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海爾移民互聯網，張瑞敏要做定製式產品 心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/24911778
$青島海爾(SH600690)$ $海爾電器(01169)$ 製造業要學習互聯網的不是表象，而是互聯網精神！ 把這種精神用之於產品，就是---定製式產品，將來製造商要生產這樣的產品。 各位雪友，做什麼都不要從事製造業，太苦太累，還不賺錢。張大帥是因為歷史原因，是時代是命運使他走上了這條路，是沒有辦法的辦法。現在，只要是有辦法的，別搞製造業。真的，我相信張大帥內心就是這樣想的。請看他的近期專訪：張瑞敏，海爾移民互聯網。

http://e.weibo.com/mediaprofile/h5/text?aid=4325965&uid=1193725273&from=page_media

為什麼製造業的大佬們都在紛紛移民互聯網，互聯網是什麼魔力讓做實體經濟的也玩「虛」的了？製造業是生產具體的產品的。以往，產品都是如何生產的呢？ 都是以「我」為中心生產製造的，這個「我」就是企業本身，企業家們相信以他們的聰明才智是可以引領未來消費趨勢和消費習慣的。是「我」給你消費者什麼，你們就用什麼，好不好不是消費者說了算，是「市場」說了算，這個市場也是製造商們「引導」出來的市場，群眾容易盲從。但現在，這種模式下，製造商們是快看明白了，至少張大帥是看明白了看透徹了，這玩不下去了。

新的模式要如何玩呢？張大帥也給出了標準且準確的答案，就是真正以消費者為根本需求，向外找答案，消費者需要什麼，「我」就生產什麼，是定製式生產，是這種模式了。不僅定製外觀，連產品功能也定製了。這個認識和轉變就對了。但是，大方向對了，落實到第一步要如何走？ 才是關鍵。 張大帥向互聯網取經、學習，以互聯網做突破口就對了。他要學習互聯網精神----一切以用戶為導向，為目的。把客戶黏住了，再賺錢。

但互聯網是虛擬經濟，實業這個「實」如何與互聯網這個「虛」結合？  其實是我們自己人為地給實體產業和互聯網設了一道好像不可踰越的「牆」，這個牆就是牢固地認為互聯網它就是虛的，是虛擬經濟。這是不對的，應該說都是實實在在的產業。如果我們把這個看破了，虛實才能融合。本來就沒有實和虛啊。色即是空，空即是色。但為何，人們要強調這個虛與實？因為做互聯網的沒有做實業的經歷，他們不太懂實業家們的思維方式；而做實業的更是不懂互聯網。好像兩個沒有交集。

未來，如果要出偉大的企業，我在這裡先預言一下哈，一定是這個企業找到了融合實業和互聯網的那個完美的點。這個點，我們已經在蘋果上看到了一小部分，可惜JOBS就走了；在特斯拉上也看到一點影子，但它是影子不究竟。現在海爾也來了，也在找這個點，能不能找到？能不能做成功？是張大帥的事。但他的確是開始深度思考了。這篇張大帥的專訪就是講了這一件事情。我提煉出來，供大家思考。因為我們還有蘇寧，將來還會有更多的實業都在找那個完美的點，也有更多的互聯網公司也在找那個完美的點。

最近 $網易(NTES)$和電信合作推出易信，是不是虛實結合，我看是的。易信是不是那個虛實完美結合的點，這個！要再研究再觀察。如果確定是的，那網易將會成為超越 $騰訊控股(00700)$的企業。
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青島海爾及其他家電企業中報印象 財智力量

http://xueqiu.com/2991543234/25057692
從各大家電企業的收入增長和利潤增長速度來說，海爾的增長速度顯然是落後的，是不盡人意的。

看海爾冰箱、洗衣機和空調這幾個行業的增長狀況，與同行相比也是落後的。冰箱洗衣機的市場份額有可能還縮小了。空調市場的表現還算差強人意。

$海爾電器(01169)$ 洗衣機、熱水器營業收入增長很小，加之毛利率下降，經營利潤應該是下降的。利潤增長主要是來源於渠道業務的增長和毛利率的上升。存貨、應收下降。洗衣機熱水器市場份額有所下降。海爾電器的亮點是物流網絡的建設完善。

青島海爾由於冰箱的增長放緩，因此重點推動了空調的銷售。

應收和存貨穩定，有息負債無增長，現金流良好，現金等價物持續增加，總體來說，財務數據良好。

風險是青島海爾的網絡化戰略，「探索自治的小微公司，建立平台型團隊按單聚散，加快市場響應速度；根據互聯網時代用戶個性化定製的特點，探索按需設計、按需製造、按需配送。」這些都是對原有製造業流程的顛覆，而去創建新的運作流程。雖說是為了適應社會發展而變革，但是其中的風險也不容忽視。

$格力電器(SZ000651)$ 扣除非經常性損益後的利潤增長17.4%，看上去就不那麼令人驚訝了。其中公允價值變動收益4.4億，投資收益1.9億。如果再加上3.2億的營業外收入。這些一次性收入的總額就達9.5億，

一向號稱專注空調的格力電器也開始列出其小家電業務的收入了。

從報表上看，格力電器的應收和存貨都大幅減少，顯示市場需求的旺盛，令人驚訝的是格力電器的長期借款竟然還在增加。自己的錢拿出去存銀行，然後從銀行借來利息更高的貸款。銷售費用和管理費用增加較多，現金流狀況良好。

看到格力電器高達344億的現金及現金等價物，一個老問題依然縈繞在我的腦海，格力這麼賺錢，為什麼還要頻繁的融資？

$美的電器(SZ000527)$ 淨利潤增長24.7%，但是扣除非經常性損益的淨利潤增長只有10.5%，還不如海爾。但是美的電器的銷售收入增長了18.7%，意味著市場份額的增長，在各個產品領域都增長可觀。收入增長大於利潤增長，這是否美的重新回到規模優先的市場戰略？

作為美的旗下的洗衣機實體，小天鵝銷售收入大增28%，但是利潤只增長了可憐2%。奇怪的是美的電器的洗衣機的銷售數據，與小天鵝的銷售數據對應不上。

美的電器銷售費用、管理費用、財務費用都大幅增長。不排除為了整體上市前做業績，上半年加大了銷售力度。

應收存貨總體平穩，現金流良好，整體財務無憂。

$美菱電器(SZ000521)$ 的扣除非經常性損益後的淨利潤增長17%,業績不錯。除傳統空調業務外，美菱的空調業務增長迅速。

但是美菱電器的財務數據不好，應收票據及應收賬款增長過快。但是現金流狀況不好，公司借款增加。可以看出美菱的經營策略更加激進。

$海信電器(SH600060)$ 營業收入和利潤同步高速增長。財務數據很好，應收和存貨都小幅減少，有息借款極少。現金流量好。

海信電器是目前估值最低的家電企業，但是海信電器的主營業務是電視業務。近期更新換代很快，同時與現代通訊技術結合愈來愈緊密的電視業務，競爭激烈，強手如林，且身邊使用海信電視的親戚朋友真的不多。讓我對投資海信電器一直畏縮不前。
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【熱點】阿里巴巴22億元投資海爾 拓展大件商品物流

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56970.html

本次戰略合作後，雙方將通過新設立的日日順物流合資公司，共同建立端到端大件物流服務標準。並在此基礎上，雙方共同開發、提供創新的供應鏈管理解決方案及產品。同時，日日順物流及服務網絡將為天貓商家及消費者提供高質量的家電和大件商品的物流、配送及安裝服務。

本次戰略合作中，阿里巴巴集團對海爾集團子公司海爾電器集團有限公司進行總額為28.22億元港幣的投資。

其中阿里巴巴集團對海爾電器旗下日日順物流投資18.57億元港幣，設立合資公司，包括：1)認購日日順物流9.9%的股權，金額是5.41億元港幣;2)認購海爾電器發行的金額為13.16億元港幣的可轉換債券，該可轉換債券未來可轉換成日日順物流24.1%的股份。

此外，阿里巴巴集團以認購新股的方式對海爾電器投資9.65億元港幣，獲得投資後海爾電器2%的股份。

海爾電器旗下的日日順物流在全國擁有9個發運基地，90個物流配送中心，倉儲面積達200萬平方米以上。同時已建立7600多家縣級專賣店，約26000個鄉鎮專賣店，19萬個村級聯絡站。並在全國2800多個縣建立了物流配送站和17000多家服務商網點。

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏表示，此次與阿里巴巴的合作，海爾可以更好地向阿里學習，雙方合作的目的不僅僅是把業務做到多大，而是更好地滿足用戶的體驗。

阿里巴巴集團董事局主席馬云表示，特別感謝海爾對於阿里巴巴的信任，也特別欣賞海爾擁抱變化的心態。阿里與海爾的此次合作是一個「WWW」的合作，Win、Win、Win，三個贏。阿里非常榮幸能與海爾通過這樣的共同理念，聯手打造一個平台，讓中國的製造業能夠通過一種好的平台遍佈到全國各地，乃至世界各地。

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【解讀】阿里投資海爾：劍指中國農村電商與物流，巨大的一盤棋！

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57032.html
　　馬云做什麼從，來都是不心血來潮。已經宣佈「退休」的他這次高調為阿里和海爾的合作站台，無疑是看中了海爾已經擁有17000多家服務商網點的日日順物流體系。i黑馬覺得，電商向三四線城市滲透的速度已經加速，長期佔據電商頭把交椅的阿里一定不想錯過這股浪潮。而對海爾來說，傳統家電行業已經到了「要麼觸網要麼死亡」的關頭，轉型是唯一出路。i黑馬分享黃剛的這篇文章，對阿里、海爾，以及電商和物流的發展，解讀地非常到位，值得一讀！
 
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　　黃剛/文
 
　　海爾與阿里兩大巨頭的戰略合作無疑是一石激起千層浪，雙劍合璧，直指中國電商+物流暗藏的另一個巨大的商業平台。這個平台是什麼？有多大商業價值？且聽我慢慢道來！
 
　　一、海爾的發展戰略是什麼？缺什麼？擁有什麼？
 
　　1、張瑞敏的互聯網化戰略
 
　　海爾，作為中國民族家電品牌巨頭，63歲的張瑞敏在2013年還在大膽推動企業的改革創新，要以破壞性創新「顛覆」海爾模式，這個模式正是海爾的新供應鏈模式，張瑞敏認為互聯網經濟時代迫使海爾變革，未來的商業是與顧客零距離的時代，傳統企業要麼觸網要麼死亡，互聯網經濟時代傳統中國製造必須思考的轉型思路。張瑞敏認為：大海爾拆分成2000多個"小海爾"，扁平化，適應快速響應互聯網經濟；同時推動C2B戰略，讓"用戶"全流程體驗整個供應鏈...
 
　　從以上張瑞敏新的戰略來看，海爾邁向互聯網經濟的決心已定。而國內最懂互聯網經濟的巨頭是誰？當然，那是馬云！這一點是絕對的互補。
 
　　2、物流，海爾擁有的絕對戰略資源
 
　　2013年4月，海爾宣佈在第五個「七年計劃」的開局之年，重點推進網絡化建設，海爾剝離物流業務 打造開放式電商物流平台，張瑞敏計劃在日日順物流持續投入60億以上資本，進一步深耕家電商家的線下的物流、服務體系，打通中國網購的「每一根毛細血管」。
 
　　時至今日，海爾電器旗下的日日順物流在全國擁有9個發運基地，90個物流配送中心，倉儲面積達200萬平方米以上。同時已建立7600多家縣級專賣店，約26000個鄉鎮專賣店，19萬個村級聯絡站。並在全國2800多個縣建立了物流配送站和17000多家服務商網點。
 
　　注意：海爾已經擁有7600多家縣級專賣店，約26000個鄉鎮專賣店，19萬個村級聯絡站。這是蘇寧、京東、亞馬遜都不能具備的絕佳資源（除某國有物流企業之外）。
 
　　二、阿里巴巴擁有什麼？缺什麼？
 
　　作為中國電商鼻祖的馬云，從交易到金融、從數據到物流、從收購新浪微博到收購高德地圖、從滲透製造業代工到O2O的戰略佈局...這一切都是在建立一個龐大的生態帝國。咱們一一解讀吧！
 
　　1、交易、金融、數據。這個不用多說，阿里已經有一套成熟體系。
 
　　2、收購新浪微博、收購高德地圖。收購新浪微博股份，這是從供應鏈前端需求挖掘、精準營銷的重要戰略；收購高德地圖，本地化O2O的重要戰略，同時是與物流密切相關的，因為任何物流都是在地圖上運營的，基於物流大數據的挖掘，地圖是重要的數據載體。
 
　　3、滲透製造業前端。這是11月份阿里巴巴的新動作，阿里巴巴的"淘工廠"試運營，整合供應鏈前端平台，以整合各大代工廠為核心，依託電商平台快速幫助需求者找到代工廠，Zara、LV等20多萬代工廠已入住…這是阿里推C2B的重要策略，同時隱藏著重大供應鏈金融市場和打造敏捷製造的供應鏈平台。
 
　　這與海爾的C2B模式完全融合，海爾的多個品類就相當於一個大包的融合。
 
　　4、物流。2013年，馬云算是影響中國物流發展的風雲人物，5月28日宣佈投資菜鳥網絡，整合「三通一達」+順豐，同時加上自己投資的百世匯通，真正把中國快遞進行了一次整合。但今天的菜鳥落地的僅僅是地產和政府資源，真正要實現全網、全平台運作，還需要很長一段路，但時機是不等人了。看看京東的物流發力、順豐的全網佈局，這一切已經給馬云敲響了警鐘。
 
　　14億人口的中國，一線城市的4億網名已經互聯網化，未來中國電子商務的競爭不是在一線城市，而是在二三線、三四線、農村市場，這是目前的絕對商機。10億人口的市場潛力是任何一個電商都不會放過的機會，但要抓住這個商業機會，物流成為馬云的一大心病。
 
　　海爾日日順的這個物流體系，剛好彌補了馬云的欠缺，這正是馬云急需的資源。
 
　　三、2014年中國電商、中國物流行業環境及格局
 
　　1、政策環境：
 
　　從今年1月溫家寶點名邀請馬云參加國務院會議，到11月李克強總理邀請馬云參加國務院經濟座談會議，兩屆總理的重點接待。完全可以看出，馬云是一直把脈這國家政策動向的商業大佬，政策背後的商業機會，對於他來說是瞭如指掌。
 
　　從今年中央1號文件的家庭農場政策，到十八屆三中全會農村改革政策，預示著農村電商的春天來臨，從土地改革到城鎮化，這都當然預示著中國農產品電商迎來重要商機，當然也是中國物流發展的重要商機。
 
　　我在12月4日的《2014年中國生鮮電商即將引來新爆點》文章也做了全新的解析。
 
　　2、王衛的佈局：
 
　　王衛的暗藏的重大黑馬電商順豐優選今年已經發力，2013年經過了7次重要擴張。在12月1日宣佈上線以來規模最大的一次擴張，常溫品類擴展至全國，凡是順豐速運可到達的地方都將成為順豐優選的服務範圍，如此順豐優選也正式成為全國性食品電商。這裡暗藏著王衛要依託順豐快速物流服務滲透全國的大戰略。
 
　　3、柳傳志的佈局：
 
　　柳傳志的互聯網農業已經全面鋪開，計劃要用互聯網思維改造農業，未來賣農產品像雷軍(微博)賣手機一樣，抓住三中全會后土地政策扭轉將產生新型農業。從獼猴桃、藍莓種植到全日通快遞持續併購，以及增益供應鏈的全網鋪開，再到互聯網營銷。無疑看出農業戰略已經是柳傳志的重點，遠遠高於傳統聯想PC的商業價值。
 
　　4、劉強東的佈局：
 
　　京東的物流可以說是中國電商自建物流的標竿，一線城市最高效的電商自建物流服務，目前找不出第二家，這一點是馬云、張近東都無法趕超的。但京東在三四線城市、農村城市的物流覆蓋也是個大問題，所以，未來的電商誰是贏家，關鍵看物流。京東的農村電商計劃推進進度還有一定的時間，目前農產品「ABC」模式也會面臨冷鏈物流的挑戰。
 
　　未來的家電，誰能最先滲透農村，誰將具備重要的先機。
 
　　當然，別忘記了京東的O2O的戰略，如果各地有具備類似與太原唐久這樣的便利店，特別是農村便利連鎖，這將是非常重要的合作商機。
 
　　5、張近東的佈局：
 
　　O2O一直是蘇寧今年的重要戰略，蘇寧具備線下絕對的優勢，今年蘇寧副董事長孫為民對外宣佈：2020年蘇寧實體店舖將由現在1700家增加到3000家，新增1300家不同於此前的實體店，蘇寧要打造移動互聯體驗式購物，把實體店互聯網化。不可否認蘇寧具備O2O的絕對優勢，同時蘇寧計劃在2015年將實現60個物流基地和12個自動化倉庫的全國布，快遞隊伍近8000人。
 
　　蘇寧有著絕對的線下優勢，但從格局上看，蘇寧的優勢頂多能滲透到縣級城市，要想海爾那樣擁有7600多家縣級專賣店，約26000個鄉鎮專賣店，19萬個村級聯絡站，這是暫時無法達到的。
 
　　四、綜合分析阿里巴巴投資海爾的商業價值
 
　　阿里巴巴投資海爾商業內涵，目標劍指農村電商、農村物流大平台的商業價值，原因：
 
　　1、因為此時的菜鳥一時半會無法"上天"，還在糾纏在物流地產和資本的遊戲，無法支撐馬云的夢想，但時機不等人。
 
　　2、海爾日日順的這張物流網，是全國為數不多的資源，是京東、蘇寧所缺少的重要的農村電商平台支撐資源，誰先下手，誰將獲得先機。
 
　　3、農村電商是一個超級大市場，14億人口，4億已經成為網購人群，最大的10億人群在農村，這10億中至少具備7億人口的市場開發價值。同時農村互聯網化在城鎮化發展的推動下，商機已經非常明顯，誰能解決物流+本地化服務，誰就獲得這個市場，未來農村電商O2O的購物體驗將成為主流的發展趨勢。
 
　　4、對於海爾日日順價值，海爾日日順的物流業務其實是出於不飽和狀態，借阿里合作推動農村電商市場，是將日日順建成中國最大的農村物流平台的夢想得以實現，也就是將目前尚未成型的平台快速推向成型並具有絕對的行業領先價值。
 
　　5、對於海爾從傳統製造向互聯網製造企業轉型起到了重要的推力，C2B的家電購物+快速的物流，將徹底贏掉其他的家電品牌。同時大家應該看到，這兩年是中國家電更新換代的重要年頭，張瑞敏將借助馬云的合成，徹底顛覆傳統家電的供應鏈模式。
 
　　幾句話一定要記住：
 
　　1、未來的電商，得物流得天下。
 
　　2、農村電商是個大市場，7億人口的消費潛力完全有可能再造一個阿里巴巴。
 
　　3、阿里與海爾聯姻，這將對京東、蘇寧帶來重要壓力，但對加速中國物流整合發展絕對有利。

 　　（作者係中國物流與供應鏈管理高端聯盟理事、漢森世紀供應鏈管理諮詢總經理）
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郁亮：萬科要學習海爾和小米

來源: http://xueqiu.com/1832642563/27230408

以下是郁亮最近接受媒體采訪時的問答實錄。提問：郁總去年先後率隊去了阿里巴巴和騰訊考察，這兩家中國最優秀的互聯網公司給萬科帶來了什麽啟發?郁亮：我不但去了阿里、騰訊，接下去還要去海爾，去見張瑞敏，我還約了小米雷軍。我們需要用新的思維來改造我們自己。我們去阿里、騰訊，並不是為了學習移動互聯網工具，我們缺的不是工具，缺的是思維。海爾打動我的就是一句話，沒有成功的企業，只有時代的企業。我們之前所有的，包括百年老店，基業長青，都是建立在工業時代基礎上。一百年來，從通用，到福特汽車等等，他們為全世界的企業管理，提供了無數的案例、規則、經驗。但是這些東西，到今天這個時代，還能不能用?沒有所謂成功的企業，只有這個時代所允許你存在下來的企業。為什麽我之前老說萬科沒核心競爭力，因為市場和行業瞬息萬變，沒有什麽靈丹妙藥能一直保證企業高枕無憂。在沒有破壞性創新，沒有顛覆性創新的時代，核心競爭力是可能的，靠精益求精、日積月累，就可以做到。在一個破壞性創新的時代，核心競爭力沒有可能，因為戰略本身建基於一個穩定的商業環境之上。提問：更直接地說，去阿里、騰訊能給萬科帶來什麽樣的變化?郁亮：腦子，這是最明顯的。因為我跟他們交流還是比較多的，但我希望我的員工，他們也要去，管理團隊也要去，接受這個訓練。你要去看看別人是怎麽做的。因為我們下一個要做的事情，當把自己定位城市配套服務商的時候，我們就是把自己放在這個社會里的最優秀的企業對待，而不是行業里最優秀的企業對待了。你是城市配套服務商，你跟很多行業會打交道，這個時候就需要說，你能不能成為這個時代的優秀企業。那麽，現在的時代，最優秀的企業有哪些，你能不能跟他們比肩在一塊，這個題目需要去求解。因為你沒有比較的話，在這個行業里做久了，可能會固步自封，覺得我們都挺好的啊，你看方方面面我們都全有了。但是五年後你還有沒有呢?萬科現在我覺得屬於“人無遠慮，必有近憂”。萬科在未來五年之內，我覺得都沒什麽特別大的挑戰，因為它整個安排布局各方面都很完整了。我們現在所要做的事情，就是五年之後，如何轉變的問題，畢竟，船這麽大。提問：您提到這是顛覆性創新的時代，要擁抱變化，那麽，作為一家兩千億的龐大企業，萬科如何保持快速應變能力?郁亮：你想，全萬科的人，過去三年為什麽變得更健康了，這是多麽難的一件事情啊，不是萬科做到了嘛。覺得很難，是因為沒有想過，去想總有辦法。因為我們所做的事情，沒有一個是我們獨一無二的，前人沒有幹過的事情，都可以學習。當你認識到問題，能找到老師，我覺得一定能解決。提問：海爾和小米也是傳統企業，為什麽也是萬科取經的對象?郁亮：因為海爾作為一個優秀的傳統企業，在用移動互聯網思維改造自己。阿里所代表的互聯網企業，他最重要的思想是平臺，生態系統。現在海爾的改造，也是改造這個平臺，把這個公司變成一個平臺。我也很想把萬科變成一個平臺，就是所以萬科人在里面，是一個能施展他的才華、他的事業的平臺，而不是公司的平臺，是公司為大家搭建的平臺。小米對我們也是很大的啟發。小米做著再傳統不過再紅海不過的手機、電視機，卻在短期內取得了巨大的成功。提問：萬科一直專註於住宅開發，現在為什麽將自己定位為城市配套服務商?郁亮：在城市發展中，主角是人而不是房子，所以萬科做的，肯定是城市發展的配套和配角。早年城市最缺什麽?住宅，所以我們做集中精力做住宅。城市也在不斷變化，比如紐約，這麽成熟的城市，也還有工地，有舊城改造。只要有變化，我們就有機會，我們是為這種變化提供服務的。只要是城市需要的配套，我們都可以去做。我們過去說為普通人蓋好房子，蓋有人住的房子。現在整個策略，只改了一個字，有人住的房子，改成有人用的房子。這個“用”字，除了住宅也可以是辦公、商業和休閑娛樂類物業，比如做生活中心類的社區商業，萬科目前在深圳、蘇州等地做的美好廣場就是代表作品。只要有人用，這房子就是社會所需要的東西，我們就可以去做。定位改了之後，在內容上，比原來更豐富了，也給我們所做的事情，打開了一個新的天地。提問：你提出萬科要在速度、規模、質量、效益四個緯度上均衡發展，要同時實現四個目標，會不會很困難?郁亮：四個緯度的平衡很容易，因為我只要他們不要有明顯的短板就夠了，不要有拖後腿的地方。總部對一線公司的考核，就是四個指標都保證60分就夠了，我們是60分萬歲，所以反而容易。至於60分以上，一線公司能做多少分，他們自己去幹。我們不可能都設定一個統一的增長目標，因為每個公司的發展階段都不一樣。就像60個人，有的處於青春期，有的已經成年，每個人的能力與欲望也都不一樣，不可能要求大家都去按一個標準生長。提問：杭州公司去年銷售額破百億，郁總如何評價杭州公司在2013年的表現?郁亮：杭州公司是去年集團兩家優秀公司之一，另一家是昆明。經過前幾年的一個很好的鋪墊和休養生息，杭州公司在去年迎來了一個很好的成績。當然，杭州現在的管理團隊很努力，也很能幹。提問：有越來越多的房地產企業走出國門，萬科的國際化進程如何?郁亮：萬科海外布局在同行里不是最早的，是最早的一批。從動作上來說，也不是最大的，但我們是做的最好的。因為我們的想法特別清晰。我們去美國之前，我們想清了一個道理，就是說，萬科在海外跟別人不一樣。第一，絕不能學80年代的日本，我們並不是手里有錢，去抄別人底去了。我們是要學習的，我們要尋找我們自己的未來，要從紐約這些地方，看到北京、上海這些城市未來的影子。第二，我們是抱著學習的態度。美國這些優秀的發展商今天還 在，我們要知道他們是怎麽做的，我們去學習他們怎麽運營、怎麽管控。我們去了之後，學會很多東西，方方面面，觸動很大。在做法上，我們也不一樣，我們都是當地組建團隊，完全是抱著學習態度，用國際化團隊，處理國際化事情。當然，還有一個目的，也是我們考慮的因素，中國客戶要走出去。北上廣深等一線城市的很多客戶沒買房資格了，那麽，他們資產配置里面，需要有海外房地產。
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萬科海爾交流實錄：均衡就是死亡 萬科週刊

http://xueqiu.com/5235937171/27474230
1984年萬科、海爾、聯想分別在深圳，青島和北京創立。今年，萬科和海爾都30歲了。2013年的銷售收入分別約為1700億和1600億。在行前，無論是代表團團長郁亮，還是萬科管理學院院長楊彥，在談到為什麼要去海爾學習時，都提到了張瑞敏的一句話：「沒有成功的企業，只有時代的企業」。如果說行前還有人不理解，一家生產白家電的傳統企業有什麼可以學習的地方時，幾個小時的學習和參觀之後，最苛刻的觀眾，恐怕都要感嘆一下「不明覺厲」。

海爾人口中有個「凱凱教授」，無論是張瑞敏還是周云傑，都掛在嘴邊不時提起。「昨天是我們集團年會，我們把凱凱教授請來了，就是《失控》的作者。他說，所有企業都難逃一死，不會死的是生態系統。」 原來，這位被海爾人掛在嘴邊的「凱凱教授」，就是近兩年在中國互聯網界紅透半邊天的Kevin Kelly。中國互聯網界一般親切的將他稱呼為KK。除了凱凱教授以外，海爾還有兩大類的詞彙讓外人摸不著頭腦。一類是互聯網和管理學前沿熱詞，「虛網平台」，「開放生態圈」，「粉絲經濟」，「長尾理論」，「創客經濟」，「云體驗」，「云物流」，「云服務」。65歲的張瑞敏，在一半的時間裡，表現地像北京車庫咖啡裡一位互聯網創業的IT極客，正在忽悠投資人。

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另一半時間裡，張瑞敏和周云傑更熟稔地使用的語言，是除了海爾以外所有人都聽不懂的內部術語。「人單合一雙贏模式」，這是上了《哈佛商業評論》的著名案例，「二維點陣超利分享損益表」，這更讓人聽不懂，似乎是吸取了管理學上的「損益表」和「360評價」體系之後建立的一套海爾獨創的考核體系。「按單聚散，官兵互選」，「並聯平台的生態圈」，等等等等。

張瑞敏堅稱傳統的科層體制已經不能適應現代經濟的需求，而在海爾內部建立了2000多個「利益共同體」，簡稱「利共體」，領導被稱為「體長」。

未來7年，海爾對自己的網絡化戰略，定位為「企業平台化」，「員工創客化」，「用戶個性化」。在張瑞敏的PPT裡，三個大標題之下，分別是三本書，羅蘭貝格諮詢公司出的《輕足跡管理》，經濟學家菲爾普斯的《大繁榮》，和《體驗經濟》。

打破科層體制的官僚習氣，放手發動群眾，使得人人都成為「創客」。發揮最大的主觀能動性。任何管理學理論似乎在這些方式下都顯得不適用了。這是多少年來中國的各類管理者都不懈追求的目標。

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周云傑所負責的日日順業務，是海爾目前最自豪的增長點。「大件物流，只有海爾能做」。說到這裡，周云傑一字一頓。這位從銷售體系的基層成長起來的海爾高管，在海爾的服務、安裝和配送體繫上傾注了一輩子的心血。據說，除了順豐、四通一達的小件物流之外，全中國的小件物流只有「兩張網」。一張是蘇寧，另一張是海爾。而蘇寧只覆蓋一二線城市，海爾則一直覆蓋到三四線城市甚至農村。在這個服務體系之上，海爾準備建立「開放平台」，不僅配送海爾的產品，甚至配送家具、裝修材料，甚至其他家電企業的產品。正是因為日日順，海爾引來了包括KKR和阿里巴巴在內的戰略投資。「平台網絡建起來，得到認可以後，就不會有人再做第二張網，就好像現在不會有人投資幾百億，花10年時間重現建立一個淘寶一樣」。在大件物流上，海爾已經獲得了先發優勢，未來幾年將持續投入60億。

這是海爾？那家賣冰箱和空調的，依靠服務熱情到位而在三四線城市甚至農村打開市場的本土企業？

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海爾的神秘之處在於，與很多用佛學和毛學管理企業的企業家相比，這家企業在理念上一直很「洋氣」。無論是1980年代學習德國品質，1990年代學習日本管理，2000年以後擁抱互聯網。海爾永遠為中國的企業帶來全新的管理體系和戰略理念。張瑞敏在1個小時的演講中，就向萬科的管理人員們推薦了7本書。全是外國人寫的。而另一方面，海爾卻一直是中國最接地氣的企業：他們服務熱誠，管理嚴苛。在三四線城市深耕細作，甚至從一開始就不依賴蘇寧國美，而堅持自建銷售網絡。在海爾的歷史文化館，以張瑞敏為原型的電視電影被反覆播放，你能想像張瑞敏這位充滿魅力的領導人，在1980年代末期橫空出世時，他所代表的渙然一新，他所贏得的粉絲，他的個人魅力，和現在小米的雷軍多麼相似。無論從生產、銷售、研發 ，還是對產品技術、質量和做工的痴迷，對生態圈，對用戶體驗的強調，對管理扁平化和「極致」的追求，雷軍的小米和30年來的海爾，幾乎沒有區別。

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海爾也承認，他們的互聯網轉型還在路上：德魯克說了，只要路走對了，路長一點沒關係。最後，周云傑用一句話的PPT結束了本次訪問「均衡就是死亡」。剛剛還處在震撼教育之中的萬科經理人們紛紛發出「倒吸一口涼氣」的聲音：剛剛結束的萬科年會上，集團第N次強調了「均好中提效」的戰略。


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海爾集團CEO張瑞敏: 互聯網思維需要冒險精神

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=22418
以下是張瑞敏口述：

非常高興在今天這個論壇上做這個演講，談一下海爾的一些體會。我今天演講的題目是「互聯網時代商業模式創新探索」。為什麼要提這個呢？因為我認為在互聯網時代，對所有的企業都是一個非常大的挑戰，如果大家不能夠在這個互聯網時代進行創新探索，就會被這個時代所拋棄。

演講內容主要有三點：第一個，沒有成功的企業，只有時代的企業。所有的企業都要跟上時代的步伐才能生存，但是時代變遷太快，所以必須不斷的挑戰自我、戰勝自我；第二個，我們海爾在這個過程中，特別在互聯網時代裡，做了哪些創新探索；第三個，直到今天我們也沒有很好解決的問題，因為這個挑戰非常危險，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好的話可能會顛倒。我不知道我們企業到底到了什麼程度，雖然我非常有信心，但是這個時代非常難以讓人把握。

【沒有成功的企業，只有時代的企業】

所謂成功的企業，是因為踏准了時代的節拍，但是不可能永遠踏準時代的節拍，因為我們是人，不是神。企業就像衝浪者，今天沖上這個浪尖，並不能保證明天還在浪尖上。舉一個例子說，手機行業，摩托羅拉曾是手機業的老大，但它很快被諾基亞超越，原因就在於時代的變化，摩托羅拉是模擬時代的霸主，而諾基亞是抓住了數碼時代的機遇。但是，諾基亞很快又被蘋果所超越，因為蘋果抓住了互聯網時代的機遇。所以說，如果你跟不上時代，就會被淘汰，這是非常快的。特別是在互聯網時代，我覺得這會是徹底的顛覆。

有200年傳統的管理也會被互聯網所擊碎，因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論，論分工裡面談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想即源於此：第一位是泰勒，科學管理理論的提出者，生產線就源於科學管理理論；第二位是組織理論之父馬克斯.韋伯，他提出了科層制，也叫做官僚制，現在大家還在用；第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。

現在到了互聯網時代，這些理論我認為都被顛覆了。首先第一個原因是零距離：企業和用戶之間是零距離，從原來企業大規模製造變成大規模定製，所以生產線要改變；第二個是去中心化：互聯網時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領導，因此科層制也需要被改變；第三個是分佈式管理，全球的資源我都可以利用，全球就是我的人力資源部。可見，這些原來的一般管理理論，在今天並不適用了，這一切都給我們帶來非常非常大的變化。

古希臘哲學家赫拉克利特曾說「人不能兩次踏入同一條河流」，原因在於這條河流流得太快，而時代就是這麼一條川流不息的河流，這也是為什麼海爾一定要改變的一個很重要的原因。

【海爾在商業模式創新中的探索試錯】

馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時候，就聽到我說要進行這種改變，但是他當時說如果你改變成了，你可能是全世界很好的企業，但是我認為你改變不成，因為這個顛覆的力度太大了。其實這也是我們搞了這麼多年但到今天還沒有搞成一個很重要的原因。我們現在正在探索的，由於時間關係，我主要講三點：第一個講戰略的改變，第二個講組織結構的改變，第三個講薪酬的改變。

第一，戰略：

轉型為以用戶為中心的人單合一雙贏模式。過去，所有企業都是以企業自身為中心，但是在互聯網時代現在改變了，而是必須以用戶為中心，我們為了適應以用戶為中心，提出了現在稱為「人單合一雙贏理論」的戰略，人就是員工，單是用戶資源，把每個員工和它的用戶資源連在一起。所謂「雙贏」是為用戶創造價值的同時體現你的自身價值。這個之所以搞了好多年，難在什麼地方？難就難在讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話，所有企業都要問自己幾個問題，第一個問題是你的客戶是誰？第二個問題是為客戶創造的價值是什麼？讓企業裡的每一個員工找到自己的客戶，難度是可想而知，這個我們做了很長時間。

現在我們把原來組織結構顛覆了，原來是金字塔式，最底層的員工上面有很多領導，很難自主做出決策。現在把他們解放了，你只要有創意，只要能找到你的用戶，就可以自己來創業，最底下的員工出來之後可以自己創業。

這裡講了一個例子，我們有三個青年人，二十多歲，他們自己發現在市場裡有一個機遇，就是筆記本中的遊戲本，遊戲本很多是發燒友，他們對遊戲本有很多意見，有很多專業的要求，這個三個年輕人在網上找到了大體有3萬多條意見，然後把這3萬多條意見歸納成13類的問題，由此創造了一個新的遊戲本。其它的資源在社會上就有，包括設計的資源、研發的資源、製造的資源，因為只要你有用戶，那些人都會來給你做製造，所以他自己搞了一個商標叫「雷神」，這是比較遊戲化的一個東西，資源也是社會化的，用半年的時間，從零到了現在成為遊戲本這個行業裡的前列。

就這三個青年人，給他們的權力是什麼？第一個是決策權，第二個是用人權，第三個是分配權，就是薪酬權。這三個權力他們都有，所以他們就可以把這個做起來。現在有一些風投進來給他們投資，我們想把它完全市場化。現在有很多員工也自己出來創辦公司，我們經常召開創客大會，所謂的創客大會是讓社會上的風投進來，看你這個項目可以不可以。這樣就相當於把原來的組織打破了。我們現在的理念叫「我的用戶我創造，我的超值我分享」，如果這個員工自己找到了用戶，那你自己就可以為這個用戶創造價值，而創造出來的價值有你的一部分。

現在我們企業叫「企業即人，人即企業」，每個創業者都可以創造一個新的企業，這和傳統的管理理論完全不一樣。傳統的管理理論它是三個要素，第一是管理的主體，第二個是管理的客體，第三個是管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，被管理者拿來管理被管理者，它是一個封閉性的系統。但是現在我把它變成開放的系統，每個人都可以出來創業，這樣，原來的組織就被顛覆掉了。
　　
第二，組織：

轉型為可實現各方利益最大化的利益共同體。原來的企業組織是串聯式的，現在變成並聯式的。為什麼要這麼改變？美國企業史學者錢德勒有一種說法非常好，他說企業的成長主要是依賴於兩個變量，這兩個變量決定企業的成長，第一個是戰略，第二個是組織。而且他有個「從屬理論」，就是戰略是從屬於時代，戰略是根據時代的變化來設計，但是組織又根據戰略的變化來變化。現在我們的戰略改變了，這個組織也要進行改變，所以現在的組織從原來串聯式的，從企劃到設計、營銷，一直到最後是用戶，企劃與用戶之間有很多傳動輪，但這些傳動輪並不知道用戶在哪裡，這也是企業裡頭的中間層。還有一些社會上的中間層，比如供應商、銷售商，企業也要和它去打交道。所以總而言之，是企業和用戶之間連得很遠，現在把企業和用戶之間連在一塊，其他的資源也變成為創造用戶最佳需求，這就變成一個利益共同體。

利益共同體首先是要求資源可以無障礙進入，如果你可以進來，你必須能夠創造用戶資源，第二個是所有的合作方在裡邊，應該是利益最大化。過去企業和供應方之間是搏弈關係，比如採購材料，誰的材料便宜我用誰的，但是現在是誰能夠參與我的前端設計，我就用誰的。比如鋼鐵廠，它也可以參與前端設計，我對我的產品非常清楚，但是用什麼樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設計，可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話說的非常好，就是「不管做什麼事，如果不是參與方都得到利益，這件事就不會獲得成功，即便成功也不能持久」。我們把它從搏弈關係變成為合作關係，而且它不是固定的，誰做得好都可以參與過來。

改變之後，我們稱為「外去中間商，內去隔熱牆」，要中間商沒有用了，隔熱牆就是中層管理者。查爾斯.漢迪有一句話說企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，他們不會把市場的情況反映進來。所以去年我們去掉1.6萬人，海爾去年年初是8.6萬人，去年年底變成7萬人，所以去掉了18%。今年預計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業務變成智能化之後，就不需要這麼多人了。

第三，薪酬：

轉型為與本人所創超值相聯的人單酬合一。戰略和組織改變之後，能不能可持續優化，就在於薪酬。每個人薪酬是怎麼來的？過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，寬帶薪酬也是一個非常著名的國際化大公司幫我們設計的，設計完之後，我們感到這個有很大的問題，因為寬帶薪酬計算的主要是依據每個人的職位、每個人的工作崗位。換句話說，它是以工作崗位和工作時間來計算勞動報酬。現在我們變成兩維點陣：一個橫軸，一個縱軸，橫軸是企業價值，所謂企業價值就是比較傳統的，比如銷售收入、利潤、市場份額等等。但重要的在縱軸，縱軸我們的依據是梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），他的定律提出了「網絡價值」的概念。網絡價值的定義是什麼？就是網絡價值與網絡規模的平方成正比。

網絡規模的內容是什麼？主要是兩個變量，第一個是網絡的節點，第二個是聯網的用戶，所以我們把企業所有員工都變成網絡的一個節點，你這個節點就要接到市場上的用戶，誰連的用戶最多，誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上，比如說在市場上有銷售收入、利潤，但是沒有聯網的用戶，呢麼這個銷售收入和利潤都不能成立。這一個質的改變，每個人都必須聯到市場的用戶。

更重要的是原來傳統360度考評，這是很多國際化大公司普遍都在用的，你的上級、下級、同事都來考核你，但是我認為這個到了中國是完全沒有用，為什麼？因為中國講關係。比如他跟張三說「我給你打的分是很高的」，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來。360度關係沒有用，現在我們變成用戶直接考核。

過去我們360度考核也有一個很大的班子，但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個「按約送達，超時免單」，比如規定7點鐘給你送，如果超過7點給你送的貨，就不要錢了。這個錢誰出？誰造成的責任誰出，這個體系自動的就很好運轉起來了。我們去年送了78萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了。現在我們提出來，如果用戶有點讚你可以受到加獎，如果用戶對你提出投訴，你就要受到批評。

戰略、組織和薪酬完了之後，目標是什麼呢？就是我們企業的三化：第一個是企業平台化，第二個是員工創客化，第三個是用戶個性化。

第一，企業平台化。企業原來是什麼？原來企業就是管控，管理和控制。現在的企業變成一個平台。對平台的定義非常多，我認同的是「平台是快速配置資源的框架」，所謂的平台是很多的資源可以馬上進到這個平台上來，其實就是變成一個生態圈，可以自循環的生態圈，這個生態圈其實是開放的。說起來企業平台化，就是企業從原來封閉的變成開放的生態圈，你就可以整合全球的資源來完成你的目標。

第二，員工創客化。原來從被動的執行者變成主動的創業者，這個和原來也是完全不一樣的。

第三，用戶個性化。用戶的個性化，因為在移動互聯網時代，所有的用戶不是去購物，而是在購物，不是到商場去購物，而是在任何地方都可以購物。但更重要的是他已經是一個中心了，他可以成為一個發佈者，可以把購物體驗在第一時間為全球直播，那你就必須以他為中心。所以用戶個性化是滿足每個用戶個性化的需求。

最後就是從哲學角度上來講，就像康德所說的，人是目的，不是工具。康德那句話說的非常好，他說無論是誰，不論在任何時候、任何時間，你本人和所有的人，都不能把你本人和所有的人當成工具，因為人自身就是目的。所以其實比方流水線是把人當成工具，現在就要真正以人為目的。

【創新探索中需直面的悖論】

美國《連線》雜誌的創始主編凱文.凱利，前一些日子到海爾去作了一個演講，我和他作了一個探討，他說在互聯網時代，傳統的企業就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難，為什麼呢？比如說海爾，如果我落到谷底，現在差不多300億銷售收入，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個企業全部不要了，新開張。但我如果不這麼做，只是維持原來的局面，修修補補，我又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然後整個的企業結構改變。

我們希望變成一個生態系統，就是剛才所講的，比方說每個員工都在創業，他就好像是一棵樹，很多很多樹就變成了森林。這個森林裡頭，可能今天有生的，明天有死的，總體上來看，這個森林是生生不息的。剛才和文森特教務長在交談的時候我說到，中國企業跟美國企業最大的不同，是美國有創業機制，而中國的創業機制有很大的問題，但是美國的創業機制它總歸是有企業生就有企業死，所以我們希望我們的企業也是做到這一步，最後變成一個生態系統。

最後，我用3100年前的中國《易經》裡頭的一句話作為結束語：「傾否，先否後喜。」否的意思就是封閉、閉塞，所謂傾否，就是說自我改變封閉的狀態，變成開放的狀態。傾否，而非否傾。否就是封閉了，封閉到最後就把自己給窒息了，封閉到最後就是死亡。所以說，最好的辦法就是自我顛覆，最後的結果是先否後喜：一開始是封閉的局面、閉塞的局面，但是經過很艱苦的工作，最後達到了欣喜的局面，達到了成功的局面。最後，我也希望我們所有的企業在互聯網時代都能先否後喜，都能自我顛覆成功，謝謝。

來源：海爾
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投資的關鍵，在於對不確定性的「拿捏」；兼對青島海爾的看法 木雞

http://xueqiu.com/7390823946/29889292
較成功的投資交易（或投機交易），關鍵在於正確的控制了股票的不確定性。不確定性也被很多人理解成了風險。其實，《黑天鵝》的作者塔勒布寫的新書《反脆弱性》中，不確定性還有好的一個方面，能給人帶來超額的收益。

人們在操作中，都想把不確定性降低到最低。投資講究確定性。但是，往往確定性的投資，收益是有限的，市場也不會給予較好的介入的機會。

要在交易過程中，獲得好的收益，就要與不確定性共舞，而不是避之而不及。研究風險、控制風險，而不是躲避風險。

我很欣賞雷公的方法，雖然還沒有納入實踐，會是我研究的方向。

分歧最大的時候，往往是建倉的好時機。

這種對不確定性的拿捏，是逆向投資方法的關鍵。

投資是望遠鏡，財務檢查是後視鏡。在投資的時候，特別是在有爭議的時候，這個時候看財務數據是意義不大的。我覺得青島海爾，是不錯的標的之一。

 理由如下：

1        海爾目前正處於「萬人裁人風波」，海爾的成長被很多人對標和質疑；股價有了較大的降幅；

2        海爾能否倒閉，作為家電業的壟斷者之一，海爾的品牌雖然不如以前的影響力。但是餘威尚存，只要張瑞敏不犯致命性錯誤的話，海爾的生存週期至少還有5年。

3        本人認同張瑞敏的萬人裁人做法，這個做法對員工來講，不見得是好事；但是對於投資者是好事。我認為海爾是在做正確的事。

4        2014年6月25日，青島海爾廚房設施有限公司通過上交所交易系統增持青島海爾股份89.9萬股，佔公司總股本的0.03%。

5        假如建立倉位的話，只要海爾這個公司不倒的話，即使買入後，下跌，還可以採用網格法，進行操作，降低成本，甚至轉為盈利。海爾的基本面和網格操作法，封殺了虧損的可能性。

註：目前本人還未建倉青島海爾。

 以上是個人思考，不做投資建議。照此操作，後果自負。
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海爾日日順提出D2D，既有槽點也有有亮點

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0831/145299.html

i黑馬註：聽過B2B、C2C、B2C，如今海爾日日順創立D2D。這種玩兒具體如何操作？有什麽優勢和不足呢？看下面的文章。

日日順O2O創造了一種電商新玩法“D2D”，對於這個詞他們解釋道，D2D區別於O2O單純的線上與線下的結合，更註重工廠與消費者之間的關聯性。不過，對於這樣一種尚未探路、形似空中樓閣式的概念，在互聯網思維滿天飛的時代，是否如願落地，則仍需時間檢驗。

近幾天，日日順拋出的一個概念很新奇——D2D。我們熟知的電商模式無非B2B、C2C、B2C、C2B，而現在突然冒出了D2D，大部分人可能還是頭次聽聞。不免讓人心生疑問，電商在繼掀起“造節”風潮後，難道又要開展“造詞”競賽?

實際上，仔細推敲日日順提出的D2D概念，不難發現其本質上就是C2B+O2O優質服務的集合體。厘清了概念，理解日日順究竟做的什麽買賣相對就容易了許多。

日日順的C2B模式

據億邦網的報道“日日順會選擇某一類產品在網上先交互，了解客戶需求，然後生產定制化產品。緊接著，進入前期預熱，找到對個性化產品感興趣的用戶，然後通過限時特賣的方式，比如只用一天的時間銷售這款產品。”。

如果日日順的C2B平臺構想能實現，無疑會帶來更貼近用戶需求的用戶體驗，也更易於培養用戶群的品牌忠誠度與產品口碑。小米憑借讓用戶參與到miui與小米手機設計全程，培養起有高度品牌忠誠度的龐大粉絲群體，而由粉絲轉化出的基礎用戶群，又成了小米口碑傳播的主力，最終造就了小米的成功。

模塊化定制早就有不少廠商參與進來，和日日順的C2B平臺構想的不同點在於，前者依舊是廠家提供自選模塊，消費者從中選擇，依舊是自廠家到消費者的單向定制，而日日順則強調了消費者與廠家的雙向互動。深度的C2B定制，是日日順區別於其他電商平臺的一大亮點。

不過，該模式的可複制性也很高，只有在其他廠商和平臺尚未反應過來之時，依靠先入優勢，形成如阿里巴巴一樣的巨無霸平臺，最大限度掐斷其他企業的進入路徑，否則單靠模式很難成為日日順的核心競爭力。其他廠商或電商平臺一旦發力，只怕滿世界都是日日順的深度定制模式。另外，其他入駐日日順平臺的廠商願不願意陪著平臺玩，還得看日日順能否先成就一兩個代表性品牌案例。

美好願景與骨感現實

願景是美好的，現實是骨感的。日日順的官方商城上，現在售賣有凈水、建材、家具、家飾、家電5大類商品。建材、家飾、家具類的品牌基本只在日日順上做產品展示，因為傳統行業真正的定制理念滲透率還不高，自然也難配合日日順玩定制。剩下的家電和凈水品類定制的程度也高低不同。

凈水品類的“定制”，更像是在線自助選購。通過跳轉鏈接，引導用戶選擇自己購買凈水設備的用途、偏重的功能、使用的場景，最終生成推薦的凈水品牌。徹徹底地流於定制噱頭。日日順平臺上家電類品牌采用的模塊化定制，與京東商城上的家電定制品牌別無二致。產品和品牌的同質化使得日日順將要直面以電器類垂直B2C起家的京東商城和綜合類B2C大佬天貓。以現下巨頭們的品牌影響力，日日順怕是只能在夾縫中求生存。

當然，日日順最大的亮點和競爭力並不在C2B模式，而是服務。

線下端的O2O

網購最讓人心煩的除了售後維權，便是等待物流配送上門的焦躁。而類似家具及家電等大件商品，哪怕在線下實體店購買也未必能在當日用上所購產品，因人手問題，配送安裝大部分時候都需要預約。日日順從兩個方面提出了解決方案，其一，在各地布置總計約9萬輛載有各型號產品的“移動倉庫”微小車，客戶在電商平臺下單後，系統會指派載有訂單所需商品且離客戶最近的微小車進行配送，減少了送貨所需時間;其二，配送安裝一體化。

該解決方案確實擊中了大件商品的網購痛點，能最大限度的縮減大件物流的配送和商品安裝。在服務質量上如能做到標準化優質化，將極大地提升用戶體驗。同時海爾遍布全國800個縣市的龐大線下網點，也能為通過日日順平臺銷售的商品提供深入三四線城市的24小時物流配送到戶服務。在企業的眾包模式日漸盛行的今天，日日順確實有著不小的市場競爭力。

而野心直指大件物流管道的日日順更宏大的構想是應用大數據預測各地商品銷售情況，提前安排生產備貨以及物流配送。互聯網上，關於大數據精準營銷最膾炙人口的案例就是，一位美國父親從全美第二大超市塔吉特發給女兒的孕婦用品促銷信息察覺了高中生女兒懷孕的事。人們在驚異於大數據的神奇時，也不免開始擔憂商家記錄自己的購買行為。暫且拋開前期建立大數據預測系統需要的海量消費數據從哪來，以及日日順合作方阿里巴巴能在多大程度上為其提供大數據挖掘技術支持等技術層面的問題不談。

同樣面向用戶端的日日順大數據精準營銷，針對家具家電等大件商品重複購買率不高，但特定時段區域內的整體銷售變化依舊可以通過數據分析預測的特點，為營銷投入分配和生產備貨提供決策依據，在業務邏輯上具有很高可行性。但作為獨立企業法人且普遍擁有不俗資本實力的建材、家具、家電等企業會輕易將銷售及市場情況的商業機密，拱手交由第三方平臺掌握麽?畢竟，日日順只是企業的平臺，是入口，誰也不願意自己的咽喉被捏在他人手中。如果大廠商不願意來，那就只能從入駐的中小廠商做起，慢慢集聚平臺人氣和口碑。

玩弄概念可以獲得些營銷噱頭，吹得天花亂墜讓人雲里霧里就有點過了。日日順的C2B+O2O優質服務模式有槽點，但也有亮點，它為解決大件商品的物流配送與安裝提出的解決方案值得期待。

[IT時代周刊編後]實際上，這種開放平臺上的招商基礎，與早年間，黃若創辦淘寶商城(現在的天貓商城)時采用的“1+3”策略的初衷如出一轍。只不過，彼時淘寶商城主要解決的是假貨、竄貨，管控商家質量，完成的是從良莠不齊的C2C模式，向可控的B2C模式轉型;而現在的1+N主要針對經銷商的抵觸情緒重新制定的利益分配機制。

[文 AlexLee 授權《IT時代周刊》首發]

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=110320

海爾聯合易到用車發力汽車融資租賃，首期擬投入30億

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0917/145832.html

風口上的用車行業又見大招。

9月17日消息，海爾融資租賃公司宣布與中國最大的用車平臺易到用車達成戰略合作，擬共同成立“海爾易到汽車金融服務”公司。該公司將面向中國中小型租賃企業，為其提供融資租賃等相關金融服務，用於擴大公司及業務規模。

相關人士透露，公司首批用於業務開展的資金不少於30億人民幣(約5億美金)。行業人士分析，此舉將大幅推動中國汽車租賃業，尤其是中小型租賃企業的發展，從而使易到用車此類用車O2O企業獲得無限廣闊的發展前景。這也是近年來汽車融資租賃行業發展中的最大手筆。
 

海爾與易到 海水與火焰

海爾與易到，一個是全球家電第一品牌，一個是中國最大的用車平臺，看似不相幹的兩個行業老大，為何走到一起?

成立於2002年的海爾融資租賃(中國)有限公司(Haier Financial Services China Co., Ltd.)，是由海爾在上海自貿區組建的專業融資租賃公司。背後有海爾集團強大的戰略、資源、資金支持，關註一切具有無限潛力的龐大市場。

而“風口上”的用車O2O行業，盤活了中國發展了二十年卻始終爆發力不足的汽車租賃行業。尤其是易到用車所創立的“MOD模式”(Mobility on Demand，“服務隨需而至”)，利用移動互聯網的技術優勢和創新商業模式，將中小型租賃公司的車源和勞動力從原有組織中釋放出來，以全新服務形態激活大規模的用戶需求，使得中國的汽車租賃行業出現了完全不同於以往的格局。

首期30億啟動出行O2O無限想象力

出行O2O能做的事情越來越多了。以易到用車為例，從最早的國內用車、體驗新車買賣車、車上跨界營銷、海外用車業務，“出行”龐大的產業鏈條上的環節正被互聯網一個個驚喜顛覆。無限的想象力正在被拓寬，資本早已不是封鎖“出行”行業的壁壘。

正因為此，海爾融資租賃公司決定率先與易到用車合作，首先為易到用車平臺上的千余家租賃公司提供汽車融資租賃服務，資本將不再成為中小型租賃公司發展的瓶頸。作為平臺，易到用車為中小型租賃公司提供殷實的客戶及收入，使得租賃公司及平臺車輛能夠不斷獲利，使資本煥發更強大的生命力。

在不久前易到用車內部的C輪融資慶功會上， 海爾融資租賃公司總經理周劍振也作為神秘嘉賓出席，並暗示未來與易到的合作前景無限廣闊。

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