概率決策之終極應用:核電站 土著
http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b56dde001014g2m.html 作者：何祚庥
中國科學院理論物理研究所研究員、中國科學院院士
全世界正在運行的核電站約400多座，總功率是4億千瓦。我國正在運行的核電反應堆有11座，電功率為900萬千瓦；國內正在建造的有26座核電反應
堆，總功率約2800萬千瓦。現在熱議的是2020年將達到7000萬千瓦、8000萬千瓦，還是停留在已開工建設的裝機，即約4000萬千瓦。
現在中國的一些人在鼓吹必須實現「2020年達到7000萬千瓦或8000萬千瓦」的規劃目標，據說已上報到國家發改委待批的核電站，總功率已高達
1.5億千瓦之多。理由是他們所設計的新型核電站，安全係數極高，出現重大核事故的風險「概率」極小，因而「完全」可在內陸地區「安全」地建造核電站。我
卻認為，必須立即停止在中國內陸地區建造任何核電站。
第一，他們所「計算」的「安全」係數，都是理論上可計算，但未經實踐或實驗考驗過的「理論值」；而重大風險決策必須以實踐或實驗檢驗過的真實風險概率作為決策的依據。問題是，我國建造的核電站所面臨的「風險」，有很多是無法「可信地」計算出來的，如恐怖分子襲擊、天外隕石襲擊……
去年日本福島核洩漏事件給予我們的啟示是：並不是日本或我國核電專家做不出安全型核電站，而是日本人根本沒有想到日本會發生這種「千年一遇」的9級地震，
又激發了「難得一見」的大海嘯。日本人抗震經驗相當成熟，但未對9級地震設防，更未對大海嘯設防。所以，福島事故給我們的教訓是：必須大幅度提高核電站的
設計和運轉的安全標準，也就是需要把那種「千年一遇」的偶然事故也考慮在內，否則就不能「確保」福島事故不再發生。而且這種「確保」，必須「絕對」確保，
而不是「相對」確保。
福島事故還告訴我們，「幸好」福島核電站放置在海邊。這除了便於取得冷卻水源外，還因為萬一出現核事故，還有可能將放射性廢水向大海排放；而萬一污染了內陸地區的水源以及地下水，那可是影響人類生存發展的大問題。
第二，內陸地區建造核電站，還有一個特殊風險，如果一旦遭遇大旱之年，冷卻水斷絕，這將立即產生特大核電站事故。核電站是高耗水的行業，其耗水量是同
功率火力發電站的4倍。萬一出現極度乾旱，水源枯竭，這將產生「特大」核安全事故！當前在某些內陸地區擬建的甚而已得到環保部門通過的核電站，其建造規模
甚而達到800萬千瓦之多。而所在地區，例如江西省的彭澤地區恰好在去年遭遇大旱，人畜吃水都發生嚴重困難，怎麼可能在這種地區建造核電站？
第三，一切風險決策都要計及兩個因素，也就是「風險概率×風險後果」。如果風險後果十分嚴重，其風險概率雖然甚小，保險公司仍然會索取高額度的保險
金。自400多座核電站運行以來，世界先後共發生過3次重大核安全事故，概率約為1%。現在的問題是，一旦在內陸地區出現重大核事故，必定是在幾千年、上
萬年都難以補救的事故，而現在的核電站設計者又無法保證其「不安全係數」接近於零。我在過去雖然也談到核安全問題，但並未鮮明指出，風險決策必須考慮兩個
相乘的因素：「風險概率×風險後果」。本來我以為這是風險決策的常識，現在看來，這一「常識」還沒有成為社會公眾的常識。所以這裡又做一點補充。
因此，我們堅決反對在一切內陸地區建設這種可能引起嚴重後果，禍及子孫萬代的核電站。
高清愿獨生女成為統一最大個人股東 高秀玲身價破百億 扮演決策核心要角
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高清愿的獨生女高秀玲，平日低調，外界鮮少人知道，她是統一企業最大個人股東，這兩年，她頻頻出現集團重要會議，台南幫成員心知肚明，高秀玲將在統一集團扮演舉足輕重角色。 撰文‧林讓均、賴琬莉 六月二十二日，一位長髮亮麗的中年婦人現身統一企業股東會現場，儘管她低調地坐在後方位置，但許多統一企業主管趕忙趨前打招呼，晚到的統一企業董事、侯雨利家族第三代侯博裕與侯博明兄弟，也坐到她旁邊熱絡地話家常。 這位身著白色外套、橘色小洋裝，還拿著名貴鱷魚皮包的婦人，舉手投足都閃耀著貴婦的光彩。這位貴婦，就是統一集團董事長高清愿的獨生女、羅智先的妻子高秀玲。 在集團決策核心扮演重要角色外界很少人知道，除上述身分外，高秀玲其實是統一企業的最大個人股東。 從統一企業財報主要股東名單發現，高清愿家族的高權投資持有四．二九％統一股權，高秀玲又持有高權投資六一．六八％；換言之，高秀玲等於持有二．六四％統一股權，加計她個人名義持股一．六四％，合計共有四．二八％統一股權，是統一最大個人股東。 若以統一這幾年開枝散葉轉投資，加上高權投資在統一實業、統一超商等公司持股，羅秀玲是不折不扣的「貴婦」，身價超過百億元。 據了解，二○○四年，高清愿動坐骨神經手術後，便私下展開接班布局，不僅先後巨額轉讓統一企業股票給獨生女高秀玲與家族公司高權投資，一○年，高權投資董事長一職也改由高秀玲出任。
高秀玲被集團老臣認定「跟董事長脾氣很像、也有能力」，但過去她幾乎不出現在公司正式場合，只有在年度的統一超商園遊會，她會與夫婿羅智先聯袂參加。但這
一兩年情勢丕變，儘管高秀玲對媒體強調：「爸爸從來沒跟我討論公事！」但高秀玲在統一集團的決策核心中，其實扮演重要角色。
○九年統一超商登陸，高秀玲代表高清愿到上海參加開幕典禮。一○年，高清愿首度缺席旗下統一、統一超商與統一實業的股東會；高秀玲以高權投資法人代表身分
進入統一超商、統一實業與台灣神隆董事會，去年還出任統一流通次集團旗下統一佳佳董事長，打破台南幫女眷不參與公司經營的默契。 能力獲台南幫大老肯定
前年統一成立決策團隊｜｜投資委員會，高秀玲幾乎每次都會「列席」，就算不發表意見，「但我們都清楚，她是高清愿與投委會之間的橋樑。特別是這兩年，我們
難得見到高老闆，他的意見多交由女兒、女婿轉達！」一位投委會成員表示。這次徐重仁退位統一超商總座，就是在統一投委會討論定案的。
高秀玲對這起轟動全國的人事異動，究竟有何想法？儘管她在公眾場合，一律以「交給羅總回答」表明不干預態度，但她私下曾透露；「不敢說統一的制度一定公
平，但長遠來看，這樣的制度（主管六十歲後須退下主管職）是有必要的，要給年輕人舞台嘛！」雖然小女兒已經大學畢業，高秀玲不再常住台北，但她每個月仍然
以「統一佳佳董事長」的身分，上台北出席統一流通次集團的經營月會，跟其他專業經理人一起開會，絲毫沒有架子。 高秀玲對統一超商有特殊的情感，她二十多年前自美返台時，曾到統一超商工作，這也燃起她對超商事業的熱情與獨特觀點。○四年，統一超商與設計師方國強合作情人節商品，就是透過高秀玲的居中牽線。
她甚至提過曾錄下全家董事長潘進丁的電視專訪，與羅智先仔細看過兩遍、向對手取經，對便利商店經營的用心，讓許多人印象深刻。就連羅智先也不避諱談及統一
超商的挑戰，曾說「統一超商之所以有優勢，是因為整整九年時間，台灣市場沒別的競爭對手！」這些年，高秀玲仿若高清愿「分身」，頻繁出現在集團內各事業體
中。就有台南幫大老形容：「阿玲處事圓融、見解獨到，很有乃父之風！如果是男的，應該也會在集團內占一席之地！」高秀玲對父親一手打下的事業，展現企圖
心，但她卻也有身段柔軟的一面。今年在統一股東會散會後，高秀玲回頭一眼看見年過八旬的統一監察人陳國賡，馬上趨前打招呼，一邊扶著陳國賡步出會場，就算
外頭還下著雨，仍堅持把老人家護送上車。 「阿玲喔，我看著她長大的，只有她到美國那段時間才比較少聯絡！」陳國賡望著高秀玲，眼裡、話裡都帶著親切笑意。 統一高層人士透露，高秀玲私下很低調，不喜歡媒體寫她的私生活，特別是提到婚姻狀況。 高秀玲與羅智先是高中同學，兩人生日只差一天、都是處女座，因此特別能夠了解彼此個性，高秀玲非常珍惜這段婚姻，曾經大方表示「女人嫁了好老公就不會老！」還爆料羅智先把婚前她寫的每一封信都收藏得妥妥當當。 愛進廚房的董事長
高秀玲生有一子二女，據了解，羅智先相當疼愛兩個女兒，經常笑稱「我都是撿我女兒不要的手機來用！」而且，一有空就陪她們去看電影，讓高秀玲也不免吃醋：
「你對別人的老婆也太好了吧！」每次面對媒體詢問，高秀玲總是笑著強調，「我們家沒有『阿姨』，我就是『阿姨』！」結婚多年從來沒有請過幫傭，煮菜、拖地
等家庭雜務，都是自己親手打理。 「我家的男士習慣回家吃晚餐，雖然累一點，但也忙得開心啦！」長期以來，不喜應酬的羅智先只要情況允許，一定回家陪妻小共進晚餐，這讓伴隨夫婿長居台南的高秀玲，就算得每天下廚，依然心滿意足。 前些年常住美國時，攻讀了南加州大學商學系的高秀玲，不管從哪方面來說，其實都不只是高清愿的女兒、羅智先的妻子；身為統一最大個人股東的她，也開始擁有了自己的「董事長」職銜，未來她在統一集團的影響力不容輕忽。 高秀玲 出生：1956年 現任：高權投資、統一佳佳董事長 經歷：統一超商員工 學歷：美國南加州大學商學系 高秀玲 身價超過百億元 公司 名稱 股價 (元,6/25) 高權投資持股比重(%) 高秀玲個人 持股比重(%) 統一 （1216） 45.15 4.29 1.64 太子 （2511） 20 2.42 0 統一證 （2855） 14.75 1.9 0 統一超 （2912） 154 0.44 0.1 統一實 （9907） 15.5 1.48 0.12 台灣神隆 （1789） 55 1.85 0 市值小計 113.95億元 36.86億元 高秀玲總身價： 113.95×61.68％＋36.86＝107.14億元註：高秀玲持有「高權投資」61.68％股權 製表：葉揚甲 |
【問對職場】新型消費模型——你要如何進行購物決策
http://www.infzm.com/content/79759傳統的漏斗模型(見文章《消費漏斗——你是如何進行購物決策的》)已經難以描述當代消費者的決策過程。 消費者的決策過程並非線性，更像一個循環過程。
（問對網/圖）
1. 產生需求：和十幾年前比，當代中消費者購物需求的產生更為衝動、隨機、持續的時間更短。
2. 初步選擇產品：當代消費者一般會先瞭解一兩件產品，並且會思考做出決策的主要因素。例如購買汽車時，消費者會選擇一兩個有購
買傾向的品牌，並且根據自己的意圖確定初選型號。由於購買決策週期縮短，初選名單比以往更短，因此進入初選名單對商家而言意味著更大的幾率。商家在市場推
廣上的力度更大，而且功利心更強。
3. 判斷：消費者判斷是否馬上購買？當代消費者越來越兩級分化，一部分衝動型消費者不願做太多研究，基本上想買就買。另外一部分非
常喜愛甚至熱衷於研究，他們不會急於購買，而是充分享受研究產品性能，瞭解眾多產品的過程。切莫低估當代消費者的判斷力。他們遠比以前的消費者更加專業。
不少人在進行幾個月研究後，儼然成為領域的半個專家，並且開始影響周圍人的消費決策。
4. 持續研究：一旦無法確定，消費者將會做進一步的產品研究工作。互聯網為消費者的研究提供便利，他們可以迅速收集大量產品信
息、測評、用戶反饋，用戶推薦等信息，幫助自己做出決策。商家們懂得利用網絡平台，在門戶網站、社交網站、專業網站、地方論壇等各類渠道中發佈海量的軟
文，影響消費者的決策。消費者在研究過程中，會不斷更新自己的候選產品列表，不斷提升自己的判斷力，有些甚至成為半個專家。
5. 購買：有時一個衝動就可以讓當代消費者決定買單。商家會選擇通過打折、贈品、優惠券等方式，刺激消費者產生購買衝動。
每個決策的成本效益 止凡
http://cpleung826.blogspot.hk/2013/01/blog-post_7.html無線電視上星期正式對政府增發免費電視牌照提出司法覆核, 指廣管局向行會提出的建議文件有嚴重錯誤, 沒有諮詢業界意見。早前, 亞視亦提出類似司法覆核, 指行會增發免費電視牌照不公平, 但法院並無受理, 原因是行會並未作出決定, 又何來不公平呢?
今次無線的司法覆核, 社會上有不少法律意見都否定其成立性, 主要原因有二, 第一是提司法覆核的三個月期限已過, 第二是行會將作的決定不一定單一考慮廣管局所提交的建議文件。多天以來好像沒有太多意見話今次司法覆核能夠被受理, 無線沒有理由不知道, 為何無線亦要一試呢?
有法律意見指, 如果不成案, 半年內應該了事, 但如果法院受理, 這官司打三兩年也說不定。所以, 不成案的話, 大概可以拖延半年左右。要記住, HKTV何時上市對她財務完全沒有影響, 因為人家有幾十億債券收息慢慢等, 所以不成案的話, 這跟早前亞視的行動一樣無聊。
不成案還好, 如果成案, 但又打輸的話, 無線算是賠了夫人又折兵, 想以本傷人嗎? 現在無線告的是政府, 政府是用公帑跟你打官司, 但無線就用真金白銀跟政府打。形象又如何? 無線說是為了公義, 但大部份香港人都想多幾個電視台, 對無線跟亞線的畫面已經受夠了, 繼續拖只會令形象進一步受損。同時, 這個結果對日後廣告收入及收視率一點幫助也沒有, 隨時有反效果也說不定。
唯一最有利的是成案又打贏官司, 令法院推翻廣管局報告, 所有諮詢程序從頭再來。但這個機會率有多少呢? 止凡相信無線心知肚明。
一個真正利害的企業, 作出每個決策之前都必先檢視無個可能性的成本效益, 以前我也說過有關內地建炸藥庫防爆牆的財務計算 (意外時的死傷賠償低於建造費寧可不建), 也說過日本名牌車廠回收有問題車輛之前的財務計算, 他們連人命都會算進去一起計算, 絕非誇張。當然企業更可以算進無形資產, 例如公司聲譽等, 但都必須有利可圖才會下決策。
我不認為無線今次的決定是正確, 反而覺得有點像亞視般的感覺, 即一個大老闆話事, 在公司是皇上, 他說什麼都是對。當一個蝕錢企業只是老闆的燒錢玩具, 自然沒有需要管什麼效益之類, 一言堂、皇帝制, 什麼都可以。可是無視是一家上市公司, 理應不該如此。
窮查理寶典---第二章 芒格的生活、學習和決策方法 讀書筆錄 信璞上海
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201018izl.html富蘭克林的成功主要歸功於他的性格，尤其是他勤奮工作的盡頭，還有他永不滿足的求知慾望和從容不迫的行為方式
對於查理來說，成功的投資只是他小心謀劃，專注行事的生活方式的副產品
在商業世界，我們往往會發現，取勝的系統在最大化或最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端，比如說好市多倉儲超市。
1、芒格「多元思維模型」（跟其求學背景有很大關係）
你必須知道重要學科的重要理論，並經常使用它們——要全部都用上，而不是只用幾種。大多數人都只是用學過的一個學科的思維模型，比如說經濟學，試圖用一種方法解決所有問題。
簡單是長期努力工作的結果，而不是起點——弗裡德里克.邁特蘭德（通俗的你必須十分努力才能看起來毫不費力）
別吸毒、別亂穿馬路、避免染上艾滋病——查理於2004年伯克希爾年會
有性格的人才能拿著現金坐在那裡什麼事也不做，我能有今天，靠的是不去追逐平庸的機會
許多投資者的共同問題是他們揮棒太過頻繁了。
無論個人投資者，還是受「機構行為鐵律」所驅使的投資者，他們都有這種傾向，這種機構行為鐵律的某一變種也是讓我離開同時做長線和短線投資的對沖基金的原因。
查理一般會先注意應該避免什麼，即別做什麼事情；但同時避免過去自信，過於有把握地認為你清楚你的某次行動是利大於弊。（這兩者之間可以說是一對矛盾，因為後者很可能是判斷避免某些事的原因，所以做事需要預留安全邊際，最重要的是控制住下行風險）
從個人角度來講，我已經養成了使用雙軌分析的習慣，首先，從理性地看，哪些因素真正控制了涉及的利益；其次，當大腦處於潛意識狀態時，有哪些意識因素會使大腦自動以各種方式形成雖然有用但往往失靈的結論？前一種做法是理性分析法——就是你在打橋牌時所用的方法，認準真正的利益，找對真正的機會。後一種做法是評估那些造成潛意識結論——大多數是錯誤的——的心理因素。
總結，迅速奸滅不該做的事情，接著對該做的事情發起熟練的、跨學科的供給，然後，當合適的機會來臨——只有當合適的機會來臨——就採取果斷的行動。
芒格的投資評估過程
1、 確定自己的能力圈
關於投資，我們只有三個選項：可以投資、不能投資、太難理解
為了確定「可以投資」的潛在項目，查理先選定一個容易理解的，有發展空間的、能夠在任何市場環境下生存的主流行業。
（例如 製藥業和高科技行業就直接被查理歸為「太難理解」的項目；那些大張旗鼓宣傳的「交易」和公開招股則立即被劃入「不能投資」的項目）
2、生態系統評估
在評估中運用其「生態系統觀」：有時候最大化或者最小化某個因素（比如好市多）能夠使那單個因素變得具有與其自身不相稱的重要性。
像保險浮存金——可能許多年也無需賠付出去的保費收入——這樣的負債更應該被視為資產
對管理層進行特別的評估 「能幹、可靠和為股東考慮」的程度，例如他們如何分配現金？他們是站在股東的角度上聰明地分配它嗎？還是付給他們自己太多的酬勞？或者是為了增長而盲目地追求增長（從這一點上說張志勇一千五百萬的薪酬，是不是有點太高）
購買價格公道的偉大企業比購買股價超低的普通企業好
投資就像打棒球，你要讓記分牌上的得分增加，就必須盯著球場，而不是盯著記分牌
競爭性毀滅：《自私基因》 《達爾文的盲點》 《槍炮、病菌與鋼鐵》 《冰河世紀》
芒格經常考慮的因素：轉換（如紙張和石油如何變成一份報紙）、 心理傾向和激勵因素所造成的極端行為，基本的長期可持續發展性（如護城河）
查理最基本的行為準則：準備、紀律、耐心、決心
為什麼關注「買什麼」而極少關注「何時賣」
查理原文「我們偏向於把大量的錢投放在我們不用另外作決策的地方。如果你因為一樣東西的價值被低估而購買了它，那麼當它的價格上漲到你預期的水平時，你就必選把它賣掉，那很難。但是，如果你能購買幾個偉大的公司，那麼你就可以安坐下來啦，那是很好的事情」
（這段話的含義是否指偉大的企業其內在價值的增長將遠遠超過其價格的短期增長，而讓我們可以從容地持有，從容地選擇賣出的時點）
在股票交易所佔價格低廉的股票便宜是一回事，但是佔合夥人或者老太太便宜是另外一回事。（前者實現的資源配置下獲取企業的內生成長價值，而後者是零和博弈下的財富轉移）
更多的時候我們因為固守道德而賺到更多錢，誠實是最好的策略
附：芒格投資原則清單
這些原則出現的先後與其重要性無關，每個原則都必須被視為整個複雜的投資分析過程的一部分。
一、 風險:所有投資評估應該從測量風險（尤其是信用的風險）開始：
1、測算合適的安全邊際；
2、避免和道德品質有問題的人交易；
3、可以不選擇該公司作為投資品種的至少三點理由；
4、堅持為預定的風險要求合適的補償；
5、永遠記住通貨膨脹和利率的風險；
6、避免犯下大錯，避免資本金持續的虧損。
二、 獨立:-「惟有在童話中，皇帝才會被告知自己沒穿衣服」：
1、客觀和理性的態度需要獨立思考；
2、記住,你是對是錯，並不取決於別人同意你還是反對你----唯一重要的是你的分析和判斷是否正確；
3、隨大流只會讓你向平均值靠近（只能獲得中等的業績）；
三、 準備:「唯一的獲勝方法就是工作、工作、工作、工作，並希望擁有一點洞察力」：
1、通過廣泛的閱讀把自己培養成一個終生自學者；培養好奇心，每天努力使自己聰明點；
2、比求勝的意願更重要的是做好準備的意願；
3、熟練地掌握各大學科的思維模型；
4、如果你想要變得聰明，你必須不停地追問的問題是「為什麼，
為什麼，為什麼」。
四、謙虛:--承認自己的無知是智慧的開端：
1、只在自己明確界定的能力圈內行事；
2、辨認和核查否定性的證據；
3、抵制追求虛假的精神和錯誤的確定性的慾望；
4、最重要的是，別愚弄你自己，而且要記住，你是最容易被自己愚弄的人。
理解複利的魔力和獲得它的困難是理解許多事情的核心和靈魂。
五、 嚴格分析:使用科學方法和有效的檢查清單能夠最大限度地減少錯誤和疏忽：
1、區分價值和價格、過程和行動、財富和規模；
2、記住淺顯的好過掌握深奧的；
3、成為一名商業分析家，而不是市場、宏觀經濟或者證券分析家；
4、考慮總體的風險和效益，永遠關注潛在二階效應和更高層次的影響；
5、要朝前想、忘後想----反過來想，總是反過來想。
六、 配置----正確地配置資本是投資者最重要的工作:
1、記住，最好的用途總是由第二好的用途衡量出來的（機會成本）；
2、好主意特別少----當時機對你有利時，狠下賭注（配置資本）；
3、別「愛上」投資項目----要依情況而定，照機會而行。
七、 耐心:克制人類天生愛行動的偏好：
1、「複利是世界第八大奇蹟」（愛因斯坦），不到必要的時候，別去打斷它；
2、避免多餘的交易稅和摩擦成本，永遠別為了行動而行動；
3、幸運來臨時要保持頭腦清醒；
4、享受成果，也享受過程，因為你活在過程當中。
八、 決心----當合適的機會出現時，要堅決地採取行動：
1、當別人貪婪時，要恐懼；當別人恐懼時，要貪婪；
2、機會來臨的次數不多，所以當它來臨時，緊緊地抓住它；
3、機會只眷顧有準備的人：投資就是這樣的遊戲。
九、 改變:在生活中要學會改變和接受無法消除的複雜性：
1、認識和適應你身邊的世界的真實本質，別指望它來適應你；
2、不斷地挑戰和主動地修正你「最愛的觀念」；
3、正視現實，即使你並不喜歡它----尤其是你不喜歡它的時候。
十、 專注:別把事情搞複雜，記住原來你要做的事：
1、記住：聲譽和正直是你最有價值的財產----而且能夠在瞬間化為烏有；
2、避免妄自尊大和厭倦無聊的情緒；
3、別因為過度關心細節而忽略了顯而易見的東西；
4、千萬要排除不需要的信息：千里之堤，毀於蟻穴；
5、直面你的大問題，別把他們藏起來。
除了括號內的部分為自己添加的外，其他的均為摘抄自《窮查理寶典》，保持批判、客觀、獨立之精神。
投資決策需要理性, 但理性背後更需要信念 Consilient_Lollapalooza
http://blog.frankyfan.com/2013/02/blog-post_25.html堅持值博地投資，長遠的回報就是sum of Expectancy/time了，說起來好像挺容易的。可知道市場的機會多的時，每天也有股票上升，不同行業有周期，資金有周期，只要處理好那些周期，低買高賣就是了。然而，為何至今投資決策還是有那麼高的藝術成份，而非單純的數學或邏輯就夠呢？有多時時間, 投資者會在進退失據間迷失, 而被情緒操縱呢?
試想想，一個基金經理做投資決策是的考慮因素：
未買入:
為何現在要買?
買那種股票?
怎樣找?
找了怎樣知道是真的?
為何是這? 怎樣配合市場或估值因素?為何可以賺錢?
買多少?
怎樣買?
怎樣賣?
什麼關鍵因素?
已買入:
止蝕位是否需要調整?
止賺位是否需要調整?
是否應該加?
是否應該減?
何時賣出?什麼價位賣出?
什麼因素出現時,要買入/賣出?
組合上:
大市走勢如何?是否需要整體減持/增持?
宏觀經濟如何?是否需要整體減持/增持?
整體策略如何?
應該持有多少現金?
是否配合mandate?
有否違規?
每天都要想這些問題. 而個股的因素又會跟組合的因素相違. 市場上也會出現無窮的機會, 讓投資者考慮換馬. 沒有確實的信念, 很容易在複雜的市場中迷失.
同時, 偉大的投資者們, 用語都是I think, it sounds like, i feel etc的字眼. 實際上投資需要做的決策異常複雜, 而人類在複雜中往往會迷失, 做成決策錯亂. 因此, 要做好投資, 必需要認識市場, 認識自己, 建立屬於自己的投資方法, 堅持地執行, 抱緊信念.漸漸優化.
個人經驗:
我曾經是一個可以長線投資的人, 因為我只懂這樣, 而我認為我做的投資都會賺錢的. 我是不會看錯的.(當時我認為是很少機會的) 然而, 後來我失去了這份天真, 我知道投資是會蝕錢的, 有風險了. 因此, 焦慮令我不能再承受很大的虧損. 當失去了單純的信念, 取代的是新方法的追求, 但種種方法, 除了讓我知識上能夠命名情況外, 並沒有讓我投資上有多大的作用, 反而信念混亂, 難以決策, 甚至成為Opinion shopping, 功力大減. 我體驗過value, turnaround, growth, macro, sector rotation, policy, momentum, swing, focus, diversification, bottom fishing, quant, turtle, corporate fin, insider, dividend, chart pattern, options等. 各有道理, 但無理配合就像"擺你命三千"已而.
然而, 我心底裏知道, 這是一個必經的過程. 因為, 我不是人們告訴我可能, 我相信後便去執行的人. 我需要完全了解投資哲學及它怎樣理解日常不同的情況. 因此 我需要探索這個投資世界, 從眾方法中歸納出來, 歸於自己的方法. 重建投資哲學, 才能夠抱緊信念, 持續執行, 解除焦慮. 現在, 我以expentancy 末, money management為本, 價值為目標, 市場導向, swing + quant TA為輔, concentrated的投資方法. 當知道自己的方法時, 在日常決策及資源投放方便, 要可以得到簡化, 而機會降臨時, 便能更決斷地做出決定.
焦慮是很好的投資的信號. 因為自己沒有方法應付萬變的股市時, 才會焦慮. 只有信念能夠解除焦慮, 而信念就是建基於身心合一的投資哲學及方法. 我比五年前, 更了解市場, 更了解自己, 更了解投資了. 焦慮出現的話, 便是時候檢討了, 不論方法還是組合.
簡化投資哲學及日常化投資過程, 是很重要的. 因為簡化及日常化將令表現更理性, 更輕鬆. 其實做到並不難, 但達到"能簡單做到"的階段並不易. 思考是唯一的道路. 即使別人告訴你方法, 但自己如何身心合一地相信, 甚至加以變化, 則需要一個很長的思考及內化的過程.
探索世界, 修練自我, 擇機而行, 獲取成功, 最後在投資世界中放下 , 便學滿師了.
投資決策流程化 Consilient_Lollapalooza
http://blog.frankyfan.com/2013/03/blog-post.html如果有人問，我們是怎樣做投資決策的，我們能說得清楚嗎？
答案
１其實這取決於很多因素，例如ａ，ｂ，ｃ
２主要取決於什麼，什麼，什麼。
３取決於什麼，但必需什麼，在什麼的情況下什麼
４只要做到什麼，就可以了。
第一類情況，為概念認知階段，大概可以理解，但在實戰上往往被沖突的情況所迷惑。
第二類情況，為概念組織階段，理解概念之餘，開始真正認識投資，從實戰中驗證。
第三類情兄，為概念通達階段，基本上只是理解投資的方法，但方法未完全內化。
第四類情況，為熟練階段，理論與實踐基本上已內化，只有自身的狀態影響著表現。基本上做得好是很自然的事。
自問學了那麼多時間，很長時間還停留在第一階段及第二階段。近一年，在投資系統化上下了不少功夫。基本上框架已完成。今日，做了很重要的事，就是把理論框架，日常流程化。進度完成後，我可能可以升上第三類投資者了，開始內化的過程。
Philosophy: Affordable risk-taking for favorable time-adjusted expectancy.
Equity Curve x market situation => money management => portfolio risk allocation => Stocks analysis => Trade management => Idle risk => new idea analysis.
整左個excel，睇實自己個Equity Curve, 睇實自己的capital at risk, stops, open profit, etc. 這是簡單的事，但卻對投資有極大的影響。每天很快地把這些簡單而重要的事做完，餘下的時間就放時間去做分析。
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四年前的一場最 高經營決策會議…… 三星 滅台計畫解密
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三星啟動「滅台計畫(kill Taiwan)」，四年來打垮台灣的DRAM和面板業，重傷宏達電，如今矛頭更指向台積電、鴻海……。 撰文．林宏文、謝富旭 研究員．楊寶楨二○一二年，是台灣電子業最辛苦的一年，不僅出現ＤＲＡＭ（動態隨機存取記憶體）、面板、ＬＥＤ等大幅虧損的「慘」業，甚至連台灣最驕傲的手機品牌宏達電，也都受到無情的打擊，而造成台灣產業受挫的「禍首」，全都指向三星。 時間拉回到○八年金融海嘯那一年，一位前三星主管回憶當時參加一場三星最高經營策略會議。「那天會中談的話題就是，如何幹掉台灣（kill Taiwan）！」這位出身台灣的主管，聽到這句話，內心五味雜陳。他說，那天會中最重要的目標，就是要把過去的「眼中釘」｜｜台灣的ＤＲＡＭ及面板等大廠，都一一逐出市場。 派人來台研究敵情 暴風雨來襲前的寧靜時間再推回○六至○七年，當時全球景氣熱絡，台灣的ＤＲＡＭ廠力晶、茂德、華邦，與日本爾必達的合作相當成功，每家公司獲利大好，十二吋新廠投資不斷。當時爾必達執行長悞本幸雄，由於成功結盟台灣代工廠，振興日本ＤＲＡＭ產業，還一度被日本媒體譽為民族英雄。 此外，○七年第三季，台灣兩大面板廠友達與奇美電，業績屢創新高，友達當時季度獲利還超越三星與樂金，震驚韓國。研究三星多年的交大管科所教授朱博湧說，「早年，三星最驚訝的是，台灣為何有這麼多中小型、但又具世界競爭力的企業。」在三星追求世界第一的過程中，台灣是三星要搬開的石頭。 因此，當時已居記憶體及面板龍頭廠的三星高層，對於台灣的成功相當緊張，派了許多主管來台了解情況，還花錢請國內許多市場情報研究專家做報告，當時擔任拓墣產業研究所所長陳清文也被邀請做報告，「現在回想起來，覺得滿恐怖的，因為他們把台灣研究得很徹底。」陳清文說。 當時，三星第三代接班人李在鎔也飛來台灣，並拜會工研院院長李鍾熙。「他很客氣，認真好學，低頭一直做筆記，讓人印象深刻。」由於三星在很多領域與台灣直接競爭，李鍾熙接待時也很小心謹慎。李在鎔交換了一些三星的研發進度，其中透露三星在○六年的研發經費已高達四十六億美元，李鍾熙事後算了一下，這個數字，比一一年台灣政府各部會研發經費的總和還要多。 三星這一連串到台灣的拜會與研究，禮貌又客氣，誰都想不到，那只是暴風雨來襲之前的短暫寧靜，也是○八年三星展開「幹掉台灣」計畫的前奏曲。 逆勢投資加包裹出售 首部曲：瓦解台日ＤＲＡＭ聯盟根據三星內部文件顯示，三星主管在徹底研究台灣的產業結構後，評估台灣的競爭力應該不會持續太久，尤其對台灣ＤＲＡＭ業者仰賴日本技術、拚命擴廠的模式很不以為然。果然，○八年金融海嘯發生後，爾必達無力再投資，三星集團總裁李健熙逮到機會，執行三星最常用的「逆勢投資法」，在台日兩國停止投資後，更把握機會增加資本支出、強化研發支出，加速推進製程技術及價格戰，也造成後來爾必達及台灣ＤＲＡＭ廠紛紛宣布破產下市。 這位曾在三星服務的主管說，在打垮台日ＤＲＡＭ聯盟過程中，三星運用過許多策略。全球各大ＰＣ與手機主要品牌都知道，三星經常利用本身擁有眾多產品線的優勢，包裹ＤＲＡＭ、快閃記憶體（Flash）等一起出售，由於台商及爾必達都沒有Flash，輕易地就把台日聯盟邊緣化。 此外，三星甚至擺明有生意也不做，將成熟技術及產品的生意，刻意讓給其他競爭同業，以拖延同業朝新的方向發展。一一年初，當時ＰＣ市場有復甦跡象，三星預期客戶對ＰＣ所需要的ＤＲＡＭ有明顯需求；但由於三星已計畫朝更有獲利空間的行動記憶體（mobile DRAM）發展，於是下令旗下所有業務禁賣PC DRAM，讓客戶去向爾必達、美光、海力士等公司要貨，如此，這些ＤＲＡＭ廠商就無意願朝高附加價值的mobile DRAM發展。 這些幹掉台灣的作法，讓這位身為台灣人的前三星主管內心頗為煎熬。「當大家在討論如何kill Taiwan時，韓國主管明明知道我是台灣人，還問我有什麼意見。老實說，當時真的好痛苦！」他後來受不了良心煎熬，還是放棄高薪、辭職離開了。 全面抽單加告密 二部曲：徹底擊垮面板雙虎三星利用本身是全世界最大的電視品牌，在面板的攻擊行動上更加激烈。在金融海嘯肆虐最嚴重的○八年底，不僅在ＤＲＡＭ上要徹底擊潰台灣，三星的面板主管在開會時，進一步喊出一個把奇美電殺出局（kill CMO）的口號，要利用這個千載難逢的好機會，將台灣面板業者殺出去，其中便鎖定財務體質及經營績效較弱的奇美電。 金融海嘯發生後，三星、樂金不約而同把原本下給友達與奇美電的面板訂單全部取消，改用自己生產的面板。此外，包括像面板所使用的發光二極體（ＬＥＤ）背光模組，原本下給台灣晶電、璨圓、東貝等ＬＥＤ廠商的訂單也瞬間消失，讓許多準備好生產線的企業完全措手不及。由於韓商大舉抽單，友達與奇美電的產能利用率一度下滑至只有兩、三成，但三星及樂金的面板使用率還高達七、八成。 由於奇美電當時負債比最高，現金流失最嚴重，奇美創辦人許文龍甚至將八成股票質押給銀行，才能借出更多現金周轉。後來由於中國大陸祭出四兆人民幣的擴大內需方案，才讓奇美電及友達訂單稍微回籠，但兩家公司的虧損並未減少，統計過去三、四年的景氣低谷，友達與奇美電等公司，累計虧損已達三七五一億元。 三星在執行「幹掉台灣」計畫期間，還有一招最狠的撒手騐，那就是幾乎把台灣面板業連根拔起的「反托拉斯案」。由於三星向美國司法部坦承聯合壟斷，咬出台灣的友達、奇美電、華映，甚至樂金旗下的樂金飛利浦（ＬＰＬ）及日本等大廠均有參與，結果不僅這些公司要賠大錢，還讓台灣國內面板廠老總都面臨牢獄之災。至於告密者三星，則可以汙點證人身分援引「寬恕條款」，免除罰款及坐牢。 此外，三星不斷向韓國政府施壓，導致○八年韓元兌美元最高貶值達六成，但同時間新台幣只微貶三％至五％，由於三星的記憶體及面板平均單價還高過台灣一成，一來一回收益就差了快五、六成，也讓台灣很受傷。 整合供應鏈 三部曲：重挫台灣之光宏達電三星透過台灣供應鏈，也有一套打擊敵人的策略，往往先來台灣下一點單，但同時間本身也投入研發生產，透過了解供應商的實力，內部也一樣操兵，直到內部學會了以後，也就不再需要外部供應商了。 過去幾年，三星為了打探台灣晶圓代工業的實力，藉著下訂單給智原、創意，了解背後聯電與台積電的技術能力；而三星也在韓國同步設了一個小組，執行完全相同的計畫，讓兩組團隊競賽，看看雙方的製程、良率差別在哪裡。 一位ＩＣ設計業主管表示，「他們會一直來要資料，因為是客戶，我們也無法拒絕。有時候想想也滿恐怖的，因為他們看得到我們（的資料），但我們看不到他們（的資料）。」三星將外部供應商當標竿，作為刺激內部團隊的作法，過去與歐美及日本等國打交道時，都普遍使用；從外部採購中學習，健全本身實力後，就甩開供應商自給自足。今年以來，三星已明顯減少向創意、智原下單，顯示半導體技術實力已有明顯提升。 三星在關鍵零組件下了大工夫，在智慧型手機的競賽上，也充分掌握這個優勢，重擊「台灣之光」宏達電。 仔細拆解三星最近推出的Galaxy（銀河機）S4，除了高通、博通、英特爾、Atmel等大廠的晶片外，其餘的零組件大部分都是自家產品。宏達電一連串手機出貨都不如預期，已讓許多零組件供應商的倉庫堆滿存貨，損失慘重；甚至還有設計公司因此大賠數千萬元，總經理引咎去職的案例，也難怪目前供應鏈「西瓜偎大邊」，很難再力挺宏達電。 三星贏過宏達電的另一個關鍵，就在AMOLED（主動式有機發光顯示器）面板。由於這種面板可自行發光、厚度可以更薄，三星掌握了全球九成市占，也讓銀河機可以色澤更美，並且設計得更薄、更大，也讓三星成為最先推出五吋以上大手機的先鋒。而這樣的面板，宏達電幾乎很難從三星拿到足夠的量，也讓宏達電少了許多產品行銷的利器。 其實，宏達電的高階手機銷售屢屢不如預期，主因就是三星的「侵略式作戰」。自蘋果○七年推出iPhone席捲市場後，三星就將智慧型手機視為最重點產品，許多行銷策略都針對蘋果與宏達電而來。去年五月，宏達電在美國推出One系列手機，因與蘋果的專利訴訟遭美國政府卡關的同時，三星乘機落井下石，推出舊機換新機的行銷戰，其中以宏達電One手機換三星新機可折抵的價格，甚至低於索尼及諾基亞的手機，也讓宏達電品牌形象受損。 今年初，三星估計全年智慧型手機銷量可達三．五億支，比去年的二．一億支成長近七成。這個驚人的數字，不僅是宏達電的十倍以上，也等於是一天就要賣出一百萬支。以宏碁、華碩預估今年全年銷售量約一五○萬到二○○萬支來比較，等於是三星不到兩個營業日的銷售量。 挖人挖牆腳 四部曲：直指台積電與鴻海在幹掉台灣ＤＲＡＭ與面板、重挫宏達電後，三星獵殺台灣的計畫，還有最新名單｜｜台積電與鴻海。 去年六月，三星在業績不斷創新高時，意外宣布更換ＣＥＯ，換下品牌部門出身的崔志成，由出身半導體等關鍵零組件部門的權五鉉接任，據了解，權五鉉的上任，目標就是再次推動零組件的大成長，而晶圓代工就是其中最重要的一部分。 對付台積電，首先是發動挖腳戰。○九年，三星挖角包括梁孟松在內的五十名中高階研發主管，台積電隨即對梁孟松展開提告以為反制，兩家公司的競爭已趨於白熱化。事實上，為了強化晶圓代工戰力，三星挖角對象不僅鎖定台積電，還鎖定全球一流半導體公司的人才。「三星挖角時會先打三年合約，保障薪資報酬至少在原公司的二倍以上，三年一到，會看表現再重新議約。」熟悉三星的人士指出。 除了挖腳外，三星近來在晶圓代工技術的研發速度更讓台灣不能掉以輕心。某ＩＣ設計公司高階主管指出，三星不僅已成功研發十四奈米製程，而且已經開始接受客戶詢價。「三星十四奈米的進度，快得讓人驚訝，因為它幾乎與英特爾同步，而且比台積電十四奈米量產規畫時間表快了二年！」這位主管憂心地指出。 三星甚至還祭出一記狠招，透過直通穿孔矽晶（Through Silicon Via）技術的研發，試圖把記憶體晶片與手機微處理器晶片「黏」在一起。這樣，未來的手機不僅可放入更多組晶片，功能更強大，而且還更省電。台積電本身因在記憶體技術較無經驗，而台灣其他記憶體公司因陷於財務困境，無法讓技術更上層樓，難以與台積電合作，形成集體戰力。這在未來台積電與三星的競爭上，可能是個弱點。 比較台積電與三星在晶圓代工產業的表現，目前台積電在技術及規模都還遙遙領先，但三星追趕的速度非常快。根據IC Insights的資料，台積電一二年營收約一七二億美元，成長率約一八％，至於三星去年晶圓代工業務總營收高達四三．三億美元，較前一年成長近一倍，並擠下聯電，成為全球第三大晶圓代工業者，與排名第二名的格羅方德，營收也只小輸兩億美元。三星正加緊擴廠及提升技術，預料今年就可擠到晶圓代工第二強，追趕台積電。 如今，台積電董事長張忠謀在各種場合中，已不再提格羅方德、聯電或中芯了，但每次提到三星，他都會強調，三星是台積電「可畏的對手」，要讓這位半導體教父講出「可畏」兩個字，也表示三星的確是個強勁的對手。只是，用挖腳學技術的作法，還是不夠光明磊落，難怪張忠謀還要特別強調，三星不是「可敬」的對手。 此外，營收超過三兆元的台灣電子業強人郭台銘，過去也不曾出現在三星的狙擊雷達幕中，更何況，目前已由鴻海主導的群創光電（原奇美電），更是三星的手下敗將。不過，去年郭台銘個人入股夏普妉工廠，並成功發動大電視策略，確實已對三星造成壓力。也因此，李在鎔去年便積極與夏普社長奧田隆司會商交涉，希望也能夠入股妉工廠，最後夏普只同意三星投資夏普母集團三％。李在鎔硬是從郭台銘手中搶下夏普投資案，很明顯就是要對鴻海宣戰。 靠殘酷冷血迅速茁壯 真能永踞巔峰？ 其實，郭台銘對三星早就恨之入骨，他曾批評過，三星在面板反托拉斯案中告密，導致奇美電硬是吃下三億歐元罰金，「是只會在競爭對手背後捅刀的小人」，近來與鴻海聯盟的蘋果，業績與風采被三星搶走不少，更讓他積極組成「美日台」連線，希望能夠共同對抗三星。 三星迅速成長茁壯的歷程，可說是世界奇蹟。不過，一家企業能不能這樣無限制地成長下去，而且採用如此殘酷的競爭策略，以及全線壟斷與用完就丟的供應鏈關係，完全不留給其他企業生路，也難怪會引來那麼多的反三星勢力，未來情勢會如何演變，值得繼續觀察，而台灣面對這樣恐怖的敵人，更不能掉以輕心。 各個擊破 三星市占獨占鰲頭 DRAM市占率 台灣連年衰退 三星爆發成長 大尺寸液晶面板市占率 用盡手段壓制台灣 智慧型手機市占率 巨幅領先 更扼殺宏達電成長動能三星滅殺台灣電子業4 部曲 首部曲 狙殺台灣DRAM產業 1.景氣低潮時逆勢加碼投資，等待台日聯盟因資金不足自行瓦解。 2.運用產品組合優勢，包裹ＤＲＡＭ、快閃記憶體（Flash）等產品搶單。 3.將成熟技術與產品，刻意丟給其他競爭同業。 結果 自2008年至2012年前三季，茂德、力晶、南科及華亞科總計虧損4229億元，三星市占獨占鰲頭 2 部曲 狙殺台灣面板產業 1.全面從台灣抽單，並採用本身製造的面板。 2.向美國司法部坦承聯合壟斷，導致面板廠慘賠及主管入獄。 3.利用韓元匯率大貶，大搶台商客戶。 結果 自2008年至2012年前三季，友達、奇美電、華映、瀚彩累計賠了3751億元 3部曲 狙殺台灣之光宏達電 1.以舊機換新機的行銷戰，讓去年宏達電One系列銷售不佳。 2.三星嚴密掌握供應鏈，致銷售大增，更因西瓜偎大邊效應，導致宏達電供應失調。 3.以AMOLED面板創造三星手機的差異化，但宏達電拿不到足夠的供貨結果 宏達電全球智慧型手機排名，從2008年的第４名跌至去年的10名之外 4部曲 狙擊台積電、鴻海 1.重金挖角台積電人才，成為三星晶圓代工主力部隊2.去年６月新CEO權五鉉上任，晶圓代工為其振興重點3.三星搶下夏普３％股權，目標就是針對鴻海 |
天使投資第一課：獨立決策
http://www.iheima.com/archives/44153.html這個原則如此之簡單可我還是要把它在第一天提出來，就是因為絕大部分人都無法獨立做出決策，尤其是在投資這件事情上。事實上，在投資決策前，被問到最多的一個問題就是「還有誰確認了投資這個項目」，如果已經確認的人是大佬，或者身邊的一些人都確認了，自己也就更有信心了。
所有的人類都有某種程度的從眾心理，這不奇怪，不過在投資這件相對比較嚴肅的事情上，我認為90%的人都有嚴重的從眾心理，可能只有10%的人可以獨立做出投資決策而不受他人的影響。這裡提到的他人的影響包括但不限於：
A君投了我就投;
B君為什麼沒有投?
C君還在猶豫什麼呢?
D君為什麼臨時退出了?
E君為什麼只投了那麼點錢?
F君為什麼要在這一輪退出呢?
G君為什麼把全部家當都賭上了?
這些信息卻是需要瞭解，但是應該在你的投資決策之後，而不是之前。也就是說，你要有自己的判斷標準、原則和依據，而這些是基於你的投資目的、資金實力和職業背景而定的，跟別人如何看待這個項目，如何決策這個項目是沒有任何關係的，這些信息只是你決策之後的FYI，而不應該是你決策依據中的某個Data input!
舉個最簡單的例子，某個項目，A大佬投了1000萬;而另一個項目，B小弟投了50萬;你覺得那個更靠譜?
如果您認為A的項目靠譜，那你錯了，因為事實上A大佬只是用自己的1000萬零花錢扶持一下當年對自己有恩的某位領導的親戚;
如果您認為B的項目靠譜，那你也錯了，因為事實上B小弟雖然拿出了全部家產，但是他確實有點盲目自信了，未必他敢賭就一定成!
那麼A和B到底哪個靠譜呢?
事實上，「胸大的那個更靠譜」。。。(這是一個冷笑話，說A君的媽媽給了一筆錢，讓他考驗一下現在的三個女朋友，然後做出決定到底娶哪個，他把錢分成三份給了三位女友，看她們如何支配。第一個女友給自己買了衣服，說穿的漂亮才對得起他;第二個女友給他買了禮物，說他開心才是真的好;第三個女友給媽媽買了禮物，說孝順父母最重要。。。最後，A君選了那個胸大的)
不知道看到這裡，你是否明白我說的「獨立決策」的道理?
八位創始人親身份享:我在創業路上的最佳決策
http://www.iheima.com/archives/45181.html1.Zealyst聯合創始人馬緹娜-威爾克(MartinaWelke)：選擇合適的聯合創始人
人們經常會把初創企業的兩位聯合創始人稱為「一對夫婦」，因為他們在一起的時間甚至同其他家人在一起的時間還要長。所以，初創企業的聯合創始人需要時刻以誠相待，無論在企業順境還是逆境的情況都下保持團結合作的精神，直到某一方在日後功成身退為止。
從我個人來說，我就十分信賴我的聯合創始人，並依賴於她為我作出的決策提供不同角度的看法。在一路走來的過程中，我們曾犯下了許多錯誤，但我們心甘情願一同承擔由此產生的後果。而且，我們還十分享受同對方在一起的時光，並使自己的創業歷程變得充滿樂趣。需要指出的是，正是我們之間的深厚友誼幫助公司確立了自己的最大競爭優勢，因為我們的客戶、員工和投資方都對我們之間的互相信賴以及對於公司的全身心投入而感同身受。
2.NextStepChina創始人德里克-卡坡(DerekCapo)：註冊一個Mixergy賬戶
在我們剛剛在中國開展自己業務的時候，我發現我們在創業道路上所犯下的許多錯誤其實都是可以避免的。由此，我們希望可以加入一個由初創企業家所組建的社區，並及時在這一平台中分享他們各自的創業經驗。但是，由於我長期待在中國，因此我顯然無法同那些聲名顯赫的美國初創企業家展開面對面的接觸。隨後，我便開始在網站搜索那些可以分享自己創業故事、經驗甚至開課、給出具體建議的在線社區。不久後，我注意到了Mixergy網站的存在，在認真觀看了網站的三段採訪視頻後，我便立刻申請了這一網站的賬戶。
可以肯定的是，這一網站上的採訪和課程深深影響到了我的創業之路和人生，因為Mixergy為我提供了一個尋找新想法，並鼓勵我將具體戰略付諸實踐的平台。
NextStepChina公司成立於2008年，總部美國弗洛裡達州邁阿密市，致力於為來華留學生、商務人士等提供形式豐富的信息諮詢、語言培訓、文化體驗、國際保險等方面的服務。
3.Speek創始人丹妮-碧昂斯(DannyBoice)：以人為本
我所作出的最聰明的決策同人有關，因為用人得當可以很大程度上決定企業的成功，而一個錯誤的用人決策則可能在短期內瓦解一間初創企業。現在想想，我在創業初期似乎的確作出了一些正確的用人決定，比如有關公司聯合創始人、早期員工的選擇等。我之所以信賴他們，是因為他們有能力、有激情、且願意接受挑戰。
4.RoundTableCompanies創始人科瑞爾-佈雷克(CoreyBlake)：學會拒絕
在創業早期，我們曾發現有些客戶同公司所遵循的核心價值始終格格不入，而這些客戶幾乎佔用了我們80%的時間和精力，並使我們幾乎沒有時間擴大我們的業務領域。因此，我們建立了一套允許公司對不符合公司核心價值客戶進行過濾，並允許員工對客戶說「No」的機制。通過這一方法，公司將擁有更多時間和精力同那些與我們處在相同節拍上的客戶展開更多合作。
5.EarlyGrowthFinancialServices創始人大衛-愛倫伯格(DavidEhrenberg)：找準潛在市場
我們對於找到那些尚沒有得到重視，且競爭並不激烈的市場始終抱有樂觀態度。舉例來說，在公司創業早期，我們關注的焦點始終是那些位於舊金山和洛杉磯地區的清潔能源公司。我們之所以如此激進的開拓市場和企業客戶主要是因為我們相信全新市場所蘊藏的巨大潛力和資源，而且我們也在隨後獲得了在全新市場的競爭優勢，並最終成為了這些市場的領軍企業。
EarlyGrowthFinancialServices實際上是一個金融顧問服務公司，該公司能夠幫助客戶公司健全會計系統，建立工資表和完善的財務部門。同時，EarlyGrowth還可以在資金政策上給與客戶公司指導，並告知他們在現金流效率指標和所面臨的資金風險。
6.StarToiletPaper聯合創始人布萊恩-西弗爾曼(BryanSilverman)：親自進行市場調研
對於StarToiletPaper來說，我們擁有一個獨一無二的產品概念，但卻始終沒有找到將其付諸現實的合適方法。而且，我和我哥哥從一開始就決定不將公司的市場調研和項目策劃工作外包出去，因為我們希望能夠親身瞭解這一市場的實際情況。在進行了深入的市場調研後，我們在StarToiletPaper正式進入市場以前就已經對這一領域的真實情況瞭如指掌。
西弗爾曼的哥哥喬丹(Jordan)在2010進行的一項研究發現，美國人很喜歡閱讀衛生間裡的各種廣告，於是他們便產生了一個新的創意，那就是在衛生紙上印優惠券，由此也就建立了StarToiletPaper。
據悉，StarToiletPaper的每卷衛生紙上都有8種不同的優惠券反覆出現，其中一種是Star自己的優惠券。這些投放優惠券的企業付給Star廣告費用，每種優惠券每出現一次付0.5美分。該公司目前擁有65名客戶，西弗爾曼和喬丹兩兄弟現在正忙於重新評估成本，嘗試招攬更多客戶，並將公司業務擴大到大學城以外。
7.ContextMedia創始人施拉德哈-阿加瓦爾(ShradhaAgarwal)：明確目標
就像其他許多初創企業家一樣，我們在擁有了創業的雄心壯志之後馬上就意識到，我們必須首先對公司的潛在「市場」進行明確定義才有可能吸引客戶。起初，我們希望在每個醫生的辦公室內推行這一項目，但隨後便意識到在醫療、健康這一傳統行業中，並不是每個人都希望成為「第一個吃螃蟹」的人。
因此，我們選定了一個特定市場、產品和工作重心，並帶領全部團隊成員朝著共同的目標努力。在獲得成功後，我們才開始考慮為產品逐步添加新功能和新服務。除此之外，這樣市場戰略也使我們可以更容易的接觸到客戶反饋、瞭解市場需求，並在此基礎上開發出更加出色的產品。
施拉德哈-阿加瓦爾來自印度，在伊利諾伊州西北大學(NorthwesternUniversity)獲得新聞學學位。隨後她創建了一家醫療衛生媒體公司「康泰斯特媒體」(ContextMedia)，並將其定位為一家有著明確的社會效益的營利性企業。2012年，阿加瓦爾入選全市40位40歲以下(40Under40)成功青年。
8.Free-eBooks.net創始人尼古拉斯-格雷米恩(NicolasGremion)：放手一搏
沒錯，開辦自己的初創企業是一件費神費心的工作。在此過程中，你可能擁有成千上百個放棄的理由：你沒有足夠的資金、你目前的工作十分穩定、你成功的幾率並不高等等。但在另一方面，如果你沒有下定決心放手一搏，你可能獲得成功的概率同樣是「微乎其微」。所以，在開辦自己的初創企業前務必要細心規劃、深思熟慮，但同時也要記住這樣一句話「不入虎穴、焉得虎子」。
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