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两只“白猫”同母殊途 李嘉诚日化版图浮现


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20091014/20091014031412725.html


每经记者  卢曦  发自上海

        10月12日,白猫股份(600633,SH)的资产置换方案获得股东大会投票通过。一旦证监会批准,白猫股份将变成一家商业地产公司。

        白 猫股份主业为牙膏,近年来却与日化业渐行渐远。在连续亏损成为*ST白猫后,此次迫不及待地寻求变身,旗下众多“老上海”品牌前途未卜。尤其是其租赁给联 合利华“永久”使用的“中华”牙膏品牌,可能回归白猫集团,这样联合利华未来彻底拿下该品牌的难度进一步加大。

        与此同时,与白猫股份系出同门的另一只“猫”——和黄白猫却宣布首次实现盈利,在日化市场上攻势凌厉,李嘉诚染指内地日化市场的版图逐渐浮现。

白猫股份变身地产商

        12日下午,上海华夏宾馆三楼,股东们陆续走进白猫股份股东大会现场。

        有的人或已年逾花甲,对即将表决的白猫股份“重大资产重组”只是一知半解,但他们都热切地围在新洲集团董事长傅建中的身边,这个关键人物可能让他们手中萎靡不振的股票重新变得值钱。

        态度亲切的傅建中承诺,将商业地产注入白猫股份后,如果不能按照预期盈利,新洲集团将用现金补偿。

        对此,白猫股份的股东们没有理由拒绝。

        今年中报显示,新洲集团持有白猫股份27.59%的股权,是第一大股东。此次新洲集团以旗下商业地产——上海城隍庙附近的福民商厦一期,与白猫股份的全部资产进行整体置换。双方置换资产在评估后存在769.97万元差额,将由白猫股份用现金补足。

        新洲集团是2003年成立的一家总部在杭州的民营企业,两大核心业务为贸易及房地产开发。对于日化业,新洲集团堪称门外汉。

        股 东大会上,傅建中和白猫股份董事长马立行都对白猫股份近年来的亏损原因做了解释:石油价格上涨推高原料成本;牙膏市场竞争激烈;金融危机打击了日化产品的 出口;汇率波动、退税率不断调整;牙膏“二甘醇”事件等等。可是在一些股东看来,这些原因并不那么让人信服,以与白猫股份联姻的联合利华为例,在面临差不 多相同的困难情况下,其牙膏业务只有微小的波动,仍有盈利。

        “白猫股份彻底扭转  (日化业务)亏损局面很困难。”傅建中说。

        谈 起白猫股份即将启动的商业地产业务,新洲集团的高管们兴致盎然。新洲集团的另一位董事也在股东大会上透露,一个熟练操作商业地产的管理团队将进驻上市公 司。傅建中勾画的前景是,以上海为中心,向杭州、南京等地扩张,继续发展商业地产。福民商厦一期置换完成后,集团继续进行福民商厦二期的动迁、装修、招商 工作,择机注入上市公司。

        大股东对日化与房地产业务态度的冷热有别,让白猫股份因此走上一条“去日化”的道路,然而,真正引起大众关注的是,以“中华牙膏”为代表的一批老品牌未来的命运将走向何方。

两只“白猫”命运纠结

        引人关注的是,目前市场上打着“白猫”旗号的产品,并非出自白猫股份,而是出自白猫集团旗下另外一家合资企业和黄白猫。

        2006年,白猫集团进行股权分置改革,新洲集团入主上市公司白猫股份,成为第一大股东,白猫集团退居二股东。同年,白猫集团又与和记黄埔以20%和80%的比例合资成立了和黄白猫。2007、2008两年,两家“白猫”均亏损。

        2009年,白猫股份放弃日化业务,和黄白猫则首次扭亏为盈。

        消费者其实很难分清二者的关系,和黄白猫市场部媒体关系负责人颇为无奈地向记者表示,许多媒体报道白猫股份时,不假思索地配上了和黄白猫生产的白猫洗洁精图片。

        2008年4月,和记黄埔和白猫集团决定向和黄白猫增资10亿元。和记黄埔出资8亿元人民币,白猫集团将“白猫”品牌作价2亿元,转入和黄白猫。消息一出,白猫股份也立即涨停。

        今年3月,白猫股份被上交所实施暂停上市风险提示,简称变为*ST白猫。和黄白猫立刻接到多方询问,不得不在网站首页声明《“和黄白猫”与“白猫股份”不能混为一谈》。

        和黄白猫与白猫股份分别拥有不同的品牌和产品。前者以洗洁精、洗衣粉等清洁洗涤类产品为主业,“白猫”品牌目前是和其洗洁精、洗衣粉等清洁洗涤类产品的专用品牌。后者则以牙膏为主业,手握“中华”、“美加净”、“上海”等牙膏品牌。

        从李嘉诚多年在内地日化市场的动作看,和黄白猫显然不会满足于仅占清洗产品市场的一席之地。

李嘉诚日化版图初现

        上述和黄白猫负责人透露,早在1988年,和记黄埔即与宝洁公司合资成立在华公司,占股约30%。数年之后宝洁在华已完成爆发式增长,和记黄埔逐步退出,高额变现。

        随后,和黄旗下的屈臣氏也在近年来大举进入内地日化零售渠道领域。

        ”和记黄埔在日化行业有经验,但没平台,直到找到了白猫。“和黄白猫相关负责人表示,和黄对内地的日化市场意图深耕,将逐渐搭建起一个日化“帝国”。

        李 嘉诚进入白猫后,和黄白猫在日化市场上始终处于进攻的态势,反应迅速。今年7月,中国洗涤用品工业协会首次发布浓缩洗衣粉标志。在与雕牌、立白、传化同时 获得这一标志后,和黄白猫立即透露将把浓缩粉在洗衣粉中的占比提高到50%,这是同类企业中最为激进的做法。

        上述负责人向记者透露,和黄白猫2008年的销售额为12亿元,2009年的目标为15亿~16亿元。

        由于和记黄埔旗下还有屈臣氏等强大的销售渠道,一个更为大胆的猜想是,和记黄埔将产品和渠道的资源进行整合,借助集团力量将白猫品牌做大。“我们确实有渠道资源,但不知道什么时候会用起来。”上述负责人说。

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“中华牙膏”或回归白猫集团

  日化业务流向新洲集团之后,白猫股份旗下众多的“老品牌”前景变得难以预测。

        《每日经济新闻》记者在日前的*ST白猫股东大会上拿到了一份内部资料。资料显示,白猫股份原本拥有的商标数目多达24个,除了最有名的“中华”、“美加净”牙膏商标外,还有声势渐弱的  “留兰香”、“白玉”、“上海”、“固齿灵”等。

        一些值得玩味的数据是,白猫股份董事长马立行透露,租赁给联合利华的“中华”牙膏商标的无形资产价值经估算为1.33亿元。记者发现,这一价值占去白猫股份无形资产总额1.39亿元的绝大部分,在白猫股份总资产中的份额也超过了三分之一。

        傅 建中在股东大会间隙向《每日经济新闻》记者透露,完成资产置换后,新洲集团下一步棋是将这部分日化资产再卖给白猫集团,获得白猫集团约3亿元的现金。在这 一系列交易完成之后,新洲集团置入上市公司的是福民商厦一期的商业地产,获得的是约3亿元的现金。傅建中认为,福民商厦的价格本可以达到5亿元,整个交易 新洲集团是有所让步的。

        傅建中表示,虽然在转手过程中,“中华”牙膏品牌一度将属于新洲集团,但新洲无意与联合利华谈商 标转让,将原封不动地把所有资产交给白猫集团,卖不卖“中华”品牌由白猫集团决定。考虑到白猫集团的国资背景,联合利华要想买下“中华”品牌,还得过国资 委这一关,难上加难。

        此外,在置换方案中,各方约定“人随资产走”。各方都较少提及的一点是,原白猫股份700多名员工 的安置问题。资料显示,白猫股份至今仍欠员工工资、福利等共计188.27万元。联合利华若想买“中华”品牌,还必须解决好白猫股份员工安置问题,并获得 职工代表大会的同意。

        因此,在苦心租赁经营“中华”品牌15年后,联合利华或许仍将望“猫”兴叹。

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海通國際:融創中國(1918.HK)電話會議紀 殊途同歸

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電話會議紀要:對2014銷售達標充滿信心

三月銷售同比增長27%。

我們昨天與融創中國管理層就公司一季度銷售和運營情況舉行了電話會議。公司3月份合同銷售達到40.9億人民幣,同比增長27.4%,合同銷售面積同比下降15.5%至16.9萬平方米,銷售均價同比大幅增長50.8%。大部分銷售來自北京和上海的高均價項目。今年一季度,公司累計合同銷售達到93.3億元,同比增長16.5%,合同銷售面積同比下降8.5%至39.0萬平方米。

可售資源1,235億元,銷售目標650億元。

融創中國2014年銷售目標為650億元,同比增長28.0%。預計各城市銷售貢獻分別為,天津130億,北京120億,杭州60億,無錫15億,另外與綠城的合資公司預計貢獻205億(重慶120億)。公司今年計劃推出1,235億可售資源,包括上半年新推盤226億,下半年新推572億,以及437億存貨。因此公司需達到52.6%的去化水平才能達標。管理層表示完成目標並不困難,預計結果可能更好。

疲弱的市場氣氛在杭州蔓延,但北京和上海需求依然穩健。

關於杭州供應過量的問題,管理層承認近期杭州市場氣氛低迷,該地區頻繁報出嚴重的供應過剩問題,一些地區性開發商開始降價銷售。但是管理層也表示融創的項目都位於杭州市需求穩定的核心區域。他們並沒有考慮過降價促銷,同時認為60億的銷售目標可以完成。另一方面,北京和上海需求依然旺盛。今年一季度,公司在北京新推的金茂府和金茂悅分別錄得56億和57億元合同銷售,銷售均價分別為每平米70,500元和51,500元,均高於管理層的預期(每平米65,000元和48,000元)。而金茂悅在2013年的銷售均價僅為每平米40,000元。此外,公司在上海的御園項目也推出了292套房源,一季度去化率超過90%,錄得合同銷售14.2億元。

土地市場機會更多。

管理層表示,由於流動性收緊,土地市場出現更多買地的機會。公司今年可能再進入1-2個新城市。但是總體來說公司買地策略較為謹慎,全年預算為88億元(2013年買地支出為162.8億元)。基於這一土地支出預期和銷售目標,公司今年經營性現金淨流入預計為60億元。

市場波動下去化風險低於同業,重申強烈買入。

融創「專注特定大城市」的區域策略近些年被證明非常成功。我們對公司今年的銷售持樂觀展望。公司在大城市核心區域擁有高質量的土地儲備,這些地區在市場波動條件下仍顯現了強勁的需求,因此公司面臨的去化風險要小於同業。自我們3月26日發表融創業績評論以來,公司股價上漲21.2%。我們維持6.84港元目標價,重申強烈買入評級。
海通 國際 融創 中國 1918 HK 電話 會議 殊途 同歸
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銀泰百貨VS萬達百貨:主角配角殊途同歸

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銀泰集團:百貨業務是重心


作為銀泰集團的主營業務之一,銀泰商業創立於1998年。這家百貨行業新兵從杭州最古老的城門—武林門出發,一路快跑,迅速成為百貨行業的龍頭之一。


但是站上百貨這條起跑線,銀行出身的銀泰董事長沈國軍是被逼無奈。「武林路這座商場,4萬多平方米。當時金融風暴,大家都沒錢,我們找了太平洋和百盛,免幾年租金都沒人來接。」


沈國軍對這座商場的要求是:與眾不同。在海外團隊的經營下,銀泰武林店定位於時尚潮流,重新設計了商場的裝修風格,還在杭州第一次引入了國際品牌,改變了原來偏傳統的商品定位。


儘管後來是一炮而紅,但沈國軍對百貨業仍然不感興趣,「一是利潤率不高,二是我一點都不懂。」直到2004年,很多基金找上門來,沈才真正提起了興趣,回過頭來審視百貨業,「現金流大,增長穩定。」於是,他進行了諸如提拔大陸高管、引入華平基金等一系列調整,使銀泰百貨進入了併購式發展的軌道。


2007年銀泰百貨成為大陸首個在港交所上市的民營百貨企業。圍繞銀泰百貨的快速發展,銀泰集團也獲得快速的發展,並成為一個集商業零售、地產開發與經營、礦產資源、智能物流、投資與金融六大業務為主的多元化產業投資集團。


2013年銀泰百貨更名為銀泰商業,目前旗下包括銀泰百貨、銀泰購物中心、銀泰網三大業態,產品化發展,共計36家門店,包括28家百貨店及8家購物中心,零售額保持全國前三甲。


萬達集團:百貨業務是拼圖
而萬達百貨更像是商業地產業務的補充。萬達百貨前身是萬千百貨,成立於2007年,比銀泰百貨晚了9年。2012年萬達集團為了規範萬達品牌,充分利用已形成的無形資產價值,將萬千百貨更名為萬達百貨。


當前,萬達百貨在北京、上海、武漢、成都等地開業75家店,成為中國最大的連鎖百貨企業之一。


萬千百貨的設立,與萬達廣場的升級換代有密切關係。萬達集團成立於1988年,最初以住宅市場為主,之後進入商業地產,如今已經形成了商業地產、高級酒店、文化旅遊和連鎖百貨四大核心產業。


萬達廣場通過不斷開發新的商業地產項目,不斷將全國各地的優秀供應商資源整合到自己的平台上,並根據商業項目的經營定位,組合不同的商家資源。隨著商家資源庫增加,萬達百貨也隨之誕生。百貨板塊在萬達集團四大產業中成立最晚,集團也對萬達百貨給予了非常大的戰略投入。


但是,從定位角度看,萬達百貨也是一朵「奇葩」:它創辦的初衷便是配合萬達廣場的招商和住宅的銷售。甚至可以說,在萬達百貨經營很多年之後,業界並沒有將其視為正規的百貨業態。


而銀泰商業作為銀泰集團起家的支柱產業,帶領著集團進行相關產業的發展和延伸,其門店選址一直在核心商圈的優秀口岸。


2013年由於推遲了長沙、武漢等幾家店的開業,萬達百貨在半年時重新調整了收入計劃,但年末僅完成收入154.9億元,同比增長39%,只完成調整後計劃的91%,淨利潤同比增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃,也是萬達集團唯一完成指標不佳的公司。


現在,業績在集團墊底的萬達百貨成為被「改造」的對象。在各地萬達廣場招商完畢,配套的住宅銷售情況穩定,萬達品牌逐步穩固的時候,萬達百貨完成了自己的使命,昔日供養在花盆的盆栽要被「轉型」為棟樑之才,其經營壓力可想而知。


點評:銀泰百貨是銀泰集團處於主動地位的骨幹業務,所有的一切都圍繞它展開。而萬達百貨的誕生源於集團相關業務的需求,它在集團內一直扮演著配角,這種先天因素致使其在業務組合中處於被動位置。


專注時尚 VS 多元業態
銀泰:精品時尚搭配人間煙火
引領風尚的銀泰百貨武林店,轟動杭州。在2003年創下全國單一百貨店單日銷售8200萬元的紀錄,由此奠定了銀泰百貨的時尚定位。


在2012年,全國百貨行業的運行指標排行中,銀泰百貨的平效收入、平效利潤、平效稅收、人均收入、人均利潤、人均稅收等六大管理指標均列全國第一,同時也是國內與奢侈品品牌合作最多的企業之一。


那麼,銀泰百貨的崛起是建立在怎樣的邏輯上?


首先是品牌定位精準,專做精品時尚。銀泰掌握了2000多個國內外時尚品牌,成為國際奢侈品品牌在大陸最大的渠道商。有了這些奢侈品運營的基礎,銀泰便可以通過在品牌組合上製造新鮮感,避開同質化的價格促銷。


其次是管理,讓大象跳起舞。IT系統雖是百貨業必備,卻不得不提銀泰的高效率。銀泰的IT系統連通了總部、供應商與全國50多家門店,能實時反饋供銷數據。甚至通過手機APP應用,銀泰的供應商就能夠實時查到自己的商品上午在杭州武林店賣了多少,下午在武漢銀泰賣了多少。


最後是體驗,製造人間煙火。比如舉辦「吃貨節」。11月11日被大家視為「光棍節」,電商借此瘋狂促銷。但是「電商雖然火,但你不能在網上吃東西吧?」銀泰將其看成「兩雙筷子」,進而聯盟商場內的餐飲商家,舉辦免費或低折扣促銷的「吃貨節」。2012年「吃貨節」5天後,銀泰杭州武林店店慶促銷,吸引了20多萬人流量,最終以1.1億元創下單體百貨店單日銷售紀錄。


萬達:高中低端多元嘗試
與銀泰百貨從做強一個店、一個區域,進而滲透全國的發展模式不同,萬達百貨從誕生之時便著眼全國鋪開。


這得益於萬達百貨的先天優勢。萬達百貨身處萬達廣場中,坐擁龐大客流,獲得了城市商業綜合體的全面滋養。廣場內的商業街、酒店、娛樂、餐飲及其他零售業態,與萬達百貨共同構築了一個充滿休閒樂趣和豐富購物體驗的活力空間。


在經營方面萬達百貨也有亮點。比如它強調既賣商品也賣服務,時尚體驗中心就是個創新性嘗試。這個體驗中心可以為顧客進行包括體型、膚色在內的全方位自動化測試,並結合當下的流行元素推薦最適合的服裝搭配。


對萬達百貨的業績不力,王健林認為:「他們走二房東模式,但這是核心次要原因。核心原因是開店太快。盈利店太少,虧損店太多。」但是萬達百貨遇到的問題不只是這些原因。


一直以來,萬達百貨定位都集中在中檔主流消費市場。但更名之後的萬達百貨將門店分為四大類型—高端、精緻、時尚及社區生活四種店態形式,涵蓋高中低端。繼已經開業的合肥店之後,長沙、武漢都將開業高端百貨店。此後,萬達時尚流行店的比重將逐步從更名前的9成降至7成。


萬達廣場的往來人群,並不是一個屬性明確的單獨消費群體,高中低檔消費能力的人群幾乎都有覆蓋,所以萬達百貨有意再往高端和低端兩個方向發展。但目前看來,這兩個方向都有一些問題需要萬達百貨去解決。


定位尷尬使得萬達百貨經營者騰挪乏術,想要發展高端並不容易。比如,正規的百貨業選址都是在核心商圈,而萬達廣場為了拿到便宜的地塊往往選擇較偏僻的地段,美其名曰「城市副中心」。這就給高端的招商帶來極大經營困難。


社區生活店也有一些問題。目前,ZARA、H&M、UNIQLO等服裝鋪面是萬達廣場的主要客源之一,但它們不可避免地會衝擊萬達百貨的內部經營。所幸,王健林也看到了這點,新開設的萬達廣場二樓將全面取消服飾業態,力爭不招零售業態,已經開業的75家廣場的業態也都將在2015年前調整完畢。


最近幾年,萬達百貨的高層管理團隊連續更替多人,這並沒有帶來盈利能力的大幅提升。萬達百貨的管理層不少出自老百貨公司,習慣遵循原來的行業傳統,但目前百貨業是需要打破原有的思維,而不是對舊模式的修修補補。


當前,王健林說:「我們也要走定製和自有模式」,讓自有品牌、獨家代理品牌、設計師品牌佔據主流,走中檔價格和品質的精品路線。這一策略或許會比上下兩個方向的空間都大。


點評:兩者當前的差距,主要是兩者不同的路徑決定的。從成立之初,銀泰百貨就思慮於百貨業態的經營,在消費驅動下做決策。而萬達百貨是在上層驅動下服務集團的佈局,然後方有自主定位。一個先有單店能力與效益之後再向外鋪開,另一個是先做整體規模再求經營效益。


開放借力 VS O2O集團軍
銀泰:借力阿里
銀泰百貨線上線下整合的意識很足。在2013年11月,消費者一度可以掃瞄中意商品的二維碼。然後等到天貓「雙十一」活動之時,以促銷價購得商品。


銀泰商業還有個獨立的電商平台,如何與天貓由競爭轉為合作?沈國軍認為:「無論線上還是線下,流量都是核心。大的百貨商場裡除了有服裝店,還有飯店、電影院甚至小型遊樂場,商品可以被電商取代,但是生活服務是不可能被取代的,這些線下服務都需要通過商業地產來實現。」


正是這種開放的態度,2014年3月,銀泰商業與阿里巴巴進行了集團戰略合作,阿里以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資,構造一套打通線上線下的未來商業基礎設施體系。


3月8日,銀泰商業集團聯手支付寶錢包首推虛擬會員卡「銀泰寶」,打造中國零售業首張徹底打通辦卡、儲值、支付全鏈路的虛擬會員卡。4天內,通過支付寶錢包銀泰已經發出40萬張卡。


銀泰網通過手機淘寶平台和支付寶錢包,30天內註冊的會員超過 170 萬人,超過銀泰線下實體門店16年積累的會員總數(之前門店的會員數量是150萬)。至此,銀泰商業在線上線下會員總數超300 萬。與阿里合作後,在會員數量這一指標上,「銀泰寶」短短30天竟足足勝過了銀泰所有百貨門店線下的16年。這給傳統百貨帶來非常大的震驚。


此前,銀泰商業已在打通線上線下商業領域進行探索。
會員是百貨公司、購物中心的經營核心。銀泰在16年中所培養的大批忠實會員,為企業貢獻了超過 50%的銷售業績。隨著在線領卡會員的大量聚集,「銀泰寶」初戰大捷,可以看到線上與線下的會員整合和打通,給顧客帶來的體驗是國內零售前所未有的,為銀泰實體門店的會員聚集和業績增長提供了多種可能和方案。不誇張地說,銀泰商業也是迄今為數不多的在O2O探索上最大膽、走得最遠,做得最好的傳統零售企業之一。


對阿里來說,與銀泰合作的「銀泰寶」是其O2O戰略的一個線下小陣地,但對銀泰而言,是O2O實踐轉型中的一個大嘗試。與支付寶的合作,除了能帶來龐大的會員數量,還有刷卡手續費率降到了1%等顯而易見的實惠。銀泰寶給銀泰百貨門店未來營銷帶來的質的變化更具意義。


當大多數企業還沒搞清楚大數據究竟有什麼用時,銀泰在大數據的應用上先行了一步。銀泰寶與阿里的數據一旦打通,線下線上就一目瞭然。阿里強大的數據分析能力以及各種數據分析模型,再結合銀泰自身的IT系統,能為銀泰在會員數據的挖掘上提供最科學、最詳細、最精確的分析結果,並能最接近真實地預測不同類型會員的下一步購物走向,使銀泰在線下商品品類的組合、營銷方式的變化以及更貼近消費需求上,變得更加有的放矢。


銀泰要做的可能遠不止這些。按照淘寶COO張勇的說法,阿里入股銀泰後,未來的融合之路分三步走:首先要把會員用戶賬號打通,包括6億的支付寶用戶、3億的淘寶用戶賬號與150萬銀泰會員賬號互通—現在應該還包括170萬銀泰寶會員了。第二階段,利用阿里的互聯網和大數據優勢,來挖掘一種全新的商業價值。第三階段,銀泰的700萬SKU商品庫將為阿里電商所用,阿里的商品未來也將服務於銀泰的用戶,打造一種行業的全新O2O合作標準。


萬達:全民O2O
2012年,萬達王健林與阿里馬云設下了那個著名賭局—電商與線下實體發展的趨勢的較量,雖然萬達依然重視實體門店的發展,認為線上業務的佔比,未來還只是在一定的空間內發展。「如果你們不改革,可能還是要死。」王健林在內部對萬達百貨說,他當然明白線上線下整合價值,賭局並不是也沒有把王健林推到互聯網的對面。


進入2013年,萬達無疑是一個調整年。萬達零售業態從單純的線下百貨、MALL,增加了線上平台萬匯網,引入了電商和O2O。對於百貨業務的相對不振,萬達分析稱,一方面是全國百貨行業均陷入困境;另一方面則是萬達百貨內部在調整。因此,減少零售業態的門店佔比,減少與萬達百貨的業態重合等都是重點項目。但顯然,轉型的力度並不夠,仍舊未跳出傳統百貨的範疇。


萬達集團2014年目標:萬達百貨公司目標收入252億元,新開店24家。在百貨普遍在放慢擴張速度甚至停滯開店的背景下,這一發展速度令人懷疑萬達百貨能否完成經營目標。畢竟,大量開店合適與否並不是主要問題,關鍵在於萬達百貨為了配合萬達廣場而需要「被開出」。眾多主流百貨商場放緩開店,為了集團旗下需要配套百貨的地產新項目,萬達「只有靠自己了」。


王健林在2014年有一個重要的工作事項,要在萬達實施「全面網絡化」,要求萬達所有系統、所有公司都要電子商務。這不是因為實體不行了轉向電商,而是實體必須結合電商,線上線下結合。甚至王健林要求萬達所有領導,從總裁、副總裁,各系統總經理到公司總經理,都必須有電商意識,要跟上時代。


這一點與王健林「雷厲風行」的軍人作風密不可分。
在萬達看來其具有中國企業唯一的、無可比擬的線下資源,根據測算,到2015年,萬達將開業近140個萬達廣場,平均每個廣場每天5萬客流,全部廣場年客流將超過20億人次。萬達還有一百多家酒店、幾百家電影城、幾十家兒童娛樂、數個超大型度假區等。如果萬達努力把線上平台做好,兩相結合,也許能夠有所突破。一句話概括就是全集團要實現O2O模式。


同時,隨著萬達電商公司全面上線,今年要求電商覆蓋所有廣場,重點抓會員和數據,電商會員達到3000萬,其中把萬達院線1100萬會員全部轉成萬達電商會員,力爭3年內萬達電商會員過億。


王健林認為:淘寶之所以厲害,是因為每天有成千上萬的公司在上面交易;微信牛,是因為有5億多用戶在交流。儘管淘寶商家絕大多數不賺錢,微信本身也是虧損,但會員多就會產生別的附加值。萬達要調整投資計劃,採取促銷手段,盡快實現會員過億,力爭到2020年做到4~5億會員。


點評:隨著銀泰商業與阿里的戰略合作,銀泰將成為阿里巴巴佈局互聯網結合線下商務機會的試驗場,銀泰注定將會受益於支付寶、菜鳥網絡等阿里業態。而萬達最不缺的是人流量。並且萬達電商會員都是實實在在地在萬達消費拿積分,比淘寶、微信用戶的忠誠度和黏度更高。把客流轉為會員、大數據,萬達的想像空間會大大超過銀泰。


大趨勢:搶佔第三次零售浪潮
在零售企業面對電商領域的競爭之時,有人舉了這樣一個例子,最原生態的零售方式下,是一個老闆在路邊開了一家小店,然後老闆認識周邊的街坊鄰居。老闆知道這些人各自喜歡什麼東西,家裡有幾口人吃米,一個月能吃多少米。然後老闆會把這些人的需求彙總在一起,根據這個需求去組織貨品。隨著IT技術的發展,老闆可以用信息系統對每個客戶進行統計,總結門店的銷售數據,分析每個顧客在門店的購買行為,根據銷售趨勢進行預測性訂貨。


在這種商業環境下,可以說曾經最瞭解顧客需求的人便是傳統零售商。但隨著零售的發展,電商企業由於有廣泛的大數據支持,街坊鄰居更多的消費行為被統計在自己的數據平台上。例如老李的媳婦上月在醫院生了孩子,之後買了大量的奶粉,因為京東促銷他購買了兩箱,同時樂友促銷尿布,老李又在樂友買了一箱尿布,週末他們家公子滿月通過大眾點評網訂了85度C的蛋糕和海底撈的包間……這種數據的彙總描述出一個消費者完整的購物統計。


同時,由於Wi-Fi技術的應用,當消費者進入一個門店後,因為用手機登錄連接了無線網絡,商家就可以跟蹤消費者在門店的行進線路並進行定位,瞭解消費者在全月來門店多少次,分別瀏覽了什麼品牌的商品,滯留的時間如何,同時可以結合消費者的購買路徑判斷消費者的購買意圖,從而可以高效地推送消費者可能購買的商品。


也許,換個角度我們能更容易理解這件事:傳統零售與線上零售的最大區別是線上零售天然的數字化,而傳統零售卻沒有可採集的數據。當顧客走進一家商場,商家既不知道逛街的人是誰,也不知道這些人買了什麼東西,所以商場不可能像亞馬遜那樣挖掘出有價值的數據。而當你不瞭解你的客戶時,就只能坐以待斃了。


不過,幸好新技術能夠讓傳統零售有機會改變。現階段的零售業快速擴張,使得企業只是關注門店的日常運營的水平和效率如何提升,而忘記了原生態零售的精髓。零售業的精髓是認識客戶,瞭解需求,從而滿足需求。


因此,拯救傳統百貨行業必先回歸零售業之源,利用信息技術重回顧客的世界。眼下不管萬達百貨,還是銀泰商業,都在做尋找「回溯零售本源」的事情。


銀泰商業的CEO陳曉東曾經這樣描述銀泰的做事風格:「先開槍後瞄準,謀定而速動」,當看到一個目標的時候先打一槍,看看情況再說;通過打草驚蛇的方式,即使打不著敵人,也可以把他嚇一跳,然後再瞄準,這樣企業就有更大的可能獲得成功。這種主動出擊的方式使得銀泰百貨成為業內電子商務推進最快的企業之一。


隨著4G時代的到來,零售行業進入移動互聯時代。行業的專家普遍認為這是第三次零售浪潮的來臨。第一次是以生產商為中心的銷售模式。第二次是以零售商為中心的銷售階段。第三次就是以消費者為中心,通過PC、手機、其他移動終端和終端實體渠道等多種方式同時對消費者進行營銷服務。


在未來的逛街時代,銀泰商業和萬達百貨不論採取什麼樣的營銷創新,都要圍繞消費者進行營銷佈局,進行商品組織和服務,否則,顧客將會用腳做出自己的選擇。


來源:中國零售平台
銀泰 百貨 VS 萬達 主角 配角 殊途 同歸
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萬科綠地轉型“殊途”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4703260.html

萬科綠地轉型“殊途”

一財網 吳斯丹 2015-10-27 21:52:00

萬科在銷售額、營業收入、凈利潤上都力壓綠地控股,依然是房地產行業中的老大。但在綜合實力方面,綠地控股在能源、金融等行業的發展帶來了巨量收入,使其綜合營收遠遠超過萬科。

房企的三季報已進入密集披露期。綠地控股(600606.SH)與萬科(000002.SZ)這兩位“大哥”先後交出了成績單。

在房地產業務上,萬科在銷售額、營業收入、凈利潤上都力壓綠地控股,依然是房地產行業中的老大。

但在綜合實力方面,綠地控股在能源、金融等行業的發展帶來了巨量收入,使其綜合營收遠遠超過萬科。

房企老大之爭

綠地控股雖然在去年的銷售額超越萬科,但今年的形勢不容樂觀。

萬科雖然沒有設定年度目標,但依然保持了穩步增長,前三季度,萬科累計實現銷售面積1439.8萬平方米,銷售金額1804.7億元,同比分別增長13.9%和21.1%。

綠地控股的增長稍顯緩慢,前三季度累計實現合同銷售金額1410億元,同比增長僅6%;累計實現合同銷售面積1273萬平方米,與去年同期基本持平。

從營收和利潤來看,情況同樣如此。

10月27日,萬科公布了三季度報告,實現營業收入293.3億元,歸屬於上市公司股東的凈利潤20.1億元,同比分別增長32.3%和21.8%。

1~9月,萬科累計實現營業收入796.0億元,歸屬於上市公司股東的凈利潤68.5億元,同比分別增長26.1%和6.1%。其中,房地產項目結算收入為767.6億元。

在此前一天,綠地控股也交出了三季度成績單。前三季度,綠地控股的房地產主業實現收入556.63億元,同比增長3.21%,利潤基本與去年同期持平。

比較兩組數據不難發現,在房地產業務上,萬科在今年前三季度遠遠超過綠地控股。

不過對於中國房地產的後續發展,兩家企業抱著同樣積極的態度,這主要反映在房地產投資數據上。

由於今年銷售增長,萬科今年以來的開、竣工規模有所擴大。1~9月,萬科完成全年開工計劃的83.2%,實現新開工面積1398.2萬平方米,同比增長2.3%;實現竣工面積776.9萬平方米,同比增長17.4%。

在拿地上,萬科前三季度累計新增50個項目,按萬科權益計算的規劃建築面積約788.2萬平方米,較去年同期增長89.8%。

而綠地控股的相關數據也不弱,前三季度新開工面積1637萬平方米,竣工備案面積882萬平方米;累計新增項目儲備36個,權益計容建築面積521.8萬平方米。

為了能夠在房地產業務上獲得持續發展,萬科董秘譚華傑表示將對合作保持開放心態。他說:“合作本質上是社會資源的重新整合,對企業而言,合作有助於實現優勢互補,提高資源效率,帶來更多的業務發展機會,公司會繼續發揮自身在專業能力和品牌信譽方面的優勢,積極捕捉白銀時代下的業務合作機會,為業績成長提供助力。”

轉型之戰

雖然身為房企老大,但萬科的目標卻是成為一個有多業態上市平臺的控股集團,進而實現萬億市值。

在這一方面,綠地控股先萬科一步,已經形成了“以房地產開發為主業,大基建、大金融、大消費等新興產業並舉發展”的多元格局。

從三季度的財報來看,綠地控股實現營業收入1360.68億元,歸屬於上市公司股東的凈利潤49.43億元。其中除了房地產主業實現556.63億元外,能源產業實現收入428.92億元、建築產業實現收入250.08億元、汽車產業實現收入69.26億元。

而萬科的主營收入還是來自房地產業務,其他新業務正處於起步階段。

當然,萬科在今年的轉型力度非常大,各項新業務的發展速度正在提高。

例如物流地產,繼上半年成立萬科物流地產發展有限公司後,萬科目前已在貴陽、武漢、上海、沈陽、長沙、成都等地正式獲取6個物流地產項目。

9月,萬科還發布了產業地產重磅產品萬科雲,為選定的主題產業的聚集、融合、協同提供了空間和服務的全新模式,這一產品最初在廣州萬科雲城試水,目前已在深圳、廈門、東莞、福州等多個城市落地。

此外,萬科在物業服務市場化、租賃公寓、教育營地、海外業務等方面的探索也持續深入。

“白銀時代,人口、經濟和城市功能的轉型升級會帶來大量新生需求,”譚華傑表示,“萬科會積極參與這一進程,在傳統的住宅業務之外,圍繞消費地產、產業地產,以及地產延伸業務,重新構建未來的業務版圖。”

穩健的財務結構是支撐萬科轉型的一大動力。截至報告期末,萬科持有貨幣資金427.3億元。剔除並不構成實際償債壓力的預收賬款後,公司其它負債占總資產的比例為38.3%,與中期時接近;凈負債率(有息負債減去貨幣資金,除以凈資產)為23.4%,持續保持在行業較低水平。

編輯:彭海斌

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殊途同歸或者獨樹一幟? 一只花蛤

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102wlou.html

殊途同歸或者獨樹一幟?

原創 2016-12-08   姚斌   pubanyaobin


《從卓越到超凡》是一本很有意思的書。這本書還有一個副標題:“德勤公司45年從25000家上市公司大數據中得出的經營戰略”,其作者是邁克爾·雷納和蒙塔茲·艾哈邁德,前者是德勤公司的首席戰略官,後者是德勤公司的研究院主任。雷納在企業管理學領域名聲卓著,他還著有《戰略的悖論》,又與克萊頓·克里斯坦森合著有《創新者的轉機》、《創新者的解答》等。

■成就“超凡”的三條商規

從《從卓越到超凡》的副標題可以看出,雷納和艾哈邁德以45年的時間尺度從25000家上市公司中提取了大數據得出了三條商規,形成了經營戰略。他們認為這三條商規,是對超凡企業運行方式的“客觀反映”與“準確表述”,並言之鑿鑿的認為它們將最終確定到底哪些方案與超凡業績存在關聯:現實中存在一種明確的模式——只要能夠做到(a)“品質先於價格”、(b)“收入先於成本”和(c)“始終堅持前兩條”,就會幫助企業成就超凡,

這種寫作模式讓我很容易想起吉姆·柯林斯的企業成功學的系列著作。例如,在《從優秀到卓越》一書中,柯林斯就選定了11家業績“卓越”的公司,通過大量的統計數據研究得出它們都是所謂的“刺猬”,也就是專註於自身最擅長的領域,努力的方向是在經濟增長中做出任何可能的成績。因此,作者最終的結論是,假如你的公司采取同樣的“刺猬”習慣,那麽就有可能獲得同樣的成功。

■企業成功學的重大缺陷

但是,雷納和艾哈邁德似乎並不願意將這本書一並歸入到企業成功學的窠臼里,導致與它們為伍。於是他們通篇都在力證這本書與“普通”的企業成功學有所不同。而實際上他們在這本書的附錄B一節中卻高度贊賞柯林斯,說他的四本暢銷書共同構成了企業成功學的“標誌性成果”。“如果不研究他的樣本、方法和結論,我們就不可能開展真正的企業成功學研究。……我們感覺作者是值得信賴的研究者,作者本身在商業上極為成功,而事實也證明其結論極具影響力。……我們認為這些樣本足以代表這個領域”。對此,我的感覺是,如果是這樣的話,那麽可能已經身陷柯林斯式的窠臼而不自知。

柯林斯式的企業成功學帶有明顯的缺陷。實際上,企業成功往往具有特殊性原因也就是“獨一無二”,其原因十分複雜,但是以其特殊性原因入手研究,歸納出一般性原因,這就非常容易陷入“只見樹木不見森林”的思維陷阱。這一點雷納和艾哈邁德也十分清楚。實際上,湯姆·彼得斯《追求卓越》的研究方法與柯林斯《從優秀到卓越》的研究方法相去不遠。然而,當雷納和艾哈邁德談及《追求卓越》的時候,卻認為這本書提及的公司按資產收益率、收入增長率等衡量還算不上卓越。“要真正找到如何實現卓越業績的策略,唯一的方法是著眼於那些真正創造卓越業績的企業。”也就是說,湯姆·彼得斯根本就沒有找到真正的卓越者,只是找到了平庸者。

與此相同的還有《雪球為什麽滾不大》。這本書探討了增長軌跡上的相反現象,即增長從加速轉為減速。他們對比了公司在每年度(t)的之前10年(t-10)和此後10年(t 10)的增長率。(t-10)和(t 10)的最大值X就是當年的增長率差異率。雷納和艾哈邁德認為,尋找業績拐點也需要一種合理而穩健的統計方法,由於每個系列的數字都會有一個最大值,因此《雪球為什麽滾不大》所描述的方法根本就不符合這個標準。而《雪球為什麽滾不大》的直接觀點就在於,它所提出的建議可以幫助企業規避增長停滯,依據就是他們給定的樣本。

■雷納和艾哈邁德的三重奏組合

看起來他們研究的模式在整體上是正確的,錯誤在於數據。因此雷納和艾哈邁德認為,有必要對持續增長型企業樣本是否在整個生命周期內都能實現顯著的增長做出評價。他們的做法是,從標普數據庫里的30萬家企業數據選出2.5萬家優秀企業,時間節點從1966年至2010年,從中找到344家與眾不同的企業,並將其分為兩類:174家“奇跡創造者”和170家“長跑者”,“奇跡創造者”代表冠軍,“長跑者”代表亞軍。隨後,又從中選定9個行業,提煉出具有代表性的“三重奏組合”。這個“三重奏組合”由“奇跡創造者”、“長跑者”和“平庸者”3家企業構成。最後將目光鎖定兩個問題:a.“奇跡創造者”和“長跑者”如何脫穎而出?b.兩者之間有何區別?

雷納和艾哈邁德認為三條商規本身就是一套行之有效的經營之道,因為它們將最終確定到底哪些方案與超凡業績存在關聯。“品質先於價格”並不意味著價格競爭毫無意義,只是在你有選擇余地,而且市場情況又不明朗的情況下,首先要堅持質量。“收入先於成本”也不意味著控制成本沒有意義,只是說收入比成本更重要。同樣的,“始終堅持前兩條”也不意味著你必須盲目遵從這些規則,只是在面對形形色色的變化時,你需要發揮自己的創造力和洞察力去堅持這些規則。他們宣稱,只有遵循這三條商規,才能創造超凡業績。“三條商規既可檢驗又可證實,在邏輯上是否正確並不重要,重要的是它們符合事實。最重要的是“奇跡創造者”“具備的是恒心,而不是運氣”。

■實證顯示並不能解決問題

如此看來,只要能夠沿著三條商規的大道,則一往無前,否則一事無成,必然淪落為“平庸者”。可是,我覺得問題可能不會如此簡單。考慮一下,大概沒有哪家企業不想一如既往地堅持質量,也沒有哪家企業不想一如既往地增加收入,更沒有哪家企業不想一如既往地堅持這兩條規則,可是哪些原先屬於“奇跡創造者”的最終卻變得平凡了,而哪些原先屬於“長跑者”的最終只能漫步了。

讓我們來看看,在阿里·德赫斯的《長壽公司》那本書中,德赫斯發現,截止到 1983年, 1970年的《財富》 500強公司中有 1/3已不複存在,它們不是被收購、兼並,就是被拆分。德赫斯還引用的一項荷蘭的研究表明,在日本和歐洲,公司的平均生命周期是 12.5年。並且,德國公司的生命周期已經從 45年縮短至 18年;法國從13年縮短至 9年;英國從 10年縮短至 4年。而在湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼的《追求卓越》中,那些備受他們贊譽的 62家“卓越”公司,在隨後的 20年中,其中絕大多數公司,比如西爾斯、施樂、 IBM和柯達等等一些優秀公司,都遭遇了嚴重的困難。我們可以想象,如此之多的“卓越”公司大規模淪陷,絕非都沒有遵循那三條商規。

■歷史演進的角度似乎無效

雷納和艾哈邁德特別強調企業的經營歷史。他們說,只有憑借這些可量化的依據,我們才能解釋“奇跡創造者”的超凡業績為何難以企及。而實際上柯林斯研究的那些企業樣本在時間尺度上也很長。他特別強調歷史演進角度的認識,認為只有從演進角度才可以引導人們了解高瞻遠矚公司背後的根本動力。他以數字統計比較和歷史演進比較方法進行分析,從中提煉“基業長青”的根本因素。可是即便如此,也難以阻止那些“高瞻遠矚公司”在其後的糟糕業績。在柯林斯研究後的5年里,全部被比較公司的平均收益率為25%,標普500指數的收益率為24%。在1991年到2007年期間,被比較公司的平均收益率為14.6%,標普500指數的收益率為13.6%,那些“高瞻遠矚公司”的平均收益率卻只有13%。

歷史的業績並不代表未來來,過去高增長的未來不一定繼續高增長,過去不增長的未來也不一定就不會增長。用統計方法預測並取得成功的必要前提是“將來的變化是過去變化的周期重複”。但是在變化極其劇烈的高科技行業里,這個前提不容易成立。實際上,公司研究面臨的一個主要問題在於“既往記錄在作為未來收益的指示器方面的功效”。格雷厄姆曾經說過,“我們對以往的記錄所進行的費盡心機的研究的唯一實際價值在於,這種研究或許能夠給未來的發展提供某些線索;說它最不盡如人意,理由是這些線索從來都不是完全可靠的,而且常常被證明是毫無價值的。”既然如此,我們就應該慎重對待企業“歷史演進”這個問題。

綜上所述,對於雷納和艾哈邁德的研究方法,我想知道的是,他們究竟是與柯林斯或彼得斯殊途同歸了,還是已經獨樹一幟了?

殊途 同歸 或者 獨樹一幟 獨樹 一只 只花 花蛤
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如數家珍|量子點與OLED電視將殊途同歸

CES(美國消費電子展)一向是全球彩電業新技術的秀場,今年量子點電視與OLED電視的交鋒成為最大看點。誰將是下一代電視?筆者認為,量子點電視與OLED電視未來也許將殊途同歸。

首先,量子點電視與OLED電視的陣營,表面看涇渭分明,實則犬牙交互,同時推進這兩種技術的企業不在少數。

在量子點電視陣營中,TCL旗下華星光電剛在深圳動工的第11代液晶面板生產線,包含了AMOLED電視面板的產能。TCL還在研發印刷顯示技術,既可用於量子點電視,也可提升OLED電視面板的良率。三星是全球中小OLED手機面板最大的供應商,目前也有做OLED電視,只是更多在商用領域而已。海信去年在AWE(上海家電展)上也首次展示了商用OLED電視。曾率先應用量子點技術的索尼,今年在CES上再次推出了OLED電視。

以LG、創維為首的OLED電視陣營,雖然沒明確是否采用了量子點技術,但是無論LG或是創維,在高聲為OLED電視吆喝的同時,它們目前最大的彩電銷量仍來自於液晶電視。

其次,量子點電視與OLED電視的發展方向都將走向采用自發光的材料來做顯示,最終生產出柔性電視,而且技術上有相通之處。

 

目前的量子點電視,本質上還是用量子點技術優化背光的液晶(LCD)電視,由於是被動發光,仍然需要一個背光“盒子”,難以徹底做成柔性顯示。未來如果能研發出量子點發光的電視,那才是真正劃時代的電視產品,才能正面與OLED電視在柔性顯示領域一決高下。

OLED電視具有輕薄、廣視角、色彩炫麗、可卷曲折疊等優點,所以被視為下一代電視。但是目前OLED電視還需進一步克服面板良率較低、成本較高、供應不足的問題。有別於現在使用的蒸鍍OLED材料的技術,印刷顯示技術是另一條突圍的路徑。

因此,無論是量子點電視陣營的三星、TCL,還是OLED電視陣營的LG,都爭相參股一家美國印刷顯示技術公司。如果能像印刷報紙那樣,把可以自發光的OLED材料或量子點材料印刷到基板上,生產效率將大大提高。

同樣可以自發光,OLED是有機材料,而量子點是無機材料,從理論上講,無機材料比有機材料更穩定、使用壽命更長,所以三星、TCL等認為量子點電視才是下一代電視。

但OLED電視已經面市,而量子點發光的電視還在實驗室中,現在市面上的量子點背光電視,本質上還是液晶電視。

對於消費者而言,誰會真正在乎廠家的概念炒作,只要電視屏幕夠大、畫面夠清晰、外觀夠時尚、使用夠方便、價格夠實惠,就會埋單。

筆者認為,量子點背光的液晶電視今年將會迎來普及的大潮,並在未來幾年迅速提高滲透率。而OLED電視要更大範圍的普及,也許是三五年後更遠的將來。

群智咨詢數據顯示,2016年OLED電視的全球銷量85萬臺,2017年將增長到140萬~150萬臺。受制於面板供應,去年OLED電視的銷量增速卻不及預期,目前全球基本上只有LGD 一家OLED電視面板的供應商。

相比之下,量子點背光電視(QLED)的產業鏈更加成熟。從技術參數看,用量子點優化背光後,液晶電視與OLED電視之間的色彩差距已經大大縮小;液晶電視的模組厚度已減少至4.9毫米,無邊框、超薄機身的設計,讓OLED電視輕薄的優勢不再那麽明顯。更關鍵的是,QLED成本低、供應足,具備上量的條件。

OLED電視正在不斷擴大陣營,繼LG、創維之後,康佳、長虹、松下、索尼等越來越多品牌彩電企業加盟。上遊OLED面板生產線也在增加,華星光電深圳11代線、京東方合肥10.5代線都包含OLED電視面板規劃,京東方去年底還與創維合作推出首款采用國產屏的OLED電視。

其實,早期的PDP的畫質不輸於液晶電視,但相對封閉的產業鏈讓PDP難上規模,最終提前落幕。所以,在OLED電視與量子點電視的較量中,除了技術,開放合作比什麽都更重要。

如數 家珍 量子 點與 OLED 電視 將殊 殊途 同歸
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從政府到市場 海外城市更新殊途同歸

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-10-19/1155249.html

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每經記者 舒曼曼 每經編輯 曾健輝

在城市化進程中,許多國家和地區都經歷了從造城到有機更新的過程,其核心是對存量資源的整合和挖掘,轉變現有的粗放模式為集約發展模式,為城市經濟發展尋求新的空間。《每日經濟新聞》記者梳理發現,雖然城市更新的核心都是挖掘存量,通過重建、重整和維護三種方式使城市面目煥然一新,但各個國家的路徑卻不盡相同。

鏈家研究院院長楊現領告訴《每日經濟新聞》記者,城市發展已經提出了新的更大要求,中國房地產發展進入了運營時代。從日本城市更新的模式來看,通過對存量土地、存量住宅的再開發,建立可循環再生的住房供應體系,改變目前新增土地開發為主導的單一新房供應模式值得研究。 

政府主導轉向市場主導

發達國家的大規模舊城改造始於20世紀40年代末,隨著二戰後經濟的複蘇與發展,舊城改造被提上議事日程。英國、美國、日本、德國和荷蘭等國家在城市更新的理論和實踐方面都有較多的積累,並形成了在城市物質環境改善基礎上,註重引導政府、社會資源和公眾參與,從而提高土地利用價值,緩解城市衰退的辦法。

作為最早開始城市化的國家之一,英國的城市更新始於20世紀30年代。早期的城市更新由政府主導,政府及公共部門的撥款補助為主要資金來源。隨後,政府和城市開發公司設立企業區,通過優惠政策鼓勵私人投資,並把投資從富裕地區引入舊城區的開發與建設中。城市更新由政府操控的“自上而下”的方式過渡到“自下而上”的“社區規劃”方式。

而美國則是“自上而下”的開展,通過國會立法制定全國統一的規劃、政策及標準,確定更新運動的重點及聯邦撥款額度,並統一指導和審核更新規劃。美國的城市更新實施更加強調地方性,充分考慮不同城市的更新需求,由地方政府來提出和確定具體的更新項目。

據中國土地勘測規劃院的研究,歐美國家城市更新的實施主體基本上都經歷了從中央、地方政府為主,到政府與私人投資者合作,再到政府、私人部門和地方團體三方共同進行和控制城市更新開發的過程。 

一半新房來自城市更新

對於我國的城市更新,全國房地產商會聯盟主席顧雲昌告訴《每日經濟新聞》記者,城市更新必須發揮市場作用,深圳的城市更新模式就是市場化配置,但目前依然處於初級階段。

日本在城市更新方面實施得比較早,並創造出許多成功的案例。楊現領告訴《每日經濟新聞》記者,目前日本主要有兩點可供借鑒:首先是通過存量再開發,建立可循環再生的住房體系;其次通過稅收、金融等手段,鼓勵專業的房屋運營管理機構參與一線城市的老舊小區改造,通過加電梯,做綠化等方式讓房屋再生,提升可居性。數據顯示,日本1.2萬億元(以人民幣計)的新房市場里面,接近一半來自於城市更新。

顧雲昌也強調,城市更新要以可持續發展的理念推進新型城鎮化,要探索資產運營+資本運作的模式。

實際上,日本城市更新主體是公共團體,也包括地方政府等;另一類是原業主團體,包括原業主個人(原業主人數未達5人)和都市更新會、都市更新公司。而開發商並不是法定的實施主體,需要引入開發商的資金和技術及運作能力,以合作夥伴的形式引入。

以日本至今規模最大的都市再開發項目六本木地區的改造為例,六本木地區的改造開發、規劃及建設周期長達17年,其中前期開發、規劃、設計及與拆遷戶溝通長達14年。

中國指數研究院在《城市更新:讓城市更優雅的成長》一文中提到,六本木改造過程中,公共部門與私人部門分工明確。整個改造過程中耗費4700億日元,通過這個綜合項目,東京中城與周圍街區形成了具有文化氛圍區域性的六本木藝術三角區。

 

政府 市場 海外 城市 更新 殊途 同歸
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What we are reading:殊途同歸的演化

1 : GS(14)@2018-01-07 12:15:27

可可、咖啡與茶究竟有甚麼共同特點?對,這些植物都有咖啡因,但你很可能不知道的是,這些植物並非近親。換句話說,製造咖啡因這回事,是在植物間獨立多次演化出來。地球的自然歷史充滿了多次類似的趨同演化(Convergent evolution),即兩種不具親緣關係的生物長期生活在相同或相似的環境而作出同樣的反應,例如眼睛的演化在多種生物獨立出現了近100次、翅膀至少3次在蝙蝠、鳥類及翼龍目上演化,以及鯊魚海豚等均有流線型身軀減低水阻。哈佛演化生物學家Jonathan B.Losos在新書《難以置信的命運:運氣、機遇與演化的未來》(譯自:Improbable Destinies:Fate, Chance, and the Future of Evolution)就集中討論趨同演化的模式,Losos認同劍橋古生物學家Simon Conway Morris的看法,指生物演化某程度上可以預測與重複出現—即使6,600多萬年前隕石沒有墜落於墨西哥,恐龍會滅亡,類似人類的高智慧生物最終也會行走於地球之上。自達爾文在19世紀中發表了自然選擇與演化理論,直到今日仍然有大量保守的宗教人士質疑其可信性—因為只有人類才有極高智慧、創造語言文字與統治地球。至於為何人類、鴨嘴獸這樣獨特的物種沒有極為類似的生物存在?其中一個原因是其生態環境的確獨特。另外,物競天擇(Natural selection)並非工程師,其影響力不單沒有想像中大,亦不會令生物演化出最完美的肢體應對環境。更重要的是,大自然有多於一個演化方式去應付同樣的環境。即便沒有極相似生物,人類與其他生物也有很多特徵都互相相似,例如鳥類也懂雙足行走、如大部份靈長類、大象、海獅等一樣,人類體毛因應氣候減少、人類亦與樹熊一樣有對稱拇指等。很多人以為「演化」需要幾百萬年才會見到,但科學界已見證到不同的快速演化。最經典例子莫過於樺尺蛾(Biston betularia)。樺尺蛾原是淺灰色底黑點的昆蟲,停在滿佈地衣的樹幹時,身上保護色令其不易被雀鳥發現,但在1848年英國的曼徹斯特,學者發現深黑色樺尺蛾佔當地總數的98%,原來當地因為工業革命,空氣污染嚴重令樹幹附着太多灰塵,較淺色的樺尺蛾失去原有優勢而被殺。隨後曼徹斯特工業沒落,樺尺蛾才逐漸變回淺灰色為多數。又例如近年,瑞士雪鼠因要適應連續幾年越來越早的冬雪,在幾年間體型變小以趕在天氣變得惡劣前完全成長。Losos於今年8月在《科學》發佈的研究也指,他最愛的綠安樂蜥(Anolis carolinensis)在一個月內,改變了控制肌肉與神經系統的基因以抵抗寒流。這些結果均顯示,演化可快速出現,人類更是現代物種演化的幕後黑手。正如之前的書評所說,人類作為怪物依然是血肉之軀,在大自然的反饋下也不過與其他生物一樣殊途同歸罷了。小肥波



來源: https://hk.finance.appledaily.co ... e/20171224/20253909
What we are reading 殊途 同歸 演化
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