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小米“煮”大米、美的賣大米，企業玩得起跨界嗎？

現在做企業流行玩跨界，其中不乏驚人之舉，繼武鋼養豬後，最近又出現了手機公司賣電飯煲，電飯煲公司參股賣大米。

2016年3月在小米春季媒體溝通會上，小米發布了米家電飯煲，宣稱要扛起“新國貨”的大旗，終結國人赴日淘電飯煲的歷史。5月20日，在美的新一代電飯煲的發布會上，美的接受采訪說投資了互聯網生態公司，並會逐步擴大生態圈夥伴，一起為用戶優選和配送好米。

如果說小米做電飯煲可以牽強地說其發展符合公司高科技屬性，那麽美的賣大米從白色家電轉向了投資農產品則看上去完全無厘頭。

這樣的跨界，有意義嗎？

放眼全球，現如今很多五百強公司，他們的發展方向，則完全相反。五百強早就不在乎自己是不是在五百強之列，他們在追求集中企業核心競爭力，剝離非核心業務，打造可持續利潤。即使以前跨界玩得很好的，現在都不做了。

德國的工業巨頭拜耳，就是個很好的例子。從2016年的1月1日，拜耳集團宣布開始完全專註於生命科學業務——醫藥保健和作物科學，而材料科技將被剝離，並進入股票市場。拜耳是一家擁有150年歷史的德國企業，發明過百年老藥阿司匹林也在二戰期間不光彩地生產過光氣。沒有分家之前，整個拜耳集團的年銷售超過300億歐元。對此拜耳怎麽說呢？ “我們的目標是創建兩家全球頂級的企業：生命科學領域的世界級創新公司——拜耳；以及聚合物領域的領先公司——材料科技。”這是因為拜耳意識到，一直把雞蛋放在幾個籃子里，內部需要大量的協調工作。董事會拿了投資材料發展的錢給醫藥做發明，材料集團不願意；拿了醫藥賺的利潤彌補材料的虧損，醫藥集團也不願意。更重要的是，拜耳是上市公司，股票就是公司未來價值的反映。無論是董事會、機構投資者還是股票的持有人，都有希望在公司紛繁複雜的業務中清楚地看到未來價值在哪里，都有簡單化業務分布的需求。試想看一份年報，誰看到主營業務超過三個的公司不會覺得累呢？所以拜耳就這麽分家了。盡管這麽做讓很多人，包括拜耳自己的員工，為這家化學染料起家的公司感到惋惜。

拜耳的選擇不是個例，專業化、小型化是個趨勢。1989年，百時美公司和施貴寶公司正式合並成為百時美施貴寶公司，成為當時世界上第二大的制藥公司，產品有奶粉、有牙膏、有處方藥、有化妝品。可這是八十年代九十年代流行的做法，2000年之後這家公司做了什麽呢？他開始賣業務了。到了今天，過去公司的核心業務醫療鏡像、營養品早就分剝了，甚至不太賺錢的糖尿病業務也在前年賣了。公司現在的定位是生物制藥公司，用免疫療法治療腫瘤（真正的免疫療法，不是害死魏則西的那種）。現在的公司股價連創新高，多次被《財富》評為最佳醫藥公司，就是因為變小了，更靈活，決策迅速。

大名鼎鼎的Google也是。2015年，一個全新名為Alphabet的公司誕生了，它成為了谷哥新的母公司。整件事情看起來就像是全球最大的搜索引擎巨頭被“並購”了。不過，谷歌當然沒有消失，它只是更加精簡了，成為Alphabet全資子公司，只保留了核心搜索業務。原谷歌旗下的子公司包括Nest、Fiber、Calico和Google X，將分拆成獨立子公司，同在Alphabet集團屋檐下運作。也就是說，讓Google分神的東西，它交給母公司去做了。

此外，公司做跨界、合並、規模增大，說起來容易，實際上內耗相當大。因為一次合並牽扯到供應鏈整合、采購鏈整合、人事整合、IT系統整合、財務整合、法律和政策整合等方方面面。

簡單地說，普通的招聘流程，都可能因為整合或者合並而改變。我以前的一位同事，在合並到新公司P一年後，購買機票還在用原來公司的系統；而且，新的母公司的群發郵件，他也經常收不到。這沒辦法，整合還沒有完成。他的新東家P公司長年熱衷收購各種公司，像一個雪球一樣越滾越大，可是很多新進的員工都感覺被公司忽略了。

如果說現有的資源整合需要花一倍的時間——一步一步確認兩個公司最優的人力，最優的資源，最優的生產流程，再分頭執行。那麽新流程的設計則需要更多的時間，尤其是此前沒有經驗的那些領域。比如賣電飯煲的公司開始投資大米，真想不出有什麽生產電器開關或者電飯煲內膽的經驗或者現有流程可以給大米鋪貨借鑒。

時尚餐飲流行融合菜，比如“Greekpas”，把同是地中海風味的希臘菜和西班牙小吃“Tapas”混搭在一起；“Crosnut”，集羊角面包（Croissant）的層次感和甜甜圈（Donut）的甜味花色於大成，是沒什麽大問題的。因為核心產品沒有變，服務沒有變，有了新想法，用原來的生產流程就能出產品，借用個融合的概念而已。

但公司跨界畢竟不同一個廚房出菜，基業常青的企業也不是三天兩頭換方向投資投出來的。

（作者來自五百強公司，歡迎來信[email protected]與作者交流）