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CEO可以不做決策嗎?

2010-04-12  商業周刊





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):像趨勢科技這樣一家跨國軟體公司,四千多名員工,散布在全球五十多個國家,面對全世界各地的消費者(end user),CEO的角色,和製造業的CEO有什麼不同?

趨勢科技董事長張明正(以下簡稱張):如果將企業管理比喻成演奏音樂,有兩種典 型:交響樂團是一種,全場注視焦點就在指揮身上,樂團裡每個人講求的是精準演出;另一種形式就是爵士樂團,沒有指揮,但每個人都是那個樂器的頂尖表演者, 「三、二、一」喊下去樂曲開始,輪到誰的調,誰就站起來秀,完全靠默契。

製造業比較像交響樂團,需要一位扮演指揮角色的CEO。但我們是做 末端消費者的生意,選擇爵士樂團的管理方式,CEO基本上不做決策,重大決策由公司八到十五位的高階管理者進行集體決策。

CEO應該扮演什 麼角色?

湯:但每個人的想法都不同,誰負責把大家的想法整合在一起?況且,每個部門主管,一定會帶著職務上的偏見(bias),或各自部門 的利益,CEO難道不是最後拍板的那個人嗎?

張:對,問題來了。我舉個例子,消費者需要怎樣的防毒軟體?不外安全、好用、速度快、抓到很多 病毒。但當每個功能都做到最極大,就完蛋了,病毒要抓很多,速度就變很慢。微軟Vista不就是最好的例子?功能很多,但消費者卻未必接受。因為,客戶沒 有講出來的需求是,他不要你給的掃毒功能太強,造成作業系統不斷出現偵測到病毒的假警報。

這個決策的困境是,每個人都有心讓公司變好,但 「部分之和不等於全部」。誰最後拍板呢?我的頭腦告訴我,沒有一個CEO能做出最完美的決策,因此,我只能創造一個讓大家協同合作的環境,而要達到這個目 標,經理人的自覺就很重要,懂得彼此協調。就像爵士樂團,我吹薩克斯風,但也要知道貝斯手狀況如何,在趨勢,沒有自覺的人,我一定一腳踢開!

湯: 我同意爵士樂團默契很重要,但問題是,外面人才加入時,如何融入這樣的文化?

張:管理功力就在這裡。進來趨勢的高階主管,每個人都有兩把刷 子,越優秀的人,過去的成功慣性越難改變,要這群人認同我們的爵士樂團文化,一定要落實由下而上決策的企業文化,這個過程非常繁複且花時間,不是嘴巴喊就 可以。

兩年前,趨勢要改公司文化,一般公司是執行長開個會就拍板,我們是讓全世界四千二百名員工,把對公司未來發展的想法放在網路上討論, 最後選出類似參議院的十五位代表進行討論,整整半年,全球員工花了上萬小時才做成決議。這過程,也等於形成企業中長期策略,這段時間被提出來的各種行動方 案,會透過趨勢內部的投票機器確定下來。所以我才說,趨勢CEO不必做決策。

老闆讓員工懼怕是好是壞?

湯:但企業經營經常遭 遇的狀況是,大家都往上看,等老闆做決策?

張:當CEO開始不做第一個決策,下面的人就不會往上看了。往上看的動作意味,第一,老闆比所有 人更厲害;第二,我要想辦法讓老闆高興。談到這層問題,公司的文化就要上場了。在趨勢,想取悅老闆是最「Low咖」﹙差勁﹚的員工。

湯:你 的假設是,人性本善,但有些人就不是這樣,你不擔心有人會偷懶?真是如此,趨勢似乎不需要經理階層?

張:偷懶一定有,但由上而下控制,不也 會有偷懶的員工?我這樣做,和趨勢本身的BIZ model(商業模式)相關,因為我無法一直監控全世界員工,更無法預測明天病毒會從俄羅斯還是中國攻過來,怎樣的病毒要抓,也不是靠CEO決定。CEO 任務是enlighten(啟發)客戶需求成為員工熱情來源,並協助提供適當的解決技巧,一切不就都搞定(拍拍手)!

趨勢主管對員工能力的 假設公式是P=P-I(表現=「潛力」減去「干擾因素」)。意思是,提升一個人的表現,不是透過增加控制,而是降低干擾因素,讓每個員工無後顧之憂、做想 做的事,這就是經理人最重要工作。而我的經驗是,影響工作表現最大的干擾因素,往往是員工心理不敢講真話的fear(恐懼)。

湯:但台灣很 多企業的老闆,喜歡當一個令員工敬畏的CEO,很多公司是manage by fear(恐懼管理)?

張:我同意,尤其在製造業,恐懼領導 最有效,因為你不必面對消費者嘛!恐懼領導最有效的就是軍隊,明明會死還得攻!但我們管的是知識工作者,不是勞工。極端來講,我沒有別的路,因為對我來 說,人最重要,如果下一隻病毒趨勢沒抓到,但所有競爭者都抓到,我不就死了,Google也是這樣管理員工,一流的人才願意進來。CEO的任務就是創造一 個無懼的環境,讓不同聲音都能出來,但又不是靠彼此妥協來決策,這時候,創新(innovation)就成為最大公約數。

湯:這樣的做法其 實是違反傳統管理理論,因為,管理民主是大忌,東歐共產國家過去曾實行企業票選總經理,但每個人總都希望領高薪、做容易的事,選出來的總經理一定是和善、 不要求員工那種,企業下場都死得很慘。趨勢不一樣,原因之一是它毛利高達九五%,可以花得起由下而上決策的時間成本,但這個邏輯在製造業是行不通的。

最 重要的是,趨勢和Google、Apple一樣,一年只要有一、兩個大創新就賺到了,對CEO來說,與其花時間做嚴密的績效管理,十個員工可能大家都六十 分,不如不管,雖然有三個人只拿三十分,但另外七個若是九十分,這個結果更棒。

張:對,趨勢需要靠九十分的人才創造價值。CEO要不要決 策、有沒有必要做嚴密的績效管理,要看企業價值為何?趨勢的企業價值是滿足全球消費者,消費者行為影響所有的決策和管理邏輯,所有經營和消費者行為有關的 企業,都應該這樣做。

管理一定得靠績效評估嗎?

湯:台灣的老闆很喜歡天天做決策,把自己搞得又忙又累,而且不願意放手,他們 告訴我,這是教育體制使然,多數員工都寧願當追隨者。

張:他們說對台灣教育沒信心,我的看法是他不敢放手,其實是對自己領導信心不足。就像 那些不願放手的父母,說到底是對自己小孩沒信心。一個CEO天天做決策,不只代表中長期的策略形成過程有問題,也顯示領導人對自己的組織文化信心不足。

湯: 但是要做到無私的決策,不只為自己部門,這就要靠文化,這確實很難。

張:MBA教的多是從結果面,精確衡量員工表現,但趨勢更重視結果背後 的行為動機和價值觀,靠願景驅動工作熱情(driven by vision),不談SOP、平衡計分卡這一套。全世界平衡計分卡做最好的,就是雷曼兄弟、花旗銀行和通用汽車;還有套用傑克.威爾許六個標準差的摩托羅 拉,現在他們不都Bye Bye了,還要學他們嗎?

CEO要先界定,你帶領的是交響樂團還是爵士樂團,因為這和策略形成、決策模式,組織文 化息息相關,然後還要想清楚,未來世界是不是你所能預測的?你的公司要的是人才還是奴才?

湯:趨勢科技是台灣極少數真正的跨國公司,這是一 套走遍全球都能運作的管理模式,對所有想經營國際業務的企業,是反思對照的理想個案。



CEO 可以 不做 決策
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每个投资都是两个决策 Barrons

http://blog.caing.com/article/8916/

 在我看来,按照公司的“好/坏”,估值的“高/低”,投资有四个象限。在做任何投资之前,首先要定性分析,明确自己的投资对象是处于哪一个象限。    

每个投资都是两个决策

      一 旦决定了投资对象,投资就变为了两个问题。这两个问题是投资决策的核心。实际上,任何一个投资,都包含两个决策:价位和数量。对公司估值,在合理价位买 入,这只是投资的一个方面。而另一方面,投资的数量同等重要。这个数量指的是相对数量,即投入资金占本金的百分比。一个投资如果回报非常好,但投入的资金 占本金的比例微乎其微,即使回报再高,总体效果也非常有限。而如果投资数量过大,一个投资失误就可能造成整体本金的巨额损失。由于100%确定的投资几乎不存在,投资总会存在不确定性,所以,在投资数量上,永远存在投入“不足/过度”的两难困境。    

每个投资都是两个决策

      投资的价位与数量并不是完全独立的。不同的价位对应着不同的“风险/回报”,也就有着不同的最佳投资数量。这一最佳投资数量可以通过

凯利判据

计算获得。在接近最佳数量边界的下方投资,可以获得更高的本金长期复合增长率。而在最佳数量边界之上投资,风险非常大。当价格过高时,最佳数量边界实际上是负的,也就是说应该卖空而不是买入。如果一个投资人长期在最佳数量边界之上大量投资,迟早会因为失误/运气而损失大量的本金。而安全边际的作用就在于尽量避免进入负的最佳数量边界。理想的安全边际就是上图中原点的价位。只有在低于这个价位买入,最佳数量才是正值,才具有一定的

安全性

       投资的终极目标是实现本金最高的复利增长。而任何本金的重大损失都会永久的降低复利增长的速度。重视安全边际,同时做好两个决策,才能在保证本金的安全的前提下实现最高的复利增长。


每個 投資 都是 兩個 決策 Barrons
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19页PPT解密国有银行改革之决策路径

http://www.yicai.com/news/2010/12/619998.html

策突围

2003年5月19日,北京,“非典”流行,街上人流稀少。

上午10点,中南海国务院第三会议室。椭圆形的会议桌边,围坐着国务院总理温家宝、副总理黄菊,以及中共中央金融工作委员会副书记阎海旺、财政部时任部长金人庆,正在筹建的中国银监会“候任”主席刘明康等。

中国人民银行行长周小川从包里拿出一叠文件,说是文件,其实只是一摞打印好的PPT报告文稿,每份文稿只有19页幻灯片。

一同前往的,还有时任央行副行长吴晓灵,央行研究局局长谢平。

这次会议颇不寻常,以往的国务院汇报工作,早在头一天就将汇报材料递交秘书局,并转交到国务院领导手中,这一次,显然参会者们在开会时才拿到材料。

据说这份PPT共19页,每一页均文字寥寥,提纲挈领地描绘了国有商业银行改革的代价、资源运用、操作过程、配套措施及操作风险等。

据熟悉当时改革情况的人士向记者表示,直到党中央、国务院确定以此为蓝本进行改革后,才把这份PPT文件中的操作部分,真正形成文字稿。

正是这次汇报,拉开了中国国有商业银行一次最彻底改革的序幕。据一位参与改革思路设计的人士对记者评估,当初设计的方案,有70%~80%以上都得到了实现,“这在中国三十年的重大改革中已属不易”。

据一位了解“5·19”汇报的人士回忆,整个汇报是按照这份PPT的顺序逐页进行的,首先就对这次改革的“宏观理解”做了说明。该部分开宗明义提出了“国有银行不良贷款是最大的金融风险,其财务重组涉及重大资源运用,其规划是央行各项工作五年规划及政策取向的先决条件”。

之所以称“先决条件”,因为四大行资产规模占当时银行体系约70%,如果不良资产不解决,运营机制不理顺,央行的货币政策就无法传导,国民经济运行就缺乏有效的金融支持。

实际上,到2002年下半年及2003年初,国有银行的不良资产已广受海内外关注,国际上有影响的财经媒体,均对这一问题做了报道,认为巨额不良资 产将对中国经济的增长产生严重负面影响,有的甚至提出中国国有银行“在技术上已经资不抵债”的判断。在2003年初,国际著名评级公司标准普尔将中国内地 银行全部评为垃圾级。

中投副总经理兼首席风险官汪建熙对记者分析,国有商业银行改革,中国并无太多选择,只能前行。

以资产规模计,银行业在中国整个金融体系中占有七分天下,而四大国有商业银行又是银行业的中坚,四大行问题不解决,中国金融业的系统风险就始终存 在,日本和亚洲金融危机中的东南亚国家就是前车之鉴;其次,虽然当时资本市场已经过十多年发展,但资金配置功能仍微乎其微,银行业仍是资金配置主渠道,四 大银行又占其半壁江山,因而国有银行体制机制性问题不解决,中国资金配置的整体效率就很难提高,也将直接影响到国民经济的运行质量和发展速度,以及市场经 济体系的建立与发展。

以不良贷款为例,单依靠商业银行自身加以解决,并非完全不行,但可能需要很长时间。

“如果按商业银行经营最好的年份算,不良贷款的消化估计至少要8至10年。环境的变化要求中国必须加快国有商业银行改革。” 全国人大财经委副主任委员、原央行副行长吴晓灵在对记者分析,“一方面,2006年年末,中国外资银行人民币市场的准入将进一步开放,外部竞争压力加剧。 另一方面要考虑防范金融风险的问题。”

根据入世协议,中国银行业将在五年过渡期后,向外资银行全面开放。中国银行业必须做好准备迎接竞争。

因此,早在2002年2月召开全国金融工作会议之前,时任国务院总理朱镕基就已下定决心,提出要对国有商业银行进行改革,在这次会议上,银行改革被定为接下来金融领域要解决的重要事项。

2003年3月,国务院新老领导班子完成交接,对银行改革重任就落在了新的领导集体肩上。据记者了解,在新老领导集体尚未正式交接之际,新一届“候任”政府领导就提出,希望以央行为首,尽快草拟一个改革方案。

2004年3月14日举行的“两会”记者会上,国务院总理温家宝公开表示:“这次改革是背水一战,只能成功,不能失败。”

资源突破

决心已下,但资源从哪里来?成为摆在改革决策者们面前的重要难题。

一些研究人士认为,到2002年,要想四大国有商业银行资本充足率达到巴塞尔协议8%的国际标准要求,必须要动用大约1万亿元的资金。

困难重重之下,在改革的设计工作中,首次提出了三个资产负债表——国家资产负债表、财政资产负债表与银行体系资产负债表——的分析框架。

实际上,这也涉及改革的资源调用问题。在财政资产负债表下,当年可动用的财政资源极其有限。

经过1994年财税改革,虽然中央财政税收一直以高于GDP的速度在增加,但到2003年前后,GDP虽然超过11万亿元,但年度税收也仅占GDP 的12%左右,且一直处于财政赤字状态。在1998年,财政已经通过发行2700亿元特别国债形式,充实了四大银行资本金,但至2002年已被侵蚀殆尽, 从财政角度看,也不愿再填补这个“无底洞”。

在国家层面,当时可调用的“国有资产资源”,也即国家掌握的国有企业股权。据一位金融系统高级官员向记者透露,利用国有股资源充当改革成本,在当时已被考虑过多次,但由于股权分置改革尚未进行,二级市场条件也很差,这条路在当时走不通。

除此之外,还有央行的资产运用,即 “央行再贷款”,但再贷款当时已经做过很多,约束性偏弱,再贷款无法转化成股权,并不能在公司治理结构上,对四大国有银行做根本性的改变。

此次改革设计提出了动用央行外汇储备的思路,并经多方案比较后提出“倾向”选择此方式。这一创新思维,突破了以往充实商业银行资本金的模式,并给当时国有商业银行重组找到了“资源”钥匙。

到2002年底,中国外汇储备达到2864.1亿美元,而且每年还以百分之几十的速度增长,实际上到2003年底,中国外汇储备就达到了4032.5亿美元,年增长40%。在中国贸易顺差不断增长情况下,外汇储备还将不断增加,这为银行业改革提供了强有力的资源支撑。

然而,由于四大国有商业银行窟窿较大,动用外汇储备这一资源,是否可完成全部银行的重组?而通胀压力是否会限制这一模式?

设计论证时也对此进行了分析,认为 “整个过程未伤及财政”,也“较少伤及外汇储备”。其“限度在于释放通货膨胀的调控能力”,其中有利条件是:当时有“较低的基础通货膨胀率”和“较多的通货膨胀调控工具”。

改革设计中也提出了通过加强对冲手段来防止货币供应量的超常增长:在向国有商业银行注资的同时,央行使用特别准备金,要求被注资的银行将资金存回到央行,央行同时付息,并逐步结汇。央行将视通胀的情况放宽回存和运用对冲手段调节。

这一设计的艺术性在于,通过多年平摊,将注资产生的货币供应量扩张平滑地逐步释放,以降低可能的通货膨胀压力。

经过1998年亚洲金融危机,亚洲各国刚刚开始复苏,中国也刚摆脱通货紧缩,2003年的通货膨胀水平还非常低。据记者了解,周小川行长在 “5·19”汇报会上分析说,就给银行系统注资而言,通货紧缩比通货膨胀的时机更好。而一旦低通胀时期过去,熨平注资带来的通胀因素也就基本消失。

在这份文件中,也对今后几年造成通货膨胀条件的应对给予了足够重视,特别标明对“通货膨胀调控主要在于政府事项的优先度摆放”,要进行“专题汇报”。

据记者从汇金公司了解,目前通过注资带来的通胀压力释放已基本完毕。

改革风险

改革方案没有回避此次改革的风险:除了通货膨胀环境风险外,内部运作风险和外部审计可能出现的意外风险也是顾虑所在。

这其中最大的风险在于,如果注资之后,国有商业银行经营仍可能再次陷入高不良贷款率甚至资不抵债的境地,也就意味着改革失败。

根据央行系统参与改革的人士表示,在设计改革方案时,也分析了当时进行国有银行改革重组的外部环境。从外部看,商业银行重组改革后,也已具备了日后可持续的运营环境。

设计论证中也做了宏观上的和制度上的条件分析。宏观分析认为,按照中国经济的规模和发展情况,未来数年,中国经济仍保持较高增长不成问题,这就为国有商业银行的经营提供了良好的宏观环境。如果国有商业银行自身经营不出大问题,不良贷款率不会再次无节制地增长。

为了给银行提供几年休养生息的机会,设计论证时分析认为,央行可适当提高贷款基准利率和存款基准利率,并使利差能够覆盖当前的业务成本和平均风险损失还应略有余地,使得银行财务状况进一步得以改善。

据参与此次改革设计的人士对记者表示,允许此利差存在的现实条件是,当时在拉动GDP的投资、出口和消费三驾马车中,消费占比很低,而国民储蓄率又过高,防止存款利率过高,可以降低居民的储蓄意愿,进而将储蓄资金转化为消费,也促进直接融资渠道的加快发展。

据一位银行系统的高级官员表示,在之前进行的国有企业改革中,银行系统承担了大量的输血责任,当时四大行的不良贷款大量来自国企改革行政干预。这次银行改革,一定程度上要反哺银行体系。

或基于改革风险的复杂性,对银行改革的先后顺序,改革方案提出“两家并行较好”,以防止一家试点可能出现意外。率先被选中的是建行和中行。

设计的情景分析以资产质量相对最好的建行来展开,认为建行需要用150亿美元注资(实际上,在实施过程中,建行重组动用外汇储备225亿美元,比当初设想增加了50%),加上上市融资及发行次级债,可使建行资本充足率达到10%。

情景分析中动用外汇储备注资“运作的实质”。以建行为例,注资后,“在央行口头指导下,可逐步在银行间市场卖出外汇换取人民币,”其“实质效果是央行资产负债表的扩张并创造了投资渠道”。

改革设计时认为,建行在重组后,如果国民经济不出现意外的增长危机,每年可创造净利润200亿~230亿元人民币(重组第一年的2004年底,建行 净利润就达到了490亿元,到2010年上半年,建行净利润已经超过700亿元),其中50亿元用于分红,央行通过持股所得分红支付给建行特别准备金利 息,其余150亿元作为公积金,以赶上保持建行资产扩张率,使资本充足率不会下跌。

汪建熙对记者表示,对商业银行改革的进程拿捏相当复杂,要考虑到紧迫的时间,同时也要考虑到国民经济能否承受完全市场化的银行体系,尤其是国有企业改革进度,就是怕如果几大行同时市场化运作,国企的竞争力如差距太大会承受不了。实践中,多数国企还是很争气的。

争取支持

在重组计划中,资产质量相对最好的建行、中行就需动用外汇储备各150亿美元,同时启动中行、建行两家试点,则至少动用外汇储备300亿美元,已占2002年外汇储备超过10%,这需要极大的政治决心。

因此,“5·19”汇报前后,也即改革方案的酝酿、协商阶段,部委之间的沟通协调成了重要环节。

本次国有商业银行重组,关系最密切的莫过于财政部。国有商业银行原属于财政部出资,1998年财政部又向四大银行发行了2700亿元的特别国债。在不良贷款率居高不下之时,必将冲蚀财政部的出资。财政部的态度至关重要,是否会有人批评带来国有资产流失的嫌疑?

2003年初,周小川和时任财政部部长金人庆及常务副部长楼继伟保持密切沟通。

央行方面提出,在这次改革重组中,不用财政部出钱,希望财政部能够支持国有商业银行的改革方案。而财政部方面也了解国有银行的积弊已到了非改不可的地步,当即也表示支持。

有了这些沟通,财政部将继续向商业银行支付发行2700亿元国债的利息,并继续担保四大资产管理公司向四大行发行的8200亿元债券。

改革方案对上述需要财政的配套政策安排,均有提及。一位金融业人士表示,可见改革设计中的一些规划,已经在之前寻找到了解决路径。

除了寻找改革的资源、相关机构支持外,动用外储,还需要考量法律程序问题。一位金融领域的高官对记者表示,任何决策,都需要法律程序正当性的支持,这在中外都是一致的,只不过中国的表现形式可能不同。

为此,在当年8月中旬,国务院领导布置,将这一改革的设计由央行进行法律沟通,征询了时任全国人大常委会委员、人大财政经济委员会副主任委员刘积斌、周正庆及人大预算工委副主任苏宁等人的意见。

同时,国务院法制办亦对注资问题进行了法律研究,并得出结论:设计方案不存在法律障碍。

在没有法律障碍之后,这一改革动议也就顺利向前推进。

2003年9月17日,国务院常务会议上,原则同意了加快国有独资商业银行股份制改革的汇报,同时决定由时任国务院副总理黄菊牵头成立国有独资商业 银行改革领导小组并任组长,时任国务院秘书长华建敏任副组长,周小川任办公室主任。改革领导小组办公室设在央行,主要承担这次银行改革的执行任务。

第二天上午,这一改革方案也获得了中央政治局常委的批准,改革方案被正式确定执行。另外,这一注资方案的酝酿始终被置于十六届三中全会的改革和讨论修改之中,当年被正式通过的十六届三中全会文件也明确地简述了这一改革的决定。

10月19日,改革领导小组办公室提出《中国银行和建设银行股份制改革实施方案》,其中建议设立投资公司方式完成注资:即由外管局设立投资公司,受国务院授权进行资本运作的投资公司。

2003年11月22日,经总理温家宝,时任副总理黄菊、吴仪等国务院领导分别圈阅同意,汇金公司成立。

国际上,央行官员在2004年初参加国际清算银行1月份的会议时,还就改革的部署,向时任美联储主席格林斯潘、欧洲央行行长特里谢及巴塞尔委员会主席等人进行了说明,以期得到国际金融界的理解。

在当时,美国和欧洲都认为中国自己搞不好银行体系,劝说中国应该引入外资银行,并聘用既有国际性的会计师事务所、律师事务所和评估机构,最后依靠国际资本市场的规则和力量达到规范运营。

除了基本采用后面两条建议外,这次改革摒弃了依靠外资机构来重组国有商业银行的方式。

从2003年的PPT 到随后启动的新一轮银改,一方面试图在财政资源之外另辟蹊径,并最后体现在动用外汇储备上;另一方面则是做实出资人,避免因财政注资导致的出资人实际缺位现象,从而使公司治理落到实处,这体现在后来汇金的成立和运作上。

如今再看2003年方案的实际运作,以外汇注资为突破口,以汇金为平台和抓手,则重组、股改、引进战投和上市四步紧密衔接,次第敲响,财务重组和制度建设齐头并进,节约了时间成本,规避了风险窗口,充分体现了“在线修理”原则的妙用。

未竟之局

正是这次改革,彻底改变了四大国有商业银行的财务状况,改变了国有股单一的股权结构,建立了现代公司治理架构,并用国际资本市场规则持续地规范银行的运作,持续创造盈利能力。这也奠定它们能持续为实体经济提供融资服务的能力和基础。

股改领导小组办公室深知,其任务不只是工农中建四家的改革,后来加进了交行、广发行和光大银行等,更重要的是闯出一种重组的模式。

更为直接的作用是,这次改革为中国整个银行体系带来了相当大的改革红利,激活了银行业价值。至2007年,中信银行、北京银行、南京银行等上市,受到了投资者热烈追捧。粗略估算,这次改革为中国银行业增值约2万亿元。

此次改革重组,还开创了一个新的维护金融稳定的路径,央行动用资源重组问题金融机构。这一实践在本次金融危机中被各国广泛采用,央行在维护金融稳定上的作用突显。

一位参与此次银行重组改革的人士回忆本次金融危机,以及当年银行业改革的经验,认为改革应该立足于本国,而且必须早改;改革的路径要与国际接轨。

从当初的“隐患重重,技术已经破产”,到今天市值跻身于国际前列,踏上改革“不归之路”的金融家们在欣慰之余,亦深感责任与压力的重大。

周小川认为,下一步金融体制改革还有许多大关要过;郭树清亦有同感,他将改制上市视为“现代银行制度在中国的初步建立”。多位银行业权威人士强调, 此次改革起始于精心设计的制度框架,而更为深层的银行及金融改革既涉及制度设计,即厘清政府与市场、银行的关系,也涉及治理结构的深化和完善。其间既蕴含 着老问题,也警示着新问题,这些构成了国有商业银行改革“形似神不似”的复杂内涵。

可以说,完成银行改革的未竟之局,既在银行之内,更在银行之外。中国商业银行深层次改革能否成功,有赖于中国金融体系更深层次的变革,当然更取决于改革者的政治智慧与改革力量的互动。

(本文为《财经》杂志供本报独家专稿)


19 PPT 解密 國有 銀行 改革 決策 路徑
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該集體決策還是老闆說了算?

2010-12-13  TCW




台大管理學院副院長李吉仁(以下 簡稱李):今天要與你談的主題,簡單說就是,以老闆為中心的強人管理模式(Dictator Leadership)較有效,還是西方主流的以團隊參與為主(Democracy Leadership)的民主管理較好?這是許多台灣與中國企業正在面臨的領導議題,也是東、西方企業在領導統御上很大的差異處。

多數的中國、台灣企業,執行長都還是最初的創業者,他們本來就喜歡跳脫現有框架、保有決策彈性、以及靈活的做事方法,這種領導,部屬很自然會揣摩上意,或 跟隨老闆的最後決定。但隨著越來越多的企業家與經理人學習西方民主式的領導風格,以你多年提供中國企業諮詢服務的經驗,你認為西方民主式的管理會是這些企 業的選擇嗎?

強人領導沒出現問題,為何要改變?

波士頓企管顧問資深合夥人兼董事總經理麥維德(David C. Michael,以下簡稱麥):如你所說,許多中國企業仍然由創辦人所領導,他們擁有強烈的定見。然而,這類企業常只在某些特定條件下生存:第一,它所在 的市場仍有很多空白地帶(white space or open opportunities);第二,它以特定的商業模式,掌握這些市場空白地帶,成功關鍵是快速執行特定的商業模式,強人或威權式的領導風格,很容易在 這種環境下取得成功。

問題在於,當環境改變時,這樣的企業最終會「撞牆」(hit the wall),可能是市場縮小,或者新的競爭模式出現,亟需新的商業模式;或者創辦人面臨退休,接班卻後繼無人。

李:我同意你的觀點,但對這些強人領導的企業來說,「撞牆期」其實還沒有真正發生,許多企業仍認為它們享有市場空間……。它們非要改變不可嗎?

麥:沒錯,改變很難,但今天這些領導人面臨的改變壓力已越來越大。第一個壓力來自於公司治理,如果公司要上市,從資本市場獲得再成長力量,投資人與獨立董 事會要求企業的治理更為現代化;第二,市場競爭會帶來管理變革的壓力;第三種改變的力道,則來自於人才市場(talent market)。在中國,年輕的人才雖然敬佩有決斷力的領導人,但更渴望具有彈性的領導方式。

我的建議是,在你迫切需要更進階的管理能力前,先逐步建立它,讓自己有能力建立一個多元能力的團隊、能從不同的市場吸收菁英、能在多語環境下執行管理工作,否則,即使機會來了,可能也沒辦法駕馭。

李:但大中華區,許多頂尖人才到跨國企業工作,人才市場的改變壓力,也許沒那麼大?

麥:我不完全同意你的觀點。事實上,(歐美)跨國企業正面臨人才荒,過去它們提供人才最具吸引力的生涯發展計畫與品牌,但目前許多中國領導人正在建立跨國 企業,在成功的IPO(首次公開發行)之後,也在管理制度上有了變革。最好的人才會選擇對公司的未來發展擁有發言權?或者成為機器中的一部分?我認為,中 國頂尖人才將要求更具參與式與民主式的領導風格。

對員工來說,真的喜歡參與決策嗎?

李:我不知道有多少人真的想要參與民主式管理。他們或者想要分享權力,但他們也知道,一旦是由強人來下決定,他們也降低了下決定的風險。

麥:有一點要說明的是,即使是強人領導,也有不同的風格。有一種是非常負面的懲罰威脅式領導(corrosive style of leadership)。「我所說的,你要百分百執行到底。」這會殺掉主動性,創造表面功夫及決策的盲點。

第二種是比較正面的,我稱之為堅定結盟式的領導(decisive and affiliation building leadership),領導人有明確願景,儘管強勢,他仍會花時間創造一種像是家庭般感受的團隊氣氛,並鼓勵員工的主動性。這仍不是民主式管理,因組織 成員的待遇並不公平,只是人們覺得自己較被授權(編按:民主式領導是領導人高度授權,鼓勵部屬擔負決策責任,強調集體參與,成員權力距離較低,組織有高度 適應環境變化彈性)。

一個好的領導人,有較強的自我察覺力,他們確實了解這兩種風格之間的差別。強人領導的好處是願景清楚、決策過程清楚,但同時,頂尖人才願意參與並貢獻己長,才不會因回饋機制斷絕而造成盲點。

如何讓強人式領導融合西方民主?

李:許多中國領導人對於領導與管理來自於創業與人生經驗,他們年輕時根本沒有受過MBA(管理碩士)的訓練,也未必認為西方的管理方式可行。

麥:我的意思是,對於這裡(台灣╱中國)領導人的真正挑戰,在於管理方式是否能夠進化,並且具有適應環境的彈性。你看,賈伯斯(Steve Jobs),他所創辦的蘋果電腦(Apple)與皮克斯(Pixar Studios),領導風格大不相同,但兩者都很成功。皮克斯的成功是給予創意專業人才舞台,蘋果的供應鏈則擁有像軍隊般的紀律,如果賈伯斯的管理方式不 與時俱進,他不會有今日的成功。

李:我最近常聽到不斷增強的聲音在說,我們(台灣╱中國)應該建立一套符合中華文化特色的管理風格,你如何看待這樣的想法?

麥:單以西方與東方來區別管理方式,可能太過簡化。許多中國企業放眼全球市場,成為新跨國企業。其中有些已在香港上市,像利豐、德昌電機、敏實集團等,他 們是發展新形態中國跨國企業最佳案例。這些企業多有跨文化團隊,有明確願景及果斷領導風格,又有跨國管理能力,能吸引不同背景人才。

李:許多企業認為管理越簡單越好,因建立制度很麻煩,不如應環境而變?

麥:簡單是好的,但我們要的是適當的簡化,保持簡單的前提是你了解你要採用的管理方式是適合環境挑戰的。有個好例子是肯德基(KFC)中國,現在肯德基(超過)三○%全球營收來自中國。他們成功是因找到適合中國的模式,並快速把這套模式擴張出去。

李:(笑)你知道他們管理團隊許多來自台灣麥當勞?

麥:是的,這也反映肯德基全球總部經營彈性,他們願意聆聽並接受台灣團隊,擁抱人才就是擁抱市場機會。

李:不過,你如果要分權給人才,必須想清楚,如何能信任他們,建立制度化的信任基礎。

麥:有個字眼,我們今天還沒有提到,就是風險。假使領導人只與共事數年、已信任的人工作,因覺得這樣較沒風險,但事實上,環境改變快速,只仰賴那一小群 人,是不足以應付變化的。肯德基沒找美國團隊打中國市場,而讓台灣團隊去找新的營運模式,這種模式其實是風險更小一些。

結論:有效經營離不開對於機會與人才的掌握,而管理的核心任務是在,創造一個讓人才實現機會、創造價值的組織平台。在具有獨占機會的環境下,管理的有效性 高低應不至於影響結果;但在快速變遷的競爭環境下,領導風格與管理適配度便扮演關鍵性角色。強人領導模式具有決策快速與行動靈活的優點,但威權管理模式的 紀律很可能抵消組織的創新反應能量。面對跨國營運的管理挑戰,新興跨國企業若能在強人領導與決斷力支持下,兼容多元菁英人才的創新與變革動能,仍可能發展 出文化適配的雙元管理模式。


集體 決策 還是 老闆 說了算
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Google總座 用關鍵字打開決策思路

 
2011-3-28  TCM




「筆記讓我變得更聰明。」 Google台灣區總經理簡立峰下了一個結論。

每個人做筆記的目的或有千百種,但可能很少聽到是為了「分析」。分析什麼?簡立峰的回答很簡單:「所有事。」他有一套關鍵字筆記術,可以讓他透過筆記思 考,能把事情想得深,還能想得廣。

如何透過筆記想得廣?打開簡立峰的筆記本,第一頁永遠是目錄頁,他會像取檔名一樣提上關鍵「名」與「事」,並以三至五頁為一組。之後再翻到各個群組分頁, 像執行文書處理流程一樣,隨時將各種想法、疑點與可行方案一字一行填入。

這讓他可同時處理好幾件事,或許是人事決策、政策建言,甚至業務機密。他說:「做筆記時,腦子其實是在多工運作,靈光一閃的念頭往往是關鍵線索,第一時間 就要記下來。」

簡立峰在筆記目錄開了關鍵字後,只要有時間就進入思考,然後再工整的填入預留的筆記空白裡。簡立峰說,思考不求速成,想不通或解方不夠完善,他就等到思緒 清明時再分析,直到填滿空白、想透原委。這時他停止書寫,開始行動。

做紙本筆記 關鍵字發展成方法,幫老爸買地

例如,前年某個夏天的週末,簡立峰回老家探望雙親,在跟著父親下田除草、除蟲時,聽見父親提起這塊向政府租耕的市民農田過不久得歸還。簡立峰知道,這十坪 大小的田地是父親的生活重心,當下他沒有說什麼,但隔幾天出遠門,在飛機上他在筆記本上寫下「為父親找塊地」的關鍵字。

在專屬這個關鍵字的筆記頁裡,他寫下一塊田對家人的各種用處,然後列舉盡可能符合需求的方案,例如向政府爭取延長租約、與地主協商地權,或另尋地,並針對 每個方案詳列可行性、困難度與預算。

回國後,他一一嘗試筆記中的解決方案,最後是一個星期內就做成決定:在老家附近買下三百坪的地。這一大片園圃現在不僅僅為父親延續園藝樂趣,還為母親闢了 花田區、為兒子圈下魚池,也為自己整出一塊運動場。他展示手機攝下的照片說:「現在我們全家人花最多時間相處的地方就是在這塊土地上,它的存在比任何要求 家人同聚的言語要求都還要有力。」

做雲端筆記 導入跨國會議,由與會者合寫

而且他的筆記更多時候不是實體紙本,而是在網路平台上完成。

以Google台灣三年前在台大、清大、交大開設雲端運算課程為例。這是美國本土以外第一個產學合作方案。當時簡立峰為說服總部,帶領工程所十多名同仁, 花三個星期與總部「紙上談兵」,總部才以理由充分的結論同意。

簡立峰團隊的做法,是會議開始前,所有跨國與會者都會收到一份擬好名稱的空白電子檔案,產品經理是主要記錄者,但其餘所有參與人員也都可邊聽、邊說、邊思 考,還可即時邊以網路共同分享的傳遞訊息方式,針對某項提議,在頁面鍵入意見與想法,以供大家討論。

開會的同時,筆記本的主要整理者產品經理,就已經同步把「筆記內容」分類、刪節、分配或採用。等到會議結束,不僅結論已經出現,行動方案也同時成形,每個 人都帶著新的任務各自回到工作崗位。

Google會議的形式,反映這家公司對解決問題的重視程度,也與簡立峰常以自答自問的思考法不謀而合。

而當筆記累積越來越多,簡立峰也有一套雲端筆記整理術:「檔名關鍵字還是『名』與『事』。」每一回與相同的人開會,他都逐一鍵入重點,在這個人的檔案上, 花約十五分鐘編輯剪貼,越重要的文句訊息往上排在越顯眼的位置。整理的動作看似費工,但簡立峰說:「這樣一來,儘管一份檔案長達二十頁、跨時數年,每次開 會都依然能夠直指核心,發揮效率。」

數位時代讓簡立峰的筆記可以更快整理出關鍵字,更專注思考最重要的事。而且透過關鍵字分類,又可以同時開啟不同思考項目,成為兼顧公事與家事的達人。

延伸閱讀:筆記撇步1先在記事本第一頁建立目錄群組 2在後面群組分頁中,寫上關鍵的名與事 3陸續填入線索與想法,建立脈絡並導出結論

 

Google 總座 關鍵字 關鍵 打開 決策 思路
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四專家分享巴菲特價值投資法則:別受市場影響決策等到好價位再出手

2011-5-9  TWm




波克夏股東會正式舉辦前一天,奧馬哈這個城鎮已經先一步熱絡起來。

來自全美各地,無論是信奉巴菲特或是價值投資法則的作家們齊聚一堂,為喜愛相關書籍的書迷們舉行一場簽書會。

《今周刊》特別訪問幾位知名及頗受好評的作家,他們不一定是波克夏股東,但同樣都靠著巴菲特賺錢!

管理上億美元基金的操盤手羅倫.坦伯頓:市場愈恐慌,愈要大舉買進!

從小立定志向,要成為專業投資人的羅倫.坦伯頓(Lauren C. Templeton),名片背後印著一行清晰的粗體字:「Bull market are born on pessimism, grow on scepticism, mature on optimism and die on euphoria.」(多頭市場總在悲觀時誕生,在懷疑中成長,在樂觀中成熟,在陶醉中死亡。)這句話,其實是出自她的叔公||坦伯頓集團創辦人約翰.坦 伯頓爵士(Sir John Templeton)一生遵從的投資原則。

約翰.坦伯頓的投資理念,其實和股神巴菲特不謀而合,他的經典名言之一即是:「在別人恐慌時買進,在別人貪婪時賣出」。兩位都是標準的價值投資人,也同樣帶給羅倫.坦伯頓很大的影響。

「很久以前,我就準備好一長串的股票『購買清單』,等著市場下跌,就要隨時進場撿便宜。」這天羅倫和先生史考特一起來到內布拉斯加州的奧馬哈,參加聯合簽書會以及隔日的波克夏股東會。

有趣的是,羅倫終於等到了金融海嘯,二○○九年三月九日股市跌至低點時,她當時正準備生產,「我女兒是三月十日出生,還記得那天我在產房里,一直抱著筆記型電腦不肯放,忙著想買便宜好股。」結果醫生強制關掉電源,她才不情願地收起電腦。

「沒辦法呀!股價真的太便宜了!」她說,當時和先生兩人幾乎把手上所有現金都投入市場,不願放過難得的進場機會。她相信,這就像是一九七四年美國股市暴 跌,巴菲特首次公開喊進市場;而一九八七年,約翰.坦伯頓也在股市崩盤時大舉搶進股票一樣情況。結果羅倫于○九年買進的原物料、農產品公司股票,現已上漲 三、四成以上。「要再等到當時便宜的價位,我看似乎不太容易。」目前她與先生共同管理的資金,總計高達一億八千萬美元(約新台幣五十一億元),合著的《坦 伯頓投資法則》,更翻譯成九種文字發行全球。羅倫.坦伯頓說,自己的投資模式其實很簡單,只要勤做功課,透過分析公司現金流量,鎖定經營良好的公司,「接 著依據目標價格買進賣出,別受市場消息影響決策。」

羅倫·坦伯頓(右)

(Lauren C. Templeton)現職:羅倫坦伯頓資金管理公司創辦人、東南避險基金協會董事長

學歷:南方大學經濟系

美國財經暢銷書作家

珍娜.羅威:用價值投資法買進成長型股票美國知名財經作家珍娜.羅威(Janet Lowe)原本在一九八○年至九○年初期,只是為聖地牙哥當地報紙撰寫專欄,後來才漸漸轉型開始寫書,內容多以價值型投資為主。「從我寫專欄開始,就已經 開始研究價值投資,我也很支持這樣的理念。」累計推出二十三本著作的羅威,還談起自己與股神交往的難忘經驗。最初她準備撰寫關於巴菲特的書籍,但取得聯繫 之後,股神反而建議她寫其十分尊敬的老師、有「價值投資之父」之稱的葛拉漢(Benjamin Graham),所以羅威受邀來到奧馬哈,和巴菲特一起晚餐並進行深入訪談。書籍出版之後,他更陪著羅威一起至紐約宣傳,上電視節目介紹此書,透過股神的 威力,結果當然讓這本書大賣。

不僅研究價值投資方法,羅威甚至一步一步成為價值投資人。「特別是遇到嚴重股災,幾乎無人幸免的情況,反而可以看出價值型投資人的表現較佳。」她印象最深 刻的一筆投資,是以每股十美元的價格買進約一百張愛迪生電力公司(Edison International)的股票。在一九九○年代中期,這家大型電力公司股價跌至相對低點,羅威在看到基本面無虞情況下,大膽買進該公司股票。隨後幾 年再也沒有出現如此便宜價位,現在每股股價約為四十至五十美元之間。

她表示,人人都想要以便宜價位,買進高品質的公司股票,「但別忘記,就算是成長型股票,也有可能成為價值型投資標的。」羅威說,例如近年發生的金融海嘯, 許多高價位股票大跌,浮現投資價值,就是投資人的大好機會,「當人們還在擔憂經濟問題時,我已經比很多人早一步回到市場了。」羅威表示,能夠靠著股票累積 財富,很重要的是「長期投資」。「將投資放長遠一點來看,也是保護資產較好的方式。」珍娜·羅威(Janet Lowe)

現職:職業作家

經歷:《聖地牙哥論壇報》商業編輯學歷:聖地牙哥州立大學商管碩士手握千萬美元的專業投資人山姆.嘉德:遵守紀律,像股神一樣專注投資「坦白說除了投資以 外,我對其他事情都不感興趣!」住在喬治亞州的山姆.嘉德(Sham Gad)可說是巴菲特的頭號粉絲,在他的部落格上,放了許多關於巴菲特動態的文章,還有一張與股神的合照。他說,就連選擇待在喬治亞州的雅典市,也是想要 像巴菲特留在奧馬哈一樣,「盡可能不受到外界幹擾,以免影響投資決策。」他同樣是在接觸巴菲特書籍以後,開始對投資產生興趣。「我發現他的投資理念十分簡 單,每個人不都想找一家好公司,並以便宜的價格去持有嗎?」嘉德目前擁有一家資產管理公司,管理一千萬美元(約新台幣二億九千萬元)的資金,雖然部位並不 算太大,但比起三年前,僅有三十萬美元的規模來看,算是成長很快速了。

說起自豪的投資經驗,嘉德臉上立刻堆起興奮的笑容。○八年,他注意已久的ATP石油與天然氣公司受到金融海嘯波及,竟然從過去的四十多美元股價,跌至令人無法置信的三美元,嘉德眼見機不可失,立即買進該公司股票,等待漲了六倍之後才出場,總計至少賺取五十萬美元入袋。

他認為巴菲特的投資方法,給他極大的幫助。「在學校不會有人教你必須反向思考,才能從中獲得較大利益。」當然,嘉德也傾向學習巴菲特,長期持有一家公司賺 取收益,避免短期買進賣出的投機交易。「但是要能長期持有的條件,就是相對便宜的進場價格。」因此,他特別強調耐心的重要,「就像巴菲特曾經說的,買股票 就像是在棒球場上揮棒打擊,好消息是,你永遠不必害怕被三振,可以一直等到自己最愛的價位出現,再奮力出手。」聊起投資頗有一套的嘉德,當然不會錯過偶像 經營的公司。他表示過去也陸續投資波克夏股票,希望借由股神的投資智慧與眼光,為他管理的基金帶來絕佳獲益。

山姆·嘉德(Sham Gad)現職:嘉德投資管理公司基金經理人學歷:喬治亞大學工商管理學系碩士

從醫生轉行投資作家

巴德.拉畢特:巴菲特讓我免于破產!

「如果沒有巴菲特,我恐怕會步上破產一途吧!」今年五十一歲的巴德.拉畢特(Bud Labitan)表示,他很晚才真正認識巴菲特這號人物。當然,如果可以再早一些,如今他的人生可能更加不同了。

出身于醫師世家的他,從小就被父母灌輸「將來一定要成為醫師」的觀念,但是當他成為內科醫師之後,卻因財務管理不善,使得家里經營的診所幾乎瀕臨破產,最 後連妻子也選擇離開他。「回想起那段日子,真是慘痛的回憶!」就在一次到書店瀏覽,試圖找出人生新方向時,他發現書架上擺著一本巴菲特的自傳,「看到他如 何堅守投資原則,一步一步邁向富有,給了我很大的啟發。」拉畢特說,他突然發現投資可以改變人生,但自己對於企業經營與股票這些事卻一無所知,因而決定開 始認真研究,以四十一歲的年齡進入大學就讀MBA。

「四十一歲太晚嗎?或許吧!但至少我終於有了開始。」他不僅在學校學習企業管理,一面也著手研究巴菲特的投資哲學。只要到了每季公布持股的時候,他就一一 抓出每家公司來研究。因此對於波克夏所持有的股票動態,他都一清二楚,甚至,跟著巴菲特作投資。除了買進價格較低的波克夏B股,還有像是巴菲特長期持有的 嬌生公司等,持續累積財富。

之所以開始寫書、成為作家,拉畢特不好意思地說,其實他的志向已經改為專業投資人,雖然現在仍在大學醫學院擔任教授,「很希望有一天能夠成為管理基金的操 盤手。」為了闡述自己的價值投資想法與理念,才考慮出書。目前已有六本著作在美國發行,多數是談論巴菲特價值投資,但卻只有約數十頁的「精簡」書籍。

拉畢特對此表示,其實這是為了他的學生設計,他知道學生多數沒有閑錢買書,但市面上一本書少說要三四十美元,「他們根本負擔不起!」拉畢特因而和出版社協 商,推出一本僅十多美元的書籍,「我希望他們可以早一點開始接觸投資,不要步上我的後塵!」巴德·拉畢特(Bud Labitan)現職:作家、印第安那大學醫學教授

經歷:開業醫師

學歷:印第安那州普渡大學商管碩士

加勒比美國大學醫學博士

撰文、攝影·莊 芳


專家 分享 巴菲特 巴菲 價值 投資 法則 別受 市場 影響 決策 等到 價位 出手
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專訪劉勝軍:決策層需要「靈魂深處的革命」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-7/zNMzA4XzM3NzczNg.html

在中歐陸家嘴國際金融研究院副院長劉勝軍看來,已經兩週歲的創業板存在更大的問題。他在接受21世紀網採訪時表示,創業板充滿了不公和謊言,創業板幾乎已經成為圈錢、破發、業績變臉、提現機的代名詞。

劉勝軍列舉了創業板三大罪狀,這在一定程度上也折射出整個A股市場新股發行定價當中存在的問題。在他看來,創業板問題的核心在於發行審核制度。

劉 勝軍強調,創業板只不過改變了上市標準,在制度設計上卻和原來的市場沒有任何改變。這需要決策層「靈魂深處的革命」。只有放棄IPO審批,市盈率才能回歸 合理水平,消除PE腐敗和其他尋租行為,讓投資者用資金來投票,選擇真正優秀的公司上市,證監會才能回歸主業,嚴厲打擊內幕交易、財務欺詐和股價操縱行 為。

21世紀網:IPO市場化已經是由來已久的話題,您對我國IPO市場化怎麼看?

劉勝軍:我 近期看到21世紀網做的IPO大專題,做得還是不錯的,現在正值郭樹清履新中國證監會主席,媒體對IPO的監督和報導,在高度注重「面子」的中國文化背景 下,這是頗不尋常的。這種中國特色的「請願」,除了對「新官上任三把火」的期待,還有對IPO制度改革的期望。眼下,正值創業板兩週年,我就重點談談創業 板吧。

21世紀網:我看到您之前發表了不少對創業板的看法,您能再系統說一下,創業板到底存在哪些問題?

劉勝軍:創業板從上市以來,市場對它的批判一直沒有停止。它充滿了不公和謊言,創業板似乎成了圈錢、破發、業績變臉、提現機的代名詞。我在其他場合也表示過,創業板現在出現種種怪現狀,也是現在監管層面臨的難題。

    首先,創業板套牢無數投資者。目前創業板股票有超過八成的股票低於其上市首日開盤價,如果上市首日開盤即買進並一直持有,目前仍然有近九成投資者虧損。

其 次,高成長很多成了謊言,並沒有成為市場期許的「納斯達克」。創業板被寄予了高成長的預期,但是現實是殘酷的,創業板企業今年來平均淨利潤增長 16.65%,低於中小企業板17.17%,也遠低於上證A股28.47%和深證主板A股28.4%的平均利潤增長率。第三季度業績大幅「變臉」公司不在 少數:271家創業板公司有105家淨利潤同比減少,53家第三季度淨利潤同比降幅超30%。

而普通投資者並不能認清這些風險。創業板公司由於規模小、發展快,風險較高,個別公司業績起伏可以理解,但是如此大範圍的業績變臉,只能說明一個問題:上市前「化妝」化得太濃了。

再 次,創業板成為名副其實的圈錢工具,高管圈錢成風。經過統計,兩年間,上市公司通過IPO累計融資額為1936億元,平均超募比例高達181.18%。很 多超募資金要麼被快速花光,要麼躺在銀行吃利息。巨額超募資金閒置嚴重破壞了證券市場應有的優化資源配置功能,對企業本身發展不利,也背離了證券市場的初 衷。截至9月30日,創業板高管離職公告超過170份,其中2011年前三季度就超過120份。

21世紀網:這對投資者來說,也意味著巨大的傷害。

劉勝軍:確實是的,投資者本來就處於弱勢地位,也更容易受傷。在IPO緊鑼密鼓的背後,創業板已經成為財富再分配的不公平遊戲。而二級市場投資者成了創業板的集體輸家,無法與上市公司創始股東和高管以及PE公司抗衡。

 

21世紀網:創業板出現這樣種種問題的原因是什麼呢?

劉勝軍:創業板如此亂,在我看來主要是發行審核制度。我一直在強調,創業板只不過改變了上市標準,在制度設計上卻和原來的市場沒有任何改變。

IPO 審批制扭曲了證券市場供求關係,是導致創業板「高發行價、高市盈率、高超募資金」的根源。高市盈率催生了巨大的造假動力,而這種造假動力強大到足以突破任 何的制度防線:勝景山河最初通過了發審委的審核,卻在媒體的質疑下被迫取消發行。發審委既沒有能力、也沒有精力去識破造假行為。

而從本質 上來說,投資者可能並不需要發審委來提他們選擇。創業板發審委的審核標準雖然涵蓋了成長性、盈利能力、商業模式、行業地位、技術含量等諸多標準,但發審委 並沒有真正的能力去識別一個公司的未來價值,能看到的只有公司業績,發審委的標準未必是投資者選擇企業的標準,不承擔任何風險與責任的發審委,卻在強制性 地替投資者選擇。比如按照發審委標準,阿里巴巴、騰訊這樣的公司在創業板上不了市,但勝景山河卻可以。

複雜的尋租過程,導致越是不好的企業越願意花費時間和精力去尋租,那些真正創新的、高利潤的企業反倒沒有精力。結果,低質量的企業蜂擁而上,高質量的企業望而卻步,這是典型的逆向選擇。

21世紀網:根源既然在於審批制,要解決這些問題,您有什麼建議?

劉勝軍:要做到真正市場化,要做的還有很多,需要長遠的努力。從我國股市設立的初衷說起的話,我國證券市場發展之初實行IPO審批制,是為了幫助國有企業融資、轉制,而如今,央企都已實現上市,而且盈利能力驚人,沒有藉口繼續維持IPO審批制。

我 認為,放棄審批不會有任何問題,唯一的阻力來自既得利益者,這需要決策層「靈魂深處的革命」。只有放棄IPO審批,市盈率才能回歸合理水平,消除PE腐敗 和其他尋租行為,讓投資者用資金來投票,選擇真正優秀的公司上市,證監會才能回歸主業,嚴厲打擊內幕交易、財務欺詐和股價操縱行為。

專訪 劉勝 決策層 決策 需要 靈魂 深處 革命
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社交網絡及Twitter消息成投資基金決策工具

http://news.imeigu.com/a/1323876060421.html

新浪科技訊 北京時間12月14日晚間消息,社交媒體聚合服務Gnip報告稱,多家大型的數量化基金已經開始使用Twitter和其他社交網絡來幫助投資決策。

今年早些時候有媒體報導稱,對沖基金Derwent Capital利用Twitter上的消息趨勢來進行投資決策。該基金通過對每天2.5億條Twitter消息進行分析,來判斷市場可能的走向。

Gnip 報告稱,除Derwent Capital之外,其他一些大型數量化基金也開始利用社交媒體來協助投資決策。這些基金不僅利用Twitter,也會利用Facebook和 Youtube,而相關的分析需要複雜的計算機建模。Gnip沒有透露採用這一做法的基金的詳細信息。

投資基金越來越多地利用社交媒體來進行交易決策表明,投資者情緒在左右市場走向方面扮演著越來越重要的角色。社交媒體的力量上週末再一次體現。上週在Twitter上有傳聞稱,拉脫維亞居民正紛紛前往瑞典的銀行中提現,這引發了更多儲戶前往銀行取現。

到目前為止,大部分對沖基金主要利用社交媒體來判斷市場的宏觀走向。不過Gnip表示,越來越多的基金經理開始以更微妙的方式分析信息,以判斷公眾對某一特定股票或地區的看法。

Gnip資產管理和金融技術主管塞斯·邁克古爾(Seth McGuire)表示,這些基金認為,搶先把握投資者情緒是利用市場宏觀走向的關鍵。而其中一個典型案例是奧薩馬·本·拉登(Osama bin Laden)的死訊在公眾中引起的反應。

社 交媒體分析公司DataMinr的客戶通過美國國防部前官員基思·奧巴恩(Keith Urbahn)的一條Twitter消息搶先獲知了拉登的死訊。這條消息稱:「我從一名信譽良好的人士處得知,他們已經殺死了奧薩馬·本·拉登。」而這比 傳統媒體報導的消息早了20多分鐘。

由於這一事件發生於週末,因此並沒有給投資者帶來太大幫助。不過邁克古爾表示,這樣的時間差可以在未來幫助投資經理提前做好準備,而這對投資經理來說非常重要。(張帆)

社交 網絡 Twitter 消息 投資 基金 決策 工具
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管理階層決策獨斷 從雲端跌落谷底 黑莓帝國崩壞 兩兆市值消失的教訓

2012-2-6  TWM




「如果沒讓員工配備黑莓機,這公司可能好不到哪去!」美國企業曾流傳這樣一句話,不過現在換成蘋果了!短短兩年間,黑莓機由雲端跌入谷底,它到底犯了什麼 錯?

撰文‧翁書婷

「我的黑莓機好幾天不能上網!」去年十月十一日起,歐洲、北美、中東四千萬名黑莓機用戶發出怒吼,以黑莓機聞名全球的RIM(Research in motion)公司陷入危機。其實兩年來,這家上市公司麻煩不斷,不僅市占率下滑,股價也一再腰斬,甚至台灣的代工廠都受連累要大裁員,一手創辦黑莓機的 拉扎里迪(Mike Lazaridis)被迫放棄董事長和執行長職位。一家曾經如此輝煌的公司,為何落得如此下場?

RIM為加拿大知名智慧型手機黑莓機(blackberry)製造商,二○○九年全盛期,黑莓機在美國智慧型手機市占率高達五○%,等於每兩位擁有智慧型 手機的用戶,就有一人使用黑莓機,瑪丹娜、貝克漢、美國總統歐巴馬都是愛用者。

員工一封信 踢爆管理危機當蘋果推出iPhone、Google陣營推出Android手機後,黑莓機一路處於挨打地位,市占從一六%跌到一一年的一一%,輸給蘋果、 三星;股價更像溜滑梯般下滑,從○八年每股一四八美元跌到目前的十五美元,創八年新低,市值蒸發七七五億美元(約二兆三千萬台幣),超過目前四個宏達電的 市值。

巨人倒地,是挑戰者太強,還是巨人生病了?

「我對公司失去了信心,熱情已經不見 ,而且這種感覺不是只有我一人,是在整個公司彌漫。」去年七月,一名RIM員工在網站上發出匿名信,踢爆RIM內部管理問題,一名前RIM工程師證實, 「這信的真實程度相當高,裡頭提到的狀況非常貼近RIM的現狀,不但是RIM員工所寫,還是高層主管才能觀察到的高度。」「我們的公司就像蘇聯時期的政府 辦公室一樣!」這封匿名信點出問題所在,封閉官僚文化是RIM反應遲鈍的原因之一,缺乏開放管道,連「我覺得黑莓機的平台開發工具爛透了!」這種真話都沒 有人敢向高層反映,讓高層自我感覺良好。

除了基層意見無法上傳,高層決策端也出現狀況。「在關鍵時刻,沒人能做出重要決定,所有人都各做各的。」RIM缺乏強而有力的決策系統,缺乏明確的賞罰機 制,「讓沒有能力的高層主管仍穩坐大位。」這封信不客氣地指出。

「雖然拉扎里迪與巴爾西利(Jim Balsillie)是共同董事長和執行長,但所有大決策都出自巴爾西利,拉扎里迪只發表產品和行銷上的小意見,決策獨斷,缺乏多元意見制衡。」RIM第 六大股東Stephen Jarislowsky更點出寡頭管理問題。

「提前到會議室,你會發現多數人低垂著頭,目光向下凝視,這是黑莓式的祈禱,你輕輕坐下加入他們的行列,共譜一曲手機鍵盤奏鳴曲。」《黑莓帝國》一書描寫 RIM的過去風光。

沉醉昔日榮光 不了解消費者獲得FBI信賴的安全性加密、用兩隻拇指就打字飛快的專利鍵盤和即時收件的push mail,串起企業和員工安全網絡,讓八成五的歐美上市公司選擇黑莓機,甚至最注重通信安全的聯邦政府員工也全部配發黑莓機。傲人的安全設計不僅征服人 心,也打敗不景氣,在金融海嘯期間,RIM逆勢締造一一○億美元營收佳績。

RIM過去在企業用戶的成功無庸置疑,但是當蘋果掀起智慧型手機革命,拉扎里迪、巴爾西利兩巨頭沒有跟上賈伯斯的腳步,還停留在十年前的思惟,「我們相信 一般消費者有一天會重視黑莓機的安全認證機制??,公司才不會(像蘋果一樣)分心去創造一大堆華麗的應用和遊戲。」拉扎里迪面對新潮流還是拒絕改變。

「他們一點都不了解一般消費者。」顧能(Gartner)資深分析師呂俊寬觀察,結果就是消費者轉買蘋果,企業用戶也開放讓員工攜帶蘋果。

「過分沉醉於過去成就,活在自己築起的高牆裡,過於盲目,公司仍在持續運轉,但是沒有意義的運轉。」觀察RIM長達十五年的市場研究機構Charter Equity分析師Edward Snyder說。

最後,RIM連核心用戶都保不住。「我們是從企業用戶起家的公司沒錯,但我們也擁抱一般消費者。」拉扎里迪不得不在○八年開始轉彎。

當RIM發現蘋果大受一般消費者歡迎時,不情願地追隨蘋果進攻消費者市場,「但是RIM什麼都想做!」呂俊寬說,沒有考量到自身優勢是什麼,兩邊都抓的結 果,就是兩邊都做不好。

什麼都想做 結果都做不好RIM發現蘋果iPhone以觸控面板讓一般消費者瘋狂,也馬上推出擁有觸控的Torch手機反擊,「除了觸控螢幕之外,它還有鍵盤,不但讓 手機變得很厚重,看起來就像舊世代的笨重手機,成本也比較高。」呂俊寬說,結果不僅無法吸引一般消費者,企業用戶也不買單,兩面不討好。

不僅想用手機打進蘋果盤據的消費者市場,RIM也學蘋果推出平板電腦playbook,但是市場定位卻失焦,RIM聲稱是針對企業用戶設計,卻強調會讓員 工上班分心的遊戲娛樂功能,RIM前高層主管Raymond Reddy也說,「playbook只有wi-fi沒有3G,讓企業用戶很不方便,前景黯淡。」果然,playbook積累約八十萬台庫存。

《紐約時報》專欄作家奧斯汀(Ian Austen)認為,為抵禦蘋果拓展各階層消費者,RIM也像三星一樣使用機海戰術,四年來推出三十七種機型,多到讓消費者昏頭,「而且三星的機海戰術成 功,是因為關鍵零件都自己做,有成本優勢;但RIM沒有,因此毛利下滑。」而且RIM連自己的核心技術都顧不好,「最近的當機事件就是最好例證」,成大電 信管理所教授黃光渠說,「為什麼小小的幾台電腦當機,就導致五大洲用戶手機失靈,難道公司沒有備用系統?」企業用戶對於黑莓機的信任,在不知不覺中已然瓦 解。

美調查機構ipass統計,去年iPhone以四五%的比率超過黑莓機的三五%,成為企業用戶最愛的手機。

不過,黑莓機也不是完全沒有機會,「在印尼,黑莓機的地位有如美國的iPhone。」呂俊寬說,去年印尼市占高達四七%,RIM能不能再複製印尼經驗到其 他新興國家,成為未來發展的重要關鍵。

RIM

成立時間:1984年

主要業務:智慧型手機品牌廠經營團隊:董事長史蒂米斯特(Barbara Stymiest)執行長海恩斯(Thorsten Heins)近三年營收、獲利: 單位:美元年度 營收 淨利 EPS 2009 149.5億 24.5億 4.53 2010 199.0億 34.1億 6.34 2011前3季 142.7億 12.8億 2.66


管理 階層 決策 獨斷 雲端 跌落 谷底 黑莓 帝國 崩壞 兩兆 市值 消失 教訓
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經濟特性研究(四)——對投資決策有何指導意義? 王海平

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6d69cd2b01012k70.html

任何一種理論,如果脫離現實,都是形而上學。理論的作用不僅僅在於解釋世界,更重要的是改造世界。前面三個部分,我講到經濟特性三宗旨競合結構的十力模型經濟特性的構成要素以及高好久公司與瘸子公司。接下來,我要講的是這些理論應該如何服務於我們現實中的投資決策。請看下表:
 
 
北斗投資
高好久公司
瘸子公司
備註
 
 
投資策略
 
 
芒格/巴菲特模型
 
彼得林奇模型
穩定增長類
彼得林奇與鄧普頓一樣,投資的多為有內在缺陷的「瘸子公司」,所以選擇「極度悲觀點」,以「驚訝的價格」分散投資,階段性持有;而芒格通過思維格柵全面各角度考察公司,以「合理的價格」重倉介入「高好久公司」後,長期持有。
快速成長類
隱蔽資產類
週期類
困境反轉類
資產屬性
全優資產
國債式企業
風險資產
①我眼中的兩類資產
②國債式企業
數量比例
不到0.1%(稀缺)
超過99.9%(氾濫)
一旦發現萬里挑一的高好久公司,不可輕易放過,重倉長期持有。
 
 
 
 
關鍵能力
 
耐心持倉(持股)
 
耐心空倉(持幣)
同樣是「耐心」,投資高好久公司是耐心持股;而投資瘸子公司是耐心持幣,耐心空倉等待機會。
優秀的選股能力
優秀的資產配置技能
 
 
眼光取勝
 
 
概率取勝
兩者孰優孰劣?我想引用芒格評價西格爾教授(《投資者的未來》作者)的話:他或許是個不錯的傢伙,但是他蘋果大象放在一起比較,試圖對未來作出精確預測。也就是說,兩者絲毫沒有可比性,勞心勞力,徒勞無功。
研究重點
企業
價格
前者是在「企業」本身下功夫,後者則是等待「驚訝的價格」。
關於價格
合理的價格
驚訝的價格
③「合理」的價格與「驚訝」的價格
關於時間
十年一分鐘
長期持有)
階段性/波段
十年一分鐘:如果你不想持有一隻股票十年,就不要持有它一分鐘。
 
資產配置
 
全倉一分錢
集中投資)
 
風險配置/分散投資
④論資產配置
全倉一分錢:如果你沒有全倉買入一隻股票的衝動,就不要有向其投入一分錢的行動。(海平原創)
資金規模
適用於任何規模的資金量
中等規模的資金量(500萬到10個億)的職業投資人,可以配置部分資金。
由於後者是分散投資,涉及數百家上市公司,比較適合職業投資人或投資團隊採用。對於想追求絕對收益的業餘投資者最好選擇前者。
 
理解虧損
 
第一、不能虧損;第二、記住第一條(巴菲特語)
 
能接納虧損,並且在虧損的情況下,仍然能夠獲得預期收益。
對於前者,我們查閱巴菲特的投資記錄,發現他老人家所有的重倉股,持有期間沒有一個出現問題。而後者是分散投資,以概率取勝,只要盈利部分能覆蓋虧損部分,仍然能獲得盈利。
 
 
筆者認為,任何一位智慧的投資人決不會拍腦袋做出投資決策,必然有一套構建在邏輯與理性基礎上的投資體系,包括選股標準,買賣原則,資產配置、風險控制等 等,值得注意的是,這套嚴密的體系最終還是要依附在所要投資的企業。如何認識企業?如何甄別「高好久公司」與「瘸子公司」?要做到這一切,必定要從經濟特 性研究開始,因為,經濟特性是綱,提綱挈領,綱舉目張。

經濟 特性 研究 投資 決策 有何 指導 意義 王海
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概率決策之終極應用:核電站 土著

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b56dde001014g2m.html
 作者:何祚庥 中國科學院理論物理研究所研究員、中國科學院院士


  全世界正在運行的核電站約400多座,總功率是4億千瓦。我國正在運行的核電反應堆有11座,電功率為900萬千瓦;國內正在建造的有26座核電反應 堆,總功率約2800萬千瓦。現在熱議的是2020年將達到7000萬千瓦、8000萬千瓦,還是停留在已開工建設的裝機,即約4000萬千瓦。


  現在中國的一些人在鼓吹必須實現「2020年達到7000萬千瓦或8000萬千瓦」的規劃目標,據說已上報到國家發改委待批的核電站,總功率已高達 1.5億千瓦之多。理由是他們所設計的新型核電站,安全係數極高,出現重大核事故的風險「概率」極小,因而「完全」可在內陸地區「安全」地建造核電站。我 卻認為,必須立即停止在中國內陸地區建造任何核電站。


  第一,他們所「計算」的「安全」係數,都是理論上可計算,但未經實踐或實驗考驗過的「理論值」;而重大風險決策必須以實踐或實驗檢驗過的真實風險概率作為決策的依據問題是,我國建造的核電站所面臨的「風險」,有很多是無法「可信地」計算出來的,如恐怖分子襲擊、天外隕石襲擊……


  去年日本福島核洩漏事件給予我們的啟示是:並不是日本或我國核電專家做不出安全型核電站,而是日本人根本沒有想到日本會發生這種「千年一遇」的9級地震, 又激發了「難得一見」的大海嘯。日本人抗震經驗相當成熟,但未對9級地震設防,更未對大海嘯設防。所以,福島事故給我們的教訓是:必須大幅度提高核電站的 設計和運轉的安全標準,也就是需要把那種「千年一遇」的偶然事故也考慮在內,否則就不能「確保」福島事故不再發生。而且這種「確保」,必須「絕對」確保, 而不是「相對」確保。


  福島事故還告訴我們,「幸好」福島核電站放置在海邊。這除了便於取得冷卻水源外,還因為萬一出現核事故,還有可能將放射性廢水向大海排放;而萬一污染了內陸地區的水源以及地下水,那可是影響人類生存發展的大問題。


  第二,內陸地區建造核電站,還有一個特殊風險,如果一旦遭遇大旱之年,冷卻水斷絕,這將立即產生特大核電站事故。核電站是高耗水的行業,其耗水量是同 功率火力發電站的4倍。萬一出現極度乾旱,水源枯竭,這將產生「特大」核安全事故!當前在某些內陸地區擬建的甚而已得到環保部門通過的核電站,其建造規模 甚而達到800萬千瓦之多。而所在地區,例如江西省的彭澤地區恰好在去年遭遇大旱,人畜吃水都發生嚴重困難,怎麼可能在這種地區建造核電站?


  第三,一切風險決策都要計及兩個因素,也就是「風險概率×風險後果」。如果風險後果十分嚴重,其風險概率雖然甚小,保險公司仍然會索取高額度的保險 金。自400多座核電站運行以來,世界先後共發生過3次重大核安全事故,概率約為1%。現在的問題是,一旦在內陸地區出現重大核事故,必定是在幾千年、上 萬年都難以補救的事故,而現在的核電站設計者又無法保證其「不安全係數」接近於零。我在過去雖然也談到核安全問題,但並未鮮明指出,風險決策必須考慮兩個 相乘的因素:「風險概率×風險後果」。本來我以為這是風險決策的常識,現在看來,這一「常識」還沒有成為社會公眾的常識。所以這裡又做一點補充。


  因此,我們堅決反對在一切內陸地區建設這種可能引起嚴重後果,禍及子孫萬代的核電站。


概率 決策 終極 應用 核電站 核電 土著
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高清愿獨生女成為統一最大個人股東 高秀玲身價破百億 扮演決策核心要角

2012-7-2  TWM




高清愿的獨生女高秀玲,平日低調,外界鮮少人知道,她是統一企業最大個人股東,這兩年,她頻頻出現集團重要會議,台南幫成員心知肚明,高秀玲將在統一集團扮演舉足輕重角色。

撰文‧林讓均、賴琬莉

六月二十二日,一位長髮亮麗的中年婦人現身統一企業股東會現場,儘管她低調地坐在後方位置,但許多統一企業主管趕忙趨前打招呼,晚到的統一企業董事、侯雨利家族第三代侯博裕與侯博明兄弟,也坐到她旁邊熱絡地話家常。

這位身著白色外套、橘色小洋裝,還拿著名貴鱷魚皮包的婦人,舉手投足都閃耀著貴婦的光彩。這位貴婦,就是統一集團董事長高清愿的獨生女、羅智先的妻子高秀玲。

在集團決策核心扮演重要角色外界很少人知道,除上述身分外,高秀玲其實是統一企業的最大個人股東。

從統一企業財報主要股東名單發現,高清愿家族的高權投資持有四.二九%統一股權,高秀玲又持有高權投資六一.六八%;換言之,高秀玲等於持有二.六四%統一股權,加計她個人名義持股一.六四%,合計共有四.二八%統一股權,是統一最大個人股東。

若以統一這幾年開枝散葉轉投資,加上高權投資在統一實業、統一超商等公司持股,羅秀玲是不折不扣的「貴婦」,身價超過百億元。

據了解,二○○四年,高清愿動坐骨神經手術後,便私下展開接班布局,不僅先後巨額轉讓統一企業股票給獨生女高秀玲與家族公司高權投資,一○年,高權投資董事長一職也改由高秀玲出任。

高秀玲被集團老臣認定「跟董事長脾氣很像、也有能力」,但過去她幾乎不出現在公司正式場合,只有在年度的統一超商園遊會,她會與夫婿羅智先聯袂參加。但這 一兩年情勢丕變,儘管高秀玲對媒體強調:「爸爸從來沒跟我討論公事!」但高秀玲在統一集團的決策核心中,其實扮演重要角色。

○九年統一超商登陸,高秀玲代表高清愿到上海參加開幕典禮。一○年,高清愿首度缺席旗下統一、統一超商與統一實業的股東會;高秀玲以高權投資法人代表身分 進入統一超商、統一實業與台灣神隆董事會,去年還出任統一流通次集團旗下統一佳佳董事長,打破台南幫女眷不參與公司經營的默契。

能力獲台南幫大老肯定

前年統一成立決策團隊||投資委員會,高秀玲幾乎每次都會「列席」,就算不發表意見,「但我們都清楚,她是高清愿與投委會之間的橋樑。特別是這兩年,我們 難得見到高老闆,他的意見多交由女兒、女婿轉達!」一位投委會成員表示。這次徐重仁退位統一超商總座,就是在統一投委會討論定案的。

高秀玲對這起轟動全國的人事異動,究竟有何想法?儘管她在公眾場合,一律以「交給羅總回答」表明不干預態度,但她私下曾透露;「不敢說統一的制度一定公 平,但長遠來看,這樣的制度(主管六十歲後須退下主管職)是有必要的,要給年輕人舞台嘛!」雖然小女兒已經大學畢業,高秀玲不再常住台北,但她每個月仍然 以「統一佳佳董事長」的身分,上台北出席統一流通次集團的經營月會,跟其他專業經理人一起開會,絲毫沒有架子。

高秀玲對統一超商有特殊的情感,她二十多年前自美返台時,曾到統一超商工作,這也燃起她對超商事業的熱情與獨特觀點。○四年,統一超商與設計師方國強合作情人節商品,就是透過高秀玲的居中牽線。

她甚至提過曾錄下全家董事長潘進丁的電視專訪,與羅智先仔細看過兩遍、向對手取經,對便利商店經營的用心,讓許多人印象深刻。就連羅智先也不避諱談及統一 超商的挑戰,曾說「統一超商之所以有優勢,是因為整整九年時間,台灣市場沒別的競爭對手!」這些年,高秀玲仿若高清愿「分身」,頻繁出現在集團內各事業體 中。就有台南幫大老形容:「阿玲處事圓融、見解獨到,很有乃父之風!如果是男的,應該也會在集團內占一席之地!」高秀玲對父親一手打下的事業,展現企圖 心,但她卻也有身段柔軟的一面。今年在統一股東會散會後,高秀玲回頭一眼看見年過八旬的統一監察人陳國賡,馬上趨前打招呼,一邊扶著陳國賡步出會場,就算 外頭還下著雨,仍堅持把老人家護送上車。

「阿玲喔,我看著她長大的,只有她到美國那段時間才比較少聯絡!」陳國賡望著高秀玲,眼裡、話裡都帶著親切笑意。

統一高層人士透露,高秀玲私下很低調,不喜歡媒體寫她的私生活,特別是提到婚姻狀況。

高秀玲與羅智先是高中同學,兩人生日只差一天、都是處女座,因此特別能夠了解彼此個性,高秀玲非常珍惜這段婚姻,曾經大方表示「女人嫁了好老公就不會老!」還爆料羅智先把婚前她寫的每一封信都收藏得妥妥當當。

愛進廚房的董事長

高秀玲生有一子二女,據了解,羅智先相當疼愛兩個女兒,經常笑稱「我都是撿我女兒不要的手機來用!」而且,一有空就陪她們去看電影,讓高秀玲也不免吃醋: 「你對別人的老婆也太好了吧!」每次面對媒體詢問,高秀玲總是笑著強調,「我們家沒有『阿姨』,我就是『阿姨』!」結婚多年從來沒有請過幫傭,煮菜、拖地 等家庭雜務,都是自己親手打理。

「我家的男士習慣回家吃晚餐,雖然累一點,但也忙得開心啦!」長期以來,不喜應酬的羅智先只要情況允許,一定回家陪妻小共進晚餐,這讓伴隨夫婿長居台南的高秀玲,就算得每天下廚,依然心滿意足。

前些年常住美國時,攻讀了南加州大學商學系的高秀玲,不管從哪方面來說,其實都不只是高清愿的女兒、羅智先的妻子;身為統一最大個人股東的她,也開始擁有了自己的「董事長」職銜,未來她在統一集團的影響力不容輕忽。

高秀玲

出生:1956年

現任:高權投資、統一佳佳董事長

經歷:統一超商員工

學歷:美國南加州大學商學系

高秀玲

身價超過百億元

公司

名稱 股價

(元,6/25) 高權投資持股比重(%) 高秀玲個人

持股比重(%)

統一

(1216) 45.15 4.29 1.64

太子

(2511) 20 2.42 0

統一證

(2855) 14.75 1.9 0

統一超

(2912) 154 0.44 0.1

統一實

(9907) 15.5 1.48 0.12

台灣神隆

(1789) 55 1.85 0 市值小計 113.95億元 36.86億元

高秀玲總身價:

113.95×61.68%+36.86=107.14億元註:高秀玲持有「高權投資」61.68%股權

製表:葉揚甲

高清 獨生女 獨生 成為 統一 最大 個人 股東 秀玲 身價 破百 百億 扮演 決策 核心 要角
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【問對職場】新型消費模型——你要如何進行購物決策

http://www.infzm.com/content/79759

傳統的漏斗模型(見文章《消費漏斗——你是如何進行購物決策的》)已經難以描述當代消費者的決策過程。 消費者的決策過程並非線性,更像一個循環過程。

(問對網/圖)

1. 產生需求:和十幾年前比,當代中消費者購物需求的產生更為衝動、隨機、持續的時間更短。

2. 初步選擇產品:當代消費者一般會先瞭解一兩件產品,並且會思考做出決策的主要因素。例如購買汽車時,消費者會選擇一兩個有購 買傾向的品牌,並且根據自己的意圖確定初選型號。由於購買決策週期縮短,初選名單比以往更短,因此進入初選名單對商家而言意味著更大的幾率。商家在市場推 廣上的力度更大,而且功利心更強。

3. 判斷:消費者判斷是否馬上購買?當代消費者越來越兩級分化,一部分衝動型消費者不願做太多研究,基本上想買就買。另外一部分非 常喜愛甚至熱衷於研究,他們不會急於購買,而是充分享受研究產品性能,瞭解眾多產品的過程。切莫低估當代消費者的判斷力。他們遠比以前的消費者更加專業。 不少人在進行幾個月研究後,儼然成為領域的半個專家,並且開始影響周圍人的消費決策。

4. 持續研究:一旦無法確定,消費者將會做進一步的產品研究工作。互聯網為消費者的研究提供便利,他們可以迅速收集大量產品信 息、測評、用戶反饋,用戶推薦等信息,幫助自己做出決策。商家們懂得利用網絡平台,在門戶網站、社交網站、專業網站、地方論壇等各類渠道中發佈海量的軟 文,影響消費者的決策。消費者在研究過程中,會不斷更新自己的候選產品列表,不斷提升自己的判斷力,有些甚至成為半個專家。

5. 購買:有時一個衝動就可以讓當代消費者決定買單。商家會選擇通過打折、贈品、優惠券等方式,刺激消費者產生購買衝動。


問對 職場 新型 消費 模型 你要 如何 進行 購物 決策
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每個決策的成本效益 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2013/01/blog-post_7.html
無線電視上星期正式對政府增發免費電視牌照提出司法覆核, 指廣管局向行會提出的建議文件有嚴重錯誤, 沒有諮詢業界意見。早前, 亞視亦提出類似司法覆核, 指行會增發免費電視牌照不公平, 但法院並無受理, 原因是行會並未作出決定, 又何來不公平呢?

今次無線的司法覆核, 社會上有不少法律意見都否定其成立性, 主要原因有二, 第一是提司法覆核的三個月期限已過, 第二是行會將作的決定不一定單一考慮廣管局所提交的建議文件。多天以來好像沒有太多意見話今次司法覆核能夠被受理, 無線沒有理由不知道, 為何無線亦要一試呢?

有法律意見指, 如果不成案, 半年內應該了事, 但如果法院受理, 這官司打三兩年也說不定。所以, 不成案的話, 大概可以拖延半年左右。要記住, HKTV何時上市對她財務完全沒有影響, 因為人家有幾十億債券收息慢慢等, 所以不成案的話, 這跟早前亞視的行動一樣無聊。

不成案還好, 如果成案, 但又打輸的話, 無線算是賠了夫人又折兵, 想以本傷人嗎? 現在無線告的是政府, 政府是用公帑跟你打官司, 但無線就用真金白銀跟政府打。形象又如何? 無線說是為了公義, 但大部份香港人都想多幾個電視台, 對無線跟亞線的畫面已經受夠了, 繼續拖只會令形象進一步受損。同時, 這個結果對日後廣告收入及收視率一點幫助也沒有, 隨時有反效果也說不定。

唯一最有利的是成案又打贏官司, 令法院推翻廣管局報告, 所有諮詢程序從頭再來。但這個機會率有多少呢? 止凡相信無線心知肚明。

一個真正利害的企業, 作出每個決策之前都必先檢視無個可能性的成本效益, 以前我也說過有關內地建炸藥庫防爆牆的財務計算 (意外時的死傷賠償低於建造費寧可不建), 也說過日本名牌車廠回收有問題車輛之前的財務計算, 他們連人命都會算進去一起計算, 絕非誇張。當然企業更可以算進無形資產, 例如公司聲譽等, 但都必須有利可圖才會下決策。

我不認為無線今次的決定是正確, 反而覺得有點像亞視般的感覺, 即一個大老闆話事, 在公司是皇上, 他說什麼都是對。當一個蝕錢企業只是老闆的燒錢玩具, 自然沒有需要管什麼效益之類, 一言堂、皇帝制, 什麼都可以。可是無視是一家上市公司, 理應不該如此。
每個 決策 成本 效益 止凡
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窮查理寶典---第二章 芒格的生活、學習和決策方法 讀書筆錄 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201018izl.html

富蘭克林的成功主要歸功於他的性格,尤其是他勤奮工作的盡頭,還有他永不滿足的求知慾望和從容不迫的行為方式

 

對於查理來說,成功的投資只是他小心謀劃,專注行事的生活方式的副產品

 

在商業世界,我們往往會發現,取勝的系統在最大化或最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端,比如說好市多倉儲超市。

 

1、芒格「多元思維模型」(跟其求學背景有很大關係)

 

你必須知道重要學科的重要理論,並經常使用它們——要全部都用上,而不是只用幾種。大多數人都只是用學過的一個學科的思維模型,比如說經濟學,試圖用一種方法解決所有問題。

 

簡單是長期努力工作的結果,而不是起點——弗裡德里克.邁特蘭德(通俗的你必須十分努力才能看起來毫不費力)

 

別吸毒、別亂穿馬路、避免染上艾滋病——查理於2004年伯克希爾年會

 

有性格的人才能拿著現金坐在那裡什麼事也不做,我能有今天,靠的是不去追逐平庸的機會

 

許多投資者的共同問題是他們揮棒太過頻繁了。

 

無論個人投資者,還是受「機構行為鐵律」所驅使的投資者,他們都有這種傾向,這種機構行為鐵律的某一變種也是讓我離開同時做長線和短線投資的對沖基金的原因。

 

查理一般會先注意應該避免什麼,即別做什麼事情;但同時避免過去自信,過於有把握地認為你清楚你的某次行動是利大於弊。(這兩者之間可以說是一對矛盾,因為後者很可能是判斷避免某些事的原因,所以做事需要預留安全邊際,最重要的是控制住下行風險)

 

從個人角度來講,我已經養成了使用雙軌分析的習慣,首先,從理性地看,哪些因素真正控制了涉及的利益;其次,當大腦處於潛意識狀態時,有哪些意識因素會使大腦自動以各種方式形成雖然有用但往往失靈的結論?前一種做法是理性分析法——就是你在打橋牌時所用的方法,認準真正的利益,找對真正的機會。後一種做法是評估那些造成潛意識結論——大多數是錯誤的——的心理因素。

 

總結,迅速奸滅不該做的事情,接著對該做的事情發起熟練的、跨學科的供給,然後,當合適的機會來臨——只有當合適的機會來臨——就採取果斷的行動。

 

芒格的投資評估過程

 

1、 確定自己的能力圈

關於投資,我們只有三個選項:可以投資、不能投資、太難理解

 

為了確定「可以投資」的潛在項目,查理先選定一個容易理解的,有發展空間的、能夠在任何市場環境下生存的主流行業。

 

(例如 製藥業和高科技行業就直接被查理歸為「太難理解」的項目;那些大張旗鼓宣傳的「交易」和公開招股則立即被劃入「不能投資」的項目)

2、生態系統評估

在評估中運用其「生態系統觀」:有時候最大化或者最小化某個因素(比如好市多)能夠使那單個因素變得具有與其自身不相稱的重要性。

 

像保險浮存金——可能許多年也無需賠付出去的保費收入——這樣的負債更應該被視為資產

 

對管理層進行特別的評估 「能幹、可靠和為股東考慮」的程度,例如他們如何分配現金?他們是站在股東的角度上聰明地分配它嗎?還是付給他們自己太多的酬勞?或者是為了增長而盲目地追求增長(從這一點上說張志勇一千五百萬的薪酬,是不是有點太高)

 

購買價格公道的偉大企業比購買股價超低的普通企業好

 

投資就像打棒球,你要讓記分牌上的得分增加,就必須盯著球場,而不是盯著記分牌

 

競爭性毀滅:《自私基因》 《達爾文的盲點》 《槍炮、病菌與鋼鐵》 《冰河世紀》

 

芒格經常考慮的因素:轉換(如紙張和石油如何變成一份報紙)、 心理傾向和激勵因素所造成的極端行為,基本的長期可持續發展性(如護城河)

 

查理最基本的行為準則:準備、紀律、耐心、決心

 

為什麼關注「買什麼」而極少關注「何時賣」

查理原文「我們偏向於把大量的錢投放在我們不用另外作決策的地方。如果你因為一樣東西的價值被低估而購買了它,那麼當它的價格上漲到你預期的水平時,你就必選把它賣掉,那很難。但是,如果你能購買幾個偉大的公司,那麼你就可以安坐下來啦,那是很好的事情」

(這段話的含義是否指偉大的企業其內在價值的增長將遠遠超過其價格的短期增長,而讓我們可以從容地持有,從容地選擇賣出的時點)

 

在股票交易所佔價格低廉的股票便宜是一回事,但是佔合夥人或者老太太便宜是另外一回事。(前者實現的資源配置下獲取企業的內生成長價值,而後者是零和博弈下的財富轉移)

 

更多的時候我們因為固守道德而賺到更多錢,誠實是最好的策略

 

附:芒格投資原則清單

 這些原則出現的先後與其重要性無關,每個原則都必須被視為整個複雜的投資分析過程的一部分。

 

一、 風險:所有投資評估應該從測量風險(尤其是信用的風險)開始:

 

1、測算合適的安全邊際;

 

2、避免和道德品質有問題的人交易;

 

3、可以不選擇該公司作為投資品種的至少三點理由;

 

4、堅持為預定的風險要求合適的補償;

 

5、永遠記住通貨膨脹和利率的風險;

 

6、避免犯下大錯,避免資本金持續的虧損。

 

二、  獨立:-「惟有在童話中,皇帝才會被告知自己沒穿衣服」:

 

1、客觀和理性的態度需要獨立思考;

 

2、記住,你是對是錯,並不取決於別人同意你還是反對你----唯一重要的是你的分析和判斷是否正確;

 

3、隨大流只會讓你向平均值靠近(只能獲得中等的業績);

 

三、 準備:「唯一的獲勝方法就是工作、工作、工作、工作,並希望擁有一點洞察力」:

 

1、通過廣泛的閱讀把自己培養成一個終生自學者;培養好奇心,每天努力使自己聰明點;

 

2、比求勝的意願更重要的是做好準備的意願;

 

3、熟練地掌握各大學科的思維模型;

 

4、如果你想要變得聰明,你必須不停地追問的問題是「為什麼,

 

為什麼,為什麼」。

 

四、謙虛:--承認自己的無知是智慧的開端:

 

1、只在自己明確界定的能力圈內行事;

 

2、辨認和核查否定性的證據;

 

3、抵制追求虛假的精神和錯誤的確定性的慾望;

 

4、最重要的是,別愚弄你自己,而且要記住,你是最容易被自己愚弄的人。

 

 

 

理解複利的魔力和獲得它的困難是理解許多事情的核心和靈魂。

 

 

 

五、 嚴格分析:使用科學方法和有效的檢查清單能夠最大限度地減少錯誤和疏忽:

 

1、區分價值和價格、過程和行動、財富和規模;

 

2、記住淺顯的好過掌握深奧的;

 

3、成為一名商業分析家,而不是市場、宏觀經濟或者證券分析家;

 

4、考慮總體的風險和效益,永遠關注潛在二階效應和更高層次的影響;

 

5、要朝前想、忘後想----反過來想,總是反過來想。

 

六、 配置----正確地配置資本是投資者最重要的工作:

 

1、記住,最好的用途總是由第二好的用途衡量出來的(機會成本);

 

2、好主意特別少----當時機對你有利時,狠下賭注(配置資本);

 

3、別「愛上」投資項目----要依情況而定,照機會而行。

 

七、 耐心:克制人類天生愛行動的偏好:

 

1、「複利是世界第八大奇蹟」(愛因斯坦),不到必要的時候,別去打斷它;

 

2、避免多餘的交易稅和摩擦成本,永遠別為了行動而行動;

 

3、幸運來臨時要保持頭腦清醒;

 

4、享受成果,也享受過程,因為你活在過程當中。

 

八、 決心----當合適的機會出現時,要堅決地採取行動:

 

1、當別人貪婪時,要恐懼;當別人恐懼時,要貪婪;

 

2、機會來臨的次數不多,所以當它來臨時,緊緊地抓住它;

 

3、機會只眷顧有準備的人:投資就是這樣的遊戲。

 

九、 改變:在生活中要學會改變和接受無法消除的複雜性:

 

1、認識和適應你身邊的世界的真實本質,別指望它來適應你;

 

2、不斷地挑戰和主動地修正你「最愛的觀念」;

 

3、正視現實,即使你並不喜歡它----尤其是你不喜歡它的時候。

 

十、 專注:別把事情搞複雜,記住原來你要做的事:

 

1、記住:聲譽和正直是你最有價值的財產----而且能夠在瞬間化為烏有;

 

2、避免妄自尊大和厭倦無聊的情緒;

 

3、別因為過度關心細節而忽略了顯而易見的東西;

 

4、千萬要排除不需要的信息:千里之堤,毀於蟻穴;

 

5、直面你的大問題,別把他們藏起來。

 

除了括號內的部分為自己添加的外,其他的均為摘抄自《窮查理寶典》,保持批判、客觀、獨立之精神。

查理 寶典 第二章 芒格 格的 生活 學習 決策 方法 讀書 筆錄 信璞 上海
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投資決策需要理性, 但理性背後更需要信念 Consilient_Lollapalooza

http://blog.frankyfan.com/2013/02/blog-post_25.html
堅持值博地投資,長遠的回報就是sum of Expectancy/time了,說起來好像挺容易的。可知道市場的機會多的時,每天也有股票上升,不同行業有周期,資金有周期,只要處理好那些周期,低買高賣就是了。然而,為何至今投資決策還是有那麼高的藝術成份,而非單純的數學或邏輯就夠呢?有多時時間, 投資者會在進退失據間迷失, 而被情緒操縱呢?

試想想,一個基金經理做投資決策是的考慮因素:

未買入:
為何現在要買?
買那種股票?
怎樣找?
找了怎樣知道是真的?
為何是這? 怎樣配合市場或估值因素?為何可以賺錢?
買多少?
怎樣買?
怎樣賣?
什麼關鍵因素?

已買入:
止蝕位是否需要調整?
止賺位是否需要調整?
是否應該加?
是否應該減?
何時賣出?什麼價位賣出?
什麼因素出現時,要買入/賣出?

組合上:
大市走勢如何?是否需要整體減持/增持?
宏觀經濟如何?是否需要整體減持/增持?
整體策略如何?
應該持有多少現金?
是否配合mandate?
有否違規?

每天都要想這些問題. 而個股的因素又會跟組合的因素相違. 市場上也會出現無窮的機會, 讓投資者考慮換馬. 沒有確實的信念, 很容易在複雜的市場中迷失.

同時, 偉大的投資者們, 用語都是I think, it sounds like, i feel etc的字眼. 實際上投資需要做的決策異常複雜, 而人類在複雜中往往會迷失, 做成決策錯亂.  因此, 要做好投資, 必需要認識市場, 認識自己, 建立屬於自己的投資方法, 堅持地執行, 抱緊信念.漸漸優化. 

個人經驗:
我曾經是一個可以長線投資的人, 因為我只懂這樣, 而我認為我做的投資都會賺錢的. 我是不會看錯的.(當時我認為是很少機會的) 然而, 後來我失去了這份天真, 我知道投資是會蝕錢的, 有風險了. 因此,  焦慮令我不能再承受很大的虧損. 當失去了單純的信念, 取代的是新方法的追求, 但種種方法, 除了讓我知識上能夠命名情況外, 並沒有讓我投資上有多大的作用, 反而信念混亂, 難以決策, 甚至成為Opinion shopping, 功力大減. 我體驗過value, turnaround, growth,  macro, sector rotation, policy, momentum, swing, focus, diversification, bottom fishing, quant, turtle, corporate fin, insider, dividend, chart pattern, options等. 各有道理, 但無理配合就像"擺你命三千"已而.

然而, 我心底裏知道, 這是一個必經的過程. 因為, 我不是人們告訴我可能, 我相信後便去執行的人. 我需要完全了解投資哲學及它怎樣理解日常不同的情況.  因此 我需要探索這個投資世界, 從眾方法中歸納出來, 歸於自己的方法. 重建投資哲學, 才能夠抱緊信念, 持續執行, 解除焦慮. 現在, 我以expentancy 末, money management為本, 價值為目標, 市場導向, swing + quant TA為輔, concentrated的投資方法. 當知道自己的方法時, 在日常決策及資源投放方便, 要可以得到簡化, 而機會降臨時, 便能更決斷地做出決定. 

焦慮是很好的投資的信號. 因為自己沒有方法應付萬變的股市時, 才會焦慮. 只有信念能夠解除焦慮,  而信念就是建基於身心合一的投資哲學及方法. 我比五年前, 更了解市場, 更了解自己, 更了解投資了. 焦慮出現的話, 便是時候檢討了, 不論方法還是組合.

簡化投資哲學及日常化投資過程, 是很重要的. 因為簡化及日常化將令表現更理性, 更輕鬆. 其實做到並不難, 但達到"能簡單做到"的階段並不易. 思考是唯一的道路. 即使別人告訴你方法, 但自己如何身心合一地相信, 甚至加以變化, 則需要一個很長的思考及內化的過程.

探索世界,  修練自我, 擇機而行, 獲取成功, 最後在投資世界中放下 , 便學滿師了.
投資 決策 需要 理性 背後 信念 Consilient_Lollapalooza
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投資決策流程化 Consilient_Lollapalooza

http://blog.frankyfan.com/2013/03/blog-post.html
如果有人問,我們是怎樣做投資決策的,我們能說得清楚嗎?

答案
1其實這取決於很多因素,例如a,b,c
2主要取決於什麼,什麼,什麼。
3取決於什麼,但必需什麼,在什麼的情況下什麼
4只要做到什麼,就可以了。

第一類情況,為概念認知階段,大概可以理解,但在實戰上往往被沖突的情況所迷惑。
第二類情況,為概念組織階段,理解概念之餘,開始真正認識投資,從實戰中驗證。
第三類情兄,為概念通達階段,基本上只是理解投資的方法,但方法未完全內化。
第四類情況,為熟練階段,理論與實踐基本上已內化,只有自身的狀態影響著表現。基本上做得好是很自然的事。

自問學了那麼多時間,很長時間還停留在第一階段及第二階段。近一年,在投資系統化上下了不少功夫。基本上框架已完成。今日,做了很重要的事,就是把理論框架,日常流程化。進度完成後,我可能可以升上第三類投資者了,開始內化的過程。

Philosophy: Affordable risk-taking for favorable time-adjusted expectancy.

Equity Curve x market situation => money management => portfolio risk allocation => Stocks analysis => Trade management =>  Idle risk => new idea analysis.

整左個excel,睇實自己個Equity Curve, 睇實自己的capital at risk, stops, open profit, etc. 這是簡單的事,但卻對投資有極大的影響。每天很快地把這些簡單而重要的事做完,餘下的時間就放時間去做分析。

買幾多?
怎樣買賣?
何時賣?

以上的問題解決於,便可以集中精神研究買什麼了~
投資 決策 流程化 流程 Consilient_Lollapalooza
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四年前的一場最 高經營決策會議…… 三星 滅台計畫解密

2013-03-25  TWM
 
 

 

三星啟動「滅台計畫(kill Taiwan)」,四年來打垮台灣的DRAM和面板業,重傷宏達電,如今矛頭更指向台積電、鴻海……。

撰文.林宏文、謝富旭 研究員.楊寶楨二○一二年,是台灣電子業最辛苦的一年,不僅出現DRAM(動態隨機存取記憶體)、面板、LED等大幅虧損的「慘」業,甚至連台灣最驕傲的手機品牌宏達電,也都受到無情的打擊,而造成台灣產業受挫的「禍首」,全都指向三星。

時間拉回到○八年金融海嘯那一年,一位前三星主管回憶當時參加一場三星最高經營策略會議。「那天會中談的話題就是,如何幹掉台灣(kill Taiwan)!」這位出身台灣的主管,聽到這句話,內心五味雜陳。他說,那天會中最重要的目標,就是要把過去的「眼中釘」||台灣的DRAM及面板等大廠,都一一逐出市場。

派人來台研究敵情 暴風雨來襲前的寧靜時間再推回○六至○七年,當時全球景氣熱絡,台灣的DRAM廠力晶、茂德、華邦,與日本爾必達的合作相當成功,每家公司獲利大好,十二吋新廠投資不斷。當時爾必達執行長悞本幸雄,由於成功結盟台灣代工廠,振興日本DRAM產業,還一度被日本媒體譽為民族英雄。

此外,○七年第三季,台灣兩大面板廠友達與奇美電,業績屢創新高,友達當時季度獲利還超越三星與樂金,震驚韓國。研究三星多年的交大管科所教授朱博湧說,「早年,三星最驚訝的是,台灣為何有這麼多中小型、但又具世界競爭力的企業。」在三星追求世界第一的過程中,台灣是三星要搬開的石頭。

因此,當時已居記憶體及面板龍頭廠的三星高層,對於台灣的成功相當緊張,派了許多主管來台了解情況,還花錢請國內許多市場情報研究專家做報告,當時擔任拓墣產業研究所所長陳清文也被邀請做報告,「現在回想起來,覺得滿恐怖的,因為他們把台灣研究得很徹底。」陳清文說。

當時,三星第三代接班人李在鎔也飛來台灣,並拜會工研院院長李鍾熙。「他很客氣,認真好學,低頭一直做筆記,讓人印象深刻。」由於三星在很多領域與台灣直接競爭,李鍾熙接待時也很小心謹慎。李在鎔交換了一些三星的研發進度,其中透露三星在○六年的研發經費已高達四十六億美元,李鍾熙事後算了一下,這個數字,比一一年台灣政府各部會研發經費的總和還要多。

三星這一連串到台灣的拜會與研究,禮貌又客氣,誰都想不到,那只是暴風雨來襲之前的短暫寧靜,也是○八年三星展開「幹掉台灣」計畫的前奏曲。

逆勢投資加包裹出售

首部曲:瓦解台日DRAM聯盟根據三星內部文件顯示,三星主管在徹底研究台灣的產業結構後,評估台灣的競爭力應該不會持續太久,尤其對台灣DRAM業者仰賴日本技術、拚命擴廠的模式很不以為然。果然,○八年金融海嘯發生後,爾必達無力再投資,三星集團總裁李健熙逮到機會,執行三星最常用的「逆勢投資法」,在台日兩國停止投資後,更把握機會增加資本支出、強化研發支出,加速推進製程技術及價格戰,也造成後來爾必達及台灣DRAM廠紛紛宣布破產下市。

這位曾在三星服務的主管說,在打垮台日DRAM聯盟過程中,三星運用過許多策略。全球各大PC與手機主要品牌都知道,三星經常利用本身擁有眾多產品線的優勢,包裹DRAM、快閃記憶體(Flash)等一起出售,由於台商及爾必達都沒有Flash,輕易地就把台日聯盟邊緣化。

此外,三星甚至擺明有生意也不做,將成熟技術及產品的生意,刻意讓給其他競爭同業,以拖延同業朝新的方向發展。一一年初,當時PC市場有復甦跡象,三星預期客戶對PC所需要的DRAM有明顯需求;但由於三星已計畫朝更有獲利空間的行動記憶體(mobile DRAM)發展,於是下令旗下所有業務禁賣PC DRAM,讓客戶去向爾必達、美光、海力士等公司要貨,如此,這些DRAM廠商就無意願朝高附加價值的mobile DRAM發展。

這些幹掉台灣的作法,讓這位身為台灣人的前三星主管內心頗為煎熬。「當大家在討論如何kill Taiwan時,韓國主管明明知道我是台灣人,還問我有什麼意見。老實說,當時真的好痛苦!」他後來受不了良心煎熬,還是放棄高薪、辭職離開了。

全面抽單加告密

二部曲:徹底擊垮面板雙虎三星利用本身是全世界最大的電視品牌,在面板的攻擊行動上更加激烈。在金融海嘯肆虐最嚴重的○八年底,不僅在DRAM上要徹底擊潰台灣,三星的面板主管在開會時,進一步喊出一個把奇美電殺出局(kill CMO)的口號,要利用這個千載難逢的好機會,將台灣面板業者殺出去,其中便鎖定財務體質及經營績效較弱的奇美電。

金融海嘯發生後,三星、樂金不約而同把原本下給友達與奇美電的面板訂單全部取消,改用自己生產的面板。此外,包括像面板所使用的發光二極體(LED)背光模組,原本下給台灣晶電、璨圓、東貝等LED廠商的訂單也瞬間消失,讓許多準備好生產線的企業完全措手不及。由於韓商大舉抽單,友達與奇美電的產能利用率一度下滑至只有兩、三成,但三星及樂金的面板使用率還高達七、八成。

由於奇美電當時負債比最高,現金流失最嚴重,奇美創辦人許文龍甚至將八成股票質押給銀行,才能借出更多現金周轉。後來由於中國大陸祭出四兆人民幣的擴大內需方案,才讓奇美電及友達訂單稍微回籠,但兩家公司的虧損並未減少,統計過去三、四年的景氣低谷,友達與奇美電等公司,累計虧損已達三七五一億元。

三星在執行「幹掉台灣」計畫期間,還有一招最狠的撒手騐,那就是幾乎把台灣面板業連根拔起的「反托拉斯案」。由於三星向美國司法部坦承聯合壟斷,咬出台灣的友達、奇美電、華映,甚至樂金旗下的樂金飛利浦(LPL)及日本等大廠均有參與,結果不僅這些公司要賠大錢,還讓台灣國內面板廠老總都面臨牢獄之災。至於告密者三星,則可以汙點證人身分援引「寬恕條款」,免除罰款及坐牢。

此外,三星不斷向韓國政府施壓,導致○八年韓元兌美元最高貶值達六成,但同時間新台幣只微貶三%至五%,由於三星的記憶體及面板平均單價還高過台灣一成,一來一回收益就差了快五、六成,也讓台灣很受傷。

整合供應鏈

三部曲:重挫台灣之光宏達電三星透過台灣供應鏈,也有一套打擊敵人的策略,往往先來台灣下一點單,但同時間本身也投入研發生產,透過了解供應商的實力,內部也一樣操兵,直到內部學會了以後,也就不再需要外部供應商了。

過去幾年,三星為了打探台灣晶圓代工業的實力,藉著下訂單給智原、創意,了解背後聯電與台積電的技術能力;而三星也在韓國同步設了一個小組,執行完全相同的計畫,讓兩組團隊競賽,看看雙方的製程、良率差別在哪裡。

一位IC設計業主管表示,「他們會一直來要資料,因為是客戶,我們也無法拒絕。有時候想想也滿恐怖的,因為他們看得到我們(的資料),但我們看不到他們(的資料)。」三星將外部供應商當標竿,作為刺激內部團隊的作法,過去與歐美及日本等國打交道時,都普遍使用;從外部採購中學習,健全本身實力後,就甩開供應商自給自足。今年以來,三星已明顯減少向創意、智原下單,顯示半導體技術實力已有明顯提升。

三星在關鍵零組件下了大工夫,在智慧型手機的競賽上,也充分掌握這個優勢,重擊「台灣之光」宏達電。

仔細拆解三星最近推出的Galaxy(銀河機)S4,除了高通、博通、英特爾、Atmel等大廠的晶片外,其餘的零組件大部分都是自家產品。宏達電一連串手機出貨都不如預期,已讓許多零組件供應商的倉庫堆滿存貨,損失慘重;甚至還有設計公司因此大賠數千萬元,總經理引咎去職的案例,也難怪目前供應鏈「西瓜偎大邊」,很難再力挺宏達電。

三星贏過宏達電的另一個關鍵,就在AMOLED(主動式有機發光顯示器)面板。由於這種面板可自行發光、厚度可以更薄,三星掌握了全球九成市占,也讓銀河機可以色澤更美,並且設計得更薄、更大,也讓三星成為最先推出五吋以上大手機的先鋒。而這樣的面板,宏達電幾乎很難從三星拿到足夠的量,也讓宏達電少了許多產品行銷的利器。

其實,宏達電的高階手機銷售屢屢不如預期,主因就是三星的「侵略式作戰」。自蘋果○七年推出iPhone席捲市場後,三星就將智慧型手機視為最重點產品,許多行銷策略都針對蘋果與宏達電而來。去年五月,宏達電在美國推出One系列手機,因與蘋果的專利訴訟遭美國政府卡關的同時,三星乘機落井下石,推出舊機換新機的行銷戰,其中以宏達電One手機換三星新機可折抵的價格,甚至低於索尼及諾基亞的手機,也讓宏達電品牌形象受損。

今年初,三星估計全年智慧型手機銷量可達三.五億支,比去年的二.一億支成長近七成。這個驚人的數字,不僅是宏達電的十倍以上,也等於是一天就要賣出一百萬支。以宏碁、華碩預估今年全年銷售量約一五○萬到二○○萬支來比較,等於是三星不到兩個營業日的銷售量。

挖人挖牆腳

四部曲:直指台積電與鴻海在幹掉台灣DRAM與面板、重挫宏達電後,三星獵殺台灣的計畫,還有最新名單||台積電與鴻海。

去年六月,三星在業績不斷創新高時,意外宣布更換CEO,換下品牌部門出身的崔志成,由出身半導體等關鍵零組件部門的權五鉉接任,據了解,權五鉉的上任,目標就是再次推動零組件的大成長,而晶圓代工就是其中最重要的一部分。

對付台積電,首先是發動挖腳戰。○九年,三星挖角包括梁孟松在內的五十名中高階研發主管,台積電隨即對梁孟松展開提告以為反制,兩家公司的競爭已趨於白熱化。事實上,為了強化晶圓代工戰力,三星挖角對象不僅鎖定台積電,還鎖定全球一流半導體公司的人才。「三星挖角時會先打三年合約,保障薪資報酬至少在原公司的二倍以上,三年一到,會看表現再重新議約。」熟悉三星的人士指出。

除了挖腳外,三星近來在晶圓代工技術的研發速度更讓台灣不能掉以輕心。某IC設計公司高階主管指出,三星不僅已成功研發十四奈米製程,而且已經開始接受客戶詢價。「三星十四奈米的進度,快得讓人驚訝,因為它幾乎與英特爾同步,而且比台積電十四奈米量產規畫時間表快了二年!」這位主管憂心地指出。

三星甚至還祭出一記狠招,透過直通穿孔矽晶(Through Silicon Via)技術的研發,試圖把記憶體晶片與手機微處理器晶片「黏」在一起。這樣,未來的手機不僅可放入更多組晶片,功能更強大,而且還更省電。台積電本身因在記憶體技術較無經驗,而台灣其他記憶體公司因陷於財務困境,無法讓技術更上層樓,難以與台積電合作,形成集體戰力。這在未來台積電與三星的競爭上,可能是個弱點。

比較台積電與三星在晶圓代工產業的表現,目前台積電在技術及規模都還遙遙領先,但三星追趕的速度非常快。根據IC Insights的資料,台積電一二年營收約一七二億美元,成長率約一八%,至於三星去年晶圓代工業務總營收高達四三.三億美元,較前一年成長近一倍,並擠下聯電,成為全球第三大晶圓代工業者,與排名第二名的格羅方德,營收也只小輸兩億美元。三星正加緊擴廠及提升技術,預料今年就可擠到晶圓代工第二強,追趕台積電。

如今,台積電董事長張忠謀在各種場合中,已不再提格羅方德、聯電或中芯了,但每次提到三星,他都會強調,三星是台積電「可畏的對手」,要讓這位半導體教父講出「可畏」兩個字,也表示三星的確是個強勁的對手。只是,用挖腳學技術的作法,還是不夠光明磊落,難怪張忠謀還要特別強調,三星不是「可敬」的對手。

此外,營收超過三兆元的台灣電子業強人郭台銘,過去也不曾出現在三星的狙擊雷達幕中,更何況,目前已由鴻海主導的群創光電(原奇美電),更是三星的手下敗將。不過,去年郭台銘個人入股夏普妉工廠,並成功發動大電視策略,確實已對三星造成壓力。也因此,李在鎔去年便積極與夏普社長奧田隆司會商交涉,希望也能夠入股妉工廠,最後夏普只同意三星投資夏普母集團三%。李在鎔硬是從郭台銘手中搶下夏普投資案,很明顯就是要對鴻海宣戰。

靠殘酷冷血迅速茁壯 真能永踞巔峰?

其實,郭台銘對三星早就恨之入骨,他曾批評過,三星在面板反托拉斯案中告密,導致奇美電硬是吃下三億歐元罰金,「是只會在競爭對手背後捅刀的小人」,近來與鴻海聯盟的蘋果,業績與風采被三星搶走不少,更讓他積極組成「美日台」連線,希望能夠共同對抗三星。

三星迅速成長茁壯的歷程,可說是世界奇蹟。不過,一家企業能不能這樣無限制地成長下去,而且採用如此殘酷的競爭策略,以及全線壟斷與用完就丟的供應鏈關係,完全不留給其他企業生路,也難怪會引來那麼多的反三星勢力,未來情勢會如何演變,值得繼續觀察,而台灣面對這樣恐怖的敵人,更不能掉以輕心。

各個擊破 三星市占獨占鰲頭

DRAM市占率

台灣連年衰退 三星爆發成長

大尺寸液晶面板市占率

用盡手段壓制台灣

智慧型手機市占率

巨幅領先 更扼殺宏達電成長動能三星滅殺台灣電子業4 部曲

首部曲

狙殺台灣DRAM產業

1.景氣低潮時逆勢加碼投資,等待台日聯盟因資金不足自行瓦解。

2.運用產品組合優勢,包裹DRAM、快閃記憶體(Flash)等產品搶單。

3.將成熟技術與產品,刻意丟給其他競爭同業。

結果 自2008年至2012年前三季,茂德、力晶、南科及華亞科總計虧損4229億元,三星市占獨占鰲頭

2 部曲

狙殺台灣面板產業

1.全面從台灣抽單,並採用本身製造的面板。

2.向美國司法部坦承聯合壟斷,導致面板廠慘賠及主管入獄。

3.利用韓元匯率大貶,大搶台商客戶。

結果 自2008年至2012年前三季,友達、奇美電、華映、瀚彩累計賠了3751億元

3部曲

狙殺台灣之光宏達電

1.以舊機換新機的行銷戰,讓去年宏達電One系列銷售不佳。

2.三星嚴密掌握供應鏈,致銷售大增,更因西瓜偎大邊效應,導致宏達電供應失調。

3.以AMOLED面板創造三星手機的差異化,但宏達電拿不到足夠的供貨結果 宏達電全球智慧型手機排名,從2008年的第4名跌至去年的10名之外

4部曲

狙擊台積電、鴻海

1.重金挖角台積電人才,成為三星晶圓代工主力部隊2.去年6月新CEO權五鉉上任,晶圓代工為其振興重點3.三星搶下夏普3%股權,目標就是針對鴻海

年前 的一 一場 場最 經營 決策 會議 三星 滅臺 臺計 計畫 解密
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天使投資第一課:獨立決策

http://www.iheima.com/archives/44153.html

這個原則如此之簡單可我還是要把它在第一天提出來,就是因為絕大部分人都無法獨立做出決策,尤其是在投資這件事情上。事實上,在投資決策前,被問到最多的一個問題就是「還有誰確認了投資這個項目」,如果已經確認的人是大佬,或者身邊的一些人都確認了,自己也就更有信心了。

所有的人類都有某種程度的從眾心理,這不奇怪,不過在投資這件相對比較嚴肅的事情上,我認為90%的人都有嚴重的從眾心理,可能只有10%的人可以獨立做出投資決策而不受他人的影響。這裡提到的他人的影響包括但不限於:

A君投了我就投;

B君為什麼沒有投?

C君還在猶豫什麼呢?

D君為什麼臨時退出了?

E君為什麼只投了那麼點錢?

F君為什麼要在這一輪退出呢?

G君為什麼把全部家當都賭上了?

這些信息卻是需要瞭解,但是應該在你的投資決策之後,而不是之前。也就是說,你要有自己的判斷標準、原則和依據,而這些是基於你的投資目的、資金實力和職業背景而定的,跟別人如何看待這個項目,如何決策這個項目是沒有任何關係的,這些信息只是你決策之後的FYI,而不應該是你決策依據中的某個Data input!

舉個最簡單的例子,某個項目,A大佬投了1000萬;而另一個項目,B小弟投了50萬;你覺得那個更靠譜?

如果您認為A的項目靠譜,那你錯了,因為事實上A大佬只是用自己的1000萬零花錢扶持一下當年對自己有恩的某位領導的親戚;

如果您認為B的項目靠譜,那你也錯了,因為事實上B小弟雖然拿出了全部家產,但是他確實有點盲目自信了,未必他敢賭就一定成!

那麼A和B到底哪個靠譜呢?

事實上,「胸大的那個更靠譜」。。。(這是一個冷笑話,說A君的媽媽給了一筆錢,讓他考驗一下現在的三個女朋友,然後做出決定到底娶哪個,他把錢分成三份給了三位女友,看她們如何支配。第一個女友給自己買了衣服,說穿的漂亮才對得起他;第二個女友給他買了禮物,說他開心才是真的好;第三個女友給媽媽買了禮物,說孝順父母最重要。。。最後,A君選了那個胸大的)

不知道看到這裡,你是否明白我說的「獨立決策」的道理?


天使 投資 第一 一課 獨立 決策
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八位創始人親身份享:我在創業路上的最佳決策

http://www.iheima.com/archives/45181.html

1.Zealyst聯合創始人馬緹娜-威爾克(MartinaWelke):選擇合適的聯合創始人

人們經常會把初創企業的兩位聯合創始人稱為「一對夫婦」,因為他們在一起的時間甚至同其他家人在一起的時間還要長。所以,初創企業的聯合創始人需要時刻以誠相待,無論在企業順境還是逆境的情況都下保持團結合作的精神,直到某一方在日後功成身退為止。

從我個人來說,我就十分信賴我的聯合創始人,並依賴於她為我作出的決策提供不同角度的看法。在一路走來的過程中,我們曾犯下了許多錯誤,但我們心甘情願一同承擔由此產生的後果。而且,我們還十分享受同對方在一起的時光,並使自己的創業歷程變得充滿樂趣。需要指出的是,正是我們之間的深厚友誼幫助公司確立了自己的最大競爭優勢,因為我們的客戶、員工和投資方都對我們之間的互相信賴以及對於公司的全身心投入而感同身受。

2.NextStepChina創始人德里克-卡坡(DerekCapo):註冊一個Mixergy賬戶

在我們剛剛在中國開展自己業務的時候,我發現我們在創業道路上所犯下的許多錯誤其實都是可以避免的。由此,我們希望可以加入一個由初創企業家所組建的社區,並及時在這一平台中分享他們各自的創業經驗。但是,由於我長期待在中國,因此我顯然無法同那些聲名顯赫的美國初創企業家展開面對面的接觸。隨後,我便開始在網站搜索那些可以分享自己創業故事、經驗甚至開課、給出具體建議的在線社區。不久後,我注意到了Mixergy網站的存在,在認真觀看了網站的三段採訪視頻後,我便立刻申請了這一網站的賬戶。

可以肯定的是,這一網站上的採訪和課程深深影響到了我的創業之路和人生,因為Mixergy為我提供了一個尋找新想法,並鼓勵我將具體戰略付諸實踐的平台。

NextStepChina公司成立於2008年,總部美國弗洛裡達州邁阿密市,致力於為來華留學生、商務人士等提供形式豐富的信息諮詢、語言培訓、文化體驗、國際保險等方面的服務。

3.Speek創始人丹妮-碧昂斯(DannyBoice):以人為本

我所作出的最聰明的決策同人有關,因為用人得當可以很大程度上決定企業的成功,而一個錯誤的用人決策則可能在短期內瓦解一間初創企業。現在想想,我在創業初期似乎的確作出了一些正確的用人決定,比如有關公司聯合創始人、早期員工的選擇等。我之所以信賴他們,是因為他們有能力、有激情、且願意接受挑戰。

4.RoundTableCompanies創始人科瑞爾-佈雷克(CoreyBlake):學會拒絕

在創業早期,我們曾發現有些客戶同公司所遵循的核心價值始終格格不入,而這些客戶幾乎佔用了我們80%的時間和精力,並使我們幾乎沒有時間擴大我們的業務領域。因此,我們建立了一套允許公司對不符合公司核心價值客戶進行過濾,並允許員工對客戶說「No」的機制。通過這一方法,公司將擁有更多時間和精力同那些與我們處在相同節拍上的客戶展開更多合作。

5.EarlyGrowthFinancialServices創始人大衛-愛倫伯格(DavidEhrenberg):找準潛在市場

我們對於找到那些尚沒有得到重視,且競爭並不激烈的市場始終抱有樂觀態度。舉例來說,在公司創業早期,我們關注的焦點始終是那些位於舊金山和洛杉磯地區的清潔能源公司。我們之所以如此激進的開拓市場和企業客戶主要是因為我們相信全新市場所蘊藏的巨大潛力和資源,而且我們也在隨後獲得了在全新市場的競爭優勢,並最終成為了這些市場的領軍企業。

EarlyGrowthFinancialServices實際上是一個金融顧問服務公司,該公司能夠幫助客戶公司健全會計系統,建立工資表和完善的財務部門。同時,EarlyGrowth還可以在資金政策上給與客戶公司指導,並告知他們在現金流效率指標和所面臨的資金風險。

6.StarToiletPaper聯合創始人布萊恩-西弗爾曼(BryanSilverman):親自進行市場調研

對於StarToiletPaper來說,我們擁有一個獨一無二的產品概念,但卻始終沒有找到將其付諸現實的合適方法。而且,我和我哥哥從一開始就決定不將公司的市場調研和項目策劃工作外包出去,因為我們希望能夠親身瞭解這一市場的實際情況。在進行了深入的市場調研後,我們在StarToiletPaper正式進入市場以前就已經對這一領域的真實情況瞭如指掌。

西弗爾曼的哥哥喬丹(Jordan)在2010進行的一項研究發現,美國人很喜歡閱讀衛生間裡的各種廣告,於是他們便產生了一個新的創意,那就是在衛生紙上印優惠券,由此也就建立了StarToiletPaper。

據悉,StarToiletPaper的每卷衛生紙上都有8種不同的優惠券反覆出現,其中一種是Star自己的優惠券。這些投放優惠券的企業付給Star廣告費用,每種優惠券每出現一次付0.5美分。該公司目前擁有65名客戶,西弗爾曼和喬丹兩兄弟現在正忙於重新評估成本,嘗試招攬更多客戶,並將公司業務擴大到大學城以外。

7.ContextMedia創始人施拉德哈-阿加瓦爾(ShradhaAgarwal):明確目標

就像其他許多初創企業家一樣,我們在擁有了創業的雄心壯志之後馬上就意識到,我們必須首先對公司的潛在「市場」進行明確定義才有可能吸引客戶。起初,我們希望在每個醫生的辦公室內推行這一項目,但隨後便意識到在醫療、健康這一傳統行業中,並不是每個人都希望成為「第一個吃螃蟹」的人。

因此,我們選定了一個特定市場、產品和工作重心,並帶領全部團隊成員朝著共同的目標努力。在獲得成功後,我們才開始考慮為產品逐步添加新功能和新服務。除此之外,這樣市場戰略也使我們可以更容易的接觸到客戶反饋、瞭解市場需求,並在此基礎上開發出更加出色的產品。

施拉德哈-阿加瓦爾來自印度,在伊利諾伊州西北大學(NorthwesternUniversity)獲得新聞學學位。隨後她創建了一家醫療衛生媒體公司「康泰斯特媒體」(ContextMedia),並將其定位為一家有著明確的社會效益的營利性企業。2012年,阿加瓦爾入選全市40位40歲以下(40Under40)成功青年。

8.Free-eBooks.net創始人尼古拉斯-格雷米恩(NicolasGremion):放手一搏

沒錯,開辦自己的初創企業是一件費神費心的工作。在此過程中,你可能擁有成千上百個放棄的理由:你沒有足夠的資金、你目前的工作十分穩定、你成功的幾率並不高等等。但在另一方面,如果你沒有下定決心放手一搏,你可能獲得成功的概率同樣是「微乎其微」。所以,在開辦自己的初創企業前務必要細心規劃、深思熟慮,但同時也要記住這樣一句話「不入虎穴、焉得虎子」。

八位 創始人 創始 親身 份享 我在 創業 路上 最佳 決策
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