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现场直击:富士康没能阻止第九跳


http://www.yicai.com/news/2010/05/350339.html

5月14日,当大多数人还没有从耸人听闻的“八连跳”中缓过神来,全球最大的代工企业富士康科技集团还是发生了 残酷的“第九跳”。和之前稍有不同的是,在事发现场发现一把带血的匕首,死者身上有四处刀伤,在宿舍7楼楼顶发现有血迹。警方勘查现场后排除他杀嫌疑,确 认死者属自杀身亡。
在“第九跳”发生后的第二天下午,5月15日,《第一财经日报》记者看到,就在“第九跳”发生地宿舍的楼下,正在举办一场类似“快男超女”的卡拉 OK海选,很多20岁出头的男女围在一起观看,不少表情略带羞涩的工人在很多人面前大声唱着歌。

这幢楼已经恢复了以往的状态,楼下有熙熙攘攘的人群,很多工人坐在旁边休息,喝饮料,还有一些工人在旁边观看露天的一些节目,跟往常的任何一个周末 一样,喧嚣而平静。

记者在福华宿舍“第九跳”的事发现场看到,从一楼和七楼顶楼的情况来看,现场已经被打扫干净,没有找到任何血迹。记者来到该幢宿舍的七楼楼顶,进入 天台之前,有一块警示牌:“天台禁区、楼高危险、请勿进入”,对面是另外一座庞大的宿舍楼,楼下有小卖部,还有水果超市,在七楼楼顶平台周围,有一米多高 的栏杆,必须翻越栏杆才能跳下去。

据了解,死者姓梁,所住房间内共有八人,这名安徽籍男子是在去年11月进入富士康从事一线工作,但宿舍的很多人对他并不了解。

这和其他跳楼事件有不少相似之处,1月份跳楼身亡的马向前的一个舍友表示,宿舍的人很少交流,因为两班倒,大家很少见面,他来了7个月,从来没和舍 友出去玩过。如果是白班的话,他一般晚上8点钟下班,8点半左右回到寝室,冲完凉,不超过11点钟就睡觉。

不仅如此,“第九跳”死者生前所住的四楼多间宿舍工人表示,并不清楚此事。从警方掌握的情况来看,他是自残后跳楼身亡。

从2010年上半年的富士康员工“九连跳”系列自杀事件来看,这些当事人出生在1986年~1992年,也就是在18岁~24岁之间,入职时间不到 一年。

富士康集团媒体办主任刘坤对此表示,富士康集团正在改善和检讨自身管理,同时也正在做很多工作,帮助员工稳定情绪。

在富士康今年的第十场励志交流大会上,记者注意到,有一个游戏,如果能说全一个宿舍的舍友名字的,可以拿到奖金,这个游戏遭遇到一些尴尬,迟迟都凑 不齐三个人来参与这个游戏。此前,富士康工会在开展心理辅导讲座时,曾做过类似的举动,要求有工人能说全自己室友的名字,便奖励1000元,同样,绝大部 分人答不出来。

励志交流大会上有一个节目改编于富士康员工身边的一个真实故事:一个女工和一个男工谈恋爱,怀孕,然后被男工抛弃,随后发现男工有了新女友,这个女 工无望后准备选择死亡,在最后关头被救了下来。记者注意到,在女工几乎陷入绝望在台上歇斯底里哭泣的时候,不少新入职的员工也随之开始抽泣,这是唯一一个 从第一场演到现在,每场都有人哭的节目。富士康目前为止跳楼的几个女工中,或多或少有感情纠纷。

尽管富士康对此做出很大努力,但并未能阻止“第九跳”的发生,记者了解到,富士康也有不少娱乐设施:游泳池、健身房、运动场、咖啡厅、网吧。不仅如 此,富士康集团还在绝大部分厂区、宿舍、食堂等公共场所装有IPTV电视,除了有集团电视台,还有杂志社和社团组织。

但这一切没能有效阻止富士康跳楼事件的发生。从4月份开始,富士康就通报所有员工:任何职工只要发现身边的同事情绪异常,便可通知心理医师或者部门 主管。若情况属实,公司奖励200元。

深圳市总工会副主席王同信对媒体表示,坠楼事件连续发生暴露富士康在管理方面存在漏洞和不足,王同信也说,坠楼事件所涉员工均为“80后”、“90 后”,大多入职时间不长,面临工作和生活的较大压力,适应社会缺少经验。

与此同时,在深圳龙华镇东环二路富士康科技集团南门口,尽管将近30摄氏度的高温,求职者还排着长队在报名,在年后招工高峰期的时候,求职工人热情 高涨,从凌晨就开始排队,每天人数超过2000人,不得不拉起警戒绳来维持秩序。



現場 直擊 富士康 富士 沒能 阻止 第九 九跳
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大媽們沒能看到 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102ekr6.html
  傍晚,一位年輕朋友發微信來問:「為什麼這次黃金大跌,那麼多人去搶購黃金?而股市跌得這麼慘,卻都不敢去買?」

   我簡要地回答:

   「關於第一個『搶購黃金』的問題。

   「有媒體說,這次中國大媽橫掃黃金,總共買下了國內300噸黃金,總價為1000多億人民幣,黃金多頭大媽們促使金價反彈,打敗了華爾街投行們。哈哈!大媽們厲害呵!

   「現在,中國的投資領域仍然非常狹窄,在大媽們看來,房地產顯然不宜再投;股市低迷,尚未顯現賺錢效應,害怕套進去;實體經濟艱困,並且致使借貸風險增大,都不可去搞;各種理財產品或債券回報率都較低……好像就沒有一個容量較大的安全投資場所可去了。而她們實實在在地看到和切身感受到的是,物價飛漲,通脹厲害(M2已經突破100萬億人民幣),手上的錢越來越不值錢了,怎麼辦?急啊!好了,這次正好黃金大跌,促發大媽們為了保值,急忙去買黃金,因為黃金是硬通貨,總比紙幣強。既然找不到能夠更好增值的東西,那就買黃金壓入箱底吧,也好防老、傳代、以防不測。

  「由此可見,大媽們搶購黃金主要是為了保值,同時也是擔憂世道惡化,有點『亂世藏黃金』的心理反應。

  「說到買黃金,我再多說一句。聽說,目前搶購黃金潮仍未消退,還波及到了許多普通白領。又聽說,由於金條賣得斷檔脫銷,許多人就去搶購黃金飾品。然而,買黃金飾品來保值一般是不妥當的,因為黃金飾品賣出時,折損是很大的,屆時,即使金價漲了許多,折損下來,也有可能保值不了,甚至虧損呢。因此,你要買,就買金條。

  「接下來,順便講一下影響黃金走勢的因素。因為黃金是美元的一項重要對沖資產,所以它與美元最為密切相關。美元走強,黃金就會走弱;反之亦然。這波黃金行情連續走牛了十來年,正是美元走弱時期。還有,又因為石油是美元的一項主要對沖資產,美元漲(或跌),石油就跌(或漲),所以,這樣一來,黃金與石油的走勢大體上是一致的。你若有興趣,可以把美元、黃金、石油三者的長期走勢圖找來看看。

  「據此原理,這波黃金大跌我認為主要原因是,美國經濟出現復甦苗頭,美元隨之企穩並有走強的趨勢,同時,再加上黃金市場本身具有調整的要求。

  「對於金融市場,大跌之後總有反彈,這也是市場固有的需要,由此可見,中國大媽買進了國內1000多億人民幣的黃金而打敗華爾街,只是誇大其詞的讚美而已。哈哈!

   「當然,長期而言,貨幣總是不斷地貶值的,而黃金畢竟是硬通貨,再要是美元以後不能強勢起來的話,那麼中國大媽可真的就打敗了華爾街了呢!哈哈!

   「關於第二個『不敢買股票』的問題。

  「這個問題以前談的比較多,這裡就不多說了。『買漲不買跌』是人們普遍的習慣行為,這是從眾心理(羊群效應)造成的,這次大媽們搶購黃金就是一個典型例子。股市越低迷,越被人拋棄,股票越沒人要。而投資只有逆向而行才能取勝,用巴菲特的話說就是,別人恐懼我貪婪,別人貪婪我恐懼。但這種思維及行為只能通過理性才行,而憑感覺正好是相反的。

  「記住一條重要原理:任何資產(股票也是資產)都應該越跌越買,才對。你看,王永慶、李嘉誠、魯冠球、史玉柱、松下幸之助、稻盛和夫、巴菲特、等等、等等,哪個不是在經濟非常糟糕的時候果斷出手擴張的?為什麼?資產便宜啊!

  「所以,請不要杞人憂天,不要擔憂中國的未來,現在沒有比買股票更好的投資了!只可惜大媽們沒能看到!哈哈!」


大媽 們沒 沒能 看到 xuyk
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為什麼擁有6.5億用戶的Skype沒能成為另一個騰訊?!

http://new.iheima.com/detail/2013/1126/56631.html

【導讀】作為曾經的Skype產品經理,0.97/98/1.0/2.0中文版的負責人陳馬登Morden,揭秘為什麼Skype做3年就賣給了Ebay,在此黑馬哥分享的這篇知乎(陳馬登Morden)的文章,Skype為什麼擁有6.5億用戶的卻沒能成為另一個騰訊?

(楔子)一個被倒賣來倒賣去,失去了靈魂的曾經優秀產品的沒落

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:作為曾經的Skype產品經理,0.97/98/1.0/2.0中文版的負責人(當時負責的是台灣版本PChome-Skype),跟創始人Niklas/Janus/Geoffrey/Toivo 等人在Linkedin的一度鏈接(當年的MBA申請推薦函還是請Niklas寫的)我來試著聚焦回應這個問題。(註:本人04年初開始做這攤事兒,於06年中離開團隊,所以之後的事情俺不知道)

Skype做3年就賣給了Ebay,失去了發展方向——這個影響是最大的

賣給了Ebay後,CEO Niklas以及影子軍師Janus都退出了經營,負責Strategy+Corp Dev的CSO, Geoffrey也撤了。CTO,英文說得口音極重的愛沙尼亞技術天才Toivo也走了(這哥們的英文特難懂,開會都累死我。)接管的是Ebay那幫人——一群試著將Skype整合到拍賣系統裡作為中小商戶服務的一環。BUT!!! 這根本不work!!因為溝通環節並不像金流/支付環節一樣,對於C2C以及小B2C交易,有著舉足輕重的重要性。買Paypal是大大的買對了,買Skype? 俺當時就真心沒懂為什麼要買,還出了溢價,真心沒懂。 Skype在賣給Ebay前的定位是P2P based的VOIP通信工具,有著大量的end users以及正在萌發中的SMB users。Revenue是它當時最大的問題(主要靠Skype-Out,但這東西利潤極薄,就是個跟carrier買一毛錢然後mark up 20%賣出去的生意) 某個程度來說,Skype基於如此龐大的用戶基數,它可以走各種premium service的路線或是publisher的路線來做。前者來說, 它可以作為SMB的collaboration tool發展(這比較符合它的基因,那幫愛沙尼亞人跟英國人太不consumer focus了),又或者可以更consumer化做為value-added service的入口(導流量,賣廣告或是referral來monetize) 而這些嘗試在05當年都有開始做,只是2005年底的收購基本讓所有的發展停滯。

Skype目前的價值,以及為什麼微軟用3倍價錢從PE手裡買

從我的觀點來看還是活躍用戶,尤其是其中的SMB。(本人於2008-2010年負責Office產品市場的消費者業務)微軟一直要做SMB,Skype會是它大戰略裡的一重要環節(Yammer買下來做SMB collaboration,Skype則做SMB版的UC。整套跟Office以及背後的exchange/sharepoint打通)微軟太重視能每年subscription的B2B業務了。

Skype目前的問題

Skype的mobile沒做好,不論iOS以及Android版,用戶體驗都差,因此價值已經不斷弱化。(同時競品都來了,什麼Whatsapp等,做的還更好,更符合移動用戶的需求.Skype基本學如逆水行舟,不進則退)而且企業級用戶對穩定性的要求特別高,微軟得被迫改部分架構從P2P回到server-based,這樣又是新的成本增加。再加上微軟本身就是個移動緩慢的大船……(總之問題多多了,不勝枚舉)

八卦故事

Skype的發展背景——2002年的冬天,Niklas等人因為做了Kazza,被美國人(八大影業以及唱片公司全是美國的)請去美國喝茶。美國人笑眯眯的說俺們和談吧,談分成吧,談版權合法化吧。 瑞典人們一開心就去了,沒想到其實老美來陰的,他們被當做全民公敵(媒體,production house等單位恨死了他們) 在美國甚至被通緝了,差點上不了飛機回不了瑞典。 好不容易逃回老巢, 一幫憤青(就是我上面說的那四人,除了Geoffrey本身是美國人可以自由回家以外)回到了老家後苦逼的在瑞典一酒館喝酒,想著「TMD,俺做P2P有錯嗎,值得FBI這麼整我嘛。俺們又沒違法,用的人自己share什麼東西怪不了俺們啊」 邊吐槽邊鬱悶的同時,不知道誰靈光一閃說「俺們用P2P來做免費的電話吧,這總不違法了」 然後--Skype就這麼誕生了。 至於後來Niklas巧妙的賣給了Ebay(05年底),然後又聯合PE們便宜買回來,然後再隔了一年高價賣給了Microsoft的故事(應該是2011年)我就不細說了。Niklas這左手倒騰右手來回賣賺得大了,比他做Atomic VC真正投資賺的多得多了去。 另外這公司給我的另外一個大大的新知識點就是,愛沙尼亞是歐洲的極客中心啊!Estonia這一小國是當初蘇聯培養數學家以及程序員的地方,蘇聯解體後,這幫人(以及這幫人的子孫)就成了……一幫幫北歐西歐干技術活兒的engineer們。

為什麼 擁有 6.5 用戶 Skype 沒能 成為 一個 騰訊
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光環隱退的人人:為什麽沒能成為中國的Facebook?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0114/57901.html

8年前,人人網的前身校內網引燃校園市場,並於2011年帶著“中國facebook”的光環在納斯達克上市。但時至今日,人人網卻不得不斬掉多余戰線,聚焦發力移動端,重回校園市場,試圖扳回一局。這個輪回,讓人唏噓。在i黑馬日前文章《人人網:在移動互聯網的孤註一擲?!》中,人人網市場副總裁胡琛坦言,這兩年他們犯了多條戰線並行的錯誤,並錯失了移動先機。人人集團副總裁黃晶更稱,發力移動端是現在人人網的核心目標。而在這背後,到底是什麽原因阻擋了人人網?為什麽它沒能成為中國的Facebook?以敏銳開始,以漂移結束2005年,Facebook已經在美國漸漸開始火起來了。國內很快出現了兩個跟Facebook界面相似的網站,一個是王興(現美團CEO)創建的校內網,另一個是現人人公司CEO陳一舟做的5Q網。在此之前,陳一舟收購了貓撲網,一直在探索SNS的業務範圍,Facebook真實的社交關系顯示出比My Space更強的增長潛力,於是當年創業的關鍵詞變成真實社交。SNS業務的規模一旦壯大,對於服務器的要求立刻提升,受制於創業資金有限,王興不得不在跟5Q網爭奪用戶後,把校內網賣給陳一舟。2006年底,整合以後的校內網依然很小,日活躍用戶規模不到今天的1%。校內網進入快速增長期是從一條關鍵的決策開始的――“你可以在上邊找到失散多年的同學”。當時,由於陳一舟創辦過ChinaRen,還保留著校友錄情結,為此,人人網的註冊信息和消息設置上提醒用戶去完善自己的初中和高中資料,之後利用算法推薦能夠迅速匹配認識的人。憑借著口碑傳播和高校推廣,校內網用戶迅速擴張。人人網副總裁黃晶回憶當時有一個公益活動是每註冊一個新用戶人人網就給青海希望工程捐一毛錢,結果人人網捐的錢居然蓋了4所希望小學。黃晶從研三開始進入千橡集團實習,追隨陳一舟已經10年。谷歌工程師兼《浪潮之巔》的作者吳軍分析,Facebook之所以能成為讓谷歌都警惕的互聯網巨頭,並不因為它是一個SNS的社交網站,而是因為它強大的開放平臺。事實上,人人網也是國內最早做開放平臺的公司,2013年11月在美國上市的博雅互動,最先發軔於人人網的開放平臺。真正所有人都註意到人人網的開放平臺始於一款名叫“開心農場”的偷菜遊戲。這個遊戲的上線亦是受Facebook在臺灣發展的啟發。當時,Facebook進軍臺灣市場一直不溫不火,但自從一款名叫“開心農民”的遊戲上線。Facebook以後,在臺灣的搜索熱詞里,“Facebook開心農民”、“Facebook開心硬幣”始終排名靠前。憑借著開放平臺上創新的社交遊戲,Facebook快速占領了臺灣市場。人人網也試圖複制Facebook以開放平臺帶動新用戶的模式,那一年,偷菜、搶車位、買賣奴隸一度風靡了校園和職場。開心網憑借著“開心農場”迅速占領職場社交,體量龐大的騰訊亦複制了一款QQ農場引入Q Zone。事實上,在人人網開放平臺建立一年多以後的2009年,其成果已經在慢慢顯現。當時,人人網還發布了人人鏈接,即註冊其他網站可以用人人的賬號登陸,省去用戶註冊這一步。旅遊網站螞蜂窩是第一個嘗鮮者,這給它帶來了巨大的流量。在人人網的巔峰時期曾經很準地抓住了用戶痛點,但開放平臺也隨著偷菜的平息而悄無聲息。那是黃晶再次感受到巨頭陰影下的無奈。“騰訊醒過來以後,把國內資質比較好的遊戲基本上全投資了,然後要求獨家。”黃晶告訴《商業價值》,“當你體量跟它差很多的時候,它還願意幫遊戲開發者推, 這對我們是個沈重的打擊。”人人網之所以沒有成為Facebook與始終生活在騰訊陰影下密切相關,同時也受困於社會文化因素的影響。但外部競爭並不是事情發展的決定性因素。從開放平臺的性質上看,這是一個短期內難以見到成效的事情,雖然人人網內部依然堅持想做,但在決策和投入上也比較謹慎。黃晶稱,人人網的開放平臺是一個很小的團隊,技術上只有10人左右。當接入的開發者漸漸變多,在開發者的支持和服務上,會存在著人員不足的情況。也是在2009年,校內網改名為人人網,開始與開心網爭奪白領用戶。正是在這一年,人人網的第一批校園用戶開始畢業走入社會,黃晶發現,想要從畢業學生的星星之火在白領階層中形成燎原之勢非常困難,因為大多數人並不希望自己的老板知道自己的人人賬號。同時,具有強替代性的開心網和新浪微博等競爭者相繼出現,而Q zone一直是中國最大的互聯網社區。從人人網的市場投放上,也並未顯示出陳一舟轉型的決心。當年,開心網通過email賬號輸入和MSN精準導入白領用戶。據內部員工介紹,當時人人網還是把用戶分為高中大學白領幾個階段,人人網到了一些高中和高校宣傳,但由於白領難以有聚集的地方,因此只做了一些郵件推薦,並未有太多針對性的推廣戰略。回頭看過去,這幾乎成為人人網周期性的發展軌跡――以一個敏銳的市場洞察開始,迅速發展到一個瓶頸階段,然後以另一個敏銳的洞察,漂移到另一個熱點為一個周期的結束。這些年間,陳一舟並沒有閑著,人人網的母公司千橡集團甚至沒有錯失移動互聯網時代任何一個熱點――團購大熱的時候開設糯米網、看到頁遊和手遊機會便組建人人遊戲,就連前些年職場社交一度成為熱點時,陳一舟也隨即創立了經緯網。細看人人網的發展軌跡,過去幾年發展受阻的致命弱點是過於分散化的戰略布局淡化了主產品的深耕細作,而所謂的創新更多是一種順應風潮的追隨者姿態。所謂創新與內部創業陳一舟在納斯達克敲鐘,這是一次看似風光,卻危機四伏的上市之旅。從另一個角度來看,有著良好的資本嗅覺的陳一舟,讓人人網在最恰當的時候走向了納斯達克。也正是由於此,陳一舟也常常在業內被冠以“投資者”的名號。一方面,成功的資本運作讓人人網如今賬面現金達1.6億美元,但另一方面,過度專註於資產最大化而疏忽了產品,最終遭致人人網如今的困境。2010年正值人人網上市前夕,陳一舟開始開發專註於職場社交的經緯網,創辦了人人遊戲。當時,千橡旗下的資產幾乎涵蓋了美國互聯網最好的商業模式,這被包裝成為“Facebook+Linkedin+Zynga+Groupon”的組合模式。為了突出人人網的主資產,陳一舟還特意將千橡互動改名為“人人集團”。但人人網選擇在當時上市並不像一個水到渠成的產物,而更像是一種迫不及待。當時,新浪微博發展勢頭如日中天,正在擠占人人網的時間,經緯網尚未內測,人人遊戲處於研發狀態,而糯米團還在團購大戰中苦苦掙紮,與Groupon的體量相差巨大。過於分散的業務讓人人網偏離了發展的主線而形成了內部零散的業務小團體單元。事實上,這種內部結構一直主導著上市之後的人人網和內部管理結構。糯米團的創建是一個典型的例子。當時,糯米網創始人沈博陽從谷歌回國到人人網以後,提出要內部做團購,盡管請他進來並不是做此類業務,但人人網內部依然給了他一些資源繼續做下去。一炮打響之後,人人集團開始大規模投入,形成了今天的糯米團。經緯網也是受益於此背景開始內部孵化。另一方面,深度用戶對於人人網的抱怨也開始變多。比如聊天消息接受不到,新鮮事功能很弱――一個用戶發幾十張照片就會被刷屏,每個回複都會單獨產生一條新的新鮮事,開放平臺上的遊戲利用開放性接口刷屏,以及諸多用戶的反饋意見石沈大海。真正讓人人網掉隊,還是始於移動互聯網時代的開啟。但其實早在2009年,人人網就已經開發無線版本,第一個版本是塞班系統的WAP版本,並將產品和市場外包給外部團隊做。當時人人網內部彌漫的一種思想受到了《創新者的解答》一書的影響,即一個大公司想要顛覆式創新,就需要把公司里的一波人丟到不同的地方,給他們一筆錢,然後讓他們隨意發揮,看是否能成就一個顛覆原有格局的新產品。這在互聯網公司是一個常見的做法:騰訊借這個思路在廣研發展出了當今最火的移動互聯網產品――微信,搜狐發展出了三級火箭模式帶起的搜狗搜索。看起來合理的內部創新,人人網更多的內部項目是C2C(Copy to China)式的。比如輕博客火了以後,人人網主推人人小站;在移動端,沿襲Facebook策略將“私信”與“新鮮事”做成兩個客戶端;還模仿當時火熱的語音圖片社交工具“啪啪”做了“啵啵”“美美”等一系列小型手機社交產品。不同於微信與騰訊,人人網並沒有把握好核心業務與內部創業的關系。據人人網內部員工稱,上市之後,往往做一個工作需要抄送自己的老大,其他部門的老大,以及老大們的老大,很多資源未能協同嚴重內耗。在《商業價值》調查的諸多離職員工中,其離職原因與內部創業項目質量平平,發展前景迷茫關系重大,同時也困擾於日益複雜的公司文化 。黃晶回憶這段經歷反思道:“其實我們當時比較鼓勵內部創業,內部想法會得到很多支持,但內部創業的成功率可能不比自己出去創業高,有時可能會更低,所以這並不是有效的。”1億和5個1000萬今天的陳一舟開始意識到,人人網是千橡諸多業務線的根基,比起在產品上用投資的心態廣撒網橫向擴張,此時更需要的則是聚焦。“把一個產品做大,你會發現一個1億活躍用戶數的產品比5個1000萬的產品值錢四倍,價值是按平方疊加的,最後這些都會轉換成經濟效應。”這正是陳一舟的新目標,把人人網5000萬的月活躍用戶做到1億。但定位年輕用戶的人人網想做到這些絕非易事,陳一舟需要砍掉公司正在運行的小創業項目,減少在人人遊戲上的擴張。在人人網新版客戶端發布的前一天,陳一舟發送全體員工內部郵件宣布,人人公司會進一步聚焦核心業務,將更多資源傾註人人網,並在移動互聯網上的加速。陳一舟的醒悟始於移動互聯網正在以快於PC 4倍的速度發展,而移動互聯網的發展規律與PC端完全不一樣。陳一舟最擔心的問題,還是在移動互聯網時代,人人網從一個SNS公司轉型做SMS(社交通訊)面臨的基因突破困境。例如讓陳一舟困擾很久的一個問題是:在人人網新版的手機客戶端上,到底要不要自動開放通訊錄?這次的最新版本中,陳一舟采取了一種最折中和穩妥的辦法,將通訊錄置於二級頁,並交給用戶自己選擇。人人網的探索中,曾經也在升級5.1版本後彈出自動同步通訊錄。當時這一舉動招致無數老用戶的反感,陳一舟最終決定妥協。社交網絡最重要的是關系鏈,而通訊錄正是移動平臺的關系鏈入口。微信、來往、易信等新的移動IM產品無不對通訊錄入口進行了充分利用。導入通訊錄的那次嘗試,正是陳一舟對於人人網疆界拓展的一次試驗,但這也充分暴露了問題:校園用戶偏多和同學關系的定位決定了人人網難以將同學關系的邊界拓展到職場。困境還表現在移動端的商業化途徑。首先,中國手機廣告市場嚴重落後於無線互聯網的發展,缺乏第三方廣告監測公司;其次,廣告體驗較差,Facebook可以做到精準的廣告推薦,這需要深耕細作建立大數據分析系統,人人網於2011年開始發力,但技術上仍有差距。“好在手機天生是付費的產物,移動互聯網收費服務相對比PC機會更大,比如遊戲、O2O以及一些增值服務。”陳一舟說。但核心還是需要強大的用戶規模。陳一舟透露,人人網用戶每月花在網頁上的平均時間是7個小時, 但無法回避的問題是用戶群離開學校3?4年後就會流失。為什麽一定要強行拓展,而不是把這塊自己最擅長的做到極致?所以,陳一舟下定決心――將人人網重新聚焦到年輕人市場,並期待在移動時代拿到“半張門票”,而職場階段的服務則安排由“人人職場”和“經緯網”去接手。但如何回歸和深耕依然是個大問題。除了傳統的通訊與新鮮事的融合以及群組功能,陳一舟還試圖通過表情和社交遊戲來帶火人人網的App。在2013年12月中下旬,人人重新回到最初的起點開始了校園開放平臺大賽,並邀請了投資人,扶植校園創業企業。從人人開放平臺創建至今,開放平臺上已經有大大小小的2000多個項目,在新版手機客戶端發布以來的一個月里,也接入了人人打豆豆和果凍連擊兩款遊戲,均為人人網獨家運營,並不算是完整意義上的手機開放平臺。至於表情生意,是陳一舟親自關註的,而且這些表情全部免費。移動互聯網的發展已經讓很多大公司感覺到了危機。陳一舟認為,人人網成敗的關鍵就在未來的4個月?半年的時間里。而在此時,他終於認清了“產品間的協同效應並沒有想象中強”,“聚焦、變化、堅持”成為他至今感悟到的3個關鍵詞。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:劉泓君 | 編輯:kongmingming | 責編:韋
光環 隱退 人人 為什麼 沒能 成為 中國 Facebook
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全球青年失業率創歷史新高,複蘇沒能幫助就業市場改善

來源: http://wallstreetcn.com/node/73268

全球年輕人失業率達到歷史最高,緩慢的經濟複蘇沒能有效提升勞動力市場。 據國際勞工組織(ILO)數據,全球15-24歲年齡段的失業率去年達到13.1%,幾乎是4.6%的成年人失業率的3倍,同時每一個地區的年輕人失業率展望都在惡化。2012年全球年輕人失業率為12.9%,2007年金融危機爆發前為11.6%。 ILO稱盡管企業利潤增長,但是獲利主要流入了資產市場和不是實體經濟,這損害了長期就業前景。 據聯合國的全球就業趨勢報告,2013年所有年齡段失業人口增長了500萬達到2.02億。 ILO總幹事 Guy Ryder說: “現在最緊急的問題是重新思考政策。需要做更有力的工作促進就業增長,幫助那些能創造工作崗位的企業。” Ryder說即將召開的達沃斯經濟論壇能夠開一個好頭,因為目前的經濟複蘇比設想的要快。 IMF總裁拉加德上周警告,與日俱增的收入不平等正在威脅全球經濟。她說“很多國家的濟增長帶來的福利,僅僅被極少數人所享受。” 達沃斯經濟論壇已經確定把貧富差距作為重要議題之一。 2013年年輕人失業率增長最快的是中東地區,當地27%的年輕人勞動力沒有工作。中南歐、前蘇聯國家、東亞和南亞,環太平洋,以及北美地區的年輕人失業率均有顯著增長。 ILO報告稱,非正式雇傭關系在發展中國家仍然普遍存在,勞動質量狀況改善緩慢。ILO說這意味著發展中國家里擺脫“工作貧困”的人數實際在減少。 報告稱2013年極端貧困工人(日工資低於1.25美元)數量僅僅下降了2.7%,速度降至過去10年來最低水平,僅略好於金融危機高峰期表現。 ILO認為總需求缺口是導致勞動力市場複蘇緩慢的主要原因。許多發達國家大幅削減公開開支,同時提高所得稅和消費稅嚴重影響了企業和私人部門消費。
全球 青年 失業率 失業 歷史 新高 複蘇 蘇沒 沒能 幫助 就業 市場 改善
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為什麽大多數人沒能成為索羅斯

來源: http://wallstreetcn.com/node/105242

索羅斯, George Soros, 對沖基金

昨天華爾街見聞據《愛爾蘭時報》報道總結索羅斯投資風格和特點的文章提到,有一個類似動物直覺的因素在影響索羅斯決策:背痛。他兒子透露,他背部痙攣就是提前警告的信號。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

一般來說,誰也不能將投資成功歸功於天佑神助似的疼痛示警。但這種軼聞也可以從另一個角度解讀。那就是,在看重策略、過程、指標的投資領域,真正優秀的投資者和常人到底差距在哪里。簡單地說,為什麽千千萬萬的專業人士沒成為又一個索羅斯?

中國有句老話,工欲善其事,必先利其器。索羅斯的投資過程無疑是成功的,他是唯一一位為投資者賺取了400億美元收益的對沖基金經理。他的基金也是成立以來全球最大的基金。

然而,對索羅斯和他的量子基金而言,過程這個“器”也只是成功的部分因素。回顧索羅斯的投資特點可以發現,平庸的業績和非凡的成就之間,還差了直覺。當然,運氣也有一定影響。

投資顧問機構Ritholtz Wealth Management的投資顧問Joshua Brown認為,索羅斯持久贏得高回報這個事實也證明了,大多數人不會擁有索羅斯那樣的直覺,或者說沒有很靠譜地善用自己的直覺。

過程會有助於獲取好的業績,運氣也有幫助,但關鍵是該出手時就出手,而且一擊必中。不少人覺得自己可以像索羅斯那樣成功。有些人對自己那套投資過程很有信心,甚至可以說迷戀那套“術”。Brown今年就碰到過這麽一件事。

今年年初,有位基金經理向他展示了自己公司的投資過程,那是根據19種不同的技術分析標準制定的一套交易方案。

那位年輕的經理對本公司的方式滿懷熱情,可他連那19種變量在衡量回報和風險的方面有多少效果這麽基本的問題都沒法回答。

任何風險和回報方面的細節都沒有,那位經理就一味依賴“過程”這個法寶。當問到假如投資持續大幅虧損有什麽對策,那位經理回答:“我們以過程為本,如果有大問題,我們可以全力幹預,竭盡所能。”

Brown覺得,那位經理的說辭聽起來顯然滑稽。更滑稽的是,他的公司管理50多億美元資金,大部分客戶都是專業人士。

以上只是個有點極端的例子。事實上,有時決定成敗的只是一種莫名的直覺,或者說像索羅斯那樣背部突然痙攣的痛感。

Brown認為,面對獵物、機遇,這種直覺沒什麽指標衡量得了,也不是高學歷、名門出身、強大的背景和多年經驗所能給予。它是類似動物本能的感覺,也是無法預知的。


為什麼 大多 數人 沒能 成為 索羅斯 索羅
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敗局:為什麽我的英語網校沒能成功?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1013/146666.html

i黑馬:作為國內最早一批成立的網絡教育機構,黎世安認為自己並沒有抓住在線教育的早期機會。與其同期成立的邢帥網絡學院目前學員已有5萬多人,而黎世安的強者英語學校的在冊學院不足500人。黎世安認為,英語行業培訓周期長、師資素質低和在線教育營銷是困擾他的幾大問題。

          \以我自己為例,我的強者英語國際網校,起步時間與邢帥學院差不多——都是2008年,都算中國最早期的網絡教育機構。假如按業界定義2014年為“中國網絡教育元年”,那麽我們都是從“史前的蠻荒時期”過來的。

但人家現在發展到學員5萬多人,我的學生同時在冊的500人還沒達到。

差距,那麽刺眼地擺在那里。

什麽原因?固然,邢帥得到幾次大規模融資,有錢了,發展得更容易了——但這不是理由。要看到人家在得到融資之前的規模就比90%的在線語言培訓機構大N多倍了——人家是做大了才得到融資,而不是有了融資才做大。

我先把在線語言培訓機構的數據泡沫擠擠再深談。

目前,確實有幾個在線語言培訓機構在大規模實現盈利,如:新東方在線等。但這屈指可數的盈利的機構,應該是70%依托了其自身的網下資源(含其校名的無形資產和學生資源)。沒這個“根”,僅憑以網絡對網絡的宣傳,估計這幾個機構也不會盈利,甚至虧本。

“生於網絡、發展於網絡”且大規模盈利的語言培訓機構,除了滬江網,目前還真沒聽說幾個。還得插入一句,滬江網並不是做培訓起家的。

眾多語言培訓起家的網校,沒有盈利,或者,只是微利、小利。與邢帥對比,相形見絀。

什麽原因?

1、因為教育培訓質量不好嗎?No!

以我們強者英語網校為例,已經做到了幾乎每個同學都滿意,所以才帶動身邊人來學習,本網校才得以發展。這點,讓我面對網下所謂的名牌大機構時,充滿自信——我們很多學生從那里轉來。此外,我也看到,很多頂級資質的老師們——比如在某網下大機構做過頂級名師的、在國家級大會做過N多次同聲傳譯的兼有多年教育經驗的海歸們的網上教學經營,也沒好到哪里去,很多比我們還差。

2、因為服務質量不好嗎?No!

除了上課,我們承諾也做到了:同學們可以課下隨時咨詢,幾乎隨問隨答——網上或手機。邢帥那里也不過如此。比那里更好的是,我們還主動找學生、叮囑其進展,解答其困惑——從知識困惑到心理困惑。還能讓教育者們怎樣?再做就過分了,變成“擾民”了。

3、因為價格高嗎? No!

邢帥那里確實從低價起步的——每小時只有10元。

但低價並不是“法寶”。免費的都未必有人來,何況低價?說個實例:本網校在08年的時候,每月才收學生30元人民幣!學生每月付出這30元卻可以得到15次互動課、15次作業批改和不計時間的課後答疑。幾乎每天只需付出1元錢!這樣的優勢,我在潛在客戶那里宣傳很久也是應者了了,連免費試聽都不來。

即便現在我們的價格每月350元也不高(一次交清且保證中間不退款則是300元/每月),每天都有上課或批改的服務。此價格攤到每天不過10元而已。 同樣的服務,在網下那些大機構里總價格得2萬到3萬,攤到每天得50元以上,很多學生學得還是一塌糊塗、甚至輟學。

4、因為沒廣告嗎?No!

qq群、qq郵箱、論壇、微博、微信、飛信等等可用地方,都曾密集發過廣告。但基本沒大反應。別說我沒有好的“送達率”。像qq郵箱、手機飛信,那是到個人手里的,情況也沒好到哪里去。

從這些經驗看,我想就算有投行讓我燒錢,在門戶網站那里發,估計也不會理想。所以,也沒去找人要那個錢。要想成功營銷還得另辟蹊徑。

那麽,為何人家邢帥做起來了?

我認為,在教學質量和服務質量這些無差別的核心因素之外,邢帥的行業是短周期的,而語言培訓是長周期的——這是重大區別。那些photoshop之類的技術,確實可以在個把月搞定,若學上半年,那麽對比一般人,基本就是高手了。這樣的純技術學習,對心理力量的依賴是很少的。語言學習就不一樣了。

以英語為例,純零基礎的,連續學半年,才會變得有用,才會掌握吃穿住行這些“生存英語”。這半年內,還必須連續不斷且方法正確地每天紮實練習2至3小時。此後,若想“登堂入室”——達到生活英語隨便說的地步,至少還得一年。可是,人類性格之易懈怠,乃是天性。就以鍛煉身體為例,有幾個連續做到1月以上早起了?且不必討論一年以上的。英語學習的成功秘訣之一就是“連續不斷”和“每日定量”。“連續不斷”,依賴的是心理力量。“每日定量”——達到3小時左右,也是依賴心理力量。

這點,極大程度加大了英語教學的難度。老師們不但要解決知識難點,還得督導和激勵學生。如與醉人夜行,不但要給其照亮,還得扶其走路。(教高起點的短期培訓情況會有差別,如雅思培訓之類,心力方面就不必操心很多。)

很多英語培訓者們,面對此情況,於是“隨波逐流、投其所好”,只辦半期班、只教發音、教如何讀課文,會讀就算完了。但會讀有多大用處?只是“輸入”而已,最關鍵的是要“輸出”,會表達和交流。課程結束後,若學生感覺還不會“用”英語,那麽,可想而知怎麽會高評學校。人家邢帥那里,學完的東西,是可以直觀的、立竿見影用出來的、甚至直接為學生帶來工作的改變!這樣,不管是學生口碑自動傳播,還是學校主動去宣傳,難度都比英語機構容易很多。甚至其優秀師資都可自我繁殖——學幾個月就可以做老師再教同樣的東西。英語機構這麽幹早死掉了。

英語培訓的好老師、好機構當然有很多,但口碑相傳的範圍也很有限。說個真實的笑話:有個學生,曾經很早就在我的qq好友里觀察我的網校。從每月學費30元開始,就在觀望,直到三年過去了,學費漲到每月300 的時候,他才放心,決定付費報名。

總而言之,經過長期的挫折、反思、總結、對比,我發現,在線教育的營銷是“長期的鬥爭”、是社會大眾思想和習慣方式的緩慢改變的過程。

 
敗局 為什麼 我的 英語 網校 沒能 成功
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地產股沒能跑贏大盤 IPO停滯影響萬達富力

來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4666283.html

地產股沒能跑贏大盤 IPO停滯影響萬達富力

《中國房地產金融》 牛究 2015-08-06 19:59:00

近一個月的股市下跌中,滬指跌幅超過30%,多數地產股都跑輸大盤,其中不乏跌幅近70%的股票,更有數十只地產股緊急停牌避險,但以萬科為首的龍頭房企跌幅在30%以內,老牌“招保萬金”(除招商停牌外),成最抗跌地產股。

只有退潮,才知道誰在裸泳。只是當經歷過股災後,如今A股中似乎遍地是裸泳者。

自6月12日滬指創下七年半新高,達到5166點後,不到四周時間內,滬指下跌超過30%,7月8日收於3507.19點。盡管隨後迎來一波漂亮的反彈,不過投資者一口大氣還未喘完,7月27日,A股創8年來最大單日跌幅,滬指狂跌8.48%,兩市將近2000股跌停。

股市急劇下跌,A股哀鴻遍野,房地產板塊也隨大盤一跌再跌。雖然由於政策限制,龍頭房企如中海地產、華潤置地、萬達商業、碧桂園、恒大等大多在香港上市,但A股仍然有近150家房地產公司,更有萬科、保利兩大“千億龍頭”領航,股市下跌,投資人和房企股東損失慘重。

統計發現,以6月12日收盤價計算,截至7月27日,一些房企跌幅已近70%,7月8日、9日,大批房企紛紛選擇停牌躲避,另一些龍頭房企如萬科、保利則選擇積極護盤。

龍頭房企成最抗跌地產股

近一個月的股市下跌中,滬指跌幅超過30%,多數地產股都跑輸大盤,其中不乏跌幅近70%的股票,更有數十只地產股緊急停牌避險,但以萬科為首的龍頭房企跌幅在30%以內,老牌“招保萬金”(除招商停牌外),成最抗跌地產股。

在本次A股下跌中,龍頭萬科下跌14%,成為最抗跌的地產股,也是目前成交量、流動性最好的地產股之一,但公司的護盤戰役仍未結束。7月6日,萬科震驚業界,宣布將在人民幣100億元額度內回購公司A股股份,此次回購價格不超過人民幣13.70元/股,萬科同時要發90億債券用於公司流動資金。

近一個月來跌幅在50%以內、還未停牌、仍在交易的地產股中,國企、央企代表較多,如中糧地產、金融街、華遠地產、北京城建等。

目前仍未停牌的地產股中,中小型地產股跌幅最大,尤其是前期有概念熱潮的“概念股”,由於年初以來的快速拉升,本次下跌中也跌得最兇,如綠地借殼獲批的金豐投資近一個月以來大跌65.7%,很多股票在價格大跌之外,流動性也幾乎枯竭。

除了上述大跌的地產股外,7月股市也掀起一股停牌潮流,停牌的大多數房企股價都經歷了50%以上的暴跌,不得不緊急停牌避險。

有人統計,7月9日停牌的房企中,泰禾集團跌幅最小,近一個月來下跌了42.3%。此外,一起停牌的地產股還有華僑城、首開股份、中國武夷、冠城大通、世聯行、榮安地產、陽光城、華業資本等。

另外,地產股中還有一些悲催的“沒趕上大漲,沒落下大跌”的股票,令股民十分痛苦。停牌半年、剛複牌三個交易日的萬通地產就是其中典型代表。萬通地產自今年1月6日起宣布“重大事項”停牌,公司在商討互聯網公司的收購事宜,此後一路停牌直到年中披露重組失敗,7月6日剛複牌就遇上了大跌,一路跌到了7月8日的4.74元,跌幅10.9%。

與之相比,招商地產的停牌就顯得“幸運”得多,4月市場連續傳來招商地產將獲集團資產註入消息,公司股票大漲至31.64元,4月27日起,招商地產宣布“重大資產重組停牌”,目前仍未複牌,躲過本輪大跌。

IPO停滯影響萬達富力

面對股災,“國家隊”進場,在“股市維穩組合拳”的刺激下,中國股市7月6日以一種匪夷所思的方式高開,超過1000家上市公司漲停,中國股民沈浸在喜悅當中,但除了下面這兩家房地產公司。

7月4日,證監會放出了“股市維穩”的最大招——暫停A股IPO。面對這個消息,7月6日上千家上市公司開盤漲停之際,萬達商業和富力地產這兩家地產公司卻蒙了。

剛剛在港交所發出公告要回歸A股的萬達商業滿頭大汗,本來其有望在半年內完成回歸A股的申請手續。如今,IPO停滯局面也意味著萬達商業面臨著等待時間延長,申請排隊過程中存在未知的風險。

同時,萬達商業在香港上市恰好已超過半年,其基石投資人的不得拋售承諾期限已過。回歸A股的消息,本來對萬達商業來說是一個穩住基石投資人、穩定並提振股價的利好。未曾料想,A股IPO的停滯打壞了萬達商業的如意算盤,可謂是“當頭一棒”。

同樣是H股,富力地產自2007年開始,已經第五次宣布要向A股發起沖擊。這一次,富力地產在A股暴跌的6月26日,公布了要回歸A股的最新方案,宣布向中國證監會及其他相關監管機構申請在上交所或深交所,發行不超過10.8億股每股面值人民幣0.25元的A股。

業內人士稱,雖然短期內沒有萬達商業需要安撫基石投資人的問題,但富力回歸A股的壓力一直都很大,且必須解決負債過高問題。

截至2014年末,富力地產的負債比率已高達177%,位居所有國內房企的高位。同時,富力地產還需要保證永續債這類債務問題能通過審查。為緩解去年上半年融資條件受限背景下維持運轉所需資金,富力地產曾發行了高達150億元的永續債。

超百家涉房股退出房地產

受益於過去數年房地產行業的高速發展,房地產業利潤率相對較高,不少上市企業涉足房地產業務。根據中國房地產測評中心歷年的監測,2009年底在滬深港三地上市公司中,有345家涉及房地產業務,其中滬深涉及房地產業務的上市公司有303家,約占滬深上市公司總數的18%。

而2012年後,房地產市場分化程度不斷上升,行業內洗牌加速,2014年,滬深涉及房地產業務的上市公司不足200家,5年間超過100家A股涉房企業退出房地產業務。

不過,在行業洗牌進程加速之時,地產藍籌則在這一輪競爭中持續保持領先。

據中國房地產業協會、中國房地產研究會、中國房地產測評中心聯合推出的《2015中國房地產上市公司測評研究報告》顯示,龍頭房企萬科、保利、龍湖、華潤、恒大等均在2014年實現了盈利與周轉的雙平衡,平均盈利和周轉水平均遠領先於行業平均水平。

同時,萬科8年來繼續蟬聯中國房地產上市公司綜合實力榜榜首,保利地產和萬達商業位居三強。恒大地產、中國海外發展和華潤置地分別居於第四到第六位,碧桂園和富力地產排名與上年相同,分別占據第七、第八位,世茂房地產和遠洋地產分列第九至十位。

《報告》還指出,過去一年,房地產市場行政幹預性政策趨於減少,宏觀調控政策更為市場化。與前些年相比,2014年房地產市場總體成交持續走冷,直至第四季度才逐步出現企穩跡象。

近年來,持續快速發展的房地產市場供給逐漸充足、需求增長趨緩的態勢顯現,房地產市場正由賣方市場轉向買方市場,與此相伴的是行業整體溢利的收窄和行業內部的分化。

編輯:張瑜

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地產股 地產 沒能 能跑 跑贏 大盤 IPO 停滯 影響 萬達 富力
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沙特伊朗“石油大戰”緣何沒能一觸即發?

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4735969.html

沙特伊朗“石油大戰”緣何沒能一觸即發?

一財網 盛媛 2016-01-07 16:31:00

伊朗和沙特,這兩個石油輸出國組織(OPEC)核心成員國“打架”本令全世界屏息,然而此番並未出現以往通常地緣政治惡化導致油價飆升的結果。

伊朗和沙特,這兩個石油輸出國組織(OPEC)核心成員國“打架”本令全世界屏息,然而此番並未出現以往通常會出現的結果。

伊朗和沙特探明石油儲量占全球總量的四分之一強,若在前幾年,產油巨頭間斷交這樣的事件必然會導致油價狂飆。然而這次,國際原油價格並沒有給出“瘋狂的反饋”。

霍爾木茲海峽

據海外媒體報道,本月2日,沙特內政部宣布處決47名犯有恐怖主義罪行的囚犯。被處決者中包括知名什葉派教士尼米爾(Nimr al-Nimr),此人被視為什葉派在沙特的“鬥士”。伊朗是什葉派占多數的國家,2日晚伊朗示威者沖擊沙特駐伊朗首都德黑蘭大使館,並縱火焚燒使館部分樓體。伊朗最高領袖哈梅內伊也發聲暗諷沙特。

3日,沙特外交大臣朱拜爾宣布,沙特與伊朗斷絕外交關系,並責令伊朗外交人員48小時內離境。這幾日,以尼米爾為導火索,伊朗和沙特這對多年來的“宿敵”關系愈加緊張。

兩國斷交後,當地時間4日,油價短暫沖到38美元每桶,5日又回落到了36美元以下。

沙特和伊朗不僅僅坐擁4000億桶原油,這兩個國家還坐落在波斯灣兩岸,近霍爾木茲海峽。霍爾木茲海峽連接波斯灣和印度洋,北岸是伊朗,南岸是阿曼,海峽中間近伊朗處有一個格什姆島,隸屬伊朗。霍爾木茲海峽有“世界油閥”之稱,是海灣地區石油輸往西歐、美國、日本等世界各地的唯一海上通道。

此前伊朗政府和軍方曾先後多次表示,如果核計劃項目遭外來軍事打擊,將封鎖霍爾木茲海峽還擊。

據美國能源信息署(EIA)的數據,每天有1700萬桶原油從霍爾木茲海峽通過。

資深油氣分析師黑特(Fidel Gheit)說:“任何時間,都無法承受來自世界這個地區的石油供應遭到破壞。”

原油供過於求

然後,有分析稱,國際油價之所以波瀾不興,原因之一是多數人認為沙特和伊朗之間不會真正開戰。然而更主要的是,油價的地緣政治風險溢價早已不複存在。美國頁巖氣的繁榮及OPEC拒絕削減石油產量令原油供應過剩,從而導致了2014年中開始的國際油價跌勢。

能源市場數據和顧問公司ClipperData 大宗商品研究主管史密斯(Matthew Smith)稱:“如果沒有供應過剩的問題,油價會發瘋的。”

還有觀察家認為油價可能會更低,沙特和伊朗近來的沖突又降低了OPEC成員國同意減產的機會。“沙特和伊朗不太可能和其他成員合作支撐油價。”一家地緣政治風險咨詢機構CEO卡費羅(Giorgio Cafiero)稱,“因此,原油價格可能下跌到更低。”

去年7月,伊朗核問題達成全面協議,西方逐步解除對伊制裁,伊朗則希望逐步調整石油出口。伊官員此前曾一再呼籲OPEC為該國石油增加留出空間,並稱一旦針對伊朗石油業的制裁解除,就加大出口。有分析稱,在這種時候,沙特顯然並不太願意幫助提升油價。

巴克萊在一份研究報告中稱,這兩個OPEC國家的緊張關系可能令沙特“固守現在的產量,甚至高於現在的產量”,那麽油價很可能達到“歷史低點”。

據海外媒體引述OPEC成員國代表的話稱,目前看來OPEC的內部關系無法改善,幾乎沒有達成減產協議的可能性。

當然,情況也可能更糟。在沙特宣布和伊朗斷交後,沙特在中東和北非地區的“兄弟”阿拉伯聯合酋長國、巴林和蘇丹也紛紛宣布和伊朗斷交或降低外交關系級別,科威特則召回了駐伊朗大使。有分析認為,一旦沖突升級,且產生石油流動中斷威脅,油價將出現戲劇性上漲。

“如果爆發熱戰,油價我看能到200美元每桶。”黑特說,“交易商就有的忙了。” 資深能源投資經理胡默爾(Rob Thummel)也認為,任何生產中斷都會產生巨大影響。

上世紀80年代,沙特和伊朗也曾斷交。1987年7月,400多名名朝覲人員當時在沙特麥加發生的沖突中喪生,其中包括275名伊朗人,伊朗民眾走上德黑蘭街頭抗議,沖擊沙特使館。次年4月,沙特宣布和伊朗斷交,直到1991年兩國才恢複外交關系。

編輯:潘寅茹

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沙特 伊朗 石油 大戰 緣何 沒能 能一 一觸 觸即 即發
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改章程也沒能防住險資!伊利股份被陽光保險舉牌

伊利股份晚間發布公告稱,陽光產險9月14日增持公司股份566.79萬股,占總股本的0.09%。陽光產險和陽光人壽合計持有公司普通股股票303,240,065股,占公司總股本的5.00%。陽光產險和陽光人壽因同受陽光保險集團股份有限公司控制而構成一致行動人。

此前,8月10日晚間,伊利股份公告稱,收到上海證券交易所《關於對內蒙古伊利實業集團股份有限公司修改公司章程事項的問詢函》的公告,對其投資者“持有公司已發行股份達到3%時,應當在該事實發生之日起三日內,向公司董事會發出書面通報。在通報期限內和發出通報後二個交易日內,不得再行買賣公司的股票”;投資者持有股份達到3%後,其持股比例“每增加或者減少3%,應當依照前款規定進行通報”等公司新章程等提出問詢。

章程 也沒 沒能 能防 防住 住險 險資 伊利 股份 陽光 保險 舉牌
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大跌11.5億!《爵跡》等紮堆上映也沒能挽救國慶票房

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-10-02/1042780.html

昨日雖非公共假期,今年國慶檔的四位種子選手《從你的全世界路過》、《爵跡》、《湄公河行動》和《王牌逗王牌》均已亮相,國慶檔票房大戰就此拉開,大盤瞬間飆高到1.85億。與此同時,9月票房僅以22.8億的成績收官,今年內地第四次出現月票房負增長。這一月與一日的表現呈“冰火兩重天”之勢。

大跌11.5億!《爵跡》等紮堆上映也沒能挽救國慶票房

繼4月、5月、7月之後,今年9月票房也出現了負增長,且相較去年同期,票房差距高達11.5億,成為今年目前為止票房下滑最嚴重的月份。9月內地票房冠軍被《星際迷航3:超越星辰》(4.39億)拿下,9月上映的影片中無一部票房過5億。秋意漸濃之際,內地影市也秋風四起。

圖片來源:時光網

很多電影人對國慶檔寄予厚望,希望它能成為低迷票房走勢的拐點。事實證明,國慶檔確實是塊票房磁石。昨日,在四部大片的共同推動下,內地票房較29日暴漲91%,單日報收1.85億,成為今年9月單日票房之冠。其中,《從你的全世界路過》6270萬,累計1.39億;《爵跡》5716萬,累計6579萬;《湄公河行動》3832萬,累計3980萬;《王牌逗王牌》(18點上映)2223萬,累計2231萬。四部影片票房占比超過95%。

張一白導演,鄧超、白百何等主演的《從你的全世界路過》搶在9月29日上映,昨日排片被新上映的《爵跡》壓制(27.47%比31.91%),但前者票補力度更大,上座率高出對手很多(28.57%比16.40%),最終順利拿下昨日票房冠軍。

相比去年9月30日大盤2.24億的成績,昨日的票房表現依然不算亮眼。單片方面,去年9月30日票房前四名《九層妖塔》、《港囧》、《夏洛特煩惱》、《解救吾先生》當日票房分別為9152萬、8847萬、2327萬、1331萬,昨日票房前四的表現稍遜一籌。而像《夏洛特煩惱》這種一路逆襲到14.42億的票房黑馬今年國慶已註定不會出現,如無意外,今年國慶檔票房將出現一定幅度的下滑。

大跌 11.5 爵跡 等紮 紮堆 上映 也沒 沒能 挽救 國慶 票房
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我試了很多辦法,還是沒能留住你 | 裁員百科全書

來源: http://www.iheima.com/top/2016/1012/159196.shtml

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峰瑞資本 峰瑞資本

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如何用嚴格的招聘制度、信息公開制度,來避免現實與預期的落差?

本文作者Beth Steinberg,由峰瑞資本授權i黑馬轉載。

“裁員” 往往被認為是公司前景低迷的預兆:單是一絲流言,就足以讓員工人心惶惶。除了影響士氣,裁員本身也是個無比艱難的決定。紙箱、淚水、“我很抱歉”,想到自己的商業決策影響到他人的生活,這樣的談話讓人深感自責。

Beth Steinberg 決定改變這樣的觀點。在她的職業生涯中,她曾為多家大型企業招聘過近一萬名員工——也幫助他們裁掉了其中的兩千人。在她看來,裁員不應該是個意外,而是當管理層沒有其他選項時,被迫做出的決定。

不要以為這篇百科全書式的文章會教你如何應對哭泣的員工。Beth 從公司長遠規劃出發,談到如何用嚴格的招聘制度(技能 > 人頭)、信息公開制度,來避免現實與預期的落差。而對於如何避免裁員、如何與基層領導溝通,公布信息的時機、對象,如何賠償,如何鼓勵士氣, Beth 都進行了詳盡的描述。她尤其註意離職員工和 CEO 之間的情緒問題,為日後的長遠關系做出規劃。

木心認為一個藝術家需要有頭腦、心腸、才能三種品質。從這個高度來看,這篇文章做到了這一點。我們的譯者小組翻譯了這篇文章,希望在這個冬天,對你能有幫助。

撰文 /  Beth Steinberg

翻譯 /  郭蕙

來源 /  First Round Review

如何通過裁員引領並凝聚一個公司

並不僅僅只有 U2,感恩至死樂隊和 Jimi Hendrix 的演唱會能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場填滿,如果讓 Beth Steinberg 招聘過的每個人都進入劇場,那麽大概有 500 多人會沒有座位。她為各種類型的企業招聘過員工,從時尚零售商 Nordstrom、遊戲巨頭 Electronic Arts,再到太陽能提供商 Sunrun、社交網絡 Facebook。

如果你覺得在職業生涯中招聘一萬名聽起來很驚人,那你應該試試裁掉其中的 2000 人。領導們都知道招人有多難,但當他們開始裁員時,才發現招聘根本不算什麽。對於 Steinberg,裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過的公司中,都至少進行過一次裁員。

Steinberg 最早在零售業工作了十年。由於各個部門都會受到季節性影響,裁員對零售業來說非常常見。而當她開始與越來越多科技公司接觸後,她開始管理另一種企業擴張和收縮的周期——與零售行業的季節性因素不同,科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。

永久性裁員——或者更為準確的成為 “縮編 (Reduction in Force)”——是由結構性或市場變化導致的雇傭終止,與因個人表現而導致的解雇相區分。在這篇文章中,Steinberg 講解了永久性裁員的四個階段,並且列出了每個階段應該召集的決策者和實行的具體步驟。通過從她自己的職業生涯中摘取匿名的案例,她為裁員這個公司最困難的時期之一提供策略,並告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來的團隊應該怎麽做。

/ 01 /

裁員是 “人事”,結果取決於過程

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▲ 裁員需要提前規劃路徑,避免其對團隊產生負面影響。

在裁員問題上,企業管理層非常容易陷入兩種極端:要麽缺乏裁員經驗、將精力放在安慰員工上,要麽在裁員方法上無可指摘、卻沒有意識到裁員對團隊的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。

“裁員首要的涉及對象是你的員工們:被要求離開的人、留下來的人、和那些將引導公司完成這個過程的領導者。它不僅是做個決定那麽簡單,因為實際運作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設公司的人”,Steinberg 說。每個公司都認為領導能夠理解這條原則並以此引導公司,但即使是最有能力的領導者,都有可能因為情緒、經驗不足和壓力的作用而發揮失常。這就是為什麽你需要規劃裁員路徑,來引導領導者和管理層渡過難關。

/ 02 /

在你知道它要來臨之前

Steinberg 曾有過一次特殊的裁員經歷,並借此塑造了她的裁員哲學。“那是在一個非常初期的創業團隊,也是我第一次在人力資源團隊中擔任領導角色。由於我們在嘗試一個當時認為是正確的商業模式,因此沒有控制人數的增長。員工數在三個月內就從 50 人擴張到 300 人。” 她說。“最終我們發現商業模型無法承載當時的團隊,因此必須降低資金消耗。而當時的裁員是無計劃的,人員的去留僅僅是基於個人表現、團隊以及人氣。現在回想,這種策略幾乎在各個層面上都是錯的。”

最糟糕的是領導層的表現。“我們的 CEO 幾乎不承擔任何責任,甚至在裁員當天都沒來公司。只有我、CFO 以及其他幾個經理負責解雇半個公司的員工。那是一段特別難受的經歷,因為我覺得自己沒有太多可以跟員工們說的。整個過程的氛圍都讓人很不舒服。很多年後我還是會時常回想,在當時我還有什麽是可以彌補的。”

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▲ 成功裁員的第一步,是在招聘時就反複確認 “我們真的需要這些人嗎?”。

如今,當 Steinberg 跟管理層溝通招聘計劃時,她會反複確認是否真的有必要引入這些員工。“我並不是想掃別人的興,只是想多一道檢查的關卡。大家都知道拿到投資或者一個大客戶是難得的事,所以第一反應都是想擴張團隊。這樣仿佛就能釋放信號說公司正在往成功靠近。領導層必須明白:招人和裁員就像一枚硬幣的兩面,息息相關。因此,雖然我已經有勇氣介入一家公司幫助裁員,但我更希望自己在招人時就有勇氣詢問:我們真的需要這些人嗎?”

現在公司擴張的快節奏使得決策層很難在裁員上進行方法論的深究,尤其對於初創公司。所以她建議通過采取漸進式的步驟向理想狀態靠近:

▌羅列出所需的能力,而不是職員數

“當經理們擴張團隊時,我時常看到他們把人和技能相等同。比如他們需要一個銷售總監,他們就立即想到這項技能存在某個人的簡歷里,而這個人通常並不是現有公司員工。如果每個團隊負責人都這麽做,那麽公司的招聘就會缺乏統一方向。當你確定了想要的人、把信息放到市場中、面試候選人、雇傭、發合同、設置開始日期、加入團隊並且進入工作狀態,基本上已經 3-6 個月過去了。”

另一種做法則是定義你需要的技能。“當你把技能從 ‘人’ 身上抽離出來時,忽然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工,或者把你計劃的招聘時間用來培訓一名現有員工,讓他也能掌握這項新職責,同時也省下來重新熟悉公司的過程。” “從管理層的角度出發,這些選項能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時,幫助員工職業發展,不僅能給現有勞動力更多潛力,也能作為一種保留員工的機制。這兩者並不完全互斥。但與純粹的增長員工數相比,這更是在培養人才。”

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▲ 可以通過外包、員工培訓補充公司所需的技能,並不只有招人一個辦法。

Steinberg不僅與最高領導層分享培養人才的計劃,也會幫助整個管理團隊。“所有的團隊負責人都應該提前 12-18 個月將他們需要的技能羅列出來。實現業績要求的壓力的確已經占據了他們大部分精力,但做好這項工作後會使未來省事很多——那些 12-18 個月後需要的技能,其實現在就可以開始留心栽培。”

對於無法在人才計劃上傾註太多資源的創業公司,Steinberg 列出了五個關鍵問題,來描述一個核心崗位:

這個需要的職位是什麽?

這個位置關鍵的技能和競爭力是什麽?

這些技能什麽時候需要?

這些技能為什麽需要?

誰是這個職位的內部或外部候選人?

這個輕量級的討論列表能給人力資源負責人一個大致的概念,公司在未來一段時間內需要怎樣的技能。“從關註職工人數的思維轉變到關註技能的思維是一件事,以系統性的方式追蹤這些需求則是另一件。”

▌預算不僅僅是一個數字,更是一個信號

快速擴張的公司會面臨一個重要挑戰:什麽樣的信息適合共享給整個公司,又應該采取什麽方式?

“從哪兒開始是最難的,所以我推薦所有的領導層,從高管到基層負責人都有權查看年度預算。這樣的公開讓企業創始人們緊張或者害怕,但我也看見過他們的員工在獲得更多信息後,更為主動地承擔工作責任,這使領導者更加放松。” Steinberg 說。“公司的財務健康狀況對基層員工來說不再是一個抽象的概念。他們從白紙黑字上看到公司最大的開支是設備和工資,並且看到這些固定成本是怎樣使公司的資金消耗率加速上升。這是讓經理們學習和成長的唯一途徑。”

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▲ 向員工公布公司信息,會增加員工的責任感。

如果這種信息在裁員前已經公開很長一段時間,它就成為一種代表信任的舉動,並且使各個階層的管理者都被賦權。當它只是發生在裁員之前或者之後時,則更多是一種解釋說明,而不是教育。這種情況下,企業中會出現一個權力真空,當基層經理在裁員時才了解到財務信息,會讓他們覺得自己是被高層告知——而不是與高層同一陣線。

“生成一個只讀的共享文件,列出預算和每個團隊預計的職工數。我鼓勵公司將整個預算的文件進行分享,以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排財務主管、咨詢師,向非金融領域的員工解釋預算和制定預算的過程。這聽起來很基礎,但這個過程跟預算一樣,對公司未來有著至關重要的作用。在此之後,每季度定一個時間來解答其中的變動。這樣一來,當公司需要討論盈利目標、融資等問題時,你會發現員工因為得到足夠的信息,會自然而然地支持這些新目標。”

否則,當裁員來臨時,領導需要和員工解釋很多背景。“當沒有預算公開做鋪墊時,人數的突然凍結和突如其來的裁員會使其他員工措不及防。對於那些由於是否應該公開財務信息並且擔心自己的決策會被人評判的領導者,我提醒他們:人們一般可以接受真相但無法接受自己被蒙蔽了的情緒。這種情緒會滲入公司文化並且影響人們以最好地狀態工作。”

/ 03 /

裁員要來了,怎麽辦?

無論對領導層還是員工來說,裁員都不應該是個意外。這不是一件突然降臨到公司頭上的事,而是當管理層沒有其他選項可選時,被迫做的選擇。換句話說,當裁員是你下一步的舉措,你應該明確地告知員工:你已經考慮過了所有其他辦法。以下是你應該已經考慮過的其他路徑:

延遲招聘。“公司將一個季度的資源推遲到之後的季度的做法並不少見。領導者應該詢問經理的業務目標和現有職員數,然後看看有什麽可以解決的方法。如果是為了節約開支延遲招聘,大多數基層經理並不會不樂意。”

削減工資。“我曾見過一個公司,每一位高管都放棄獎勵——約占公司所付薪水的 33%”——從而避免任何裁員。對於其中很多人,工資削減的力度很大。並不是每個高管都願意這麽做,但最高層承擔責任的作用極其重要,並且能夠阻止裁員。”

調整高級員工與初級員工的比例。“如果一次裁員是為了使公司的財務狀況恢複健康,那麽高級職員不應該被排除在外,因為他們占據了很大部分的公司開銷。具體情況根據每個公司而定,但較好的情況是一個公司的高級職員不應該多余 5% 的員工總數。我曾見過這一比例為 20% 的公司。而初級員工和高級員工之間補貼的差距相當大,這並不公平。

減少福利和費用報銷。“這並不是減少支出的首要措施,但對於小公司來說,它可能會是一項非常重要的預算內容。最誇張的是有個公司向員工供應 15 種薯片。這些使員工保持愉悅並且留住他們的工具,從長遠來看有可能使公司步入險境。”

與董事會協商。“對於很多公司來說,市場力量轉變的第一個信號是消費者行為的轉變。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是擁有行業經驗的領導者將會給你更多洞見。他們不僅僅善於察覺潛在的業績衰退或資金枯竭,同時也知道什麽樣的措施可以應對這些改變。你應該和他們經常保持聯系。”

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▲ 裁員意味著拿走一個人的飯碗,一定要細致、謹慎。

當討論上述方案時,公司需要組織一個核心團隊來評估各項事務。“在一個創業公司中,這個團隊可能包括創始人和董事會。在更大的公司中,可能還有 CEO 的執行團隊。對於兩種情況,都應該有內部的或外部的法律團隊保證程序正當合法。” “每個主管在評估裁員的備選方案中,都要領取自己負責的任務——比如統計數據或者準備法律文件。整個過程需要很多精細認真的總結歸納。不要想抄近路。你需要始終記住:你正在拿走一個人的飯碗,一定要保持細致、謹慎。”

召集核心團隊的方式也很重要。“我建議這一核心團隊的會面盡量不會引人註意,比如在一天之中較早或較晚的時候。這並不是為了過於保密,而是避免不必要的焦慮情緒彌漫開來。如果人們看見不常碰頭的領導者們被鎖在一間會議室里,他們會認為一些壞的事情將要發生。揣測不僅僅滋生謠言,而且還會阻礙生產力。除非已經確定裁員是唯一可行的方案,不然沒有必要讓員工感到焦慮。”

告知並賦權你的高層領導

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▲ 裁員的第一步是管理內部傳播。

讓許多領導者糾結的是在最高決策權之外,如何、何時以及和誰分享裁員的消息。消息傳播迅速,所以裁員的第一步是做好準備,管理內部傳播。以下是 Steinberg 關於如何向公司公開裁員消息的建議:

證明信息保密的必要性。“在評估裁員備選方案的核心團隊之外,下一個應該被告知裁員信息的群體應該是各個團隊的負責人。如果他們也參與了核心團隊,那下一個應該告知的是人事經理。如果可能,你需要與所有未能參加裁員討論的高層團隊進行面對面交談,分享你所遇到的問題,解釋你所評估過的其他備選方案,並讓他們提問。只有精心的準備工作,保持開放式的對話,才能獲取他們同情和信心。”

請經理幫忙。“高管和經理之間的聯系至關重要。如前文所述,經理對預算和招聘計劃較為熟悉,但他們仍然需要消化並且詢問問題。一旦他們了解情況,你需要讓他們公布裁員信息。我曾經碰到過一種情況:經理和他手下的員工同時被告知辭退。這對經理來說是有損職權的。大規模發布裁員消息的確是個挑戰,但你需要信任經理們會謹慎地對待信息,而不應該讓他們覺得自己的權威被削弱了。”

統一對裁員的定義。“當消息公布後,會有很多種情緒。這時候使用正確的字眼就很關鍵,尤其是對你的經理們,因為他們將要應對信息發布之後職員們的提問。一個人力主管或者教練應該培訓他們,練習這些對話。他們必須十分明確地說明:裁員和因為工作水平不佳被辭退是不同的。這並不是因為員工做錯了什麽。許多人將兩者混為一談,但裁員指的是某種工作或者崗位的終止,並不針對特定的人。”

當裁員發生時

Steinberg 有很多可行的裁員方案(部分列舉在下文中),但她認為最重要的是裁員必須越快越好。“從公布到完成一對一面談,通過既有渠道讓信息流通整個公司,一個小的創業公司應該只花費幾個小時,對於大的公司也應只花幾天時間。” Steinberg 說。如果整個過程持續了若幹天或若幹周,所有人都會感到焦慮:經理,他們的上司和領導層。這對員工是種折磨,而且會影響生產力。

這就是為什麽鋪墊工作不僅對公司領導和文化十分重要,也能幫助信息的迅速傳播。“當經理們有權限了解公司預算和總員工數規劃時,裁員就不會是毫無預兆。這種信息的公開,使得對領導層的信任度增加。當執行團隊表示裁員是必須且唯一的選擇時,他們也將獲得更高的公信度。只有當這些前期工作到位之後,領導者才能將裁員決定高效地擴散至高管層。否則,消息公布後所有的努力將用於修補人際關系而不是擴散信息,這對於信息的擴散是很不理想的。

兩種內部信息公布的途徑

當一次裁員要向整個公司公布時,Steinberg 經歷過兩種方式:

公司召集全體人員大會,CEO 公布消息,員工回到位置上,直接業務經理進行一對一談話。

直接業務經理向團隊宣布信息,公司召集全體人員大會,CEO 公布消息,員工回到位置上,直接業務經理進行一對一談話。

“使用哪種方式宣布裁員信息取決於公司文化。我始終呼籲領導們思考哪種方式更適合他們的員工,即使做這個決定並不輕松。總的來說,公司文化越透明,越傾向於一開始就召集全員大會。如果一個公司不經常開全員大會或者不經常與 CEO 互動,第二個方法更有效。不管用哪種方法,員工們都應該集合並聽 CEO 公布消息,同時有機會在小團隊里提問題。不管兩者的先後順序,它們都應該迅速銜接,保證在每個人都跟直接業務經理談話之前,信息被盡可能地控制。”

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▲ 應根據公司文化決定公司裁員的方式。

當 CEO 公布信息時,他需要提到一下幾點,不論順序:“首先,CEO 應該承擔責任。他的職責就是調用市場上和公司內外的智力資源來盡量使用這最後一項措施。如果假裝這是其他人的過錯只會產生更大的損害。CEO 和領導團隊要為公司的健康負責。CEO 應該承認什麽決策出了錯、會如何解決,說明你的計劃並重申你會為此負責。”

在談到下一步的計劃時,CEO 需要提高音量,增強信心:“CEO 應該對接下來的工作計劃有堅定的信心,這不僅是為了證明裁員是必要的,也是讓那些為公司艱苦奮鬥過的忠實追隨者安心。這並不容易,但一個領導者應該盡量將其視作一個結構性調整,讓大多數的員工能夠堅守崗位並向目標前進。”

最後,CEO 應該保證近期之內不會再有類似的裁員。“你不想讓你的職工始終惶恐還會有更多的人被解聘。我曾經工作過的公司連續四個月每周解聘 5-6 人,因此領導層認為這樣可以走一步看一步。但最後這變成了一個病態的笑話,所有人都在猜測這一周會輪到誰。你應該能猜到,職員對公司失去了信心,生產力和士氣都驟降。”

什麽時候對外發布裁員信息

如果裁員的消息泄露,的確是給領導層意外一擊。“減少裁員泄露可能性的方法有很多,但當除 CEO 以外的人得知裁員工作的那一刻起,泄露就可能發生。一次裁員是公司發展的一座里程碑,更是公司文化的試金石。作為 CEO,你可能經常會考慮是否和高管、業務經理分享重要機密信息。而經過裁員後你就會知道,是否應該信任身邊的人——這比信息泄露更有價值。”

話說回來,有很多措施可以用來控制信息的傳播。“顯然,你不希望在公布信息之前就有任何不好的評論出現在 Glassdoor(招聘網站)。我見過一些成功的案例:市場或者公關負責人寫好新聞稿郵件正文,並且在 CEO 對全體員工宣布裁員信息的那一刻點擊發送給媒體。這些技巧都在傳遞一個信號:公司並沒有想向媒體隱藏什麽,並且希望用自己的話語來解釋所發生的事情。”

關心被解聘員工

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▲ 用心對待被解雇員工,減少裁員對公司元氣的損傷

為了使裁員更加便捷,應該由直接業務經理通知每一名被解聘員工。業務經理除了參與人力資源負責的培訓,也可以向公司顧問咨詢什麽事絕對不應該說的。以下是她的建議:

離職補償金。“不同公司差異很大。我見過有公司解聘了 8 年的老員工,而只給他們兩周的補償金。另一家公司過度招聘,因此為了承擔過失,給了所有解聘者 2 個月的補償金。這都取決於如何能使公司回複財務健康。多數人根據資歷和職位確定補償金金額。也許上市公司情況不同,但我不太認同一開始就公布補償金細則,因為每個人的情況不同因此需要協調。”

離開公司。“裁員的生效一般從立即生效到兩周後不等。不管如何都應該提前購買好紙盒以備有人在得知信息後馬上想搬出辦公桌。我建議直接業務經理給被解雇的員工兩個選擇:他們可以在得到通知後馬上收拾回家。如果他們希望少點人在場,也可以在周末時來打包。尊重他們,信任他們知道自己需要的是什麽。陪伴他們並幫助他們。”

幫助尋找新工作。“在我過去工作的公司,我和 HR 曾經幫助解聘員工修改簡歷,給其他公司寫推薦信。我們安排 HR 負責一個特定的領域,來幫助員工找新工作。同時,CEO 也會了解董事會或者投資人的其他公司是否有空缺的職位。這麽做是用行動證明了裁員只是一個商業決策,而不是基於個人表現。不要切斷跟解聘員工的聯系。用心去做這項工作,這樣解聘員工才不會心存芥蒂。”

裁員結束後

裁員的準備工作需要花很長時間,裁員結束後也不能掉以輕心。“我建議對留下的員工開展全員大會以及小組談話。CEO 應該重申這次的變革對公司的意義,並解釋公司架構和未來的方案。在小組談話中,經理需要重點詢問員工幾個不適合在大群體討論的問題:你理解裁員為什麽會發生嗎?你對我們的新計劃有疑問嗎?有什麽我們可以做的更好的嗎?”

“給員工足夠的時間悲傷,因為他們失去了同事和朋友。但在此之後要快速地將公司導向未來。應該表揚員工們取得的成績,無論是離開的還是留下的。不要假裝裁員從沒發生,但要看向未來。一些例行的措施可以幫助公司恢複常態。當一次裁員進行地十分順利後,你最後將看到前員工回來探訪。在善後方面做得最好的公司會舉行前員工聚會,並且組建網上論壇來加強聯系。”

到最後,你希望前員工能夠承認公司當時的確是出於困難中,但公司采用的措施並沒有錯。“我曾經親自給被解雇員工寫過信:如果他們需要什麽請聯系我。許多人回信或者回訪,表達對我的感謝。這是每個人應盡的努力。寫信或許要花費比較長的時間——並且無法逆轉局勢——但這些姿態會向外界展示這是一個怎樣的公司。”

/ To Sum Up /

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▲ 同理心(Empathy)在裁員過程中至關重要。

討論裁員很難,執行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時候、最後一項用來重塑公司財務健康的措施。為了避免裁員,CEO 需要讓 HR 們——包括新上任的基層經理——了解員工總數和公司預算。同時,財務知識普及和季度更新也要跟上。構建這方面共識和關系之後,領導將會更信任經理,並能輕松地調用他們來協助有效率的裁員。

裁員越快進行越好,但也要為被解雇員工考慮。領導者應該明確指出哪些備選措施被考慮過。留下來的員工將會留心那些離開的同事是如何被對待的。領導層和人力團隊應該利用他們的網絡幫助離職員工找到新工作,同時 CEO 必須引領公司展開新的篇章。

“在矽谷,或者其他科技中心工作,每個人都不會健忘。如果必須進行裁員,你應該盡可能做好準備工作。幸運的是,這些準備工作也可以視為有效的公司文化構建,比如讓團隊盡量高效運作、與經理們分享財務健康狀況、通過信息透明度提高團隊信任度。但即使所有這些措施都運行,壞運氣仍可能降臨。

當情況變糟時,不要忘了一點:那些冷冰冰的數據背後,都是與這家公司息息相關的人們。你必須以同理心行事。那時唯一能夠經受住裁員考驗的方法。”

裁員 職業生涯 管理
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我試 試了 很多 辦法 還是 沒能 留住 裁員 百科 全書
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20億拿下藍色火焰的華錄百納為何沒能一飛沖天?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1116/159809.shtml

20億拿下藍色火焰的華錄百納為何沒能一飛沖天?
趙二把刀 趙二把刀

20億拿下藍色火焰的華錄百納為何沒能一飛沖天?

長期看,華錄百納值得持有,但短線操作為主的當下,中小股民需多觀望。

本文系趙二把刀給i黑馬的投稿。

11月初,創業板影視傳媒明星公司之一的華錄百納發布的Q3季度財報顯示,其前三季度實現營業總收入18.68億元,同比增長27.46%,但凈利潤同比下滑6.5%。

股東拋、利潤降

明星股遭遇業績“天花板”了?

11月11日,全民狂歡剁手之間,在財報之後華錄百納又發布公告,胡剛於11月10日通過大宗交易系統減持公司股票288.94萬股,占公司總股本0.36%,按照近期股價,套現將近7000萬。創業板公司的高管拋售套現,已經屢見不鮮。但華錄百納還是被很多中小投資者吐槽,以及股價近期也相當不給力。

在之前公布的財報中,華錄百納的營收還不錯,但利潤增長不多;官方口徑是回款的後置導致的。但通過對華錄百納最近兩年營收和利潤的變化曲線來看,華錄百納似乎變成了一家“季節性”公司。

從財報可以看出,每年的Q1/Q2財季都是華錄百納的低潮期,到了Q3/Q4財季似乎就是收割期,營收和利潤都是向上的曲線。

這和很多人印象中的,影視傳媒產業是不受季節性影響的特點想相違背的。讀娛君認為這可能和采購方以及品牌廣告主的回款賬期有關吧?

當然,賬期放在Q4是很多行業的慣例,但作為行業的觀察者,從這兩個曲線可以看出華錄百納的總營收和純利潤在2015、2016兩個財年里並沒有特別的變化。

讀娛君在想一個問題:作為創業板曾經的明星股,華錄百納遭遇到了“天花板”了嗎?

在影視產業成為風口的這幾年,讀娛認為其和華誼兄弟、華策等影視公司在市場的動靜相比,華錄百納是一家相對低調的公司,但也有近20億並購藍色火焰的大手筆,但在看到財報數據的曲線後,小讀不得不感慨到:1+1大於2,更多的還是停留在紙面上的…

登陸創業板、進軍綜藝

得失之間,華錄百納錯過風口了嗎?

在IP、電影票房暴漲、明星資產化、網生內容(網劇、網綜和網大)的幾大風口加持下,影視傳媒板塊在股市上也是備受矚目的明星題材。但在2016年大部分影視傳媒公司都在新三板打滾的時候,華錄百納作為第一批登陸創業板的文創類企業,應該說是享受了比當下的影視公司更多的“資本紅利”。

和華誼兄弟、藍色光標等明星股一樣,華錄百納2014年登陸創業板後,也是盡享百倍PE和百億市值的紅利的,所以華錄百納的融資渠道相當通暢,這也是其能夠以20億左右的資金全額收購藍色火焰的原因之一。創業板確實比新三板厲害…

2014年,華錄百納是以一股“清流”登陸創業板的,那時候輕資產的概念正式最火的時候;華錄百納的招股說明書就是透露著輕資產的特質。在招股說明書中,以52個員工,平均近90萬的利潤成為第一批創業板的明星公司。

華錄百納當時的業務模式比較簡單明了,既不簽導演也不簽明星,就是做項目..所以對人員要求不高,利潤也相對很高——需要註意的是,2014年,現在流行的諸多的綁定明星、搶購IP等概念並不熱。所以華錄百納還是相當受中小投資者歡迎的…

在登陸創業板之後,華錄百納借並購藍色火焰之際,進軍綜藝市場。應該說華錄百納確實看到了綜藝市場要火的趨勢… 而綜藝制作公司,到目前為止在資本市場上能夠登場亮相的並不多。所以這樁交易直接提升了上市公司華錄百納的業績和利潤。

牌面上看,華錄百納成功上市、並購藍色火焰進軍綜藝市場…市值也長期在百億以上,但為什麽近兩年來華錄百納似乎離“明星股”有點遠?

回顧這兩年影視傳媒題材市場的熱點,都是什麽?互聯網資本大軍進入電影產業、明星的資本化、IP大潮如火如荼、網劇熱、網大熱、網綜熱..

在這期間,湧現出相當多的新興公司,或以明星為背書,或以超級大IP為背書,或以新模式為背書;雖然沒有湧現出估值百億的公司,但在輿論場上,獲得的關註和矚目度相當之高。

而這些熱鬧的背後,華錄百納似乎錯過了諸多的風口,成為輿論場的失語者。

缺爆款缺大IP錯過電影熱

作為上市公司的華錄百納似乎更值得期待嗎?

作為輿論場的失語者,華錄百納既不像華誼兄弟那樣激進的綁定明星大導演進軍線下渠道,也不想光線傳媒前進買“貓眼”押註票房市場;也不想新興的影視公司們,押註某一位爆款大明星,比如唐德和範冰冰、暴風和吳奇隆…在這些喧鬧的背後,華錄百納顯得沒有爆款、沒有搶購超級大IP、沒有趕上電影熱.. 但這些不一定是壞事吧?

錯過電影熱。近年來,華錄百納主導過《痞子英雄2》等大電影項目,但總體來看,華錄百納仍然是一家將主要力量放在電視上的公司,所以在電影市場紅紅火火這幾年,應該說主要是跟投了一些項目,總體來看,電影市場的起起落落並不影響華錄百納的業績和成績。

缺大IP。電視(包括網劇)市場,近年來最火的IP熱中,華錄百納似乎沒有特別的跟進,在能夠看到的大IP項目中,主導方中也罕見華錄百納的身影。在2016年中報中提到的電視劇雖說品質應該還算不錯,但也沒有爆款出現。《亂世麗人行》、《獵人》、《臥虎》、《愛情萬萬歲》、《老公們的私房錢》、《長江往事》.. 等劇集,小編是知道《獵人》和《愛情萬萬歲》的,但並沒有成為爆款的現象劇。

缺爆款。上面提到的電視劇領域,在綜藝領域,藍色火焰應該說是一家相當有實力的公司,但和燦星、歡樂傳媒等對比,華錄百納是保守和穩定的,《最美和聲》《跨界歌王》《旋風孝子》等,都算精品綜藝節目,但離爆款還是有相當的距離的。

但值得關註的是,在低調失語者,華錄百納近期似乎要發一個大招,中國版《深夜食堂》據聞將於年底或明年年初上映。黃磊、海清在《小別離》後再聚首,趙又廷、劉昊然、徐嬌等諸多明星也將加盟…

這部劇是典型的IP劇,《深夜食堂》也是深入人心的漫畫和日本IP;也有明星陣容和小鮮肉加持;不知道能否成為華錄百納的“爆款”。

綜上。華錄百納是一家在電視劇、綜藝領域有相當強的實力的,但在熱點跟進上顯得有一些吃力;尤其是在“互聯網+”的大風口下,華錄百納並不想一些擁有互聯網資本背景的公司顯得“光鮮”。尤其是其,相對保守的資本運營方式,也不會使得其成為資本市場的“明星股”。

但也有好消息,搶先登陸創業板、市值過百億都使得華錄百納短期內的融資成本較低;而因為不用特別綁定平臺和明星,華錄百納和藍色火焰和主流衛視,湖南、上海、浙江和北京衛視都保持良好的合作關系。所以長期看,華錄百納值得持有,但短線操作為主的當下,讀娛認為中小股民需多觀望。

傳媒產業
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20 拿下 藍色 火焰 的華 華錄 錄百 百納 為何 沒能 能一 一飛 沖天
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2億老人數萬億市場卻沒能很好滿足

2億多60歲以上老年人的養老需求,推動著超過每年4萬億的市場容量,但這些需求卻沒能得到很好滿足。多個部門正在合力推進社會資源整合,以滿足老年人多層次的養老消費需求。

國家發改委、民政部、文化部、旅遊局等部門29日共同舉辦專題新聞發布會,國家發改委社會司副司長郝福慶在會上指出,要全面放開市場,讓更多的市場主體進入到養老服務的藍海。通過公平的競爭,提升質量,滿足人民群眾多層次、多樣化的需求。

國務院辦公廳28日印發《關於進一步擴大旅遊文化體育健康養老教育培訓等領域消費的意見》(下稱《意見》),共提出了三個方面10大領域35項進一步擴大消費的政策措施,內容涉及文化、體育、養老消費等,其中,對於全面提升養老消費提出3項具體要求。

養老產業進入投資窗口期

隨著我國人口老齡化程度的不斷加深,人民生活水平的不斷提高,養老的消費需求將持續快速增長。

目前,我國60歲以上的老年人已經達到了2.22億,占總人口的比重為16.1%。智研咨詢發布的預測數據顯示,到2030年,我國老年人口將達到3.71億,占總人口的25.3%;2050年將達到4.83億,占總人口的34.1%——屆時每三個人當中就有一個老年人。

國家統計局數據顯示,2014年養老服務業市場容量或已超過4萬億元,養老產業已經進入投資窗口期。2020年我國養老產業市場空間將達到7.7萬億元,到2030年將達到22.3萬億元,市場機會日益凸顯。

國務院國資委研究中心研究員胡遲在接受第一財經記者采訪時表示,目前我國養老機構和設施嚴重供給不足,政府的公辦設施占主體,雖然價格較低,但門檻高,嚴重短缺,常有“排隊”現象。

郝福慶在上述新聞發布會上指出,要進一步清除市場障礙,降低準入門檻,讓各類市場主體充分發揮作用。

胡遲表示,民營資本大量進入養老市場可以緩解資源不足,讓老年人老有所養。相關鼓勵政策的出臺能夠降低民營資本的逐利性,在有一定利潤空間的前提下,使養老機構回歸到一定的公益屬性。

郝福慶同時表示,要貫徹落實好黨中央、國務院的決策部署,以供給側結構性改革為主線,堅持問題導向,全面放開養老服務市場、豐富產品、提升質量、擴大養老服務的有效供給,把養老消費市場做大、做強、做精、做好。

他進一步解釋說,做強,即針對養老服務市場主體小而分散的問題,引導跨行業、跨區域的整合兼並,支持服務機構向著規模化、專業化、連鎖化、品牌化的方向發展;做精,是指利用現代的信息技術,人工智能、可穿戴設備等,實現養老服務供需雙方有效對接,提供個性化、精細化、便利化的服務,能夠定點到位,精確到人;做好,是指政府在放管服方面提供有效的保障:一方面政府堅決簡政放權,市場能做好的放手讓市場去做,另一方面政府不缺位,要保障基本,兜住底線,加強監管,優化環境。

“比如說為居家社區機構的老年人提供一些助餐、助潔、助行、助浴、助醫等方面的服務,解決老年人日常生活中遇到的困難和問題,為失能、失智的老人提供生活照料、康複護理等方面的服務,解除老年人家庭的後顧之憂。”郝福慶舉例說明如何利用現代信息技術為老人提供精準、便利的服務。

整合社會資源發展養老服務

胡遲認為,我國養老產業除了供給不足外,還存在與其他產業結合較少的問題。

“養老產業不是孤立的,應該與其他社會事業聯動,與旅遊、文化、互聯網等結合,讓老人生活有質量,在思想精神上跟上時代的步伐。智慧養老是養老產業發展的方向,讓老年人有更多的獲得感和幸福感。”胡遲表示。

我國智慧養老尚處在起步階段,信息技術與養老結合的產品效果尚不盡如人意。

第一財經記者搜索了蘋果應用商店中的相關產品,發現大部分App的功能都很相似:一鍵呼叫親人、電子圍欄、實時定位、心率監測、用藥提醒等,幾乎都是標配,然而下載量與龐大的老齡人口相比顯得寥寥。

已經73歲依然活躍在創業一線的於嶽亮向第一財經記者坦言,對於大多數老年人來講,互聯網的門檻是極高的。但許多做養老產品的開發者卻沒有清楚意識到這一點。許多老年人都根深蒂固地認為,但凡與互聯網相關的,安全性都差,圈套太多。大多數老人對此類產品心生畏懼。

由此可見,針對性強、安全可靠的養老服務產品依然缺乏。

《意見》提出,支持整合改造閑置社會資源發展養老服務機構,將城鎮中廢棄工廠、事業單位改制後騰出的辦公用房、轉型中的公辦培訓中心和療養院等,整合改造成養老服務設施。

與其相對應的《關於支持整合改造閑置社會資源發展養老服務的通知》及《關於加快發展養老服務業務的若幹意見》分別提出,鼓勵民間資本對企業的廠房、商業設施及其他可利用的社會資源進行整合和改造,用於養老服務。

民政部福利司副司長孟誌強在上述新聞發布會上表示,將從三方面著力推動資源整合,改造養老服務設施。

首先,加強養老服務設施的規劃。按照“居家為基礎,社區為依托,機構為補充,醫養相結合的多層次養老服務體系”的要求,結合老年人口的規模、養老服務的需求,合理確定養老服務設施的建設規劃,有效減少養老服務供需錯位的矛盾。

其次,和各級地方政府協調盤活存量土地和閑置資源,聯合開展城鄉現有的社會資源的調查整合和改造工作,將城鎮當中廢棄的廠房、醫院、事業單位改制以後騰出的辦公用房等改造成養老機構、社區居家養老設施用房等養老服務設施。

最後,優化審批程序,在閑置的社會資源轉換成養老服務設施審批過程當中盡量簡化審批程序,縮短審批時限,提供便利服務。

老人 數萬 市場 卻沒 沒能 能很 很好 滿足
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矽谷創業瘋狂後降溫:73%沒能再獲融資 總融資降三成

只用了18個月,就把市場擴大到美國16個城市的Beepi公司也用很短的時間結束了“生命”。這家曾炙手可熱的美國二手車線上交易平臺在連續燒了1.2億美元後,因為沒能再次獲得融資而於今年2月正式倒閉。近270名員工不得不搬離加州山景城偌大的總部辦公室,只留下一堆供娛樂健身用的器材,物是人非。

作為美國的科技創業公司,Beepi也曾獲得過中國汽車制造集團——上汽集團的青睞。此前有消息稱Beepi獲得7000萬美元新一輪融資,由上汽集團領投。但隨後又有消息傳出,上述融資已被撤回,Beepi公司計劃融資的數億美元也化為泡影。

從快速擴張到徹底隕落,Beepi如流星般的命運成為了窺探美國矽谷眾多科創公司變遷的窗口。在經歷了兩年的瘋狂融資之後,不少企業已經無法適應如今的環境。

四分之三沒能再獲新融資

2014~2015年是創業極為火熱的兩年。道瓊斯(Dow Jones)旗下風險投資行業追蹤機構VentureSource的數據顯示,2014~2015年兩年間,美國5000多家科技創業公司總共獲得了750億美元的融資,大部分被其中的294家獲得,這294家企業每家獲得的融資都超過5000萬美元。但是其中有216家,即73%在2015年之後都沒能再獲得新的融資,僅12%新增了融資,8%已完成或正在進行IPO,7%則被兼並。一般來說,這類公司每12~18個月就會獲得一輪融資。

這也意味著,超過九成當年被風險投資者們大筆砸錢投資的企業如今看來都估值過高而難以進入IPO階段。2016年美國科創公司所獲得的總投資額同比前一年驟降了30%。

當然,對於部分公司,來自投資方的需求依然強勁。像Airbnb、WeWork這一類高估值的科創企業或是一批有明確盈利方式的新興企業,依然吸引著大量資金的湧入。科斯拉創投(Khosla Venture)風險投資人拉布伊斯(Keith Rabois)表示,現在的狀態是,“有一撥公司人人都想投資,但仍有一大撥公司幾乎沒人願意投資。”

風投公司的資金仍然充足。2016年,整體的投資額提高到了440億美元,達到了自互聯網熱潮以來的峰值。但是,對於許多之前看起來相較安全的賭註投資人現在已經不願意碰了。這迫使一部分企業不得不為生死而掙紮——必須努力吸引到新的資金和買家。美國柏尚風險投資(Bessemer Venture)的合夥人稱,“它們(這些公司)現在就像行屍走肉一樣”,今後一定會失敗。

每一周就有一家大量裁員或倒閉

據《華爾街日報》報道,最近幾乎每一周都會出現一家原本資金充足的創業公司大量裁員或倒閉。在這幾個月中,應用程序搜索引擎Quixey在融資1億多美元後倒閉了,人力資源軟件創業公司Zenefits在融資5億多美元後也裁掉了近一半的員工,而博客平臺Medium融資1.32億美元後也解雇了三分之一的員工。

在兩年前,這種大規模的裁員和倒閉的現象十分少見。那時候,風投公司都鼓勵初創企業迅速擴張,以在最短時間內將競爭對手排擠出市場。而現在,由於資金的減少,投資公司都催促企業趕快轉虧為盈。但這顯然並不容易。

送餐服務公司Munchery也遭遇了一系列困難,失去了包括創始人在內的幾名高層。Munchery在最初的融資階段耗費了1.2億美元,但最近卻只能從僅剩的投資者手中獲得1000萬美元的續命錢,努力降低成本,以試圖在年末扭虧為盈。

對於Beepi來說,盈利還太遙遠。成立於2013年的Beepi主要為客戶提供堪稱保險的線上二手車售賣服務:Beepi與賣家達成一個成交價,提高價格後賣出並從中賺取差價。如果30天內未找到賣家,則由Beepi將其買下。這一平臺在舊金山迅速流行起來。風投資金大量湧入,公司估值從2014年的1200萬美元飆升至2015年中期的5.25億美元。Beepi也從原來擁擠的辦公室搬到了全透明的高級辦公樓,健身器材一應具全,員工加班的同時可享受到豪華的晚餐。

當時,Beepi的策略只有一個,那就是打擊競爭對手覆蓋全美國,而不僅僅滿足於在某幾個城市盈利。於是,Beepi花費了大量資金在廣播和社交媒體Facebook上做廣告以吸引盡可能多的買家和賣家。根據去年秋季發布的融資文件,2016年第三季度Beepi在每輛車上平均花費的廣告費達到了1730美元。與此同時,Beepi需要買下30天內無法出售的二手車,因此在該方面的損失也達到了每輛車平均5000美元。2016年上半年,Beepi的營收已達5000萬美元,相比前半年提高了40%。但相關文件顯示,去年公司每月的虧損也高達500萬美元。盡管成本在降低,但要盈利還至少得等到2018年。

2016年中期,Beepi的首席執行官萊斯尼克(Resnik)曾經試圖吸引新的融資止損,但是投資者都被嚇跑了。本來與上汽集團商談好的數千萬美元融資,也在年底宣告失敗。去年年底,Beepi裁掉了大部分員工,並於今年2月正式宣布破產。萊斯尼克表示,他對公司沒有達到預定目標負有責任。而Beepi的不少員工相信,如果再給他們多一些時間,他們一定能證明公司的長遠價值。(實習生毛愛佳對此文亦有貢獻)

矽谷 創業 瘋狂 降溫 73% 沒能 能再 再獲 融資 三成
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清華同窗的許朝軍為什麽沒能成為王小川?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0807/164500.shtml

清華同窗的許朝軍為什麽沒能成為王小川?
創業經緯論 創業經緯論

清華同窗的許朝軍為什麽沒能成為王小川?

18歲之前,你父母決定你活成什麽樣;18歲之後,你自己決定你活成什麽樣。

來源 | 創業經緯論(ID:cy888365)

文 | 唐一

這是兩個清華同班同學迥然不同的人生:

1998年,他們還住在清華的隔壁宿舍,但19年後,一個因為涉賭成為了階下囚,另一個則宣布即將前往美國敲鐘上市。

人生就是這樣的無常和精彩。

被抓的那個是許朝軍,16歲考進清華,18歲就拿著1.5萬的月薪給後來的首富陳一舟做開發,畢業後直接成為搜狐的技術總監。這履歷,秒殺現在的大學生啊。

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許朝軍

宣布上市的那個是王小川,當年他和許朝軍一起給陳一舟的ChinaRen兼職打工,但月薪只有8000,只有許朝軍的一半多。

2000年陳一舟把ChinaRen賣給了張朝陽,他也跟著進入了搜狐,但因為讀研只是兼職工作,和搜狐技術總監許朝軍沒法比。

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王小川

許朝軍和王小川,是清華計算機系96級6字班的同學,大學時住隔壁宿舍。在他們人生的前半段,他們的經歷相似,甚至許朝軍比王小川更成功。

然而,在面對同樣的情景時,兩個人卻做出了截然不同的選擇,這也讓他們走出了不一樣的人生。

許朝軍2005年跳槽到老領導陳一舟的人人網,後來又進了盛大在線做了一年COO,然後開始創業,做了點點網、啪啪APP、烏鴉匿名社交...然後,就沒有然後了。

直到最近有新聞傳出,許朝軍涉嫌通過德州撲克聚眾賭博被抓,賭資達300萬元。

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王小川一直待在搜狐,25歲時帶著12個兼職大學生,用了11個月做出了搜狗搜索引擎,之後又忍辱負重做出了搜狗瀏覽器,35歲就做出了350億估值,最近又宣布赴美上市。

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人生,就是一葉扁舟,你我,都是劃漿的舵手。或淺嘗輒止,或激流勇進。選擇不同,結果迥異;付出不同,收獲迥異。

畢業後

考研還是工作?

兩人第一次不同的選擇是,2000年畢業後,該讀研還是工作?

許朝軍選擇了工作,在他畢業時,大學時兼職的ChinaRen賣給了搜狐,作為ChinaRen的骨幹,他也順理成章地被張朝陽看重,而且擔任技術總監。

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王小川則選擇了繼續讀書,當時他被保送到清華大學計算機系高性能所讀研究生,所以他只好以兼職的身份繼續在搜狐工作,直到2003年研究生畢業才正式加盟搜狐。

從2000年到2005年,許朝軍一直是搜狐的技術總監,可謂春風得意。

相比之下,王小川2003年加盟搜狐後,被張朝陽指派去開發搜索引擎:“給你6個人,把百度滅了。

王小川一臉黑線,6個人怎麽夠啊,於是他決定讓團隊6個人都自降一半薪水,把6個正職變成12個兼職。

那時適逢2003年畢業季,王小川開自己的捷達小汽車幫師弟們搬行李,終於從清華計算機系集訓隊招來12名學生,經過一番努力,居然11個月就做出了搜狗搜索

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2003年時的王小川

據說,這是“搜狐首次上線後未崩潰的大型技術系統”,想想就覺得有意思,搜狐當時的技術到底是有多渣啊。

然而,王小川還沒有開心多久,2005年百度就上市了,中國的搜索市場一家獨大,導致張朝陽對搜索興趣驟降,並強行斷奶。

最潦倒的時候,王小川要自己給團隊擦辦公桌,生怕他親自挖來的十幾個技術好手也跑了。

面對困境

堅持下去還是離開?

許朝軍:遇到困難就躲開,走最容易的路

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2005年,升為搜狐技術總監的許朝軍做出了人生的一個重大決定:離開搜狐,去追隨自己的老領導——陳一舟。

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據說,這麽做是因為他偶爾看到了社交的六度分割理論,就去講給張朝陽聽,想說服張朝陽做SNS,但是張朝陽卻表現得無動於衷。

許朝軍又去找剛開始做人人的陳一舟談,兩個人一拍即合,就這樣,許朝軍離開搜狐加入了人人。

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當時還叫校內網的人人網

和老板意見不合憤而出走,許朝軍的選擇看起來無可厚非,因為社交領域即將爆發,追逐風口,這是一條更容易成功的道路。

然而,許朝軍的問題在於,他沈迷於各種“風口”,甚至有點走火入魔了。

2005年到2009年,許朝軍負責人人網的運營,2010年又跑去盛大在線做了一年的COO,然後開始創業,拿到了李開複200萬美元的投資。

創業五年,許朝軍的產品一年一換。2011年是點點網,2012年是啪啪,2014年是烏鴉,2015年9月是芥末校園,2015年底是音樂圈。

對此,許朝軍有一句名言:“移動互聯網上,一個產品推出一星期還不行,就趕緊換。

2012年到2017年,被譽為互聯網史上“史詩般5年”的黃金創業時期,許朝軍見了風口就追,追到了什麽?什麽都沒追到。

可以說,許朝軍始終奔跑在追逐風口的道路上,然而這條路越走越偏,越走越窄,直到他涉賭被抓的消息傳出,我們才想起,原來還有這樣一號人。

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被抓之後的許朝軍

王小川:從副總裁淪落到擦桌子,靠“打遊擊”做出了搜狗瀏覽器

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面對同樣的困境,同樣不被老板認可,王小川是怎麽選擇的?

簡單來說,王小川選擇的是最艱辛的一條路:

堅守策略-被打入冷宮-商業模式被驗證-重新被啟用。

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同樣是在2005年,在許朝軍離開之後,由於搜狗搜索沒被市場重視,王小川又拉著團隊做起了搜狗輸入法,沒想到大受歡迎,到了2008年已經有了40%的市場占有率。

2006年,年僅27歲的王小川被提拔為搜狐副總裁,這時候他有了一個新想法:做瀏覽器!

王小川意識到,瀏覽器的市場占有率將直接決定搜索市場的歸屬,於是決定開發搜狗瀏覽器。

為此,他還提出了一個“三級火箭”理論:搜狗拼音+瀏覽器+搜索引擎,而瀏覽器是連接兩端的咽喉要道。

沒想到,這一決定遭到了張朝陽的強烈反對,他說:

微軟的IE市場份額那麽大,都沒有把必應(Bing)做起來,憑什麽瀏覽器做成搜狗搜索就能做成?

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張朝陽

在瀏覽器策略上,王小川和張朝陽發生了巨大的分歧。直到有一天,一個經王小川推薦進入搜狐的人走進他的辦公室對他說:“老張親口跟我說,搜索以後你不用管了,由我負責。”

張朝陽不僅解除王小川的搜索職務,還直接問“你還想做點什麽”。王小川算是被“打入冷宮”,地位一落千丈。

據說,最低谷時,王小川只能擦擦桌子,思考人生。

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那時候,很多人都以為他會離職,換做是許朝軍,甚至其他員工,走了就走了,但王小川就是沒走。

後來,王小川回憶:

“2008年到2010年這段日子,我真正體會到了這種痛苦,你懷了孩子,你為了他,不會去死,你要給生下來。”

沒有控制權,沒有資源,王小川唯有打起了“遊擊戰”,一邊做著公司需要的視頻P2P項目,一邊從各個項目劃人做瀏覽器。

他暗地里和自己較勁,發誓無論如何都要把瀏覽器搞出來,天天沒日沒夜加班研究,終於在熬了無數通宵後,做出了搜狗瀏覽器。

瀏覽器推出後,瀏覽器一漲,搜索量就上漲,兩年內幫搜狐拿下了10%的份額。王小川最終證明自己的眼光。

2010年,搜狗從搜狐獨立運營,32歲的王小川擔任搜狗公司的CEO,張朝陽擔任董事。

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如果這還不夠,還有另外一件事情更能體現王小川的韌性:在張朝陽、馬雲、馬化騰、周鴻祎等大佬之間“連橫合縱”。

搜狗瀏覽器做大之後,周鴻祎找了過來,想要投資搜狗,“把搜狗瀏覽器業務轉給360,同時360和搜狐成立一家合資公司專做搜索。”

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要是周鴻祎拿下了搜狗瀏覽器...

張朝陽覺得搜索不一定要放在瀏覽器了,轉給360也無妨,但周鴻祎和王小川一樣,知道瀏覽器的重要性,所以就想拿到搜狗瀏覽器。

這下子,王小川慌了,瀏覽器實在太重要了,被收購了就等於被掐住了脖子。

在苦勸張朝陽無果後,一向更關註技術的王小川,也只能搞起了“合縱連橫”的把戲,在簽約前一周,他獨自一人來到杭州,和張朝陽是說見客戶,實際是來見馬雲。

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面對馬雲,王小川就說了一個意思:“投資我可以抑制騰訊和百度的發展!”只花了40分鐘,馬雲就答應投資搜狗,成功逼退周鴻祎。

2013年,周鴻祎卷土重來,張朝陽已經打算把搜狗賣給360了,又是王小川的一番遊說讓張朝陽改變主意,並且拉來了馬化騰的4.48億美金入股,並說服騰訊放棄了對搜狗的控股。

2013年9月16日,騰訊宣布投資搜狗,王小川站在張朝陽和馬化騰兩位大佬中間,靦腆的笑容背後掩飾不住的都是春風得意。

此時,搜狗估值350億元,而王小川也才剛剛35歲。

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講到這里,應該能看出許朝軍和王小川的區別了吧?

許朝軍很“聰明”,遇到困難繞過去就好;王小川很“笨”,遇到困難,死都要解決,決不妥協。

試想一下,如果當年許朝軍沒有離開搜狐,那他肯定比王小川更早一步成為搜狐副總裁,更早一步和張朝陽發生摩擦,也許更早地遇到王小川遇到的一切。

那麽,他能夠忍受張朝陽的冷落,忍受自己事業的起伏嗎?他有勇氣和張朝陽、馬雲、馬化騰、周鴻祎這樣的大佬們來回較量嗎?

許朝軍曾經走在王小川前面,但卻一直達不到王小川的高度(雖然王小川也沒多高),有一句話話粗理不粗:想當一位合格的創業者,你夠“耐操”嗎?

18歲之前,人生是父母給的

18歲之後,人生是自己活的

從更深層的角度分析,許朝軍和王小川的不同,歸根結底還是家庭環境的不同,所導致的性格、見識的差異。

許朝軍出生於湖北仙桃的一個普通農民家庭,父母以種地為生,許朝軍小時候每天都在村里放羊,直到16歲時考上清華大學。

智商超群、成績優秀的許朝軍進入大學後,卻一度懷疑自己報錯了專業,因為“許多同學都來自北上廣等發達地區,他們會裝電腦,會買主板,甚至還可以編程序。他們會盲打,我卻連鍵盤都沒見過”。

相比之下,王小川的家庭環境就優越得多,他出生於一個知識分子家庭,父親曾是工程師,母親是中學物理老師。

從小學起,他就去參加計算機興趣班,開始看BASIC語言的書。初中時,王小川擁有了第一臺電腦“中華學習機”,高中時獲得了楊振寧頒發的“伊利達青少年發明獎”。

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18歲時獲得第8屆國際信息學奧林匹克競賽金牌的王小川

兩人的命運,大概在這時候就已經埋下伏筆。

許朝軍在大學時做的很多決定,都和錢有關,因為他和他的家庭都需要錢。上大學後,他就去中關村給一些小老板編程,每個月賺2000,給父母寄1000,自己留1000。

後來,陳一舟找他去做ChinaRen,他更看重的也是1.5萬的高薪,“我就這樣莫名其妙去創業了,當時我也不知道創業是什麽”。

至於2005年從搜狐出走,除了和張朝陽意見不合,也有一部分的原因是搜狐大幅下跌,他對此失去信心。

一位互聯網人士對他的評價是:極度聰明,但投機味道很重,對金錢的渴求欲望很強。

人生就是缺什麽補什麽,童年時的貧困生活,導致許朝軍迫切渴望成功或賺錢,這也一定程度上解釋了許朝軍創業5年換了5個產品的原因。

可惜的是,他空有一大把資源,最終卻因為屢換項目而一事無成。

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相比之下,王小川看得更為長遠,短期的金錢誘惑,不太能打動他,他看重的是未來的發展。以至於苦守搜狐18年,丁磊、李彥宏、周鴻祎開了各種條件要把他挖過去,都遭到了果斷拒絕。

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只是,因為這樣,我們就能把鍋推給家庭環境,然後說“我們現在過不好,都是因為當年爸媽沒教好我”嗎?

如果你現在30歲了,還是渾渾噩噩一事無成,不去反省自己,卻還要把責任推給家庭、父母,那你活該一事無成。因為你根本不明白,自己該走什麽路,終究還是要靠自己選擇。

放在幾十年前,誰的家庭不是一窮二白的,像馬雲、王健林、任正非這些人,家里照樣窮得叮當響,妨礙他們成為中國商界的大佬嗎?

家庭環境,只能決定我們一時,但能決定我們一輩子的,還是我們自己的選擇。

就像那句話說的那樣:“18歲之前,你父母決定你活成什麽樣;18歲之後,你自己決定你活成什麽樣。

許朝軍 王小川 搜狐
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清華 同窗 的許 許朝 朝軍 為什麼 沒能 成為 王小川 王小
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陳茂峰﹕特區政府沒能力大有為

1 : GS(14)@2017-06-21 07:41:06

【明報專訊】候任特首林鄭月娥上周接受《人民日報》訪問,再次談到不滿意香港經濟只有2%增長,重申上任後要棄積極不干預轉為積極有為、增強香港競爭力。這番論調在競選時說了多次,就任在即重提舊話,可見事在必行。但恐怕大有為政府不是促進而是窒礙經濟發展。

施政求融會貫通 不是勤力就可以

讀中學時,班內有幾個同學數理特別強,但讀書懶懶散散,漫不經心;也有幾名同學特別勤力,緊張考試成績,中四便已埋頭讀書準備會考,預科兩年更是日以繼夜夜以繼日刨書。結果是數理強的幾位個個會考和A-level都非優則良順利入讀香港大學神科,而書蟲們只有個別躋入了港大或中大冷門科目,部分人要到外國讀大學。故事教訓:學問這回事,是靠融會貫通,不是說勤力就可以,更不是有心便能事成。林鄭自詡既叻又勤力兼事事上心,沒有辦不了的事,正是這種所謂迎難而上的精英思維,注定大有為必然犯錯。

幾屆政府 房策均被地產商牽着走

特區政府官員對香港商業社會的認識非常有限,外行領導內行,權大而無能,容易好心做壞事。就看歷年政府施政重中之中的房屋政策,從董建華的八萬五、曾蔭權的以勾地替代定期賣地及減建公屋,到梁振英的盲搶地但結果公私房屋落成量和曾氏時期一樣沒有增加,已經說明政府調控樓市的無能為力,給市場/地產商牽着走。

創新科技領域 外行領導內行

特區政府銳意發展的創新科技,是另一盲點。香港公務員架構以行政官僚為主,技術官僚為輔,缺乏專業人才。連堂堂大學教授張炳良局長也不知開放資料(Open data)為何物,其他只有大學本科程度、沒有理工背景的司局長,對創新科技有多少認識,大家心中有數。現任創科局長40年前畢業於赫赫有名的加州理工,也在科技公司打過工,可惜只懂科技不懂創新,因而有大肆評擊真正共用經濟的Uber而善待不是共用經濟的租單車公司Gobee.bike這種怪現象。外行領導內行,容易給人家忽悠,當年有數碼港,現在有Gobee.bike,將來肯定還有別的。

近期我出席一個金融科技(FinTech)的研討會,聽到一名監管機構的代表談監管沙箱(Regulatory Sandbox),說香港不需要這種安排,任何新的金融科技商業模式,他們一看就知道有沒有問題。我只好擲筆三嘆。自大若此,哪有進步空間?創新多是創造性破壞,顛覆原有商業模式,衝擊現有法律。像生物識別(biometric identification)方法容許客戶在網上開戶,區塊鏈(blockchain)支付系統、由人工智慧系統或虛擬社群大數據不經人手的投資管理,香港現有法律就沒有這個安排,沒有監管沙箱就不用嘗試。

楊偉雄局長親自見過的蘋果教主喬布斯(Steve Jobs)在2005年送給史丹福大學畢業生的名言“Stay Hungry, Stay Foolish”(求知若飢,虛心若愚),還有一代宗師李小龍的“Be water, my friend”,未來特首應該好好學習、心領神會。在無為與大有為之間,要知分寸,懂拿捏。強扭的瓜不甜,是之謂也。

御峰理財董事總經理 mfchan@nobleapex.com

[陳茂峰博士 峰哥EQ]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 0731&issue=20170620
陳茂 茂峰 特區 政府 沒能 力大 有為
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=336071

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