 海爾 三星
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海爾變形記:漫長曲線MBO全解析 郎咸平

http://xueqiu.com/3533335030/21961105
第一次變形 內部持股會軟體尋海爾投資硬殼

  獨立於海爾集團之外的海爾內部持股會控制的海爾投資掌 握著海爾資產中最有價值的兩部分——原材料採購公司和商標所有權。政策上的限制造成了持股會難以進行資本操作,海爾內部持股會必須尋找一個投資工具或者說 「殼」。海爾投資正是這樣一個殼。通過海爾投資,海爾內部持股會可以將賬面收益轉變成資本用於再投資

  2004年4月上旬,內地和香港各大媒體紛紛報導海爾集團將把其洗衣機業務,以及持有的飛馬通訊(青島)有限公司35.5%的股權注入海爾中建(1169,HK)—【編者註:該上市公司後更名為$海爾電器(01169)$】的消息。

  在海爾中建發佈公告的其後幾天,很多股評家對此事作出了積極的評價。主要觀點是,由於海爾股票已經在上交所上市,此次海爾如果能成功地借殼進入香港資本市場,將實現海爾一中一外的「雙資本運作平台」,極大地提高海爾的融資能力,促進海爾國際化的進程。

  事實是不是如這些評論一樣呢?海爾進軍香港的真正目的是什麼呢?

  通過仔細翻閱海爾中建關於此次事件的公告,我們發現了一張股權結構圖,清楚地標示出了本次注資後海爾集團和海爾中建之間的股權關係。在這張圖中,一家名為「海爾投資」的公司浮出了水面,他直接和間接地控制了海爾中建35.84%的股份。

   海爾投資是一家什麼樣的公司,和海爾集團是怎樣的關係呢?從海爾中建披露的材料看,海爾投資有兩個股東,一個是海爾集團,佔了1.4%股份,而另一個是 海爾內部持股會,佔了98.6%的股份。這樣的股權結構有兩個引起我們關注的地方,其一,海爾內部持股會到底是個什麼樣的組織,為什麼獨立於海爾集團公司 之外?其二,持股會和海爾集團之間的持股比例為何相差如此懸殊?在以下的部分中,我們將詳細分析海爾內部持股會及其變遷的歷史。

  在研究海爾的內部持股會之前,我們有必要先瞭解一下「內部持股會」的定義。

  根據國家民政部、國家工商總局、國家體改委等相關部委聯合發佈的一個文件(民社發1997 28號),持股會定義如下:

   「職工持股會是專門從事企業內部職工持股資金管理,認購公司股份,行使股東權利,履行股東義務,維護出資職工合法權益的組織。職工持股會會員以出資額為 限,對持股會承擔責任,職工持股會以其全部出資額為限,對企業承擔責任。職工持股會的資金不能進行本企業以外的其他投資活動。」

  上述文件非常明確地給出了內部持股會的定義。內部持股會不具有法人資格,持股會資金不能進行本企業以外的投資活動。

   瞭解了持股會的性質之後,我們來看看海爾內部持股會的變化。1997年,海爾內部持股會浮出水面,人們開始注意到這樣的一個組織。2000年,海爾投資 發展有限公司成立,內部持股會控股98.6%。2001年開始,內部持股會通過海爾投資開始間接持股香港上市公司海爾中建。

  通過進一 步研究海爾內部持股會,可以發現海爾內部持股會從成立之初,就和通行的內部持股會有著顯著的不同:通常企業的內部持股會僅是職工權利的代表,只作為企業的 普通股東之一存在,本身不直接掌握實體資產。但是,海爾內部持股會從成立之初就和海爾集團公司相對獨立,並直接掌握著大量的實體資產。比如海爾原材料採購 公司、海爾商標所有權等等。

  海爾持股會在海爾控制了如下產業:

  1.零部件採購

  海爾集團於 1998年進行了業務流程的重整,成立了上游負責原材料和零部件採購的零部件採購公司、下游負責產品分銷的42家工貿公司。其中零部件採購公司由海爾持股 會全額控股,工貿公司由海爾集團公司全額控股。內部持股會通過零部件採購公司控制了整個海爾集團的零部件採購。集團下屬的各個生產廠都要向該公司採購生產 所需的零件和原材料,而零部件採購公司享受購銷的差價。

  2.海爾商標所有權

  從青島政府官方網站(青島政務網)上發現,海爾這個品牌的所有權屬於海爾投資有限公司。相關文字表述如下:

   「海爾商標所有人目前為青島海爾投資發展有限公司,地址在青島市高科技工業園海爾路,商標註冊日期為1989年10月10日,該商標的前身「琴島—利勃 海爾」於1991年9月19日被國家認定為中國馳名商標,1995年7月5日國家工商總局認定「海爾」為「中國馳名商標」。

  通過上面兩項內部交易,海爾內部持股會積累了大量的利潤。

   通過推算,從1999年開始到2003年,持股會從零部件內部轉手貿易上獲利約11.54億元。另外由於海爾投資享有海爾品牌的所有權,海爾集團下屬各 家公司每年都要向海爾投資繳納可觀的商標使用費。從1999年到2003年,僅商標使用費一項,海爾內部持股會即可收入22多億元。

  如何將這些利潤收入轉變為資本以達到保值增值的目的,這是持股會要解決的一個重要問題。可是,中國對職工內部持股會的資本操作有很嚴格的限制,相關政策如下:

  國家民政部2000年7月印發了《關於暫停對企業內部職工持股會進行社會法人團體登記的函》,規定職工持股會將不再具有社會法人團體資格;

   中國證監會2000年12月11日在《關於職工持股會及工會能否作為上市公司股東的覆函》中也明確指出,職工持股會不能成為公司股東,中國證監會暫不受 理工會作為股東或發起人的公司公開發行股票的申請。2000年12月,中國證監會法律部24號文明確了「職工持股會將不再具有法人資格」,「職工持股會不 能成為公司的股東」。

  鑑於上述的政策限制,海爾內部持股會很難將自己在內部交易中的獲利做進一步的投資。為了繞過政策壁壘,海爾在2000年成立了海爾投資有限公司,內部持股會佔有98.6%的股份,海爾集團佔有1.4%。通過股權比例的控制,海爾持股會達到了兩個目的:

  1.海爾投資有兩個發起人,符合公司法的要求;

  2.海爾內部持股會實際上控制著海爾投資,享受海爾投資的收益,這樣最大限度地維護了海爾內部持股會的利益。

  政策上的限制造成了持股會難以進行資本操作,海爾內部持股會必須尋找一個投資工具或者說「殼」,繞過政策壁壘。海爾投資正是這樣一個殼。通過海爾投資,海爾內部持股會可以將賬面收益轉變成資本用於再投資。這次尋殼是海爾的第一次變形。

  如上文所述,海爾投資成立於2000年8月。海爾的內部職工持股會這個軟體動物有了第一個實體的殼,從此開始了一系列的運作,使它通過海爾投資不斷發展壯大,以至最終需要一個更大的殼才能容納。

第二次變形 海爾投資操作資產變現與壯大

  海爾投資在將手中資產變現獲得流動資金之後,在國內不斷投資新的項目,而且增加了金融類公司的比例。保守估計,海爾投資的總資產(包括海爾品牌)已經超過650億元。優良資產包括商標使用權所帶來的利潤,為海爾投資及內部職工持股會的海外運作打下堅實基礎

  海爾投資要進行大規模運作,資金從哪裡來呢?我們從公開信息中發現兩大重要渠道:

  溢價變現家電

   海爾投資剛剛成立一個月後,即2000年9月,青島海爾股份有限公司(60069,青島海爾)董事會就通過了收購海爾投資掌控的青島海爾空調器有限公司 股權的決定。隨後,2001年1月21日,青島海爾利用增發募集資金和部分自有資金共計20億元(其中青島海爾增發1億新股,募集17.48億元),向海 爾投資溢價收購青島海爾空調器有限公司74.45%股份產生的股權投資差額,20億元一次性轉讓給海爾投資。這樣通過變賣海爾空調器公司,海爾投資手中有 了運作的「第一桶金」。

  品牌增值

  海爾投資的另外一個主要資金來源是收取海爾這一品牌的使用費。前面已經提到,海爾的品牌商標所有權在海爾投資成立後就歸屬了海爾投資,而海爾系內各個公司每年按照當年的銷售收入的0.8%向海爾投資支付商標使用費,從1999年到2003年的總值約為22億元。

  而且,隨著海爾品牌價值的逐年增長,海爾投資的該項收入也隨之大增。根據海爾公佈的資料分析,由權威機構共同評出的中國品牌價值排名中,海爾品牌連續三年(2002至2004年)榮登榜首,海爾過去5年中各年份商標價值也從330億元一路飆升到612億元。

  手中有了錢,躊躇滿志的海爾投資,開始了蓄謀已久的多元化擴張,在金融和產業領域「兩條腿走路」。

  ★海爾投資的金融資產擴張

  由於羨慕GE成功的產融結合模式,海爾高層也正式吹響進軍金融控股的號角。短短幾年間,海爾投資便打造了總交易金額達18億元的包括:信託、證券、銀行、保險及保險代理、財務公司在內的龐大金融鏈條。

  期間的重大事件包括:

  2002年1月,海爾集團在長江證券增資擴股中以4.7億元,獲得20%控股權,成為第一大股東;長江證券2000年稅後利潤總額在全國排名第19位;2001年則躍居全國同行業前8位。

   2002年11月28日,海爾投資和美國的紐約人壽保險公司共同出資設立了海爾紐約人壽保險有限公司,總部設立在上海,註冊資本金為2億元,中美雙方各 佔50%的股份。藉海爾的品牌號召力和紐約人壽的經驗,海爾紐約人壽成立時間雖然短,卻取得了令同行業中外合資壽險公司們羨慕的業績——2003年公司運 營的第一年保費收入就達到8300萬元,是預期的兩倍!

  ★海爾投資的非金融資產擴張

  首先,海爾系中部分原來產權歸屬集團或者歸屬不明的重要業務明確轉到海爾投資旗下:

   1.海爾投資成立之後,它即獲得海爾空調電子、合肥海爾及合肥洗衣機的控股權;2.青島海爾設備管理有限公司,註冊資本200萬元,其中80%股權由海 爾投資發展有限公司持有;3.全面負責海爾上市公司銷售的遍佈全國的40餘家海爾工貿公司,原來隸屬集團,但是也有蛛絲馬跡顯示至少其中的部分如今已經歸 屬海爾投資。

  其次,在產業多元化方面,海爾投資也在許多新領域進行了大規模的開拓:

  1.原工程塑料國家工程研究 中心於2001年11月改製為海爾科化工程塑料國家工程研究中心股份有限公司,由中科院化學所、海爾和公司管理層及骨幹共同持股。2001年4月,海爾科 化以技術入股的方式,與海爾投資合資成立了總投資額為1.2億元、生產能力達2萬噸/年的「膠州海爾新材料研發有限公司」。

   2.2001年10月,青島海爾向農行青島市南區第三支行借2億元短期貸款,用於與海爾投資共同投資設立大連海爾電冰箱有限公司和大連海爾空調器有限公 司,並以此建設大連出口加工區投資建設出口電冰箱、出口空調器生產基地項目。青島海爾在這兩個公司佔股份均為90%,可以推測出海爾投資的股份均為 10%。

  3.2002年12月,海爾投資與德國歐倍德合資成立「中國歐海家居有限公司」,總投資1.8億歐元,雙方各持股50%。雙方的合作實現了德國品質和海爾服務的完美結合。雙方的優勢互補直接促成了兩大品牌在家居產業上快速契合。

  4.2003年3月14日,海爾投資與台灣精成科技集團共同組建海成(上海)信息技術有限公司,註冊資本1000萬美元,全權運作海爾電腦,其中青島海爾出資400萬美元,佔40%;台灣精成科技集團出資600萬美元,佔60%。

   海爾投資在將手中資產變現獲得流動資金之後,在國內不斷投資新的項目,而且增加了金融類公司的比例。保守估計,海爾投資的總資產(包括海爾品牌)已經超 過650億元。優良資產包括商標使用權所帶來的利潤為海爾投資及內部職工持股會的海外運作打下堅實基礎。至此,海爾投資已經迫不及待地開始尋找更大更堅固 的「殼」了。

第三次變形 海外資本操作讓資產變流動的股票

  由於缺乏一個有效的資 本運作平台,內部持股會所擁有的大量資產並不能轉化為在資本市場上自由流通的股票,不能變成持股會成員手中的現金,同時也不能在名義上成為海爾集團的真正 主人。在這種情況下,海爾內部持股會的下一個目標,是尋找一個上市公司作為有效運作的資本平台,並理順海爾錯綜複雜的產權關係。

  通過對海爾最近幾年在香港股市的一系列動作的研究,我們可以看到,從2000年10月到最近,海爾主要的海外資本操作分三個階段:

  第一階段:2000年海爾投資與香港中建電訊合資組建飛馬青島和飛馬香港,專門從事手機業務。

  第二階段:2001年,中建電訊旗下的另一上市公司中建數碼開始收購飛馬香港和飛馬青島。此次收購後,海爾投資換得中建數碼29.94%的股份,成為第二大股東,中建數碼更名為海爾中建。

  第三階段:2004年4月,海爾集團對外宣稱計劃將其優質的洗衣機業務以及飛馬青島剩餘的35.5%股份一起注入到海爾中建。根據外界媒體的報導,海爾集團將擁有57.26%的股份而成為海爾中建的第一大股東。

  在這一系列資本運作背後,海爾得到了什麼?海爾的持股會在考慮什麼?籌資?

  在飛馬青島和飛馬香港這兩家合資公司中,海爾投資共投資了近6000萬港元(註冊資金),但是通過上述的一系列的資本運作,海爾投資最多只能獲得5000萬港元的現金。坐擁600多億元資產的海爾投資缺這區區5000萬元嗎?

  顯而易見,不是的。這也直接否定了海爾集團入主海爾中建的主要目的,是為了取得海爾融資平台的傳言。

  國際化?中建電訊既不是白電的經營者,同時在手機方面也不具備絕對的技術資金優勢。以海爾的價值和品牌,中建電訊並不是一個最理想國際化合作夥伴。

  那麼在這一系列眼花繚亂資本運作背後,海爾投資到底得到了什麼?

  第一步:2000年,成立海爾投資。海爾內部職工持股會佔有98.6%股份的絕對大股東。

  第二步:同年,海爾投資與香港上市公司中建電訊在香港和青島分別成立合資公司飛馬香港和飛馬青島,從事手機業務。

   第三步:將手機業務注入中建數碼,獲得中建數碼股份。2001年,中建電訊的控股上市公司中建數碼向海爾投資和中建電訊全購飛馬香港並簽訂飛馬青島 100%股權認購書。飛馬香港的交易價是8億港元,以股權置換的方式完成。海爾投資因佔49%股權,所以分得19.6億股。同年,中建數碼行使青島飛馬 64.5%的認股權被注入中建數碼。海爾投資所佔51%股權作價13.20億港元,以股權置換方式進行。先執行15.5%,換得的是中建數碼的10.23 億股股票。剩餘35.5%可以在2004年7月底之前認購。

  通過這兩筆交易行為,海爾投資總計獲得中建數碼29.83億股,佔29.94%的股份,成為中建數碼的二股東,後者易名為海爾中建。

  第四步:2004年4月是最新的注資計劃。根據公告,海爾集團計劃將海爾的洗衣機業務及海爾投資所持的35.5%的飛馬青島的股份注入到海爾中建。

查看原圖
   從這個股權圖,我們看到BVI控股公司由海爾集團和海爾投資各持50%股份,BVI-1公司則由海爾集團100%控股,BVI-2公司由海爾投資 100%控股。根據我們前面的分析,海爾投資即代表海爾持股會,因此BVI-2是代表海爾內部持股會的利益,控制80%合肥海爾的股份。因此,在整個計劃 中,海爾投資直接注入的是飛馬青島35.5%的股權和合肥海爾的80%的股權。根據海爾中建的年報披露,海爾投資將直接、間接持有海爾中建35.84%的 股份,最終成為海爾中建的最大控股股東。

  這就是一系列資本運作後面的故事。海爾內部持股會找到一個有效的資本運作平台,將其持有的海爾集團的資產和股份轉化成資本市場上流通的股票,並且通過第一大股東的地位,成為海爾集團真正的主人。

  我們設想,如果海爾洗衣機業務的注入計劃能夠通過,下一步將會發生什麼故事:

   根據海爾中建的年報,海爾集團的全部白色家電業務有可能歸海爾中建,並且海爾中建將更名為海爾電器集團。我們認為這一過程應該理解成海爾中建向海爾集團 反收購的過程。海爾投資希望在海爾中建保持第一大股東地位,所以海爾中建預計將採取非股權置換的方式進行收購。在海爾中建完成了對海爾集團的大部分優質資 產的收購後,海爾集團完成集體上市,海爾投資就將成為海爾集團最終的控股股東。海爾持股會,成為了海爾集團真正的主人。而到了這裡,持股會的高層利益將得 以顯現,曲線MBO取得成功!
海爾 變形記 變形 漫長 曲線 MBO 解析 鹹平
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青島海爾:分部數據疑有誤 孫旭東

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102egmj.html

(本文發表在《證券市場週刊》2013年第5期)

 

   《企業會計準則》規定,企業存在多種經營或跨地區經營的,應當披露分部信息。在企業經營業務多元化、產品多樣化的今天,分部數據的重要性日益增強。然而,部分上市公司在披露分部信息、尤其是涉及到內部交易的分部信息時,披露的數據質量不能令人滿意。   

青島海爾

青島海爾(600690)季度報告披露,「20123季度單季度,空調業務收入同比增長38.53%、洗衣機業務收入同比增長12.75%、熱水器業務收入同比增長12.91%、冰箱業務收入同比增長2.56%。」

僅僅根據上述信息,我們可能猜不到青島海爾2012年第3季度的營業收入同比只增長了6.49%,有網友為此特意請我分析一下為什麼會這樣。

我們先來看一下青島海爾在半年報「管理層討論與分析」部分中披露的業務分部信息。

1:青島海爾2012年上半年主營業務分產品情況

單位:億元

 

2011年上半年

2012年上半年

收入

成本

毛利率

收入

成本

毛利率

收入增長

毛利率增長百分點數

空調

82.47

63.55

22.94%

91.81

66.79

27.25%

11.33%

4.31%

電冰箱

142.15

99.45

30.04%

138.83

96.42

30.55%

-2.34%

0.51%

小家電

9.02

6.61

26.72%

9.55

6.98

26.91%

5.88%

0.19%

洗衣機

51.61

37.92

26.53%

55.23

40.21

27.20%

7.01%

0.67%

熱水器

17.54

10.62

39.45%

19.34

11.46

40.74%

10.26%

1.29%

裝備部品

41.90

38.21

8.81%

38.79

35.34

8.89%

-7.42%

0.09%

渠道綜合服務業務

32.93

31.06

5.68%

48.03

46.22

3.77%

45.85%

-1.91%

合計

377.62

287.42

23.89%

401.58

303.42

24.44%

6.35%

0.56%

 

從表1中可以發現,除了空調、洗衣機、熱水器和冰箱業務外,青島海爾還有小家電、裝備部品和渠道綜合服務等三項業務。因此,即便3季度空調、洗衣機和熱水器業務收入增幅較大,但如果其它業務收入增幅小甚至為負,也會導致總體業務收入增幅收小。

與上半年相比,3季度青島海爾的空調、洗衣機、熱水器和冰箱業務的收入增幅更大,但總體收入增幅卻極其接近,據此,我懷疑其它業務的收入增長情況可能遜於上半年。

小家電和裝備部品也就罷了,我比較關注青島海爾的渠道綜合服務業務,這是張瑞敏先生極其看好的一項業務。不久前,張瑞敏接受了《哈佛商業評論》中文版的採訪,記者問了這樣一個問題,「目前海爾在資本市場共有兩家公司,分別是在上海上市的青島海爾(600690.SH)以及香港借殼上市的海爾電器(1169.HK),他們將來的分工是怎樣的?」張瑞敏的回答如下:

從內部來講,基本上大家比較明確了,製造業務會逐漸集中到上海上市公司平台,而渠道、物流、服務等則會集中到香港這個平台。以這兩個平台,作為我們下一步發展的主要發展方向,內部一些資產都由這兩個平台來整合。有些業務,比如金融,不一定能整合進去,但是也要支持整個集團戰略的發展。

按說,像現在互聯網時代這麼發展,香港這個平台應該是可以超過上海的。在現在的市場機會下,其實它應該發展得更快。當然,上海平台也就應該逐漸轉到服務型製造上來。

雖說如此,青島海爾的股東並非不能分享海爾渠道、物流、服務業務的發展,這是因為海爾電器其實是青島海爾合併會計報表範圍內的一家子公司,青島海爾持有其52.16%的股權。青島海爾的渠道綜合服務業務就是由海爾電器來經營的。

然而,從表1中可以看到,青島海爾渠道綜合服務業務的毛利率很低,與2011年上半年相比還有所下降。如果3季度該業務收入增長再放緩,則意味著張瑞敏極其看好的這項業務,其發展並不能令人滿意。

在這種情況下,我更願意看看海爾電器在半年報中對渠道綜合服務業務的陳述,畢竟這項業務對它比對青島海爾更為重要。

在海爾電器的半年報中,我們看到的則是另外一番景象。

2:海爾電器經營分類資料

                                                          單位:億元

洗衣機業務

熱水器業務

渠道綜合服務業務

總計

2011年上半年

2012年上半年

2011年上半年

2012年上半年

2011年上半年

2012年上半年

2011年上半年

2012年上半年

分類收入:

向外間客戶銷售

17.32

19.01

4.35

4.66

221.07

239.36

242.74

263.03

分類間銷售

34.29

36.28

13.19

14.72

3.24

3.84

50.72

54.84

合計

51.61

55.29

17.54

19.38

224.32

243.20

293.46

317.88

調整:

對銷分類間銷售

-50.71

-54.84

分類收入

242.75

263.04

 

從表2中我們發現,海爾電器的渠道綜合服務業務收入高達243.20億元,其中對外銷售也有239.36億元之多,這遠遠超出了青島海爾半年報中披露的46.22億元的水平。

海爾電器的半年報中還分析了渠道綜合服務業務的毛利率:

2012年上半年渠道綜合服務業務毛利率為8.0%,相比2011年上半年的4.7%(重列)提升了3.3個百分點。渠道綜合服務業務毛利率大幅上升的主要原因在於,為深化渠道綜合服務業務的服務內容,本集團增強此分類部分三、四級市場銷售職能,承擔了更多營銷與促銷支持工作,此安排相應導致的毛利率增加與銷售及管理費用率提高。

同一業務為什麼在青島海爾和海爾電器的半年報中會大相逕庭?鑑於海爾電器披露的收入情況更為詳盡,我更傾向於認為它披露的數據是正確的。從表2中可以發現,洗衣機和熱水器業務有超過一半的收入來自向其它分部銷售,而這其它分部最有可能是渠道綜合服務業務。然而,在表1中我們看不到分部間有內部交易的跡象,例如洗衣機業務,表1中顯示2012年上半年收入為55.23億元,而按表2,洗衣機業務收入為55.29億元,但其中有36.28億元為內部交易收入。

在這種情況下,我懷疑青島海爾披露的渠道綜合服務業務的收入實際上是總體對外收入減去其它分部收入(包括內部交易收入)的結果。這樣拼湊出的數據顯然不具有實際意義,不能準確地反映該業務的實際情況。事實上,失真的情況不只體現在收入金額和毛利率上,還體現在收入增長情況上——按表1渠道綜合服務業務收入2012年上半年同比增長了45.85%,而按表2計算則只增長了8.42%

2012年,青島海爾的營業利潤增幅遠高於營業收入,這表明其盈利能力提高。但是,如果公司寄予厚望的渠道綜合服務業務在半年報中給人以發展欠佳的印象,這不能不說是一個遺憾。

如果渠道綜合服務業務對海爾真的很重要,我們希望青島海爾能在會計報表附註中像海爾電器那樣進行更詳盡的披露。事實上,這也是會計準則的要求,《企業會計準則第35號——分部報告》第十四條明確規定,「對於主要報告形式,企業應當在附註中披露分部收入、分部費用(虧損)、分部資產總額和分部負債總額等。」然而,青島海爾不僅在2012年半年報中未按上述要求去做,在2011年年度報告中也是如此。

京威股份

有網友在京威股份(0026622012年上半年審計報告中發現了一個奇怪的現象——根據分部數據,每個業務分部的營業利潤率均為23.99%。因此,這位網友懷疑數據是人工加工的,不是真實的數據。

3:京威股份2012年上半年分部信息

單位:萬元

內飾件

外飾件

其他產品和服務

抵消

合計

營業收入

5,011

103,840

16,079

45,170

79,760

其中:對外交易收入

5,011

65,604

9,144

79,760

     分部間交易收入

38,236

6,935

45,170

營業費用/成本

3,979

82,440

12,765

45,415

53,769

營業利潤

1,202

24,908

3,857

2,358

27,609

營業利潤率

23.99%

23.99%

23.99%

34.62%

 

更進一步,我們還發現,表3中各分部及合計數中,營業利潤不等於營業收入減去營業費用/成本。例如,內飾件收入為5011萬元,營業費用/成本為3979萬元,按理說營業利潤為5011-3979=1032萬元,表3中卻為1202萬元。

另據京威股份的半年報「管理層討論與分析」部分中披露,內飾件業務的毛利率為23.86%——低於23.99%,這是不應該的,分部的營業利潤應低於毛利潤。

根據以上分析,我們可以判斷京威股份審計報告中的分部信息披露有誤,而且是低級錯誤。

那位網友在發現這樣的錯誤後,甚至對公司合計欄中營業利潤率高於各分部產生了懷疑,懷疑公司實際利潤率沒有那麼高。但是,這個懷疑不成立。由於分部間存在內部交易,合併抵消這些內部交易後利潤率提高是正常的。

不過,由此我們也可以看出公司財報數據出現低級錯誤後果的嚴重性,那就是本來正確的部分也更容易受到懷疑。

青島 海爾 分部 數據 有誤 旭東
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張瑞敏要把海爾做成什麼。。。心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/23592668
$青島海爾(SH600690)$ 美國的大片有時能給我們很多投資的啟示,特別是一些科幻片。《鋼鐵俠》裡有一個片段很有意思,它講到一家公司計劃讓每一個家庭使用自己生產的電子產品,這些產品雖然品類不同,但這家公司將這些電子產品「物聯」起來了,家庭成員只要用一個控制板就可以讓他們智能化起來,一個總控就控制了所有的電子產品,他們包括洗衣機、冰箱、電視機、電腦、消毒櫃、熱水器、空調等等你能想到的所有電子產品。最後,公司通過對每個家庭的電子數據的掌控,對你的生活瞭如指掌,並最終控制了你的消費和你的生活!

這不是科幻,是真實的。因為JOBS領導下的蘋果就是來幹這事的。以前我講過, IPHONE和IPAD彼此之間有什麼關聯? 兩樣配合起來又是什麼關係,有什麼結果?微軟偉大之處在於通過它的入口,利用各種軟件讓人們彼此之間聯繫了起來,也通過軟件讓這個世界聯接了起來。蘋果的出現,顛覆了微軟,也顛覆了世界。通過蘋果的入口,它打破所有軟件的壁壘,它要實現的目標是:「物與物」之間的聯接。「物與物」聯接的結果是什麼?我認為也是蘋果的終級目標:通過物物聯接,實現對人的控制,最終控制世界。還好,JOBS走得早。

聽說,海爾的張瑞敏對蘋果的JOBS還是蠻佩服的,大家可以多看看張瑞敏在不同時期的講話,尤其是近期的講話,他都在說什麼? 好像更多是在說產品服務的問題,他講到,海爾不是賣產品的,是賣服務的,是賣一攬子解決方案的。他特別講到了要建立不同產品之間的關聯性的問題,這個說白了就是「物聯」的概念。如果他把家用電器都給物聯了,那麼海爾就掌握了大量的用戶數據,這些數據的重要性可不得了,國家能源部需要知道用戶的用電量、用水量、節能環保等數據,都要找海爾了。

這可不是我的想像力有多好,這是真的。問題是海爾的張瑞敏能不能做成,有沒有能力做成。我們看一個企業的實力和它的未來,看什麼?我舉個例子,一個人能不能做成事,先得身體要好要健康。財務分析就如一把手術刀,我剖開企業的身體裡看個究竟。但這只解決了外在的東西,身體再好,這個人的精神內在的品質不好,也沒有用,還得這個人的本質也要好,心身都健康了才具有了做成些事的基礎。最後能不能成,謀事在人,成事在天。還得研究這個企業所處的大環境,行業怎麼回事?時機很重要。要在正確的地方,正確的時間,出現正確的人,才能成事。你看,真正要投資一家企業有多難,就算你看明白了這個企業這個企業家,這還是不夠的,你得超越企業家,看到企業家還沒有看到的,但遲早要看到的事,你的投資才能獲得大利。

海爾現在特別注意研發,這是好事,但對投資者來說,不要以為研發強企業就真的強。人類的大腦還是有限的,至少海爾科研所的工作員工的研發實力是有邊界的,既使投再多的資金,科研人員只能做到那個邊界了,再多投入也是沒有用的。張瑞敏在這點上是看明白了,所以他說海爾將來是賣服務的。因為研發有邊界,服務是無邊界的。這個服務,可不是格力的「我要省電30%」這麼低境界的服務,這個服務的內涵上面說了,它是能控制你的消費和生活的。@刺蝟偷腥 ;@陌塵上 ;@滾著玩 ;@唐納德 ;@海陽之星@盧山林

張瑞敏 張瑞 要把 海爾 做成 什麼 心燈 永續 William
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海爾移民互聯網,張瑞敏要做定製式產品 心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/24911778
$青島海爾(SH600690)$ $海爾電器(01169)$ 製造業要學習互聯網的不是表象,而是互聯網精神! 把這種精神用之於產品,就是---定製式產品,將來製造商要生產這樣的產品。 各位雪友,做什麼都不要從事製造業,太苦太累,還不賺錢。張大帥是因為歷史原因,是時代是命運使他走上了這條路,是沒有辦法的辦法。現在,只要是有辦法的,別搞製造業。真的,我相信張大帥內心就是這樣想的。請看他的近期專訪:張瑞敏,海爾移民互聯網。

http://e.weibo.com/mediaprofile/h5/text?aid=4325965&uid=1193725273&from=page_media

為什麼製造業的大佬們都在紛紛移民互聯網,互聯網是什麼魔力讓做實體經濟的也玩「虛」的了?製造業是生產具體的產品的。以往,產品都是如何生產的呢? 都是以「我」為中心生產製造的,這個「我」就是企業本身,企業家們相信以他們的聰明才智是可以引領未來消費趨勢和消費習慣的。是「我」給你消費者什麼,你們就用什麼,好不好不是消費者說了算,是「市場」說了算,這個市場也是製造商們「引導」出來的市場,群眾容易盲從。但現在,這種模式下,製造商們是快看明白了,至少張大帥是看明白了看透徹了,這玩不下去了。

新的模式要如何玩呢?張大帥也給出了標準且準確的答案,就是真正以消費者為根本需求,向外找答案,消費者需要什麼,「我」就生產什麼,是定製式生產,是這種模式了。不僅定製外觀,連產品功能也定製了。這個認識和轉變就對了。但是,大方向對了,落實到第一步要如何走? 才是關鍵。 張大帥向互聯網取經、學習,以互聯網做突破口就對了。他要學習互聯網精神----一切以用戶為導向,為目的。把客戶黏住了,再賺錢。

但互聯網是虛擬經濟,實業這個「實」如何與互聯網這個「虛」結合?  其實是我們自己人為地給實體產業和互聯網設了一道好像不可踰越的「牆」,這個牆就是牢固地認為互聯網它就是虛的,是虛擬經濟。這是不對的,應該說都是實實在在的產業。如果我們把這個看破了,虛實才能融合。本來就沒有實和虛啊。色即是空,空即是色。但為何,人們要強調這個虛與實?因為做互聯網的沒有做實業的經歷,他們不太懂實業家們的思維方式;而做實業的更是不懂互聯網。好像兩個沒有交集。

未來,如果要出偉大的企業,我在這裡先預言一下哈,一定是這個企業找到了融合實業和互聯網的那個完美的點。這個點,我們已經在蘋果上看到了一小部分,可惜JOBS就走了;在特斯拉上也看到一點影子,但它是影子不究竟。現在海爾也來了,也在找這個點,能不能找到?能不能做成功?是張大帥的事。但他的確是開始深度思考了。這篇張大帥的專訪就是講了這一件事情。我提煉出來,供大家思考。因為我們還有蘇寧,將來還會有更多的實業都在找那個完美的點,也有更多的互聯網公司也在找那個完美的點。

最近 $網易(NTES)$和電信合作推出易信,是不是虛實結合,我看是的。易信是不是那個虛實完美結合的點,這個!要再研究再觀察。如果確定是的,那網易將會成為超越 $騰訊控股(00700)$的企業。
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青島海爾及其他家電企業中報印象 財智力量

http://xueqiu.com/2991543234/25057692
從各大家電企業的收入增長和利潤增長速度來說,海爾的增長速度顯然是落後的,是不盡人意的。

看海爾冰箱、洗衣機和空調這幾個行業的增長狀況,與同行相比也是落後的。冰箱洗衣機的市場份額有可能還縮小了。空調市場的表現還算差強人意。

$海爾電器(01169)$ 洗衣機、熱水器營業收入增長很小,加之毛利率下降,經營利潤應該是下降的。利潤增長主要是來源於渠道業務的增長和毛利率的上升。存貨、應收下降。洗衣機熱水器市場份額有所下降。海爾電器的亮點是物流網絡的建設完善。

青島海爾由於冰箱的增長放緩,因此重點推動了空調的銷售。

應收和存貨穩定,有息負債無增長,現金流良好,現金等價物持續增加,總體來說,財務數據良好。

風險是青島海爾的網絡化戰略,「探索自治的小微公司,建立平台型團隊按單聚散,加快市場響應速度;根據互聯網時代用戶個性化定製的特點,探索按需設計、按需製造、按需配送。」這些都是對原有製造業流程的顛覆,而去創建新的運作流程。雖說是為了適應社會發展而變革,但是其中的風險也不容忽視。

$格力電器(SZ000651)$ 扣除非經常性損益後的利潤增長17.4%,看上去就不那麼令人驚訝了。其中公允價值變動收益4.4億,投資收益1.9億。如果再加上3.2億的營業外收入。這些一次性收入的總額就達9.5億,

一向號稱專注空調的格力電器也開始列出其小家電業務的收入了。

從報表上看,格力電器的應收和存貨都大幅減少,顯示市場需求的旺盛,令人驚訝的是格力電器的長期借款竟然還在增加。自己的錢拿出去存銀行,然後從銀行借來利息更高的貸款。銷售費用和管理費用增加較多,現金流狀況良好。

看到格力電器高達344億的現金及現金等價物,一個老問題依然縈繞在我的腦海,格力這麼賺錢,為什麼還要頻繁的融資?

$美的電器(SZ000527)$ 淨利潤增長24.7%,但是扣除非經常性損益的淨利潤增長只有10.5%,還不如海爾。但是美的電器的銷售收入增長了18.7%,意味著市場份額的增長,在各個產品領域都增長可觀。收入增長大於利潤增長,這是否美的重新回到規模優先的市場戰略?

作為美的旗下的洗衣機實體,小天鵝銷售收入大增28%,但是利潤只增長了可憐2%。奇怪的是美的電器的洗衣機的銷售數據,與小天鵝的銷售數據對應不上。

美的電器銷售費用、管理費用、財務費用都大幅增長。不排除為了整體上市前做業績,上半年加大了銷售力度。

應收存貨總體平穩,現金流良好,整體財務無憂。

$美菱電器(SZ000521)$ 的扣除非經常性損益後的淨利潤增長17%,業績不錯。除傳統空調業務外,美菱的空調業務增長迅速。

但是美菱電器的財務數據不好,應收票據及應收賬款增長過快。但是現金流狀況不好,公司借款增加。可以看出美菱的經營策略更加激進。

$海信電器(SH600060)$ 營業收入和利潤同步高速增長。財務數據很好,應收和存貨都小幅減少,有息借款極少。現金流量好。

海信電器是目前估值最低的家電企業,但是海信電器的主營業務是電視業務。近期更新換代很快,同時與現代通訊技術結合愈來愈緊密的電視業務,競爭激烈,強手如林,且身邊使用海信電視的親戚朋友真的不多。讓我對投資海信電器一直畏縮不前。
青島 海爾 及其他 及其 家電 企業 中報 印象 財智 力量
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【熱點】阿里巴巴22億元投資海爾 拓展大件商品物流

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56970.html

本次戰略合作後,雙方將通過新設立的日日順物流合資公司,共同建立端到端大件物流服務標準。並在此基礎上,雙方共同開發、提供創新的供應鏈管理解決方案及產品。同時,日日順物流及服務網絡將為天貓商家及消費者提供高質量的家電和大件商品的物流、配送及安裝服務。

本次戰略合作中,阿里巴巴集團對海爾集團子公司海爾電器集團有限公司進行總額為28.22億元港幣的投資。

其中阿里巴巴集團對海爾電器旗下日日順物流投資18.57億元港幣,設立合資公司,包括:1)認購日日順物流9.9%的股權,金額是5.41億元港幣;2)認購海爾電器發行的金額為13.16億元港幣的可轉換債券,該可轉換債券未來可轉換成日日順物流24.1%的股份。

此外,阿里巴巴集團以認購新股的方式對海爾電器投資9.65億元港幣,獲得投資後海爾電器2%的股份。

海爾電器旗下的日日順物流在全國擁有9個發運基地,90個物流配送中心,倉儲面積達200萬平方米以上。同時已建立7600多家縣級專賣店,約26000個鄉鎮專賣店,19萬個村級聯絡站。並在全國2800多個縣建立了物流配送站和17000多家服務商網點。

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏表示,此次與阿里巴巴的合作,海爾可以更好地向阿里學習,雙方合作的目的不僅僅是把業務做到多大,而是更好地滿足用戶的體驗。

阿里巴巴集團董事局主席馬云表示,特別感謝海爾對於阿里巴巴的信任,也特別欣賞海爾擁抱變化的心態。阿里與海爾的此次合作是一個「WWW」的合作,Win、Win、Win,三個贏。阿里非常榮幸能與海爾通過這樣的共同理念,聯手打造一個平台,讓中國的製造業能夠通過一種好的平台遍佈到全國各地,乃至世界各地。

熱點 阿里 巴巴 22 億元 投資 海爾 拓展 大件 商品 物流
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【解讀】阿里投資海爾:劍指中國農村電商與物流,巨大的一盤棋!

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57032.html
  馬云做什麼從,來都是不心血來潮。已經宣佈「退休」的他這次高調為阿里和海爾的合作站台,無疑是看中了海爾已經擁有17000多家服務商網點的日日順物流體系。i黑馬覺得,電商向三四線城市滲透的速度已經加速,長期佔據電商頭把交椅的阿里一定不想錯過這股浪潮。而對海爾來說,傳統家電行業已經到了「要麼觸網要麼死亡」的關頭,轉型是唯一出路。i黑馬分享黃剛的這篇文章,對阿里、海爾,以及電商和物流的發展,解讀地非常到位,值得一讀!
 
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  黃剛/文
 
  海爾與阿里兩大巨頭的戰略合作無疑是一石激起千層浪,雙劍合璧,直指中國電商+物流暗藏的另一個巨大的商業平台。這個平台是什麼?有多大商業價值?且聽我慢慢道來!
 
  一、海爾的發展戰略是什麼?缺什麼?擁有什麼?
 
  1、張瑞敏的互聯網化戰略
 
  海爾,作為中國民族家電品牌巨頭,63歲的張瑞敏在2013年還在大膽推動企業的改革創新,要以破壞性創新「顛覆」海爾模式,這個模式正是海爾的新供應鏈模式,張瑞敏認為互聯網經濟時代迫使海爾變革,未來的商業是與顧客零距離的時代,傳統企業要麼觸網要麼死亡,互聯網經濟時代傳統中國製造必須思考的轉型思路。張瑞敏認為:大海爾拆分成2000多個"小海爾",扁平化,適應快速響應互聯網經濟;同時推動C2B戰略,讓"用戶"全流程體驗整個供應鏈...
 
  從以上張瑞敏新的戰略來看,海爾邁向互聯網經濟的決心已定。而國內最懂互聯網經濟的巨頭是誰?當然,那是馬云!這一點是絕對的互補。
 
  2、物流,海爾擁有的絕對戰略資源
 
  2013年4月,海爾宣佈在第五個「七年計劃」的開局之年,重點推進網絡化建設,海爾剝離物流業務 打造開放式電商物流平台,張瑞敏計劃在日日順物流持續投入60億以上資本,進一步深耕家電商家的線下的物流、服務體系,打通中國網購的「每一根毛細血管」。
 
  時至今日,海爾電器旗下的日日順物流在全國擁有9個發運基地,90個物流配送中心,倉儲面積達200萬平方米以上。同時已建立7600多家縣級專賣店,約26000個鄉鎮專賣店,19萬個村級聯絡站。並在全國2800多個縣建立了物流配送站和17000多家服務商網點。
 
  注意:海爾已經擁有7600多家縣級專賣店,約26000個鄉鎮專賣店,19萬個村級聯絡站。這是蘇寧、京東、亞馬遜都不能具備的絕佳資源(除某國有物流企業之外)。
 
  二、阿里巴巴擁有什麼?缺什麼?
 
  作為中國電商鼻祖的馬云,從交易到金融、從數據到物流、從收購新浪微博到收購高德地圖、從滲透製造業代工到O2O的戰略佈局...這一切都是在建立一個龐大的生態帝國。咱們一一解讀吧!
 
  1、交易、金融、數據。這個不用多說,阿里已經有一套成熟體系。
 
  2、收購新浪微博、收購高德地圖。收購新浪微博股份,這是從供應鏈前端需求挖掘、精準營銷的重要戰略;收購高德地圖,本地化O2O的重要戰略,同時是與物流密切相關的,因為任何物流都是在地圖上運營的,基於物流大數據的挖掘,地圖是重要的數據載體。
 
  3、滲透製造業前端。這是11月份阿里巴巴的新動作,阿里巴巴的"淘工廠"試運營,整合供應鏈前端平台,以整合各大代工廠為核心,依託電商平台快速幫助需求者找到代工廠,Zara、LV等20多萬代工廠已入住…這是阿里推C2B的重要策略,同時隱藏著重大供應鏈金融市場和打造敏捷製造的供應鏈平台。
 
  這與海爾的C2B模式完全融合,海爾的多個品類就相當於一個大包的融合。
 
  4、物流。2013年,馬云算是影響中國物流發展的風雲人物,5月28日宣佈投資菜鳥網絡,整合「三通一達」+順豐,同時加上自己投資的百世匯通,真正把中國快遞進行了一次整合。但今天的菜鳥落地的僅僅是地產和政府資源,真正要實現全網、全平台運作,還需要很長一段路,但時機是不等人了。看看京東的物流發力、順豐的全網佈局,這一切已經給馬云敲響了警鐘。
 
  14億人口的中國,一線城市的4億網名已經互聯網化,未來中國電子商務的競爭不是在一線城市,而是在二三線、三四線、農村市場,這是目前的絕對商機。10億人口的市場潛力是任何一個電商都不會放過的機會,但要抓住這個商業機會,物流成為馬云的一大心病。
 
  海爾日日順的這個物流體系,剛好彌補了馬云的欠缺,這正是馬云急需的資源。
 
  三、2014年中國電商、中國物流行業環境及格局
 
  1、政策環境:
 
  從今年1月溫家寶點名邀請馬云參加國務院會議,到11月李克強總理邀請馬云參加國務院經濟座談會議,兩屆總理的重點接待。完全可以看出,馬云是一直把脈這國家政策動向的商業大佬,政策背後的商業機會,對於他來說是瞭如指掌。
 
  從今年中央1號文件的家庭農場政策,到十八屆三中全會農村改革政策,預示著農村電商的春天來臨,從土地改革到城鎮化,這都當然預示著中國農產品電商迎來重要商機,當然也是中國物流發展的重要商機。
 
  我在12月4日的《2014年中國生鮮電商即將引來新爆點》文章也做了全新的解析。
 
  2、王衛的佈局:
 
  王衛的暗藏的重大黑馬電商順豐優選今年已經發力,2013年經過了7次重要擴張。在12月1日宣佈上線以來規模最大的一次擴張,常溫品類擴展至全國,凡是順豐速運可到達的地方都將成為順豐優選的服務範圍,如此順豐優選也正式成為全國性食品電商。這裡暗藏著王衛要依託順豐快速物流服務滲透全國的大戰略。
 
  3、柳傳志的佈局:
 
  柳傳志的互聯網農業已經全面鋪開,計劃要用互聯網思維改造農業,未來賣農產品像雷軍(微博)賣手機一樣,抓住三中全會后土地政策扭轉將產生新型農業。從獼猴桃、藍莓種植到全日通快遞持續併購,以及增益供應鏈的全網鋪開,再到互聯網營銷。無疑看出農業戰略已經是柳傳志的重點,遠遠高於傳統聯想PC的商業價值。
 
  4、劉強東的佈局:
 
  京東的物流可以說是中國電商自建物流的標竿,一線城市最高效的電商自建物流服務,目前找不出第二家,這一點是馬云、張近東都無法趕超的。但京東在三四線城市、農村城市的物流覆蓋也是個大問題,所以,未來的電商誰是贏家,關鍵看物流。京東的農村電商計劃推進進度還有一定的時間,目前農產品「ABC」模式也會面臨冷鏈物流的挑戰。
 
  未來的家電,誰能最先滲透農村,誰將具備重要的先機。
 
  當然,別忘記了京東的O2O的戰略,如果各地有具備類似與太原唐久這樣的便利店,特別是農村便利連鎖,這將是非常重要的合作商機。
 
  5、張近東的佈局:
 
  O2O一直是蘇寧今年的重要戰略,蘇寧具備線下絕對的優勢,今年蘇寧副董事長孫為民對外宣佈:2020年蘇寧實體店舖將由現在1700家增加到3000家,新增1300家不同於此前的實體店,蘇寧要打造移動互聯體驗式購物,把實體店互聯網化。不可否認蘇寧具備O2O的絕對優勢,同時蘇寧計劃在2015年將實現60個物流基地和12個自動化倉庫的全國布,快遞隊伍近8000人。
 
  蘇寧有著絕對的線下優勢,但從格局上看,蘇寧的優勢頂多能滲透到縣級城市,要想海爾那樣擁有7600多家縣級專賣店,約26000個鄉鎮專賣店,19萬個村級聯絡站,這是暫時無法達到的。
 
  四、綜合分析阿里巴巴投資海爾的商業價值
 
  阿里巴巴投資海爾商業內涵,目標劍指農村電商、農村物流大平台的商業價值,原因:
 
  1、因為此時的菜鳥一時半會無法"上天",還在糾纏在物流地產和資本的遊戲,無法支撐馬云的夢想,但時機不等人。
 
  2、海爾日日順的這張物流網,是全國為數不多的資源,是京東、蘇寧所缺少的重要的農村電商平台支撐資源,誰先下手,誰將獲得先機。
 
  3、農村電商是一個超級大市場,14億人口,4億已經成為網購人群,最大的10億人群在農村,這10億中至少具備7億人口的市場開發價值。同時農村互聯網化在城鎮化發展的推動下,商機已經非常明顯,誰能解決物流+本地化服務,誰就獲得這個市場,未來農村電商O2O的購物體驗將成為主流的發展趨勢。
 
  4、對於海爾日日順價值,海爾日日順的物流業務其實是出於不飽和狀態,借阿里合作推動農村電商市場,是將日日順建成中國最大的農村物流平台的夢想得以實現,也就是將目前尚未成型的平台快速推向成型並具有絕對的行業領先價值。
 
  5、對於海爾從傳統製造向互聯網製造企業轉型起到了重要的推力,C2B的家電購物+快速的物流,將徹底贏掉其他的家電品牌。同時大家應該看到,這兩年是中國家電更新換代的重要年頭,張瑞敏將借助馬云的合成,徹底顛覆傳統家電的供應鏈模式。
 
  幾句話一定要記住:
 
  1、未來的電商,得物流得天下。
 
  2、農村電商是個大市場,7億人口的消費潛力完全有可能再造一個阿里巴巴。
 
  3、阿里與海爾聯姻,這將對京東、蘇寧帶來重要壓力,但對加速中國物流整合發展絕對有利。

   (作者係中國物流與供應鏈管理高端聯盟理事、漢森世紀供應鏈管理諮詢總經理)
解讀 阿里 投資 海爾 劍指 中國 農村 電商 物流 巨大 的一 一盤 盤棋
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郁亮:萬科要學習海爾和小米

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以下是郁亮最近接受媒體采訪時的問答實錄。提問:郁總去年先後率隊去了阿里巴巴和騰訊考察,這兩家中國最優秀的互聯網公司給萬科帶來了什麽啟發?郁亮:我不但去了阿里、騰訊,接下去還要去海爾,去見張瑞敏,我還約了小米雷軍。我們需要用新的思維來改造我們自己。我們去阿里、騰訊,並不是為了學習移動互聯網工具,我們缺的不是工具,缺的是思維。海爾打動我的就是一句話,沒有成功的企業,只有時代的企業。我們之前所有的,包括百年老店,基業長青,都是建立在工業時代基礎上。一百年來,從通用,到福特汽車等等,他們為全世界的企業管理,提供了無數的案例、規則、經驗。但是這些東西,到今天這個時代,還能不能用?沒有所謂成功的企業,只有這個時代所允許你存在下來的企業。為什麽我之前老說萬科沒核心競爭力,因為市場和行業瞬息萬變,沒有什麽靈丹妙藥能一直保證企業高枕無憂。在沒有破壞性創新,沒有顛覆性創新的時代,核心競爭力是可能的,靠精益求精、日積月累,就可以做到。在一個破壞性創新的時代,核心競爭力沒有可能,因為戰略本身建基於一個穩定的商業環境之上。提問:更直接地說,去阿里、騰訊能給萬科帶來什麽樣的變化?郁亮:腦子,這是最明顯的。因為我跟他們交流還是比較多的,但我希望我的員工,他們也要去,管理團隊也要去,接受這個訓練。你要去看看別人是怎麽做的。因為我們下一個要做的事情,當把自己定位城市配套服務商的時候,我們就是把自己放在這個社會里的最優秀的企業對待,而不是行業里最優秀的企業對待了。你是城市配套服務商,你跟很多行業會打交道,這個時候就需要說,你能不能成為這個時代的優秀企業。那麽,現在的時代,最優秀的企業有哪些,你能不能跟他們比肩在一塊,這個題目需要去求解。因為你沒有比較的話,在這個行業里做久了,可能會固步自封,覺得我們都挺好的啊,你看方方面面我們都全有了。但是五年後你還有沒有呢?萬科現在我覺得屬於“人無遠慮,必有近憂”。萬科在未來五年之內,我覺得都沒什麽特別大的挑戰,因為它整個安排布局各方面都很完整了。我們現在所要做的事情,就是五年之後,如何轉變的問題,畢竟,船這麽大。提問:您提到這是顛覆性創新的時代,要擁抱變化,那麽,作為一家兩千億的龐大企業,萬科如何保持快速應變能力?郁亮:你想,全萬科的人,過去三年為什麽變得更健康了,這是多麽難的一件事情啊,不是萬科做到了嘛。覺得很難,是因為沒有想過,去想總有辦法。因為我們所做的事情,沒有一個是我們獨一無二的,前人沒有幹過的事情,都可以學習。當你認識到問題,能找到老師,我覺得一定能解決。提問:海爾和小米也是傳統企業,為什麽也是萬科取經的對象?郁亮:因為海爾作為一個優秀的傳統企業,在用移動互聯網思維改造自己。阿里所代表的互聯網企業,他最重要的思想是平臺,生態系統。現在海爾的改造,也是改造這個平臺,把這個公司變成一個平臺。我也很想把萬科變成一個平臺,就是所以萬科人在里面,是一個能施展他的才華、他的事業的平臺,而不是公司的平臺,是公司為大家搭建的平臺。小米對我們也是很大的啟發。小米做著再傳統不過再紅海不過的手機、電視機,卻在短期內取得了巨大的成功。提問:萬科一直專註於住宅開發,現在為什麽將自己定位為城市配套服務商?郁亮:在城市發展中,主角是人而不是房子,所以萬科做的,肯定是城市發展的配套和配角。早年城市最缺什麽?住宅,所以我們做集中精力做住宅。城市也在不斷變化,比如紐約,這麽成熟的城市,也還有工地,有舊城改造。只要有變化,我們就有機會,我們是為這種變化提供服務的。只要是城市需要的配套,我們都可以去做。我們過去說為普通人蓋好房子,蓋有人住的房子。現在整個策略,只改了一個字,有人住的房子,改成有人用的房子。這個“用”字,除了住宅也可以是辦公、商業和休閑娛樂類物業,比如做生活中心類的社區商業,萬科目前在深圳、蘇州等地做的美好廣場就是代表作品。只要有人用,這房子就是社會所需要的東西,我們就可以去做。定位改了之後,在內容上,比原來更豐富了,也給我們所做的事情,打開了一個新的天地。提問:你提出萬科要在速度、規模、質量、效益四個緯度上均衡發展,要同時實現四個目標,會不會很困難?郁亮:四個緯度的平衡很容易,因為我只要他們不要有明顯的短板就夠了,不要有拖後腿的地方。總部對一線公司的考核,就是四個指標都保證60分就夠了,我們是60分萬歲,所以反而容易。至於60分以上,一線公司能做多少分,他們自己去幹。我們不可能都設定一個統一的增長目標,因為每個公司的發展階段都不一樣。就像60個人,有的處於青春期,有的已經成年,每個人的能力與欲望也都不一樣,不可能要求大家都去按一個標準生長。提問:杭州公司去年銷售額破百億,郁總如何評價杭州公司在2013年的表現?郁亮:杭州公司是去年集團兩家優秀公司之一,另一家是昆明。經過前幾年的一個很好的鋪墊和休養生息,杭州公司在去年迎來了一個很好的成績。當然,杭州現在的管理團隊很努力,也很能幹。提問:有越來越多的房地產企業走出國門,萬科的國際化進程如何?郁亮:萬科海外布局在同行里不是最早的,是最早的一批。從動作上來說,也不是最大的,但我們是做的最好的。因為我們的想法特別清晰。我們去美國之前,我們想清了一個道理,就是說,萬科在海外跟別人不一樣。第一,絕不能學80年代的日本,我們並不是手里有錢,去抄別人底去了。我們是要學習的,我們要尋找我們自己的未來,要從紐約這些地方,看到北京、上海這些城市未來的影子。第二,我們是抱著學習的態度。美國這些優秀的發展商今天還 在,我們要知道他們是怎麽做的,我們去學習他們怎麽運營、怎麽管控。我們去了之後,學會很多東西,方方面面,觸動很大。在做法上,我們也不一樣,我們都是當地組建團隊,完全是抱著學習態度,用國際化團隊,處理國際化事情。當然,還有一個目的,也是我們考慮的因素,中國客戶要走出去。北上廣深等一線城市的很多客戶沒買房資格了,那麽,他們資產配置里面,需要有海外房地產。
郁亮 萬科 學習 海爾 小米
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萬科海爾交流實錄:均衡就是死亡 萬科週刊

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1984年萬科、海爾、聯想分別在深圳,青島和北京創立。今年,萬科和海爾都30歲了。2013年的銷售收入分別約為1700億和1600億。在行前,無論是代表團團長郁亮,還是萬科管理學院院長楊彥,在談到為什麼要去海爾學習時,都提到了張瑞敏的一句話:「沒有成功的企業,只有時代的企業」。如果說行前還有人不理解,一家生產白家電的傳統企業有什麼可以學習的地方時,幾個小時的學習和參觀之後,最苛刻的觀眾,恐怕都要感嘆一下「不明覺厲」。

海爾人口中有個「凱凱教授」,無論是張瑞敏還是周云傑,都掛在嘴邊不時提起。「昨天是我們集團年會,我們把凱凱教授請來了,就是《失控》的作者。他說,所有企業都難逃一死,不會死的是生態系統。」 原來,這位被海爾人掛在嘴邊的「凱凱教授」,就是近兩年在中國互聯網界紅透半邊天的Kevin Kelly。中國互聯網界一般親切的將他稱呼為KK。除了凱凱教授以外,海爾還有兩大類的詞彙讓外人摸不著頭腦。一類是互聯網和管理學前沿熱詞,「虛網平台」,「開放生態圈」,「粉絲經濟」,「長尾理論」,「創客經濟」,「云體驗」,「云物流」,「云服務」。65歲的張瑞敏,在一半的時間裡,表現地像北京車庫咖啡裡一位互聯網創業的IT極客,正在忽悠投資人。

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另一半時間裡,張瑞敏和周云傑更熟稔地使用的語言,是除了海爾以外所有人都聽不懂的內部術語。「人單合一雙贏模式」,這是上了《哈佛商業評論》的著名案例,「二維點陣超利分享損益表」,這更讓人聽不懂,似乎是吸取了管理學上的「損益表」和「360評價」體系之後建立的一套海爾獨創的考核體系。「按單聚散,官兵互選」,「並聯平台的生態圈」,等等等等。

張瑞敏堅稱傳統的科層體制已經不能適應現代經濟的需求,而在海爾內部建立了2000多個「利益共同體」,簡稱「利共體」,領導被稱為「體長」。

未來7年,海爾對自己的網絡化戰略,定位為「企業平台化」,「員工創客化」,「用戶個性化」。在張瑞敏的PPT裡,三個大標題之下,分別是三本書,羅蘭貝格諮詢公司出的《輕足跡管理》,經濟學家菲爾普斯的《大繁榮》,和《體驗經濟》。

打破科層體制的官僚習氣,放手發動群眾,使得人人都成為「創客」。發揮最大的主觀能動性。任何管理學理論似乎在這些方式下都顯得不適用了。這是多少年來中國的各類管理者都不懈追求的目標。

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周云傑所負責的日日順業務,是海爾目前最自豪的增長點。「大件物流,只有海爾能做」。說到這裡,周云傑一字一頓。這位從銷售體系的基層成長起來的海爾高管,在海爾的服務、安裝和配送體繫上傾注了一輩子的心血。據說,除了順豐、四通一達的小件物流之外,全中國的小件物流只有「兩張網」。一張是蘇寧,另一張是海爾。而蘇寧只覆蓋一二線城市,海爾則一直覆蓋到三四線城市甚至農村。在這個服務體系之上,海爾準備建立「開放平台」,不僅配送海爾的產品,甚至配送家具、裝修材料,甚至其他家電企業的產品。正是因為日日順,海爾引來了包括KKR和阿里巴巴在內的戰略投資。「平台網絡建起來,得到認可以後,就不會有人再做第二張網,就好像現在不會有人投資幾百億,花10年時間重現建立一個淘寶一樣」。在大件物流上,海爾已經獲得了先發優勢,未來幾年將持續投入60億。

這是海爾?那家賣冰箱和空調的,依靠服務熱情到位而在三四線城市甚至農村打開市場的本土企業?

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海爾的神秘之處在於,與很多用佛學和毛學管理企業的企業家相比,這家企業在理念上一直很「洋氣」。無論是1980年代學習德國品質,1990年代學習日本管理,2000年以後擁抱互聯網。海爾永遠為中國的企業帶來全新的管理體系和戰略理念。張瑞敏在1個小時的演講中,就向萬科的管理人員們推薦了7本書。全是外國人寫的。而另一方面,海爾卻一直是中國最接地氣的企業:他們服務熱誠,管理嚴苛。在三四線城市深耕細作,甚至從一開始就不依賴蘇寧國美,而堅持自建銷售網絡。在海爾的歷史文化館,以張瑞敏為原型的電視電影被反覆播放,你能想像張瑞敏這位充滿魅力的領導人,在1980年代末期橫空出世時,他所代表的渙然一新,他所贏得的粉絲,他的個人魅力,和現在小米的雷軍多麼相似。無論從生產、銷售、研發 ,還是對產品技術、質量和做工的痴迷,對生態圈,對用戶體驗的強調,對管理扁平化和「極致」的追求,雷軍的小米和30年來的海爾,幾乎沒有區別。

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海爾也承認,他們的互聯網轉型還在路上:德魯克說了,只要路走對了,路長一點沒關係。最後,周云傑用一句話的PPT結束了本次訪問「均衡就是死亡」。剛剛還處在震撼教育之中的萬科經理人們紛紛發出「倒吸一口涼氣」的聲音:剛剛結束的萬科年會上,集團第N次強調了「均好中提效」的戰略。


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萬科 海爾 交流 實錄 均衡 就是 死亡 週刊
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海爾集團CEO張瑞敏: 互聯網思維需要冒險精神

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=22418
以下是張瑞敏口述

非常高興在今天這個論壇上做這個演講,談一下海爾的一些體會。我今天演講的題目是「互聯網時代商業模式創新探索」。為什麼要提這個呢?因為我認為在互聯網時代,對所有的企業都是一個非常大的挑戰,如果大家不能夠在這個互聯網時代進行創新探索,就會被這個時代所拋棄。

演講內容主要有三點:第一個,沒有成功的企業,只有時代的企業。所有的企業都要跟上時代的步伐才能生存,但是時代變遷太快,所以必須不斷的挑戰自我、戰勝自我;第二個,我們海爾在這個過程中,特別在互聯網時代裡,做了哪些創新探索;第三個,直到今天我們也沒有很好解決的問題,因為這個挑戰非常危險,可以自我顛覆,但是自我顛覆不好的話可能會顛倒。我不知道我們企業到底到了什麼程度,雖然我非常有信心,但是這個時代非常難以讓人把握。

【沒有成功的企業,只有時代的企業】

所謂成功的企業,是因為踏准了時代的節拍,但是不可能永遠踏準時代的節拍,因為我們是人,不是神。企業就像衝浪者,今天沖上這個浪尖,並不能保證明天還在浪尖上。舉一個例子說,手機行業,摩托羅拉曾是手機業的老大,但它很快被諾基亞超越,原因就在於時代的變化,摩托羅拉是模擬時代的霸主,而諾基亞是抓住了數碼時代的機遇。但是,諾基亞很快又被蘋果所超越,因為蘋果抓住了互聯網時代的機遇。所以說,如果你跟不上時代,就會被淘汰,這是非常快的。特別是在互聯網時代,我覺得這會是徹底的顛覆。

有200年傳統的管理也會被互聯網所擊碎,因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論,論分工裡面談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想即源於此:第一位是泰勒,科學管理理論的提出者,生產線就源於科學管理理論;第二位是組織理論之父馬克斯.韋伯,他提出了科層制,也叫做官僚制,現在大家還在用;第三位是法約爾,他提出了一般管理理論,一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。

現在到了互聯網時代,這些理論我認為都被顛覆了。首先第一個原因是零距離:企業和用戶之間是零距離,從原來企業大規模製造變成大規模定製,所以生產線要改變;第二個是去中心化:互聯網時代每個人都是中心,沒有中心,沒有領導,因此科層制也需要被改變;第三個是分佈式管理,全球的資源我都可以利用,全球就是我的人力資源部。可見,這些原來的一般管理理論,在今天並不適用了,這一切都給我們帶來非常非常大的變化。

古希臘哲學家赫拉克利特曾說「人不能兩次踏入同一條河流」,原因在於這條河流流得太快,而時代就是這麼一條川流不息的河流,這也是為什麼海爾一定要改變的一個很重要的原因。

【海爾在商業模式創新中的探索試錯】

馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時候,就聽到我說要進行這種改變,但是他當時說如果你改變成了,你可能是全世界很好的企業,但是我認為你改變不成,因為這個顛覆的力度太大了。其實這也是我們搞了這麼多年但到今天還沒有搞成一個很重要的原因。我們現在正在探索的,由於時間關係,我主要講三點:第一個講戰略的改變,第二個講組織結構的改變,第三個講薪酬的改變。

第一,戰略:

轉型為以用戶為中心的人單合一雙贏模式。過去,所有企業都是以企業自身為中心,但是在互聯網時代現在改變了,而是必須以用戶為中心,我們為了適應以用戶為中心,提出了現在稱為「人單合一雙贏理論」的戰略,人就是員工,單是用戶資源,把每個員工和它的用戶資源連在一起。所謂「雙贏」是為用戶創造價值的同時體現你的自身價值。這個之所以搞了好多年,難在什麼地方?難就難在讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話,所有企業都要問自己幾個問題,第一個問題是你的客戶是誰?第二個問題是為客戶創造的價值是什麼?讓企業裡的每一個員工找到自己的客戶,難度是可想而知,這個我們做了很長時間。

現在我們把原來組織結構顛覆了,原來是金字塔式,最底層的員工上面有很多領導,很難自主做出決策。現在把他們解放了,你只要有創意,只要能找到你的用戶,就可以自己來創業,最底下的員工出來之後可以自己創業。

這裡講了一個例子,我們有三個青年人,二十多歲,他們自己發現在市場裡有一個機遇,就是筆記本中的遊戲本,遊戲本很多是發燒友,他們對遊戲本有很多意見,有很多專業的要求,這個三個年輕人在網上找到了大體有3萬多條意見,然後把這3萬多條意見歸納成13類的問題,由此創造了一個新的遊戲本。其它的資源在社會上就有,包括設計的資源、研發的資源、製造的資源,因為只要你有用戶,那些人都會來給你做製造,所以他自己搞了一個商標叫「雷神」,這是比較遊戲化的一個東西,資源也是社會化的,用半年的時間,從零到了現在成為遊戲本這個行業裡的前列。

就這三個青年人,給他們的權力是什麼?第一個是決策權,第二個是用人權,第三個是分配權,就是薪酬權。這三個權力他們都有,所以他們就可以把這個做起來。現在有一些風投進來給他們投資,我們想把它完全市場化。現在有很多員工也自己出來創辦公司,我們經常召開創客大會,所謂的創客大會是讓社會上的風投進來,看你這個項目可以不可以。這樣就相當於把原來的組織打破了。我們現在的理念叫「我的用戶我創造,我的超值我分享」,如果這個員工自己找到了用戶,那你自己就可以為這個用戶創造價值,而創造出來的價值有你的一部分。

現在我們企業叫「企業即人,人即企業」,每個創業者都可以創造一個新的企業,這和傳統的管理理論完全不一樣。傳統的管理理論它是三個要素,第一是管理的主體,第二個是管理的客體,第三個是管理的手段。管理的主體是管理者,管理的客體是被管理者,管理的手段是那些管理的模式、工具,被管理者拿來管理被管理者,它是一個封閉性的系統。但是現在我把它變成開放的系統,每個人都可以出來創業,這樣,原來的組織就被顛覆掉了。
  
第二,組織:

轉型為可實現各方利益最大化的利益共同體。原來的企業組織是串聯式的,現在變成並聯式的。為什麼要這麼改變?美國企業史學者錢德勒有一種說法非常好,他說企業的成長主要是依賴於兩個變量,這兩個變量決定企業的成長,第一個是戰略,第二個是組織。而且他有個「從屬理論」,就是戰略是從屬於時代,戰略是根據時代的變化來設計,但是組織又根據戰略的變化來變化。現在我們的戰略改變了,這個組織也要進行改變,所以現在的組織從原來串聯式的,從企劃到設計、營銷,一直到最後是用戶,企劃與用戶之間有很多傳動輪,但這些傳動輪並不知道用戶在哪裡,這也是企業裡頭的中間層。還有一些社會上的中間層,比如供應商、銷售商,企業也要和它去打交道。所以總而言之,是企業和用戶之間連得很遠,現在把企業和用戶之間連在一塊,其他的資源也變成為創造用戶最佳需求,這就變成一個利益共同體。

利益共同體首先是要求資源可以無障礙進入,如果你可以進來,你必須能夠創造用戶資源,第二個是所有的合作方在裡邊,應該是利益最大化。過去企業和供應方之間是搏弈關係,比如採購材料,誰的材料便宜我用誰的,但是現在是誰能夠參與我的前端設計,我就用誰的。比如鋼鐵廠,它也可以參與前端設計,我對我的產品非常清楚,但是用什麼樣的鋼材我不如他清楚,他參與前端設計,可以給我提出更好的方案,這就是各方利益的最大化。有一句話說的非常好,就是「不管做什麼事,如果不是參與方都得到利益,這件事就不會獲得成功,即便成功也不能持久」。我們把它從搏弈關係變成為合作關係,而且它不是固定的,誰做得好都可以參與過來。

改變之後,我們稱為「外去中間商,內去隔熱牆」,要中間商沒有用了,隔熱牆就是中層管理者。查爾斯.漢迪有一句話說企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什麼神經,他們不會把市場的情況反映進來。所以去年我們去掉1.6萬人,海爾去年年初是8.6萬人,去年年底變成7萬人,所以去掉了18%。今年預計再去掉1萬人,主要就是中間層,還有是一些業務變成智能化之後,就不需要這麼多人了。

第三,薪酬:

轉型為與本人所創超值相聯的人單酬合一。戰略和組織改變之後,能不能可持續優化,就在於薪酬。每個人薪酬是怎麼來的?過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬,寬帶薪酬也是一個非常著名的國際化大公司幫我們設計的,設計完之後,我們感到這個有很大的問題,因為寬帶薪酬計算的主要是依據每個人的職位、每個人的工作崗位。換句話說,它是以工作崗位和工作時間來計算勞動報酬。現在我們變成兩維點陣:一個橫軸,一個縱軸,橫軸是企業價值,所謂企業價值就是比較傳統的,比如銷售收入、利潤、市場份額等等。但重要的在縱軸,縱軸我們的依據是梅特卡夫定律(Metcalfe's Law),他的定律提出了「網絡價值」的概念。網絡價值的定義是什麼?就是網絡價值與網絡規模的平方成正比。

網絡規模的內容是什麼?主要是兩個變量,第一個是網絡的節點,第二個是聯網的用戶,所以我們把企業所有員工都變成網絡的一個節點,你這個節點就要接到市場上的用戶,誰連的用戶最多,誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上,比如說在市場上有銷售收入、利潤,但是沒有聯網的用戶,呢麼這個銷售收入和利潤都不能成立。這一個質的改變,每個人都必須聯到市場的用戶。

更重要的是原來傳統360度考評,這是很多國際化大公司普遍都在用的,你的上級、下級、同事都來考核你,但是我認為這個到了中國是完全沒有用,為什麼?因為中國講關係。比如他跟張三說「我給你打的分是很高的」,那張三肯定給我打很高的分,互相串通起來。360度關係沒有用,現在我們變成用戶直接考核。

過去我們360度考核也有一個很大的班子,但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核,用戶說你好你就好。比如我們提出來個「按約送達,超時免單」,比如規定7點鐘給你送,如果超過7點給你送的貨,就不要錢了。這個錢誰出?誰造成的責任誰出,這個體系自動的就很好運轉起來了。我們去年送了78萬筆的貨,但索賠的只有58筆,不到萬分之一,整個體系就運作起來了。現在我們提出來,如果用戶有點讚你可以受到加獎,如果用戶對你提出投訴,你就要受到批評。

戰略、組織和薪酬完了之後,目標是什麼呢?就是我們企業的三化:第一個是企業平台化,第二個是員工創客化,第三個是用戶個性化。

第一,企業平台化。企業原來是什麼?原來企業就是管控,管理和控制。現在的企業變成一個平台。對平台的定義非常多,我認同的是「平台是快速配置資源的框架」,所謂的平台是很多的資源可以馬上進到這個平台上來,其實就是變成一個生態圈,可以自循環的生態圈,這個生態圈其實是開放的。說起來企業平台化,就是企業從原來封閉的變成開放的生態圈,你就可以整合全球的資源來完成你的目標。

第二,員工創客化。原來從被動的執行者變成主動的創業者,這個和原來也是完全不一樣的。

第三,用戶個性化。用戶的個性化,因為在移動互聯網時代,所有的用戶不是去購物,而是在購物,不是到商場去購物,而是在任何地方都可以購物。但更重要的是他已經是一個中心了,他可以成為一個發佈者,可以把購物體驗在第一時間為全球直播,那你就必須以他為中心。所以用戶個性化是滿足每個用戶個性化的需求。

最後就是從哲學角度上來講,就像康德所說的,人是目的,不是工具。康德那句話說的非常好,他說無論是誰,不論在任何時候、任何時間,你本人和所有的人,都不能把你本人和所有的人當成工具,因為人自身就是目的。所以其實比方流水線是把人當成工具,現在就要真正以人為目的。

【創新探索中需直面的悖論】

美國《連線》雜誌的創始主編凱文.凱利,前一些日子到海爾去作了一個演講,我和他作了一個探討,他說在互聯網時代,傳統的企業就像到了高峰一樣,你必須拋棄你原來的思路,落到了谷底,然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難,為什麼呢?比如說海爾,如果我落到谷底,現在差不多300億銷售收入,如果我到了谷底,那些工人開工資都沒辦法,我不能這個企業全部不要了,新開張。但我如果不這麼做,只是維持原來的局面,修修補補,我又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立,破一部分,立一部分,然後整個的企業結構改變。

我們希望變成一個生態系統,就是剛才所講的,比方說每個員工都在創業,他就好像是一棵樹,很多很多樹就變成了森林。這個森林裡頭,可能今天有生的,明天有死的,總體上來看,這個森林是生生不息的。剛才和文森特教務長在交談的時候我說到,中國企業跟美國企業最大的不同,是美國有創業機制,而中國的創業機制有很大的問題,但是美國的創業機制它總歸是有企業生就有企業死,所以我們希望我們的企業也是做到這一步,最後變成一個生態系統。

最後,我用3100年前的中國《易經》裡頭的一句話作為結束語:「傾否,先否後喜。」否的意思就是封閉、閉塞,所謂傾否,就是說自我改變封閉的狀態,變成開放的狀態。傾否,而非否傾。否就是封閉了,封閉到最後就把自己給窒息了,封閉到最後就是死亡。所以說,最好的辦法就是自我顛覆,最後的結果是先否後喜:一開始是封閉的局面、閉塞的局面,但是經過很艱苦的工作,最後達到了欣喜的局面,達到了成功的局面。最後,我也希望我們所有的企業在互聯網時代都能先否後喜,都能自我顛覆成功,謝謝。

來源:海爾
海爾 集團 CEO 張瑞敏 張瑞 互聯網 互聯 思維 需要 冒險 精神
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投資的關鍵,在於對不確定性的「拿捏」;兼對青島海爾的看法 木雞

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較成功的投資交易(或投機交易),關鍵在於正確的控制了股票的不確定性。不確定性也被很多人理解成了風險。其實,《黑天鵝》的作者塔勒布寫的新書《反脆弱性》中,不確定性還有好的一個方面,能給人帶來超額的收益。

人們在操作中,都想把不確定性降低到最低。投資講究確定性。但是,往往確定性的投資,收益是有限的,市場也不會給予較好的介入的機會。

要在交易過程中,獲得好的收益,就要與不確定性共舞,而不是避之而不及。研究風險、控制風險,而不是躲避風險。

我很欣賞雷公的方法,雖然還沒有納入實踐,會是我研究的方向。

分歧最大的時候,往往是建倉的好時機。

這種對不確定性的拿捏,是逆向投資方法的關鍵。

投資是望遠鏡,財務檢查是後視鏡。在投資的時候,特別是在有爭議的時候,這個時候看財務數據是意義不大的。我覺得青島海爾,是不錯的標的之一。

 理由如下:

1        海爾目前正處於「萬人裁人風波」,海爾的成長被很多人對標和質疑;股價有了較大的降幅;

2        海爾能否倒閉,作為家電業的壟斷者之一,海爾的品牌雖然不如以前的影響力。但是餘威尚存,只要張瑞敏不犯致命性錯誤的話,海爾的生存週期至少還有5年。

3        本人認同張瑞敏的萬人裁人做法,這個做法對員工來講,不見得是好事;但是對於投資者是好事。我認為海爾是在做正確的事。

4        2014年6月25日,青島海爾廚房設施有限公司通過上交所交易系統增持青島海爾股份89.9萬股,佔公司總股本的0.03%。

5        假如建立倉位的話,只要海爾這個公司不倒的話,即使買入後,下跌,還可以採用網格法,進行操作,降低成本,甚至轉為盈利。海爾的基本面和網格操作法,封殺了虧損的可能性。

註:目前本人還未建倉青島海爾。

 以上是個人思考,不做投資建議。照此操作,後果自負。
投資 關鍵 在於 對不 確定性 確定 拿捏 兼對 青島 海爾 看法 木雞
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海爾日日順提出D2D,既有槽點也有有亮點

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0831/145299.html

i黑馬註:聽過B2B、C2C、B2C,如今海爾日日順創立D2D。這種玩兒具體如何操作?有什麽優勢和不足呢?看下面的文章。

日日順O2O創造了一種電商新玩法“D2D”,對於這個詞他們解釋道,D2D區別於O2O單純的線上與線下的結合,更註重工廠與消費者之間的關聯性。不過,對於這樣一種尚未探路、形似空中樓閣式的概念,在互聯網思維滿天飛的時代,是否如願落地,則仍需時間檢驗。


近幾天,日日順拋出的一個概念很新奇——D2D。我們熟知的電商模式無非B2B、C2C、B2C、C2B,而現在突然冒出了D2D,大部分人可能還是頭次聽聞。不免讓人心生疑問,電商在繼掀起“造節”風潮後,難道又要開展“造詞”競賽?

實際上,仔細推敲日日順提出的D2D概念,不難發現其本質上就是C2B+O2O優質服務的集合體。厘清了概念,理解日日順究竟做的什麽買賣相對就容易了許多。

日日順的C2B模式

據億邦網的報道“日日順會選擇某一類產品在網上先交互,了解客戶需求,然後生產定制化產品。緊接著,進入前期預熱,找到對個性化產品感興趣的用戶,然後通過限時特賣的方式,比如只用一天的時間銷售這款產品。”。

如果日日順的C2B平臺構想能實現,無疑會帶來更貼近用戶需求的用戶體驗,也更易於培養用戶群的品牌忠誠度與產品口碑。小米憑借讓用戶參與到miui與小米手機設計全程,培養起有高度品牌忠誠度的龐大粉絲群體,而由粉絲轉化出的基礎用戶群,又成了小米口碑傳播的主力,最終造就了小米的成功。

模塊化定制早就有不少廠商參與進來,和日日順的C2B平臺構想的不同點在於,前者依舊是廠家提供自選模塊,消費者從中選擇,依舊是自廠家到消費者的單向定制,而日日順則強調了消費者與廠家的雙向互動。深度的C2B定制,是日日順區別於其他電商平臺的一大亮點。

不過,該模式的可複制性也很高,只有在其他廠商和平臺尚未反應過來之時,依靠先入優勢,形成如阿里巴巴一樣的巨無霸平臺,最大限度掐斷其他企業的進入路徑,否則單靠模式很難成為日日順的核心競爭力。其他廠商或電商平臺一旦發力,只怕滿世界都是日日順的深度定制模式。另外,其他入駐日日順平臺的廠商願不願意陪著平臺玩,還得看日日順能否先成就一兩個代表性品牌案例。

美好願景與骨感現實

願景是美好的,現實是骨感的。日日順的官方商城上,現在售賣有凈水、建材、家具、家飾、家電5大類商品。建材、家飾、家具類的品牌基本只在日日順上做產品展示,因為傳統行業真正的定制理念滲透率還不高,自然也難配合日日順玩定制。剩下的家電和凈水品類定制的程度也高低不同。

凈水品類的“定制”,更像是在線自助選購。通過跳轉鏈接,引導用戶選擇自己購買凈水設備的用途、偏重的功能、使用的場景,最終生成推薦的凈水品牌。徹徹底地流於定制噱頭。日日順平臺上家電類品牌采用的模塊化定制,與京東商城上的家電定制品牌別無二致。產品和品牌的同質化使得日日順將要直面以電器類垂直B2C起家的京東商城和綜合類B2C大佬天貓。以現下巨頭們的品牌影響力,日日順怕是只能在夾縫中求生存。

當然,日日順最大的亮點和競爭力並不在C2B模式,而是服務。

線下端的O2O

網購最讓人心煩的除了售後維權,便是等待物流配送上門的焦躁。而類似家具及家電等大件商品,哪怕在線下實體店購買也未必能在當日用上所購產品,因人手問題,配送安裝大部分時候都需要預約。日日順從兩個方面提出了解決方案,其一,在各地布置總計約9萬輛載有各型號產品的“移動倉庫”微小車,客戶在電商平臺下單後,系統會指派載有訂單所需商品且離客戶最近的微小車進行配送,減少了送貨所需時間;其二,配送安裝一體化。

該解決方案確實擊中了大件商品的網購痛點,能最大限度的縮減大件物流的配送和商品安裝。在服務質量上如能做到標準化優質化,將極大地提升用戶體驗。同時海爾遍布全國800個縣市的龐大線下網點,也能為通過日日順平臺銷售的商品提供深入三四線城市的24小時物流配送到戶服務。在企業的眾包模式日漸盛行的今天,日日順確實有著不小的市場競爭力。

而野心直指大件物流管道的日日順更宏大的構想是應用大數據預測各地商品銷售情況,提前安排生產備貨以及物流配送。互聯網上,關於大數據精準營銷最膾炙人口的案例就是,一位美國父親從全美第二大超市塔吉特發給女兒的孕婦用品促銷信息察覺了高中生女兒懷孕的事。人們在驚異於大數據的神奇時,也不免開始擔憂商家記錄自己的購買行為。暫且拋開前期建立大數據預測系統需要的海量消費數據從哪來,以及日日順合作方阿里巴巴能在多大程度上為其提供大數據挖掘技術支持等技術層面的問題不談。

同樣面向用戶端的日日順大數據精準營銷,針對家具家電等大件商品重複購買率不高,但特定時段區域內的整體銷售變化依舊可以通過數據分析預測的特點,為營銷投入分配和生產備貨提供決策依據,在業務邏輯上具有很高可行性。但作為獨立企業法人且普遍擁有不俗資本實力的建材、家具、家電等企業會輕易將銷售及市場情況的商業機密,拱手交由第三方平臺掌握麽?畢竟,日日順只是企業的平臺,是入口,誰也不願意自己的咽喉被捏在他人手中。如果大廠商不願意來,那就只能從入駐的中小廠商做起,慢慢集聚平臺人氣和口碑。

玩弄概念可以獲得些營銷噱頭,吹得天花亂墜讓人雲里霧里就有點過了。日日順的C2B+O2O優質服務模式有槽點,但也有亮點,它為解決大件商品的物流配送與安裝提出的解決方案值得期待。

[IT時代周刊編後]實際上,這種開放平臺上的招商基礎,與早年間,黃若創辦淘寶商城(現在的天貓商城)時采用的“1+3”策略的初衷如出一轍。只不過,彼時淘寶商城主要解決的是假貨、竄貨,管控商家質量,完成的是從良莠不齊的C2C模式,向可控的B2C模式轉型;而現在的1+N主要針對經銷商的抵觸情緒重新制定的利益分配機制。

[文 AlexLee 授權《IT時代周刊》首發]

海爾 日日 提出 D2D 既有 槽點 點也 也有 有有 亮點
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=110320

海爾聯合易到用車發力汽車融資租賃,首期擬投入30億

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0917/145832.html

風口上的用車行業又見大招。

9月17日消息,海爾融資租賃公司宣布與中國最大的用車平臺易到用車達成戰略合作,擬共同成立“海爾易到汽車金融服務”公司。該公司將面向中國中小型租賃企業,為其提供融資租賃等相關金融服務,用於擴大公司及業務規模。

相關人士透露,公司首批用於業務開展的資金不少於30億人民幣(約5億美金)。行業人士分析,此舉將大幅推動中國汽車租賃業,尤其是中小型租賃企業的發展,從而使易到用車此類用車O2O企業獲得無限廣闊的發展前景。這也是近年來汽車融資租賃行業發展中的最大手筆。
 

海爾與易到 海水與火焰

海爾與易到,一個是全球家電第一品牌,一個是中國最大的用車平臺,看似不相幹的兩個行業老大,為何走到一起?

成立於2002年的海爾融資租賃(中國)有限公司(Haier Financial Services China Co., Ltd.),是由海爾在上海自貿區組建的專業融資租賃公司。背後有海爾集團強大的戰略、資源、資金支持,關註一切具有無限潛力的龐大市場。

而“風口上”的用車O2O行業,盤活了中國發展了二十年卻始終爆發力不足的汽車租賃行業。尤其是易到用車所創立的“MOD模式”(Mobility on Demand,“服務隨需而至”),利用移動互聯網的技術優勢和創新商業模式,將中小型租賃公司的車源和勞動力從原有組織中釋放出來,以全新服務形態激活大規模的用戶需求,使得中國的汽車租賃行業出現了完全不同於以往的格局。

首期30億啟動出行O2O無限想象力

出行O2O能做的事情越來越多了。以易到用車為例,從最早的國內用車、體驗新車買賣車、車上跨界營銷、海外用車業務,“出行”龐大的產業鏈條上的環節正被互聯網一個個驚喜顛覆。無限的想象力正在被拓寬,資本早已不是封鎖“出行”行業的壁壘。

正因為此,海爾融資租賃公司決定率先與易到用車合作,首先為易到用車平臺上的千余家租賃公司提供汽車融資租賃服務,資本將不再成為中小型租賃公司發展的瓶頸。作為平臺,易到用車為中小型租賃公司提供殷實的客戶及收入,使得租賃公司及平臺車輛能夠不斷獲利,使資本煥發更強大的生命力。

在不久前易到用車內部的C輪融資慶功會上, 海爾融資租賃公司總經理周劍振也作為神秘嘉賓出席,並暗示未來與易到的合作前景無限廣闊。

海爾 聯合 易到 用車 發力 汽車 融資 租賃 首期 投入 30
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=112203

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