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侯文詠:每個人都要有適應改變的能力 試過就不後悔 把挫折當老師


2010-6-21  今周刊





近三十年來人類歷史劇烈轉變,學 校學的知識已經不管用了。年輕人不要怕麻煩,培養課堂以外的各種能力,才能適應改變。有自己的想法,做對的選擇,就離理想越來越近。

口述.侯文詠 整理.孫蓉萍

人類現在正經歷一個前所未見的時代。過去三十年間,全球人口從三十億增加到六十億,未來三、四十年內還可 能增加到九十億。而且通訊方式從有線電話變成網路,並大量使用代理制度,以前沒有房屋仲介、經紀人等行業,現在,「介面」卻是最夯的行業。

人類歷史從未發生過這樣劇烈的轉變,今天的標準答案可能明天就被淘汰了,而且這個趨勢在二、三十年內不會停止,所以我覺得每個人應該要「不乖」,簡單來 說,就是要有適應改變的能力。

玩社團玩出職場創造力

我們的教育讓小孩像「垃圾不落地」一樣,從小就不必規畫任何事情,只要被爸媽載到各地點去讀書、學才藝、拚學測。可是現在的世界不再是以工作定義的世界, 而是以人的能力來定義,年輕人接受學校教育換來的文憑,只能讓你找第一份工作。因為出社會之後看的是能力,包括獨立思考、創新、連結,知道如何表達自己、 如何感受,讓別人產生信任感,知識只占不到一○%,而年輕人只有破碎的知識,其他什麼能力都缺。

例如我是醫生,同時又寫作,所以寫得出︽白色巨塔︾和︽大醫院小醫師︾,後來又去拍片,變製作人,這都是能力的延伸。我不是念傳播系,原本不能當製作人; 我也不是中文系,不該當作家,所以能力比學歷重要,教育上看到的知識,其實八○%都能Google到。

以前我有一群大學同學在社團混,功課保持在中上,過二十年開同學會,我發現現在當主任、當教授的,不是當年名列前茅的資優生,而是那些混社團的人,因為他 們學到很多別人沒學到的事。例如他要收錢、要管理社團,他的連結力和創造力就比別人多,進社會的時候,他們已經不是菜鳥。再做個十年、二十年,就會被老闆 賞識。

年輕人不要怕事情做得煩、做得雜。我有個朋友的女兒去西藏玩,回來後發願要為小朋友蓋兩間浴室,讓他們冬天可以洗熱水澡。她打電話找爸爸的朋友幫忙,有的 朋友捐簽名的書讓她去賣,有的朋友畫設計圖,有的朋友捐建材讓她蓋房子。一般家長一定覺得她是自找麻煩,但是我恭喜她的爸爸說:「你女兒到哪裡都能活下 去。」她這種能力會一輩子帶在身上,爸媽想教都教不來的。

以前要出人頭地,走的路是一條直線,從第一名排到一百名,大家都要擠前三名,例如電機系、醫學系、財金系,但是現在前三名已經沒有好到那種地步。一個小醫 生或小律師月薪五、六萬元,雖然比一般人高,但負擔很重,換算成平均工時,可能和便利超商的工讀生差不多,將來也不一定能賺大錢。

現在這條線已經變成橫線,每個領域的第一名,他的名聲、收入、成就都很高,所以大家要找到自己在橫線上的位置,找到屬於自己的第一名。像我從小就發現我講 話很多人愛聽,寫的書很多人愛看,我在作家這個行業出頭的機率就高,比較有機會做前三名,但是在醫學的領域,我可能只排在前五十名,因為台大醫學系厲害的 人很多。

理想是人的﹁研發部門﹂

有一位醫科學生對我抱怨說:「牙科賺錢比較容易」,我就建議他轉牙科,可是他又對我說:「我成績那麼好,為什麼要讀牙科?」就像清朝人很會射箭,可是時代 已經進步到用槍在打仗,時代不同,思惟也要跟著改變。想辦法嘗試自己有把握的、適合你的行業,讓你變成前幾名,而且對你來說也不費力。

很多人問我現實與理想衝突時該怎麼辦?其實兩者並不衝突,也不應該拋棄現實去追求理想,而是給理想一個機會。現實像是一棵大樹,理想則是小樹苗,理想有一 天也可能變成現實,因為這棵小樹苗可能長成大樹。如果比現實的樹還大,它就會變成現實,人生就很快樂,所以應該給理想一個機會。

我當醫生時,用二○%到三○%的時間來寫作,例如值班的第二天休假,我就利用半天的時間寫作,灌溉我的理想。如果變成現實,那很好;如果沒長大,起碼我努 力過了,不會後悔;如果它長得不大不小,不是比現實更大的樹,那也很好,現實很煩的時候,我可以去樹下乘涼。我人生一定要有這棵樹,所以我願意花時間在這 上面,特別是年輕的時候,如果放棄機會,人生就會後悔。理想是一個人的「研發部門」,一家公司要活得好,一定要有研發部門,投注二○%在研發部門很合理。

很多年輕人找工作的時候沒想法、沒規畫、沒方向,每天最多的想法就是罵老闆,然後理直氣壯地辭職。他們每天工作看到的都是收入高不高、離家近不近、報酬好 不好、方不方便下班回家之前還可以約個會,從來沒想到這份工作學習空間大不大、有沒有興趣、可以累積什麼、吸收到多少東西,他們是看此時此刻的情緒在找工 作,而不是把自己當作一個舞台、一項產品。

選擇比努力更重要

現在工作做得好的人都是在某一個領域裡一直累積知識和技能。如果半年就換一個工作,今天端盤子,明天管理庫存,永遠都是新生,就不能累積。人生資歷和財富 一樣,是以乘方比累積下去,所以效果驚人。我很早就知道我要當醫生,我也要寫作,雖然我不知道寫作以後能做什麼,但是我付出代價,人家在睡覺時,我在寫 作,我很清楚知道我在做什麼。

當醫生就是我累積能力的一部分,雖然我也是作家,但抽掉醫生的那個部分,就不是我現在的樣子。做showgirl也是在累積能力,沒有人一輩子做 showgirl,因為她的身材會變,但如果她有這個才華,也正派地賺到錢,沒什麼不妥。做過showgirl的人,站在別人面前,會把自己展現出來,她 的樣子是完全不同的。

很多人怕遇到挫折,但挫折無法避免。我做事情有想法、有打算,挫折不多,一旦有挫折我會非常珍惜,一定要從中學到東西。例如投資股票被套牢,每次都在最高 點買、最低點賣,我就去追究原因,後來我終於知道,投資邏輯和寫作邏輯不同。

我很喜歡Wii Sports裡面一個獨木舟遊戲,它先讓玩家在三十秒內划完九十公尺的航道,但是成功後,若一直維持原來的速度就會失敗,因為它把成功標準提高到一一○公 尺。Wii一直為你「創造」失敗,你被刺激、不甘心,就會努力去超越那個標準。你努力過後如果還有挫折,挫折就是你的老師,你要從它身上學到教訓,否則老 天是無情的,下次會給你更凶狠的懲罰。

其實選擇比努力更重要。如果我選擇當麥可.喬登,我會整天不想工作、不想起床。但我現在工作滿檔,經常睡覺前才發覺「今天好累喔」,因為工作對我來講是有 趣的事。我寫《沒有神的所在:私房閱讀︿金瓶梅﹀》時,甚至一天寫上十二小時,有時一周寫的全摃龜,所以我去跑步,把腦袋放空,有人兩年都談過十次戀愛 了,我還在與潘金蓮攪和。

我寫書時,把我的讀者當作是老朋友在開派對,而不是把病人或客戶當作麻煩,來一個就「消滅」一個,所以我是快樂的。找出興趣,有自己的想法,做對的選擇, 培養自己的內在能力,你就離理想更近了。

侯文詠 Profile

出生:1962年

現職:作家

學歷:台大醫學博士

經歷:台大醫院麻醉科主治醫師著作:《沒有神的所在:私房閱讀〈金瓶梅〉》、《危險心靈》、《白色巨塔》等

第一步的智慧:

很多人怕遇到挫折,但挫折一定無法避免,有挫折我會非常珍惜,一定要從中學到東西。

作家 侯文詠

 
 



文詠 每個 人都 都要 要有 適應 改變 能力 試過 過就 就不 後悔 挫折 老師
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运营商肉搏校园:每个新用户都是纯收益

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-13/2NMDAwMDE5NzA2Nw.html

“考上北大不容易,电信手机辐射低”——9月7日下午,一幅被部分网友评价为“雷人”的广告语,张贴在北京大学校园内著名的“三角地”。

作为北大校园信息发布的聚集地,“三角地”是该校人流最集中的区域之一。正因如此,对于欲极力拓展北大学生市场的电信运营商,“三角地”成了兵家必争之地。

广 告语的旁侧,便是北京电信位于北大校园的促销点。距离不到十米,北京移动“动感地带”的促销活动亦摆开阵势,现场的促销人员,不放过和每一个新生靠近的机 会——对于远道进京的“新同学”,更换手机卡,成为“必备动作”——他们即将成为北京地区电信运营商的又一个新增用户。

校园外的争夺,亦热度不减。在北京地铁四号线,北京移动“动感地带”和北京电信“天翼校园套餐”的广告牌交错出现。知情者透露,四号线途径中关村,此处广告费价格不菲,即便如此运营商依旧不惜本钱。

相比较高昂的广告投入,四号线的潜在市场更为可期——由南往北,民族大学、北理工、人大、北大、清华均途径四号线。对于争夺校园市场的运营商,这是校园外又一个重要的战场。

“每一年的新生促销,都是我们年度营销的重头戏。”中国移动某分公司一市场推广负责人坦言,现在校园市场的争夺可谓惨烈。

校 园市场争夺的背后,则是中国移动用户市场的增长放缓。2009年,中国的移动电话新增用户1.05亿,相比较2008年近9000万新增用户数,增幅仅千 万户。“新增用户数量的放缓,将是大趋势,未来一段时间还将持续。”电信行业专家付亮分析,在此背景下,校园市场是少有的新增市场。

更具战略意义的是,面对刚刚启幕的中国3G市场,大学生无疑是3G高端市场最大的潜在用户。“争夺校园市场,从某种意义上说是布局未来。”上述运营商人士直言。

深度捆绑

8月中旬,经历高考后的漫长暑假,家在揭阳的小寒(化名),等到了位于广州某大学的录取通知书。但意料之外的是,通知书中夹着一张广州移动赠送的“动感地带”手机号码,并附有55元话费。

对于即将去广州上大学的小寒,更换一张广州地区的电话卡,早已在其计划之列。到广州的大学报到后,小寒随即换上了寄来的“新号码”。

“我们这一届的新生,都在录取通知书中,收到了赠送的‘动感地带’新号码。”小寒告诉记者,这让他们很方便,“我觉得挺好的,反正我们也要换号了,而且还不用花钱。”

但在市场的另一面,却有另一种解读。当小寒漫步大学校园,发现相比较电信和联通的大力促销,移动这一次“安静了许多”。尽管电信和联通卖力促销,其对新生用户斩获寥寥。

“我们班上的同学,基本上都直接换上了寄来的号码,成为移动的用户。”小寒告诉记者。

本报记者了解到,除移动外,电信和联通在各地的分公司,在今年的新生入学中也采取过夹带录取通知书的营销方式。但这仅是吸引新生入网的第一步。

更激烈的争夺,是在学生用户的深度捆绑上。“尽管各家运营商针对校园市场的套餐相对优惠,但以语音业务为主的业务模式,其用户的粘性并不太高。”电信行业专家付亮认为,如何将校园业务与学生的学习生活“深度捆绑”,成为运营商争夺校园市场的新趋势。

本报记者获得一份广州联通针对某高校的促销单显示:“亲爱的同学,下发到你手中的中国联通手机号码卡为你在校就读期间与学校信息对口的号码。学校的有关信息(包括学生活动、考试信息、就业信息等)都将通过学校信息平台发送到此号码。”

“通过深度捆绑,把该运营商融入到学生的学习和生活中。而其他运营商甚至很难获得入网的机会。”付亮分析,区别于其他商品销售,电信商品的排他性较强,“尤其是学生群体,很难同时成为多家运营商的用户。”

前述中国移动一分公司人士直言,在校园促销中各家运营商都有排他性的愿望,但部分学校也正是基于此,有着包括收取进场费在内的权利寻租诉求:“双方作用下,校园市场的争夺既复杂又惨烈。”

低成本营销?

校园市场的低价格,成为业界关注的焦点之一。

本报记者了解到,在广东的部分高校新生报到期间,广东联通甚至打出了“充50元送500元话费”“充100元送800元话费”的大幅度优惠。而在北京市场,北京电信甚至推出了在校园内,长途市话合一0.1元/分钟的超低优惠。

“学生市场作为一个低收入人群,是一个对价格弹性极为敏感的群体。”上述中国移动内部人士告诉记者,对于校园市场的争夺,几家运营商之间最主要的比拼就是价格,对于自身而言,就是谁能把利润降得最低。

但这还是问题的表象,据本报记者了解,移动业务运营特定的成本与收入模型,或许才是运营商不计成本“肉搏”校园市场的背后支撑。

“对于基站网络已经覆盖的一定区域,其成本投入是相对固定的。”电信专家付亮分析,区别于固定电话业务,在一个固定的无线区域内,并不会因为增加新的移动电话用户,而增加相应的成本。

“从运营的角度讲,我们每增加一个新的用户,其收入几乎是纯收益。”上述运营商人士直言,“对于所谓低价促销,只存在赚多赚少的问题,而不存在亏本的问题。”

但在现实校园市场,实物促销盛行带来的高成本,却同样让运营商面临着一定的成本压力。本报记者走访多家北京高校发现,运营商校园促销点都是赠品密布。除了常规的存话费送手机之外,还有自行车、移动硬盘、电风扇、蓝牙耳机等价值不等的实物赠品。

“我们每年花在实物赠品上的成本逐年增加。”上述运营商人士直言,几家运营商相互比拼,“都是互相逼出来的。”

竞逐增量市场

惨烈的价格搏杀,从整体上摊薄了校园市场的利润。

一位接近广东移动的业界人士透露,在广州地区高校学生群体, ARPU值(每户每月收入贡献)约在50元左右。而根据中国移动2009年年报披露,2009年中国移动用户ARPU值平均在77元人民币。

“在目前的市场现状下,学生群体对运营商的利润贡献很有限。”广东移动一家分公司人士分析,除了学生自身属于低消费人群外,也与学生的整体数量有关,“学生用户一般不足区域用户数量的十五分之一。”

即便从当下看,校园市场并非是“利润牛奶”,但运营商的争夺丝毫未见减弱。

“从移动用户新增人数看,呈现放缓趋势。”上述中国移动内部人士分析,而在各家运营商的竞争中,发展和争夺新用户,无一例外地成为各家运营商市场推广的首要战略之一。

在此背景下,由于大学生群体的异地求学,所产生的增量市场,很自然的成为各家运营商竞逐的焦点。

不止于此,对校园市场的争夺,还为运营商日后的3G业务打下铺垫。值得关注的是,自2009年开始,三家运营商在校园推广中,都开始有意识地推广数据业务。例如,在今年北京电信的校园套餐中,均包含上网流量、WiFi时长赠送,而用于促销赠送的手机,均是3G手机。

“尽管学生属于低消费群体,但极愿意尝试新鲜应用。”前述中国移动内部人士告诉记者,发展学生市场更多地着眼于未来的市场培育,“形成对某一家运营商的使用依赖,对于未来的市场延续很重要。”


運營商 運營 肉搏 校園 每個 用戶 都是 是純 收益
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每个投资都是两个决策 Barrons

http://blog.caing.com/article/8916/

 在我看来,按照公司的“好/坏”,估值的“高/低”,投资有四个象限。在做任何投资之前,首先要定性分析,明确自己的投资对象是处于哪一个象限。    

每个投资都是两个决策

      一 旦决定了投资对象,投资就变为了两个问题。这两个问题是投资决策的核心。实际上,任何一个投资,都包含两个决策:价位和数量。对公司估值,在合理价位买 入,这只是投资的一个方面。而另一方面,投资的数量同等重要。这个数量指的是相对数量,即投入资金占本金的百分比。一个投资如果回报非常好,但投入的资金 占本金的比例微乎其微,即使回报再高,总体效果也非常有限。而如果投资数量过大,一个投资失误就可能造成整体本金的巨额损失。由于100%确定的投资几乎不存在,投资总会存在不确定性,所以,在投资数量上,永远存在投入“不足/过度”的两难困境。    

每个投资都是两个决策

      投资的价位与数量并不是完全独立的。不同的价位对应着不同的“风险/回报”,也就有着不同的最佳投资数量。这一最佳投资数量可以通过

凯利判据

计算获得。在接近最佳数量边界的下方投资,可以获得更高的本金长期复合增长率。而在最佳数量边界之上投资,风险非常大。当价格过高时,最佳数量边界实际上是负的,也就是说应该卖空而不是买入。如果一个投资人长期在最佳数量边界之上大量投资,迟早会因为失误/运气而损失大量的本金。而安全边际的作用就在于尽量避免进入负的最佳数量边界。理想的安全边际就是上图中原点的价位。只有在低于这个价位买入,最佳数量才是正值,才具有一定的

安全性

       投资的终极目标是实现本金最高的复利增长。而任何本金的重大损失都会永久的降低复利增长的速度。重视安全边际,同时做好两个决策,才能在保证本金的安全的前提下实现最高的复利增长。


每個 投資 都是 兩個 決策 Barrons
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中環在線:黃志祥嫁女每個員工派$200 李華華


2011-1-26  AD




 

正當大家忙於送 虎迎兔之際,地產界率先傳嚟喜訊!路邊社消息透露,地產大好友、信和置業(083)老闆黃志祥嫁女,而黃老闆為咗同班員工分享佢嘅喜悅,就每個員工派兩嚿 水利是。無錯,係兩嚿水,取其喜事成雙之意!兩嚿水好意頭嘛,所以信和員工千祈唔好同恒地(012)嗰邊比呀!

今次都唔係Robert(黃志祥洋名)第一次向員工派利是,聽講前年佢抱孫,都係每個員工派兩嚿水利是。

探子老友話,Robert個女敏華,係上個禮拜出閣嘅,聽聞註冊儀式喺家鄉獅城舉行,稍後會唔會喺香港大宴親朋就唔知,之不過,黃氏家族喺香港有咁多物業,就算要大搞特搞,都一定唔怕無場啦!係呢,新郎哥係邊位呢?側聞係XX綠茶個太子爺,不過,到o依家都無人肯證實。

傳新郎係綠茶太子爺

華華老友又話,雖然o依家通脹,兩嚿水唔係咁見使,之但係大家都係中國人,攞個意頭好重要,所以都無嫌少,不過有高層提議夾錢送禮,呢一吓就好多人有聲音,因為大家都覺得,要送禮嘅咪自己送囉,做咩拉大家落水,要大家收兩嚿水然後嘔凸一桶水喎!

話時話,四叔前排抱三粒孫,每個員工豪醒一萬蚊,益埋華華有餐豐富消夜食沾吓啲喜氣;信和啲員工雖然只係得個兩嚿水,但係記得唔好走咗華華餐下午茶呀!

李華華

LiWaWa@AppleDaily.com


中環 在線 黃誌 誌祥 祥嫁 嫁女 每個 員工 200 華華
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回到原點思考 掌握企業生命的每個階段 獲利倍數的﹁天龍九部﹂投資術

2011-8-1  TWM




創投業者如同狼一般,除了眼光精準外,還要嗅覺靈敏,才能夠遠遠的就相中獵物。

過去,張景溢繳出漂亮的成績單,只要循著他的思惟,投資人一樣有機會成為投資高手。

撰 文‧吳美慧 研究員.葉揚甲不同於一般投資人的邏輯,創投業找尋投資標的要能夠「搶先一步」,也就是公司還在起步,或是營運陷泥淖時,就能先行嗅出是否具 發展潛質。華威國際集團董事長張景溢認為,了解創業家的思考邏輯,就可以比較清楚判斷出公司的發展輪廓,進而增加投資勝率。

當然,華威國際 在投資道路上不盡然都一帆風順,昭威、晶威就是失敗的案例。在檢討失敗的原因時,張景溢認為「產業結構」改變,是失敗的關鍵。張景溢說,一旦產業趨勢、結 構改變,做什麼動作都無濟於事。譬如,觸控面板成氣候,鍵盤的需求就會下降,這就是產業結構改變下活生生的寫照。

﹁原點﹂法則

了解經營者心態,掌握公司未來輪廓而多年在尋找投資案的經驗中,張景溢已經淬煉出一套企業家創業歷程,並可快速篩選合適投資標的的「天龍九部」投資術。同樣的,投資人若能運用這套心法,也將有助於選到正確的投資標的。

不同於國內大部分的創投業者,主要觀察重點都聚焦在公司的產品、技術或是營運狀況,張景溢則把觀察角度提前到從經營者創設公司的原點思考。他的「天龍九部」投資心法,著重在觀察創業者,從準備創設公司開始每一個階段的思考,以及設立公司以後遭遇到問題時的解決和因應方式。

張景溢以「感同身受」的方式,去了解創業者的想法與難處,特別在意創業者在設立公司時的「動機」。他觀察,能夠走過創業過程中種種凶險並堅持到最後的,往往來自使命感或是夢想的支撐;而一心想賺大錢的人,能夠獲得最後成功的反而不多。

「『見景生意』的能力很重要,」張景溢說,創業者看到什麼樣的「景」,才會延伸出怎樣的「生意」,等於是事業的源頭,追本溯源可以清楚掌握經營者的心態,也才不會踩到地雷股。

至於投資人如何把「天龍九部」深化到投資內涵?張景溢建議,投資一家公司前,除了要了解公司的產品、技術、團隊,還要對經營者心態做足功課,經營者的心態正確,就能以正確的態度經營公司,也會規規矩矩的經營事業。如此,投資這家公司的風險就會降低。

﹁熟悉﹂法則

投資了解的產業,提高成功的機會利用「天龍九部」投資法,張景溢成功在兩岸找到適合投資的標的,並創造公司的新價值。而他目前在台灣或是中國看到哪些機會?

「一 定要投自己了解的產業。」張景溢說,所謂了解的產業,是指投資人或投資團隊可以了解的,或者找到行業中頂尖的人協助你了解。儘管在節能減碳下,綠能成了現 階段最夯的投資標的,但檢視華威國際集團旗下的投資案,卻沒有一項與綠能有關。「我們不懂綠能!」張景溢斬釘截鐵地說。的確,全球具有投資價值的公司很 多,絕對不要為了風潮去投資,而是要抓到可掌握的趨勢去投資。

張景溢用「生態」來形容產業機會,適合在「沼澤」生存的動物,遷移到「沙漠」就無法存活,就如同每個人都有他的「舒適圈」,從各自的舒適圈中去尋找機會,比較可行。

他以過去為例,以往華威國際投資了不少關鍵零組件的公司,當時會投資這些公司,主要是十年前台灣電子業的下游比上游強,所以要想辦法往上游投資去補產業的空缺。因此,他投資以生產IC載板為主的景碩、軟板上游的台虹,就是去補足當時產業上的空缺,來取代進口產品。

﹁放大﹂法則

有 市場的地方,就有更大的營運規模張景溢觀察,目前台灣的產業還在轉型,需要一點時間,所以華威國際在台灣的投資腳步也稍微放緩,但投資的公司仍以電子為 主,如台睿科技等。不過,他認為,台灣充滿了活力與動力,過去從傳統產業轉變到電子業,轉變的過程中同時也醞釀新資源、新能量;在綠能、醫療、生物科技、 農業技術、服務業等區塊都有嶄露空間的機會,但因規模還未﹁長大﹂,還不足以形成大氣候。

此外,張景溢認為,台灣多年來累積的傳統行業能量,很有競爭力,「只是沒有市場好好發揮,只要適時引導到有市場的地方,規模就會擴大。」例如,象王洗衣就是最好的例子。

張 景溢分析,象王在台灣做得很好,也建立不錯的通路系統,但因對大陸市場不了解而裹足不前。華威國際把象王引進中國,讓營運規模「放大」,象王的機會也瞬間 放大千百倍。「台灣有一千多家連鎖企業,只要有實力且適度引進中國市場,個個都有展現身手的機會。」而「放大」的思惟也可應用在「一致性與標準化」上。從 過去的經驗,全球化後,張景溢看到隨之而來的就是標準化。譬如BMW汽車的展示間,在全球都一樣,未來當中國市場更蓬勃發展,BMW需要的展示間越來越 多;同樣的,當中國品牌崛起後,展示間或店面的標準化、一致性也會興盛,屆時諸如戶外看板等相關產業或產品的需求就會上來。從「放大」衍生出來的思考點, 能量就相當豐富了。

張景溢強調,台灣產業未來在「服務」、「放大」及「創意」這三大區塊有表現空間。最近,他開始看好文創產業,並和三立副總蘇麗媚合資設立華禾文創管顧公司。他認為台灣人很有創意、點子多,若能與服務結合,有機會開創新商機。

﹁需求﹂法則

掌 握人性需求,不怕產業輪替變遷至於中國,除了稍早積極布局的教育領域外,張景溢特別重視「真善美」與新農業這兩個區塊。什麼是「真善美」?就是把產品從做 出來,進一步到做得好,再來則是著重包裝行銷,把東西做到美。過去的日本如此,現在的台灣如此,張景溢預期未來中國也會步上後塵。如何把東西做到品質好, 做到美觀,是目前中國產業的機會。

在新農業方面,華威國際從種植蔬菜到養羊,都有涉獵,現在則積極研究食品通路。張景溢說,隨著中國經濟成 長、人民收入提高,「需求」將是帶動農業的關鍵。華威國際投資了位在上海松江以生產有機蔬菜、大米,和經營觀光農場為主的錦菜園;內蒙古則投資以養羊、銷 售羊肉為主的公司。

同樣都是畜牧業,華威沒有選擇養豬或是養牛,反而跑去遙遠的內蒙古養羊。原來,養羊必須腹地遼闊和有足夠的青草餵食,先 天條件上的要求,限制了「供給」量;同時,過去二十年來羊肉價格穩定成長,與豬價、牛價大起大落走勢不同。羊的品種很多,華威國際投資的公司,以豢養口感 好且無羶味的蘇尼特羊為主,北京最有名的東來順餐廳的涮羊肉,就是使用蘇尼特羊肉。這家公司從養羊、屠宰、冷凍到分銷,採用一貫化生產方式外,還在每一隻 羊的身上放置RFID(無線射頻辨識系統),確保每一隻羊從哺育、飼養到消費者的口中,都可以妥善管理。

科技結合傳統,是張景溢常提到的「整合資源」,這樣的投資方式,正是華威國際從台灣到內蒙古都所向披靡的撇步。

勤練天龍九部投資術穩做投資常勝軍草創期 投資一家公司,最重要的就是公司經營者的心態。如果經營者在創業的過程中,曾經過波折,日後遇到經濟或景氣波折的抵抗力會比較強,且經營者經營理念也會比較正確,值得投資人長線投資。

谷底回升期 要能夠找到好的投資標的,除了觀察經營者與公司的營運狀況外,還需要多結交投資領域的朋友,交換投資心得及多閱讀準備投資公司的研究報告,能夠增加對投資標的判斷的精準度。

共同分享期 當投資成果豐碩時,可以適時回饋社會大眾。畢竟股票財屬於大眾財,取之於社會、用之於社會,在良善的循環下,會讓投資有更好的成果。

1.見景生意

2.無盡苦思

3.自強不息

4.閉門思過

5.廣結善緣

6.愈挫愈勇

7.再接再厲

8.終成大器

9.樂善好施

向中國靠攏

華威國際科技集團近兩年全球布局

台 灣

進度 公司名稱 業務簡介上市 晨星半導體 IC設計

穎台科技 擴散板

聯鈞光電 光通訊產品

上櫃 力旺電子 IC設計興櫃 台睿科技 光學讀取頭公開發行 鴻威光電 光學保護膜未上市 瑞耘科技 半導體及顯示器前段製程

奇岩電子 IC設計

鈺邦科技 電子零組件

晶炎科技 靜電保護措施顧問服務公司登記 海立爾 LED封裝利科光學 光學鍍膜及OA用鏡片

中 國

產業 公司名稱 業務簡介

電子

科技 頎中科技 LCD驅動晶片封裝柏年光電 電子顯示屏、LED照明美新半導體 傳動感應器製造

芯原電子 電路設計代工

鼎捷軟件 企業管理軟件與服務

教育

產業 說寶堂 數位化英語學習發展東方愛嬰 0~3歲幼兒早期教育天才寶貝 3~6歲兒童語言及團隊能力訓練三之三教育集團 0~6歲一體化的幼兒教育人力資源 易才集團 人力資源服務家電 星星集團 家用電器、光電子產品

象王 連鎖洗衣工業

網路 我樂網 56.com中國最大視頻網體育 勝道體育 體育用品零售通路汽車 東陽開曼 汽車零組件化學 太和集團 化妝品、保養品代工

美 國

產業 公司名稱 業務簡介電子科技 Analogix 數位類比混合晶片Silergy 積體電路生技醫療 Curative Medical 醫療器材

台 灣

進度 公司名稱 業務簡介上市 晨星半導體 IC設計

穎台科技 擴散板

聯鈞光電 光通訊產品

上櫃 力旺電子 IC設計興櫃 台睿科技 光學讀取頭公開發行 鴻威光電 光學保護膜未上市 瑞耘科技 半導體及顯示器前段製程

奇岩電子 IC設計

鈺邦科技 電子零組件

晶炎科技 靜電保護措施顧問服務公司登記 海立爾 LED封裝利科光學 光學鍍膜及OA用鏡片

中 國

產業 公司名稱 業務簡介

電子

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製表:葉揚甲


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Zopa:「擯棄銀行,每個人都可以有更好的交易」

http://magazine.caing.com/2011-08-19/100292847.html

無論是英國還是美國的先行者,也都面臨此類新興業務是否應當、多大程度上接受監管的難題
財新《新世紀》 記者 沈乎

  英國網站Zopa(www.zopa.com)被業內視為P2P貸款鼻祖,其名取自「Zone of Possible Agreement」(協議空間),宣稱「擯棄銀行,每個人都有更好的交易」。

  在這家平台,借款人能夠獲得1000英鎊至1.5萬英鎊的貸款,時長為3年或5年。Zopa要求出借人年滿18歲,借款人須滿26歲且過去三年 信用記錄良好。每個借款人都會被風險評估,並分為五類,貸款利率也隨之不同。網站提供方便的簡易估算,在首頁輸入借款5000英鎊,五年期,便可估算出目 前一般年化利率為8.7%。

  Zopa成立於2005年3月,倫敦辦公室僅有23名員工。到目前為止,Zopa有50萬會員,相互間出借了1.35億英鎊,利率完全由會員自 主商定。Zopa向借款人收取100鎊的手續費,向出借人收取出借總金額1%的服務費。網站稱過去的12個月中,出借人費後、壞賬前享受的平均借出利率為 7.1%。

  Zopa並不保證出借人的收益或本金安全,壞賬交給催收公司。但為了分散風險,出借人不能將全部資金借給一個對象,必須在許多借款人之間分配。 Zopa會自動將出借人的資金分割為50英鎊的小包,出借人再選擇對每個借款人如何分配。「你的資金分配給更多借款人,你的風險就越分散。」Zopa方面 如是說。

  Zopa方面稱擁有公平貿易局(Office of Fair Trading)的信貸許可證(credit licenses),是英國反欺詐協會(CIFAS)的成員,向信息專員辦公室(Office of the Information Commissioner)註冊。英國1974年消費者信貸法案要求大部分向消費者提供信貸、租賃、債務催收等方面商品或服務的企業,都必須擁有信貸許可 證,否則可能構成犯罪。但Zopa還不受英國金融服務監管局(FSA)的監管,因為「Zopa作為借貸交易市場的業務很新,不符合現有任何監管類目」但 「因為我們銷售保險產品,FSA正密切地注意著我們。」

  成立次年,Zopa的商業模式便為一家位於舊金山的美國公司繁榮市場(Prosper Marketplace)所效仿,其網站www.prosper.com允許個人借貸不高於2.5萬美元。網站每年向借款人收取貸款2%-3%的手續費,向出借人收取1%的手續費。

  2008年11月,美國證監會(SEC)認為,Prosper的業務涉及證券發行,違反了美國1933年證券法案,因此對其發佈了禁止令。

  SEC文件稱,「Prosper貸款平台像雙盲拍賣般運作……借款人和出借人在網站註冊,建立ID。網站禁止他們透露真實身份。借款人在平台上 張貼『清單』,要求獲得三年期固定利率無抵押貸款,金額從1000美元至2.5萬美元不等,說明想要借貸的金額和願意支付的最低利率。Prosper根據 從信用機構獲得的商業信用得分,為借款人評定信用級別……通常每筆貸款均被多個出借人支持。拍賣結束,競標完成,借款人得到要求的貸款,Prosper將 利率確定在所有中標出借人接受的最低利率上。個人出借人並不真正直接向借款人放貸;借款人收到的是與Prosper簽約銀行發放的貸款。

  截至2010年9月,該網站共撮合3.5萬筆貸款,總額為2.05億美元。2009年,該網站累計貸款淨撇賬率(cumulative net charge-offs)為2.10%,2008年和2007年的數據分別為5.63%和7.04%。

  一段緘默期之後,2009年4月,Prosper稱自己已獲得加州政府相關部門的許可,對加州的個人和企業開展貸款經紀業務。該網站微調之後,重新對全國範圍內的出借人開張。

  然而,只有在獲得SEC的批准後,它才能重新對全國範圍內的借款人服務。該網站目前似乎仍未取得SEC的許可,也未回覆財新《新世紀》記者的採訪請求。

Zopa 擯棄 銀行 每個 人都 可以 更好 交易
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Draw Something:每個人都能享受繪畫的樂趣

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-jingdian/225258.html

最近,一定有許多人的塗鴉技巧因為一個叫「Draw Something」的小遊戲而突飛猛進,或在工作間隙也不忘給朋友們發去自己的得意畫作。它是繼憤怒的小鳥、Temple Run之後又一個風靡全球的遊戲應用,在登錄 iOS 和 Android 之後 6周內下載量便超過 3500 萬次。目前,該應用每天增加用戶 100 萬,每日產生的收入(主要依靠升級到付費應用、應用內購買和廣告)達到 6 位數。

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在79個國家和地區的手機遊戲排行榜上,它都排名第一。「我甚至都無法完全講出是哪79個國家!」該應用設計師、手機遊戲製作商OMGPOP公司 CEO丹.波特(Dan Porter)說。據估算,每一秒鐘,全球就有約3000個玩家同時在遊戲中作畫——在你讀完這篇文章的時間裡,說不定應用產生的繪畫已經超過3萬張。

搶走Zynga「Facebook流量第一」的頭銜

Draw Something是「你畫我猜」類遊戲的一種,每個人都能成為出題者和猜題者。玩家能通過郵箱和Facebook帳號邀請好友開始遊戲——在社交網絡時 代,依附於類似Facebook的社交平台是手機遊戲引爆流行的必備要素之一。總部設在舊金山的社交遊戲公司Zynga便是靠Facebook壯大的。

而現在,Draw Something的增長態勢已然超過了這一Facebook上最大遊戲公司的任何一個產品——包括填詞類遊戲Words With Friends,也搶過了Zynga「Facebook流量第一」的頭銜。現在,Draw Something每天有 1080萬用戶通過Facebook登錄,相比之下,Words With Friends只有860萬的每日活躍用戶。

這迫使Zynga認真對待這一迅速崛起的競爭對手,並在短短幾週之內便作出了重大的決定——3月22日,Zynga正式宣佈以1.8億美元收購OMGPOP,並花費了大約3千萬美金用於支付OMGPOP員工的留任獎金,證實了之前網絡上鋪天蓋地的收購傳聞。

收購OMGPOP公司符合Zynga一貫的公司文化:追求速度,也符合創始人兼CEO馬克.平卡斯(Mark Pincus)的觀點,即移動遊戲能夠有效地與電視爭奪用戶的注意力。

「不用說Draw Something是個了不起的遊戲,我認為它是有史以來最具社交性和表現力的手機遊戲。它激發了人的創造力,一絲懷舊感和孩童般的好奇心。」Zynga 公司負責手機領域的高級副總裁Daivd Ko說。他認為,現在許多遊戲都想用創造性的方式綜合玩家生成的內容(user generated content),Draw something便是依靠玩家生成的內容,不斷建立其獨特社會競爭力和無與倫比遊戲體驗的最好例子。「我們將會為這個OMGPOP的主打應用提供更為廣 闊的用戶群體,並期待著這支團隊的創造力。」

2010年12月,Zynga僅以5000萬美元收購了填詞遊戲Words with Friends。而Zynga對Draw Something的估值幾乎是Words with Friends的四倍。但移動分析公司Flurry的CEO西蒙.卡拉夫(Simon Khalaf)還是認為OMGPOP「賣的太早」——他猜測未來OMGPOP的價值將達到8億美元左右。

不過,OMGPOP老闆丹·波特有不同的想法,他很高興能與Zynga公司肩並肩的合作。「Zynga對OMGPOP來說毫無疑問是一個正確的合作 夥伴,他們用手機遊戲推動者社交領域的極限。」他說,「Zynga為我們提供一個專注於Draw Something的機會,並與我們一起為這個遊戲保持生命力,這對我們來說是最重要的。Draw Something將會一直忠於你所喜愛的東西,這是一個莊重的誓言。」

不一定要成為藝術家才能享受繪畫的樂趣

美國現在相對流行的猜詞類遊戲,除了Words With Firends,還有Scrabble,Pictionary,Mixel,Charadium等等。比起其他遊戲,draw something本身擁有許多獨特之處,或許也解釋了唯有它能迅速走紅的原因。

首先是Draw Something的社交屬性。丹.波特說,「它不是憤怒的小鳥或Temple Run那樣的遊戲。它們很棒,卻是單人遊戲,體驗是設計好的;它也不像Words With Friends,它雖然也是一個很棒的社交遊戲,但卻在一個固定的遊戲板上玩。Draw Something的關鍵是溝通。它是一個結構或一個平台,讓用戶通過畫畫和共享個人體驗來回進行溝通。」他認為,在所有應用中,Draw Something反而和Instagram最為類似——因為後者的動力來源也是創意。在採訪中,他也不忘感謝Instagram和twitter通過分 享繪畫加大了病毒式傳播的力道。

就連遊戲開發商也在簡介中就寫到,draw something的玩家不需要有高超的繪畫技巧。遊戲的樂趣(尤其是與熟人之間)更在於猜測對方的心理以及考驗彼此的默契。而作為作畫的一方,也可因人而異地發揮。

「並不是每個人都能成為藝術家。你不一定要成為藝術家才能享受繪畫的樂趣。」丹.波特說,「目前能夠實現與他人簡單對戰或合作的應用比較少,而用戶 社交需求則日益明顯。」另外,遊戲單對單的模式導致玩家的時間可以碎片化,即突破了玩家雙方必須同時守在各自手機前作畫的限制。當你畫好後,對方的終端能 收到推送消息,並在空閒時隨時遊戲。在遊戲中,可以看作畫過程,以及看對方花了多久猜出單詞的過程也為玩家增添了樂趣。

丹.波特表示,自己從來沒有玩過Pictionary,但有點受到Charades(一種用動作等表演的猜字謎遊戲)的啟發。Draw Something是Porter設計的第一個遊戲,靈感來源於生活中一些簡單的運動,比如傳接球或者攀岩。正如他的設計理念所闡釋的那樣,「遊戲的成功 不在於競爭機制的設置,而在於人與人之間的關係機制。這有點像玩撲克牌。你不光是在玩牌,還在玩對手的心理。」他在採訪中曾開玩笑說,他的設計目標有兩 個,一個是要「令人捧腹」,另一個是「能讓高中男生用它來招惹女生。」

玩家能通過對方猜對單詞的數量獲得相應金幣,但遊戲本質上沒有比分、輸贏和排行榜,而是注重合作,創意和自我表達,並把競爭最小化。他想為那些手機 上不安裝遊戲的用戶製作遊戲,因為只有那樣才能獲得大量的用戶。「很多人的手機上並沒有安裝遊戲,對於他們而言,玩遊戲很累,很緊張。Draw Something完全沒有輸贏的概念,用其團隊成員的話來說,『我只希望這是一款讓大家大笑的遊戲』。」

丹·波特的「最後一擊」

事實上,OMGPOP 在2006年便已成立,公司名叫iminlikewithyou。隨後在2009年改名為OMGPOP。成立初期,公司主要業務為網頁版的多人在線遊戲, 其官網幾乎全版都使用 Flash來開發,在官網上用戶幾乎可以通過單擊一次鼠標就能開始玩其主推的遊戲。

OMGPOP曾在 2009 年被《時代》週刊評為 50 個最佳網站之一。然而,在draw something之前,他們製作的30多款遊戲都被 Zynga打敗了。於是他們決定做些不一樣的東西。「我們的想法是,如果我們不能像Zynga那樣成功,那就做些不一樣的東西吧。如果人們不喜歡,至少我 們可以說,我們沒有在拷貝別人的遊戲,而且干的很糟糕。」

丹·波特

對年過花甲的丹.波特來說,draw something是他創業幾年來拿出的最後一擊。而這最後一擊變成了新的開始。20年前,當他剛從大學畢業時,曾在音樂產業工作。那時最流行的是美國 RCA唱片公司發行的《辣身舞》(Dirty Dancing)的電影原聲。「那時,那些吃唱片這碗飯的人只能碰運氣,就像對著牆扔一堆東西,看看哪些能粘住。如果你能知道哪些歌曲即將流行,你一定會 去選那一個。但很多時候你不知道。」他說,「現在,我們對著牆面扔了最後一樣東西,它粘住了,並且粘得牢牢的。」

隨著技術的發展,現在的觸屏設備已經能在很大程度上保證屏幕繪圖的精確性。Draw something便是利用了觸屏設備精細作畫的能力達到了良好的遊戲效果。「現在許多應用都是點擊的,在手勢輸入方面仍有很多的機會可以探索。」丹.波特說。

據悉,新版的draw something馬上將會上線,產品將增加聊天、顏色、圖片保存等基本功能,還有可能通過植入更多品牌單詞獲得一部分廣告收益。丹.波特相信這些會使遊戲的效果更好。「大家畫起NIKE或者Cap' n Crunch來好像都很興奮。


Draw Something 每個 人都 都能 享受 繪畫 樂趣
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鼓勵公司每個層面參與創新

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1528
 星巴克是全球最大的咖啡連鎖店,其總部坐落美國華盛頓州西雅圖市。霍華德·舒爾茨是星巴克的創始人、現任董事長和CEO。


  C:你覺得企業如何做才能維持一個比較低的人員流動率?


  S:要維持比較低的員工流動率,就要在面對公司客戶建立一個成功的品牌形象之前,必須首先在公司內部,也就是在員 工和夥伴中建立一個非常成功的品牌形象。對於一家成功的公司來說,品牌的一個重要性格特徵,就是信任。而這種信任是要經過很多年管理層和員工共同努力,一 起建立起來的。通過管理層和員工之間建立起非常強的信任關係,然後才可能通過員工和顧客或者客戶建立起非常強的信任關係。


  如何建立這種信任感?其實就是給員工提供廣闊的晉陞機會,讓員工可以覺得自己是在跟公司一起發展他們的事業。如此這般,一個公司才可能在市場競爭中建 立強有力的競爭優勢。因為我一直覺得,一家公司要取得成功,最重要的秘訣之一就是重視員工。我認為,對於一個企業而言,最重要的職能部門就是人力資源,但 是事實上,很多公司的人力資源部門有時候並沒有得到足夠的重視。對我們公司來講,人力資源部門的負責人必須在公司最高的領導層有一席之地,而且人力資源的 戰略必須是公司整體戰略當中不可分割、非常重要的一部分。


  C:但是信任其實也是不堪一擊的,尤其對於一個品牌而言,是嗎?


  S:一個成功的品牌,不單是以交易為基礎的,而更是以與顧客之間的感情關係為基礎的。一個品牌要成功,就要能夠超出員工和顧客的期望。


  但是,成功是一個非常脆弱的,轉瞬即逝的東西。一家公司即使在本土市場取得成功,不代表它可以在其他市場也取得成功。一家美國公司來到中國,就必須為 在中國取得成功努力,必須要比競爭對手做得更好,必須要不斷創新,必須要認識到現在的狀況並不足夠好,還有改進的餘地。這個意識是最重要的,執行和戰略 等,反倒是第二位的。


  C:你強調一個公司的每個層面都可以參與到創新中來,也就是說,每個員工都可以參與公司的創新?


  S:事實上,對一個公司來說,可以在各個層面都推動企業家精神和創新。對消費品公司而言,要取得成功,就要提供給 消費者所需要的東西,或者他們期望提供的東西。事實上,全球範圍內消費者的行為都在發生變化,而且是非常大的變化,這種變化,意味著對所有公司、任何一個 品牌,都不能僅僅停留在現有固守的一些成功經驗。而瞭解消費者最新需求的,其實是一線員工,所以消費品公司的所有人都要保持創新精神。


  另外我還想指出一點,創新不僅僅是存在在產品當中的。事實上公司管理層如何跟員工進行交流,也是可以存在創新的。比如舉行員工家屬論壇,為何不請員工 的家人一起參與公司發展的願景和公司發展的計劃呢?通過管理層和員工的互動,可以激發出更多創新,也能夠幫助公司獲得更加持久的成功。


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開啟每個人的投資智慧(一) 二元思考

http://blog.sina.com.cn/s/blog_877beb2001011g23.html
的時侯,仍然會精神亢奮或者情緒激動?」

 

   規勸,對於每個人都是說教,潛意識中一定是在排斥。開啟智慧的前提是聽者願意接受,別人的故事無疑正是這樣的良師益友。沒有人會抗拒一個與己無關的故事,開啟是自己的造化。文中摘錄二元在閱讀過程中關於價值投資的各類歷史故事,共享開啟。

 

   序列一來自塞思.卡拉曼的《安全邊際》中關於投機和投資的故事。

 

    1、沙丁魚交易。當 時沙丁魚從位於加利福尼亞蒙特利爾的習慣水域消失了。商品交易商們乘機哄抬價格,致使每罐沙丁魚的價格一路高漲。一天,一個買家決定用一頓昂貴的大餐來款 待一下自己,他打開了一個罐頭吃起來。他立刻感覺不適,於是他對賣主抱怨這罐頭變質了。賣主說:「你不瞭解,這些沙丁魚不是用來食用的,它們是用來做交易 的。」--就像沙丁魚交易商,很多金融市場的參與者沉迷於投機,他們從未品嚐過正在交易的沙丁魚。投機給人一種獲得快速回報的前景,如果你能快速致富,那 為什麼還要慢慢變得富有呢?而且,投機是追隨大流,而不是逆流。多數人認可的東西總是讓人感到放心,他們從多數中獲取信心。

 

   2、 1983年年中,資本市場給予了12家同樣生產溫徹斯特磁盤驅動器廠商共計50億美元的市值。哈佛商學院的一個題為「資本市場的近視症」的研究,推測溫徹 斯特磁盤驅動器的市場總價值也到不了50億。這個研究得出結論說,少數幾家企業也許能活下來,而多數的企業將失敗。即使活下來的企業,其可能的回報也不夠 抵償其他企業的損失。果不其然,溫徹斯特磁盤驅動器投機泡沫很快就破裂了,這些企業的總市值從1983年年中的54億美元下滑到1984年年底的15億美 元。

 

   3、1989年9月,西班牙基金是一個投資於公開交易的西班牙證券的封閉式共同基金,價格從近似於淨值(NAV,即所投資資產的市場總值除以基金份額)被 哄抬到了2倍多的NAV。許多購買者來自日本。雖然可以在西班牙股市裡以一半的價格自由地買入一個與西班牙共同基金相同的投資組合,但這些日本投資者似乎 更喜歡西班牙基金,他們掛住的明顯不是內在價值,他們相信的是其價格仍將上漲到一個更高的水平。在投機活動進行了幾個月後,基金價格大幅跳水,回歸到接近 NAV的水平,而NAV本身從未顯著波動過。

 

   4、投資品和投機品一樣可以買賣,兩者通常都有價格波動,因而似乎可以產生投資收益。但是,這裡有一個重要的區別:投資品會為持有人帶來現金流,投機品則不會。投機品持有人的回報完全取決於撲溯迷離的買賣市場。 收藏品,例如藝術品、古董、稀有的硬幣和棒球撲克牌不是投資品,而應歸類於投機品。一台機器能生產可供銷售的物品,一幢大廈可以由支付租金的客戶居住。相 反,收藏品不會產生任何現金流,它們提供現金的唯一途徑是最終被售出,未來買家同樣也只能依賴於轉手買賣。因此,收藏品的價值完全隨供求關係而波動。曾經 熱衷收藏品的名人,辛托拉斯儲蓄貸款協會(CenTrust Saving and Loan Association)的前主席大衛-保羅,他花費合作社1300萬美元的錢只購買了一幅畫,現已破產。所羅門兄弟公司發佈各種資產類別的投資回報率, 在同一個列表中有美國國債、股票、印象派繪畫和古典大師的繪畫,以及中國瓷器等等。


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每個人都是生活的導演

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2138
「技術創新方面的靈感有的時候是從宇航飛機上尋找,有的時候是F1賽車,如果僅在我們這個圈子中尋找,就會永遠侷限在這個圈子中。」這是 Oakley的設計總監說的一句話,它是一家生產太陽鏡的公司。在《太陽鏡,技術控》這篇文章中,你不但能看到他們天馬行空的想像力的結果,你還能看到他 們的辦公室究竟有多酷,你會感慨想像力是件多自由的事。我的感慨是,沒有人束縛你的想像力,在大部分時間裡大部分的束縛都來自於我們自身,有可能是我們不 敢去想—為什麼一個太陽鏡公司要去F1賽車裡找靈感?更多時候可能是低估了自己的想像力。


    一直很喜歡土豆網的那個Slogan,「每個人都是生活的導演」。我覺得它把一個視頻網站的屬性和互聯網精神很好地結合在一起。雖然土豆網在其後的發展過 程當中不再把播客和自拍視頻作為自己的重點,但這句很有想像力的話留了下來,並且它應該不僅僅作用於拍攝視頻,更重要的東西還在於在這之後的自由精神。


    不過,想像力和自由未必一定意味著成功,優酷最終併購了土豆。在總結優酷的成功之道時,可以列舉出若干原因,但有一點是一定在其中的:做產品的能力,紮實 認真做產品的能力,在這個基礎之上,才是各種觀察者加上的各種標籤:運氣,機會,利益等等的把握與權衡。在這一期的封面當中,我們可以看到商人古永鏘是如 何做好自己生活的導演的,準確地把握「利益」所在,所以他可以始終保持與競爭對手亦敵亦友的關係;對時機的把握,在各種關鍵節點上,古永鏘的沉著與審時度 勢的能力。而正是這些素質,讓他在處理自己的公司與競爭對手、處理所有的利害關係時,有很好的節奏感。一個好的健康的公司一定是有很強的把握能力去控制發 展的節奏感。而這些綜合能力,構成了古永鏘在事業發展關鍵時候的想像力,最終獲得了一次勝利。


    而另一方面,這個故事也讓我們看到了市場競爭的樂趣和魅力。在一個成熟的商業環境裡,我們總是強調競爭的價值,但是我們可能經常會忽略掉競爭的結果—如果 有一個公司做得不錯,贏得了競爭的勝利,那麼接下來會發生什麼?可能是壟斷,但再接下來的一定是新的競爭者進入。已經佔據超過一半搜索市場份額的百度,現 在面臨的就是周鴻禕和王小川的競爭。每個人都是生活的導演,古永鏘導演了他最拿手的冷靜商人的戲,而周鴻禕依舊在用他最拿手的手段從最重要的互聯網工具中 找成就他的成功事業的辦法。


    當然,在這裡說的所有成功都是最傳統意義上的那個成功。換個思路想的話,看苦苦掙扎於視頻大戰的王微,不如看一個神采飛揚再度創業的王微—哪個會更有創造 力?哪個會更能激發想像力?甚至,對於王微來說,哪個是他能導演出來的更體面的生存狀態?我覺得一定是後面那個。成功可能跟更多的錢有關係,可能跟上市有 關係,可能跟太陽谷的Somebody有關係,但可能也不是全部。激發出創造力,過有想像力的生活—每個人都是生活的導演—這才是這句話的真諦。


每個 人都 都是 生活 導演
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每個決策的成本效益 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2013/01/blog-post_7.html
無線電視上星期正式對政府增發免費電視牌照提出司法覆核, 指廣管局向行會提出的建議文件有嚴重錯誤, 沒有諮詢業界意見。早前, 亞視亦提出類似司法覆核, 指行會增發免費電視牌照不公平, 但法院並無受理, 原因是行會並未作出決定, 又何來不公平呢?

今次無線的司法覆核, 社會上有不少法律意見都否定其成立性, 主要原因有二, 第一是提司法覆核的三個月期限已過, 第二是行會將作的決定不一定單一考慮廣管局所提交的建議文件。多天以來好像沒有太多意見話今次司法覆核能夠被受理, 無線沒有理由不知道, 為何無線亦要一試呢?

有法律意見指, 如果不成案, 半年內應該了事, 但如果法院受理, 這官司打三兩年也說不定。所以, 不成案的話, 大概可以拖延半年左右。要記住, HKTV何時上市對她財務完全沒有影響, 因為人家有幾十億債券收息慢慢等, 所以不成案的話, 這跟早前亞視的行動一樣無聊。

不成案還好, 如果成案, 但又打輸的話, 無線算是賠了夫人又折兵, 想以本傷人嗎? 現在無線告的是政府, 政府是用公帑跟你打官司, 但無線就用真金白銀跟政府打。形象又如何? 無線說是為了公義, 但大部份香港人都想多幾個電視台, 對無線跟亞線的畫面已經受夠了, 繼續拖只會令形象進一步受損。同時, 這個結果對日後廣告收入及收視率一點幫助也沒有, 隨時有反效果也說不定。

唯一最有利的是成案又打贏官司, 令法院推翻廣管局報告, 所有諮詢程序從頭再來。但這個機會率有多少呢? 止凡相信無線心知肚明。

一個真正利害的企業, 作出每個決策之前都必先檢視無個可能性的成本效益, 以前我也說過有關內地建炸藥庫防爆牆的財務計算 (意外時的死傷賠償低於建造費寧可不建), 也說過日本名牌車廠回收有問題車輛之前的財務計算, 他們連人命都會算進去一起計算, 絕非誇張。當然企業更可以算進無形資產, 例如公司聲譽等, 但都必須有利可圖才會下決策。

我不認為無線今次的決定是正確, 反而覺得有點像亞視般的感覺, 即一個大老闆話事, 在公司是皇上, 他說什麼都是對。當一個蝕錢企業只是老闆的燒錢玩具, 自然沒有需要管什麼效益之類, 一言堂、皇帝制, 什麼都可以。可是無視是一家上市公司, 理應不該如此。
每個 決策 成本 效益 止凡
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一份影響每個中國人錢包的方案 收入分配改革:「頂層設計」進行中

http://www.infzm.com/content/84899

編者按:從1980年代打破平均主義,到現在調節貧富差距,收入分配改革始終與中國轉軌進程相伴相生、互為因果,也一直在努力尋找兼顧發展與公平的某種動態平衡。

「收入是一連串事件,」經濟學家周其仁說。而收入分配更是如此——城鄉二元制、國企改革、財稅改革……至今仍在變化中的經濟現實,不僅讓收入分配改革的框架不斷變化,也讓這個框架日益龐雜。

八年來,一項致力於改善收入分配的頂層設計方案始終難產,映射出改革進入深水區的艱難現實。如何打破僵局,尋求共識,凝聚力量共同突破利益集團的重重阻力,都需要更多的智慧與勇氣。

1960年代的日本改革,提供了可資借鑑的經驗。整整十年,以「國民收入倍增計劃」為名的有關增長與分配的大改革,帶來了一個騰飛的黃金十年,成為日本經濟史上具有劃時代意義的改革。

現在,中國來到了這個十字路口。

萬眾期待中,原本預計在2012年制訂的收入分配改革方案再度延期。

《收入分配體制改革總體方案》(以下簡稱「方案」)於2004年開始起草,在2010年初和2011年12月,曾兩次上報國務院,但均未獲通過。2012年,這一方案最初定於6月底出台,但數度推遲,坊間普遍期待將於12月出台——10月的國務院常務會議上,把制訂這一方案作為四季度工作提出。但現在,最新的消息是,可能要到2013年3月「兩會」後才會公佈。

收入分配改革是本屆政府構建「和諧社會」承諾的一項核心內容,旨在縮小中國明顯拉開的貧富差距。在2012年3月的「兩會」上,總理溫家寶曾鄭重承諾,本屆政府要完成的五件難事之首,便是制訂收入分配體制改革總體方案。

但即使全社會對收入分配製度進行改革的呼聲日高,國民收入問題已是高層最為重視的工作,決定中國收入分配大框架的方案卻遲遲無法面世。

八年難產,方案究竟難在哪裡?阻力來自何方?分歧存在何處?未來能否突破?南方週末記者遍訪這個領域中的學者與官員,試圖尋找答案。

十年曲折

2011年至今最新一稿的方案制定過程,處於高度保密狀態。多位專家告訴南方週末記者,這一次起草工作由官員組成的「起草小組」負責,他們至今未見過這一稿的方案。

早在本世紀初,收入分配改革的「頂層設計」便提上了議事日程。

2001年,國務院組織了一次大規模的收入分配問題研究,由當時的國務院體改辦和中央財經領導合作辦公室兩家聯手牽頭,民政部、勞動和社會保障部、國資委、財政部等多個部門參與。研究形成的主報告由時任國務院體改辦秘書長宋曉梧向時任體改辦主任王岐山和中財辦主任華建敏做了匯報。

「當時我們大家有一個很突出的共識,就是行政性壟斷行業的改革迫在眉睫。」宋曉梧向南方週末記者回憶說。

中國經濟體制改革研究會會長宋曉梧,是最早參與收入分配改革「頂層設計」的一位學者型官員,曾任國務院振興東北辦副主任、國家發改委黨組成員兼宏觀經濟研究院院長、國務院體改辦黨組成員兼秘書長、體改委分配和社會保障司司長等職。衡量收入分配差距的國際通用指標「基尼係數」一詞,便是由他最早編入1987年版的《企業管理百科全書》,從而引入中國。

據宋曉梧回憶,當時的研究分為若干主題,比如財稅改革、社會保障、國有企業利潤分配、民營資本問題、機關事業單位薪酬改革等,最後形成了若幹個分報告。不過,「課題組的一系列政策建議最後不了了之」。

2003年,國務院體改辦撤銷合併到發改委。2004年,時任發改委就業分配司司長孔涇源提出動議,希望發改委牽頭起草一個收入分配改革方案,於是相關起草工作在上述2001年課題研究成果的基礎上啟動,但直至2006年孔涇源調離就業分配司,方案也未在國務院獲得通過。

據南方週末記者瞭解,自從2004年啟動之後,方案制定工作幾度擱置,直到2011年才又重新提上議事日程。

但2011年至今最新一稿的《方案》制訂過程,則處於高度保密狀態。多位專家告訴南方週末記者,這一次起草工作由官員組成的「起草小組」負責,他們至今未見過這一稿的方案。

「他們找過我諮詢些問題,讓我提供相關的研究資料,但沒給我看過方案,也沒有徵求意見。」一位專家近日對南方週末記者說,「我聽說(方案)還處在一個比較高層的協商階段,具體情況是高度保密的。」

前些年的方案制訂過程中,發改委曾經多次召開研討會,在會場將收入分配改革方案的初稿發給專家、學者提意見和建議,但不允許帶出會場。

一位三次參加過此類會議的專家回憶道,「那時候方案大概有十多頁,五千字左右」,內容涉及調整國民收入初次分配的比重、工資正常增長和最低工資標準、國有資本經營預算與收益分享制度、高收入者的稅收調節、國有企業高管薪酬管理等。

收入分配方案日益敏感的現實,正反映出這項改革的艱難。因為既關係到民眾利益,也關係到利益集團的利益,改革方案陷入尷尬——公開可能引來利益集團的阻撓,封閉卻又難以讓民眾參與討論。

「這麼大個事光靠就業分配司那幾個人,有點勉為其難。」一位專家對南方週末記者說,「整個國務院系統裡人事部管公務員,勞動部管企業,事業單位多家管,都對這個問題有話語權。」

可以想見的是,涉及重大利益重新調整的這項改革,注定是塊難啃的硬骨頭。

壟斷國企:難啃的骨頭

一位專家透露,方案討論時,有人認為國企上繳分紅的比例完全可以提高到10%-25%,但遭到反對,「認為如果這樣國企就沒有實力走出國門了」。

多位參與過收入分配改革方案研討的專家向南方週末記者證實,國企收入上繳和限制國企高管工資,成為方案遇到阻力最大之處。

據媒體公開報導,人保部正在制定的收入分配改革重要法規《工資條例》中,沒有使用「壟斷行業」概念,而採用了「收入過高行業」、「特殊行業」,原因是如何界定壟斷行業仍存在一定爭議。

一位專家介紹,一些行業主管部門一直不同意「壟斷」的提法,發改委也不敢認定誰是壟斷行業——「我印象中開會時就有人說,『中國哪有壟斷企業啊?你給我找兩個出來看看』。他們理解的壟斷和經濟學上的不太一樣,認為壟斷就是獨此一家,而寡頭、行政性准入壁壘、價格管制、特許經營這些都不是。」

央行行長周小川近期也撰文否認存在壟斷,「除了工、農、中、建、交等大型銀行,還有數百家各種類型的中小商業銀行和農村信用社和村鎮銀行,因此說銀行業壟斷恐怕站不住腳。」他說,「目前銀行業盈利能力較強、利潤較高,顯然不是壟斷造成的。」

但是,一個不爭的事實是,恰恰是這些被公眾稱為「壟斷」的行業,利潤豐厚。各地統計局發佈的數據中,行業工資前三甲基本都為金融、煙草、電力、電信等。國家統計局數據顯示,近幾年金融業職工平均工資是全國職工平均工資的2倍多,其中證券業在2009年比全國職工高6倍左右。

中國人民大學教授岳希明、李實和加拿大西安大略大學教授史泰麗2010年發表論文《壟斷行業高收入問題探討》,以嚴密的數理統計分析證明了壟斷行業與競爭行業之間收入差距的70%,應歸因於其壟斷地位及相應的壟斷利潤。該文獲得了當年的「孫冶方經濟科學獎」。

這些利潤豐厚的企業,其高管往往由任命而非市場競爭產生,他們拿著高額薪酬並且擁有巨大的職務消費空間。

北師大教授高明華等人的研究表明,2001-2010年十年間,金融業的高管薪酬增長率達到了驚人的2646%,即增長了26倍,排在其後的運輸倉儲和房地產業均不到7倍。而在水電煤氣行業,儘管行業同期營業利潤率僅增長了65.29%,但其高管薪酬增長率達到了333.48%。

儘管這個高速增長需要考慮到多年前國企高管薪酬偏低的因素,但國企高管薪酬水平與其他國家的情況依然大相逕庭。

國際上對私營企業的高管薪酬無限制,但對受託管理國有公共資產的國企高管的薪酬卻有嚴格的限制和標準。一項關於2008年國外國企高管薪酬的統計數據顯示,英國國企高管薪酬是其最低工資的3.5倍,平均工資的1.5倍;美國是最低工資的11.8倍,平均工資的3.8倍;新加坡則分別是5.1倍和1.7倍。

宋曉梧回憶,1989年他去挪威考察,發現其利潤最高的國企北海石油公司的總裁,工資只相當於勤雜工的三倍。「當時我們非常驚訝,同去的一位企業家就問他們為何工資差距這麼低。那人愣了一下,反問,『中國人只有用錢才能調動積極性?』」

2010年宋見到挪威大使,又問起現在的情況,「他說現在唯一的變化就是股權變了,北海石油不再是百分之百國家持股,但總裁還是拿公司最低工資的三倍。」

對既得利益者的改革之難,發改委經濟體制改革司司長孔涇源曾公開表示,「較之一般經濟領域的改革難度要大得多」。2008年他起草的《公車改革方案》第一稿幾乎已經得到通過,但工作人員過早地透露了內容,結果引起利益受損團體的反對而難以實行。他說,「改別人容易,改自己難。」

利潤上繳便是國企改革之難的另外典型一例。

一位發改委官員介紹,其實從2001年起國務院便參照國際慣例確定了無償佔有國有資產的國企應該上繳紅利,但當年國企表示經營困難,需「放水養魚」。進入利潤「虛高」階段後,國企又以擴大再投資和海外併購為由拒絕上繳。直到2008年,國資委才頂著「殺雞取卵」之名開始實施5%-9%國企分紅,並逐步提高到5%-15%。這一比例遠低於壟斷行業上繳利潤的2/3、一般行業1/3的國際慣例。

不僅如此,就連這些並不多的上繳利潤,實際上也基本未用於財政。其中一部分又重新返還給了上繳企業,理由是他們承擔了攤派的公共事務或國家行為,比如地震災害救助、利比亞撤僑、海外援建等。還有一部分則拿去補貼了虧損的國有企業。

發改委就業與收入分配司司長張東生曾表示,2009年央企上繳紅利五百多億元,但調入公共預算用於一般預算支出的只有10億元。2011年,央企實現淨利潤9173.3億元,上繳紅利800.6億元,用於社會保障等支出的僅有40億元。

一位專家透露,《方案》討論時,有人認為國企上繳分紅的比例完全可以提高到10%-25%,但遭到反對,「認為如果這樣國企就沒有實力走出國門了」。

「兩個八年抗戰都打不垮」

在過去的收入分配現實中,二次分配被詬病為「逆向轉移」,也就是說,它不僅沒有縮小,反而擴大了一次分配產生的貧富差距。

收入分配改革要啃的另一塊「硬骨頭」,是用二次分配對一次分配產生的收入差距進行調節和彌補,其核心內容是城鄉社會保障一體化和財稅制度改革。

一次分配是指通過市場實現的分配,比如老闆給僱員發工資等;二次分配主要通過政府來實現,比如通過補貼來彌補貧富差距。但在過去的收入分配現實中,二次分配被詬病為「逆向轉移」,也就是說,它不僅沒有縮小、反而擴大了一次分配產生的貧富差距。

比如中國長期存在的社會保障雙軌制,是計劃經濟時代遺留下來的一種顯見的分配不公,卻多年堅冰難破。城鎮居民中,企業人員退休前要繳納養老保險,公務員則不用繳費。但退休後,企業人員普遍只有退休前工資60%左右的退休金,公務員卻能達到90%左右。在有的城市,公務員退休金甚至是企業人員的4倍多。

宋曉梧回憶說,他1996年就在《經濟日報》上發表文章,提出要解決雙軌制問題,2004年他又向溫總理當面提這個問題。「到現在兩個八年抗戰,都打不垮這個雙軌制。」

財稅制度,則是另一個重要卻困難的二次分配改革突破口。在國際上,所得稅、遺產稅和贈與稅、房產稅等是調節收入差距的重要二次分配手段。

「涉及稅收和轉移支付,財金部門處在強勢地位,他們認為還是應該把發展問題放在第一位。」一位專家告訴南方週末記者,「我印象很深,有些部門的人說,收入差距問題談了這麼多年也解決不了,解決不了就不要談了嘛,不要炒作這事吊老百姓胃口。」

而對於多數發達國家已徵收一百多年的、可消除「階層凝固」的遺產稅和贈與稅,雖然是國際通行的二次分配手段,卻在中國阻力重重。一位專家透露,對這兩個稅種推出的最主要顧慮是怕引起大規模的資產向海外轉移。

「幾年前有一次我在政協法制委員會講課,建議徵收房產稅和遺產稅,在座一位領導當場就說,『徵收什麼遺產稅?剛剛有點財產就徵收遺產稅?』」一位專家回憶說。

艱難尋求共識

至今依然在變化中的經濟現實,不僅讓收入分配改革的框架不斷變化,而且也讓這個框架日益龐大。更要命的是,這個龐大框架的每一環,都充滿著爭論。

客觀地說,收入分配改革受阻,並不完全因為既得利益集團的阻撓,另一個重要因素是因為收入分配問題異常複雜,從上到下各方難成共識。

這些年來飛速變化的中國現實,是收入分配難題不可忽略的土壤。

比如說最戲劇性的國有企業,就從1990年代末入不敷出不得不進行「三年脫困」的窘況,搖身變成利潤豐厚勢大力沉的壟斷企業,並因此從社會幫助的對象變成改革的對象。

至今依然在變化中的經濟現實,不僅讓收入分配改革的框架不斷變化,而且也讓這個框架日益龐大。

中國勞動學會副會長、原人保部勞動工資研究所所長蘇海南在2006年參加了發改委召集的收入分配改革專題研究會議,從此開始參與工資分配改革。他後來漸漸發現工資分配改革要跟財政分配體制、社會保障、農民收入增長及經濟社會體制改革等問題聯繫起來。

「就像一個人腿有點毛病,後來發現腿的毛病可能和內臟、神經有關,可能還不止是一個地方,很多地方都有毛病,是相連帶的,必須進行全身檢查才能得出正確結論。」他告訴南方週末記者。

收入分配問題的複雜性,使得在改革的其它問題上屬同一陣線的人士,有時也分歧嚴重。比如對於收入分配差距是否過大,是否需要進行分配改革,即使在改革派中也存在爭議。

「當世界上一些發達國家正在為福利政策難以為繼而發愁的時候,我們千萬要防止過早地染上我們根本沒有資格患的『富貴病』。」國內公認的「改革派」代表人物、原國務院發展研究中心副主任李劍閣,就曾在2005年撰文寫道,「有的經濟學家甚至在十年前就驚呼中國的收入差距已經過大。我認為,這種簡單的判斷和刻意的渲染,根本脫離了我國經濟發展的現實,其結果只會重新喚起傳統體制固有的平均主義訴求。」

而對於不同時期收入差距是否在擴大,各方也觀點不一。比如社科院人口與勞動經濟研究所所長蔡昉認為,據他測算的城鎮居民可支配收入和消費性支出差異指標顯示,2005年以來,城鎮居民收入差距在經歷了擴大趨勢後,已經呈現縮小的跡象。但這一說法並沒有得到眾多研究者的認同。

同樣的爭論也存在於勞動者報酬問題上。

社科院發佈的2008年度《社會藍皮書》中稱,「我國勞動者報酬比重逐年下降,2003年以前一直在50%以上,到2006年降至40.6%。」對於這一被廣泛採信的說法,加拿大西安大略大學教授徐滇慶專門撰文指出,中國勞動報酬佔GDP比重太低和逐年下降,不過是統計誤導的又一個「錯案」。徐同意燕京華僑大學校長華生的觀點:「按國際同比口徑,我國勞動者報酬佔比遠遠超發展中國家,在金磚四國和中等發達國家中也位居前列,與自己縱比也不是下降,而是持續上升。」

對於是否應該通過提高最低工資標準、完善工資集體協商制度來改善低收入人群的收入水平,很多經濟學家擔心這會帶來失業率上升,降低我國製造業的競爭力。「有人說,國企高管的工資不能降,要不然人才跑到華爾街去了;勞動密集型企業的工資不能漲,要不然製造業跑到越南、緬甸去了。」宋曉梧說。

在收入差距過大是改革造成的,還是改革不徹底造成的這一問題上,也存在兩套解釋體系。

中國社會科學院原副院長劉國光認為,造成收入分配不公的最根本原因被忽略了。「所有制決定分配製。但是,人們常常忽略這個觀點。」他強調要堅持公有製為主體,並主張「用階級分析的方法講改革」,「每個人講話都有立場,是站在財富、資本的立場,還是站在勞動的立場,用了階級分析方法,就會看得一清二楚」。

在宋曉梧看來,按這種觀點推導下來,解決收入分配問題的根本途徑就是再次國有化、搞公有制。「現在不光老人,一批年輕人也有這種看法,是很危險的。」

幾乎在有關收入分配的每一個問題上,都充滿了爭論。這個缺乏共識的現實,注定了收入分配改革將依然困難重重。

一份 影響 每個 中國人 中國 錢包 方案 收入 分配 改革 頂層 設計 進行
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【找靈感】Yipit 創始人:編程不是工程師的專利,每個人都要學習編程語言!

http://www.iheima.com/archives/33010.html

網絡的普及,使得人們被一分為二:告訴電腦該怎麼做的人,以及被電腦告知該怎麼做的人。

(The spread of the internet will put people into two groups: 「People who tell computers what to do, and people who are told by computers what to do.)

Marc Andreessen

幾天前,i黑馬 分享過 想到新創公司上班嗎?不懂技術也沒關係的文章,提供非技術人才參考。但 Yipit 的創辦人 Vinicius Vacanti 近日在其個人博客中,強調要在 Yipit 工作,每個人都必須要學會寫程序。

五年前,我鐵定會被分在 Andreessen 的第二群人裡:不會寫程序的人

曾經,我們寫了一個規格 80 頁的原型(Prototype),但完全不懂怎麼操作,因此我們決定外包。痛苦的六個月過去了,我們得知外包的結果失敗了。我們進入了撞牆期,而唯一的出路,就是我必須成為 Andreessen 的第一群人,我必須去學寫程序。

從那天起,我開始學習如何告訴電腦怎麼做,我們想要創造出 Yipit 來改變我們的人生。讓我自學寫程序的動機非常明顯而強烈,因為這能讓我們的原型在幾天之內就能做出來,而不是需要幾個月。

這是我給所有非技術創業者,最大的建議

但這其實一直困擾著我,因為 Yipit 的核心價值之一,就是每個人都必須像創業者一樣思考、行動。但若沒有基礎的技術背景,他們怎能夠成為成功的創業者呢?

所以,在 Yipit 我們開始了一項新的嘗試:我們要每個人都有學習寫程序的機會。我們要所有人都能告訴電腦怎麼做,所有人都成為 Andressen 口中的第一群人。這可能聽起來很瘋狂,也確實有點瘋狂,但我們現在不畏懼嘗試新的事物,隨著經過的時間越久,我們也越來越興奮。

但這有什麼實際的好處?

在金融的領域,每個人都需要學習會計,因為會計是金融的語言,但並不是每個人都要成為會計師。在一個科技創業團隊,程序是共通的語言,不是每個人都要成為開發者,但每個人都要學習共通的語言。

這意味著每個人開始對 roll-outs、 the build、 breaking the build、 commits、 github、後端、前端、APIs、 資料庫比較有概念;這意味著每個人開始能分辨什麼比較難,而什麼不是。這意味著,除了只會向別人要東西之外,他們可以開始讓事情發生(make those things happen)。這些事情,包括處理小的錯誤、寫報告、做分析等等。

這可能意味著我們有經驗的開發者,可以有更多得時間精力花在開發新的功能,並降低溝通的成本;這可能意味著我們可以將基礎建設轉變成更服務導向的架構,而員工在其工作份內所做的事情,不用再害怕會毀了整個系統。這可能意味著一般人能夠進行快速測試的工作,讓有經驗的開發者花更多時間打造穩固的功能。

說了這麼多,到底該怎麼做?

部分在 Yipit 工作的年輕工程師,來到 Yipit 之前只有一些或甚至沒有技術的背景。但 Yipit 資深的工程師成功的帶領他們,成為現在程序代碼核心的貢獻者。

我們建造了一個循環,每個新進者都和一位更有經驗的開發者配對,並經過以下的流程:

我們從和他們說明 建造原型你所需要學的六件事(6 things you need to learn to build your own prototype)開始

前兩週,我們提供對 python 的基本認識: Learning Python the Hard Way

我們提供了對我們的網站架構 Django 的基本認識 : the Django Tutorial

每個人都必須花一天去想出一個很簡單、或是很好玩的網頁應用服務,前提是自己和家人、朋友會有興趣使用

接下來的兩週,他們必須開始練習用Django tutorials裡學到的,做出應用程式

一旦他們學會了,他們必須再花兩個禮拜,使用所學做出自己的應用程序

最後,我們會花一些時間讓他們透過將自己的應用程式上架到 Heroku ,來學習系統如何運作,同時強化他們對 HTML/CSS 的認識 (參考 programming via Udacity's course)

我們的目的並不是要每個人都成為開發者,而是要科技創業團隊中的每個人都能學習共通的程序語言、更自給自足,並在 Yipit 成為真正的創業家。

靈感 Yipit 創始人 創始 編程 不是 工程師 工程 專利 每個 人都 都要 學習 語言
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【每日一黑馬】「人販子」王雨豪:每個人都可以做獵頭,「賣」自己「賣」朋友!

http://www.iheima.com/archives/34868.html

i黑馬 導讀:在王雨豪的「人人獵頭」平台上,每個人都可以將手機通訊錄裡的人脈變成錢脈,「賣」自己或「賣」朋友,一旦「賣出去」,你可以拿走用人企業支付的高額獎金。眾包模式會不會顛覆獵頭行業?

連環創業者王雨豪曾經搗鼓商務社交、名片社交,搗鼓出一個名叫「名片碰碰」的產品,但他最大的困惑是這種商業模式怎樣才能產生收入,是不是淪為公益服務?然後,他從眾包大潮中受到啟發,做起了一個新的移動應用產品「人人獵頭」。

在「人人獵頭」平台上,每個人都可以將手機通訊錄裡的人脈變成錢脈,「賣」自己或「賣」朋友,一旦「賣出去」,你可以拿走用人企業支付的高額獎金。這個平台服務十萬年薪以上的職位,企業提供一個月的薪資作為獎金,獎金的70%給推薦人,剩下的30%做為平台的收入。王雨豪說,「人人獵頭」在150天時間內實現了過百萬的收入,2013年規劃收入大概會超過一千萬人民幣。

2013年年初,「人人獵頭」完成了A輪數千萬的融資。以下是王雨豪對《創業家》記者的講述。

我為什麼做人人獵頭?

人人獵頭上線已經5個月了,這5個月裡我們完成了從一個新的移動應用上線,到人才服務團隊的組建,到獲得A輪數千萬的融資。在業界看來,好像是一件很傳奇的事情。

其實我常說自己就是個人販子,而且我這個人販子是被逼出來的。因為在做人人獵頭之前的一年多時間裡,我們一直在做商務社交、名片社交這樣一個產品,叫做名片碰碰。這一段最大的困惑就是商業模式怎麼樣能產生收入?這個服務是不是已經淪落為一種公益服務?今天的互聯網創業裡面的確有很多項目最後變成一種公益服務,大家都在PK、競爭,然後誰都不敢嘗試收費,最後變成都是免費的。

這實際上是名片碰碰時代的一個痛苦。這個痛苦最後逼迫我用更直接、更簡單的方案來滿足用戶需求和商業模式的創新,重新定義企業中高端職位的招聘,這些東西都關聯在一起,就有了人人獵頭。

人人獵頭實際是趕上了眾包的大潮。眾包是2006年美國《連線》雜誌編輯提出的一個云端採購的概念。它利用互聯網的手段和平台,把任務進行社會化的發包,然後由社會的公眾來完成這個任務,由發包者提供獎金。

這些年出現很多眾包的案例,或大或小,做得都很有意思。全球最大的維基百科就是眾包模式,周航的易道用車也是眾包模式,在澳大利亞最大的圖片網站也是通過一些民間攝影師提供作品,然後進行銷售。日本的無印良品也是通過眾包的模式,徵集社會上的設計師,為無印良品設計作品,由無印良品支付費用。

所以,人人獵頭也是一個眾包的案例。之前中高端人才服務裡面會經常用到推薦服務,像人才推薦、人才顧問,以前都用外包的方式,企業HR搞不定的時候就找獵頭,外包是給指定對象。眾包模式實際上就是人人獵頭的核心特點,再加上它用到了移動互聯網的一些通路、渠道、技術,包括App、微信等其它的一些移動端渠道。

非常有意思的一點是,這個行業剛出來的時候會有一半人對你說NO,他們會說這個事兒太扯淡了,獵頭的事兒非常專業,不是你搞個新模式就能改變的。但同時,也有另外一班人說,哇!雨豪你這個項目了不得,三年之內必然改變這個行業。所以我們是在巨大爭議當中產生的這個項目。中國整個招聘市場可以有超過百億的規模,51job、智聯他們做線上、網絡招聘,這個市場大概有四五十億人民幣,可是人才推薦、中高端人才服務市場實際上可以有超過140億的市場。

獵頭行業不會被互聯網顛覆

近兩年唱衰獵頭行業的人越來越多,認為互聯網將顛覆獵頭行業。打個比方,今天線下的個體戶已經少了很多了,這種消失的小店舖,他們去哪裡了?他們被顛覆了嗎?或者他們被消滅了嗎?沒有,他們轉移到淘寶上去了,數百萬小商家在淘寶上開店、在淘寶上做生意,他們只是將線下生意的一部分轉移到互聯網上了。

所以,顛覆這個詞並不準確。同樣的道理,獵頭是不會被顛覆的。獵頭是人才招聘環節裡提供服務的必不可少的一類人,他們不會被顛覆,更不會消失,只是傳統獵頭行業的整個產業規模、組織架構會改變。它不是被互聯網所顛覆,它實際上會被一種新的模式、新的組織形式顛覆。

在美國,LinkedIn讓很多獵頭公司很難過,但是也有很多獵頭公司日子很好過,因為他們轉到LinkedIn上提供獵頭服務了。LinkedIn有個核心服務是招聘官,獵頭公司付了年費就可以查閱更多信息和更多候選人的資料,這幫助他們更好地服務用戶。所以獵頭只是轉移陣地了,從自己公司的數據庫轉移到LinkedIn去玩兒了。

從這些角度上來講,我覺得眾包模式、移動互聯網技術、互聯網的組織形式,正在改變很多行業的組織架構,其中也包括獵頭行業。所以獵頭不會被消滅,獵頭會轉移到人人獵頭及其它的平台上來工作。但是這些獵頭公司很有可能會被顛覆。

我們緊接著會推出一個重大產品,叫做簡歷銀行。這將會是我們最有創新、最要向LinkedIn致敬的一個產品。這個產品吸取LinkdeIn的一些理念,同時也跟人人獵頭懸賞聘請、眾包的模式緊密相關,對行業內的收入做了重新分配。我們發現,中國近五年來一些成功的公司,有個很大的特點就是他們都重新架構了行業收入的分配。

一個是360公司。它把原來行業收入從賣光盤、賣軟件,到現在變成賣流量的一家公司,他重新設計了這個行業收入的分配;第二個是京東商城。它把賣家電、電器這些收入,也就是原來的賣場收入,轉移到去做物流這樣的重新分配。

所以,簡歷銀行將來會把企業搜索簡歷的收入、平台的運營,在簡歷擁有者和內容提供者之間進行共享。

從應用上線的第一週開始,我們的盈利模式就十分清晰。我們不對個人用戶收費,反而會反饋報酬獎金給這些個人用戶。我們對企業用戶收費。我們服務十萬年薪以上的職位,企業提供一個月的薪資作為獎金,這個獎金的70%給那些推薦人,就是在人人獵頭上工作的這些微獵頭,剩下的30%做為平台的收入。到今天為止,我們大概在150天時間內實現了過百萬的收入,服務於200多家企業。2013年,我們規劃人人獵頭收入大概會超過一千萬人民幣。

「人人獵頭」模式:

在人人獵頭平台上,企業(包括獵頭公司)通過懸賞的方式,面向平台用戶發佈職位,鼓勵用戶推薦或者自薦候選者,凡是成功的推薦都由企業提供高額獎勵。這是一種完全基於手機通訊錄的應用,鼓勵專業人士將自己的人脈變成錢脈。

可以給出「人人獵頭」模式示意圖

服务示意图

每日 黑馬 人販子 王雨 每個 人都 可以 獵頭 自己 朋友
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讓每個員工放膽發揮的技巧

2013-04-15  TCW 
 

 

哈利在一家廣告代理公司中,負責帶領其中一支團隊。團隊裡的四名成員全都來自不同的文化背景,看起來,他們可以為彼此加分。

哈利是美國人,對行銷活動該怎麼做有很強的主觀意見;他經常談論這些,並且試著說服其他三位同事。雖然哈利堅持己見,但也認同不同想法的多元價值。他對同事說得很清楚,他很歡迎不同的構想。

老闆一個要求四種文化背景,四種反應

但到目前為止,唯一對哈利盛邀大家提出好想法而有所回應的,只有最近才從德國移民過來的英格麗。不過她的想法和哈利不同,她不放棄自己的想法,也對新的行銷活動高談闊論,如果哈利不認同也會大聲的頂回去。

團隊裡另外兩人則一直很低調。有拉丁美洲背景的荷西很受不了英格麗,她怎麼敢對主管這樣說話!她難道都不會尊重權威嗎?不過,私底下荷西認為這些想法很棒,他抗拒的是英格麗表達想法時,粗魯且帶有攻擊意味的態度。

明明則是台灣人,雖然她是這類行銷活動的專家,但她也沉默以對。哈利說想要聽聽她的意見和想法,但她覺得哈利不是真心的。如果是的話,為什麼他還這麼激動的和英格麗爭辯?明明相信,想要做出好的決策,必須確保團隊和諧,畢竟,是整個團隊必須合作執行最後的決策。

西方人如哈利和英格麗,通常深信個人主義和自主,他們在群體情境中,都會強而有力的提出自己的意見。至於荷西則是期望由握有權威的人做決定,因此他無法接受英格麗的干擾行為模式。明明則是集體主義者,她在個人主義的世界裡,感到有一點不知所措,她預期會有和諧的討論,在討論中,群體整體的目標要高於個人的自我。

在團隊裡的每一位成員,顯然都採用了自身文化背景中暗示的行為以及標準,每個人都把以自身文化為基礎的想法,帶到這個新團隊裡。但是,他們每個人其實都有可貢獻之處,也都擁有對群體任務而言至為重要的技術專業:美國籍的哈利和德裔美籍的英格麗滿腦子都是點子,可以清楚表達想法;出身於台灣的明明抱持理想,想要促成團隊和諧與用尊重的態度傾聽;出身於拉丁美洲的荷西則認同團隊最終需要領導者。就像許多前例一般,文化背景的多元性,並不只是個待解決的問題,同時也是可以善加利用的機會。雖然團隊內有衝突,但若他們能看到其中的多元性並妥善運用,將能注入大量的潛力。

文化智商是一種工具,可以用來處理由文化差異引起的團隊問題。具高水準文化智商的人,有能力觀察及理解群體成員的不同行動和意圖。

看清一個真相迴避文化融合是短視近利

具備文化智商,代表承認群體的文化多樣性,以及每位成員及其文化背景,都有其正統性。了解成員如何看待自己在群體中的角色,也能增進團體內人際互動的品質。這樣的認知,加上一開始就在進入任務細節之前,先把焦點放在釐清程序過程上,上述這支團隊或許就可以打破僵局,朝達成共同的目標前進。

把這些分析應用到上述案例,如果哈利具備文化智商,他就會懂得團隊過程這回事。透過注意他人反應,哈利或許可以開始理解荷西對權威的尊重,和明明心裡的想法。藉由修正自己的行事作風,展現對夥伴的尊重,他或許可以得到投桃報李的對待:英格麗更願意傾聽,荷西和明明也會更積極。當他在團隊會議上明確的提出程序議題,讓每一位隊員積極參與,或許就有助於啟動任務導向的行動,並促進團隊對任務的貢獻。這樣的過程不僅可強化任務績效,也能讓團隊更和諧、成員更滿意,且所有人的文化智商也會隨之提高。

在現在社會裡,多文化團隊隨處都在。在這些人當中,有些是新移民,他們還很努力要適應地主國的文化,其他的人或許是移民第二代、第三代,已經可以流利的說著當地語言,並熟悉在地的做法與慣例,但或許也還受到他們原有背景文化的標準和價值影響。例如,住在歐洲的伊斯蘭教婦女已不再配戴蓋頭,但她們仍會對男同事畢恭畢敬,且不願暢所欲言;或者,謙恭有禮的華人無法理解,英語世界的同事們對彼此做出放肆的嘲弄、侵犯行為,也不明白他們被帶有侮辱意味的暱稱或綽號大呼小叫時,為何還笑得出來;或天性奔放的拉丁美洲人,會因為亞洲同事長時間沉默不語而覺得沮喪,雖然他們拚了命在嚴肅的工作環境下創造一些社交活動。

多元化對工作群體產生的效應,有好也有壞。例如,多元群體內的成員比較可能對群體感到不滿,也比較不會認同群體,這會導致嚴重的過程損失。

有時經理人在因應這類困難時會做出特意的決策,盡量試著避免構成多文化群體。我們在全世界都可以看到一種現象,那就是當各國在吸納來自海外文化不同地區的移民時,會發現即便移民資歷符合,當地企業卻寧願進用資歷並非如此優秀的本地人,上述的思維便是造成這種現象的理由之一。當地的經理經常認為,如果他們聘用移民,由於新來乍到者還要努力適應,因此公司將要承受嚴重的過程損失。

這種做法可以理解,但卻代表的是一種短視觀點,多元化造成的過程損失立即可見,但帶來的過程利得卻要花上一段時間才會顯現。

多元化通常可為群體帶來廣泛的點子和觀點,就像多元會以各種形式展現,文化上的多元化也可以促成想法的多樣性,不同的人會有不同的世界觀,而且,想法越廣泛,越有機會找到好點子。研究顯示,文化多元性經常會帶來更有創意且更優質的群體決策,會有這樣的成果,不僅因為多樣性代表更多不同觀點的出現,更因為群體在意識到內部的文化差異之後,會將注意力放在過程問題上,包括傾聽少數人的觀點。

做對三件事情激出多文化群體的創造力

群體內存在多元化,並不保證以上暗示的創造力就會出現;多元化只是增添了可能性,經理人或群體領導者的任務,是促成多元化具有創造力的那一面。具備文化智商的人可以做三件事來減少或消除過程損失,並善用多樣性。這三件事是管理群體的環境、讓多元文化群體得以發展,以及培養群體內的文化智商。

一、管理群體環境

任何群體功能,都要依附管理面的環境條件(例如管理支援、獎酬、群體地位等),在這樣的條件下,群體才可以運作。

任何群體都需要良好的管理支持,尤其是跨文化群體,特別需要在良好的組織環境下才能運作。若團隊以外的外部管理階層(尤其是資深管理階層)明顯以不同的態度行事,具備文化智商的領導者在嘗試用我們所描述的方法,善用文化多元性時,可能會失敗。

二、多元文化群體的發展

群體發展的關鍵,是成員的選擇與配置。選項之一,是靜待群體自行發展。研究證明,剛剛組成的多元文化群體,會隨著時間過去,找到更好的合作方法,逐漸減少過程損失。

三、培養群體內的文化智商

善用群體文化多元性的最好方式,就是試著確保群體成員都具備高水準文化智商,且群體領導者都有意願與技能,探究群體內的過程議題。若要促進文化智商養成,訓練群體成員對跨文化的理解及技能就非常重要。而且鼓勵每位成員在會議或日常對話中,多談自身的文化背景與其影響,也有益處。(本文摘自第七章)

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2013-05-13  TCW
 
 

 

問問三個美國女性朋友,她們上次在哪裡修指甲?你很有機會聽到至少一位的答案是越南美甲師那兒。不過為什麼會變成這樣?你聽了可能會很驚訝。故事開始於二十個女人與一組珊瑚紅的長指甲。

一則故事,救了越南移民

在故鄉是高中老師的順黎(Thuan Le),一九七五年來到希望村(Hope Village),除 了背在身上的衣服以外孑然一身。加州首府沙加緬度郊外的「帳棚城」,是西貢淪陷後逃到美國的越南移民集中地,新移民為患的營地同時盈溢著希望與絕望,人們為了讓自己與家人擁有更好的生活而來到了美國,但是英語能力不足,卻讓他們的機會相當有限。

主演希區考克驚悚經典電影《鳥》的女星蒂比.海德莉(Tippi Hedren)深深為這些女性在越南的故事著迷,而這些越南女性則注意到了她身上一件事情:海德莉的美麗指甲。

這些女人很羨慕海德莉光亮的淡粉紅色指甲,所以海德莉每週會帶著美甲師來為她們上課。她們學得很快,而且直接拿海德莉、自己和身邊每個可以實驗的對象練習。

很快的,有個計畫醞釀成形了。海德莉幫這些女人在附近一所美容學校爭取到免費上課,在那裡她們學會了怎麼使用銼刀、修甲刀和塗指甲油。後來,海德莉在附近幫忙探聽之後,幫順黎和其他人在聖塔莫尼卡和周圍其他城市找到了工作。

事情一開始並不順利。修指甲並不熱門而且競爭激烈,但是順黎等人考取了證照,並開始做起生意。她們工作認真勤奮,從早做到晚,別人不做的的工作也攬下來。這些女人努力不懈,一點一滴攢下辛苦錢,也一步一步嶄露頭角。

看見順黎的成功,她的一些朋友也決定加入美甲師行業。她們開設了一家最早由越裔美國人經營的美甲沙龍,並且鼓勵其他人一起打拚。

很快的,這些成功的故事被流傳了開來。成千上萬來美國尋找新機會的越南人聽說了這些故事,而且記取前人成功的經驗。越南人的美甲沙龍開始在沙加緬度各處一間間的開張,然後擴展至加州其他所有地方,最後是全美各地都找得到。這二十個女人掀起一股時尚潮流,但它很快就有了自己的生命。

今天,加州的美甲師有八○%是越裔美國人,全美的數字則超過四○%。越南人的美甲沙龍變成了一種流行風潮。

順黎、海德莉和越南美甲沙龍遍地開花的故事令人驚異,但更令人驚訝的事實是,這種事並不是沒發生過,其他移民族群也有不少獨占利基市場的情形。據估,柬埔寨裔美國人擁有洛杉磯八○%的甜甜圈店,韓裔擁有紐約市六五%的乾洗店;一八五○年代,波士頓的酒行有六○%都是愛爾蘭人所經營;其他類似例子還有更多。

靜心思考一下,這些故事其實都很合理。移民者在新的國家裡選擇很有限,除了有語言隔閡,之前的證照毫無用武之地,又不像在故鄉時人面那麼廣,所以通常會向自己的好朋友或認識的人尋求幫助。

這時社交身價與口碑就發揮作用了。就業是想找工作的新移民之間常聊的話題(觸發物),所以他們會看看其他新移民找到的都是些什麼工作(曝光),跟他們聊聊有哪些機會。至於那些已稍有基礎的移民希望有面子(社交身價),也希望幫助別人(實用價值)所以會興奮的(情緒)談論自己認識的人成功的事蹟(故事)。

很快的,這些新移民便跟隨同儕的腳步,紛紛從事同一行。

創造話題,調理機掀風潮

越南美甲師的故事(和其他移民的職業選擇)凸顯幾個重 點。其一,任何產品、概念或行為都可以蔚為流行。

有些產品本身就讓人感到興奮,如特價購物網和頂級餐廳,但也有比較有傳播價值的傳統東西,而社群影響力有助每種產品或概念掀起流行風潮。

其二,我們看到「瘋」潮並非由幾位特別「有影響力」的人帶動,而是由產品和概念本身驅動所致。沒錯,每個偉大的故事中都有位英雄,蒂比.海德莉幫助了一些越南女人學習美甲技術,喬治.萊特(George Wright)想出了《這會被攪碎嗎?》(Will It Blend?)的創意。(編按:布蘭德科公司(Blendtec)的行銷總監喬治.萊特,將布蘭德科調理機攪碎東西的系列影片《這會被攪碎嗎?》放上網,獲得超過三億人次點閱率。拜這項宣傳手法之賜,這台調理機的零售業績提高了七○○%。)

但儘管這些人創造了流行,他們也僅是整幅拼圖中的一小片。廣為風行的產品與概念就像森林之火,但如果沒有幾百個、幾千個,甚至幾萬個像你我一樣的平常人把它們傳遞出去,是不可能發生的。

那麼,為什麼有成千上萬的人會傳遞這些產品和概念呢?

這就是我們要談的第三點:有些產品和概念的特色,會讓它們更可能被人拿出來談論和分享。為什麼有些東西會流行?你也許會認為那只不過是巧合或是運氣好罷了,其實不然。每一種社會「瘋」潮的形成都具有相同的六大原則。所以,如果我們想讓產品或概念大受歡迎,就必須想辦法使它具備這六個關鍵要素。

六大要素,讓你的產品火紅

用下列敘述,來檢視你的產品或概念是否具備這六大要素。

一、社交身價(Social Currency):人們在侃侃而談一樣產品或一個概念時,會讓自己看起來怎樣?大部分人寧願看起來很聰明,也不要像笨蛋。知道很酷的事情,例如一台可以打碎 iPhone的調理機,會讓人看起來很厲害而且神通廣大。所以要讓人們談論,你必須精心打造訊息,好讓人們能夠達到這些他們想留給別人的印象。

二、觸發物(Triggers):要如何提醒人們談論我們的產品或概念?觸發物是喚起人們聯想到相關事物的刺激因子。人們通常想到什麼就會聊什麼,所以當他們越常想到一件產品或概念,就越會聊起它。我們必須設計會在環境上觸發人們聯想到的產品與概念,並將我們的產品和與該環境的流行事物連結起來,創造出新的觸發物。

三、情緒(Emotion):當我們在意,我們就會分享。所以要怎麼打造訊息和概念,讓人們有感覺?富傳播力的內容本來就比較能激發某種情緒。我們必須點燃人們心中的那把火,有時甚至連負面情緒也會奏效。

四、曝光(Public):有人在使用我們的產品時,其他人會看見嗎?俗話說:「有樣學樣」,一語道出人類的模仿傾向,這句話同時也道出了,眼不見就難以仿效。讓事物更容易被看見,就會有更多人起而仿效,也就更可能蔚為流行。

五、實用價值(Practical Value):人們樂於助人,如果可以讓他們看到我們的產品或概念能怎樣節省時間或省荷包,他們就會開始口耳相傳。

六、故事(Stories):我們的概念可以包裝成更動聽的故事嗎?我們除了分享資訊,也愛說故事。但就像史詩特洛伊木馬,故事只是承載諸如道德與教訓的工具。資訊在看似閒話家常的偽裝外表下,傳播出去。所以我們必須建造自己的特洛伊木馬,將產品與概念植入到大家會想跟別人說的故事之中。

依照這六大關鍵原則,或只是其中幾個,你就可以利用社群影響力和口碑力,讓任何產品或概念打響名號並大受歡迎。

最後一個重點,六大關鍵原則最棒的是,每個人都可以使用它。你不需要龐大的廣告預算、行銷天分或某種「創意」基因。

喬治.萊特當初幾乎沒有任何廣告預算,他必須找到方法引爆話題,讓廣大大眾開始談論原本不太可能去討論的產品:調理機。但靠著發想如何讓這項產品更迷人,並將概念融入故事敘述中,結果製造上億人次的點閱率,也提高了銷售量。

《這會被攪碎嗎?》系列影片不僅讓人吃驚(情緒),且超不可思議(社交身價)。藉由將產品利益(實用價值)融入更廣泛的應用示範敘述(故事)中,這些短片提供了絕佳的特洛伊木馬,讓人們討論一件每天常用的家電,並讓布蘭德科知名度大增。因此如果你遵守這六大原則,就可以讓任何產品或概念像病毒一樣大量散播流行,掀起社會「瘋」潮。(本文摘自緒論、結語)


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「瘋狂」的饅頭:每個7毛1368家店 年入10億

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中央工廠+連鎖加盟,0.7元的單價,10億的銷售,傳統面點小買賣做成了大生意。

年銷售額10億元人民幣,共有門店1368家。這並不是什麼連鎖中餐館,而是由一個單價0.7元的饅頭造就的小小傳奇。

「巴比饅頭」在2003年創立,2012年,其所有門店共創下10億元的銷售紀錄。創始人劉會平並未滿足於此,不久前,他公開宣佈:要做世界的包子大王,計劃未來三年內,門店額年銷售額達到25億元。

包子、饅頭這種不起眼的小買賣,怎麼被劉會平做成了大生意?

「劉師傅」轉型

借助連鎖加盟,巴比饅頭迅速實現了低成本的擴張。

1998年安徽小夥兒劉會平初到上海,用手頭僅有的幾千元開了一個十幾平方米的包子鋪。但由於不瞭解上海居民的口味偏好,他的店很快就關門了,本錢虧得精光。之後,劉會平也做過其它品類,但都不成功,最終他還是決定回到自己最擅長的包子、饅頭上。

但要從不計其數的包子饅頭店中脫穎而出,談何容易?劉會平仔細觀察後發現,小店價格便宜,但衛生差;大門店衛生相對好,但價格也高,而且都是機器攪拌製餡,口感不夠脆。

2000年,利用大、小包子鋪的缺點,劉會平重操舊業,取名「劉師傅大包」。為迎合上海居民的偏好,他做了很多新嘗試。比如,為保證肉的味道純正,他專門從安徽鄉下採購天然飼料喂養的豬肉;他的菜餡全部由人工切碎,這樣青菜的口感好,非常脆;他在價格上也走親民路線,最初一個包子只賣7毛錢。

「劉師傅大包」迅速紅火起來,2003年,為了吸引更多年輕人,劉會平將之改名為「巴比饅頭」。2004年初,劉會平已經開了10多家直營的巴比饅頭店,加上親戚朋友加盟的門店,共計20多家。

但真正讓巴比饅頭走上快車道的,是2005年開始啟動的加盟,這種低成本的擴張模式讓巴比饅頭在當年9月就突破了50家店,2010年突破500家。目前的1368家店中,直營店只佔比約10%。

開放加盟後,「巴比饅頭」的角色定位發生變化,從一個包子饅頭連鎖店的經營者,變成中式面點製造商,主要的營收來源有兩部分:向加盟店銷售供應包子、饅頭的原料或半成品,以及加盟費、管理費(單店每月300—500元不等)等收入。

2008年,劉會平註冊成立了上海中飲食品集團有限公司(下稱「中飲集團」),下轄「巴比饅頭」等子公司。2012年,中飲集團僅通過巴比饅頭品牌就實現4.5億元銷售,再加上團餐等業務,共計營收5億多元。

目前,巴比饅頭主要聚集在長三角,僅上海就有700—800家。劉會平正籌備將覆蓋範圍擴張至環渤海經濟圈和珠三角地區,計劃在2016年內,門店總數達到2500家;未來他希望在全國開設2萬家門店,而且以加盟為主。

除了橫向擴張,他還要從縱向上提升渠道的利用效率:向巴比饅頭的門店供應速凍餃子、速凍饅頭。在這個業務坐標繫上,中飲集團對應的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。不過,劉會平自認為有勝算的「籌碼」,他覺得,相比走商超渠道的速凍巨頭,中飲集團直接配送到巴比饅頭的門店,渠道層級少,不僅零售價可以更便宜,而且實行每天派送,產品更新鮮。

劉會平的邏輯很明了:渠道為王。他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了渠道的價值。「這個事情難就難在最後一公里的配送,但這卻是我們最大的優勢」,他說,巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店做配送,如果承接生鮮電商的配送業務,將生鮮包裹帶到門店,幾乎不增加成本,另外,門店的生意主要集中在上午,下午也有時間上門配送,獲得更多收入。

饅頭「爭上游」

中央工廠成為巴比饅頭標準化、規模化的核心。

標準化運營是所有連鎖經營模式繞不開的問題,巴比饅頭也不例外。在公司內部,劉會平逐漸建成了兩大體系,分管門店和生產。尤其是中央工廠,在劉會平眼裡,這是巴比饅頭實現標準化、規模化,以及走向更大規模的核心。

早在2008年,劉會平就斥資2000多萬元,在上海松江建了一個中央工廠。但是,這個中央工廠只能支撐1600—1800家門店的需求。所以,在這個工廠周圍,一個投資3億元、佔地百畝的新工廠正在建設中。據劉會平透露,為支撐在珠三角地區的擴張,巴比饅頭也正在南方區域籌建中央工廠。

2014年中期,松江的新工廠將投產,劉會平不僅希望借此為所有門店配送,還會著重發展團餐業務,即為學校、工廠、醫院等單位的食堂集中供應面點。

中央工廠也只是劉會平藍圖中的一個環節。2012年,巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的採購額就上億元,未來幾年預計會達到數億元;蔬菜的使用量每天也達幾萬斤,未來有可能是十幾萬乃至幾十萬斤的採購量。

所以,在長期規劃裡,劉會平還計劃與專業的養殖公司合作,專門按照巴比饅頭的要求供應豬肉;同時與專業的農業公司合作,成立農業園,為巴比饅頭種植更標準、安全更可控的蔬菜。在他看來,向產業鏈上游延伸,可以為巴比饅頭的中央工廠在成本和質量上贏得雙重優勢。

從2003年到2012年,短短10年間,巴比饅頭已經從一間小小的包子鋪成長為門店數量過千家,營收10億元的中型企業。

如今,劉會平正在學習如何管理一家中型企業。

2007年,他通過網絡招聘,認識了福記食品原高管灑海濱,兩人聊得投緣,灑海濱順理成章地加入中飲集團。除此之外,巴比饅頭還從麥當勞挖來門店管理部的總監。為了留住這些人才,最近幾年,劉會平拿出公司15%的股份分配給高管。現階段,他正在考慮股權激勵制度到底該怎麼做才能既對企業有正面作用,又能適應中飲集團長期的發展需要。


瘋狂 饅頭 每個 1368 家店 年入 10
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每個人都生活在自己的邏輯中 12碼

http://xueqiu.com/1722423554/25335962
Carlito 知道這一去凶多吉少,但是他還是去了,因為他活在他自己的世界裡,我們也早知道了最後的結局,但是當 You are so beautiful 響起,在 360 度旋轉鏡頭下,我們俯視那垂死的 Carlito 時還是被感動了,為什麼?因為我們知道每個人都生活在自己的邏輯裡,這好像是宿命又好像不是,this is carlito's way(情梟的黎明),正好印證了片名。

投資亦是如此。

這裡有兩層意思,一層意思是投資真的就像盲人摸象,每個人其實就只摸到了自己能摸到的那一塊,要想跨越到別的那一塊去,那也不適合。有一個市場老作手前幾年想轉型,跟碼哥說,兄弟,我看啊天天這麼廝殺也不是個事,太累,你看是不是能改變種方式,我看買入並持有策略也不錯啊,只要搞清楚公司就行。碼哥不置可否,心想你泥水匠出身,還能搞清楚公司?不過碼哥還是嘴上鼓勵了一下他,因為碼哥知道這哥們很勤奮,每天復盤就要到晚上十二點,萬一架不住他天天學財務,學估值,說不定也能成就幾隻價值投資的牛股。

光陰荏苒,一年過去了。碼哥想起了那哥們,看看他是否已經轉型成功,但是很遺憾,他說完全找不到方向,剛進去的時候很慎重,又是調研又是做案頭功課,同時還學會跟公司如何勾兌,但是搞來搞去總不對,總不如自己短線事件驅動搏殺來的順手,最後他開始總結,性格,是自己的性格因素不適合那種長期投資方式。

碼哥再次不置可否,碼哥認為,性格固然是一個重要因素,但是路徑更為重要。這是碼哥要說的第二層意思,對於成人而言,路徑依賴是自己邏輯的起點,不同的路徑導致的結果差異很大,拿我來說吧,自己出身寒微,從一開始就跟大戶廝混,看著一個個金主倒下,又看著一個個屌絲興起,槍林彈雨中穿行片彈不中是碼哥曾經的投資哲學。另一個朋友,碩博畢業,高富帥,懂宏觀知行業,財務細節和估值永遠是他首先要解決的問題,一入行就是高起點,沿著研究員——基金助理——基金經理的路徑前行,你們說這能一樣嗎?大家觀察市場的角度和視點完全不同,當然到現在他也不怎麼研究了,主要靠別人的嘴巴,而碼哥呢還是要靠自己的嗅覺和眼睛。

拿上面說的那位老作手來說,明明不是 CFA 的料就別勉強自己了,拿出自己穩准狠的強項來,未必不能生存,這種生存累那也是天注定的,不由得自己。由此想到有一些人「投資牛人」說自己轉型成功云云,碼哥是不信的,看看亞偉到了私募還是堅持自己的風格,這才是真道理。

所以,誰好誰不好,這說不上來,但是誰也別說自己牛逼。碼哥總是對市場和牛人們抱以敬畏之心,聽聽別人的邏輯也順便檢視一下自己的邏輯。好比今年,各路題材洶湧而出,很多快手做足了利潤,而也有些人冷眼旁觀,甘於寂寞,這景象非常像當年巴老對互聯網的態度,巴老也一樣活在自己的邏輯裡,不要問為什麼,看似一個簡單的跨越,卻是不易渡過的河流,所以有時候碼哥看《every hand revealed》時,對 Gus Hansen 佩服之至,他是什麼牌都敢上的主,奔放奔放加攻擊。

但不管怎麼樣,千萬別象某些「高手」們酸葡萄心理,自己沒做就說那些沒做的東西是稀爛的行業,自己的邏輯不必強加於人,存在即合理,尊重市場的選擇。那些發出噪音的人讓我想起朋友跟我說的一句話,市場就是一個馬戲團,最受歡迎的不是馴獸師,是小丑。
每個 人都 生活 自己 邏輯 12
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大數據到底有多大,你我每個人都有貢獻?

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人類日常生活的數據信息,主宰著越來越多的商業決策。那麼對大數據毫無貢獻的人群,又該何去何從?

大數據時代,不少人擔心自己的私人生活受到形形色色的監控、追蹤,進而簡化為數據點,經過一番運算,用於見不得人的政府或企業勾當。

另一方面,相對脫離數字世界的人群卻可能面臨完全相反的問題,根據《斯坦福法律評論》(Stanford Law Review)最近刊載的一篇文章表明,該群體缺乏關注。

「大數據對沒有被它吞噬的群體也構成一定風險,這個群體的信息沒有得到定期的收集、整理或提取。」美國國務院法律顧問喬納斯•勒曼(Jonas Lerman)寫道。

曾幾何時,日益膨脹的大眾數字資料大部分被商家所用,作為提供個性化廣告和優惠券信息的參考,誰管你需不需要這個信息?

然而今時今日,「大數據」分析漸漸影響著各種重大決策,決定著人類的生活方式和機遇。通過背靠數據預測未來,零售商確定了新店地點和商品價格,企業設計出了新產品,政治家制定投票率策略,分析家研究出疾病傳播方式與恐怖分子的動向。甚至是白宮也發起一項價值2億美元的計劃,旨在幫助決策機構從大數據中「獲取、整理並推斷出結論。」

對勒曼來說,組織這些數據力量是為了給「大數據邊緣」人群創造全新形式的無聲主義,將顯著放大現有的地理、經濟及社會階層的不平等現象,並將影響數據集結果,使其偏向大多數群體。

「這可能重組社會架構,將來唯一事關緊要的人群、唯一有數據價值的人群,是會定期為正確的數據流做出貢獻的人群。」

勒曼列舉兩個假設個體,作為例子:

01:一位居住在曼哈頓的30歲白領。她使用Facebook、谷歌、網飛(Netflix)和亞馬遜,擁有借記卡、信用卡、購物卡、公交卡、以及在汽車儀表板上電子支付通行費的快易通(EZ pass)。智能手機裡和車載的GPS導航系統引導她走天下。

02:一名散工,居住在美國最窮城市—新澤西州卡姆登市,距離曼哈頓2個小時的車程。他的工作酬勞以現金私下結算,沒有手機、有線電視和電腦。他坐公車付現金,家裡沒有車,偶爾在圖書館上網。

勒曼指出,今天很多大數據工具都經過校準,專門針對「足跡遍佈數字世界的」曼哈頓人。「大數據所塑造的世界會考慮曼哈頓人的習慣和偏好,會慢慢演變成屬於她的世界。但目前,大數據忽略了我們卡姆登的兄弟們。」他認為,隨著大數據進一步重整政府與市場秩序,卡姆登等地區的居民將被逐出機遇之門,甚至連民主參與也無福消受。

解決方案還是有的。他提出,方案一是確保決策者在設計新的公眾安全項目時,能夠在大數據途徑之外考慮到未能深入數字世界的群體。最終,聯邦政府甚至可能通過與2008年《反基因歧視法》(由布什總統簽署,禁止人壽保險公司以某人具有對某種疾病的易感基因為由,取消、拒絕對他進行保險或提高保險費用,禁止僱主以遺傳信息為依據進行僱傭、解聘、升職、加薪,或做出任何與僱傭行為有關的決定)類似的新民權法案。

他最後強調,「要確保大數據革命是一場公平的革命,其益處能夠得到廣泛、合理的分配,我們可能還需要保證少數群體不被遺忘、不被排斥的權利。」

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很快,每個人可以在家里制作可口可樂

來源: http://wallstreetcn.com/node/75258

本周三,可口可樂同意購入綠山咖啡烘焙公司(Green Mountain)10%的股份。後者將成為可口可樂品牌家庭飲料系統的官方生產商和銷售商,在不久的將來,消費者將可以通過飲料機在家里制作可口可樂等碳酸飲料。 根據雙方的協議,可口可樂將斥資12.5億美元購入1670萬綠山咖啡股票。平均每股收購價74.98美元是最近50個交易日的平均價格。 同時,綠山咖啡還將成為可口可樂品牌家庭飲料系統的唯一官方生產商和銷售商。雙方還將探索在Keurig平臺上進一步合作的機會。 綠山咖啡稱,可口可樂將會合作推廣其Keurig家庭冷飲系統。綠山總裁兼CEO Brian Kelly表示:“有了可口可樂這個全球戰略合作夥伴幫助我們推廣Keurig家庭冷飲系統,我們相信該產品的銷量將快速增長。消費者很快就會愛上這個產品,他們只需按一下按鈕,就能得到一杯最愛的飲料。” 綠山咖啡大約出現在20世紀80年代早期,2006年綠山收購了著名的單杯飲品系統提供商Keurig。截至2013年中期,全美13%的家庭擁有Keurig咖啡機,公司也尚未拓展至北美地區以外。 目前,綠山的Keurig冷飲系統還在研發之中,預計在2015財年可以投入生產。該冷飲系統可以制作碳酸飲料、果汁、運動飲料、茶飲料在內的冷飲。和現有的深受北美消費者喜愛的Keurig熱飲系統一樣,該冷飲系統操作簡便,品種多樣,並且可以作為開放平臺。 綠山咖啡現任CEO Brian Kelley曾是可口可樂公司高管。凱利於2007年加盟全球最大軟飲料生產商可口可樂公司,並且於今年9月份被任命為可口可樂公司下屬Coca-Cola Refreshments的高管。2012年底,他宣布擔任綠山咖啡總裁兼CEO,並加入公司董事會。 消息公布後,綠山咖啡股份大漲逾40%,漲至109.37美元。對沖基金綠光資本總裁、著名大空頭David Einhorn此前一直做空綠山咖啡,此次上漲令他遭受重創。
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