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投資者及Board of Directors的決定及責任:Level 5 Leader還是明星領袖? 紅猴股評


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http://redmonkeyblog.blogspot.com/2009/06/3-jun-2009-board-of-directorslevel-5.html


筆者正在重溫近年最受推崇企管書籍之一「Good to Great」,作者Jim Collins因發覺商業世界有不少Good Company,但它們只有很少數能成為Great Company,所以和他的團隊進行深入調查,找出主要原因。其中一個原因就是Great Company擁有Level 5 Leader。

什麼是Level 5 Leader?Level 5 Leader擁有個人謙遜(Personal Humility)及專業意志(Professional Will),具有野心(Ambitious),但以企業比個人較優先。

另外,Level 5 Leaders對做出持續理想的成績有着狂熱的推動力,精工細作的努力地工作。他們對公司的錯誤負全責,但傾向將成功歸功別人,或源於好運勢,卻謙卑地否認是自己的功勞。他們往往謙遜至不受人注意。

若 一間Good Company有一個擁有Level 5 Leader性格的領袖,真是可遇不可求,可惜的是很多Good Company的Board of Directors傾向任用那些空有表面,沒有內涵的明星領袖,結果Good Company只能繼續是Good Company,甚至比以前更差。

跟據作者Jim Collins的調查,絕大部分Great Company的Level 5 Leaders都是內部提升,反而做不成Great Company的公司大多向外招聘那些明星領袖,他們本身做不出成績,又同時壓抑了有着Level 5 Leader性格的內部管理層的發揮,凡事只能事倍功半。

歸根究底,一間Good Company未能成為Great Company,Board of Directors要負上最大責任,因為是他們放棄雖未必有明星魅力,但默默耕耘為公司盡心盡力努力增值的Level 5 Leader。

盧 永仁先生的往績大家一清二楚,不能否定他的明星魅力,但以往從未成功為僱主及自己公司增值及建立賺錢方程式卻是不爭事實。兩三年前,已成為Good Company的I.T.(999)重用此君領導公司,筆者已表懷疑,其後亦曾質疑其放棄與發展中國生意經驗豐富的旭日(393)合作的決定,及與外國公 司於中國發展本身不熟悉的百貨業的方向。

盧永仁先生於I.T.(999)的失敗無容置疑,但決定僱用盧先生的Board of Directors的責任亦不能抹煞,若果他們兩三年前能內部提升一位Level 5 Leader,而非去用一個明星領袖,換來只是短期亢奮,不排除I.T.(999)已成為一間Great Company,股價亦可比現時多上數倍。

一 間公司能於主板上市,大多基本上有着Good Company的條件。作為投資者,大家亦應如優質Board of Directors,不要迷信擁有明星領袖的公司,反而去發掘一些以Level 5 Leader作領導的企業作投資對象。當Good Company成為Great Company後,股價定必飛升,作為投資者亦會有所得着。

投資者 投資 Board of Directors 決定 責任 Level Leader 還是 明星 領袖 紅猴 股評
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五种力量决定中国房价居高不下 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-3932.shtml


 迈克尔·波特(Michael E. Porter)是哈佛大学商学院著名教授,当今世界上最有影响的管理学家之一。迈克尔·波特32岁获哈佛大学商学院终身教授,是当今世界上竞争战略和竞争 力方面的权威。他毕业于普林斯顿大学,并获得哈佛大学商学院企业经济学博士学位。      迈克尔·波特博士的主要成就在于他所提出的 “五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出,对企业战略制定产生了深远的影响。用于竞争战略的分析框 架,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现 在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。    
五种力量决定中国房价居高不下
     1. 供应商的议价能力    2. 购买者的议价能力    3. 新进入者的威胁    4. 替代品的威胁    5. 同业竞争者的竞争程度      房地产行业,就是开发商从政府买地建房,然 后再卖给购房者的过程。在这一行业,政府是土地的唯一供应商。购房者是购买者。新进入者是新的房地产企业。替代品是出租房和二手房。同业竞争是房地产企业 之间的竞争。下面看看各个方面在竞争中所处的地位:      1. 政府:是开发商的唯一土地供应商,处于垄断地位,议价能力极强。    2. 购房者:是开发商的最终客户,分散而弱小,议价能力几乎没有。    3. 新进入者的威胁:房地产业进入门槛非常高,必须有实力,有关系。很难进入,新进入者威胁不大。    4. 替代品:租房和二手房,也不便宜。而且租房并不拥有产权。    5. 开发商相互之间的竞争:并不激烈,有时甚至合谋涨价。       所以,政府在竞争中处于绝对优势地位,造成房价居高不下。而购房者处于食物链的最下层,自然只能成为房奴。开发商在其中赚取利润。      有人认为炒房者才是真正推动了房价上涨。那 我们再用同样的方法分析一下炒房市场:      1. 开发商:是炒房者的房屋供应商,处于强势地位,议价能力极强。除非买几百套,否则价格很难降。    2. 购房者:是炒房者的最终客户,议价能力有一些。     3. 新进入者的威胁:炒房业进入门槛不高,只要有资金就行,不难进入,新进入者威胁较大。    4. 替代品:租房和开发商直接卖的房。完全可以替代炒房者手里面的房源。    5. 炒房者相互之间的竞争:激烈。      所以,炒房者在炒房市场中受制于各方面的力 量,并不处于明显的竞争优势地位,根本无力推动房价的上涨。      而目前所有的房地产政策完全是针对在竞争中 处于最底层的购房者的,针对的都是最终需求。目前没有任何政策针对的是出于绝对主导地位的土地供应商,也就是政府本身。就连处于中间的开发商都没有触及。
五種 力量 決定 中國 房價 居高 不下 Barrons
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十大房企回应恒大降价多数称将随市场决定策略


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100507/499460.shtml


 每经记者 杨羚强 朱玲 张初亮发自上海、广州
2008年,万科曾在国内房地产市场带头掀起降价大潮。这次恒大的降价是否会引起各开发商的 争相跟进?未来价格大战如果爆发,哪些知名开发商最有可能率先应战?
5月6日,《每日经济新闻》记者对10家全国性的房地产开发企业进行了采 访。采访结果表明,大多数的全国性开发商目前对降价的口径十分谨慎,但从目前企业的资金情况和此次的表态来看,购房者热盼开发商们短期内出现类似2008 年集体跟风的愿望有可能会落空。
万科:我们按照购房者意愿定价
“我们不对同行的经营决定与选择进行评论。价格是由市场决定的,企业不 可能单方面‘决定’价格,而只能尝试去‘发现’价格。万科始终对市场保持敬畏之心,尊重市场的实际情况,按照购房者愿意接受的价格售出我们的产品。”万科 方面对恒大地产降价一事作出如是回应。而在今年3月举行的万科2009年度业绩推介会上,公司总裁郁亮也曾明确表示,希望每个楼盘开盘当月销售率达到 60%;如果达不到,也会调整开工节奏,以促销手段把房子卖出去。
中国指数研究院副院长陈晟认为,那些与经济适用房、保障房为邻的低端住宅, 在今年最有可能降价。而在万科目前丰富的产品线上,低端产品的数量较少,而类似上海万科晶源、上海万科翡翠别墅等高端产品,受调控影响较小,因此降价可能 性不大。
中海:将以股东价值最大化为考量
和万科的情况相似,中海地产也表态不会跟风恒大。在该公司回复给《每日经济新闻》记者的电子 邮件中称,每个公司根据自身的财务状况、产品策略、品牌、经营模式等特点的不同,会制定不同的销售策略。在任何情况下,中海将以股东价值最大化为优先考 量,并因应市场的变化,考虑制定自身的销售策略。
熟悉中海的地产分析人士认为,经历过两次金融危机的中海,财务控制一直很严格,现金流没有出 现大的波动,同时非常顾及自身品牌,不轻言降价。中原地产的数据显示,截至2009年底,中海拥有的现金达到209.3亿元,而一年内到期的短期借款只有 区区38亿元。同时中海还将土地储备从2008年底的2480万平方米扩增至3258万平方米,也没有需要大量套现买地的压力。
碧桂园:定价合理 无降价需要
碧桂园的产品由于多分布在三四线城市,又大多地处城郊,因此产品售价相对较低。一些业内人士认为,它与恒大地产有某些相似之处, 有可能会紧随恒大的步伐降价。不过,碧桂园相关负责人6日却回复记者称,公司不会步恒大之后尘,因为项目定价合理,没有降价的需要。该人士还称,碧桂园的 产品比恒大更有竞争力。
5月5日,碧桂园曾公布今年前4月的销售业绩,截至4月30日,实现销售认购金额约103亿元人民币(下同),其中已 签约合同销售金额约95亿元,待签约金额约8亿元。而截至去年底,该公司拥有的现金为46亿元,一年到期的短期借款只有33亿元,仅从财务状况看,似乎没 有降价的必要性。
不过,根据陈晟的观点,本轮降价将主要发生在经济适用房集中的区域附近,因此部分与经济适用房比邻的碧桂园项目有可能会受到 冲击而降价,但所开发的经济型别墅降价的可能性较低。
龙湖:产品线丰富足以应对市场波动
对于恒大地产的降价,龙湖主管媒体接待工作的 相关人士给出的回复是一句龙湖常用的开发战略口号——“区域聚焦多业态”。
此前,龙湖地产的相关人士曾给《每日经济新闻》记者详细解释过“区 域聚焦多业态”的概念,就是要在扎根一个城市的基础上,丰富龙湖地产的产品线,开发各种不同的产品,以应对市场的波动。龙湖方面认为,这一模式能够保证龙 湖拥有持续稳定的现金流。
中原地产的数据显示,截至去年底,龙湖拥有73亿元的现金,只有37亿元的短期借款,另外,公司还在4月份推出了总 额为118亿元的信托及债券融资计划,因此资金压力并不大。
华润:尚未接到降价通知
和龙湖、绿城等公司的情况相同,华润也是陈晟眼中 不太可能降价的开发商。此前,华润在上海、北京等地开发的房地产项目大部分是中高端产品,受经济适用房等保障住宅的影响很小。
而华润置地品牌 总监马隽6日在回应是否会跟随恒大地产降价一事时也向记者表示,没有接到来自集团的降价通知。
中原地产分析师许萌说,像中海、华润、保利这样 的央企现金流控制得都比较好,不会存在因为资金压力而必须降价的问题。
保利:将随市场情况决定产品价格
“任何定价都是市场行为,我们 会跟着市场而定。”保利地产副总经理余英向记者表示,公司从来不会刻意将项目的价格调高或调低,都是根据整体市场而定。他同时认为,恒大的促销是企业自己 的行为,保利方面不会对此进行评论,也不会实行统一的全国定价。
在新政的影响下,不少城市成交量出现下滑,买卖双方进入持续观望阶段。余英认 为,在这样的情况下,企业降价也是市场化的行为,但如果统一指标却是不太可能执行的,比如上海的市场和东北市场会有很大不同;一个区域的稀缺项目等因素也 会使统一定价难以实现。“应该将降价看成市场的常态,”余英认为,“目前有一些城市出现观望情绪,我们也会考虑根据当地情况进行定价。”
仲量 联行投资部刘裕通认为,保利成长性非常好。由于是国有企业,现金流情况不存在压力。根据年报显示,该公司去年底负债率为49%,已比上年的69%有所下 降。他表示,暂时还未看出该公司有调价的可能。
富力:暂时未调价 按正常推货
“我们的产品暂时没有调价,正按正常的速度推货。”富力 地产营销总监朱文婷向《每日经济新闻》表示,每家房地产公司都存在不同的运营情况,这次楼市新政比较猛烈,对楼市冲击较大,部分公司根据自身实际情况进行 相应的价格调整策略是可以理解的。
朱文婷认为,这次楼市新政的出台主要是为了打压楼市泡沫和过度投机,促进房地产市场健康发展,同时新政必然 会引起全国高企的房价有所回落。但房地产市场地域性强,比如广州中心城区,因为刚性需求的支撑和资源的稀缺性,预计地产价格将会相对稳定。
“尽管当前市场受新政波动大,但富力今年前几个月的销售业绩都在正常范围之内。”刘裕通认为,富力目前的现金流情况良好,但公司负债相比其他港股企业来说 偏高。他同时表示,在新政的调控下,预计公司海南项目业绩将不会很乐观,而较高的负债率也将增加公司调整产品价格的压力。
雅居乐:尚未作出调整 后市待观察
雅居乐相关人士向记者表示,目前集团方面还未就应对新政的策略进行部署,公司会关注市场动态,调整自己的市场策略。
该 人士表示,目前恒大的打折方式是其一贯的做法,但市场是否真正出现降价还有待观察,率先降价的房企可能是出于加快推货速度或者是加速资金运转的考虑。而楼 市今后的走向还需要看后续政策面上的影响而定。
6日,雅居乐公布将回购一笔2013年到期的利率为9%的债券。记者注意到,从4月23日到5 月4日期间,雅居乐曾先后斥资5亿港元、分8次回购股份。根据年报显示,撇除2008年出售收益,雅居乐2009年净利润为19亿元,上升40%。不过有 机构指出,由于海南项目波动,使得净利润增长不如预期。
辉立证券的分析师陈耕认为,像雅居乐、富力这样的港股大企业融资渠道好过在内地上市的 企业,他们的负债情况也都还没到必须靠降价来回流现金的地步。如果今后对产品降价,也是出于公司对未来市场的一个判断和预期。
绿城:跟住市场节奏 暂无打折计划
针对恒大地产降价的消息,绿城集团营销副总监祝军华6日在接受《每日经济新闻》采访时明确表示,绿城完全有自己的市场节奏,即 便为顺应市场促进销售,也不会选择打折销售。
对于绿城是否会降价的判断,杭州知名房产人士双赢机构总经理章惠芳向记者表示,“绿城房产降价的 可能性不大,即使在2008年降价潮中,资金紧张的绿城都没有选择降价,而今年该公司的资金面宽松许多,应该更不可能降价。”
然而有熟悉绿城 的业内人士认为,绿城降价的压力不是没有。该人士表示,绿城今年的销售指标是600亿元,而一季度的销售额是78亿元,依如今的市场情况,公司还是有比较 大的销售压力。尽管公司目前现金流比较充裕,可保证企业的运营,但2009年底一年内到期还款额为85亿元,短期仍面临不小的还款压力。
对此 章惠芳认为,绿城目前和其他企业合作开发比较多,因此销售压力并不大。“当然,当其他房产公司选择降价带动销售,并且影响了绿城的销售时,公司在此后新推 楼盘的价格上也一定会作出调整。”
远洋地产:暂不调价将依据市场随时反应
6日,远洋地产市场部一负责人向记者透露,尽管恒大地产降价 给当前房地产市场带来了较大的影响,但由于远洋地产前期销售情况不错,所以公司方面暂时没有调整价格的计划。
据远洋地产在港发布的2009年 全年业绩公告显示,截至2009年12月31日,远洋集团现金资源为185.16亿元(人民币,下同),集团净借贷比保持14%的较低水平,可供2010 年或之后年份入账的尚未入账的协议销售额为116.17亿元。有业内人士分析认为,2008年频繁的融资动作让远洋地产不缺钱,这也是公司能够不降价的资 本。
对此,上述远洋地产市场部负责人向记者表示,远洋地产各地项目不错的销售业绩至少可以保证公司在近期不会降价,但公司也会根据市场状况不 断进行分析,在必要的时候也会作出适当的调整。

十大 房企 回應 降價 多數 稱將 將隨 市場 決定 策略
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吳寶春:適時展現專業就能贏得尊重 不讓薪水決定你的工作價值


2010-6-21  今周刊





今年三月,來自台灣的吳寶春拿下 法國麵包大師冠軍殊榮,只有國中畢業的他,從不放棄任何學習的機會,努力完成自己的目標,他要告訴畢業生,自己的價值該由自己創造!

口述‧吳寶春 整理‧黃筱雯

一出社會,要先有一個觀念:我們只是整個大環境中小小的一員,不是環境要為你改變,而是你要試著去適應環 境,配合環境去成長。

當初我進入職場時,我一直有個想法,要先讓自己瞭解所謂的「職場」究竟是什麼。在對職場有一定的瞭解後,且真覺得對這個工作沒有興趣時,才要考慮轉換跑 道。

但,這並不表示找工作不該以興趣為考量,只是應該給自己更多一點的選擇空間。比如說,可以找出幾家想嘗試的目標,就像填志願表一樣,有第一、第二志願,沒 有第一沒關係,我還可以選擇第二,但最重要的是,一定要先認識「職場」。

職場是什麼?專業是職場的必修課,但除此之外,還包括了很多其他的要素,其中最重要的就是人際關係。尤其是對新人來說,「周遭的人都樂意幫你」和「周遭的 人都不想理你」,將是起步是否順利的重要關鍵。

打好人際關係、克服倦怠

當初我在第一份工作上,就碰到人際關係的問題。那時我剛進去還是菜鳥,與大家也不熟悉,我只知道自己會做麵包,其他什麼都不懂,結果,當時只要發生東西弄 壞,或器材沒有洗乾淨時,大家就會指著我說:「都是吳寶春啦!都是他!」一開始我覺得很委屈,不懂這些人為什麼要把責任完全推到我身上,但後來我明白了, 因為我從來沒有好好的和他們溝通過,雖然只是洗器材,可是我沒請教過他們怎麼清洗,只自顧自的處理,發生問題時,他們就會覺得是我造成的,因為在一群老手 之中,我這個菜鳥是唯一不知道正確清洗步驟的人。

之後,我不論什麼事都會先向每個人請教,漸漸的,他們不會再一味的責怪我,因為他們知道我會做這些事,而且我有心把這些事情做好。

除了人際關係,還有一個問題就是「倦怠」,剛出社會遇到的最大問題就是會懷疑自己,即便你在一個工作待了三個月、半年,這個問題也會不時發生,你總會不斷 地懷疑:「這真的是我要的嗎?」遇到這種情況時,你要冷靜下來重新思考:到底在這個地方、這個行業中,要學到的是什麼?譬如技術、經驗,把自己的目標具體 的想清楚,你才會克服小問題,才能脫離倦怠與瓶頸。除此之外,設立目標還可以讓你循序漸進,先設立小目標,接著是中目標、大目標,不要好高騖遠,一步一步 達成難度不同的目標,反而能不斷增添信心,也能讓你有繼續走下去的動力。

我自己就是這樣走過來的,大概在進入職場半年左右,產生了倦怠感,但幸運的是我很快就把自己的目標想清楚,知道這裡可以讓我成長,於是我留了下來。而帶我 進這個行業的朋友,只做了一個月就離開了。

態度、學習是兩大關鍵

這麼多年來的工作經驗中,最讓我印象深刻的是在高雄,當時我被聘去管理麵包部門,在這之前我從沒作過管理階層,因此我想試試看,也順便學個經驗,但一開始 我完全無法管理,一來那裡人數太多,有四十幾名師傅,而我以前待過的麵包店,最多也才四個人;二來我是空降過去的,許多人對我不服氣,當時我才二十八歲, 比我資深的前輩根本不信服我。

這種狀況下不但無法解決早就存在的品管問題,甚至連人事也出包,每周開產銷會議,我都被釘得滿頭包!一度想放棄不做了。當然,我知道放棄、逃避不是解決問 題的辦法,於是我向公司要求去上管理課程。結果我在那裡當了兩年主管,也重新讀兩年書,讓我瞭解何謂管理。

說到面對資深同事,其實,每個年代有每個年代的作法,一出社會你面對的是大你一、二十歲的前輩,或許他們會要求照他們的作法走,但只要你能適時的展現出你 的專業,表達出你要在這裡找到未來的企圖心,多半就能贏得尊重。

不論作什麼,「態度」都是最重要的,你要把這份工作當作你「自己的企業」,用心經營。曾有人告訴我,拿多少錢做多少事,我覺得不是薪水決定你的價值,而是 你要去創造自己的價值。而學習可說是成功的源頭,隨時將心態歸零,重新學習,我現在也還在學習,在學習的過程中,我也得到許多體悟。

吳寶春

出生:1970年

現職:哈肯舖手感烘焙研發監製總監

學歷:崇文國中

經歷:2010年法國樂斯福杯麵包大賽首屆麵包大師個人賽冠軍

第一步的智慧:

先瞭解職場、適應職場,自然能找到實現理想的空間。

哈肯舖手感烘焙

研發監製總監 吳寶春



吳寶 寶春 適時 展現 專業 就能 贏得 尊重 不讓 薪水 決定 你的 工作 價值
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蔡力行挾千億元攻入薄膜太陽能 一場決定太陽能產業的祕密會議


2010-7-12 今周





一場在上海祕密進行的會議,是蔡 力行的一步新棋,繼參股茂迪與Stion後,蔡力行找來老同事助陣,透過十億元的投資案,一腳踩進聯相布局多年的薄膜太陽能戰區,點燃晶圓雙雄在綠能新戰 場的另一把戰火。

撰文‧賴筱凡、羅弘旭

接近六月尾聲,這是台積電新事業組織總經理蔡力行接手新事業的一周年, 也是台積電宣示進軍綠能產業的一周年。

這一天,蔡力行才剛出席完台灣半導體協會活動,下午立刻祕密趕到上海;在這個周末,他將做出一項重大 決策,這項決策不僅影響未來台積電綠能事業的布局,也關係晶圓雙雄下一個十年千億元太陽能戰爭的勝負。

解決薄膜電池的量產困 境

頂著烈日,蔡力行風塵僕僕趕往上海,與會的除了他以外,還有台灣太陽能供應鏈的系統、崇越電,融程電、銘異也都派代表出席。此外,蔡力行 還找來一批老朋友,像是前台積電客服部副總吳子倩、前應用材料副總裁張柏齡,都是這場會議的要角。

小小一間上海辦公室聚集了台灣半導體、太 陽能產業的要角,他們不會只是聊天、敘舊,他們要決定一件大事──替台積電跨入全新的薄膜太陽能領域尋找新武器。這件高達十億元的投資案,由吳子倩與張柏 齡領軍,任務很簡單,要投資一家專門生產薄膜太陽能設備的供應商。

台積電切入薄膜太陽能已不是新聞,設備向國外採購就有了,為何還要自己花 大錢投資?聽到這場祕密會議後,對於台積電投資專門生產薄膜太陽能設備的供應商,台灣太陽能業者均表示:「這是台積電為解決薄膜電池無法量產在找辦法。」 台積電研究的CIGS(銅銦鎵硒) 薄膜電池,在實際量產上遇到了問題;CIGS的製程主要有三大步驟,分別需要濺鍍機、雷射機、硒化爐等設備。

這 些迥異於半導體的製程,等同全新技術,而且半導體製程由於技術成熟,業者採購設備時已有經驗累積,知道哪部分的機台應該向哪些設備商購買。但目前市面上能 提供CIGS薄膜製程Turnkey Solution(整廠設備輸出)的選擇並不多;某外資分析師甚至以「災難」來形容現有的Turnkey Solution,「所謂全時運轉是要二十四小時運轉,目前能買到的製程,卻是八小時要停機再開機,不是災難是什麼?」但業者自行採購生產設備,不同設備 有不同的選擇,都會影響產品最終良率,對於設備成本占生產成本七成以上的薄膜電池來說,「錯誤的機台,幾乎就代表失敗的良率。」工研院分析師王孟傑如此表 示。

薄膜與多晶矽 如何選擇?

於是,為了解決薄膜太陽能在設備上的先天門檻問題,蔡力行決定投資老同事們組成的精曜;透過 精曜自行開發的薄膜設備,確保年底台積電在中科的薄膜太陽能廠動工後,能夠順利抓到薄膜太陽能的產業先機,縮短台積電投入薄膜太陽能領域的學習曲線。

除 此之外,台積電透過旗下創投入股美商Stion,進一步獲得Stion授權,移轉CIGS製程技術給台積電,台積電等於可快速取得關鍵技術,在新領域中拉 開與競爭者的距離。

但令外界好奇的,在於薄膜太陽能電池前景不明,業界公認「薄膜電池成本仍高於矽晶電池」、「薄膜電池的保用期仍無具體案 例可證明」都是薄膜電池的發展阻礙。為何蔡力行還是執意要花大錢投入?

目前多晶矽電池的主要材料多晶矽,價格已從二○○八年第三季的每公斤 五百美元天價,降到去年的每公斤五十美元,降幅達九○%;連帶多晶矽電池價格也大幅往下調降,目前多晶矽電池每瓦約一.三美元,價格競爭力遠超過薄膜。

而 相比於多晶矽電池基本已經可以保證二十年的使用期限,大部分的客戶對於薄膜電池是否能保證使用二十年都還存有疑慮,這也阻礙了薄膜電池市場化的腳步。而且 台積電早已經入股茂迪,掌握了多晶矽電池的生產,在這時機,台積電為何選在此時切入薄膜太陽能電池?

台積電的思考仍在於「技術的長遠性投 資」和「市場的最終使用考慮」。某創投業者表示,「太陽能電池產品,最終仍必須回歸到物理特性。」多晶矽太陽能雖然技術成熟,普遍轉換率已經達到一六%以 上,但不可諱言,轉換率的極限也就在二○%上下。

另外,多晶矽電池必須在強烈日照地區才能充分發揮,北歐這些低強度日照國家,就不適合使用 多晶矽電池。

薄膜電池剛好相反,雖然量產技術不成熟,但物理極限遠高於多晶矽電池,實驗室的轉換率早已突破二○%以上;而且低日照也能使 用,宇通光能甚至發展出在月光亮度也能發電的技術。

但相對於市場上還有更成熟的薄膜太陽能技術,例如矽薄膜已可以做到一○%的轉換率,但台 積電為何選擇難度更高的CIGS薄膜,宇通董事長蔡進耀直言:「台積電不做me too的生意。」蔡進耀分析,矽薄膜的製程與TFT LCD類似,如果友達切入薄膜,絕對有能力以TFT的製程提升:「如果台積電也走矽薄膜製程,很難後發先至趕在友達之前。」以台積電的立場,要做就要做台 灣第一和全世界第一,所以才會挑戰CIGS薄膜這項高難度的技術。

成立於○六年的Stion,年產能僅五百萬瓦,在業界的確不算老字號公 司,工研院分析師王孟傑表示:「Stion創始者的技術背景與Solar Frontier類似,都是CIGS這一脈相關的背景。」雖然Solar Frontier是全球少數能量產CIGS薄膜電池的公司,但Stion的技術是否能直追Solar Frontier,業者多持保留態度。

晶 圓雙雄的全新戰場

台積電現在可以說已經一腳踏入未知的領域,但搶進薄膜太陽能廠的晶圓廠,台積電並非先行者;早在○七年,聯電就以資本額八 億元,將子公司晶能改名為聯相,導入薄膜太陽能電池的生產製造。

這三年來,聯相不只中科一、二廠已投產,產出規模將會有六十百萬瓦,今年四 月更在聯電榮譽董事長曹興誠的老家山東濟寧投資九千萬美元,打造三十五百萬瓦的薄膜太陽能生產線。

就長遠來看,薄膜太陽能技術的前景將優於 多晶矽太陽能電池,但市場不會只存在單一產品,對於台積電的規畫,資策會分析師高鴻翔以策略布局來形容:「從台積電、聯電的規畫來看,二種產品各有各的市 場,科技大廠切入太陽能不會只側重晶矽或薄膜單一技術。」聯相目前並未公布生產的矽薄膜電池轉換率,但業界推測,聯相目前的產能僅足以供給聯電旗下轉投資 的永盛(山東)能源和濟寧華瀚光伏所使用,對外銷售的數量不多。

但有趣的是,台積電先以入股茂迪的方式,取得太陽能產業第一張門票後,才加 大力道,布局薄膜太陽能產業。

而聯電剛好相反,先成立聯相光電研發薄膜太陽能電池,去年又成立泓昌光電,延攬益通前總經理郭俊華,開始投產 晶矽太陽能電池,二家公司在太陽能布局又雙雙槓上。

在這個時間點,蔡力行找來舊識吳子倩打造生產線與關鍵設備,團隊中更有多位聯電出身的技 術顧問,像是清華大學副教授游萃蓉,曾在聯電擔任八年技術長,等於是挑動晶圓雙雄的新一波戰爭。而這場晶圓雙雄之爭,戰場將從晶圓代工,轉向太陽能產業。

台 積電布局

——統帥:台積電新事業部總經理蔡力行矽材 矽晶圓 電池片 電池模組茂迪轉投資 茂迪 茂迪 茂迪購併奇異電子模組廠、美國AE 和日本伊藤建設合組Itogumi Motech、轉投資美國Stion(薄膜)取得技術、

中科興建薄膜太陽能廠

聯 電布局

——統帥:聯電集團新事業發展中心營運長陳文洋

電池片 電池模組 系統

泓昌光電 聯相(薄膜) 永盛

(矽 晶圓) 華瀚光伏



力行 挾千 千億 億元 攻入 薄膜 太陽能 太陽 一場 決定 產業 的祕 祕密 會議
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对他人是否热情、关心就决定那里是天堂还是地狱


http://blog.sina.com.cn/s/blog_617caecf0100jyq8.html


托尔斯泰也感叹:佛教故事描写了人类的贪欲
感激之心,率真的反省之心,此外远离过剩的“欲望”,对提高我们的人性来说是必要的。贪婪其实是很难对付的,它扎根在人们内心深处,蚕食人心,是使我们走上错误的人生道路的“病毒”。
据说释迦牟尼用寓言将人类被欲求纠缠的真相作了如下阐述。有一点长,但不妨介绍一下:
——深秋的一天,枯木瑟瑟中,有位路人急急忙忙地往家里赶。猛一看,脚下散落着很多白色的东西。再仔细一看,原来是人的骨头。为什么在这里会有人骨呢?——令人毛骨悚然又不可思议,他继续前行,一头正在咆哮的猛虎朝他迎面走来。
路人大吃一惊,原来是被这只猛虎吃掉的可怜的同路人的骨头啊!他一边想着一边慌忙转身,朝来时的路飞快地逃跑。但是,似乎是迷路了,他竟然来到了悬崖峭壁 前,悬崖下面是波涛汹涌的大海,后面是老虎,进退两难之中,路人爬上了一棵长在悬崖峭壁边的松树上。但是,老虎也张开了可怕的大爪开始往松树上爬。
现在真正完了,正在万念俱灰之际看见眼前的树枝上垂下一根藤条,路人顺着藤条哧溜了下去.但是,藤条在中间断了,旅客被悬在空中,不得上下.
上面老虎舔着舌头,虎视眈眈.再向下看,波涛汹涌的大海上有赤、黑、青三匹龙严阵以待,要把他吃掉。上面还传来吱吱的响声,抬眼一看,黑白两只老鼠在啃藤条的根部。
这样上去,藤条被老鼠用牙齿咬断,路人不得不朝张开血盆大口的龙落下去。在这八面围困之中,他认为首先应该赶跑老鼠,试着摇了摇藤条。于是,有温热的东西掉在脸庞上,舔一舔,是甜甜的蜂蜜。原来,藤条的根部有蜜蜂巢,每一次摇动都会有蜂蜜掉下来。
他开始喜欢上甘露一样的蜂蜜味道。于是,竟然忘记自己已置身穷途末路之中——尽管处于龙虎争食的夹缝中、且唯一的救命藤条也正被老鼠啃食——他一次又一次地主动摇晃这根救命绳索,陶醉于蜂蜜的甘甜中。
释迦牟尼说这就是贪婪的人类的本来面目。在被逼得走投无路的危机状况中,仍然忍不住舔拭蜂蜜,这是我们人类无能为力的本性。
俄国的大文豪托尔斯泰听到期个寓言后惊叹道:“没有比这更形象地表达人类欲望之深的了。”确实,没有比这更真切地表达人类的生活态度或者人类的欲望了。
在这个故事里,老虎表示死亡或生病。松树表示世上的地位、财产、名誉,黑白老鼠表示白天和黑夜亦即时间的推移。人不断受死亡的威胁和追逐,但仍然执着于生命。可是,生命只是像藤条一样飘摇无常地不可靠。
藤条随着时间的推移而消磨,我们一年又一年越来越接近似乎已经逃离了的死亡,但是,即使缩短自己的寿命或生命仍然想要得到“蜜”。人就是与那种无止境的贪婪有切不断的缘。这就是释迦牟尼要告诉我们的人的真相。

他人 是否 熱情 關心 決定 天堂 還是 地獄
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对他人是否热情、关心就决定那里是天堂还是地狱


http://blog.sina.com.cn/s/blog_617caecf0100jyqk.html


在某个寺院,年轻的修行僧问老师:“听说在那个世界有地狱和天堂,地狱到底是什么样的地方呢?”老师是这样回答的:“在那个世界确实既有地狱也有天堂。但是,两者并没有太大的差异,表面上是完全相同的两个地方,唯一不同的是那儿的人们的心。”
老师继续讲道:“地狱和天堂里各有一个相同的锅,锅里煮着鲜美的面条。但是,吃面条很辛苦,因为只能使用长度为一米的长筷子。住在地狱的人,大家争先恐后 想先吃,抢着把筷子放到锅里夹面条。但筷子太长,面条不能送到嘴里去,最后抢夺他人夹的面条,你争我夺,面条四处飞溅,谁也吃不到自己跟前的面条。美味可 口的面条就在眼前,然而每一个都因饥饿而衰。这就是地狱的光景。
与此相反,在天堂,同样的条件下情况却大不相同。任何人一旦用自己的长筷夹住面条,就往锅对面人的嘴里送,‘你先请’,让对方先吃。这样,吃过的人说‘谢谢,下面轮到你吃了’作为感谢和回赠,帮对方取面条。所以,天堂里的所有人都能从容吃到面条,每个人都心满意足。”
即使居住在相同的世界里,对他人是否热情、关心就决定那里是天堂还是地狱。这就是这个小故事想要告诉世人的道理。

他人 是否 熱情 關心 決定 天堂 還是 地獄
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有所为VS有所不为商业模式决定攻守节奏

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101104/2039251.shtml

  每经记者 徐洁云 发自上海
腾讯终于率先急切地抛出最终杀招。攻守节奏选择的异同决定于腾讯与360不同商业模式所形成的不同战局态势。
如果要说双方的根本区别,那就是在业务拓展方面,腾讯想得更多的是“有所为”,而360至少现在会想“有所不为”。
与QQ直指每一个账号用户个人不同,360针对的是每一台机器。QQ是要把用户拉到其亲力亲为的每一个具体应用中去,而360要的是让所有通过它的渠道进入用户终端或者带走用户流量的软件或应用,并且留下佣金。
360构建的是B2B2C的模型,所以它可以永久免费,可以不在客户端上做广告,可以把自己的终端产品分立开来。360无所谓,反正它不会直接从用户那里获取营收。
对于腾讯而言,则不然。除了不得不单独做的浏览器和输入法等少数业务,多数业务的入口都在QQ客户端上,实际上,腾讯也正是凭借这样强悍的客户端赢得了一场又一场扩张之战。
这样的特性决定了腾讯要开拓业务,就必须不断“有所为”,不断进入各个互联网公司的固有领地,从商业上讲这无可厚非,但结果是必然触及其他企业的核心利益。
反映到战局中,当360扣扣保镖砸向QQ客户端时,腾讯会痛彻心扉——客户端上的广告、QQ秀等,都是腾讯的重要收入来源;对360来说,因为其收入不依赖个人用户,腾讯只能通过“封杀”才能触及要害。
更为深层的原因或许是,如果不能速胜,在经济损失之外,腾讯多年的强势或将动摇。一旦不能一举破灭360,将其从用户的电脑上清除,那么这只企鹅恐怕很难再有第二次机会将愈发强悍的对手彻底击倒。

有所為 有所 VS 不為 商業 模式 決定 攻守 節奏
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如何做買賣決定? - 天知公式 (二) 天知 - 價值投資者

http://hk.myblog.yahoo.com/tin-knows/article?mid=934

之前說過第一條公式將被修改:

天知公式:回報 = 股息率(過去) + 權益變化(經股本調整)

要修改的地方是權益變化的分母應是買入價而非年初權益值。

舉個例子:一年前我以$100買入一間公司,當時公司權益是$50,一年後我取得$5股息,公司權益是$55

 

 

 

補充

股息率(過去)

5%

5/100

權益變化

5%

(55-50)/100

回報

10%

 

這樣的話,回報會更取決於你的買入價!

現在要再談機會成本。機會成本是投資關鍵,如果你有十個一倍回報的機會,你肯定不會把資金分配到回報只有70%的投資上。

舉個例:

20X1年,公司市值為100,當時權益也是100,你預計年末權益會上升至120,而公司亦會派發10股息,回報有30%,這時你應買入。到了20X2年,權益如你所料上升至120,但這時公司市值已上升至200,你預計年末權益會上升至140,而公司亦會派發10股息,以當時市值計回報有15%,這時你應持有。到了20X3年,權益如你所料上升至140,但這時公司市值已上升至300,你預計年末權益會上升至160,而公司亦會派發10股息,以當時市值計回報有10%,這時你應持有找尋回報更高的項目了。(我的指標是15%)

 

20X1

 

 

市值

100

 

權益

100

 

預期年末權益

120

 

股息

10

 

回報

30%

 = [(120-100)/100 + 10/100]

 

 

 

20X2

 

 

市值

200

 

權益

120

 

預期年末權益

140

 

股息

10

 

回報

15%

 

 

 

 

20X3

 

 

市值

300

 

權益

140

 

預期年末權益

160

 

股息

10

 

回報

10%

 

對於什麼價位買入,你亦可以以這公式協助你。

 

權益

100

預期年末權益

105

股息

5

要求回報

15%

買入價

67

有了這條公式,我們就不用經常對著股價升跌或盈利增長等一般人最著緊的事,而專注於每一間公司的增值情況,做一個專業的價值投資者。


如何 買賣 決定 天知 公式 價值 投資者 投資
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「看不見的客人」才是業績決勝點 20天 決定百貨公司全年勝負

2011-1-24  TWM




去年景氣回春,讓各家百貨公司的周年慶與年營收紛紛站上歷史高點,但景氣不是業績開紅盤的唯一保證,且看新光三越、太平洋SOGO與遠東百貨等「百貨三雄」如何出招攬客,而且靠周年慶練兵、悄悄轉型……

撰文‧林讓均

全台百貨公司周年慶戰火終於結束,一場惡戰下來,雖然殺得難分難解;但是由於景氣復甦,各大百貨公司可說都是贏家,各家業績均較前一年大幅成長,交出的成績單雖然各有千秋,但誰是其中真正的冠軍?

百 貨周年慶是各家百貨公司全年業績的關鍵戰役,今年由於新百貨公司的加入,戰況比之前更為激烈。其中,信義商圈的百貨公司密度可說全台第一高,除了既有的新 光三越信義店四館、一○一購物中心、貴婦百貨BELLAVITA等店,去年十月統一阪急百貨台北店趕在周年慶季開幕,今年三月還將有「紐約紐約」易主、改 裝之後的ATT SQUARE,富邦集團旗下的Momo百貨也選在後年進駐信義區。

雖然競爭激烈,但拜景氣回春之賜,消費者更敢花錢,二○ 一○年周年慶,幾乎各家百貨業績都創新高。以規模前三大的「百貨三雄」新光三越、太平洋SOGO與遠東百貨來說,就分別在周年慶期間創下新台幣二○一.一 億元、八十七億元與七十一億元的營收;與○九年相比,年增率分別達到一五.六%、一四.五%與一八.三%。

「成長王」遠百

抓住軍公教主顧的心

成立已四十四年的遠東百貨,去年周年慶業績年增率高達一八.三%,坐上「成長王」的寶座;而去年全年超過二四六.八億元的業績,年成長幅度也在業界居於領先,達一○.七%。

近年表現讓同業都覺得亮眼的遠百,歷史長達四十多年,全台八家店幾乎都開在各縣市最早發展、政府機關林立的早期鬧區,遠百也因此成為軍公教客群比率最高的百貨公司。

遠東百貨公關襄理鄭嘉蕙指出,根據旗下Happy Go卡資料與賣場觀察,遠百的軍公教與家庭主婦客群加起來比率就超過一半。這批主顧客不僅讓遠百安度金融海嘯的衝擊,今年甚至繳出傲視同業的好成績。

而 軍公教來店比率最高的,就屬位於西門町的遠百寶慶店。「寶慶店旁邊就是國防部、憲兵隊、公銀行庫,學校又多,我們的主客群可以說是軍公教中的軍公教了!」 遠百寶慶店副理曾繁錦笑說。軍公教與家庭主婦的共同點就是,算盤打得很精!因此遠百也發展出一套獨到的軍公教攬客學。幾乎在四十多年前創立之初,遠百就開 發出有優惠折扣、可刺激買氣的禮券,目前禮券已經是眾家百貨公司發動折扣戰的必備武器。

軍公教族群有多會算?遠百的軍公教客人會選在周五上 門,因為這天刷Smart Pay有五%的回饋金,等於刷兩千就送一百,另外遠百還進行「滿三千送兩百」活動,因此如果消費六千元,就一共會有七百元回饋。一○年,全台灣有一半的 Smart Pay的刷卡次數,是來自遠東百貨。

「這群客人很會比價,但一旦你讓他覺得值得,一個客人就會帶四十個客人上門!」鄭嘉蕙笑 說,去年底周年慶她就目睹一個個國防部的軍官穿梭於馬路兩邊,每人兩手各拎著兩瓶特惠橄欖油,卻連一個兩元的購物袋也不肯多花錢買。這種一個人買四瓶油的 搶購風潮,足以證明軍公教客群口碑渲染的威力。

當別家送日系品牌限量提袋當周年慶贈品,遠百卻走務實路線,送出一匙靈、衛生紙或羽絨被等日用品,迎合軍公教主顧務實不花俏的消費性格。

「營收王」新光三越

拉攏﹁看不到的客人﹂

全國擁有十三家店的龍頭品牌新光三越,不僅周年慶業績飆破二百億元,去年全年業績也創下歷史新高、超過七三○億元,是全國百貨中名副其實的「營收王」!

「競爭者這麼多,周年慶真是愈來愈難做了!」新光三越販促部經理周寶文說,由於新光三越是全台最大的百貨集團,在全國七個城市有十三家店的周年慶檔期都不一樣,因此去年周年慶他們乾脆大打宣傳戰,同時瞄準「看得到的客人」與「看不到的客人」。

所 謂「看得到的客人」指的是三十到五十歲、八成是女性的主顧客,新光三越在捷運廣告、電視、報紙等媒體平台上,輪流推出對應各族群的主打商品,吸引主顧客在 不同時間光顧不同分店;而「看不到的客人」則是指開發年輕學生客,去年周年慶期間,新光三越就在facebook上集結了九萬多人的粉絲團,年齡分布在十 八到三十歲之間。

「這幾年我們訴求的是"Global Reach, Local Touch."!」周寶文說,新光三越的國際品牌形象已經很鮮明,但在百貨業短兵相接的戰場上,為了增加顧客的黏著度,他們開始經營與腳下這片土地的關 係。例如,這幾年中南部的新光三越分店會在周年慶開幕時,全體誓師完再拉著廠商到地方上敲鑼打鼓大遊行,目的就是讓街坊鄰居知道該來消費了。現在,也會派 出行銷人員到公司社團經營關係,至少要掌握地方上福委會的消費需求。

更有趣的是,新光三越開始說故事了。眼尖的消費者會注意到,近來新光三 越型錄的最後一頁,刊出的不是促銷商品,而是台灣各角落的文化故事,像是今年過年檔期,就介紹了鹿港國寶大師吳敦厚的燈籠工藝;而平時,新光三越各分店也 會闢出藝文展演空間。周寶文說,小故事、小互動可以讓客人對新光三越品牌更認同,進店時間也增加了,同步拉抬平日與周年慶時的業績。

靠著持續創造回店理由,新光三越台中中港店已超越太平洋SOGO百貨忠孝店,連續三年蟬聯全台店王寶座,今年更一舉躍上一六○億元的年營收。

太平洋SOGO百貨則蟬聯「坪效王」的地位,為期十二天的周年慶期間,台北三館的單日坪效超過一萬八千元,是同業的三倍有餘。此外,太平洋SOGO去年全年營收達三九○億元,換算坪效也達到業界最高的一五○萬元。

「我一直在思考,台灣的周年慶是否玩得太凶、太不健康了!」太平洋SOGO百貨總經理李光榮說。儘管SOGO今年周年慶與年營收雙雙創新高,但周年慶之後,他著實自我檢討了一番:「短短十幾、二十天的百貨周年慶業績,占比居然達年營收的二○到三○%,會不會太高了?」

「坪效王」SOGO

質感路線擺脫價格戰

李光榮說,這麼高的占比表示,消費者因為周年慶而有消費集中化的現象,平日業績也因為消費者提前或延遲消費而無法拉抬。此外,周年慶儘管營收高,但獲利卻相對被擠壓了。

以化妝品來說,如果遇上周年慶,商品本身的折扣加上百貨贈送的抵用券、刷卡回饋金,加起來平均下殺至五、六折,利潤跟著打折兩成以上。

時 間回到去年十一月中,SOGO台北三館周年慶開幕當日湧進二十萬人次,許多人還記得當時萬頭鑽動的景象,這是李光榮與團隊早半年就開始準備的豐碩戰果。李 光榮不但要求廠商的限量商品不可是過季商品,並延續SOGO開創的來店禮傳統、以Liz Lisa手提袋引爆搶購熱潮,而且把戰線延長到晚間八點持續推出「晚安商品」,嘉惠白天不能來排隊的上班族。

但同時,李光榮也悄悄實施他的 「退半步」哲學。「我告訴要做周年慶VIP預購會的廠商,去年做七百萬元,那今年也做七百萬元就好!」李光榮笑說,廠商覺得怎麼有這麼不愛賺錢的「房 東」,但他就是寧願在預購會場撥出空間來擺椅子而非擺商品,一切走質感路線,讓顧客體會到服務的誠意;而且過去三年來,周年慶時SOGO賣場裡都不擺促銷 花車,把路讓出來給人走。

而在賣場空間,李光榮這個坪效王也把坪效拋諸腦後。李光榮預告,今年春夏換季時,忠孝店就會率先調整、不讓賣場擺滿貨架,而是騰出空間來做一個讓眼睛可以休憩的造景。

李 光榮指出,○六年底開幕、走精品路線的SOGO復興館,不僅第一年就獲利,並且每年有約十億元的營收成長,去年年營收已到達九十三億元,「這表示客人不會 認同我們打價格戰,而是期待SOGO更往高階、質感邁進!」「台灣的百貨業應該要更具國際格局,不要再停留於周年慶廝殺的紅海中!」東吳大學社會系副教授 劉維公說。現在所有的賣場都在百貨公司化,包括便利商店,如果百貨公司不再能讓消費者充分體驗購物的樂趣,那遲早會被更便宜、更方便的網路購物取代。

「周年慶」這項台灣百貨業獨步全球的消費奇觀,似乎已到了走火入魔的地步,百貨公司如果不耕耘自己的特色定位,投入過多資源在周年慶的價格戰上,負面的影響將會逐漸顯現,值得百貨界思考。

百貨風雲

——三大百貨公司業績比較

2010周年慶業績

坪效王 SOGO 營收王 新光三越 成長王 遠東百貨8家店 13家店 8家店

12天 20天 40天

87億元,年增14.5% 201.1億元,年增15.6% 71億元,年增18.3%

店王單日坪效

台北店,18159元/天/坪 店王單日坪效信義店,5102元/天/坪 店王單日坪效新竹店,5719元/天/坪

2010全年業績

390億元,年增8.6% 超過730億元,年增12% 246.8億元,年增10.7%資料來源:各百貨公司、本刊估算


不見 客人 才是 業績 決勝 20 決定 百貨 公司 全年 勝負
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速度決定成敗 何飛鵬

2011-5-23  TCW




四月三十日,北京中國農業大學,一群六十歲的老人,圓了一場與中國女子國家代表隊友誼賽的夢。台灣的無惑橄欖球俱樂部,由超過五十歲的橄欖球愛好者組成,我們雖然已年華老去、時光不再,但如果有機會能與實力堅強的年輕人同場競技,那也是我們的榮耀與驕傲。

中 國農業大學一向是大陸培訓橄欖球的重點基地,他們的男子隊拿過無數的冠軍,球員更不乏遠走英國、澳洲打球的球員,而女子隊則是中國國家隊的核心班底。我們 的體力與身體狀況,確定無法與年輕男子隊對抗,但如果是女子隊又如何呢?在好奇與玩興的驅使下,我不顧一切、排除萬難,買了兩張直飛北京的機票,只為了見 識一下與女子國家代表隊同場對抗的感覺。

雖然實際的比賽與預期有差距,她們亞運的國家代表隊正選隊員大部分在養傷,未能上場,上場的都是 一、二年級培訓中的球員;再加上她們習慣打的是七人制比賽,所以球員不夠,因此補了七、八個男子隊員下場,湊成十五人與我們比賽。但男子隊員只防守,不進 攻,由女隊員負責進攻,就這樣成全了一場讓我畢生難忘的比賽。

這是一場展現速度、註解速度與證實速度決定勝負的比賽。

事前我們就知道大陸的女子國家橄欖球培訓隊是以田徑培訓隊為班底的比賽,聽說她們的百米速度都在十三秒以內,對她們的速度我們早有準備。但是就算如此,上場後,對她們所展現的速度,我們仍有束手無策之嘆。

她們進攻時,她們儘可能的把陣線拉開,用長傳讓每個人都有展現速度的機會,而當一對一時,她們會全力衝刺,用速度擺脫我們的防守,如果我們不能在她們接球時,準確的擒抱(TACKLE拓克路),一旦讓她們邁開步伐,跑出速度,我們就無力阻止其得分。

我有三次一對一防守的經驗,三次我都努力的飛身掃抱,但一次撲空,另兩次只是抓到對方的腳跟,面對年輕,再加上速度,我只能勉強盡力了。

我深知速度在運動中的重要,有了速度,不論任何運動都擁有優勢。受限於體型,我的百米不夠快,但我擁有瞬間加速度(START),從靜止到全速開跑極快,所以我也算擁有速度的優勢。只是面對年輕的女選手,我只能欣賞她們的背影。

在工作上,我則一向用速度取勝。在快速變動的商業社會中,我一向追逐更快、更好。做同樣的事,我要比別人早做完;用同樣的時間,我要比別人做得更好;同時啟動學習,我要比別人更早學會、比別人學得更深刻;推出新產品,我要求先發制人……,這些都是速度的力量。

自北京的這一場球,我重新見證速度,只不過我是速度的受害者,或許我該學習的是,當一個人不再擁有速度時,我們還有什麼可以依賴的能力?(附註:這場球在對方「禮貌」下,雙方各進六個球,平手結束)

何飛鵬部落格:feipengho.pixnet.netPOPO原創:www.popo.tw/users/feipengho

 


速度 決定 成敗 何飛 飛鵬
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虧錢的決定 誰來拍板?


2011-6-6  TCW

管理相對論》專欄改版重新登場!改版後更重視知識創新,特邀湯明哲、李吉仁、黃崇興等三位策略與管理學名師親自捉刀,聚焦東西管理學、家族學、人才學、老闆學、績效學與社會責任學等華人企業最切身的六大領域,量身打造議題,期待每一場對談都是最精彩的一堂EMBA課。

第一堂課,就從本土最大的超市通路業者全聯社董事長的「老闆學」開場,究竟,老闆與部屬之間的權利義務,靠什麼決定?

台灣大學管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):過去我們看到許多事業成功的老闆,都屬於權威英明的類型,尤其是高科技事業,老闆不僅管得很細,對組織紀律的要求也很高。

權威型老闆也有不少優點,如:事權統一、不會令出多門,一旦拍板、屬下只須確保執行力到位,只要老闆夠英明,屬下也樂得不必承擔風險。但是,久而久之,權威型老闆會發現決策權力不易下授,屬下若非因此缺乏能力、便是沒意願承擔責任。

你的領導風格被員工形容像土地公一樣(笑),你怎樣定位老闆在事業中應該扮演的角色?

全聯社董事長林敏雄(以下簡稱林):做頭家(台語,老闆)最重要的,是要把企業顧好,把員工都顧好。組織一個很強的團隊,大家共同來經營。

以前有個同行跟我很要好,他每一樣行業都衝來衝去,有時他講,尾牙辦了一百多桌,關係企業有多大。我說,你衝這麼快,像手去抓一把沙起來,沙在流,你沒有辦法止住啊!因為沒有培養人,就一直衝過去,真的是很危險。結果後來還是倒了。

頭家何時該強勢?

李:你跨足零售、建築與金融等不同領域。不同的事業,你的領導風格是否有所不同?

林:當然不一樣。建築業我已經做了三十年,唯一沒授權就是土地開發,可是八○%的成敗決定在這點。

零售這行業,開始這些幹部都是我自己帶的,當時我還有一個弟弟(編按:林敏雄胞弟蔡慶祥是全聯社前總經理,○五年病逝),他給我打下基礎。

我看他執行得不錯,我來開會時都沒有講話,他有時覺得我比較不關心,就跟我太太講說,「你尪(先生)不是遲到就是早退,來這裡開會又在度辜(台語,打瞌睡)。」我跟他說,「你是總經理,我坐在旁邊是給你背書,我沒有講話就是表示你很好……。」

我弟弟帶了一陣子,大概已經有二百五十家分店,已經具規模,剛好(損益)可以平的時候,他離開了。我弟弟不在,我看這些團隊都已經成熟了,就趕快授權出去。

當然某些時候,例如 購併,他們經營團隊認為對方營運差,又怎麼樣……,那時候我會比較強勢,就是我決定了。但是其他的業務,他們都可以自己掌握。 其實,我覺得(經營事業)大方向還是最要緊。

李:老闆如何掌握大方向?

林:我從建築跨入零售通路,摸索了一年才完全領悟,規模沒大到某一個程度,競爭力會越來越小。

當時我們廠商的東西放在架上(毛利率)才一○%,怎麼可能活下去?房租、薪水、還有人員的費用,哇……。

李:一般量販店(毛利率)起碼要一六%到一八%,不是嗎?

林:可是我必須要經營。為什麼當時這個全聯合作社能活?啊(嘆一口氣),整間看起來黑黑臭臭,怎麼還有人想去買?因為就是俗(台語,便宜)啊。所以我有個觀念,你就是要做最俗的,如果能提升自己,(留客)不二法門啦!

其實是誤打誤撞。全聯社本來是中華民國合作社聯合社(經營),我算年輕一輩會員,當時三位大老來找我說,給你(年輕的)來做好嗎?我們(當初)敢經營,現在相信你也可以經營得起來;我直覺想說,三位大老加起來二百五十歲耶,我經營也要可以。

當時報紙亂寫,說我去接瀕臨倒閉的全聯合作社。其實,當時量販店跟超市沒有進來很多,全聯社的公積金大概有二、三十億,定存利率是七%,它只是節節敗退,沒賺錢而已,還是可以啊。

獲利和規模孰重?

李:你做建築的經驗,有多少帶到零售業來?

林:做建築,一塊地三億、五億元都買不到,大出大入,所以我看零售行業,不去看擴一個點要多少錢,比較不會急於(求)近利。

其實,當初被我合併的同行,在執行方面比我清楚太多了。可是他們都是看眼前怎麼賺錢;那我不是,我想的是,只要規模到某一個程度,廠商自然會挺你! 當我不夠大的時候, (某家供應商)談判代表跟我說,「你的業績只有我們水龍頭滴下來一滴水,」後來我查一查,我們已經有他一八%(銷售額),我就把他找來說,「我這滴水如果 沒有滴下來,你這總經理如果坐得住,我就輸你。」

他在台灣,我以前占他一八%,現在三○%。他最在意我的「銷貨付款」(編按:供應商供貨上架,但等到商品出售後,通路商才付款。等於通路商與供應商共同承擔存貨與現金流風險)。全世界只有我這一間,我跟他說絕不改。所以做到大了,連世界級的企業都對你很好啦!

我做三年了,差不多三天就新開一間。台灣市場,可以開到八百家。

賠本賣,怎麼打平?

李:這幾年全聯社的店數成長非常快速。但在台灣這麼密集的地方,你怎麼確保每家店都可賺錢?規模加大難道是唯一勝利配方嗎?

林:我東西一定要比量販店、超商他們便宜。二○○六年,我決定要做生鮮,人家(超市競爭對手)已有兩、三百家了,我就要比他們便宜二○%,那這穩賠的啊。你說這個決策要叫經理人做,他們怎麼敢做?

李:那你們怎麼打平?

林:賠錢呀,可是我們乾貨是賺錢的,我這邊賠不要緊,我目的是要追求品牌。

李:你就是要變成市場上最低價的指標?

林:對啦,現在我的品牌實力慢慢上來了。但就是說,賠錢,經理人誰敢做決策?連大主管都卻步。(所以)我說兒子來,他剛好在做小專員,我說生鮮你去管。大 家當時頭抱著燒(台語,意即棘手而頭痛),沒有後台(系統),也沒有經驗,我想說,就先做吧,反正人家打不死你。可是現在做三年了,後勤改善了,電腦 POS系統改善了,……前端也完善了。

李:你既然做出品牌知名度,價格不調整嗎?還是你在盤算,如果我活不下去,別人也活不下去,我就可接收……?

林:我競爭的都是國際大財團,你說我要以大吃小,是辦不到的,我的理念就是要把品牌建立起來。

教授你想想看,量販店也好、超市也好,他們在鄉下幾乎沒有(據點)。他們的邏輯都只想城市人多、開店才能賺,其實在鄉下,如果配送得到,房租便宜、請人也好請。

李:你這點跟沃爾瑪(Wal-Mart)很像,它當初也是這樣的展店邏輯。

林:外商沒有看到鄉下這個機會。(但)他現在感覺到了。像是沃爾瑪亞洲區總裁,那些阿兜仔(台語,外國人)一行二十幾個人都來看我,台灣還有我們這個成功個案,我覺得很好呀!

李:就企業經營來講,你現在哪個生意較好賺?

林:建設比較好賺錢。

李:雖然零售賺得不比建設多,在你的事業中, 你最喜歡哪個?

林:我覺得這個(零售通路),做起來很有成就感(大笑)。

李:我猜也是這個答案(笑)。能解釋原因嗎?

林:第一個,現在台灣的量販店、超商都是外國人(或含有外資),我的對手也有一千多億美元的集團。做零售品牌,我是有一種不服輸的心情,「你們是大財團,但我就算沒賺錢,也要把你擋住。」

就是說好運啦,當這些量販店把一流的人才往大陸調,說實在,我天時地利都對了。

建設這幾年真的是機會財,但是建設賺錢,它能支撐我大膽去做,沒有這個後盾,你還是打不贏外商。

做全聯社,創造一個品牌,比我計較今年要賺三億,明年要賺五億,看長一點不是更值得?而且這個團隊跟我很有革命感情,我個人認為,讚啦!

【延伸閱讀】全聯社品牌成功方程式

鄉村包圍都市,店數4年增300家

說明:經濟規模是一把雙面刃,一方面,通路商有大的採購量可幫助面對供應商時,獲得談判力;然而另一方面,一旦銷售價格與成本控管處理得不好,反而可能造成虧損,變成店開得越多,虧損越多的局面。

全聯社要做同業最低價標竿,同時衝店數,毛利率比同業低,照理說,面臨的兩難更具挑戰。然而,全聯社採3種策略,做低價品牌成功方程式:

低價:定期與競爭通路比價,目標(平均單價)比別人便宜10%到20%,做低價標竿。低利:淨利率2%, 但擴點速度4年增加300家,以經濟規模取得採購談判力。以賺錢的乾貨補貼生鮮虧損。低風險:採銷後付款,與供應商分擔進銷存成本。

管理精華:老闆,通常都有豐富的事業經營經驗,加上透過高層社交網絡的學習,自然也就容易複製己身所相信的根本經營邏輯(dominant logic,如成本導向、速度至上、規模效應等),以簡化決策複雜度,降低資訊不足產生的不確定性。許多老闆潛在裡認為這種根本經營邏輯雖不至於「放諸四 海皆準」,但絕對是「一通百通」。因此,老闆對於他認為熟悉的事務,很難不下「指導棋」,也較難接受屬下提出的「異見」。

觀察林董事長從營建跨業到零售通路的歷程,一方面他花時間進入新事業的場域,歸納出民生用品的零售「只要售價能壓低,必然有市場」、「售價要能低,店數規 模一定要夠」的核心經營邏輯,迥異於其過去在營建業的勝利方程式,但另一方面,他在管理上複製過去經驗(自己擔負買地養地的決策),將短期虧損換取長期獲 利的規模導向與深口袋(deep pocket)策略,由自己拍板決斷;同時,信賴既有團隊的執行,讓原本的二軍產生一軍的戰力。這種學習後複製的經營態度,應該是全聯社能夠異軍突起的硬 道理。


虧錢 錢的 決定 誰來 拍板
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心理篇》﹁打敗自己﹂才能決定最後勝利 曹仁超:停損才是股市投資的勝負關鍵

2011-7-11  TWM




經歷四十多年投資生涯,曹仁超自認戰勝股海的關鍵一招是及時停損。他指出,投資隨時可能犯錯,因此必須先保全實力,才能靠趨勢投資法找出潛力標的。

口述.曹仁超 整理‧周岐原投資生涯裡,我的關鍵一招是停損。為什麼?因為它需要打敗自己。觀察趨勢並不難、依趨勢制訂策略有一點難,但最難的是克服心理障礙,把原本看好的部位汰弱留強;在股海中,決定最後勝負就是如何打敗自己。

如果我能早點了解停損的重要,一九七四年我就不會在投資和記時,虧損五十多萬港幣,差點因此破產。幸好八○年代起我痛下決心,終於改變戰略,即使遇到金融海嘯等多次危機,也沒有對整體資產造成重傷。

現在,只要投資的股價下跌一五%時,我就會保持高度注意,一旦股價跌至買進價的八○%則立即賣出,絕不戀棧,藉此保留實力再戰。另一方面,嚴控跌幅但不限制漲幅,放手讓強勢持股表現,絕不要急著獲利了結,因為強勢股的波段行情,往往可以漲超過一○○%。

先有勇氣認錯停損,才有本錢繼續用趨勢投資法獲利。趨勢投資法是找出有利的特定產業,和最有潛力的標的,如同準確射中牛隻雙眼的「牛眼投資法」,就是投資趨勢的最高境界。

○ 八年十一月,中國政府推出四兆元人民幣刺激經濟計畫,我確認這將對股市產生重大影響,因此大買江西銅業及中石油等原物料股,獲利甚豐。再如去年我的策略是 由工業股轉向消費內需股,也是配合中國政府推出的刺激內需政策。政策轉變往往是企業營運的轉捩點,對投資趨勢影響重大,投資人須特別重視。

接下來,我觀察到什麼趨勢?兩岸三地消費股獲利消長,是我看到的亮點。繼海南島開放奢侈品免稅後,中國政府正研擬降低國內奢侈品的銷售稅率。受此影響,台商和陸資在中國的消費內需股將因為降稅連帶看好;相對地,香港消費股獲利長線可能下滑。

像 是莎莎、六福這些個股,過去享有高成長、高本益比的優勢,是拜大量內地遊客到香港消費所賜,接下來成長動能減緩勢必讓股價修正。雖然目前香港的房價和股價 還沒有反映這個趨勢,但我擔心香港自○三年起的大成長,其高潮已經過去了。反觀台灣布局中國內需市場有成的業者,則正要開始收割這股趨勢,因此台灣的消費 股將值得注意。

曹仁超

現職:《信報》首席顧問

經歷:證券研究員、專欄作家


心理 打敗 自己 才能 決定 最後 勝利 曹仁 仁超 停損 損才 才是 股市 投資 勝負 關鍵
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大策略、小策略 決定企業勝敗


2011-7-18  TCW




策略管理是門極其複雜的學問,筆 者當年MIT(麻省理工學院)畢業時只知SWOT分析、五力分析、BCG(波士頓顧問公司多角化組合模式)分析,但二十五年來的研究和對企業界的互動,尤 其是這兩年在本刊管理相對論專欄和CEO的對談、省思,發現企業的策略迭有創新之作,不是這些傳統策略管理分析模式可以導出來的。

例如和統一的對談中,發現統一多角化策略就是以新生活形態為主的連鎖店經營,核心能力就是店長的培養。收穫尤其多的是和台積電董事長張忠謀對談時,他不經意提出大策略、小策略的概念。這席話解決我二十年的困惑:如何將幾十種策略分類?根據這樣的分類,我寫成兩本書。

策略就是資源和布局,布局又分大策略和小策略,大策略就是公司的願景、使命、定位,以及建構核心競爭力,這些是策略形成的基本工夫,但執行大策略時,企業 還要決定如何競爭、要不要降價?要不要進行購併?是否垂直整合?如何進入國際市場?如何利用資訊科技創造競爭優勢等等的策略要執行,因此大策略需要小策略 的配合,換言之,小策略是在大策略的框架下所衍生的策略。

大策略:要看到策略終局

大陸電子商務網站阿里巴巴的創辦人馬雲也講:戰略是七分略三分戰(大陸稱策略為戰略),這個「略」就是大策略下的布局。

大策略要有高度,策略的高度指的是在芸芸眾說的未來變化中,能有獨到的見解,看到其他人看不到的趨勢和「策略終局」。

人人都知道摩爾定律(編按:晶片上電晶體的密度每十八個月增加一倍),但張忠謀董事長看到摩爾定律發展下,電晶體密度越高,製造電晶體的設備一定越來越 貴,小的晶片設計商當無法存活,因此而衍生出晶圓代工的經營模式。這麼多人都知道摩爾定律,只有有策略高度的CEO能看到公司獨特的利基和定位。高度越 高,視界越廣,對於影響企業未來發展的因素,掌握得就越精準。高度不夠的CEO,所看到的多是眼前的問題,通常會被一時的成功所蒙蔽,看不到未來五年、十 年的發展,當策略轉折點到的時候,通常應變不及。例如柯達沒看到數位相機是破壞性創新,轉型不及,現已岌岌可危。

高度不夠的筆記型電腦廠商,在電腦產業廝殺成本;高度夠的廠商,早在幾年前就布局數位匯流(digital convergence)。宏達電當年在歐美電信業者的合作下,成功發展出智慧型手機,公司銷售短期不會有問題,但也警覺到這些大型電信業者,一定會培養 其他供應商,因此毅然決然決定自創品牌。若當年還是走代工經營模式,不會有今天的局面。這些都是大策略所造成的成敗。

傳統策略形成的過程多使用浮濫的SWOT分析,但SWOT分析常常造成策略同質化,落入人云亦云的策略,做得好最多只能落入不敗之地,要贏過對手,一定要有「洞見」的SWOT分析才會產生策略上的創新,造成贏的策略。「洞見」就是CEO的真知灼見。

有高度的大策略一定要看到「策略終局」。策略終局,意指五年或十年後市場的競爭生態的變化,例如,通路勢力會高過生產廠商,產業集中度的增加,家電的通路 只會有兩、三家公司存活,汽車業和航空業未來也只會有少數公司主導市場,再不然就是需求、技術、社會的變化,例如大陸的醫療市場在二○一八年實施全民健 保,一定需要引進民間資金參與投資,大陸網路購物一定會超過實體商店的規模等等,大策略看到未來十年的策略終局,正確看出策略終局是策略形成的第一步,還 要根據策略終局和本身資源所建立的核心競爭力來形成策略,能否贏過對手,要看策略的段數和執行力。

根基於大策略基本概念,還需要較為複雜的小策略協助大策略的執行,例如垂直整合、購併、國際化、知識管理、技術和網路策略。這些策略的形成要以經濟分析為基礎,而且是管理高度困難的策略,都是管理的挑戰。

小策略:要能執行且突破

以前筆者在美國伊利諾大學香檳校區教書時,對於這些小策略沒有想清楚,盲目的引用研究文獻,教美國學生不要多角化、不要垂直整合、不要國際化、不要購併, 因為研究文獻顯示這些策略的失敗率超過五○%,但近十年的反思,發現以前真的是教錯了,這些策略都是執行上困難的策略,但成功的公司都學會執行這些策略, 不能因為失敗率高就不採行這些策略。現在想起來,以前年少,雖有博士學位但思想不夠成熟,誤了美國人子弟。

事實上,公司策略的形成和執行是高段的管理,大策略是粗放的管理,當企業管理從粗放走到精緻時,就需要盤算如何進行小策略的配合。雖然是小策略,每個小策略都是非常複雜的決策過程,所以策略管理是高段的管理。

但不要小看這些小策略,有些小策略的成功會成為策略突破點(strategic breakthrough point),亦即某些小策略執行成功,企業就有如打通任督二脈,創造出企業未來成長茁壯的契機。例如捷安特在一九八四年就亟思將自行車代工轉型,決定在 材料技術上突破,研發出碳纖維自行車,然後推銷給歐洲自行車賽車選手使用,賽車選手使用捷安特碳纖維自行車屢獲大獎,捷安特順勢而為在歐洲創出品牌,從此 踏上自有品牌的坦途,捷安特的技術策略就成為其策略突破點。富邦集團經過購併台北銀行、ING人壽保險業務,很快成為國內前幾名的金融集團。成功的購併策 略就成了富邦的策略突破點。

根據大策略、小策略的分類,筆者將策略管理分成基礎篇和進階篇兩本書,基礎篇介紹大策略,進階篇介紹小策略和策略的執行。 (本文作者為台灣大學國際企業學系教授兼台大副校長)


策略 、小 決定 企業 勝敗
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暴風迅雷排名之爭背後:座次決定上市棋局

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-28/xMNDA3XzM2OTExMg.html

日前,迅雷公佈的由艾瑞發佈的電腦視頻播放器最新數據顯示:迅雷看看播放器從八月中旬起每週日均覆蓋人數已經超越暴風影音躍居播放器次席。對此,暴 風影音表示,作為播放器領域的領頭羊,暴風一直穩固地保持領先位置,迅雷用戶的增加是通過了捆綁安裝等手段短期衝量。但迅雷方面隨即反駁,不存在所謂「短 期衝量」的說法。

在雙方對用戶量的座次之爭背後,是視頻客戶端隱藏的行業邏輯,能否排上首席也許意味著誰能獲得資本的青睞。

排名之爭

根 據艾瑞最新公佈數據,迅雷看看播放器從八月中旬起已經憑藉每週日均1958萬的覆蓋人數,以29.60%的市場份額成功超越老牌播放器暴風影音,躍居視頻 播放器行業次席。與此同時,在視頻軟件覆蓋用戶數方面,迅雷看看播放器同樣位列前三,與QVOD、暴風影音一道組成了中國視頻播放軟件的第一軍團。

對此,暴風影音公關部門相關負責人向記者表示,暴風影音以60%的市場佔有率,及1.5億的軟件裝機量,在行業中持續保持著較強的競爭優勢。在新版本軟件發佈後,暴風影音開始全面佈局線上業務,目前在線視頻每月均以超過兩位數的速度實現增長,遠超行業平均水平。

事實上,在推出新版本後,暴風影音的在線視頻業務,劍指高清播放內容,使得迅雷看看、QVOD等軟件不得不面對新的競爭,這也使得視頻播放軟件間的競爭趨於白熱化。

「迅雷看看通過捆綁安裝等手段,使得日均覆蓋人數在短時間內大漲了20%,這只是一種短期衝量的競爭手段。」該負責人稱。

對於暴風影音的以上說法,迅雷副總裁王珊娜表示,目前來自第三方的監測數據足以說明問題,「從八月中旬開始,迅雷看看播放器的覆蓋人數已超過暴風影音,據第三方的數據統計顯示二者之間的差距越來越大,迅雷不存在所謂的短期衝量的說法,因為時間和數據會說明一切。」

針 對迅雷看看捆綁安裝的問題,王珊娜認為,捆綁安裝這是互聯網企業常用的一種推廣方式,暴風影音也經常採用這一方式,而產品成功與否的關鍵是在於用戶是否滿 意。她同時引用艾瑞公司日前發佈的高清視頻的用戶滿意度調查,相關數據顯示,迅雷看看播放器在清晰度、播放流暢度等指標上優於優酷、奇藝等主要競爭對手, 處於行業領先地位。

艾瑞分析師趙旭峰表示,根據艾瑞7月份對用戶軟件使用頻率的監測,在日均覆蓋人數指標上,迅雷看看已趕超暴風影音;但在月均覆蓋人數上,暴風影音仍然領先於迅雷看看,證明暴風影音對用戶仍然具有較強的使用粘性。

搶食蛋糕

根 據中國互聯網網絡信息中心發佈的最新統計報告,截至2011年6月,中國網民數量為4.85億,其中網絡視頻用戶規模為3.01億,是使用最多的互聯網服 務之一。在視頻網站眾多的播放內容中,影視劇始終是用戶最大的內容需求,也是廣告主最樂於投資的項目。因此,影視劇市場一直是視頻網站的必爭之地。

目前,國內網絡視頻行業已有4家上市公司:優酷、土豆、酷6和樂視網,這四家企業2011年二季度共實現營收約7094萬美元,同比增長118.4%,在線視頻點播已成為互聯網領域營收增速最快的細分行業。

面 對有巨大潛力的在線視頻市場,眾多互聯網企業紛紛加入戰局,甚至不惜燒錢競爭。近期,百度表示將加大對旗下視頻網站奇藝的投入力度,騰訊則發佈新的視頻戰 略,搜狐也正在加大對視頻業務的投入力度。根據二季度財報,在線視頻是搜狐所有部門中增長最為強勁的部分,同比增幅超過150%。此外,新浪8月份宣佈入 股土豆網,並持有其9%的股份,網易也啟動了公開課項目,參與網絡視頻業務競爭。

「眾多新的加入者,使得視頻行業陷入同質化競爭嚴重的局面。在這種形勢下,在與競爭對手拼流量、拼內容、拼搶用戶上頂住壓力,盡快上市拿到融資,才能不被行業淘汰。」趙旭鋒稱。

上市未明

在這樣一個燒錢的行業裡,誰能盡快上市拿到融資,誰就掌握了主動。今年6月9日,迅雷向美國SEC(美國證券交易委員會)遞交了上市申請,計劃在納斯達克IPO。然而,7月20日,就在登陸納斯達克前夜,迅雷突然宣佈暫緩IPO,將上市時間推遲一天至7月21日。

然而,迅雷上市的號角至今仍未鳴響。昨日,王珊娜接受記者採訪時表示,由於美國股市表現欠佳,迅雷估值無法體現企業價值,因此選擇暫緩募資,並將等待更加合適的上市時機。對於具體的上市時間表,她明確表示,「只是時機的問題而已。」

無 獨有偶,在此之前,暴風影音也一直計劃在海外上市。2008年,暴風影音CEO馮鑫曾表示,暴風影音預計2010年登陸港交所。去年10月,馮鑫又曾明確 表示,預計將於2012年選擇在納斯達克上市。對於上市的最新進展,暴風影音市場經理丁俊云表示,暴風影音目前對此不便評論。在趙旭峰看來,目前迅雷、暴 風影音等公司赴美上市形勢仍未明朗。

暴風 迅雷 排名 之爭 背後 座次 決定 上市 棋局
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性格決定創業 黎智英

2011-12-22  NM

創業便是自力更生,靠自己的實力和意志力闖出一番新天地。事事都想找人幫忙的人不是創業的材料。當然有些人可能會這樣想:自己資源少,先借助別人的資源,然後才動用自己的資源,這樣做自己的資源不就變得更多、更充裕了嗎?


這 種想法無疑很聰明,但聰明不是創業的要素,性格才是。事事想依賴別人,即是沒有信心。缺乏自信,做起事來會三心兩意拿不定主意。遇到困難,心神忐忑,不敢 拿主意,因而小事化大,大事成災;最後他創造出來的不是事業而是災難。沒有錢,你可以問別人借,沒膽做決定,卻不能向別人借個膽來作決定。 常言有道,創業是冒險;而每一個決定都可能包含極大的風險。沒有膽量面對不測的未來,那又怎能為生意作抉擇?在每個困難面前膠着,生意必然逐漸惡化,最後 爆發災難。不少人創業最後演變成災難,便是這個原因。如果你創造的是災難,那麼愈是依賴別人的資源,愈是用上更多的資源,最終你只會創造出愈大的災難。 事事依賴別人,那是因為怕為自己的行為負責任。當災難發生了,這樣的人便會自我開脫:我沒做過任何決定,故此跟這場災難無關,都是別人之過。他因而理直氣 壯地把責任推卸給別人。


為什麼有些人會事事依賴別人?那是因為他們怕為自己的行為負責。怕自己負責任,也等於說要 別人負責,讓他坐享創業成果。這些人當然不會真的這樣想,他們只是認為借助別人的資源做生意便是精於運籌帷幄。可是依賴別人的性格卻出賣了他們事事要別人 負責任的潛意識傾向。自己創業卻要別人替他負責,這樣的人也是創業的材料?這樣的人創個屁也難啊! 我第一趟創業是開毛衫織造廠。事後視之,那來得理所當然:從十二歲起我便開始在毛衫織造廠當童工,到二十七歲創業,織造毛衫是我唯一懂得的行業。熟悉這個 行業創業起來也就駕輕就熟。創業之初,一切信手拈來按照舊老闆的做法;熟練是夠熟練了,但運作死板,毫無驚喜、毫無突破,得過且過,賺錢不多,是一盤非常 沉悶的生意。


直到我創造了miracle yarn(神奇毛線)事業才有了突破,得以快速擴展。那時候出口成衣到美國或歐洲都要配額(quota),而配額價格昂貴;出口一打毛衫去美國,視乎供 求,配額可能從幾百元炒賣至過千元。我新創業,毛衫廠沒有往績,也就沒有配額;買配額接生意,經營非常辛苦。 當時出口絲質產品不用配額,我於是想到給絲(只用廉價的絲腳)冚上不超過20%的兔毛,因而創造出不需要出口配額的毛衫。價格相宜因而熱賣,到那個時候公 司才迅速擴充成為大中型的毛衫織造廠。隨後我又創造了speed sourcing(快速產貨系統),讓我們成為香港規模最大和最賺錢的毛衫廠之一。


從 自己的經驗,我確信創業真的要靠自己,不單止不能依照別人的經營模式和做法,甚至不能依賴自己以前熟悉的經驗,因為創業便是創造個嶄新而獨特的將來,而只 有透過創新才可以創造個屬於自己的未來。既然那是你自己的事業,你便必須以自己的靈性來創造這個事業,因為你的創作包含了你的靈性。 創業就是創作,以自己的能量創造自己的事業。什麼是自己的能量呢?那便是源於內心、主動迸發的思維、主意。我們叫主動發自內心那道勁做靈性,創作便是靈性 推動、發揮的意念,所以我們叫那些像Steve Jobs那樣創作力特別強的人為天才。 天才便是如有天助之才,天性便是我們的靈性。靈性是上天賦予我們的,那是於我們與生俱來的真性,我們叫由真性造就的結果為創作。發乎天性的創作是完全屬於 自己的,不是向別人借來的,更不是抄襲別人的,此之為真正的創作。創作要靠靈感,靈感便是靈性發揮的作用。


既然靈 性是天賦的,靈感也必然與天地的靈氣扯上關係。因此創作的時候人們往往呆在那裡久久無動於衷,意識完全空白,不知所措,因為靈感完全不受我們控制。可是靈 感一來,思念便如潮洶湧,要停也停不了。這思念彷彿是天賜的,但也不是完全是天賜的,而是我們內心的靈性與天地靈氣互動所產生的意念。我們利用記憶中的經 驗跟天賦的靈性與天地靈氣交流,從中捕捉靈感,一旦給我們逮着,靈感便穿上思維的外衣成為我們的意念。 為什麼自己的意念對創業來得那麼重要?因為創業不是複製別的生意,別的生意有不一樣的人和事,無論環境或所涉及的思維都不同,創意的生意不可能跟別的生意 一模一樣。創業時我們極其量只可以複製別的生意的架構、它的外表,卻不可能複製其內涵;複製其人與事的關係、天時地利的條件及其前瞻性和意念。


得 其軀殼而欠其神髓,這樣複製出來的生意便猶如麻木不仁、毫無靈性的殭屍,那又怎可能有成功的機會?不,創業必須以自己的意念去創造,只有這樣創造出來的生 意才有內涵,才有神韻。這也就像一個有靈性的人得到天地靈氣供養的靈感,他創作起來才可以出神入化。 很多人以為創業靠的是聰明。不,創業靠的是性格。創業是創造未來,而再聰明的人也無可能預知未來。既然創業是創造出一個不測的未來,那當然是要冒險的了。 冒險便難免危機四伏、驚險百出。面對危機挫折,要渡過難關,創業的人要有百折不撓、堅毅不屈的性格而非聰明才智。故此創業便要勇敢地面對困難,在困難危機 面前處變不驚,保持頭腦清醒,不僅無懼困難,還要熱烈擁抱困難,因為只有困難才能指引我們走向成功之路,因為所有事業的王國都是從解決困難的過程中一磚一 瓦建造起來的。


解決了生意上的困難,事業也就向前闖進一步,而事業便是這樣一步一步地闖向成功。有困難那就恍惚是 上天在告訴我們那是一道通往前路的門,打不開這道門我們就要失敗了。可是我們毋須為失敗氣餒反而應該親近、擁抱失敗,因為失敗帶來教訓,故此是我們的朋 友,教訓可以令我們頓悟,令我們察覺:噢,左邊的路不對,可能右邊的路才對。如果右邊的路也不對,或許前面又或者後邊的路才對。只要不氣餒放棄,我們最終 是會找到對路的。 每趟失敗都包含走向成功的訊息,我們叫這些資訊為負面的資訊(negative information),創業成功靠的便是這些負面資訊的指引摸索前進。創業是一條蜿蜒崎嶇跌宕無常的路,只有充滿自信和意志堅毅不屈的人才配在這條路 上衝刺。創業是一場性格定輸贏的遊戲! ####

性格 決定 創業 黎智 智英
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決定Facebook未來的那些因素

http://www.eeo.com.cn/2012/0206/220315.shtml

經濟觀察報 評論員 張邦松 Facebook胃口巨大的IPO成為近期最熱門的話題,關於這家創業僅8年的硅 谷明星公司能否對得住千億美元的身價,無疑是這些話題的核心部分。這絲毫不令人意外,遙想當年雅虎、Google上市時,類似的爭議也同樣不絕於耳。持懷 疑態度者認為,Facebook去年淨利潤才10億美元,估值卻在1000億美元上下,Google去年淨利潤100多億美元,市值也不過是1900億美 元。其實,這樣的對比並無多大意義,買股票買的是信心,而非公司現在的價值。

我們必須接受這樣的事實,對科技公司的估值已經變得越來越難,這緣於這些公司不可預測的增長方式。對他們的投資往往意味著對一個沒有完全確立的商業 模式下注,這其中的風險和受益都讓人驚心動魄,其難度也不言而喻。但是,對科技公司命運的猜想並非完全無跡可循,對於Facebook這樣的公司,如果我 們對其商業模式的前景還沒有十足的把握,我們不妨回到以史為鑑的老路上來,問清楚一些基本的問題。

首先,是否具有好的價值觀。用稻盛和夫的話來說,就是「作為人何謂正確?」但凡長久的公司,都有非常清晰的價值觀,指引這個公司前進。例如,英特爾 的「結果導向、鼓勵冒險」,IBM的「創新為先」,Google的「不作惡」等等。這些價值觀並非簡單空洞的口號,而是在公司發展過程中逐漸提煉形成的。 扎克伯格在公開信中表示,創建Facebook是為了踐行一種社會使命:讓世界更開放,更加緊密相連。但考慮到扎克伯格最初是以公佈前女友三圍的方式來踐 行這種使命的,那麼在這些使命之前加一些限定就顯得非常必要了。對一家以出賣用戶資料來盈利的公司來說,隱私是一個繞不開的問題,對這個問題是否有正確的 價值觀,將決定Facebook能走多遠。

其次,是否具有前瞻性,在必要的時候勇於拋棄過去的輝煌。我們看過太多商業世界的起起落落,許多風光無限的公司轉眼成了明日黃花。就在半個月前,楊 致遠辭去了雅虎的所有職務,當年的他不也像如今的扎克伯格一樣雄姿英發?經營科技公司猶如高手對弈,如果不能想到至少三步之外的棋,你的贏面就非常小了。 IBM為何歷經百年仍屹立不倒?看它當初拋棄個人電腦時的決絕就知道了。從商用電腦到個人電腦,從硬件到軟件,再到云計算,IBM幾乎總能提前預知未來的 方向,並作出正確的決策。Facebook真正應該學習的是像IBM這樣的前輩高人,現在屹立於世界之巔,但50年、100年之後呢?

再次,是否能建立一個共贏的生態系統。幫助別人賺錢的能力決定了你自己賺錢的能力,這就是市場的邏輯,這也是蘋果、Google為什麼能成功的原 因。在互聯網時代,所謂用戶黏性、忠誠度很多時候都是浮云,用戶其實是最不靠譜的一群人,除非你能用好的方法將他們留住。所以當Facebook說自己有 8億多的用戶時,並不能說明太多的問題。另一個數據也許重要得多,目前已經有大約700萬應用以及網站將自己和Facebook整合,他們將自己的生存與 Facebook綁在一起。這說明Facebook在營造自己的生態系統方面做得不錯,這也是許多人對這家公司的未來保持樂觀的重要原因。

當然,決定公司命運的因素,除此之外還有很多,例如一個卓越的領導者(扎克伯格還需要證明自己)和不可或缺的運氣,但這些因素往往是不可控的。即使像GE這樣具有完備接班人制度的公司,也很難保證每一任CEO都是最優秀的,而運氣就更加虛無縹緲了。

決定 Facebook 未來 那些 因素
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人生是否後悔 決定在四十歲


2012-2-20  TCW




人生如果以八十歲來算,那四十多 歲就剛好在折返點上。有如馬拉松的折返點一樣,這十年正是人生最重要的轉換期。

二、三十歲,好的方面來說是個成長的過程,怎麼出錯都可以有再出發的機會。

可是到了四十幾歲,牽涉到的領域、要遵守的規範就更廣了。所面臨的局面是基於過往累積的經驗與實績來被衡量。這時候自己的應對進退,無論在工作,還是在家 庭,都正面對影響未來人生的重大抉擇。

別掉入「守成」的窠臼

四十幾歲這個時期,沒有時時意識到問題存在,不知不覺就變得守成、守舊。

就算有挑戰的心,但還是有一絲恐懼失敗,想要走風險小的路,因而猶豫不前。現實上隱約也可預知最後會選擇後者居多。幾乎所有的人,心裡雖知道不能這樣,但 還是屈於「以守代攻」的現實。從三十幾歲轉換到四十幾歲,最大的差別就是在此。

就結論來說,在正要進入四十歲前的最後一年,我一舉轉守為攻,意識到必須進入進攻模式。沿用一路過來的老方法,其結果可能會觸礁也說不定。總之,從零開 始,將累積的技能、成功的經驗,以及面子完全丟掉,全心投入新客戶的開發。

我重新出發的結果——後來的八年成了人生的黃金時期,而持續發展。可是那段時間是一○○%採取攻勢嗎?也不能這麼說。我採取約八○%守成,二○%左右的攻 勢。整個花費的時間,以及精神上的消耗比例也是如此。

即使只有二○%,但我的意識及行動轉換到進攻模式上,這個才是我起死回生的關鍵。

看清公司對自己的期待

經營戰略的定義就是指「選擇公司或產品的競爭優勢,再使這優勢能夠在特定的領域上發揮」,簡言之就是「決定拿什麼武器,到哪裡決戰」,這與個人的生涯規畫 戰略完全一樣。

畫出生涯規畫戰略的藍圖,也就是「要去判斷自己拿什麼武器,在哪一個領域上來發展。」所以思考過程中,要抓住自己的強項與長才能發揮的領域這兩項重點。這 裡除了「管理腦」、「市場行銷腦」這樣的概念外,很重要的就是知道公司對自己期待的是什麼。

生涯規畫戰略的第一步,不論是在管理層面,或是在實務上,清楚自己的強項能在「適當的領域」發揮出來。

常聽到前輩們後悔公司對他們的期待與自己想做的事有所落差。

兼任第一線作戰的經理人,雖然盡全力想把業績衝高,可是公司組織卻是希望他能培養更多的企業戰士。在這樣的落差之下,這個經理人自然很難獲得很高的評價。 只想衝高自己的業績,埋頭苦幹,等到被人事考核課約談指責,就有點晚了。

在思考什麼事想做與不想做之前,先搞清楚公司到底希望自己做的是什麼,去配合、調整是必要的。

重視與家人相處的時間

對被周遭的事物搞得團團轉,而分身乏術的四十幾歲的人而言,如何利用時間,就很重要。所以如何將有限的時間做最有效的利用,就需要有點技巧。

綜合那些沒把心思放在家庭裡,搞到最後以離婚收場前輩們的說法,發現雖然他們的確與家人相處的時間很少,但問題關鍵卻出在他們與家人相處的方式上。

我都會留心,趕在晚餐時間之前把工作做完。但萬一來不及,也可以把工作帶回家,吃完晚餐後再做。基本上養成「在家吃晚飯」的習慣。

或許小孩可能沒發現到,我與家人相處的時間其實沒有特別多。每個週末都有兩個時段用在工作上,因此我的方法並非以時間多寡來考量,應該是屬於重質不重量 型。

像這樣週末或暑假與家人相處的時間或許很少,可是為了維持一個好的家庭生活,我把心思放在如何用很少的時間,卻可以達到「十倍的效果」的方法上。

我一年之中總會幾次帶著兒子去神宮球場或橫濱球場看球賽,替阪神隊加油。我會穿著棒球制服,帶著擴音器、球棒等完整的裝備,狂熱的加油。

為了減少老婆的負擔,週末的晚餐盡可能上餐廳吃飯。在五、六月天氣爽朗的日子,就在陽台上生起炭火烤肉。

孩子們感到與平日有所不同時,也非常高興。只要用炭燒烤的牛肉、雞肉、豬肉都非常可口,老婆也喜形於色。小孩們只要一到烤肉時,就充滿好奇心,而且非常有 責任感,主動幫忙說:「這個讓我來烤!」「我來搧扇子!」

與家人相處的時間當然越長越好,可是當挪不出很多時間的時候,與家人相處的品質就很重要,可以設計各式各樣的節目,做完美的演出。

重視與年輕後進的關係

對一個四十幾歲的人來說,重視與年輕人之間的關係,是因為這關係與自己的成長密不可分。

假如對後進的指導或是建議,結果他們發現這些對他們沒有幫助,甚至出現了反效果,他們就會認為你是個沒用的上司或前輩,自然不會把你當一回事。

所以,為了讓自己的指導與建議,能夠更加明確有效果,自己就要深入思考事物的本質,要知道用什麼樣的溝通方法,才可以讓一個本來不了解的人理解。

就因為有年輕的後進,才可能造就出優秀的經理主管及前輩們。

老世代的人,上面已經沒有前輩可以提拔他們了。五、六十歲之後能不能位居閃亮的舞台,或是連個棲身之所也沒有,這與他和年輕人的關係如何息息相關。或許栽 培後進的人已經忘了,可是受到栽培的後進不會忘記這個恩情。

特別是年過四十的人還把重點放在表現給上司看,周圍的人一看也知道這樣的人只是個「專拍上司馬屁的人」。或許真可以靠拍馬屁來升遷,可是實際上以前輩們的 經驗證明:不被後進敬重的人,路是越走越窄而已。

年過四十歲,應該將重視與年長一輩的關係轉為重視與年輕一輩的關係。與年輕一輩往來不但可以促使自己成長,也能帶來「情報」與「機會」。

提早準備父母的看護問題

四十幾歲是個「父母看護」很快就會成為現實問題的世代。

更麻煩的是像我這樣出生在鄉下地方,後來到東京等大都會討生活的長男或長女,將面臨人生必須做抉擇的時候。

我看過周遭朋友,經過一番掙扎後,放棄自己的工作,專心投入父母的看護。我想對他們而言,真是種苦澀的抉擇。

如果能夠知道看護期限是一年或是兩年,向公司提出留職停薪申請倒也是個辦法。可是父母的看護工作哪時候結束真的不知道,為了這件事情捨棄自己生活所得或未 來發展,是否正確?

關於看護,「想法」因人而異,不能一概而論。但是,這件事情成為很多四十幾歲人的沉重負擔,是不爭的事實,為了看護問題而感到後悔的人也不少。

總結前輩們的辛苦經驗以及自己的體驗,為了讓自己不會後悔,四十幾歲時能做好處理父母看護問題的心理準備,我想前提是「不要有人因為看護問題而犧牲」。

自己本身投入看護工作到什麼程度才好呢?這個因自己或父母親的經濟狀況或家庭結構,會有不同的結果,總之不要有人為此而犧牲。

以我父母親的世代來說,為了不讓子女因為看護而犧牲,越來越多的人準備將來進老人安養中心,所以現在就先把錢存起來。

最重要的觀念是千萬不要有罪惡感,應該將父母交給真正專業的看護來照顧。或許有些人將父母交給別人照顧,自己會覺得非常過意不去,好像沒盡到為人子女的義 務一樣。

與其有人犧牲,不如交給專業的看護。(本文摘錄自第二、十一、二十三、三十一、四十二篇)


人生 是否 後悔 決定 在四 四十 十歲
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31492

巴菲特自述:我那價值500億的決定

http://www.yicai.com/news/2012/03/1575411.html

文是由蘭德爾·萊恩(Randall Lane)對沃倫·巴菲特(Randall Lane)口述內容整理而成。

自從我拜讀了本傑明·格雷厄姆(Benjamin Graham)的著作《聰明的投資者》(The Intelligent Investor)之後,他便一直是我心目中的偶像。此後我一直想去哥倫比亞大學商學院唸書,因為他在那裡擔任教授。當我從哥倫比亞大學商學院畢業,回到 奧馬哈,並開始推銷證券之後,我仍沒有忘記他。在1951年至1954年期間,我老是打擾他:經常寫信給他討論有關證券投資的想法。後來我收到了他的一封 回信,他在信裡說:「你下一次來紐約的時候,請來見我。」

於是我就去見了他,他聘請我在他和傑裡·紐曼(Jerry Newman)共同負責運營的格雷厄姆-紐曼公司工作。大家都聲稱是阿爾弗雷德·溫斯洛·瓊斯(Alfred Winslow Jones)開創了對沖基金產業,但格雷厄姆-紐曼公司的姐妹合夥制投資公司——紐曼及格雷厄姆公司(Newman and Graham)實際上是比瓊斯公司更早的一家對沖基金公司。我和當時已懷孕四個月的妻子蘇茜(Susie)及女兒一起搬到紐約州懷特普萊恩斯(White Plains)。每天早上,我上班都是坐火車到紐約市中央車站(Grand Central)。

我在那裡工作的時間很短:第二年,當我25歲時,格雷厄姆先生(那時我就是這麼稱呼他的)告訴我說,他打算退休了。事實上,他告訴我的不止是這個消 息,他還向我提供了接替他的機會,傑裡的兒子米奇(Mickey)擔任新的高級合夥人,而我擔任新的初級合夥人。格雷厄姆-紐曼公司是一家規模非常小的基 金公司——管理資金只有六七百萬美元,但名氣非常響。

這是一個非常痛苦的決定。這是我接替自己偶像的機會——我甚至把我大兒子取名為霍華德·格雷厄姆·巴菲特(Howard Graham Buffett)(霍華德是我父親的名字),但我也很想返回奧馬哈。那時大概有一個月的時間,我每天早上在上班途中都一直在考慮告訴格雷厄姆先生我打算離 職。但是,我很難做到。

問題是,當我從大學畢業時,我手裡頭有9,800美元,但到了1955年年底,我擁有的個人資金已增加到12.7萬美元。我當時想,我要返回奧馬 哈,選修些大學課程,並且閱讀大量書籍——我打算退休!我想我們每年有1.2萬美元就夠生活開銷了,而憑藉我已擁有的12.7萬美元個人資產,我可以很輕 鬆地賺到這筆生活費。那時我對我的妻子說:「複利能保證我會發財致富。」

我的妻子和孩子先我一步返回奧馬哈。而我則坐上汽車,在往西返回奧馬哈的路上,順道拜訪考察那些我有興趣投資的公司。這是盡職調查。我在賓夕法尼亞 州黑澤爾頓(Hazleton)停留了一下,拜訪了傑都-高地煤炭公司(Jeddo-Highland Coal Company)。在密歇根州,我走訪了當時正在進行破產清算的卡拉馬祖爐灶公司(Kalamazoo Stove & Furnace Company)。我去查看該公司待售的公司廠房看上去情況如何。我去了俄亥俄州特拉華市,查看格雷夫兄弟制桶公司(Greif Bros. Cooperage)。(現在誰還知道制桶這門行業呢?)該公司董事長與我會了面。我事先沒有預約,只是順道拜訪而已。我發現,人們總是願意與我交談。所 有這些人都對我給予了幫助。

在奧馬哈,我租了一幢房子,地址是安德伍德大道(Underwood Ave)5202號,那時每月租金為175美元。我當時對妻子說:「我很樂意購買一幢住房,但那樣做的話,就像是一個木匠賣掉了自己的工具箱了。」我不想用光我的所有資金。

當時我還沒有計劃創辦合夥制投資公司,甚至也沒想找份工作。只要我可以自行操作投資,我就沒有什麼可以顧慮的。我當然不想再向別人推銷證券了。但純 屬機緣巧合,當時有七個人,其中包括我的一些親戚,他們對我說:「你以前賣過股票,我們希望你能告訴我們該如何打理自己的資金。」我回答說:「我不打算再 賣股票了,但我會像格雷厄姆和紐曼那樣,建立一個合夥制投資公司,如果你們想加入的話,就可以加入。」我的岳父、我的大學室友及其母親,我的姑媽愛麗絲 (Alice),我的姐姐及姐夫,我的律師都簽約加入。我也投資了100美元。這就是我創辦投資公司的起步——純屬偶然。

當我成立這家合夥制投資公司時,我們共進了晚餐,這七人再加上我——我99%確信那頓晚餐是在奧馬哈俱樂部(Omaha Club)。我花49美分購買了一本賬簿,他們帶來了各自投資的支票。我在收下他們的支票前,先向他們分發了用複寫紙滕印的半頁紙,上面列出了我所謂的基 本原則。我說,「有關合夥制投資公司的法律文件有兩到四頁之多。對此不必擔心。我會完完全全地告訴你們這些文件裡有些什麼內容,以後你們就不會有任何意想 不到的相關問題。

「但是,這些基本原則就是投資理念。如果你贊同我的投資理念,那麼我們就開始吧。如果不讚同的話,我也對此表示理解。今後我不會告訴你們我們擁有哪 些股票之類的事情。如果我因投資業績出色而應該得到鮮花,那麼我希望得到它,而如果我因投資業績不佳而應該受到警告,那麼我希望你們向我扔來的是無核水 果。但如果我的投資下跌了5%,而市場卻下跌了15%的話,那麼我可不希望有人會向我扔水果,在這種情況下,我會認為自己應該得到鮮花。」我們把一切都談 清楚了,接著他們就把支票遞給了我。

我沒有向外募集資金,但一些我不認識的人也開始向我寄來要求入股的支票。而當時在紐約,格雷厄姆-紐曼公司正在進行清算。在佛蒙特州有一位大學校 長,他叫霍默·道奇(Homer Dodge),之前一直投資於格雷厄姆的基金,他當時問格雷厄姆:「本,我該如何處置我的資金呢?」格雷厄姆回答說:「嗯,這個孩子曾經在我這裡工作 過……」於是,道奇便開車來到奧馬哈,來到我當時居住的那幢租來的房子,我那時25歲,看上去像是17歲,而舉止像是12歲。他當時問我:「你現在在做什 麼呢?」我回答說:「我在幫我家人做這些投資理財的事情,我也會幫你做這些事情。」

雖然當時我並沒不知道,但25歲確實是我人生中的一個轉折點。那年我在改變自己的生活,創建了我的第一家合夥制投資公司,而這家公司最終變成規模相 當大的一家合夥制投資公司,它叫做伯克希爾哈撒韋(Berkshire Hathaway)。當時我並不害怕,只是在做自己喜歡做的事情,而現在我仍然在做這件事情。


巴菲特 巴菲 自述 我那 價值 500 億的 決定
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消息稱Facebook已決定下月在納斯達克IPO

http://news.imeigu.com/a/1333651561686.html

新浪科技訊 北京時間4月6日凌晨消息,據一名熟知內情的消息人士稱,Facebook將在5月份IPO(首次公開募股)上市,這只股票將登陸納斯達克,代碼為「FB」。

據知情人士透露,Facebook已經通知交易所,決定在納斯達克IPO,上市代碼為FB,摩根士丹利、摩根大通、高盛為主承銷商。

業界人士預期其會在下月上市,這是自谷歌2004年上市以來最大的一宗IPO,公司市值預計達1000億美元。

如 果這一消息屬實,那麼意味著紐約證券交易所和納斯達克之間為爭奪Facebook上市場所而展開的競爭將就此告終,這兩家交易所此前都推出了積極的營銷戰 略來吸引Facebook,最近幾個月以來一直都在與該公司接洽。對於象Facebook這樣營收高達數十億美元的公司來說,這兩家交易所的上市費用微不 足道,因此市場觀察人士認為,Facebook的這項決定主要與品牌和形象有關。從傳統上來看,紐約證券交易所被廣泛視為「藍籌股」之家,而納斯達克則以 與硅谷之間的聯繫更加緊密而著稱。

不過,最近幾年以來紐約證券交易所已經作出了廣泛的努力,來爭奪那些傳統上來說更接近於納斯達克的公司, 這項戰略已為其贏得了多家互聯網公司的業務,如職業社交網站LinkedIn(NYSE:LNKD)、流媒體音樂服務提供商 Pandora(NYES:P)和消費點評網站Yelp(NYSE:Y)等。

在選擇交易所時,公司通常都會關注成本和交易所將採取何種促銷手段來提高其股票知名度等問題,如紐約證券交易所或納斯達克的開盤和收盤鐘聲儀式等。此外,交易所還會向公司提供其他各種服務,如投資者關係等。

還 有業界人士指出,Facebook的這項決定是其深思熟慮後的結果。納斯達克完全是一個電子市場,而紐約證券交易所則提供混合模式,擁有基於場內交易的市 場和電子市場;紐約證券交易所被廣泛視為更具全球性的品牌,但其定價結構通常比納斯達克要昂貴一些。無論在這兩個交易所中的哪一個上市,公司都需要支付預 付費和年費。

投資公司Sandler O'Neill分析師邁克爾·亞當斯(Michael Adams)稱:「從收入方面來講,Facebook(選擇在哪個交易所上市)影響不大,但(對被選中的交易所來說)這將是一件令人驕傲的事情。」

就Facebook的IPO程序來說,有關上市場所的決定是一個關鍵的組成部分。據與該公司關係密切的顧問透露,上市程序的構成幾乎不會對這家公司的結構、執行和營銷造成影響。

對 納斯達克而言,Facebook選擇在這一市場上市意義重大。Facebook的用戶人數已經超過8億人,年度營收達37億美元,在社交媒體行業中佔據著 主導地位。市場廣泛預計Facebook將在5月份上市,其IPO規模將創下自谷歌2004年上市以來的最高水平。與Facebook關係密切的消息人士 曾在此前透露,這項IPO交易對該公司的估值最高可達1000億美元。

Facebook此前已向美國證券交易委員會(SEC)提交了IPO籌資50億美元的申請,這項交易的承銷商包括摩根士丹利、高盛集團、摩根大通、美國銀行、巴克萊銀行和Allen & Company等。共有31家銀行正在為該公司提供顧問服務。

Facebook發言人拒絕就此消息置評,納斯達克和紐約證券交易所發言人也尚未置評。受此消息影響,納斯達克股價在午後的交易中有所上揚,紐約-泛歐證券交易所集團股價則有所下跌。(唐風)


消息 Facebook 決定 下月 納斯 達克 IPO
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