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「海底撈體」:病毒式傳播的邊界在哪裡?

http://www.yicai.com/news/2011/08/978721.html

發微博的你,如果還在用淘寶體、咆哮體、凡客體遣詞造句就OUT了,最近有一種「海底撈體」(海底撈,火鍋連鎖企業)正在微博上盛行,成為網絡營銷的新案例。

「昨天在海底撈,無意中跟朋友抱怨京東搶的奈良美智大畫冊怎麼還沒到貨,結果服務員結賬的時候問了我京東會員賬戶,今天一早三本大畫冊都送來了!」網名為「貓叔Ryan」發的這條微博被轉了35000多次。

「海底撈體」的基本模版是:某天我在某海底撈吃火鍋,席間我無意間說了一句……(包括但不限於願望,情緒,抱怨,看法),在我結賬時……(願望成 真,安撫情緒,例如送親制玉米餅,送賀卡文字祝福,送禮物,免單等)。隨著「圍觀者」從最初的驚喜,到懷疑,再到厭煩,甚至出現不想再去海底撈消費的情 緒,營銷專家提醒,海底撈可能將面臨營銷危機。

「海底撈體」病毒式傳播

儘管「貓叔Ryan」此後迅速解釋,自己寫的這些內容,是當「海底撈體」寫著玩的,但這個解釋旋即被淹沒在微博的海洋裡,而更多「海底撈體」也在不斷湧現。

「微博營銷是口碑傳播的最好方式之一,」北京志起未來營銷諮詢集團董事長李志起告訴《第一財經日報》,「『海底撈體』剛開始可能是消費者無意為之的真實評價,而且這種評價有其個性特點,在一定程度傳播後,商家看到了機會,可能有專業公司介入傳播。」

不可否認的是,海底撈特色的服務確實給人留下了深刻的印象,讓這家火鍋店家喻戶曉。去過海底撈的顧客會發現,等待區手持號碼等待就餐的顧客可自取免 費的水果、飲料和零食;如果是三五個朋友一起,服務員還會主動送上撲克牌、跳棋等,或是建議女士做個免費的美甲、手機美容或者擦皮鞋。待你坐定點餐時,皮 筋、手機袋、圍裙已經一一奉送到手邊了,就餐完畢後還會送上口香糖。在廁所門口,海底撈員工為顧客開水龍頭、擠洗手液、擦手。

而坊間更是流傳著各種關於海底撈的更多「驚喜」優質服務傳說。天涯上一網友說一次在海底撈吃完飯,要趕火車卻都打不到的士。門口的小弟看到他帶著行 李箱,問了情況轉身就走。結果緊接著海底撈的店長把自己的SUV開出來,說「趕緊上車吧時間不多了」。還有一個「經典案例」是,服務員倒錯了湯後竟主動送 上塗有「對不起」字樣的玉米餅致歉。

但是事情的發展顯然超出了人們的心理預期。剛開始的一些微博稱海底撈服務貼心還較有可信度,但其後不少網友紛紛跟風以「人類(宇宙)已經無法阻擋海 底撈」的「海底撈體」造句,創作各種誇張的「海底撈體」。網民的娛樂精神被點燃,揶揄、調侃已經無法滿足人們的重口味,各種匪夷所思的段子層出不窮,情況 發展得越來越離譜。

比如有微博稱,「我在海底撈吃飯,忘帶錢了。領班說:沒關係,下次補。又掏出50塊錢:這個您拿著打車。兄弟我感動萬分由衷地說,等我有錢買車,一 定給海底撈當一月義務司機。領班馬上掏出一張銀行卡:拿著現在就去買。又喊過來一群服務員:聽大哥口音,不像本地人,估計沒北京戶口,你們現在就去排隊幫 大哥搖號。」

「不論海底撈是否參與微博上早期流傳的服務口碑性的『海底撈體』創作,但事情演變到誇張,甚至惡搞與諷刺的失控局面,到了與真實情況不符合的程度, 海底撈的營銷部門就應該予以澄清,使得網絡渠道能有效傳播對公司有效的信息,否則當顧客接收到的產品和服務與期望不一致時,就會滿意度降低,影響到海底撈 的聲譽。」上海財經大學市場營銷系教授陳信康說。

被誇大的傳奇

網絡上鋪天蓋地的「海底撈體」,是網友的口碑相傳,還是公司的營銷行為?記者日前致電海底撈北京總部的相關人士,該人士稱,微博「海底撈體」純屬網友個人行為,公司沒有參與。

多次到海底撈的消費者Banlon在微博上說,「這次營銷讓我對海底撈的印象變差了,它本來是很真誠的,可這次似乎發動了很多水軍(不能確認),真假難辨,很多相關微博讓人覺得很不真誠。」

實際到店的體驗已經與「傳言」出現了落差,用戶的失落感會爆發出來,這是很危險的。一個例子是,有網友說上海海底撈開通了「外賣」服務,送來的東西 很讓人震撼,不僅包括各種菜品、調料、圍裙,甚至包括電磁爐和各種餐具,雖然這些是租用,但還是勾得不少人躍躍欲試。不過如果上海的消費者真的打電話去訂 餐,會發現上海根本沒有開通這項服務,該服務僅在北京試行。

另一方面,到店消費的顧客的需求是多樣性的,即便一線服務員有免單、送水果、送小菜等的權利,但顧客會有比較,如果他們沒有得到其他顧客類似的服務,滿意度會不會降低?差異化服務的底線到底是什麼?

「個性化服務當然可以加分,但品質統一標準對服務業更重要。」陳信康說,充分授權能讓員工更靈活地應對客戶需求,但需員工把握得恰到好處,另一方面也需要海底撈事先告知和承諾,保證服務達到一定的標準和水平,才能避免客戶的過分要求。

對於海底撈相關書籍的推介和被「神化」的海底撈服務,曾在南方從事過服務業培訓工作的管理專家、深圳市品牌學會秘書長李朝曙實際體驗過海底撈的服務 後認為,雖然海底撈的確有很多優點,比如員工看起來挺積極,會不斷詢問你的需求等,不過在他眼裡,海底撈還算不上一家優秀的餐廳。

比如,服務生的意願有餘而服務技能不足,服務員並不懂得在不打擾客人的情況下提供服務等。「這與深圳中等以上的餐廳服務相比都有巨大的差距。」他分 析,服務的概念有三層,基礎的、增值的和附屬的。好的服務需要按這個順序來實現,只聽說海底撈的服務,卻很少聽說海底撈菜餚美味的口碑,繞過前兩層而過分 追求第三層面的,讓人想到「空中樓閣」。

但陳信康認為,餐飲業是有形產品和無形服務的綜合服務性行業,在中國火鍋行業這樣菜餚口味無法體現很大差別的情況下,海底撈服務員超熱情的服務可能就成為其競爭優勢。

「用信任式授權形成的差異化服務吸引客戶,培養自己土生土長的員工成為管理層並委以重任正是海底撈的特殊DNA。」從2008年開始研究海底撈案例的北大光華管理學院訪問教授黃鐵鷹在他的《海底撈你學不會》一書中認為。

海底 撈體 病毒 傳播 邊界 哪裡
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海底撈被曝骨湯系勾兌 神話破滅

http://www.yicai.com/news/2011/08/1034720.html

海底撈,你學不會」、「人類真的已經無法阻止海底撈了」,……,海底撈儼然不再是一個火鍋店的代名詞。8月 22日,有媒體稱火鍋連鎖店海底撈的骨頭湯以及飲料均系沖兌,而且新員工培訓時會學習如何迴避向客人回答湯料以及飲料的成分。對此,海底撈發表申明承認骨 頭湯及飲料確係勾兌,但用作勾兌的「骨膏」卻是從正規廠商購入。

海底撈被曝骨湯系勾兌

據22日的《城市信報》報導,知名火鍋連鎖店海底撈的骨頭湯以及飲料包括檸檬水和酸梅湯等均是沖兌而成。此外,據該媒體臥底記者報導,海底撈新員工 培訓時,培訓老師會特別提醒,迴避向客人回答湯料以及飲料的成分,如回答「不好意思,我個人瞭解得也並不全面,我們吧檯有專門的資料,您可以到吧檯那查 看」「我們的飲料都是由經過ISO資質認證的大廠家提供的」等。

對此,海底撈22日發表的說明中稱:「白味湯鍋、檸檬水及酸梅湯均由帶有合格資質證明的正規廠家給我們提供的原材料,按照國家食品安全法的要求進行索證、索票,操作均符合國家相關法律、法規,各個門店按照總公司標準統一規定的配比和比例進行配製。」

該媒體報導,除了湯底和飲料系勾兌而成外,海底撈還存在肉類不稱重、衛生狀況堪憂等問題。

海底撈店裡一些由店員手工捏製的滑類菜品,如包心蟹丸等,製作時並未稱重。店內員工稱,自己已經捏丸子好幾年,捏出來的丸子都差不多,無需再稱。

記者臥底時還發現,部分員工在將筷子裝進筷子套時,都未戴一次性手套,筷子套也是之前用過的。記者曾兩次發現,在裝筷子的過程中,筷子掉到地上了,員工撿起來後未進行清洗就直接裝進筷子套裡。

對於曝光的各種問題,海底撈回應稱,這些問題確實可能在個別門店客觀存在,將全面進行整改,加強對員工的培訓,提高各項操作的規範性。

湯底是骨膏源自肉雞公司

據華西都市報消息,「我們從未對外宣稱湯底是豬骨熬製」,22日,海底撈公共關係部曹靜表示,用作勾兌的主要材料為「骨膏」,是在一家名為「北京華都肉雞公司」的公司進口,該公司為大型肉製品公司。

經過查閱,北京華都肉雞公司是華都集團的子公司,華都集團主要產品為肉雞相關產業,集團也間接參股北京肯德基。

而對於服務員迴避顧客問題的培訓,曹靜解釋說,海底撈目前有員工1萬多名,素質層次參差不齊,對於客人問題的答覆也可能不夠全面,因此在吧檯提供了 關於海底撈產品的詳盡信息,讓顧客親自查看。她補充說,自5月31日起,各大門店都張貼了產品中食品添加劑的公示,至今沒有撤除。

而針對曝光的其他問題,如筷子不消毒,肉類和丸子不稱重量各種問題,海底撈回應稱,這些問題確實可能在個別門店客觀存在,將根據媒體反映的情況,全面進行整改,加強對員工的培訓,提高各項操作的規範性。

海底撈承認

由於骨頭湯和飲料被指勾兌,8月22日,知名火鍋連鎖海底撈公司連發聲明和通報,承認確係勾兌。海底撈公關部經理曹靜表示,勾兌只是在做還原工作,並非等同於使用添加劑。

22日,海底撈公司在官網上發佈聲明稱,媒體報導中反映的一些問題確實可能在部分門店客觀存在,海底撈的白味湯鍋、檸檬水及酸梅湯均由合格資質證明的正規廠家提供原材料。

海底撈公司公共關係部經理曹靜稱,勾兌並不等同於使用添加劑,所以沒有在公示的範圍中。「我們的湯料和飲料等原材料都是從北京華都雞肉公司採購,勾 兌對市民不會有任何害處,不管是原材料的採購還是勾兌的比例等,都是符合國家法律法規的。」她表示,骨頭湯是購買的濃縮骨膏加水兌制而成,骨膏也是用骨頭 湯熬製的,「市民買的酸梅晶,買回家後也要用水沖開,我們做的就是這個還原工作。」

中國農業大學食品科學與營養工程學院一教授稱,勾兌在餐飲行業中非常普遍,從食品加工角度不存在問題,「關鍵是要看原材料的成分,裡面是否含有違法添加物等有害成分。」他表示,如果原材料中不含有害物質,那麼勾兌出的湯自然也是無害的。

餐飲大牌紛紛陷入「勾兌門」

近日,從味千的「骨湯門」到DQ「奶漿門」,再到肯德基和永和豆漿的「豆漿門」,再到如今的海底撈,國內大牌連鎖餐飲企業紛紛陷入「勾兌門」,被企業視為賣點的「現磨現賣」和「文火慢燉」似乎一時間成了笑話。

一位做餐飲企業的老闆表示,企業採用勾兌方式主要還是出於成本考慮,比如現磨豆漿很難拿捏份量,磨多了,賣不完就是浪費成本;磨少了,不夠賣,就會 損害自己的信譽度。對此,中國消費者協會律師團團長邱寶昌接受媒體採訪時表示,即使產品並未違法,但也不能故意隱瞞產品信息,如果企業刻意隱瞞,嚴重者即 涉嫌欺詐。

海底撈關於媒體報導事件的說明全文

近日媒體報導的《記者臥底打工海底撈 骨頭湯和飲料是兌的》一文中,反映了海底撈火鍋店存在的一些問題,我們真誠感謝媒體對我們的關注和監督,誠懇的接受各界通過各種渠道和方式對我們的監督和檢查。

我公司目前經營的門店近60家,基層服務人員一萬餘名,媒體報導中反映的一些問題確實可能在部分門店客觀存在,我們感謝媒體的報導為我們指出了問 題,敲響了警鐘。我們會根據媒體反映的情況,全面進行整改,加強對員工的培訓,提高各項操作的規範性。同時,我公司就顧客關心的食品安全問題特別說明如 下:

1、海底撈的白味湯鍋、檸檬水及酸梅湯均由合格資質證明的正規廠家給我們提供原材料,按照國家食品安全法的要求進行索證、索票,操作均符合國家相關法律、法規,各個門店按照總公司標準統一規定的配比和比例進行配製。

2、我公司按照國家添加劑公示的要求進行了公示及備案。

作為一個火鍋連鎖企業,海底撈秉承誠信經營的理念,以提升食品質量的穩定性和安全性為前提條件,提供安全、健康的菜品。我們熱情邀請和歡迎社會各界朋友參觀我們的物流基地和門店後廚,對我們的各項工作進行監督和檢查,幫助我們將海底撈做的更好!

四川海底撈餐飲股份有限公司

2011年8月22日


海底 撈被 被曝 曝骨 骨湯 湯系 勾兌 神話 破滅
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海底撈無法阻止海底撈

http://www.yicai.com/news/2011/09/1057150.html

事兒看著有點誇張。

比如「吃完飯想把剩下的切片西瓜帶走,服務員說打開的西瓜不能打包,臨走時他提來一整個西瓜:『對不起,打開的西瓜不能打包,給您一個沒打開的。』」

或者更不現實的,「昨天在海底撈,無意中跟朋友抱怨京東搶的奈良美智大畫冊怎麼還沒到貨,結果服務員結帳的時候問了我京東會員帳戶,今天一早三本大畫冊都送來了!」

你可能已經知道它們了,繼凡客體之後,海底撈體成了在微博上最火的段子寫法。由於被倒手次數太多,即便你知道段子裡說的不是真事兒,也無法阻止人類懷疑這是海底撈公司策劃的一場病毒營銷。

按照海底撈公關曹靜的說法,「我們真的不想對這事有更多的回應,希望不要被繼續炒作了。」在曹靜看來,海底撈沒做什麼特別的事。海底撈的創始人張勇 還通過微博表達了他對被「捧殺」的擔憂。早在5月2日,張勇在轉發一條海底撈體微博時評論說:「千萬不要以為每個服務員都是這個水平喲。」

如果張勇的意思是「海底撈自己也不能阻止海底撈」的話,這真是一個讓人羨慕嫉妒恨的說法。曹靜告訴《第一財經週刊》:「雖然不是我們做的,但我們在 一開始就有關注到,我們有人專門做微博監控。」海底撈至今沒有設立廣告部,發展至今全靠口碑傳播。海底撈官方微博於2010年7月開通,擁有超過4.8萬 個粉絲,但只發過16條微博。但當幾個月前「人類已經無法阻止海底撈」這句話進入網友的視線後,豆瓣同名相冊有4978份推薦,各種自發的虛擬創作成為傳 播的主角。網友「貓叔Ryan」虛擬的奈良美智海底撈段子也被轉了超過3.5萬次。

這個效果勝過許多專業公關公司策劃的病毒營銷,如果核算推動這場海底撈體風潮的成本,海底撈大概一分錢都沒有出。在某種程度上,海底撈體的流行和 2010年流行的凡客體很類似,各種在基本格式上不斷變化的段子成為一種網絡流行文化:「某天在海底撈吃飯,表達了某種願景,結賬時,無所不能的服務員使 得願望成真,結論是……人類已經無法阻止海底撈了。」

和凡客一樣,這些段子被傳播的價值大於這些段子本身的價值;不一樣的是,「海底撈服務員」成為一種流行語言的組成部分。人們可能會記住凡客體,但未必會記住凡客。你還記得凡客體的始作俑者是誰嗎?但「海底撈服務員」就可以讓你記住這個品牌和服務。

海底撈段子的引爆點是一個ID叫「慄慄慄慄子Eko」的網友。5月2日,Eko發了一條自己跟朋友在海底撈吵架,意外地得到服務員手寫勸架賀卡的微 博,2個月的時間內這條微博被轉發了2000多次。7月13日,上海美食攻略重新發佈這件事,並加上「人類已經無法阻止海底撈了」,這條微博轉發超過2萬 次。

最近一個傳播甚多的例子則是盧小姐,她是上海太陽能科技有限公司的一名銷售,微博網名為「雙日木閨女」。

「剛開始看到海底撈的段子覺得很好玩」的盧小姐自己在海底撈組織了一場飯局,因為覺得「那些段子越想越誇張,很有可能不是真的」,她還特意決定早點 過去,體驗海底撈的排隊福利。盧小姐在海底撈注意到一些小細節,譬如看到長頭髮的會給個橡皮筋,手機會包起來,提供眼鏡布,不過直到吃完飯,她也只是覺得 這是一家服務比較到位的火鍋店而已:「感覺也沒有什麼十分特別的,都是很小的細節。」

但盧小姐第二天感到不舒服,她發了一條微博:「一大早肚子狂痛,不會是因為昨晚的海底撈吧?」海底撈隨即聯繫她,當天吃完飯到家,海底撈吳中路店店長已經提著果籃站在了她家門口了。

現在,這個經歷已經成了微博上的流行段子之一。你可以找到很多類似的敘述,比如「讓服務員拿錢去買包煙,那都是拿著錢飛奔著去的」,「隨口一說手機快沒電了,服務員一會兒就拿來一個萬能充電器」,又或者「洗完手幫著拿紙巾,最後還會給你護手霜。」

如果把這些熱情服務給人帶來過分禮遇的壓力放在一旁不說的話,海底撈最為病毒的應該是他們推出的服務:火鍋外賣。當包括垃圾桶和電磁爐在內的十幾樣東西一起碼出來的時候,很少有人不會發出感嘆。

2010年9月海底撈在北京試點外賣服務的時候,北方區總經理袁華強說外送服務要為海底撈帶來新的利潤增長點。海底撈在推行外送服務之初幾乎不計成本,但目前為止,這個外送服務留給大眾最深刻的印象卻是連垃圾桶和垃圾袋都隨身攜帶的海底撈服務員。

1994年,張勇在四川簡陽創立第一家海底撈火鍋店。四川火鍋講究麻和辣,但不論是在口感上還是在價格上,各家店味道差異不大。加上火鍋生意門檻不高,競爭激烈,海底撈直到1998年才開出了第二家門店。為了競爭,張勇選擇了差異化服務作為海底撈的特色。

海底撈的門店沒有什麼可量化的經營考核指標,顧客滿意度幾乎是唯一的標準,如果想獲得進一步的晉陞,往往需要打破常規的服務意識。除了財務和物流部 門,海底撈從不外聘,如今的北方區總經理袁華強,也是從一名普通服務員做起。海底撈教育員工要滿足顧客的需求,同時他們也被給予更多的權限和信任。這些看 起來精力旺盛,富有熱情,有時甚至讓人受寵若驚的服務員,最終變成了其他火鍋店學不會的特色。

製造流行從來都是可遇不可求的事。很少有人知道聖誕老人的故事最初只是報端一則小故事,而可口可樂把它變成了一種民俗。按照現代廣告業創始人克勞德 霍普金斯的說法:「唯一的推銷方式就是讓別人看到你在提供超值的服務,強調任何品質和服務之外的東西都是致命的。」這說法可能古老如蘇格蘭諺語,但現在依 然有效。

現在可以公佈那個答案了。凡客體最初的版本是耐克為2008年奧運失利的劉翔做的廣告—它既無關品牌,也沒強調價值,所以最終還是被忘掉了。

張勇在自己的微博上說:「在海底撈就餐一定會有好和壞兩種不同體驗……我們會竭盡全力,努力改進。因為我們除了開火鍋店啥都不會。」海底撈體讓很多 不明真相的群眾去一探究竟,或許擴大服務覆蓋範圍與保持服務質量是海底撈未來面臨的考驗,但起碼現在做得不錯—這是它們意外收穫的好處。


海底 無法 阻止
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英國政府看好海底採礦業前景

http://wallstreetcn.com/node/22955

金融時報報導,英國政府給予美國洛克希德.馬丁公司在英國的子公司海底採礦許可證。允許該公司對英國海域及周邊公海海域的海底進行開採活動。

洛克希德.馬丁公司在英國的子公司昨日表示,

英國海底資源十分豐富,在海底的沉積物中含有「多金屬結核」(編者按:又稱錳結核,系由包圍核心的鐵、錳氫氧化物殼層組成的核形石)。這些如土豆大小的核形石裡含有豐富的猛,銅,鈷,鈦和稀土礦物。雖然萃取這些礦物花費高昂,但是依舊有利可圖。

開採計劃初步考慮通過一條位於海面4公里以下的管道吸入這些沉積物,然後輸出到海面上的運輸船舶。這份海底採礦許可證除英國海底之外還包含夏威夷至墨西哥灣之間共5萬8千平方公里的海底,該區域在去年國際海底管理局(ISA)招標的時候被英國政府競得。ISA的官員聲稱,

儘管不是頭一次出售海底給國際機構,但這次頒發的許可證則可能首次導致大規模商業化開發。

對於這個海底開採項目,英國首相David Cameron本週四在項目啟動上說道,在未來30年裡,海底採礦業的潛在價值將給英國經濟帶來高達400億英鎊的收益。Cameron

「來自全球南部和東部快速發展的經濟體已經帶來了競爭,而我們已經身在其中。我們需要確保抓住我們的每一個機會。」

英國大學與科學事務大臣David Willetts表示,此次開採項目可以使得英國成為海底採礦設備生產的領軍者。Willetts

「我們可以看到在未來30年裡,投資會以每年10億至20億英鎊的速度湧入英國經濟。」同時Willetts預測大波的工作機會將會在Portsmouth, Plymouth, Bristol, Liverpool 和Aberdeen這幾所城市出現。

雖然Willetts承認這樣的海上開採會帶來很多環境問題,但他認為,英國海底所富含的礦產正是大力發展太陽能電池板和電子設備所需要的原材料這種開採會使得未來減少更多的化石能源消耗。對此,他評論道,

「這對環保來說是非常重要的,綠色產業的未來。」

1994年11月16日通過的《聯合國海洋法公約》,旨在讓代表全人類的國際海底管理局公平分配對200海里以外的大陸架上的非生物資源開採所帶來的利益,實現真正公平分享利益的原則,為全人類謀福利。但這份公約還是直接觸動了美國保守派的神經。在公約文本完成之前,里根總統就擔心「公約中深海採礦方面的條款可能達不到美國的目標。」也因此,里根總統並沒有簽署該公約。

英國 政府 看好 海底 採礦業 採礦 前景
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國外版「海底撈」好市多:牛X的餐館的用戶體驗報告

http://www.iheima.com/archives/45036.html

便宜、實惠是好市多最初吸引我成為它會員的主要原因。好市多目前擁有6800萬名持卡會員,是全美最大的會員制零售商。美國大部分連鎖超市的商品平均加價25%,零售商場很多商品甚至要加價50%,但好市多堅持店內所有出售的商品在成本上最多只加價15%。入夏後我家附近賣的大櫻桃一直是六美元多一磅(一磅=0.45公斤),但是上週末我在好市多買的一盒兩磅的櫻桃才8美元……

好市多創始人之一詹姆斯•辛內格(James Sinegal)曾對美國最有影響力的財經電台CNBC的記者說,自己在零售業摸爬滾打幾十年,看到太多沉沉浮浮,許多像希爾斯(Sears)那樣曾經輝煌一時的商家最後變得門可羅雀,就是沒有抵制住加價的誘惑。

如果用普通的銷售模式衡量,好市多是一家多少有些奇怪的公司。他在同業中的會員費是最高的(55美元一年,美國另兩家大型倉儲超市BJ's和山姆會員店的會費分別是50美元和40美元。);店裡不向顧客提供購物袋;為了節省運營成本,從來不在媒體上做廣告;作為一家「財富500強」企業,公司也沒有專門的媒體公關團隊。

但當過去幾年美國經濟陷入衰退時,好市多卻逆市而上,自2009年以來,股票價格翻了一番,持卡會員增加了近1500萬。全球經濟陷入困境的幾年,也是好市多發展最快的階段。截止到2013年5月,好市多在全球擁有627家分店,16萬多僱員。2012財政年度的總收入為991億美元,是美國第二大零售商(排在沃爾瑪之後),在全球零售業排名第七。

「低價」無疑是好市多成功的重要原因之一,但是獨特的經營理念,同樣在其所創造的「好市多奇蹟」中發揮了極大的作用。

去年年初,因為工作原因,我從佛羅里達搬到新英格蘭地區的羅德島。接受新工作後,在網上尋找新住處時,除了交通、環境、距離工作地點的遠近等,附近有沒有好市多也是一個重要的考慮因素。

在獲得第一張會員卡數年後,我已經成為了好市多最忠實的顧客。每天早上起來,洗漱時用的牙膏、浴液、剃鬚刀;早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡;午餐時的水果,晚飯後的零食;冰箱裡的雞魚肉蛋,礦泉水,洗滌劑,擦碗布,通通都是從好市多買的。當然,還有衛生紙。去年好市多售出了10億卷衛生紙,連起來可以繞地球1200圈。

我還去好市多給車加油,配眼鏡,購買移動硬盤和辦公用品。在寫這篇文章時,我去好市多門外照了幾張相,然後想起來手中的相機也是幾年前聖誕節時從好市多買的。

像我這樣的消費者絕非個例,好市多六千多萬會員中,很大一部分都是像我這樣生活在好市多的產品中。而且,好市多還承諾,顧客在繳納會費後,任何時候若對服務不滿意決定退出,都將獲得全額返款。但是高達90%的顧客最後都像我一樣每年續費。

好市多賣場內貨物擺放整齊,價格標註清晰,銷售人員熱情、效率高。這些雖是表面文章,而且似乎並不難做到,但是就我個人的體驗來說,好市多在這些方面比它的大部分競爭對手比如沃爾瑪等都做得好很多。

大部分會員經過一段時間後,都培養出了對其商品質量的充分信任。由於好市多擁有巨量的銷售能力,所以在選擇供貨商時不僅可以在價格上極力壓低進貨價,而且對質量也有非常嚴格的要求。我有一個在大型食品公司工作的朋友曾提到,好市多在選擇魚類產品時,對產地、水源、加工時間、加工方法、冷凍時間都有極為嚴格的要求,保證會員所購買的魚是市場上品質最佳的。

還有一些普通消費者不易察覺的因素。比如CNBC的報導中就披露,美國一家普通超市內出售的貨物種類有四萬種,沃爾瑪會高達10萬,但是好市多只出售四千種產品,同一類商品只有一到兩種品牌可供選擇。好市多的銷售人員經過研究發現,過多的選擇往往會降低消費者的購買慾望。所以一間普通超市內貨架上的牙膏種類可能會有高達60種,但是好市多只有兩種可供選擇,番茄醬總是只有一款「亨氏」。

「尋寶體驗」(treasure hunt)是另一個非常成功的營銷策略。雖然產品種類不多,但是好市多會定期以非常低的價格推出一些高端或非常有特色的產品,讓會員們在購物過程中總是有驚喜。去年感恩節的時候就有紐約網友在微博上曬出了好市多出售的全羊照片,一隻羊只有100美元左右。

雖然一直以低價吸引人,但是好市多的目標人群卻是年收入在8-10萬美元左右的中產階級家庭。所以其店內出售很多相對中高端的商品,比如它現在是世界最大的高端紅酒銷售者之一,還開始低價銷售高檔手袋、瑞士名表和蒂芬妮的珠寶等。不過在銷售高端產品時,好市多一直注意避免讓奢侈品侵害了其苦心經營起來的低價形象,所以儘管GUCCI、 COACH也被排在普通的貨架上,但一些供貨商被要求更改其傳統的包裝,以在外觀上顯得廉價一些。

由於好市多定價過低,所以一些奢侈品品牌拒絕供貨,好市多往往從中間商處獲得商品。在名表和珠寶櫃檯上,好市多會貼出聲明,稱一些品牌的商家拒絕向好市多出售的產品提供售後服務,但是會員可以享受好市多提供的產品售後。

談到售後,好市多的退貨政策一直是會員們津津樂道的亮點。眾所周知,在美國退貨相對容易,但是好市多的退貨條例也不免讓人覺得「太過分了」。

除了電腦、數碼相機、投影儀等一些電子產品需要在購買後90天內進行退換外,其它商品沒有退貨期限,就是說,顧客在購買後任何時候都可以拿著商品無理由退換,而且不需要提供購物收據。我曾經看到有人成功推掉已經發爛的桃子,蔫掉的盆栽。前一段時間新浪微博上一個博主在好市多看到有人要求退掉一盒已經被吃到只剩一顆的巧克力,而且這位過分的顧客在向客服解釋時,還講最後一顆巧克力放進了嘴裡,最後客服還是同意將全款返給該顧客。

好市多里的工作人員總是非常熱情。《彭博商業週刊》的一篇報導稱沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元,但是好市多的平均工資為20.89美元,而且還向88%的僱員提供健康保險,這在零售業是非常少見的。在經濟危機爆發時,當其它公司開始紛紛裁員時,好市多的領導層卻認為應該共渡時艱,決定給所有員工漲工資。

創始人辛尼格當年是從貨場卸貨員開始做起的,所以好市多也一直非常重視員工的培養,很多最初在停車場蒐集購物車的底層員工最後都進入了管理層,而公司卻從不招收剛畢業的MBA。優厚的福利和光明的職業前景,使僱員忠誠度大大提高,工作一年以上的員工,離職率只有5%。

早在2005年,《紐約時報》的一篇報導中便提到了好市多僱員的優厚待遇,並將之同沃爾瑪靠極力壓低員工工資來節省成本的行為來對比,將其經營理唸成為「反沃爾瑪式經營」。

目前,好市多在台灣地區設有九家實體分店,尚未進入中國大陸,但每當我在網絡上看到國內的顧客稱讚「海底撈」的就餐體驗時,我總是會聯想到好市多。兩家企業雖然一中一西,經營領域也截然不同,但是其理念上卻有諸多相同之處。兩家企業都違反了許多行業常規,都是想盡辦法為顧客創造極端的服務感受,甚至讓顧客都覺得「不好意思」;而且不僅善待顧客,也善待員工,在取得巨大商業成功的同時,也創造了一種「時尚風潮」。

國外 海底 好市 市多 餐館 用戶 體驗 報告
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大家好才是真的好,一起好能成為P2P Lending中的海底撈嗎?

http://www.iheima.com/archives/48937.html

隨著2012年互聯網金融概念的火熱,P2P貸款也被炒到了風口浪尖,眾多P2P網站如雨後春筍般生根發芽。

P2P Lending, 俗稱個人對個人借貸(以下簡寫成P2P)。是一種脫離傳統資金媒介(個人存款到銀行賺取利息,借款人到銀行貸款付銀行利息)的新興借貸模式。而為借款人和理財人提供信息對接的網站,被稱為P2P貸款網。通俗地講,有點類似於,借貸領域裡的淘寶。

像每個Copy 2 China模式一樣,儘管Zopa、Lending Club興起,國內眾多P2P網站卻遇到很多本土化問題:

第一條是風險控制,關於借貸人,國內沒有國外那樣健全的個人徵信體系,多數P2P短期內也不能夠對接上央行個人徵信系統,如何做好借貸人的信用審核? 再者,關於P2P網站,交易機制如果設計的不夠合理,用戶引導不夠完善,可能就導致理財人在借貸人信用判斷上出現過多失誤,壞賬過多會嚴重打擊理財人的信心,導致P2P過早夭折;

第二條就是運營,或者說如何活下去。互聯網行業是一個燒錢的行業,特別是在創業初期很難實現盈利,用戶少,知名度不高,推廣費用又比較高,很容易出現入不敷出的狀況。

如何規避這兩個問題,可能是P2P創業者們每天都會問自己的問題。在這裡分享一下祁守豔(一起好創始人)的經驗。

「 像海底撈學習,純草根模式,」是祁守豔掛在嘴邊的幾個字。一起好一直沒做過廣告,但是超出了預期,上線2個月就實現了盈利。13年01月07日正式上線至今,不到一年時間,貸款成交總額破3億,待收本金總額破1億。

雖然計算機專業出身,一直從事電力行業,但是當被問到為何投身P2P創業中時,祁守豔斬釘截鐵地說「網貸必然是一個趨勢」。

嚴格地講,一起好屬於半線上P2P,祁守豔初期把更多的精力用在了內部流程優化,團隊優化上,用他的話說,就是「做好自己,為(創業)這個長跑熱身。」

關於國內P2P的發展,他有一些自己的思考:「金融行業的創新一直都是踩著安全線的,但要想規避法律風險,就不能踩純線下的暗雷,不能做成變形的資金池。而我們的專款專用,一對一模式恰恰印證了這點。談到海底撈,祁守豔兩眼放光,P2P技術上雖然也一直在發展,但是同質化已趨嚴重。未來的競爭更多的是服務的競爭,P2P歸根結底也是一種服務。」

為此,公司採購了黃鐵鷹的《海底撈你學不會》,人手一本,並經常組織員工去海底撈團建,學習海底撈的文化,海底撈的服務意識。

就像海底撈發明了「等位時,有擦皮鞋、美甲等服務,顧客入座後,立馬會送上綁頭髮用的皮筋、圍裙、手機套,就餐期間會有服務員不時遞上熱毛巾」等專屬創新,一起好也做了很多特有的服務創新。

1 8:00-23:00客服坐班服務(全年除春節外365天);

2 任何用戶掛電話半小時內必須接到客戶經理回覆電話;

3 用戶飯點來訪,必須請用戶先吃飯再談事(公司報銷),等等。

4在線下內部集結 借貸人,幫助借貸人,服務借貸人,即便借貸用戶不懂網絡,不用網絡也可以在這裡拿到錢。免除了對互聯網有戒備心理人的最後一道防線。幫助借貸人找到錢,幫助理財人創造利潤。

很多創業者初期 都想得太多,一開始就要做什麼什麼平台,然後在平台上怎樣怎樣盈利。實際上平台不是做起來的,創業者首要考慮的是如何滿足一個點,服務一個點,通過這個點凝聚用戶,培養忠誠度。一起好通過線下變態式的服務滿足借貸人,強大的技術和風控服務理財人,連接著理財人與借貸人,長此以往,它就是一個平台。

不過,如此重的操作模式,邊際成本勢必非常高,就像海底撈無法盲目擴張一樣,一起好也會存在無法快速規模化,獲取用戶成本越來越高的問題。如何解決這些問題,打通借貸人與理財人,還有很長的路要走。

大家 好才 才是 真的 一起 好能 成為 P2P Lending 中的 海底 撈嗎
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揭秘胖東來:零售業的海底撈有何秘訣?

http://www.iheima.com/archives/50403.html

一、服務創新

美國哈佛商業雜誌發表的一項研究報告指出:「公司利潤的25%~85%來自於再次光臨的顧客,而吸引他們再來的因素首先是服務質量的好壞,其次是產品本身,最後才是價格。」在商品同質化日益嚴重的今天,服務已成為零售企業提供給顧客附加價值、實現差異化競爭的有效手段。用服務增值,就是要在商品之外提供更多、更好的附加服務來滿足消費者的需要。

成立於1995年的望月樓胖子店是胖東來的前身。其創始人於東來帶著「比別人價格便宜點、態度好點」的樸素經營意識開啟了創業之旅。當時,針對充斥著假貨、次品、過期商品的市場,於東來提出「用真品,換真心」的理念,獲得了出人意料的成功。更重要的是,於東來由此贏得了顧客的信任,初步塑造了胖東來貨真價實的市場形象。

四年後(即1999年),於東來提出了「不滿意,就退貨」的全新理念。結果,一下子出現了不少惡意退貨的現象。如有的人要結婚,就到胖東來買一套西裝,等辦完婚禮後再退貨。於東來並未因此放棄,反而勸解員工們說,這畢竟是少數,不能因為少數人的行為而取消大多數人應該享受的服務;而且,這些人明明有需要,為什麼還要退貨?說明他們有困難,就當幫他們一把。

也是在這一年,胖東來率先推出了包括存車、打氣、飲水、電話、衣服熨燙、裁縫褲邊等在內的免費服務。不僅如此,胖東來電器的維修部還提供免費的維修服務,無論產品是否購於胖東來。如果一時難以修好或排在等待名單靠後位置,為了不耽誤使用,胖東來準備了常用小家電讓顧客拿回家備用。一些高端電子產品在許昌沒有維修點,胖東來就代消費者去鄭州維修,除廠家維修點收取的維修費用,跑路費等胖東來分文不取。在胖東來或許昌其他商店買不到的商品,公司原價代購,不加費用。這些服務抓住了顧客的心。

胖東來的優質服務則可以看做一種變相的補貼,既是對廣大消費者的感恩和回饋,同時也成了吸引消費者的強大武器。它的服務創新可以歸為以下6類:

1、不滿意就退貨

在胖東來所有的服務裡「不滿意就退貨」是胖東來服務營銷的一大特色。早在1995年企業成立之初,在假貨充斥、市場競爭激烈的情況下,胖東來就提出「用真品換真心」的經營理念,1999年提出「不滿意就退貨」,自此形成了完整的「用真品換真心、不滿意就退貨」的服務營銷理念。秉承一切以顧客為中心、以顧客滿意為出發點的原則,胖東來的「不滿意就退貨」就是「無理由退貨、無條件退貨」。不管消費者是對在胖東來購買的商品的顏色、款式、質地、價格等商品特徵不滿意,還是僅僅是出於自身原因,商品售出三天內退貨,胖東來不問原因馬上辦理。

2、理性消費

胖東來不鼓勵顧客大手大腳地花錢,而是倡導理性消費。近年來它減少甚至幾乎停止了各種促銷活動,以免顧客盲目購買打折物品。在胖東來的珠寶櫃檯上方有一則溫馨提示:理性消費更幸福。下方用小字註明:胖東來提醒大家根據自己的經濟情況,理性選擇,不要承擔不必要的經濟負擔,把錢用在更實用的地方。

3、補退差價

胖東來另外一項深得民心的承諾是「7日內商品正常調價,給予退差價」。就在不久前,由於國際金價暴跌,在胖東來購買黃金飾品的顧客就享受這個政策,紛紛前來補領差價。

4、免費服務

胖東來建立了較為完善的售前、售中、售後服務體系,服務項目多達上百項,而售後服務就有18項免費,如免費存車、免費打氣、免費提供修車工具、免費存包、免費給手機充電、免費送貨、免費維修、免費乾洗、免費熨燙、免費鎖邊、免費修鞋等。不管顧客在哪裡購物,車子可以免費存在胖東來;不管顧客在哪裡買的衣服鞋子,拿到胖東來免費熨燙、鎖邊、修補,一律來者不拒。

5、投訴獎勵

對於顧客的投訴,胖東來不僅不反感,而且還鼓勵和獎勵,為此專門設立一個500元的顧客投訴獎:經當天的值班經理核實確認,發給顧客500元投訴獎勵。

6、缺貨登記

凡是顧客在胖東來有買不到的商品或者緊急需要,可以撥打急購熱線。胖東來負責在全國進行信息查詢,盡快採購貨品,哪怕去對手店裡買,也不要讓顧客失望。曾有一位顧客為家中病人急購四兩蕎麥麵做藥引子,在各處沒有買到,就在胖東來進行了缺貨登記,後來胖東來派專人採購了蕎麥麵,交到顧客手裡,解了顧客之急。

二、員工激勵

高效的服務團隊是供給顧客高品質服務的根本保證。胖東來通過高薪激勵和培訓來確保服務團隊的高效率。

作為一個四線城市,河南許昌當地的基本月工資在1500元左右,而胖東來的基層員工能拿到3000元左右——這3000元包括基本工資和績效獎金(因部門不同和崗位不同,數額有所差別)。此外,所有員工到年底還可以拿到一筆分紅,這筆錢來自公司的淨利潤再分配,哪怕是胖東來的一名保潔員,年收入也高達四五萬元,相比之下,許昌市中心的房屋均價也不過5000元/平方米。

有句大白話說,對人一塊一,對物九毛九。如果一樣東西價值一塊錢,你能砍到九毛九,那你賺了,因為你得到的那樣東西沒變,價格便宜了;但如果一個人的服務值一塊錢,你砍到九毛九,那你可能會吃虧,因為即使成交了,你得到的服務也許會打折扣,所以不能砍價,要主動給他一塊一,這樣就能得到超值回報。

這個樸素而深刻的道理,胖東來創始人於東來好像天生就懂,他在一封給員工的公開信裡寫道:「我建議企業在工資保障的基礎上至少拿50%的淨利回饋給創造這些財富的員工和管理人員,按他們的付出合理分配,或發獎金或增加到每個月的工資上,無論用哪種形式只要能讓員工得到就行;餘下的50%回饋股東,這樣才是合理的、公平的,這樣你的團隊會更用心,更有凝聚力。」

多年前,於東來就主張把財富分配給員工,從2000年開始他決定把公司股份分給員工,如今他自己只保留了10%的股份。於東來一直堅持從公司的淨利潤中拿出50%對員工進行財富再分配,多賺多分,少賺則少分。他甚至對那些來胖東來取經的老總們直接喊話:如果你們不下決心把50%的利潤分享給員工,就不要來我這裡學習了,學了也白學!

三、塑造互贏的價值共同體

當胖東來採取諸如提高福利待遇的關愛員工之舉時,自然引發了矛盾——應該如何公平地對待和管理薪資較低的供應商促銷員?

於是,於東來要求所有在其店裡設有促銷員的供應商,支付促銷員的工資不得低於胖東來的最低工資標準,這起初遭到了大多數供應商的反對。於東來耐心、執著地不斷遊說,讓他們把視野放大一點,而且願意自降一些返點給確實有困難的品牌。於東來還敦促供應商們給促銷員上保險,身體力行地幫助解決勞動密集型企業的勞動保障問題,並把這些用人理念傳遞給更多行業裡的人們。

都說「同行是冤家」,胖東來卻與競爭者展開了十年以上的合作。2002年,為了提高競爭力,胖東來與南陽萬德隆、洛陽大張、信陽西亞三家公司組成了「四方聯采」,資源共享,共同提升。

起初,四家聯手採購生鮮、水果、乾果等等,既有助於保證質量,又降低了成本。後來,「四方聯采」由老闆層面的溝通竟演變成彼此的部門與部門、門店與門店之間的交流和學習,每一家的財務數據、客戶資源對其他三家完全公開。每月的業務交流會、促銷會、節日備貨計劃會、管理研討會,甚至四家企業員工的集體培訓都成了雷打不動的例行工作。用於東來的話說:「『四方聯采』聯合的不是採購,是思想。」

四、精細化管理

胖東來專門設立了一個崗位實操小組和一套崗位實操的標準來落實這種精細化管理,崗位實操小組成立於2008年8月,由各部門的精兵強將兼職組成,該小組目的是讓公司每個崗位都有工作標準,任務是組織和督促各部門根據本部門實際情況,制定崗位實操手冊,並且吸取一線員工的反饋意見,對崗位標準進行修訂和完善。公司認為,制度應當服務於人,因此這套崗位實操標準的宗旨是「從員工中來,更要服務於員工」,標準的制定成冊經歷了一個從簡到繁,再從繁到簡的反覆討論、實踐和修改的過程。值得一提的是,這套崗位實操標準都是由一線員工自己來制定,由於是從實踐中來,所以保證了標準的可操作性,並且也滿足了80後和90後新生代員工的需求——自己動手,發揮個人的創造性,實現掌控感。

目前胖東來劃分成10個部門:超市部、服飾部、電器部、珠寶部、醫藥部、餐飲部、時代廣場、商品部、職能部門和管理崗位。這10個部門一共有121個崗位,其中有35個崗位的操作流程比較成熟,已經被印刷成崗位實操手冊,有12個崗位的操作流程還拍成了視頻資料。剩餘的46個崗位標準在逐步製作,另外75個崗位標準仍在修訂完善之中。

五、混合多業態形式

零售巨頭大多有一個鮮明的業態,比如家樂福、沃爾瑪和大潤發都是單一的大超市,全家與7-11同屬於便利店,而胖東來的業態則呈多元化形式——從超市到百貨,從專賣店到便利店,從藥店到購物中心,胖東來密集的商業大網幾乎壟斷了許昌地區的日常零售。在許昌市,胖東來不僅有時代廣場和生活廣場兩家大型購物中心,還開設了電器城、大眾服飾百貨店以及幾家連鎖超市。如果說,時代廣場定位於高端,生活廣場定位於中端,那麼大眾服飾百貨則定位於低端市場,由此,胖東來的商品從珠寶到醫藥,從手機家電到蔬菜生鮮,從電影院到書店,從服飾鞋帽到餐飲小吃,所有普通老百姓的吃穿用度和娛樂需求,一應俱全、一概滿足,覆蓋了高、中、低全部的細分市場。

(據《商業評論》、《清華管理評論》和《企業導報》報導。)


揭秘 東來 零售業 零售 海底 撈有 有何 秘訣
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真功夫VS海底撈:世上最差股權結構公司的不同命運

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一、真功夫

真功夫是中國規模最大、發展最快的中式快餐企業,也是中國五大快餐企業中唯一一家本土企業。

中式快餐市場的廣闊發展前景以及真功夫出色的商業模式和真功夫的發展業績,吸引了眾多股權投資基金的青睞。

2007年10月,今日資本和聯動投資兩家PE投資真功夫,企業和資本方的目標是,2010年真功夫實現上市。

但是,之後股東之間的矛盾糾紛,卻為真功夫的發展打上了問號,上市之路也愈發遙不可及。

一家好的企業在股權方面至少應該具備以下特點:股權結構簡單明晰;存在一個核心股東;股東資源互補;股東之間信任合作。 但是真功夫除了股權結構簡單明晰之外,其他三個方面都存在問題。回顧真功夫的案例,能夠讓我們對股權結構給企業和資本的影響進行深入的思考。

1、初期發展

真功夫的前身是小舅子潘宇海在東莞長安鎮107國道旁邊開的一家168甜品店。

1994年,姐姐潘敏峰和姐夫蔡達標加入,投資了4萬元,潘宇海自己也出資4萬元,把168甜品店改為168快餐店。股份結構是潘宇海佔50%,姐姐和姐夫各佔25%。初期,企業經營以小舅子為主,姐姐管收銀,姐夫做店面擴張。潘宇海掌握著企業完全的主導權。

1997年,真功夫借助其「電腦程控蒸汽設備」,攻克了中式快餐業的「速度」和「標準化」兩大難題,開始在全國各地企業開設連鎖店,企業快速發展起來。在這個階段,負責店面擴張的蔡達標對企業的貢獻越來越大。2003年,企業的主導權從潘宇海的手中轉到了蔡達標手中。

2006年9月,蔡達標、潘敏峰夫婦離婚,潘敏峰所持有的25%股權歸蔡達標所有。

2、股東矛盾日益激化

2007年10月,真功夫引入了今日資本和中山聯動兩家PE的投資,兩家PE對真功夫估值高達50億元,各投1.5億元,各佔3%的股權,蔡達標和潘宇海的股權比例都由50%攤薄到47%。

PE作為資本方,逐利是其最大目的,因此,投資一家企業後,一定會支持能力較強、對企業發展作用更大的一方。

PE投資真功夫,主要看中的是蔡達標的能力,因此,無論在股東會還是董事會,PE都支持蔡達標,力圖企業經營確立蔡達標的核心地位。這樣一來,本來平衡的天平,倒向了蔡達標,而潘宇海被逐步邊緣化。

在PE的建議下,蔡達標開始著手「去家族化」改革,從肯德基、麥當勞等餐飲連鎖企業挖來眾多職業經理人,而在此過程中,真功夫多位與潘宇海關係密切的中高層離職或被辭退,這使得潘宇海被進一步邊緣化。

這無疑也引起了潘宇海的反彈,股東衝突由此引爆。

2009年初,真功夫向銀行申請1億元貸款,潘宇海卻向銀行稱「兩大股東有矛盾,貸款有風險」,銀行只能停止貸款,最後還是真功夫的兩名來自PE的董事擔保,貸款才得以放行。

2009年7月23日,潘宇海將真功夫告上法庭,要求履行公司股東知情權,並請求法院查封該公司2007年7月至2008年12月的財務報告、財務賬冊以及會計憑證。

2010年2月,廣州市天河法院作出判決,判定真功夫拒絕大股東查賬審計屬於違法,要求真功夫將財務報告、財務賬冊、會計憑證、銀行對賬單提供給股東潘宇海委託的會計師事務所進行賬目審計,並提供不少於10平方米的辦公場所。

隨後,潘宇海向公安報案。2011年3月17日下午,蔡達標和真功夫的部分公司高管被公安部門「帶走」。當晚11時,廣東省公安廳在其網站發佈公告稱,「廣州市公安局對廣州市真功夫餐飲連鎖有限公司個別高管人員涉嫌經濟犯罪展開調查,已在廣州、東莞兩地與該公司部分管理人員接觸並核實情況。目前案件仍在進一步調查中。」

3、世上最差股權結構

真功夫事件發生後,很多人認為這是因為家族企業所導致的,特別是蔡達標和潘敏峰的離婚是關鍵。

但我個人認為,真功夫的問題不在於家族企業,而在於股權結構,家族矛盾只是進一步加劇了股權結構不理想所導致的矛盾。正如某家媒體所報導的:「蔡潘婚變並不是蔡達標與潘宇海翻臉的本質原因,2007年真功夫年會時,蔡、二潘和潘宇海之妻、真功夫的現職監事竇效嫘四人還在一起其樂融融,有說有笑。」

全世界最差的股權結構就是兩個股東各佔50%,如果兩個股東意見一致還好,不一致就很麻煩。而真功夫正是這種情況,蔡達標離婚後,前姐夫蔡達標和前小舅子潘宇海各佔50%。

真功夫的投資者之一今日資本的總裁徐新,早在2005年就向蔡達標表達了對真功夫蔡潘兩人各佔50%股權的憂慮,徐新以自己多年的經驗告誡蔡達標,這是一枚定時炸彈。即使引入PE以後,蔡達標和潘宇海的股權比例仍然是47%對47%。

企業的每個股東對企業的貢獻肯定是不同的,而股權比例對等,即意味著股東貢獻與股權比例不匹配,這種不匹配到了一定程度,就會造成股東矛盾。另外,這種股權結構沒有核心股東,也容易造成股東矛盾。因此說,這種股權結構,出問題是早晚的事,不出問題才是不正常的。真功夫最後股東之間不信任合作,並最後導致激烈衝突,應該是意料之中的事。

其實從投資之初,兩家PE就一直為改變這種股權結構而努力,並且在2010年似乎看到了曙光。PE和兩大股東蔡達標、潘宇海達成協議,由PE逐漸受讓潘宇海的股份,從而降低潘宇海股權比例,使得真功夫的主要貢獻者蔡達標成為核心股東。

但股權變更尚未完成,蔡達標卻已入監獄。

二、海底撈

海底撈則給我們提供了一個成功解決股權結構問題的案例。

1、也是世上最差股權結構

1994年,四個要好的年青人在四川簡陽開設了一家只有4張桌子的小火鍋店,這就是海底撈的第一家店。現在的海底撈董事長兼總經理張勇沒有出一分錢,其他3個人湊了8000元錢,4個人各佔25%的股份。後來,這四個年青人結成了兩對夫妻,兩家人各佔50%股份。

張勇在海底撈的發源地

隨著企業的發展,沒出一分錢的張勇認為另外3個股東跟不上企業的發展,毫不留情面地先後讓他們離開企業,只做股東。張勇最早先讓自己的太太離開企業,2004年讓施永宏的太太也離開企業。2007年,在海底撈步入快速發展的時候,張勇讓無論從股權投入還是時間和精力的付出上都平分秋色、20多年的朋友施永宏也離開企業。

2、匪夷所思的股權轉讓

張勇在讓施永宏下崗的同時,還以原始出資額的價格,從施永宏夫婦的手中購買了18%的股權,張勇夫婦成了海底撈68%(超過三分之二)的絕對控股股東。

2007年,在海底撈成立13年後、並且快速發展的時候,一方股東卻將18%的股權,以13年前原始出資額的價格,轉讓給了另一方股東,這簡直就是匪夷所思。

但是,施永宏卻如此回答:「不同意能怎麼辦,一直是他(張勇)說了算……後來我想通了,股份雖然少了,賺錢卻多了,同時也清閒了。還有他是大股東,對公司就會更操心,公司會發展得更好。」

海底撈以匪夷所思的方式解決了股權結構不理想的問題。這一方面得益於海底撈從一開始就是張勇為主、施永宏為輔,形成了張勇是核心股東的事實,另一方面也得益於施永宏的大度、豁達與忍讓。


功夫 VS 海底 世上 最差 股權 結構 公司 不同 命運
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海底撈大企業病突顯!步子大了,容易扯到蛋!

http://new.iheima.com/detail/2013/1111/56283.html
    【導讀】海底撈過去的優點,在大發展時代,都成了大企業病中的癥結。所謂成也蕭何,敗也蕭何。海底撈的成功來自張勇的善良、草根、義氣,他的問題,也源自於此。在此黑馬哥分享這篇知乎的文章,海底撈的大企業病、制度流程、內部公平、文化水平這些都是這一路走來海底撈即將面臨的嚴峻問題。授權,海底撈的核心文化。

又是一個1800字的長答案,感謝耐心看完的人。

兩年前,我買了一本書,叫《海底撈你學不會》,作者黃鐵鷹。

看完之後,我買了50本,送給我很多做密集勞動型行業的老闆朋友們,希望他們能學學海底撈。

剛才翻開櫃子看看,還剩7本。
              
所有的服務甚至產品,都會被模仿。君不見三星輸了官司,騰訊遭人白眼?

手機及互聯網尚且如此,何況小小海底撈。

一個企業能被模仿的是產品和服務,不會被抄襲的是企業文化

文化才是魂。有人說,企業文化是洗腦,是宗教,甚至是傳銷。我說,沒錯,企業是要為股東創造價值,為社會作出貢獻,給客戶提供產品和服務,為員工帶來回報和機會的地方,所以企業不是政府,企業的首腦永遠不會民選,董事會或股東授權企業領導人管理公司,由他來帶領企業。洗腦,無可厚非。

扯遠了,說海底撈。

授權

開題說海底撈的核心是授權,這是其企業文化的一大核心。

海底撈的授權到了什麼程度?

海底撈的服務員,有權給任何一桌客人免單。對了,是服務員不是經理,是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些「人類已經不能阻止海底撈了」這個關鍵詞吧,段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人,也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站,是西安,店長就是楊小麗。有一天,張勇講述到,楊小麗給他打來電話,興奮的說:張哥,我們有車了。張勇問,什麼車?楊小麗說,一輛小面包車,剛買的。張勇就傻了,一家剛剛異地開分店的小火鍋店,店長買了一輛車,竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她,後來,這也就成了海底撈的文化。

這種授權,如何不讓員工有主人感?

待遇

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住,但很多餐飲企業服務員住的是地下室,吃的是店裡的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區,雖然擠一點,但是檔次是高的。房間還有電腦,有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃飯也不在店裡,是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓好啊,先培訓標準再上崗。可你們知道嗎,海底撈的新員工培訓,包括如何使用ATM機,包括如何乘坐地鐵:買卡、充值等等。這家企業,在幫助自己的員工,多數都是農民,去融入一個城市。

這種待遇,如何不讓員工心存感激?

真誠

海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標(KPI),比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率,這些都不考核。張勇說,我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。

那麼他們考核什麼?考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。

這三個指標,作為一個做了很多年管理工作的人,我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道,今天你看到的海底撈員工真誠的微笑,就來自於這裡。

海底撈不考核翻檯率,但是海底撈的員工比誰都重視翻檯率。回到開頭的那句話,企業文化才是魂,所有的利潤和翻檯率,都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠,如何不讓員工有積極性?

尊重

尊重不僅僅來自待遇,不僅僅是讓他們住得好吃得好,而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套,這樣的一個個的想法,竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且,這一個個點子,就如此複製到了每一家店面。

廖一梅說愛情:我這一輩子,遇到愛,遇到性都不稀奇,稀奇的是,遇到瞭解。我曾經把這句話翻譯到職場來:對於一個職業人,這一輩子,遇到高薪,遇到高職位,都不稀奇,稀奇的是遇到老闆的尊重和瞭解

這種尊重,如何不讓員工有成就感?又如何不讓員工有創造力?

承諾

在海底撈有個說法,叫「嫁妝」。一個店長離職,只要任職超過一年以上,給8萬塊的嫁妝,就算是這個人被小肥羊挖走了,也給。

張勇解釋:因為在海底撈工作太累,能幹到店長以上,都對海底撈有貢獻,應該補償。

他說,如果是小區經理(大概管5家分店左右)走,給20萬;大區經理走,送一家火鍋店,大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史,店長以上幹部上百,從海底撈拿走嫁妝的,只有三個人。

這種承諾,如何不讓員工有忠誠度?

然後,講一個段子

海底撈剛進北京的時候,租第一個店面就被騙了。整整300萬,是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁,這筆錢完全追不回來。

張勇說,當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯,張勇都不敢給他打電話。後來聽說這群人要找黑社會解決騙子,他才給主管經理打了電話。

他說,你們就值300萬?幹點正經事吧。(大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思)

他說,他心疼,但是他不怨員工,將心比心,是他自己去辦也會受騙。

張勇有一次被問到,有今天的成功,是因為什麼。

張勇答,可能是因為我比較善良吧。

結尾,我想講一個另外一家企業的小故事

順豐,有一次我媽給我寄快遞,兩千八百多公里,次日早晨就到了。

因為順豐經常給我送快遞,那個大姐也比較熟絡,我順口說了一句:真快啊。

大姐接話到:那是,你也不看看是誰在送。

她講這句話的時候,眼睛閃光,下巴微翹。

這種自信的表情,我在海底撈的員工臉上也見過。
 

成也蕭何敗也蕭何,我們來說說海底撈的壞。

所謂成也蕭何,敗也蕭何。海底撈的成功來自張勇的善良、草根、義氣,他的問題,也源自於此。

從嫁妝問題說起

有些朋友評論到,嫁妝的事,張勇失言過。是的,有一次某個店長自己辭職後,在對面又開了一家火鍋店,並且帶走了所有的大廚二廚大堂二堂的。張勇此時失言了。書中輕描淡寫,但是卻透出來,這樣的草根企業,講義氣多過契約。因為你跟我對著干,所以你是不講義氣,你不講義氣,我便可以不履行諾言。這種思維,就是小農思維了。

海底撈出身寒微,從偏遠的簡陽,一路走來,已經成了中國最大的火鍋店。但是變大之後,種種問題就會來。

大企業病

在投資問題上,唔,投資問題就是開新店啦,海底撈奉行一個準則:是否投資新店,取決於人力資源是否跟得上。而且,只要是某個店長拓展的新店,這個店長就負責管理這個店,然後相關的管理人員也都是他的徒弟組成。

這種模式的優勢有,1,提高店長的拓展積極性;2,保證管理品質

而缺點也顯而易見,師傅帶徒弟的模式,根本跟不上海底撈的發展速度。這還不說,可能存在的企業山頭文化。

海底撈開店前十年,開了6家店,後6年,開了50家。

這種規模的膨脹速度,人員發展怎麼辦?

制度與流程

所有的企業在高速發展的時候,都會遇到人力資源瓶頸。

解決的辦法,大部分老闆會選擇在制度和流程上下功夫。我學麥當勞可以吧?所有都標準化,我只操心投資就可以了。可是,海底撈你學不會,麥當勞又是誰都能學會的?

制度流程是什麼?是告訴你,這個盤子要洗三遍,你就好好洗三遍就對了。但是這樣,不就是放棄了海底撈原來的優勢了麼?員工的主動性在哪裡?

當他店小的時候,他們可以不管制度流程考核看kpi和bsc,但是當他們發現員工發展的速度跟不上企業發展的速度之後,就又必須選擇制度和流程,而制度流程又和這個企業的文化格格不入。

如此,便是死循環。

內部公平

之前講海底撈的考核指標,客戶滿意度,員工敬業度,幹部培養。可這些指標又是如何測量的呢?海底撈不是房地產開發商抑或汽車製造商,他們無法請蓋洛普漢威特益普索這樣的調研公司來進行全覆蓋的客戶滿意度調研。那麼他們怎麼幹?靠領導巡店來看員工敬業度,靠看員工是否留下客戶手機號碼或者客戶下次來是否找你點單來衡量客戶滿意度等等。說簡單來,人治。

人治是海底撈年輕時的優勢,一如師徒制,但是當海底撈變得越來越龐大的時候,它就成了劣勢。

人治,解決不了公平問題。面對高速發展的企業,人治當然很重要,但是它顯得無力,以至於管理者都會質疑自己,而去尋求流程制度一類的東西。

文化水平

硬傷。海底撈要求除了財務和工程口的人,都必須從服務員干起。事實上,海底撈當家的,都是服務員出身。從楊往下的副總,沒有幾個高學歷。

這會帶來什麼問題?

餐飲企業做大了,拋開績效考核和制度流程不談,要有供應鏈管理吧?要有中央廚房吧?要有物流吧?還有上市、融資這一類的事情,這是服務員能應付的來的?

張勇去長江讀了MBA,但之前他就是技校畢業而已,副總楊小麗,當時北京大區的經理袁華強,都是服務員出身。巡店、服務、採購甚至投資選店這種事不在話下,但是那些有技術含量的,能應付得來?

海底撈嘗試做大學生招聘,嘗試在服務員晉陞過程中加入考試等等手段,這又扯倒之前店內部公平問題。老人們覺得這些大學生吃不苦,但是學歷高未來的發展好,而自己又應付不了考試;大學生又覺得服務員起點太低,不想和他們在同平台競爭。所以,海底撈在進行大學校招之後,曾經出現過大批量學生兵辭職的事。

總之,海底撈過去的優點,在大發展時代,都成了大企業病中的癥結

說了這麼多,個人神棍一下吧,我認為海底撈今天之病症,在於步子太大太快。說好聽了,走得太快,靈魂跟不上腳步了;說難聽了,步子太大,容易扯到蛋。

如是海底撈不這麼急於海外市場拓展,甚至若是一年半載不開新店,紮實的做好幹部儲備、進修工作,我覺得這家企業會更優秀。

就像安西教練對流川楓說的:先做日本第一的高中生吧。海底撈今天也是,慢下來,先做中國最優秀的服務企業吧。

海底 撈大 企業 突顯 步子 大了 容易 扯到 到蛋
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【案例】海底撈掌門人張勇自述:我的愉快管理學

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服務就是差異化

我18歲進工廠,成為拖拉機廠一名電焊工人,上班幾年後覺得無聊,就在街邊擺起了四張桌子,開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年, 1994年3月,海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業,我、我太太、同學和同學太太四人,就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會,只好買本書,左手拿書,右手炒料,就這樣邊炒邊學,可想而知,這樣做出來的火鍋味道很一般,想要生存下去只能態度好點,客人要什麼速度快點,有什麼不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快,客人都願意來吃,做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足,從此更加賣力,幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要,我都二話不說,一一滿足。這樣做了幾年之後,海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然,但也算歪打正著,因為火鍋相對於其他餐飲,品質的差別不大,因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年,我決定將「海底撈」的牌子做到外地去,海底撈走出簡陽的第一站,選在了西安,因為西安那邊有人願意和海底撈合作。但事與願違,海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損,眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光,危急關頭,我果斷要求合夥人撤資,委託我派過去的得力助手楊小麗全權負責,重拾海底撈的核心理念——服務高於一切!短短兩個月內,西安海底撈店居然奇蹟般地扭虧為盈。

我這個人想法也比較開明,沒有「餐飲服務」的定見:什麼能做,什麼不能做。只要顧客有需求,我們就做。

最近被網友們熱評的「火鍋外賣」是海底撈的特色服務之一,起因是我在開會時提了一句:現在網絡營銷很火,咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了:受到「非典」的影響,餐飲行業陷入低谷,海底撈也未能倖免,營業額直線下降,往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經理,楊小麗開始尋思對策:客人不願進店就餐,可以給客人送上門去,她馬上就在報紙上發佈了一條關於海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門,這很新鮮,海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便,我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐,前一天送餐,第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被「焦點訪談」欄目作為餐飲業在「非典」時期的重大創新進行了專題報導。

現在海底撈在全國8個城市都開設了分店:瀋陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業的特性:在大城市做好了,小地方一樣也能做好,成功模式是可以直接複製的。

服務好你的員工

海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的:老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業屬於勞動密集型行業,來就餐的顧客是人,管理的員工是人,所以一定要貫徹以人為本。我始終認為,只有當員工對企業產生認同感和歸屬感,才會真正快樂地工作,用心去做事,然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作,自然就很開心,這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室,且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息,規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網電腦;如果員工是夫妻,則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用,一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性,公司每個月會給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢,這些農村的老人大多沒有養老保險,這筆錢就相當於給他們發保險了,他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好幹。

此外,我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校,讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金,每年會撥100萬用於治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多,但我覺得這些錢花得值當。

加入海底撈的員工,流動率在頭三個月以內會比較高,因為生意太好了,確實太累了,三個月到一年之間有所降低,等過了一年就比較穩定了,能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬於中端偏上,但有很完善的晉陞機制,層層提拔,這才是最吸引他們的。

絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工,你只要好好幹,我們一定會提拔你,這是我們的承諾。

在我看來,每個人都有理想,雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高,但他們一樣渴望得到一份有前途的工作,希望和城市居民一樣舒適體面地生活,他們也願意為追逐夢想而努力,用雙手改變命運。我要讓他們相信:通過海底撈這個平台,是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力,學歷、背景這些都不是問題,他們身邊榜樣的今天,就是他們的未來。

我們對每個店長的考核,只有兩項指標:一是顧客的滿意度,二是員工的工作積極性。而對於服務員,不可能承諾讓所有的顧客都滿意,只要做到讓大多數顧客滿意,那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店裡用餐,以此對服務員進行考核。

我看到有的餐廳訓練服務員,微笑要露出八顆牙齒,嘴裡夾著根筷子訓練,我說那哪是笑啊,簡直比哭還難受,那些僵硬的笑容,並不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定,激情+滿足感=快樂,這兩條都滿足了,員工自然就會快樂,並把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導親情式的管理,但並非放鬆要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法,實際上很有章法。

我們總結出海底撈的基本點:海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度,以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗,而不是一個蘿蔔一個坑,這樣方便以後陞遷;組織結構——儘可能地下傾。

在財務上,我充分授權,沒有資金需要我審批,財務總監就是最後一道檻。用人不疑疑人不用,這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去,平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親,會累死的。在海底撈公司,從管理層到普通員工,都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力:200萬以下的開支,副總可以簽字;100萬以下的開支,大區經理可以審批;而30萬元以下的開支,各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工,也有一定權限:他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿,他們還可以直接打折,甚至免單。

管理層級上,也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會,每個月開一次會,沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定:這7個人當中如果有誰要離開,將得到800萬元的補貼,800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬,他們出去單干,能力是絕對沒問題的,如果他們自己去開一家火鍋店,一年肯定不止賺一百萬,但他們都不願意走,覺得留在海底撈發展挺好。

三年前我弟弟從部隊轉業後找到我,說想自己開家餐廳,我讓他來海底撈從服務員干起,三年後他憑藉自己的能力晉陞為總經理辦公會成員,兩個月前他找到我,說決定享受800萬的補貼,離開海底撈自己去創業,我支持他。

我認為人力資源部是最重要的部門,不能夠獨立,領導一定是有實權的人物,哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長,幾大部門領導是副部長,分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經常有店長、經理和我說:咱們的發展是不是太慢了,我們明年要開多少家店,我說到底誰是老闆啊?皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工,為擴張提供人員保障。為了保證服務質量的連續性和一致性,每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店,必須有符合要求的店長、領班和員工,如果人員不到位的話,那我們就會停店,即便新店已經裝修完工,也要等相關人員考核達標之後再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況,這是決策中的失誤,但沒有人會因此承擔責任。

其實現在是海底撈很危險的一個階段,擴張太快,還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展,也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規範化、流程化的管理體系,以適應和保障企業的發展。

本文由21世紀商業評論的張婷採訪整理

案例 海底 掌門人 掌門 張勇 自述 我的 愉快 管理學 管理
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【乾貨】海底撈的內部培訓手冊

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56944.html

這是為期三天的海底撈的員工內部培訓手冊。該手冊信息量驚人,大到海底撈的願景和公司的價值觀,小到員工對待家人的態度。讀完這個培訓手冊會有一股正能量撲面而來。所以,有位管理學家評價海底撈的張勇說他不僅僅是在教員工做事,更重要的是叫他們如何做人。i黑馬將這個內容發給大家,希望對創業者有所幫助。​

第一天:

一:海底撈三大目標

1、在海底撈創造一個公平公正的工作壞境;

2、致力於雙手改變命運價值觀,在海底撈變成現實;

3、將海底撈開向全國。

二:海底撈服務宗旨

1、細心、耐心、周到、熱情

2、客人的每件小事要當成大事去做

三:海底撈員工四不准

1、不准給臉色給客人看,不准與客人爭吵;

2、不准因客人的打扮而輕視客人、議論客人;

3、不准因與客人認識知道客人的過去而議論客人;

4、客人掉在餐廳的物品不能容納為己有,因主動上交吧檯。

四:海底撈的含義

1、對員工的解釋

海:大海寬闊(品牌)無窮無盡;

2、底:海底撈用人的原則,每位員工必須從底層做起;

3、撈:綜合素質,用勤勞的雙手去改變自己的命運;

4、對客人的解釋:海底撈的火鍋有大海一樣無窮無盡的食物,應有盡有給顧客品嚐。

五:海底撈用人原則

必須是一位勤快的人,哪怕你再笨我們都願去教你。

六:海底撈的14個崗位

店長、大堂經理、後堂經理(廚房)、吧檯、門迎、司機、保安、骨幹員工、收貨、美甲(最優秀的員工)、擦鞋(最優秀的員工)、遊樂園、電工、質檢員工

七:培訓基地對員工的要求

1、排隊吃飯,必須排隊,不准搶先;

2、節約糧食;

3、吃飯時腳不准踩踏桌椅,必須放在地上,如有違反清理所有飯堂桌椅;

4、打飯時必須給打飯的師傅說聲「謝謝」;

5、未經批准不准離開培訓基地,如有違反直接出名;

6、男生儀容要求:必須留寸頭,剔須,剪指甲。

女生儀容要求:發不過眉,不准戴任何金銀首飾,留指甲,已婚女士可以佩戴一個結婚戒指

八:上課要求

1、坐姿要不倚不靠,不翹腿;

2、上課時手機必須關機狀態,如有違反培訓師沒收保管,培訓結束後交還;

3、不准打瞌睡;

4、不准說話;

5、禁止抽煙。

九:宿舍要求

1、宿舍內員工自己選舉宿舍長,一旦認可必須服從;

2、進入宿舍必須穿拖鞋(其他鞋子放在宿舍外鞋櫃);

3、床上只能放床單、枕頭、被子,床底下不准放如:臉盆、鞋、襪子;

4、宿舍員工自己的襪子必須每天清洗,如有違反清理宿舍內所有員工襪子,以免影響他人健康;

5、宿舍內不准抽煙;

6、早上起床必須碟好床上用品,整理乾淨,必須統一。

第二天:

一:海底撈考勤制度

1、薪酬制度

⑴服務員的基本工資:1080元每月,二級員工1100元每月,一級員工1120元每月;

⑵工齡工資:員工滿一年後加40元,兩年80元,三年120元,四年120元,五年以上140元;

⑶公司每月給新員工一月2天帶薪公休,滿一年後每月3天,三年後每月4天;

⑷新進員工進店標準:14號以前公休一天,14號以後的沒有公休;

⑸如員工辭職必須提前15天,如提前離職,公司不給與結算工資;

新進員工每月店方扣除員工20元作為公司保證金,如店方許可正常辭職,將退還保證金,否則不退。

二:遲到獎罰制度

1、遲到1—5分鐘扣0.5元,遲到5—30分鐘扣10元,遲到30—120分鐘扣除半天工資,遲到120分鐘以上處礦工一天處罰,而且必須照常上班;

2、一月內遲到三次以上只發基本工資,月底獎金扣除;

3、因私事不請假、休息、早退視為曠工;

4、處罰標準:普通員工遲到半天扣20元,一天扣40元,月底只發基本工資;

5、員工無故曠工一天以上除名開除;

6、幹部以上級別的員工曠工直接開除處理。

三:人事管理條例(以下幾點可直接解聘)

1、受聘者業務技術水平差,經考核不能接受勝任本職崗位要求;

2、違反工作規章制度,批評後仍不改正;

3、受聘者長期請假;

4、曠工;

5、因員工身體狀態不適應崗位要求;

6、違反國家法律法規。

備註:員工解聘或辭退後必須辦理解聘手續,三天內離開本店宿舍。

四:規章制度:

輕度過失的員工有以下幾點:

1、上班時間衣冠不整;

2、上班時不穿工服進入店內或者工服不齊,不佩戴員工牌號或不佩戴在指定地方;

3、工作時間用餐廳電話辦理私事;

4、工作時間吃東西聊天,圍成一團;

5、下班後不應在店內逗留,並且打擾其他正常上班員工;

6、在店內高聲喧嘩,發出怪叫或吹口哨;

7、隨地吐痰,仍紙屑雜物;

8、不遵守店內安全條例;

9、違反部門常規;

10、工作時間佩戴手機(店經理除外);

11、在自己的負責範圍內儲放飲料或私人物品。

較重過失的員工有以下幾點:

1、工作時間睡覺;

2、擅離工作崗位,經常遲到;

3、對客人不禮貌,與客人爭辯;

4、在店內、宿舍內主動參與或變相賭博活動;

5、未經許可私自配取宿舍、餐廳鑰匙;

6、搬弄是非,誹謗他人,影響團結和公司聲譽;

7、未立即上繳客人遺留物品或揀到的物品;

8、不經店內相關領導允許帶親戚朋友到店內或者在宿舍逗留;

9、工作時間擅離工作崗位,做其他與工作不相關的事情;

10、未經批准不回宿舍休息。

嚴重過失的員工有以下幾點

1、工作時間醉酒;

2、貪污、盜竊、受賄、行賄;

3、故意損壞公物或客人用品;

4、打架鬥毆。

各項處理方法

輕度過失的處理方法:處相關處理外批評教育方法。

較重過失的處理方法:採取罰款,限期改正並填寫過失單。

嚴重過失的處理方法:扣除當月工資,並且除名,情節嚴重者追究法律責任。

員工單獨在外面網吧上網直接開除!

五:員工過生日聚餐標準

1、員工之間過生日送生日禮物不得超過10元;

2、員工吃飯過生日必須AA制;

3、員工之間過生日消費金額不得超過兩百元。

六:海底撈的宣誓詞

我宣誓:我願意努力的工作,因為我盼望明天會更好;

我願意尊重每一位同事,因為我也需要大家的關心;

我願意誠實,因為我要問心無愧;

我願意接受意見,因為我們太需要成功;

我堅信只要付出終有回報。

七:海底撈的店歌:《攜手明天》

唱著同樣的旋律,共創美好的明天,懷著同樣的夢想,時刻發奮圖強,為了飛躍成長,為了創業而堅強,心連心,一起度過艱難,手拉手,分秒並肩作戰,創造奇蹟,擁有夢想,知恩圖報,雙手創造未來;

帶著同樣的目標,共創美好的明天,懷著家人的期望,時刻發奮圖強,帶著母親等長城,終有一天會實現,心連心,一起度過艱難,手拉手,分秒並肩作戰,創造奇蹟,擁有夢想,知恩圖報,雙手創造未來。

八:海底撈給員工創造發展的途徑

走管理路線:

1、新員工——合格員工——優秀員工——實習領班——優秀領班——實習大堂經理——優秀大堂經理——實習店經理——優秀店經理——實習大區經理——片區經理——總經理——董事長

2、年齡偏大的員工

新員工——合格員工——優秀員工——先進員工(連續3個月當選)——標兵(連續5個月當選)——勞模(連續6個月當選)——功勛(相當於店經理的福利待遇)

註:成為一名合格員工的基本標準

1、業務熟練,顧客滿意率較高;

2、團結同事;

3、工作主動,積極性強;

4、工作責任心強;

5、員工情緒穩定;

6、能準確快速完成上級交待的任務;

7、不違反規章制度;

8、任勞任怨,不怕苦不怕累。

九:海底撈崗位分化流程

1、門迎組:

保安——門迎——接電話——酒水吧——收銀吧——擦鞋——美甲——遊樂園——打發票

2、服務組:

服務員——發毛巾人員——前堂保潔人員

3、上菜房

洗菜員——備菜員——上菜員——切羊肉、肥牛人員

4、傳菜組

傳菜員——收台人員——打湯豆漿人員——切果盤人員——檸檬水配製人員——水果房

5、油碟房

油碟——香菜——蔥花——豆腐乳——韭菜花——花生仁——榨菜

6、配料房

配料師——蔥段——紅油——花椒面——呼叫——藥材——員工餐——撈面——電工——小吃房

7、保潔組

洗杯人員——洗毛巾人員——洗碗人員——大嫂走道人員——打掃衛生間人員——洗碗間

8、涼菜房

涼菜——黃瓜——醋——醬油——雞精——鹽

9、庫房

辦公室人員——出納——會計

第三天

一:海底撈崗位描述

1、歡迎顧客時目光要注視對方,讓顧客感受到熱情的笑容;

2、員工以友善的話語表示歡迎,不要使用重複機械的問候語;

3、客人到桌後5秒內必須有服務員接待;

4、對待老人、小孩、殘疾人應該做到特需服務;

案例:一位顧客來用餐,由於之前的車禍腿骨折段,無法上樓用餐,該店保安立即通知店經理,店經理馬上組織6名年輕傳菜部員工到地下室停車場,用凳子將該顧客從樓梯間抬上3樓就餐,當時該顧客感動得流下眼淚,後來該顧客成為海底撈的忠實顧客。

5、員工應該把客人所點的菜品快速準確的傳遞給上菜房;

6、在保證客人滿意的情況下,認真服務,爭取做到操作流程不漏項、不掉項;

7、配備所用的用品用具;

8、服務員應保證帳單的準確性,做到唱收唱付,並提前找零;

9、及時恢復擺台工作;

10、及時做好人走崗位淨;

11、及時關燈關氣;

12、做好餐前餐後的電腦正常使用和關閉;

13、做好突發事件的處理和創造感動;

14、做好授權工作;

15緊急的預案處理,停水、電、氣,客人打架處理;

16同一區域不要走一桌,關一桌燈,等客人走完才關燈。

備註:服務員的餐前準備工作是否到位:

1.筆3支、備用的翻檯餐具、打火機或火柴、煙灰缸、餐巾紙;

2.爐具是否有氣,是否能正常打火;

3.不主動詢問顧客是否需要發票;

4.客人給錢埋單是必須說謝謝;

5.客人埋單要帶上收銀夾,裝零錢袋,送薄荷糖;

6.處理所有問題應在第一時間。

以上崗位描述的目的就是提高翻檯率

二:崗位職責

發毛巾人員:

1、給客人發毛巾時要面帶微笑,熱情大方,保證熱毛巾的用量和質量,(80度);

2、顧客到桌後兩分鐘內遞給熱毛巾,並稱呼先生女士,發毛巾要分清主次,動作要規範;

3、每桌每位顧客換毛巾次數不低於4次,顧客無特需要求不得高於6次,無需要不必勉強;

4、滿足顧客的合理要求;

5、顧客從身邊走過時一定要讓路並且打招呼;

6、對突發事件的應急處理,如打破餐具、客人嘔吐等;

7、按時準備好所有的原材料和用具。

保潔人員:

1、拾到客人物品應及時上交;

2、歡迎顧客時目光注視對方,要以友善的話語表示歡迎,如你好、小心路滑,要讓顧客感受到熱情;

3、嚴格按照衛生標準進行;

4、滿足顧客的合理要求;

5、顧客從身邊走過時一定要讓路並且打招呼;

6、對突發事件的應急處理,如打破餐具、客人嘔吐等;

7、按時準備好所有的原材料和用具。

傳菜員:

1、站崗之前準備好足夠的乾淨托盤(50塊)、托盤布(50塊),並且保持托盤的衛生乾淨,如髒及時更換;

2、每個托盤的物品無擠壓和摞疊;

3、傳菜生做到6不端:標準量不符不端、顏色不純不斷、形狀不符合要求不端、不熟不熱不端、衛生不合要求不端、菜品不點綴不端;

4、傳菜過程中應熱情禮貌的招呼客人,滿足顧客合理要求;

5、及時回收用後的餐具,必須做到來回不走空路;

6、保持站姿端正,認真等待端菜,穿菜時要注意安全,必須做到快走慢跑,不能撞到客人及其他同事;

送檸檬水、湯、豆漿的人員:

1、上午11點、下午5點半檢查是否到位;

2、保證湯、豆漿80度和檸檬水的質量衛生;

3、對湯、豆漿、檸檬水隨時供應,確保安客區域到位、無短缺;

4、面對顧客時目光要注視對方,以友善的華語表示對顧客的歡迎,讓顧客感受到熱情地笑容,滿足顧客的合理要求;

5、檸檬水的製作必須按照量化標準;

6、對自己負責的湯壺、豆漿壺要保證乾淨衛生,擺放整齊;

7、注意操作現場的衛生;

8、滿足顧客的合理要求,及時寫作服務員,做好服務和收台工作;

註:湯要隨時轉移,避免浪費

9、生意低峰期做好本組的湯、豆漿的轉移工作和收尾工作。

收台人員:

1、首先在收台前檢查顧客有無意識物品;

2、一個餐桌收台時間為2—3分鐘內全部完成;

3、在收台當中要對客人禮貌微笑或者點頭並運用敬語問候;

4、收台過程中取下鍋圈減少噪音,保護餐具,隨時準備一條毛巾擦凳子;

5、餐桌表面衛生乾淨,無油漬及雜物,凳子五水漬,協助服務員恢復檯面;

6、擦桌子的水、毛巾要及時更換,保持乾淨;

7、收台的準備工作應齊全,乾濕毛巾三條,桶一個。

三:五聲四勤

五聲:迎聲——答聲——謝聲——歉聲——送聲

四勤:眼勤:眼看六路,耳聽八方,重要的是注意客人的各個神態,如:招手、探頭

嘴勤:做到人未到聲先到

手勤:做到客人想之前、做之前

腿勤:速度

四:服務員敢於主動向客人介紹自己

例:我是小李,有什麼事請叫我。

五:一個服務員要有怎樣的精神面貌?

答:做事要開朗、樂觀、大方,不拘謹,不扭捏,表裡如一,襟懷坦然,不存心機,熱情,充滿活力,要有進取上進心;

一切以企業為重,上班不帶任何情緒,遇事冷靜不慌,遇客人答問百問不煩,百答不厭。

註:服務員不懂就是不懂,切忌不能故作老練

如:客人問長城在哪裡?不能亂回答。

六:服務員十四字禮貌用語

請、謝謝、對不起、您好、再見、沒關係、歡迎光臨

七:海底撈發展史

培訓師:總經理助理

1、海底撈原名:樓外樓,現更名為四川省簡陽市海底撈餐飲有限公司;

2、總經理:張勇;

3、專營:四川藥膳火鍋;

4、現在職員工:3000人,以農村人為主;

5、發展:

1994年3月:海底撈在簡陽市一個偏僻的小巷開了一個不足72平米的水珠小店,只有4張桌子,在設施簡陋的情況下邁出了第一步

1998年9月:張勇成功的引進豆花魚這道菜,以味型佔領市場,從四川72平米一下發展到西安1400平米的正規化餐廳,他嚴格要求餐廳服務、菜品質量。

公司高壓線

1、從人品,不說謊;

2、從勤勞,不喜歡懶惰的員工;

3、從敬業;

4、從誠實;

5、從孝敬父母(在海底撈工作你能改變自己的命運價值觀,你是否改變了家人的命運價值觀,你做到了嗎???

案例:在西安店有一名服務員在一年半的時間升到了店長職位,一個月工資4000—5000,現在生活比較寬裕,忘記了原來,現在一個月買化妝品得1000多元,買衣服1000多元,吃零食1000多元,而她萬萬沒想到遠在幾千公里以外的小孩都沒鞋穿,難道這樣叫做改變了你的命運價值觀嗎?

八:服務員有權向吧檯借助200元先解決顧客問題

課後提:6個怎麼辦?

1、討論你是怎麼樣理解授權工作?

2、當你不小心將豆漿撒在顧客身上,你該怎麼辦?

3、當客人的鍋底、菜品出現質量問題,你該怎麼辦?

4、當遇到喝醉酒的客人,你該怎樣服務?

5、當你遇到客人叫打折,你該怎麼辦?

6、當你遇到餐廳停電,你該怎麼辦?

九:海底撈的所有員工在操作過程中都應首先避開老人和小孩

海底撈品牌

提問:M代表什麼?

KFC代表什麼?

海底撈的品牌靠每個員工來創造

十:激勵員工的方法

好,很好,非常好,耶

遊戲一:

考驗員工個人的反應能力

遊戲名稱:數青蛙

規則:五人一組,分別說:一隻青蛙一張嘴,兩隻眼睛,四條腿,依次增加,錯了淘汰,最後贏了獎勵可樂一瓶。

遊戲二:

遊戲名稱:所有人一起拍掌

規則:大家齊拍掌,拍到聲音齊為止

目的:把大家的心溶為一起,齊心協力完成。

環境創造一個人

一個農村人,沒有文化。在他的環境下的鄉村小路上,隨便扔果皮紙屑,對於他來說,是很正常的事。如果把他帶到天安門廣場,讓他帶上一袋橘子,他會吃完後,主動把橘子皮放到袋子裡面。因為他已經接受了這種嚴謹的環境。讓他明白,橘子皮不是隨便亂扔的。我們是一個大家庭,大家庭會給每個成員帶來家的溫暖。但家有家規,家規是嚴格的。你在大家庭裡可以受到良好的教育,只要你積極主動,你的素質很快可以得到提升。

做管理的人就像寫毛筆字一樣,你可以寫出10個一模一樣「山」字嗎?

你肯定是做不到的,這必須要時間的磨練和學習

十一:人事管理

1、入職員工必須要求認真填寫個人檔案已便於公司調動;

2、規範員工檔案表(附員工入職表)。

十二:海底撈員工宿舍管理規定

1、下班回宿舍途中衣著整齊,過馬路不准闖紅燈;

2、嚴禁外出在附近的餐館、小吃店吃飯,統一在店裡用餐,如有違反者,第一次罰款10元,第二次開除;

3、進入住宅區時要輕手輕腳,不能大聲喧嘩,做到尊老愛幼,禮貌待人;

4、乘坐電梯時一般情況下只能坐貨用電梯,人多時必須排隊等待,必須遵守電梯制度,一次不得超過13人,在電梯內不准抽煙;

5、在通道內不准追趕、打鬧、唱歌,要放輕腳步,放低聲音,保持安靜,以免影響他人休息,如不遵守者一律重罰;

6、男生女生不得互串寢室,有事必須經過寢室長同意,否則違反一次罰款50元;

7、在宿舍內任何地方、任何角落不准隨地吐痰、扔垃圾,不准在宿舍內任何地方抽煙,如發現一次罰款10元;

8、宿舍管理人員必須熟悉水電開關,隨時注意節約用水用電,如發現重罰;

9、保護愛護宿舍內的家電設備,不准在牆上亂畫和損壞、拆卸家電設備;

10、刷子、臉盆、鞋子必須統一擺放,整齊乾淨;

11、宿舍內員工的工衣不能亂拿亂穿,不准用其他宿舍員工的洗髮水,香皂,毛巾,牙膏等物品,如有違反一律重罰,如拿宿舍員工的物品不打招呼一律除名;

12、床上只能放枕頭、被子,適當可備一個小盒子,並且床鋪必須乾淨整潔,統一擺放整齊;

13、宿舍內不得私自亂接插頭;

14、休息的員工看電視時間規定:早上11點,下午4點半,關電視時間:下午2點,晚上12:30,且看電視聲音不能過大,不能影響他人休息,如有違反者罰款宿舍長10元;

15、熄燈時間規定:中班22:30,晚班24:30。

乾貨 海底 撈的 內部 培訓 手冊
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【方法論】偷學海底撈,不如先從學新川做服務開始!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1213/57116.html

新川義弘,被稱作“Global式服務的創立者”,他在2002年日美首腦會談時被任命接待美國總統和日本首相,被稱為“服務之神”。2005年以打造“百年品質餐廳”為理念,創立了HUGE股份有限公司。如今他在日本擁有眾多餐廳,由於其出眾的服務技巧,國外的眾多名人也紛紛慕名而來。同時,新川義弘很重視員工的培養工作,很多他手下的員工之後都成功獨立創業。《新川服務聖經》是新川義弘從業三十多年的經驗之談,他以自己多年從事餐飲服務業的經驗,總結出了52條待客之道。書中以作者的實踐及具體案例,結合理論知識,對如何向客人提供最好的服務做出了精準的闡釋。本書通過作者自己總結的三條規則,即客戶認知、事前考察、積極行動把服務理論化,簡單易懂,條理分明。本文作者叢龍峰為南開大學商學院在讀博士,和君咨詢集團組織與人力資源團隊成員,多家培訓機構兼職培訓師。他根據自己對《新川服務聖經》的理解,寫就了本文,i黑馬將本文分享給大家。 新川服務你學得會嗎? 如果說《海底撈學不會》傾向於“道”的層面,更傾向於組織行為學,《新川服務聖經》則傾向於“術”的層面,更傾向於人力資源管理,像是一本員工培訓手冊。借用中歐商學院楊國安教授的觀點,“選育用留”只是人力資源管理的實施步驟和順序,是“手段”而非“目的”,人力資源管理的靶向性體現在解決三個核心問題:員工會不會?員工願不願意?員工行為被不被允許?即員工的工作能力、工作意願和工作環境。 培育工作能力 想必你我都有這樣的經歷:跟朋友在咖啡廳聊天,一個人點了紅茶,另一個點了咖啡,稍後,服務人員送餐的時候會這樣問:“請問哪位點了咖啡?”表面上看來,這似乎無可厚非,而在新川看來,卻覺得非常失望——“作為服務人員,說出這樣的話是應該感到十分愧疚的。這張桌子只坐了兩位客人,服務員卻連哪位點了什麽都記不住。”——作者的這段話令我頓悟:什麽才是餐飲服務人員的勝任力?是記菜名、端盤子送碗這麽簡單嗎? 新川給出了答案。他認同的服務包括三個原則:顧客認知、事前感知和基礎運營,前兩點尤為重要,也更針對於前臺服務人員。畢竟前臺是餐廳的窗口,顧客不是跟老板和後臺大廚打交道的,顧客是跟前臺打交道的,其服務的能力決定餐廳的水平。 顧客認知指的是,要將顧客作為“個體”來加強認識、加深了解,把他就當做他自己,而非“顧客”這個籠統的“團體”,或可稱為“白馬非馬”。作為服務人員,要把初次來店的顧客姓名和特征記在心中,了解他們的性格和喜好,並在待客時加以活用。例如:“今天還是要您常點的飲料嗎?”“上次您品嘗的是△△,這次試試□□如何?”新川認為,將顧客作為個體來認識是“顧客認知”的基本,也是服務的基本;待客“重要的是建立信賴關系”;而“待客的樂趣就在於得到顧客的認可和自己在心中品味這份喜悅”。 事前感知被新川認為是服務的本質,即“要在顧客說話之前洞察到他的需求並有所行動”,也就是說,要做到察言觀色,並且站在顧客的角度去考慮,需要的時候無處不在,不需要的時候無影無蹤。為此,新川對他的員工提出要求,要多反思自己作為顧客時的消費體驗,“要將自己所受到的不愉快的服務當做反面教材”。例如,你是否會在點菜的時候局促不安,不知如何是好?所以,服務人員的工作不是幹等著顧客下單,看著顧客幹著急,而是作為專業人士,為顧客提供用餐建議,同時,服務人員也要擔當餐廳“代言人”角色,將廚師的料理理念傳達給顧客,使餐飲店不僅具有“產品力”,還具有“說服力”,而且,服務人員也不能像背課文那樣口若懸河和照本宣科,真正重要的是要用“自己的語言”說出一些“自己的意見和感受”,畢竟,服務是一種人對人、面對面、心對心的工作。 基礎運營是回歸根本,回到基本面,用新川的話說,叫做“基礎體力”。新川談到,在記住顧客的姓名前首先要做好“端盤子”,“我們服務員其實就是一輩子端盤子的,要將餐碟穩穩地端到顧客面前,不能弄錯顧客點的菜,也不能讓顧客久等”,“只有將這些基礎打好,我們的心才會從容下來,我們才會很自然地挺胸擡頭地行走,視野也會變得開闊起來”。但是,如何才能將服務做到自然而然呢?就像訓練和比賽的關系,新川給出的建議是功夫下在平時,常做“角色扮演”,讓店員們分別扮演顧客和店員,然後讓扮演顧客的人談一談他對剛才的服務的感想,關鍵在於詢問服務中讓他感到不快的地方,而且,也要模擬和演練店里最忙不過來的高峰時段,因為在這個時候,往往最容易暴露隱藏著的缺點。 新川認為,理想型的服務就是讓人感動的服務,他談到,“如果被顧客主動說‘請來一下’的話就輸了”,而能否實現如此,取決於員工的能力,也取決於員工的意願。 激發工作意願 首先是把好用人關,最重要的考慮因素是“興趣”。每年的三、四月份是新進員工和臨時工入職的時間,面對新人,新川總是首先要問:“您喜歡這份工作嗎?您真的喜歡餐飲業嗎?”“如果您沒有關於餐飲方面的應聘理由,那是不能在我們這里工作的”。新川談到,“多年的經驗讓我明白了一個道理:必須選擇熱愛餐飲業的人。如果沒有熱愛,是吃不了這麽多苦的”。為此,新川會大膽地讓新人們先看到工作中辛苦的一面,然後找到“熱愛服務”、“喜歡料理”的員工,唯有這樣,員工才願意在公司打拼,而不僅僅是完成作業。 其次是用心做好培訓,並且在日常指導中循循善誘。新川指出,“管理者要帶有愛心地對新人予以支持”,“這樣的話,員工就會對店鋪產生信賴感,在培訓結束後成長為發揮巨大能量的人才”。同時,新川在日常的工作中更強調柔性管理,他認為,“不是發出指示和命令、而是通過對話給予關心促其自發成長”。新川管理員工的時候,不會給出具體的辦法,而是明確必須完成的目標,然後,調動起每個人的主動性,自己思考、自己做決定。新川談到,“為了取得最好的效果,不是用規則來束縛,而是要培養員工的精神。畢竟即使你讓員工照著手冊做,他們也不會全聽你的”,新川非常認同日本足球隊前教練岡田先生的觀點,“在用規則去約束團隊之前,首先要讓成員們在精神上得到自由”。 最後是要大膽放權,明確工作中的責任主體。新川認為,“人在被委以責任時心情會發生很大變化”,“只要你試著交出權限,你會發現員工的幹勁會明顯提高”。體現在最細微的地方便是,新川建議員工將自己的名牌別在顧客容易看見的地方,允許服務人員向顧客展示自我,因為新川相信,最好的服務建立在“顧客和店員是個體對個體的對等關系”之上;同時,新川也建議員工們要註意得體和分寸,不能過冷也不能過熱,有時候過於殷勤的話語反而疏遠了顧客;也不能對一些顧客冷,對一些顧客熱,他做出規定:不要和特定的顧客長時間交談,和顧客的對話要限於1分鐘以內,對看上去難以溝通的顧客要努力溝通。 營造工作環境 招待顧客並不是服務的全部,只有店鋪整體作為一個團隊能夠提供高水準的服務,那才是真正的服務。為此,管理者必須為全體員工營造很好的工作環境,員工的工作能力需要在合適的環境下得到發揮,員工的工作意願需要在合適的環境下得到呵護。 幾乎每個餐飲店的服務人員都是由正式工和臨時工構成的,新川敏銳的指出,“如果這些臨時工以‘正式工’來稱呼店里的員工的話,經營者就應該註意了。臨時工與員工之間的鴻溝會導致臨時工工作熱情的下降”,從而使整個店鋪不能成為一個整體,但是顧客並不會對臨時工和正式工做出區分。為此,新川提出,對店員和臨時工一視同仁,采取同等的信息公開度;同時,每兩個月就會給臨時工們提升工資的機會,公司制度規定:每個人都可以在店里貼一張申請表,宣稱:“因為我做了這些工作,所以請給我這樣的工資”,如果其余的員工有超過半數都認可他的話,他的工資就可以提高,而且,通過這樣的方式,也能讓大家把該說的話都說出來,否則,當事人就意識不到自己的弱點,也就無法成長。 除了制度環境,新川還對員工工作的物理環境十分在意。新川認為,店員在不忙的時候閑聊都是管理者的錯。新川的做法是,以30分鐘為單位來排班,比如,上午11點開店,10點時來了第一個店員,10點半時來了第二個,11點時來了第三個……店員的到來和離開都像淅淅瀝瀝的小雨,這樣就不會出現店中只需要三個人的時候卻會有五六個店員都在場的情況。新川尤其對店長指出,“空閑時間的出現是管理者的責任。當你在斥責店員‘發什麽呆呢’之前,首先要做到不讓店里出現空閑的時間”。 同時,為了使全體店員抱團打天下。新川也想出各種辦法,令不同崗位的員工之間增進對彼此的了解,例如,讓非待客店員也來體驗接電話的工作;讓廚房和大堂意識到,雖然分工不同,但大家都是為顧客服務的,服務員也要拼命學習料理知識,廚師也可以來傳菜;再比如,不同時段的員工輪崗,讓早班人員體會到閉店後清掃工作的繁重、核算當日收入發現錢數合不上時的驚慌、還有顧客不離店時的無奈,也讓晚班人員體會到為顧客點餐應接不暇時的難處。而這所有的努力都最終指向——無論什麽時候都提供統一水準的服務。 我們常常說環境造就人,新川在書的序言中也談到了自己對營造員工工作環境的重視,“想讓HUGE成為能最大限度地激發員工創造力和工作能力的公司”,“打造能夠提升員工能力的工作環境,激發他們無盡的創造力”,他將這種理性型的工作環境稱為“能動3.0”。新川要做的,就是堅定地朝著“能動3.0”而努力,使餐廳成為顧客的社區、員工的社區,使公司造就人、成就人。 能動1.0:奉行“終身雇傭制”和“大公無私”的“忠誠心時代”。 能動2.0:引入美國式“實績主義”、“賞罰分明”和“責任承諾”帶來的“成果主義時代”。 能動3.0:“實現共同成長的環境”、“引以為豪的企業文化”、“自立”和“專業”的“聯系的時代”,又被稱為“全新的能動形態”。 衡量餐飲業的服務水準,可以有很多指標,但最簡單也最深刻的指標就是,你是否足夠用心,用心到讓人感動?例如,如果顧客的孩子在用餐過程中哭鬧起來了怎麽辦?新川在書中寫道,“所謂服務,就是要站在對方的立場去思考問題。當孩子哭鬧時,最煩惱的莫過於他的父母了。體會到這一點,然後上前詢問顧客:‘我可以為您做些什麽嗎?’並且替孩子的父母向周圍的客人道歉。這種態度非常重要。”所以你看,無論是技法還是心法,我國的餐飲企業都還有很長的路要走,從這個角度而言,東方出版社計劃用5年的時間,出版100本“服務的細節”叢書,真是做了件大好事!   相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:叢龍峰 | 編輯:wangjingjing | 責編:韋
方法論 方法 偷學 海底 不如 先從 從學 學新 新川 川做 服務 開始
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職場小說(8):小混混至CEO 之路‧海底奇兵 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=7711

週末,尖沙咀,KFC.

看著我大口大口地吃著家鄉雞,狼吞虎嚥的,幾乎連手指也吞下去, 平素較為木訥的阿 Ben 也忍不住笑道 「喂,洗唔洗咁狼呀,我地兩條友叫左成筒雞,有排食喎,慢慢啦~」

我舔一舔手指上滿溢的雞油,再呷一口凍檬茶,滿足的道 「梗係啦大哥,上面工廠 d 伙食真係油都唔多滴,成日芽菜炒青菜,搞到我要自己煮午餐肉公仔麵醫肚呀~」說罷又伸手執起一塊雞鎚。

「呵,咁咪當 keep fit 囉~ 係喎,早排聽你講過話要去接客,咁之後點呀?」

「哦,幾順利丫,好彩咁0岩我同小惠傾開,問左佢d 關於德國佬既野, 唔講唔知,原來佢地鍾意人叫佢 Mr. X ,唔鍾意人直接叫佢個名架~」兩三句說話起落間,我又消滅了那雞鎚,這回挑了個玉米棒。

「係喎,佢以前好似有讀過德文,乜你仲同人有咁密切來往既? 玩復合呀? 」阿 Ben 與我相識近十載,相當友好,我的一事一物,以至乎我前度女友的一事一物,都很清楚。

「唔係…… 再見亦是朋友遮,佢而家係歐洲玩緊呀~」我無奈的道。 小惠的雖然早早就得到了 EY 的 offer, 卻要到九月才正式上班,中間的暑期空檔,便來了個歐洲畢業旅行,好不風流快活。

與 Ben 再瞎扯一會,那家庭裝的筒雞也給幹掉了七七八八,便動身去看電影 <<海底奇兵>>了。

對,是兩個麻甩仔去看<<海底奇兵>>。

對於一個甩了拖的男生跟一個純情了廿載的男生一起去看<<海底奇兵>>的這回事,別感到驚訝。事實上,早幾年我還跟 Ben 去看了哥哥與常盤貴子合演的<<星月童話>> 呢…..

* * * * * *

經過了近兩個月的打雜跟接客生活,在公司總算站穩了陣腳,慢慢地小娟也放手讓我直接處理一些小客戶了。

是日,出口部例會,討論兩星期後公司中秋晚會的事宜。

「兩星期後的中秋晚會,依照慣例每個部門都要表演一個項目,大家隨便提提意見吧」美國組老大 Kelvin 是這個會的主持人,說話一貫的簡潔。

我們出口部的女生眾多,而且內地文化對此類「出風頭」的表演,一般都頗投入,所以馬上就七咀八舌起來了。如果換成在香港,我敢保證一定是人人低著頭保持緘默的情景。

「嗯…..要不然再來個大合唱? 」佐治看大家討論了個半天還得不出個結論,有點不耐煩了。

「不要吧~~大合唱這麼老土,而且也不是每個人都能唱」小娟說罷,眼光還特意在佐治身上停留了兩秒,似乎在「明示」他就是「不能唱」的其中一員。

「咳咳….那妳有甚麼好意見呀,小娟大姐,要不然妳代表整個部門獨唱囉~」佐治帶點晦氣的道。看著佐治與小娟這對活寶貝,也夠好笑的。

又吵吵鬧鬧了一會,Kelvin 見勢色不對,道「去年的大合唱是挺好,但跟咱們公司的業務好像關係不大,而且沒太多新意,有沒有別的提案呢?」

Candy 接著發言「要不我們跳舞? 現在的 hip hop 舞很流行,應該蠻有看頭的吧?」想不到這小妮子也有點想法呢。

眾人又議論紛紛起來了,有的大呼好計,有的則表示保留,怕時間倉促來不及排練,找不到教練等等,一時之間還是爭持不下。

我對這類討論本不大感興趣,正在發呆,看到今天也有例席的 Monica,穿了件湖水藍連身裙,長髮及肩,向我報以一個友善微笑,精神頓時為之一振。

「我有個想法…」一眾群鶯中冒出我沉厚的聲音,眾人立時把目光投向我,於是續道「我們公司做布料的生意,出口部又有這麼多的美女,要不來個 fashion show,一來可以展示一下公司的產品,二來兩個星期的排演時間應該足夠了,錢也花不了太多。」

大家聽後覺得頗為可行,甚至連 Kelvin 也微笑著點頭 ,然而,他還是謹慎的問道「嗯,這個主意是很好,但我們只做布料,沒有時裝設計師呀~」

「呵,這個簡單啦,女同事都愛看時裝雜誌,找幾個流行的款式參考再加點自己主意修改一下,而且打樣房的師博不都是裁縫高手嗎? 要他們幫幫忙應該可以吧~」

說罷又偷瞄了 Monica 一眼,忽然那湖水藍讓我聯想起了甚麼….

「對,而且最近<< 海底奇兵>> 這麼流行,我們就乾脆搞個海底世界主題的 fashion show 吧! 」我靈機一觸的道。

「好~ 就這樣決定吧! 」 Kelvin 一鎚定音了。

職場 小說 混混 CEO 之路 海底 奇兵 笨發
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中國或將建世界最長海底隧道:渤海海峽海底隧道

來源: http://wallstreetcn.com/node/76493

據《中國日報》報道,渤海海峽海底隧道建設方案最快將於兩個月內提交國務院。隧道建成後,有望成為世界上最長的海底隧道。 中國工程院院士王夢恕在接受《中國日報》采訪時表示,如果方案獲得批準,可能最早2015或者2016年就開工, 工程耗資約為2200億元人民幣。 渤海海峽海底隧道全長預計為123公里,建成之後將成世界最長海底隧道。日本青函海底隧道是現今世界最長隧道,全長53公里,連接日本本州島與北海道。渤海海峽海底隧道長度是日本青函海底隧道的兩倍多。 在即將上報的方案中,跨海通道兩端入口分別設在大連、旅順和煙臺、蓬萊。設計為三條平行隧道,兩側為兩條上下行鐵路隧道,中間一條為服務隧道。 1月29日國家發改委發布了《2014年交通發展改革工作重點》,將渤海海峽跨海通道列為今年重大政策問題研究之一。  
中國 或將 將建 世界 最長 海底 隧道 渤海 海峽
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傳統價值投資行業:西區海底隧道 投資之旅 TRENDALYSIS

http://trendalysis.blogspot.hk/2014/07/blog-post_899.html
近來有人問我,為甚麼信奉價值投資卻都推介科技股?
其實科技股之外,我也推介過醫藥股、賭場股和零售股。雖然它們不是傳統價值投資者喜愛的行業,但VIS (Value Investment Score) 分析系統注重基本因素,根據上市公司的財務報告計算。我運用VIS 選擇實實在在做生意的上市公司,再分析行業前景。新世代網民越來越多,再加上智能手機的普及,科技股不再像過往般沒有盈利,而是一門現金流強勁的生意。國內的醫藥股經過多年的研發和推廣,加上取得外地藥廠的代理權,市場發展潛力大...  其實,風水輪流轉,價值投資的重點不在於行業,而是分析和投資方法。 7月31日我將與財經網站《分析之師》合辦《VIS 科技股全攻略》講座,仔細分析市場環境和具前景的科技股,有興趣可到Facebook 專頁查詢。

既然有讀者希望我運用VIS 在傳統行業中尋寶,今次找來港通控股(0032),其VIS 達71分,不屬於最具增長潛質的公司,但財務穩健。2013年全年業績:

營運收入:       $2.9億  (2012:2.84億,+2.3%)
經營利潤:       $0.4億  (2012:0.2 3億,+77%)
經營利潤率:    13.9%  (2012: 8%)
淨利潤:         $4.76億  (2012:4.45億,+7.1%)

若不了解公司的業務性質,單看營運收入、經營利潤和經營利潤率,會被誤導以為業務增長慢(年增長僅2.3%),經營利潤率低,又會以為淨利潤遠高於經營利潤並大幅超過營運收入,是非經常性利潤。其實,這種表達格式只是受集團架構和會計準則影響。


港通控股擁有3間駕駛學校的70% 股權,另外聯營西區海底隧道(持有50%權益)、大老山隧道(持有39.5%權益) 和快易通電子道路收費系統(持有50%權益)。由於隧道和快易通屬聯營性質,不是附屬公司,所以不會在營運收入和經營利潤顯示。為了解港通控股最主要的利潤來源,先看聯營公司所佔溢利:

西區海底隧道: ~3.84億 
大老山隧道:     ~0.58億
快易通:            ~0.15億

從上述數字可見,西區海底隧道才是公司的主要盈利來源,佔總盈利的81%。其次是大老山隧道,駕駛學院和快易通。既然營運隧道才是主業,我翻查西區海底隧道營運狀況。

HKD'000    隧道費收入
2009             859,324
2010             947,399 (+10.2%)
2011          1,101,836 (+16.3%)
2012          1,175,212 (+6.7%)
2013          1,283,483 (+9.2%)

HKD'000     稅後利潤
2009            403,899 
2010            458,158 (+13.4%)
2011            536,901 (+17.2%)
2012            681,444 (+26.9%)
2013            731,673 (+7.3%)

從隧道費收入可見,儘管2012年的增長放緩,但2013年全年的收入增長接近10%。而淨利潤的增長,在2013年大為失色,主要因為2012年錄得約3800萬的建築及轉移設施稅項撥備回撥。若不計及該回撥,2012的稅後利潤約6.4億,稅後利潤率約54.7%,而2013年淨利潤增長率達13.7%

西隧過去5年的稅後利潤率:

2009: 47.0%
2010: 48.3%
2011: 48.7%
2012: 58.0% (若不計算稅項回撥:54.7%)
2013: 57.0%

過去5年利潤率連年增加,從稅後利潤率達57%可見,經營隧道是低成本高利潤的行業,其主要的成本1993年至1997年建設工程的大規模資金投入,總成本為70億元。為此向銀行作的長期貸款,已於2013年全數還清。按30年的特許經營權計算,即2014年至2023年的隧道費收入不需要繳付利息或償還貸款,利潤會增加。

今年西區海底隧道的收入會增長嗎?

隧道費收入增長,主要根據(1) 車流量 和 (2) 隧道費。

每日平均車流量

2011:                54,929架次
2012:                58,974架次 (+7.4%)
2013:                61,957架次 (+5.1%)
2014(1-6月):  63,546架次 (+2.6%)

可見西隧的車流量增長雖然有所放緩,但仍然處於增長期。 

至於隧道費,今年1至6月份的收入達6.89億,較去年同期的6.47億增長6.6%。

隧道費未來可以加價嗎?加價會否影響車流量?

根據《西區海底隧道條例》,只要實際淨收入較條例中最低估計淨收入低,便可以向政府申請加價。西隧由1998年至今,每一年的實際淨收入都遠低於條例中最低估計淨收入,所以未來仍然可以向政府申請加價。而2013年1月1日西隧調升收費,私家車和巴士的隧道費加價~10%,而貨車的隧道費增加4-8% 不等。對比2013年和2012年的每日平均車流量,加收隧道費並未沒有嚴重影響流量。當車流量和收費都上升,西隧的盈利亦會提升。

截至2013年12月,港通控股持有現金11.7億,沒有短期或長期銀行貸款。根據上述的西隧營運資料估計,港通控股今年從西隧獲得的股息會增加(2013年:3.28億),年末將從西隧和大老山隧道聯營公司獲取超過4億元股息,進一步提升現金水平至超過15億。

港通控股現價約$6.4,市盈率只有5.4倍。過去每年派息$0.3,股息率4.7%。儘管市值小(~23.8億),但估計年末持有現金超過15億元,沒有短期或長期銀行負債,即約六成的市值有現金支持。這種現金流強勁,股息率勝過收租兼市盈率低的公司,即使業務只有高單位數增長,依然屬超值。
傳統 價值 投資 行業 西區 海底 隧道 之旅 TRENDALYSIS
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=106037

海底撈你學不會:西貝員工"臥底"海底撈的萬字揭秘日記

http://news.iheima.com/show-6-144088-1.html

在海底撈,我看到的很多現象讓我驚奇,因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關於成功企業的傳奇故事。店長開例會,說總公司正在為忠誠員工修建養老公寓,幾分鐘之內就讓每位員工都受到鼓舞,就像松下幸之助在做「250年計劃」的演講。只要到了上班時間,所有員工都不會停下來休息——安檢員(職責相當於電工)在上客高峰期端盤子傳菜;傳菜員傳出去一趟菜以後總是捎回一筐髒盤子;收市之前的上客低谷期,傳菜員、服務員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子——這種效率只有在麥當勞有過;店長以及大堂經理、後堂經理總是出現在最繁忙的地方,幹起活來比很多熟練員工還麻利。

很多時候我們都感嘆:這是一個什麼企業啊,他們簡直是在創造奇蹟!而最讓我驚奇甚至不解的是:在經過長時間、高強度的工作以後,員工還能保持心情愉快,甚至面帶笑容。海底撈員工之所以做得好,是因為用心在做;之所以不累,是因為對工作有激情。而之所以用心,之所以有激情,則是因為自己受到了感動。被同事的感動,被火熱的工作環境感動——而最重要的是被企業所感動,被領導所感動。

一、為什麼要感動員工?之所以用「感動每一位員工」來說,有兩個原因。

第一是因為我個人在海底撈實習的每一天都被店裡的領導、同事們感動。用「感動」一詞並不誇張,無數的新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動,所以每一個人都積極主動的在工作。

第二,「感動員工」應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客,還不如一天感動5名員工,因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工,才能與要求一線服務人員「感動顧客」在邏輯上保持一致。服務質量問題並不在服務本身:服務流程可以制定得無限完美,服務標準可以要求得無限嚴格——但是我們能做到些什麼?服務問題本質上是對服務人員的激勵問題。親情服務不是靠高標準要求出來的,也不是上級能夠培訓出來的,而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客,將自己受到的感動傳遞給顧客,這才是親情服務。要傳遞就要有來源,誰來給員工親情?誰來感動員工?我們不能把感動的來源寄託在別人身上,只有我們自己努力,讓我們的企業、讓企業所有的管理者來感動每一名員工。其實,「為什麼要感動員工」這個問題太簡單了——就跟我們為什麼要求員工感動顧客一樣簡單,問這個本身就有一點冒傻氣,所以在這個問題上不用再說太多。

二、如何感動員工?我們用什麼感動員工?

海底撈的一位總部領導曾經對包頭海鮮店的領導說:「一定要關心每一位員工。你可以不用他,但是不能不愛他,不能不關心他。」我當時聽到以後就很受感動。並且我覺得,這句話說出了感動員工的真正方法:關愛是感動之源,只有付出我們的關愛,員工才能被感動。如何關愛呢?

我們可以看一看海底撈是怎麼做的。

1.新員工入職培訓

一定要把入職培訓放到第一個說,因為入職培訓實在太重要了,每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。

首先,他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。海底撈每家店都不直接招聘人員,而是由片區人事部負責統一招聘,集中培訓。所以可以在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼,並表示以後有困難可以隨時給她打電話。這也是海底撈的所有管理者的共同方式,新員工到店以後店長、大堂經理、後堂經理都會給手機號碼,都會讓員工在困難的時候給她(他)打電話。其次,他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人,這就比一開始就要到店裡與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個群體,有了這個小群體,再融入大群體就相對容易一些。在培訓結束到店實習後,店裡也是安排同一批新員工一起吃飯,一起開小會,也有利於這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成「派別」的危險,因為幾名新員工實在不可能形成什麼「實力」。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感,使新員工盡快進入工作角色,融入大集體。

再次,使新員工投入工作有個緩衝階段。海底撈的工作時間是相當長的,工作強度也很大,新員工一來就工作可能會受不了。在培訓期間,每天只上6個小時的課,內容也很簡單,吃得不錯,住宿環境也不差。這對很多農村來的新員工來說,就跟度假似的。在這裡需要瞭解一些制度、業務流程,並做好吃苦的心理準備。最後,新員工接受入職培訓以後底氣更足。其實培訓的內容並不是很重要,重要的是經過了脫崗的培訓,重要的是有沒有培訓給員工的心理暗示很不一樣——海底撈的培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一,我們經過培訓,我們是「正規軍」,不是臨時拉起來的「僱傭軍」,更不是「遊兵散勇」。第二,我們在學習,海底撈讓我們學習,給我們學習機會。有這兩種心理暗示,以後工作肯定會更加有底氣。從企業的角度來講,集中培訓相比分散培訓而言,也是投入成本較小的一種方式,而且更有利於企業統一標準。集中進行入職培訓的好處遠不止於此,甚至可以說每一個新員工以後的工作都會受到入職培訓的深刻影響。公司已經準備在2007年做這個工作,我覺得這是一個很好的事情,應該會取得相當的成果。

2.新員工所受到的禮遇

新員工到店後的待遇,我只能用「禮遇」一個詞來概括,而不能用其他詞。因為店裡從店長到每一個普通員工,都是在「接待」新員工,並且這種「接待」不能不說是「隆重」。

首先,店裡所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以後,分配到各店,都是首先由店長親自接待。新員工進點以後認識的第一個人是店長。然後店長會告訴新員工一些重要的注意事項,然後帶著新員工吃飯,還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹,然後列舉若干榜樣,激勵新員工好好幹。店長之後,大堂經理、後堂經理,以及實習店長、實習經理(有的店有,有的店沒有)會輪流接待新員工。程序都差不多,都會介紹自己,留下自己的手機號碼,讓新員工有困難了跟他們說。然後經理會把新員工交到各自的部門領班那裡,交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工,其他人焉能不熱情?

其次,新員工提前下班,單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的,新員工的晚飯是由接待經理親自安排,然後提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致,要比正常上班早一、兩個小時。接待經理會親自通知新員工下班,並且親自搬桌子、凳子,親自擺碗筷,親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起,而是單獨的桌椅,就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是8天,新員工的這種待遇大概會持續4、5天至一週。因此,接待新員工並給予優待是店長及經理們的常規工作。

再次,師父的認真指導。在海底撈,帶徒弟是一件很光榮的事情,只有優秀員工才能帶徒弟。並且,指定師父是在例會上進行,全部員工都看在眼裡、記在心裡。在例會上店長為新員工「征師父」的時候,響應很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊,大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們,要在業務和生活上關心徒弟,徒弟的發展就是他們的發展,徒弟沒有進步就是他們的失職。經理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好,隨時瞭解情況。所有這些,都讓師父們不敢怠慢,不能怠慢。有的師父還在第二天晚上帶著徒弟聚餐。然後,對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工,但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待,經理們有沒有安排好生活,領班有沒有講解店裡的情況,師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣,住的舒不舒服之類。這些調查也是地區人事部做的,有時候就是培訓師在做,所以也可以算是回訪。新員工這幾天受到的這些「禮遇」,至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以後就習慣了,就融入這個團體了。

3.領導時刻都在每一個員工身邊

海底撈的店長、經理在店裡都有很高的個人威望。主要原因並不是他們的職位,而是所有員工都會有這樣一種概念:如果我需要幫助,店長和經理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情,只要我開口,他們就會幫我,甚至不用我開口,他們也能知道並做到。店長和經理們都不會呆在辦公室,絕大部分時間都是在工作第一線,哪裡最忙、哪裡最需要人手,他們就在哪裡出現。一是指揮員工之間相互協作,二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊:「張姐!幫我把單子帶到後廚一下。謝謝!」也會喊:「張姐!我這桌客人要點菜,幫我給那桌客人加一下豆漿。謝謝!」

一個普通員工,他需要什麼樣的上級?一定是一個能夠隨時幫助自己的上級,而不是經常坐在辦公室、甚至都不在店裡的上級;一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級,而不是一個經常批評自己的上級;一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級,而不是一個只用嘴說自己錯了的上級;一定是一個對業務比自己還熟練的上級,而不是一個不能動手的上級。

所以,在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易,因為普通員工主要受到激勵;而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難,因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務,更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優秀的演說家,所到之處要能夠提高員工的士氣。

海地撈每家店的辦公室都很小,只有財務人員才在辦公室,才坐在椅子上工作。店長、經理們在上班時間和普通員工一樣,是不會坐的,也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工,安排員工生活等一些事情,海地撈的店長、經理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子,即使眼睛裡充滿血絲,也會閃爍光芒,被看到的人會感受到讚賞與鼓勵,很受振奮。但是,人畢竟都不是鐵打的,海地撈的店長、經理們這麼玩命的工作,如果沒有人激勵他們,他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經理,而店長、經理的激勵來自他們的前任、上級,還有他們的創始人張勇董事長。海底撈某店實習店長曾經說過,她的師父、她以前的店長、北京片區總經理袁哥,還有張勇張大哥,他們那些人才是真正知道怎麼關心人,她自己比起他們來差得遠了。當然,只有精神的鼓勵是不夠,海地撈為店長、經理們提供了讓他們感到驚訝的待遇,並且描繪了美好的前景,每個人都還能得到提升。

4.協作比分工更重要

海底撈不同部門員工的上班時間都是一致的,只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班,一起下班。那麼肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。於是,調派清閒的人去忙的部門幫忙就是領班和經理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規律,比如早飯之後調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜,十一點半以後調回;隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜,一點左右調回,並且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜;兩點鐘則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。往往在同一個區域服務的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人,給客人進行桌上服務、發毛巾的是服務組的人,收台、撤餐具、加豆漿的是傳菜組的人,拖地的是保潔組的人,傳菜過來的很可能是上菜房的人。由於入職培訓是全面的培訓,進店以後也會輪崗,年輕人一般都會所有的前、後堂程序,而年長一些的人也差不多會後堂大多數程序,所以協作起來一點都不困難,也不會出現責任不明確的問題。對傳菜員有一個很基本的要求,就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到後堂去,也不會空手跑,而是會帶上一個撤下來的鍋底,或者捎回去幾張服務員來不及下的菜單。撤台一項工作,某店105張桌子,只有4個專職撤台人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫著做了,他們基本上只需要擦桌子。傳菜員傳菜的時候,發現有時很難做到回去不空手,因為有時候實在沒什麼可帶回去的,能帶的都已經被大家帶回去了。「來回不空手」這個要求太厲害了,極大的提高了效率,節約了成本。分工是提高效率的好事,但是如果規定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由於工作性質差別,每個部門最忙的時段不一致,幫助別人並有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來,而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以後,被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲「謝謝」,而距離就會在不知不覺中被拉近。海底撈設計這種相互協作的制度,就是創造一種人人相互關愛的環境。他們做的很好。

5.崇高的工會組織

海底撈的「工會」不同於國家的正式工會機構,而是一個所有骨幹、核心、忠誠員工的組織。他們都是老員工,工作年限至少是8年、6年半、3年。所以這個工會組織有些奇怪,類似於國家的中國***組織。當然,組織性以及嚴密性目前還不是很強。工會的加入條件相當嚴格,最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作,直到退休,即使海底撈垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾,即使公司垮了,他也不會丟下工會會員不管。工會會員提起工會時,她們都一臉崇高,說她們是自願為海底撈工作終身,所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當有榮譽的事情,因為現象表明,工會會員都不佩戴顯示他們職務和級別的工牌,而只帶工會胸牌。就是說,在他們看來,工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。工會的人並沒有多出一些待遇來,但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工,用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊,員工確實能夠感受到進步的動力。因此才能說海底撈的工會「崇高」地位。

6.無處不在的鼓勵

海底撈的鼓勵工作做的很出色。員工到店裡時間雖然不長,就都能感受到無處不在的鼓勵。首先,領導在店裡面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性,你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同,但是都從不同的方面鼓勵你。

其次,因為領導時刻都在員工身邊,所以他們能夠看到員工做得好的地方,能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵,也有時候是第二天例會上的實物或者現金獎勵。比如說我在某店實踐培訓的時候,後堂經理安排我負責傳菜崗鐵架子的衛生,我做得還不錯。快下班的時候後堂經理會找到我,然後鞠一躬,說,謝謝你,你今天衛生保持得很好。並且這件事會告訴帶我的培訓師,培訓師又在下班後的小會上表揚我一次,獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚,小會上也有表揚。第一天新員工入職的例會上,最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧,唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會上後堂經理又給每人獎勵一個橙子,原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一個蘋果的獎勵,原因是禮貌用語用得好;第三天早上小會可能又得到一個蘋果,原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條,店長說節約意識強,交代領班一定獎勵一個蘋果。再次,表揚的權力放得很低,批評的權力卻很高,甚至可以說很少有批評。比如在部門小會上,領班就可以獎勵蘋果,直接從水果房拿蘋果就行了;比如店裡有一個公告欄,誰都可以寫一封表揚放到那裡,所以表揚稿的落款五花八門,有的是店長,有的是領班,有的是某位基層員工。然後,海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌,還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口,彎腰鞠躬(跟客人打招呼也是這種姿勢)說「你好,辛苦了!」;比如送髒餐具回洗碗間要說「你好,辛苦了,請回收!」,洗碗阿姨要說「收到,謝謝!」;比如下單到上菜房要說「你好,辛苦了,請上菜!」,師傅們也要回答「收到,謝謝!」;比如上菜房出了配好一托盤菜後要說「你好,辛苦了,請走菜!」,傳菜員要說「收到謝謝!」這些都是相互的鼓勵。最後,榜樣的鼓勵。從入職培訓的時候開始,培訓師要自我介紹,這時候她就會把自己作為榜樣,讓新員工學習朝她的方向努力。到店以後,從店長到經理,都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣,鼓勵新員工學習他們,超過他們。也會列舉店裡其他優秀員工的例子,供新員工學習。海底撈的店長、經理都是從普通服務員走過來的,他們都改變了自己的命運,並且也還能繼續改變自己的命運,所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信,在海底撈可以改變自己的命運。感動一個人其實很容易,給予他足夠的關愛就可以了。

在海底撈,他們認為「關心員工」不是一項獨立的考核標準,而是所有工作的根本。比如,店長會這樣問後堂經理:「你的員工上個月流失率那麼大,你是怎麼關心你的員工的?」經理會這樣問領班:「你的員工今天情緒這麼差,你是怎麼關心你的員工的?」他們甚至給員工發足光粉,泡腳,以解腳臭。正所謂「士為知己者死,女為悅己者容」,受到感動的員工,你完全可以放心的交給他任何工作。

三、員工的待遇前一部分主要說的是精神上的激勵,這一部分該說一說物質待遇上的激勵了。

企業發展要有利潤,利潤來自顧客消費,而一線服務人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作,會增加企業利潤,企業老總、經理們的收入也會增加,社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什麼回報呢?有多少員工在西貝提高了自身素養?有多少員工在西貝改變了自己的命運?在這方面,海底撈給西貝上了一堂課。海底撈的物質待遇體系設計達到了這樣一種效果:大多數人都對自己的現實待遇感到驚奇,很多人從苦苦求生存轉而過上了小康生活——也就是他們說的改變了自己的命運;並且大多數人都還抱有希望,認為只要自己繼續努力,自己還可以更好。這就把物質待遇到激勵作用發揮到了很高的水平。

1.現實待遇海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經理們在談話時都會告誡員工,失去了海底撈,他們就找不到有這麼好待遇的工作了。好在哪些方面呢?我以為無非是福利待遇與薪金構成兩個方面。

(1)福利待遇前面所說過的給員工發足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。挑選幾個有特色的略作分析。

首先是住宿條件。海底撈的員工住的公寓都是租小區樓房,有空調、熱水器及簡易家具,人均住宿面積估計不下於6-8平米。這就比清華大學研究生住的還要好一些了。宿舍裡不會有人抽煙,沒有人連夜不回;大家都按時關電視、關燈睡覺,輪流打掃衛生。如果有人問到能不能到外面租房子住的時候,員工很直接的說不能,然後說:「租房子幹嗎?五、六百還住地下室,哪有在公寓住好。」

其次是補助。比如只要是店長以上級別,如果把孩子帶到北京唸書的話,就可以每年在公司報銷一萬二以內的學費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。還有,經理以上級別的員工的父母每月發給200元補助,這對農村的老人來說就差不多夠花了——而且這就使經理們產生自己能夠供養家庭、贍養老人的自豪感。還有,我覺得海底撈給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐,值得仔細推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然,沒有人會著急打飯,誰都不會擔心少了自己那份,這也比清華食堂要強。

當然,「有意思」並不是指這些,而是指下面兩點。

第一,每天吃四頓飯,週六週日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯,一天到晚都是飽飽的,不會有人餓肚子工作。早餐一般喝豆漿吃油條,有時吃麵包糕點。中午和下午是正餐,一葷一素兩個菜,一份湯。晚上一般是喝粥,也是一葷一素兩個菜。某店的員工餐師傅說店裡170到180名員工,每頓飯要用二十幾斤肉。然後他說,一般不能超過30斤,超過了的話肉多菜少,大家就會有意見。如果非要給他們員工餐挑毛病,只有兩條:油太多對健康不利,川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。其實,餐飲企業如果不能讓員工吃好,真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會有偷吃的衝動,而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能,並不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒尊嚴的事。每個人都需要尊嚴。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴,那麼我們簡直是在犯罪。

第二,第二,上班就吃飯,比上班點到要好。海底撈的早飯是在9點上班以後吃的,下午飯是在4點上班以後就吃的,所以他們早上、下午上班以後都是直接吃飯。如果上班就點到,必然需要維持秩序,需要讓大家站好,需要批評遲到的人,結果想調動員工的情緒就難以做到,因為還沒開始幹活就批評人了。但是一上班就吃飯卻不一樣,因為不用點到,人人見面以後相互問候:「吃了沒有」。加上伙食很好,所以員工不會遲到——吃飯的事,誰也不想落在別人後頭。心理上對上班這件事不會很牴觸,因為上班就意味著直接吃飯。即使吃飯以後的例會上也會有對不好現象的批評,但是這時說幾句重一點的話就沒有關係了,因為上班吃飯已經施「嗯」了,再施些「威」並不會引起牴觸。我不知道這種時間與模式是不是他們刻意安排的,但是可以肯定,這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡「先禮後兵」,還喜歡先吃飯,吃飽了飯再幹活。所以覺得海底撈的吃飯制度實在是很有意思。需要說明的是,海底撈沒有「後勤經理」這樣的職位,店長全面負責這些吃喝拉撒的事情。並且,每個領導都是員工的「後勤經理」,生活上不方便的事情可以隨時找領導,馬上能夠得到解決。

(2)薪金構成海底撈的薪金構成是建立在他們的「員工發展途徑」之上的。普通員工可以通過升職提高工資,如果不能升職也可以通過評級提高工資。比如某家店員工大概在170名至180名之間,有1名店長,1名實習店長(從後堂經理提升),1位大堂經理,1位後堂經理,9名領班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級,領班以上則不參加。全店有1名功勛員工,2名勞模員工,2名標兵員工,27名先進員工。不同崗位的基本工資不一樣,但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平,甚至高變低,低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、後堂經理之上,更是比自己的領班高出很多。並且功勛員工享受到更多的福利待遇,受到更多的尊敬。除了普通員工的收入可以超過經理這一特色之外,海底撈員工工資中還用了一個很有特色的制度:分紅。其實「分紅」與「獎金」並不一定有本質上的差別,都是從利潤裡拿出一部分來獎勵給員工;而且「分紅」不一定比「獎金」高到哪裡去——可能會高一些吧,也可能不會高,誰知道呢?但是,「分紅」這個詞絕對比「獎金」更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金,而只有他們海底撈給普通員工分紅;絕大多數企業都只給股東分紅,而只有他們海底撈給普通員工分紅。換句話說,「獎金」的激勵效果已經退化了,甚至快要淪落到和基本工資一個地位;不給獎金員工肯定不滿意,給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但「分紅」還是一個「新事物」,激勵效果還很大,員工說起他們有「分紅」的時候都特別自豪,因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。容易的事情,人人都會做,都能做。所以,只做這種很容易的事情的人,不足以委以重任;只做這種很容易的事情的企業,不能在競爭中求得生存。海底撈這個企業做到了別的餐飲企業不容易做到的事情,所以他們現在能夠蓬勃發展;海底撈的領導和員工做到了別的餐飲企業員工不容易做到的事情,所以他們享受高出別人的待遇完全正常,也完全應該。

2.預期待遇,海底撈員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉陞,並且事實也正是如此。

海底撈的晉陞制度有以下三個特徵。

(1)必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉陞。就是說,每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀,就可以實習更高一級職務,實習合格以後就會擁有那個職位。然後連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。比如某店的實習店長就是從後堂經理提升上來,店長在教她做店長。等她合格了,店長就可以調走,也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以後也可以提攜一位經理來做實習店長。這是他們的制度,並不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格後備人員之前,他們自己是不能夠調任或者升職的。普通員工的評級制度也接近「必升」。比如連續三個月被評為「先進」就可以自動晉陞為「標兵」;連續四個月被評為「標兵」就可以自動晉陞為「勞模」;連續六個月被評為「勞模」就可以自動晉陞為「功勛」。也可以直接被店長晉陞級別。

(2)流動性大算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右,分別是實習三個月左右,合格以後正式任職半年左右,連續表現優秀以後帶「繼承人」三個月左右,然後自己就可以再開始下一輪實習。但是海底撈目前全國分店有限,並不能為這麼多店長、經理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。於是,「必升」一般只在店裡實行,並不是每個人都一直順利往上升,有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現優秀仍然是有升職的機會。做到店長以後就不一定總是升職了,而是會安排到別的地區當店長,或者到別的職能部門去——比如到片區分公司人事部搞培訓工作,現在海底撈北京片區的培訓師就是某分店前店長調任的。在海底撈四川物流站,就有以前的店長做卸貨工。不是被「貶」,而是正常的「工作調動」。只要他還是優秀的,幾年以後也可以做物流站站長。並且,每到一個地方,就會學到新的業務,同時也是對自己的提升,為下一步晉陞打下基礎。所以海底撈的管理層很多人都有很多部門的工作經歷。某店的實習店長說她在海底撈6年,調動過38次工作。她還不是最多的,最多的有人調動過72次。海底撈目前的規模並不大,把管理層的流動安排到這樣的程度,實在不易。

(3)從基層做起是培訓師講解海底撈企業文化的時候就說,「海底撈」的「底」,就是指「從基層做起」。在店裡這一點他們實實在在做到了。並且,領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉陞成領導。

首先,每個員工入職以後都從基層做起,從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長,調任別的崗位超過半年以後再回來,也要再從服務員做起。

其次,升職之前要輪崗。在實習期,要掌握自己將要領導的所有部門的所有業務,這也是考核標準之一。再次,晉陞的時候都只在本部門中選人,不會有「空降」的領導。這一點對於普通員工太重要了,因為「空降」領導會撲滅他們自己晉陞的希望。有了這些,就使每一個員工都相信店長、經理們說的「用自己的雙手改變自己的未來」。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員曾經說:在海底撈,如果不想努力幹的話就趁早離開,只要努力,肯定有回報。海底撈使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。值得一提的是,如果按照單位時間內同等勞動強度來計算平均待遇的話,海底撈員工的待遇根本不高,甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優勢掩蓋了平均數的不足。而且這產生了一個自動的分層效應:吃不了苦的員工主動走了,或者被企業淘汰了,能吃苦的人留下來了,並且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣,木屑浮在水上,被沖走了,而沙子卻沉入水底,成了河的一部分。

四、我們可以向海底撈學習些什麼?

首先需要說明的是,任何時候都沒有向誰學習的必然性,只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型社會。只靠菜品出色並不足以決勝於未來。西貝雖然比海底撈年長6歲,但是在很多方面卻落在了海底撈的後面。那麼,我們究竟可以向海底撈學習些什麼呢?

是服務嗎?海底撈的對客服務中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了,還有效仿麥當勞的兒童樂園,還有給老人、小孩贈送雞蛋羹,給孕婦贈送泡菜,給情侶和夫妻贈送「蓮白」,還有給長發女士贈送皮筋,給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。

但這些都只是技巧而已。如果只學別人的技巧,到自己這裡來就成了很平常的「花樣」,而且別人還會有更巧妙的技巧。

我們的目的是要學習服務,但不能只學習服務。海底撈這些特色服務的來源,都不是自上而下推行的,而是由員工先想到,然後加入其他人的想法,不斷改進而最終成型的。

可見,基層服務人員才是創新服務的主體,只要調動了員工的積極性,這些技巧都會有的。所以,甚至可以說,我們不需要學習服務。

如果不是學習服務,那是要學習制度嗎?我們去海底撈吃飯,看到的是海底撈到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象,背後的制度大家也有一定的瞭解。在第二部分和第三部分也對海底撈的很多好的制度進行了介紹,比如他們的工資制度、晉陞制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到:西貝也有很多很詳細的服務標準,很多很好的管理制度。問題是,我們的制度在打瞌睡,而海底撈的制度卻精神抖擻。

所以,制度本身並不是最重要的,而比制度更重要的是制度靠什麼在運行。如果只學一些制度,到自己這裡來就成了空殼,因為制度還是沒有執行下去。當某天早上看見店長吃從地上撿起來的油條,你就就明白了為什麼洗碗間的阿姨會對「不能扔」這麼較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉陞是一致的,另一方面是因為領導自己會遵守制度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。

其實要考察一項制度能不能得到執行,在制定製度的時候就可以看出來。比如,如果這項制度只針對普通員工而不針對領導的話,多半就很難執行下去了。如果是針對所有員工,而實際上領導可以不受約束,那麼這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執行制度處罰了很多人也獎勵了很多人,它就是執行不了。這是必然的,因為上行下效,領導怎麼做員工就會怎麼想,並且也會跟著怎麼做。要學就要學別人成事的秘訣。說得簡單一些,海底撈的秘訣其實很簡單,就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運,而且領導真正關心員工,與員工一體。所以學習海底撈並不難:只要能放下架子,轉變觀念,只要領導不再把員工當成下屬,而看成是同事,事情就容易多了。用企業的利潤改變員工的命運,而不是只改變幾個人的命運;讓領導真正去關心員工,而不是「管理」員工——或者說,用企業的利潤和領導的真情去感動員工,就是我們要向海底撈學習的主要精神品質。


海底 撈你 你學 不會 西貝 員工 臥底 撈的 的萬 萬字 揭秘 日記
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耗資2000億堪比三峽 煙臺大連海底隧道報批

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新華社報道,煙臺大連海底隧道的方案將會在半個月內上報國務院。據預計,工程的總造價大約在2000億~2600億元之間,具體數據尚不明確,但不會超過3000億元。建成後,煙臺和大連之間的來往時間將從目前的6小時縮短到40分鐘。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

8月19日,國務院公布的《關於近期支持東北振興若幹重大政策舉措的意見》提出“下一步要加快推進渤海跨海通道工程前期工作”。短短的一句表述,讓沈寂多時的渤海跨海通道項目再次成為各方熱議的焦點。

渤海海峽跨海通道(即煙大海底隧道)戰略規劃研究項目組組長、中國工程院院士王夢恕向新華社透露,煙大海底隧道的方案將會在半個月內,以一個總報告和12個分報告的形式,以中國工程院的名義上報國務院。“我們將爭取讓這個項目進入國家"十三五"規劃,並希望最早在"十三五"期間開工。”

但事實上,關於這一項目建設條件是否成熟的爭論仍然存在。

據王夢恕介紹,煙大海底隧道方案總報告的精簡版本在2013年就已上報給國家發改委,也在發改委內部進行了初步討論,形成的最終方案原本打算8月上報,但由於中國工程院的十多個院士又給出了一些修改意見,所以稍有推遲,但肯定在半個月內完成上報。

由於渤海海峽的阻隔,目前往來於山東和東北之間的鐵路、公路只能繞行山海關,路程均在1600公里以上。即使2006年煙臺和大連實現了鐵路輪渡,來往於兩地之間也需要至少6個小時。

按照即將上報的方案,渤海海峽將由一個深埋的跨海鐵路隧道連通,隧道先從大連旅順附近定一個入地點,蓬萊有一個登陸點,然後就到達了煙臺。整條隧道全長123~126公里,隧道內將由動車執行運輸任務,設計時速為250公里,運行速度能達到220公里/小時,屆時從煙臺到大連只需要40分鐘。

王夢恕表示,工程的總造價大約在2000億~2600億元之間,具體數據現在不好下結論,但預計不會超過3000億元。“以前項目遲遲沒有開工主要是需要嚴格的勘探和技術論證,現在看來,我們在技術上已經不存在問題,按照當前的條件,項目開工後10年內肯定能夠建成。”

值得一提的是,此次遞交國務院的方案中,在經過實地考察和多次會議研究討論後,項目組正式否決了之前的“全橋梁”“南橋北隧”兩種方案,“深埋的全隧道”方案被最終敲定在紙面上。

耗資 2000 堪比 三峽 煙臺 大連 海底 隧道 報批
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軍工—海底聲納檢測網之:中天科技(600522)

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本帖最後由 晗晨 於 2014-11-3 18:57 編輯

軍工—海底聲納檢測網之中天科技(600522)
作者:南海之夢 格隆匯


引子:

我們知道近幾年來中國國防軍工裝備和技術有了飛躍的發展,但是在絕大多數方面還是要落後於美國。作戰飛機、航母、潛艇、衛星等領域都是如此,甚至在可預見的未來也不可能改變。那麽怎麽辦?中國當前最優先發展的就是非對稱性優勢。中國的導彈技術已經和美國不相上下(HQ系,PL系,HJ系);甚至在某些方面已經超越比如超高速機動導彈(DF-21,DF-25,DF-31);高超音速飛行器(WU-14);激光武器(SG-3)以及臨近空間飛行器和高空氣球。

對付“看得見”的目標還好辦,看不見的目標呢?比如弗吉尼亞級核潛艇。海空一體戰中我們的漏洞在哪里?未來的3+1航母編隊怎樣防護水下的攻擊?靠遼寧號上的Ka-31直升機預警肯定不行。眾所周知日本潛艇技術,海底探測能力世界一流恐怕與日本遍布東海的聲納探測網密不可分。這就是對潛艇的非對稱性優勢。

1.禦敵於千里之外


我們先來看3則新聞

⑴【環球軍事報道】(201456

美國《國家利益》主編哈里-卡紮尼斯2014年5月6日在日本《外交官》雜誌撰文稱,目前中國正沿其沿海地區部署了固定海底聲納陣列系統,可能用於監督近海國外潛艇活動。文章指出,一旦中國完善海底聲納系統,其就能夠大幅度削弱美國潛艇的戰力,而潛艇從許多方面來講,正是美國空海一體戰概念的基礎。而且,如果中國能夠部署可以把黃海、東海與南海的底聲納測試站聯系在一起的網絡,那麽美軍潛艇就只能呆在這種網絡覆蓋之外。這將影響到美軍在沖突中針對中國沿海地區發射“戰斧”對地攻擊導彈的能力。


⑵軍方南海監測網近期即將開始招標(2014年9月4日)

據悉,軍方南海監測網近期即將開始招標。南海監測網全長約2萬公里,總投入將達到1000—2000億元,其中一期招標規模約100億左右。
海底監測網主要由海底光纜、接駁盒、信號處理器、傳感器、海底觀測節點、岸邊基站組成,投資當中傳輸占比約30%,設計施工占比約30%,通信系統占比約40%。一期招標中海底光纜金額約10,接駁盒招標金額約2030


⑶日本將在海底建成世界最大規模地震監測網(2012年4月10日)

意欲從深海空間尋覓日本列島未來的ARENA[1](Advanced Real-Time EarthMonitoring Network in the Area)計劃,是利用敷設於海底的纜式網絡,及星羅棋布的配置於海底網絡上的觀測器,開展海底勘察.該計劃旨在通過基於長時效的實時監控海底網絡所及海域、海底的綜合性海纜網絡系統,構築起海洋學、地球物理學、地震學,以及海水資源、海底能源開采等多學科、跨領域的試驗驗證、科學研究、深海海洋工程應用平臺.它的建成,將實現建立在基於海洋作業船、深潛器(ROV、AUV)等多種水下、海底作業技術基礎上的跨世紀深海空間站的夢想.(摘自,無錫702研究所的解讀)

2.中天科技和軍工以及海底監測網什麽關系

2014年7月28日公告,公司與中國科學院沈陽自動化研究所合作,就海洋觀測組網裝備與系統研發簽署協議,為提升國防信息安全和海底資源探測能力,雙方將開展海底觀測網主、次接駁盒關鍵技術研究、產品開發及水下機器人和水密接插件等產業應用轉化。

以下摘自公司的報道大家看看就明白了:

值得大家關註的是中天科技是中國國防軍工的重要合作夥伴。我們目前已經具備了完整的軍品供貨資質,四證齊全,同時中天科技將長期效力於國防建設,與軍方有源遠流長的合作關系。我們已經為七大軍區、三大艦隊,包括航母的裝備辦,048辦,有了長期廣泛的合作。目前在供的貨有特種光纖,主要是軍方魚雷方面使用;光纜、射頻電纜、海纜以及相關配件。同時我們還不斷創新,最近就有一個新產品,艦船用的低煙無鹵電纜系列通過了我們江蘇省國防科工委的鑒定,下半年就可以批量供貨。

    最近大家關註我們中天科技更多是因為我們水下海底觀測網有獨家的實驗網供貨。海底觀測網的建設將拉動國防海纜系統的幾何性的增長,我們中國的水下網絡信息安全實際上是非常脆弱的,國際上美國在上世紀60年代就開始有了自己的海底水下監測網,美國同時在臺灣海峽、菲律賓這一塊都有建立自己的水下觀測網。從目前國際形勢與南海局勢來看,我們認為中國的水下監測網應該會在南海率先實行。從相關媒體的報道中,我們預計大概有8000公里的海纜需求,總投資大概在1600億左右。這個項目與中天科技目前相關市場容量大概有320個億左右,其中海纜大概有30個億,接駁盒大概有180個億左右。其他器械,如水下連接器、水下接頭盒等等大概有60個億左右。同時與海纜相關的一些設計、維護等等有50個億左右。中天科技目前可以覆蓋的產品市場大概320個億。中天科技近期也是在向500個億的施工領域在延伸,目前也是和國內的上市公司在探討成立國內第一艘海纜施工船,通過資本合作的方式實現。目前500億的市場,中天科技還是可以進一步延伸的。

    最後,這是我們中天科技在2003年就開始參與海底觀測網。包括我們目前中國兩個海底觀測的實驗網都是由中天科技獨家提供的線纜和接駁盒。所有的調試都是在中天科技的工廠實現的。中天科技在2014年提出了一個非公開發行的方案。主要還是針對想大力發展的新能源產業和海纜系統工程,填補國內的一些空白,為海底通信和觀測網提供更加全面的服務。在資金配備上,我們總共是22.6個億,其中分布式光伏發電是13.5個億,海纜系統工程是5個億,同時還有高溫超導兩個項目,總共是1.1個億。


09年3月完成非公開發行,募資投向5個項目:其中對子公司中天科技海纜增資15000萬元,用於其光電複合海纜技術改造項目,實施後,年產110kv光電複合海纜60公里,66kv光電複合海纜100公里,35kv光電複合海纜200公里。 2010年7月,募集資金承諾項目已全部完成,並產生效益。


----中天在海底監測網上是布局最早,產品應用最先,走在最前列的公司

3.中天科技600522基本面分析----立足光纜,雙輪驅動


有關中天科技業內有很多報告,不再重述。我把我看重的簡述一下。直觀起見財務數據取最近3年的



①近3年收入yoy 14%↑,凈利潤yoy 22%↑。雖然不夠性感,但成長性還在,各方面經營指標穩健。

從公司傳統產品來看光纜、電纜主要立足光通信和電力行業,未來4G、智慧城市建設以及特高壓建設仍然能夠支持公司在傳統行業領域保持20%左右的增速。

例如公司在電力行業特種導線領域占據40%的市場份額,國家電網和南方電網已經明確表示十二五期間特種導線采購將占到線路采購的30%,這部分產品是公司的高毛利產品;同時通訊領域因為寬帶中國、4G建設訂單充足,14年上半年還獲得中移動10億元大單,雖然價格競爭激烈,但是公司預制棒產能提升將有效緩解毛利率壓力。


②14H1中報情況略超預期:收入39億元,同比增21%;凈利潤3.6億元,同比增58%(出售光迅科技股票獲得投資收益 1.15 億元);扣非凈利潤2.7億元,同比增18%。以這樣的銷售規模和市場環境來說已經不錯了。


14年中報經營中最大的亮點就是:海纜及新能源業務成為公司的主要收入增長點。海纜產品受益國內海上風電項目,收入增長109%;裝備電纜收入增長137%;新能源業務預計貢獻收入約2億元(這是我們最看重的2個方面表現不錯)


14年中報傳統業務保持平穩:盡管傳統光纖市場競爭激烈導致毛利略有下滑,但是隨著公司預制棒產能達產將有效的降低公司成本(預制棒自制將從50%提高到90%)。14H1中報中天精密材料(預制棒子公司)凈利潤達到4489萬元(同比+346%↑),而去年同期僅1000萬元,到年底中天精密材料全面達產後凈利潤將實現跨越式增長,緩解未來光纖毛利率壓力。

光纖光纜產品主要是電信客戶,采用集中招標方式,對供應商資質要求較高,形成以長飛、烽火、中天等5家主流供應商,競爭格局相對穩定。

雙輪驅動之一:新能源業務

光伏背板:公司上半年背板通過主流組件廠商認證,2014年4月,公司與晶澳太陽能簽署1億元光伏背板材料合同。子公司光伏材料公司(持股85%)14H1凈利潤-10萬元。相信晶澳訂單會帶來業績彈性。

光伏發電:光伏發電公司主要在做2個項目一個是國家能源局首批18個示範項目之一---南通150MW示範區項目,上半年並網13.3MW,在建44.2MW,達成合作意向117MW,進展順利;另一個在如東縣沿海灘塗儲備3方畝土地資源,光伏總裝機容量為1GW其中一期20MW已與江蘇省電力設計院簽訂設計合同。

公司長遠規劃14-16年建設分布式130/ 250/ 820MW,發電總規模達到 1.2GW(其中400MW地面站,800MW分布式)。凈利潤5億元(公司目標)

按照公司的表述:中天科技進入分布式光伏發電這個領域,其實是以產業鏈的方式,通過光伏建站翹起整個產業鏈的規模銷售。最明顯的就是我們的背板材料,我們基本上1兆瓦的電站建設,可以帶動我們光伏背板材料的6-10倍的相對裝機容量的銷售,同時帶動裝備電纜、儲能電池以及相關的規模效應。

雙輪驅動之二:海底檢測網及海纜業務

海纜業務主要針對海上石油天然氣開采、海島開發、海上風電、海底軍事探測等領域未來空間很大,今後幾年複合增長超100%。14H1公司海纜業務實現營收2.93億元(同比+109%↑),凈利2518萬元(同比+46.7%↑)已經初見端倪。公司目前在多個海纜應用領域享受寡頭壟斷甚至獨家壟斷地位。預計今年海纜業務有望突破7億,明年突破10億。


而最具看點的海底監測網招標。假設按照媒體報道的一期招標100億計算,涉及公司的產品將占到30-40億元,從公司的市場地位來看取得30%以上的份額毫不為過。與沈陽自動化所的合作將促使公司領先於競爭對手拿到定單。那將又是年10億以上的收入。

中天科技其他投資及研究方向

  量子通信:公司2014年8月1日發布公告,宣布向中科大上海院捐贈量子保密通信技術研究所需光纖光纜及器件。公司做為國內光電纜品種最齊全的企業,未來可能研制適配與量子通信線纜的相關設備。

捐贈產品用途:用於中科大上海研究院的“300公里超長距離量子通信安全密鑰分發實驗項目。在此之前,世界上被公認的最長的安全通信實驗為200公里,此實驗可能將成為量子通信方面的一個新的世界紀錄。

機器人:公司與中國科學院沈陽自動化研究所合作,研發水下機器人。做海底線纜、接駁盒的檢測。

  特高壓:公司參與建設的世界上電壓等級最高、端數最多、單端容量最大的多端柔性直流輸電工程--舟山±200千伏五端柔性直流輸電科技示範工程投運,標誌著我國在世界柔性直流輸電技術領域走在了前列。

  石墨烯:中天科技2014年6月30日公告,公司與中國科學院過程工程研究所簽訂了戰略合作協議,雙方決定將結合中天科技市場化能力與過程所科研優勢,在石墨烯、納米材料、節能環保材料、鋰電池、空氣凈化、高壓絕緣子及有機無機複合材料等領域開展合作,進行項目產業化對接。

  超導:  2010年7月,公司與中國科學院電工研究所共同建立“電力超導技術聯合研究開發中心”,雙方結成面向輸電系統應用的超導限流技術研究開發的戰略合作夥伴,共同促成相關技術的轉化和產業化。

  鋰電池:控股子公司中天儲能科技註冊資本20000萬元(公司占92.5%),主要從事鋰電池生產與銷售。

          儲能公司14H1凈利潤471萬,鋰電池產品為500AH,100AH大電池,面向通信後備電源市場,已經入圍電信運營商采購。

  股權投資:光迅科技14年上半年減持後還有1638萬股,成本3000萬元,目前價值5.6億

            江蘇銀行 公司持股2000萬股,成本672萬元

  定增: 14年926定增1.58億股,發行價14.28/股,投向南通開發區150MW國家級分布式光伏示範區、海纜系統工程、新能源研發中心和高溫超導項目。

4.中天科技的估值與預測


  我們暫時取市場的一致預期:(定增前)



  以現在公司15元的股價來看,市場也只是給了中天靜態15PE,動態12PE傳統制造業的水平。而現在市場普遍給光伏20PE,軍工50PE。並沒有對公司軍工布局給予充分的挖掘。未來當公司雙輪驅動的業務漸入佳境,你會發現股價即使上漲1倍,估值仍然是在合理的水平。

借用當前流行的說法:尋找有beta的價值?

軍工 海底 聲納 檢測 網之 中天 科技 600522
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印尼國家搜救中心:亞航航班可能已沈入海底

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新加坡海峽時報報道,印尼國家搜救中心負責人表示,搭載著162人的亞航航班很可能沈入海底。

印尼國家搜救機構負責人Bambang Soelistyo在新聞發布會上表示,

根據我們收到的坐標以及墜落地點位於海上的評估,目前的假設是飛機已經沈入海底。這是我們初步的判斷,根據我們搜索的結果,這種判斷可能改變。

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印尼 國家 搜救 中心 亞航 航班 可能 已沈 沈入 海底
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海底撈淪為二流公司危機:硬服務 單業態 封閉組織

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1229/148647.html

i黑馬註:海底撈已經變身體驗的代名詞,只要涉及體驗的任何一個環節,海底撈都不甘於在嘗試新元素上放慢腳步。但是,海底撈這家中國餐飲的標桿型公司,存在著淪為一家二流公司的危險。

\首先得恭喜海底撈。這家公司剛剛獲得”2014中國最佳創新公司50強”。這個獎是我很喜歡且尊敬的《快公司》雜誌頒發的。

海底撈獲得的頒獎詞如下:“海底撈已經變身體驗的代名詞,只要涉及體驗的任何一個環節,海底撈都不甘於在嘗試新元素上放慢腳步。如果有一天,海底撈變成體驗的代名詞,我們絕對不應該感到奇怪。”

從黃鐵鷹先生的《海底撈你學不會》,到雷軍先生聲稱:小米是在向同仁堂和海底撈學習。再到《快公司》的不吝贊譽:海底撈在消費群、商界、媒體圈一向有著好口碑,而且聲譽日隆。

但在這個時刻,我卻看到一些跡象:海底撈這家中國餐飲的標桿型公司,存在著淪為一家二流公司的危險。

希望我烏鴉嘴發出的些許噪音,海底撈能聽得見。

1、伺候式服務,有未來嗎?

海底撈一直以極致的服務見長:不僅有員工能夠提供的幾近變態的服務體貼度,還有美甲、擦鞋、打印照片等組成的服務豐富度,這些都是其首創的,正是這些“感動中國”級別的服務成就了海底撈的聲名,但是也將海底撈符號化、臉譜化、定型化了。

在60、70人群是其消費主力人群時,這樣的服務廣受歡迎。但是客群正在以較快的速度向新生代遷移,這是一個不可逆的趨勢。

我們發現新生代人群需要的不只是感動,而且要機動。有時候,低姿態的服務如果過多,反而成了冗余和浪費,而且有時候海底撈提供的服務還具有一定的侵略性,甚至侵犯到客人的隱私空間,海底撈在美國就經常遇到這樣的尷尬。

海底撈的服務還處於“硬服務”階段,這時候的服務盯的是細節的極致、服務的一致。但卻忽視了個性化消費群體的需求。

我們看到:餐飲業的服務正在向“軟服務”遞進,伺候式的服務在弱化,玩伴式的服務在崛起。

未來,人們光顧一家餐廳,很可能不再只是因為服務體貼,反而是因為興趣相同、氣味相投、或者價值觀趨同。

星星之火可以燎原,客群更叠呈現的趨勢變化,值得海底撈認真關註。

2、單一化業態,有未來嗎?

目前海底撈還堅守一個品牌“海底撈”,堅守一個品類“火鍋”。從A面解讀,可以詮釋為“專註”和“聚焦”,但是從B面看,看到的則是“風險”和“脆弱”。

眾所周知,餐飲業是一個不可能產生壟斷巨頭的行業,不要說壟斷行業,甚至壟斷一個品類都難。這就決定,堅守一個品類的結果就是,你的優勢會逐漸被市場新進者蠶食。

2013年,火鍋是中國餐飲業唯一保持正增長的業態。由於對廚師的依賴度低、標準化程度高、毛利率誘人,火鍋成為很多餐飲創業者的首選。全國幾十個城市上演“戰鍋時代”,北京、成都、杭州、南京、鄭州都是殺得人仰馬翻。

統計數據顯示:僅僅用了半年時間,鄭州市場的火鍋店總數就由1700家,上漲到了4000家。這些新開火鍋店,或多或少地都參照了海底撈的服務特色,同時又在空間設計、互動體驗、宣傳攻勢進行了創新,這都導致,海底撈長期積累的口碑優勢,被這些螞蟻般的競爭對手悄悄蠶食。千里之堤毀於蟻穴,並非危言聳聽。

在不少城市我們都能看到地頭蛇在氣勢上蓋過了強龍,例如在鄭州,巴奴火鍋的排隊現象和消費者認知就壓過了海底撈一頭。這種局面,在成都、重慶、杭州也都有上演。

在海底撈的優勢領域里,不斷有創新成果湧現:呷浦呷浦就在小火鍋細分市場上異軍突起,剛剛在香港上市。在海底撈首創的火鍋外賣市場上,最近也出現了像“來一火”這樣的新軍,而且一出手就得到了VC的千萬級註資。

不只如此,如今連外婆家都推出了火鍋品牌“鍋小二”,賣煎餅果子的黃太吉都推出了火鍋品牌“大黃蜂”。

創業新兵大軍壓境、餐飲同行跨界劫掠,“專註”火鍋的海底撈可謂腹背受敵。

再說說品牌。同列國內一線餐飲品牌的外婆家、小南國都已經開始構建自己的品牌矩陣,而海底撈卻還在奉行單兵作戰。

外婆家目前旗下已經擁有火鍋品牌“鍋小二”、面食品牌“三千尺”、烤魚品牌“爐魚”、烤肉品牌“動手吧”、泰國菜品牌“吳哥窟”、杭州料理品牌“鴨爸”、合作品牌“uncle5”等10幾個副牌。

外婆家,在品牌布局能力和業態卡位能力,已經呈現出了霸主之氣。這既構築了外婆家的品牌護城河,也是其多兵種部隊作戰的開始。

小南國近兩年也開始打造“小小南國”、“南小館”等副牌,逐步豐富在不同客單價線路上的占位,同時也通過收購吉樂福等品牌布局高端外賣等業態。

就連一些區域性品牌也已經開始走多牌路線,總部鄭州的阿五美食,就推出了高端品牌“中和會”、快時尚品牌“廚鄉美食”、早餐品牌“阿五包子鋪”,甚至在夏季還有連鎖型的“阿五夜市”。

相比而言,具有強大品牌號召力和輻射力的海底撈,卻偏於保守。但是保守並非意味著更安全,反而有可能更危險:在食品安全事件防不勝防的今天,單一業態+單一品牌,一旦出了問題,公司就有可能遭遇毀滅性打擊,最近海底撈爆出的勾兌骨頭湯時間,就已經顯露了風險。

3、封閉化組織,有未來嗎?

任何一個餐飲企業,想要保持極致的伺候式服務,勢必要對員工進行持續的強化培訓和理念灌輸,這一方面要求員工不能有太高的學歷素養,一方面也要求公司有較為封閉的組織結構。

海底撈也自然符合這些特征。海底撈的創始團隊,是以川籍員工為主的,這些人忠誠、耐勞,在經歷了若幹年的打拼後,很多人已經身居高層。但是這種頗具地域化和兄弟化色彩的團隊,可能會造成其他高管的融合難題。

同時海底撈因為堅守單一品牌和單一業態,公司內部的職場上升通道很少,這就會造成:人才難以引進,優秀員工難以有機會獨擋一面。

這一點,我深有感受,當年我從內地去南方日報報業集團上班時,最大的感慨就是:南方報業與內地報業集團最大的不同是:其在業務線和管理線上,都提供了足夠多的上升通道和轉崗機會。

外婆家有10幾個品牌及業態,所以就可以培養出10幾個總經理,幾百個店長,數以千計的專業人才。

而海底撈則很難。公司總部的崗位畢竟有限,人才得到鍛煉的機會也有限。當平行的坑較多時,蘿蔔才有內部挪窩的機會。

其實企業競爭比拼到最後,就是人才的比拼,誰能吸引人才、培養人才、激勵人才,誰才能在未來的競爭中笑得從容和持續。

外婆家的創始人吳國平,在今年10月份選擇了退休,將接力棒交給了80後的裘曉華,這就是人才梯隊成型和人才儲備充足的明證。

海底撈的人才梯隊目前還不具備能見度,這或許是一個很重要的問題。

一點感想

海底撈是一個超一流的餐飲品牌,但海底撈公司或許正在淪為一家二流公司。

一個組織的基業長青,不是靠一招鮮和一代人就能承載的,如果盲目自信,就如秦始皇求長生藥,是一樣的可笑。

真正的基業長青,是主動開放、是擁抱變化、是主動孵化、是代際傳承。就像蒲公英,讓種子隨風散播,落地開花。

我買的第一部手機是諾基亞的,當時他如日中天,我沒想到它到今天混到連小米的地位都不如。

諾基亞曾經是絕對的一流品牌,但今天的諾基亞算是幾流公司呢?

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