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創業的30種死法

http://www.chuangyejia.com/archives/23245.html

作者:靳海濤(深圳創新投資集團董事長)

什麼是創業失敗?倒閉了是失敗;可能成為一個偉大的公司卻陷入平庸也是失敗;預期目標和現實相差很大,也是失敗;想做大做強,但總是小打小鬧,也是失敗;一遇風雨就飄搖也是失敗。這些都是廣義的失敗。

做創投的都要研究失敗。投資初創期的項目,可能是成二敗八;投資成長期的項目,可能是成五敗五;投資相對成熟的上市前的公司,可能是成七敗三。創業者經歷的失敗就更多了,創業者個體的失敗率非常高,所以研究失敗非常重要。

我從五個層面並用一些案例,來說明什麼因素導致了失敗。第一是創業者的精神和道德層面;第二是企業發展戰略層面;第三是公司治理結構層面;第四是產品技術層面;第五是商業策略與經營模式層面。

  一、創業者的精神和道德層面

  1.缺乏理想

每一個成功的企業家,給我的第一感覺就是有理想。反之,我們投資失敗的企業,失敗的首要原因就是缺乏理想和情操,把錢放到至高無上的地位。

我們原來投資的一家企業做艾滋病藥研究,預期可以是個明星企業。如果這個企業還存在的話,肯定在創業板第一批上市公司陣容裡。但是它倒閉了,老闆也鋃鐺入獄了。為什麼呢?在做企業過程中,他利用這個平台,想自己掙更多的錢。如果一個創業者把錢看得最重要,早晚要失敗,因為他可能為了錢做一些不該做的事情。

所以,做小生意勤快就夠,做中生意要拼智慧,如果要做大生意,必須靠德,也就是說要有理想。

 2.只適應順風順水,缺乏堅持的決心和毅力

我們投了一個企業,做生物新藥。在過去十年裡,它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥,去年賣了78億美元,而我們做的這個藥,價格可以便宜一半。這個成功是個大成功,但如果沒有永不言棄的精神,這個公司早幹不下去了。

我們投資的另一家企業,在路由器行業興盛時做路由器,做得不是太成功,就轉向網絡安全。幹了一段,又不行。現在轉向了系統集成—一個在中國可能做不大的行業。如果這位創業者堅持做路由器,我想這家公司至少不是現在這種境地。

 3.過於依賴以往的經驗,因循守舊拒絕改變

產品要升級,模式要創新,管理上也要創新。任何一方面,如果依賴以往的經驗,都可能導致失敗。我們投資過一個資源類行業企業,條件非常好。但是它死守傳統,不去開發創新的產品,也沒有開拓創新的模式。金融危機前,傳統的產品每年能貢獻5千萬~6千萬元利潤,金融危機以後只有500萬了,處於半死不活狀態。

我們投資東莞的一家光電企業,以前做鋼結構,後轉向高科技,現在是LED照明的亞洲老大,它的路燈已經超過3000公里。你創新了,做了一個新產品,不用擔心過去的產品,這是環境變化帶給企業的變化。

  4.長袖善舞,缺乏務實精神

有些創業者不是紮紮實實地干,而是投機取巧。比如說靠忽悠,靠忽悠能成一時,無法成一世。講門子、盼速成,希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次,不會有第二次。企業缺乏務實精神,今天不失敗,明天也會失敗。

  5.為上市而上市,既害人又害己

企業上市,應該是水到渠成的過程,不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬,毛利或者淨利突然提升。為上市拆東牆補西牆,拆一次可以,但如果遇到環境變化,那可能拆西牆補東牆也不夠。還有的企業為了上市而盲目擴張,結果不能適應市場需要,或者沒有團隊去經營擴張以後的資產而導致失敗。

二、企業發展戰略層面

  6.不清楚長期戰略

創業不能只知道今天干什麼,不知道明天干什麼。長期發展戰略處在一個混沌狀態,你就沒法給員工指明方向。

我們投資做太陽能的晶科能源時,公司單一做拉晶,在行業內處於二三流地位,很快碰上金融危機。面臨金融危機,企業認真分析了行業狀況,做了戰略調整,由原來的拉晶擴展到電池片,再擴展到電池組件,2010年在紐交所發行股票上市,前段時期又以很高的價格增發了一次。晶科2010年前三季度實現淨利人民幣5.14億,其中第三季度實現2.59億,環比增長43.6%,同比增幅高達1865%,這家企業已經進入了第一流的太陽能企業行列。

企業步入金牛業態後,現金流非常好,就一定要考慮轉型升級。如果金牛的時候不轉型,不做戰略調整,有朝一日可能變成瘦狗。

7.戰略只在淺層打轉,缺乏探求深層規律的魄力和本領

一些企業只是在過往經驗上找出路,只在表面資源上做文章,結果導致企業都沒長大。一定要跳出來,通過創新方式使企業獲得發展。

 8.不敢擴張或者無序擴張

擴張是一把雙刃劍。對於創業者來講,第一,不能做小腳女人—不去擴張。第二,不能偏聽偏信資本運作者的主意,在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發展規律去做。擴張不及則憂,但擴張過度,比不及還差,就像一句成語「過猶不及」。

一家位於蘭州的企業的創業者認為不需要擴張,可以滿足市場需要。隔幾年一看,滿足不了市場需求了,於是想要擴張,卻突然發現,第一錢不夠,第二競爭對手已經一大幫了。這就是「不及則憂」。

另有一家企業,本來有合適的時機上市。但他認為規模大了以後可以賣更好的價錢,於是買了美國的一整條生產線,結果這條生產線從建立那天起就沒有一分錢的盈利,企業現在已經倒閉了。如果他不盲目擴張,上市有了更多錢以後,再看究竟應該採取什麼方式擴張,也許已經成功了。這就是「過猶不及」。

擴張應該循序漸進。我們投過一家做工業化廚房的企業,第一個廚房還沒有運行,就去擴張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的,在運營中找到好和不好的地方,再根據運行的實際情況建第二個廚房。結果還沒能把第二個廚房擴張起來,資金鏈就斷裂了。

我們現在投了一個做連鎖餐飲的項目,創業者要來深圳收購15個網點。我對他說,千萬不要一下子收購15個,極限不能超過3個。結果他試了3個點,深圳2個,東莞1個,都失敗了,因為產品不適合這個地方經銷。所以,創業如果不知道行不行,要先試,再循序漸進地推進。

  9.資本運作戰略出問題

很多企業家缺乏資本運作的判斷能力,偏聽偏信財務顧問。但如果企業制定了資本運作的規劃,企業家一定要自己首先搞明白,完全明白是不大容易的。要持續積累,這是非常重要的。

大體瞭解後,還要做到兼聽則明。只聽一家財務顧問給出的意見也許會違背企業利益最大化。因為財務顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市,我如果給你推薦別的地方,我的飯碗就沒有了。

  10.財務槓桿的戰略不當

不利用財務槓桿,沒有合理的負債,那你就不是一個很好的企業家。但如果負債過高,流動性風險就增高,正常情況下高負債還能撐得住,一遇到經濟環境變化,特別是金融危機,就撐不住了。

企業相互亂擔保害人害己,而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細分行業老大的企業,一味搞擴張,錢不夠就借款。借款得找人擔保,就跟另外一家企業搞互保,結果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會,但跟他互保的對象也失敗了,沒有辦法救。所以,相互亂擔保是害人害己的辦法,千萬不要為降低財務成本而搞互保。

  三、公司治理結構層面

  11.實施家族式管理,缺乏輔助決策體系的監督

很多創業企業是家族企業,不少還是夫妻店。我的觀點是,如果一個企業想成功,必須關掉夫妻店。家族企業想成功,必須適度地進行決策陽光化。家族企業會產生什麼問題呢?第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候,員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。

 12.核心創業人員持股比例過低

核心創業人員的持股比例如果低於30%,成功率就低(國有企業除外,國有企業給員工10%或15%的股份就很好了,因為基礎不一樣)。我們投過這樣的企業,行業很好,企業水平也很高,但從這個公司出來的人,已經締造了一批偉大的公司,而這個企業卻走向沒落。原因就是骨幹沒有股份。還有一些靠風投支持下來的公司,大股東是風險投資機構,創業團隊持股比例很小,這種企業的成功率也低。創業者骨幹股份少,做事的心態和辦法都不一樣。

另外,老闆不變,團隊常變不可取。遇到困難,應該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產品,這種做法成功率不高。

  13.激勵與約束不匹配

激勵不到位,等於不激勵。該花100元的只花了60元,等於白花。我一貫的主張是,單給團隊高薪水、高待遇是不行的,應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什麼呢?就是讓人「有賊心無賊膽」。賊心管不了,但賊膽可以靠制度來管。

14.創業團隊的智力結構過於單一,風格過於重合

創業團隊如果知識結構不齊全,都是一類專長的人,很容易出問題。有人適合搞技術,有人善於搞管理,有人善於搞經營;內向的人適合搞科研,外向的人適合搞經營—應該作這樣的分析判斷,做到人員合理搭配。人才結構好的企業,成功率非常高;人才結構不好的企業,成功率低,或者成功了也是小成功。

  15.實際控制人的精力過於分散

很多創業家同時做很多事情,不如專注做一件事情。如果作為老闆,你已經不專注了怎麼辦?第一,你的CEO必須持有公司股份,太少了不行;第二,你應該有人格魅力,在員工面前,你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠,失敗的可能性更大。

 四、產品技術層面

  16.知識產權保護不力

知識產權的保護,對企業盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產權作為主要營收的企業,更多的情況是,由於知識產權保護得比較好,企業獲得一個比較好的發展環境。如果在知識產權方面有重大瑕疵,這樣的項目不要做。

17.技術門檻和市場門檻低

門檻包括兩個:技術門檻和市場門檻。門檻高低,不能用簡單和複雜來區分。有的企業做的事情,看起來很簡單,但門檻很高。因為市場地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡單,但市場地位高,有規模,這樣的企業門檻很高。

  18.可替代性強

作為創業者,替代趨勢的分析非常重要。有三種替代:第一種是革命性的,比如說LCD(液晶)替代CRT;第二種是多樣性的,比如電影和電視劇,過去電視劇把電影贏得一塌糊塗,後來電影歸來了;第三種是差異性的,比如網下網上購物方式的長期共榮。

  19.有天花板

一些專業的軟件公司,市場佔有得差不多之後就下來了,又去規劃另外一個專業軟件。應該開始規劃的時候,就要多規劃幾個產品,奮鬥空間不能太窄。如果人家認為你有天花板,就不會有興趣。你想私募很困難,或者上市了股票價格走不上去,這都是天花板造成的。

  20.單一市場

以前中國企業能出口是好企業,現在要既能出口又能內銷才算好。兩個市場都敢賣,就說明對國內和國外的銷售都掌握了規律。單一市場有一個很大疑問—經濟週期和宏觀環境變化可能導致生存困難。

  21.對資源和環境的依賴大

創業或投資,朝減少消耗的方向走,成功的可能性就更大。對於現有的企業來講,有兩條對策:第一要逐步減少對資源和環境的依賴;第二要提高應對環境變化的本領。在金融危機時有一個現象:需求減少了,但有限的需求會特別集中,這會造成個別企業更加優秀。

我們扶植上市的東方日昇,做太陽能的。2007年利潤是2000萬元,2008年太陽能行業大洗牌,東方日昇的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元,2010年1~9月業績1.5億元。它何以持續增長?因為有消化環境的本領。

 22.沒有差異化的競爭優勢

產品與技術的水準要與眾不同。產品與技術市場基礎要牢固,市場要有一個認可度。所以我認為,創業要爭取做哪怕很小的細分市場的第一第二,做後邊的不行。另外,產品與技術的經營管理要略勝一籌。核心就是成本控制,成本控制好了,就可能在別人不掙錢的時候掙錢,在別人掙小錢的時候掙大錢。

  五。商業策略與經營模式層面

  23.泡沫階段趕潮流

創業也好,投資也好,不要在行業中後期或頂點進入,否則未來3~5年都是艱難的生存期。

我們曾經投資一家企業,投資當年就是利潤最高點,因為這個行業走到頂點了。要選擇在行業的爬坡階段投資。2006年底,我們投資了做鋰電池正極材料的企業,利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了,結果企業高速成長,2009年利潤已經達到4000萬元,上市了,我們賺了近50倍。

  24.產業鏈過長

幹一件事,要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多芯片設計公司,後來發現到終端短的企業都成功了,而到終端長的企業,情況不太好,這就叫「鏈條過長容易斷」。

我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好,在中國卻沒有一個偉大公司出現。細分起來,就是因為需要搞掂的環節太多。首先,要有頻道資源,可能這個城市簽了那個城市簽不下來。第二,要選擇好的產品也不容易。第三,購物人的觀念也非常重要。中國是一個誠信不夠的國家,大家對電視購物不相信,影響營銷效果。第四,還有跟商家利益分配的問題,事情很複雜。因為環節太多,某一個點出了問題就不行。

  25.制約點太廣

太多同樣的道理,如果辦成一件事情需要蓋很多「公章」,這事就很難。產品也一樣,如果你做的產品配套環節太多,也會非常困難。

  26.雪中送炭還是錦上添花

這是需求分析的問題。每一個項目,你都可以這樣去考慮:它是雪中送炭還是錦上添花?雪中送炭要比錦上添花好。例如,手機支付有兩種:一種可以把信用卡集成在手機SIM卡上,付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過桌面執行的電子支付搬到手機上。前一種模式是雪中送炭,後一種模式就是錦上添花。同樣兩個項目,雪中送炭的應該是優先選項,如果是「錦上添花」型項目,那必須高舉高打。

  27.領先一大步等於賠錢

等三年要干領先一小步的事,而不要干領先一大步的事。領先一大步的事國家來幹。

28.忽略新項目的凌亂美

對項目亮點的準確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前,騰訊找我們投資,我們看不明白,或者說對凌亂美沒看明白,沒投。如果當時投5百萬元,現在的市值應該是400億元。所以,不能忽略創新項目的凌亂美。創業也好,做投資也好,對項目亮點的判斷是很重要的。

  29.當雜貨舖掌櫃

每一個企業都應該專業化,如果已經專業化,就要把細分領域做精。我們也做過這樣的項目,企業本身業務是專業化的,但它沒有把專業化的一個細分領域去做精,而是每一個都去做,最後它失敗了。

  30.單一依賴

對單一客戶和市場的依賴也很可怕,有的時候企業家覺得單一依賴很舒服—對特定市場的依賴,是因為這個市場提供的利潤高,換了一個特定市場可能利潤低。

但應該從更長的時間點來看這個問題,因為市場環境是不斷變化的。此外,做資本運作的時候,如果你多個市場,投資人的想像空間就大,估值就高。所以,不管從經營角度來講,還是從投資角度來講,都要儘量規避單一依賴。

創業 30 死法
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創業公司的十二種死法

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0118/58036.html

1、團隊內訌。

這個是最根本的。其一:創業團隊最好找價值觀能接近的。鄙人不才,第一次創業找合夥人時過於深究探討創業的項目本身,而忽視了跟合夥人交流價值觀等更為宏觀的理念,所以最後出現些不大不小的挫折,誰也無法誰服誰,他們就撤了。其二:創業團隊的股權分配要合理,或者說要設置一個可以衡量激勵的股權分配辦法。

三十多歲以上的朋友們應該還對愛多VCD有印象(小孩子估計就沒啥印象了)。當年愛多的兩位創始人胡志標與陳天南各出資2000元人民幣每人佔45%的股份(所在村在佔10%)幹起了小廠,做起了學習機等電子產品的小勾當,當時還差點被時任中國最大的學習機製造企業小霸王公司總經理的段永平以造假侵權處理了,可是誰知道,就是這位25歲的小青年,僅僅用了四年時間就與段永平一塊坐在北京梅地亞中心一擲億元競奪「標王」,最終胡志標以2.1億元中標。愛多VCD當時應該算是響徹中國吧,但是愛多的另一位創始人陳天南卻從未參與過愛多公司的經營行為,立下汗馬功勞的元老們當然感覺不公平,再加上愛多財務上的疏漏,引起陳天南被踢出局的猜忌,陳立馬在頗有影響力的羊城晚報發表聲明,瞬間像多米諾骨牌一樣,偌大的愛多集團轟然倒塌,胡也被判入獄。一個牛逼的團隊,一定要有個強有力的帶隊人物統一大夥的價值觀。否則……

2、閉門造車。

產品不接地氣,老是在辦公桌前意淫用戶需求,哇,用戶有這個需求哪怕有1%的用戶付費,我們就能天天泡妞啦……我有個朋友想做線下的實體店的導購,跟我講時激情四射,口沫飛濺,我問他,你去和這類導購行業的商家聊了嗎?他說還沒。。。最後讓我一棒子打退堂鼓了。除非擼了袖子甩開膀子低三下四的像神經病一樣去和潛在客戶搭訕聊天套近乎找用戶的痛點和需求,否則……

3、虎口拔牙。

一上來就想:這個市場有一千個億空間,我哪怕能拿到1%的份額,這就是多少哇!!!哇!!!我就發了!!!女神妹紙都會主動投懷送抱的!!你不想想這麼大的市場份額早有巨頭盯著吶,你相當於說:嗨!馬云、Robin、化騰,咱們四人玩麻將吧。你玩得起嗎?所以別想虎口拔牙,否則……

4、錢太多。

一開始就拿到太多錢也不見得是好事,容易頭腦發熱。某朋友一創業就拿到400萬人民幣啟動資金,之後又拿到200萬美金,瞬間由屌絲變土豪。技術,給我招!商務人員,給我招!各種人員,給我招!招招招招招!!!我們要做第四巨頭!!!哈哈,兄弟們給我衝啊!都有期權,等著發財吧!拍著我的肩膀說:哥們,兩年後我請你泡妞!!!玩了兩年,沒賺錢,融資的錢也快花完了,前不久幾個創始人內訌了。所以說,錢多不見得是好事,否則……

5、明星團隊。

明星團隊有個缺點,容易輕飄飄的,不好接地氣。有個團隊,都是海歸,有哈佛背景的,老炫耀自己是高富帥團隊,哈哈,爾等一年後就看我們風風火火的市場反應吧,有幸跟這麼牛的團隊近距離接觸共進晚餐,你們真是太榮幸啦,哈哈,不要四處張揚哦。最後他們做的是一款屌絲用戶產品,幾乎可以忽略不計的市場份額。現在我想說,如今做互聯網接地氣才重要,一群高富帥能理解屌絲的需求嗎?所以至少要找個屌絲合夥人啊,否則……

6、窗口期已經關閉。

我以前感覺像汽車之家這類的網站應該做不大,但是人家愣是硬生生的做出了10億美金來,為什麼吶?因為人家趕上了形勢,正好是中國人民開始買車的年份做汽車之家,你提早做或晚兩年做,都沒太大機會了(當然,這裡面也有人的原因,其中的內幕值得你們去深挖學習),因為窗口期已經關閉了。所以有時候創業還是要分析形勢,感覺什麼以後有前途,就提前佈局,大不了就苦逼兩年嘛。當然這也需要創始人有一定的眼光,否則哈哈……

7、後院失火。

這一條你就會理解娶一個能理解並支持你創業的老婆有多麼的重要,同時還是指:你要獲得你爸爸媽媽親朋好友的支持,或至少他們對你創業不反對。你能想像得到嗎?當你正在戰場上率領一幫兄弟左突右殺時,突然一封家書來到:你老婆把你給休了,帶著孩子回娘家了。真是丟了夫人又失子。遠的說,當年史玉柱大哥,為了開發漢卡,半年時間都呆在一個小屋裡寫程序,最後老婆離他而去,還好柱哥大哭一場後挺住了,凡夫俗子的你能在痛失愛妻後還奮不顧身的上陣殺敵嗎?

近的說:一個朋友創業做眾籌,開始時老婆幫忙東拼西湊拿了50萬啟動資金,合夥人共湊了200萬人民幣,後來錢快燒光了,他又追加了50萬投資,再後來跟他聊天時他說想退出賣掉股份,因為他老婆說:你再創業下去,咱們就離婚吧。所以拉攏好你的老婆孩子老爸老媽七大姑八大爺,否則……

8、客場作戰。

喜歡籃球等運動的帥哥妹紙都明白主客場作戰是有一定的優劣勢的。這一條就是說,你是打算在你熟悉的這二畝三分地裡挖礦吶?還是大老遠跑到別人熟悉而你陌生的二畝三分地裡挖礦?當然不乏一些連續創業者如:郭去疾、徐朝軍、王興、陳歐,他們總是四處掘金,還頗有收穫,而作為屌絲的你就要掂量掂量這樣做的風險了。怎麼?我說話有點難聽?你要是高富帥早就約好了行業大伽大佬喝咖啡指點江山去了,看我這文章不浪費時間麼……

有個土豪,做實業起家的,突然有一天一拍腦門,啪:老子要做一款旅遊社交應用!說幹就幹,立馬投了200萬人民幣,運營了快半年了,昨天我獲得的數據是,這款旅遊社交應用的註冊用戶才達到8000人。。。當然200萬對人家來說就是一根牛毛,但是對於您吶?所以先老老實實的呆在你熟悉擅長的領域精耕細作吧,別天天意淫:老天給我個牛逼的idea吧,我立馬就能做出個10億美金的公司來。停止扯淡!!!所以,我等凡夫俗子先主場作戰,否則……

9、copy to copy。

這句話有點裝哈,通俗的說就是:拿來主義。鄙人第一次創業時,有一次談投資,有個人土豪問過我一句話:國外有這種模式嗎?我當時還真被問住了,雖然這個idea是我獨家想出來的,但也不排除國外已經有人做了,於是乎一搜索,果真國外已經有一家公司在做,並且已經拿到千萬級美金的投資,當然最後我是失敗了。

再舉個耳熟能詳的例子:當年團購模式在美國剛剛火起來時,國內迅速展開了千團大戰。在屠殺式競爭下,現在你耳熟能詳的團購網站還有幾個?所以能copy國外而來的idea,你也要掂量下做的風險,因為此時說不定已經有一千個競爭對手比你先開始做了,這種大兵團作戰對你整合資源的能力要求相當的高。在美國剛有個分享地理位置的應用火起來,國內就有了:街旁,什麼,你沒聽說過街旁?沒聽說就對了,因為創始人就是憑資本copy了個美國的idea到中國,本以為也能火起來,最後引火燒身,現在半死不活的狀態。所以單純想靠copy國外的idea來創業,對於屌絲來說就是上刀山下火海。還是慢慢摸索更本土話的idea吧,否則……

10、暴發戶心態。

對,人一旦有了暴發戶心態,總會一擲千金,毫不手軟,何況一個企業如果突然爆發了。這條就多舉幾個實業類企業的例子吧。一開始創業時吧,沒錢,窮了吧即的,去看吧,這類企業做事一般都謹小慎微,步步小心,兢兢業業。遙想當年,秦池酒廠初成立,它只是山東無數個不景氣的小酒廠之一,產品從未出過市;93年,姬長孔大叔擔任廠長,94年銷售額突破1億元,95年以6666萬元獲央視新聞聯播後5秒黃金版標王,96年收入猛增至9.5億元,為上一年的5倍多,同時又以3.212118億元的天價獲得標王,這一數字相當於1996年秦池全年利潤的6.4倍,比競標的第二位整整高出1億元。有記者問秦池的這個標王數字是怎麼算出來?姬長孔廠長趾高氣昂的說:這是俺的手機號碼,咋地啦?不能拿手機號碼來競拍啊。站得高摔得也很,97年一好事者寫了篇:《秦池白酒是用川酒勾兌》,從此秦池稀里嘩啦的衰敗了。所以各位看官們可以查下自95年後央視的歷屆標王的價格,直到2004年央視的標王價格才又升到3.1億元,可見當時的企業是多麼的瘋狂。

又要提下史玉柱大哥了,當年做巨人集團的時候,柱哥正志得意滿,有次柳傳志問柱哥說:阿柱,你感覺如今最有作為的青年企業家是誰啊?柱哥白了他一眼說:這不明知故問嘛,當然是我啦。柳大叔聽後暗暗的說了一聲:這小子以後肯定出事。果然後來牛逼哄哄的巨人集團竟然倒在了一棟巨人大廈上,因為在眾人的馬屁下,頗有暴發戶心態的柱哥把巨人大廈的建造由38層增高到70層。世界商業史上也沒見過有哪一家企業會倒在建一棟大廈上,可見當時的瘋狂。所以要克服暴發戶心態,否則……

11、急功近利。

就是說:一條蛇拚死一口氣吞下了頭大象,還沒等著消化完,又準備再吞幾頭,總之是想在一年內把十年內該干的活搞定。就舉個洋人的例子吧。話說2000年的時候美帝有家在線雜貨零售公司叫Webvan(聽起來像「玩完」),創始人放豪言:美國人將放棄去超市購物的習慣,他們的日常所需的一切,包括蔬菜、牛奶、海鮮,只要動動鼠標,就會有人送上門來。用現在時髦的話來說,這不就是先進的O2O嗎?一開始做的還行,兢兢業業的,但一不小心就被資本巨頭看中了,大量億級美金砸入,該公司隨即耗資12億美金購併競爭對手HomeGrocer,將自己的模式強加給合併後的公司,併購後技術、物流、管理流程頻頻衝突。一級市場還沒拿下時,便向新的市場進軍,而每個城市的運營成本超過 5000 萬美元。Webvan 當時制定的擴張計劃多達 26 個城市。此外,該公司還簽了 10億美金的合同用於幾家中心倉庫建設,每家倉庫耗資超過 3000 萬美元。有時該公司的配送車有時必須跑上幾百公里就為給幾個小情侶送盒安全套。而該公司的空降CEO也稱:他要在短時間內將公司做大做快,在一個「贏者通吃」的遊戲中成為勝者。2001年該公司的CEO只做到了短時間內去申請破產保護。所以咱創業穩紮穩打點好,否則……

12、太高調。

俗話說槍打出頭鳥,你做事如果太高調的話,會很容易引起巨頭的注意,低調點反而會悄悄的保護自己。像YY、博雅互動汽車之家都是在上市公佈財報時外界才突然發現這類公司已經悶頭髮大財好多年了,而有些公司剛出道就向外界大喊:我們要讓全世界都知道我們很低調。結果永久的低調了。

咱就舉幾個例子吧。許朝軍小哥剛開始創業時,立刻獲得資本青睞,躊躇滿志,因為他要打造極具前景的輕博客:點點網。接連各種講話各種大會各種為自己站台,誰知第二天一瞧,新浪啊之類的立馬上線了輕博客。軍哥傻眼了,面自己半年的壁,出來第一句話就是:咱做人要低調。點點網如今成了雞肋。再說說方興東大俠吧,他被譽為中國博客教父,當然能獲得這個頭銜是以他失敗的博客網為前提的。N年前,方興東大俠取經歸來,像唐僧一樣如獲至寶的捧著weblog回到中國,立馬揭竿為旗,宣揚以後將是博客的天下,人人都能寫點東西布拉布拉布拉的天天說,今約記者,明約週刊,後天約大會。不過還真弄出了個名堂,開始公然宣城要挑戰三大門戶網站,丁磊歪了脖子一看,吐了口吐沫說:就你這破玩意我第二天就能弄出來,果然,很快新浪、搜狐、網易都有了自家的博客。

所以說,一開始創業咱低調些,等時機成熟了再挑戰BOSS啊,或者一直低調著悶頭髮大財也行啊,咱創業不就是為了賺錢嘛(別跟我談理想,戒了。。。),否則……

創業 公司 的十 十二 二種 死法
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千萬級營收遊戲創業者自述:手遊創業的9種死法

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0212/58545.html

雖然做遊戲的土豪看起來很多,但i黑馬知道創業其實是一個九死一生的過程。手遊有哪些死法?本文轉載自《遊戲葡萄》,作者是北京魂世界(SoulGame)CEO、《天降》遊戲制作人@流白 ,《天降》英文區代理權已經以1000萬人民幣價格賣出。以下是流白分享的手遊創業失敗的九種可能。江湖險惡生存不易。無論是自己走火入魔還是被人下毒暗算,在成功之前就死掉,創新抑或山寨都救不了你。1)找不到錢死亡最多的可能是那種沒融資也沒啥錢就自力更生開始創業,兄弟幾個住在一起,悶頭幹它三五個月,拿著心血之作去找發行找投資,皆無果,便只能開始重新投簡歷。創業開始一定要有團隊,最好大家磨合過,但是不建議上來就全職出來創業。先找找投資嘛,其實算是個考核,如果團隊過硬,如今中國這麽好的創業氛圍想拿到投資不是難事;但如果拿不到,也許正說明團隊實力不夠還需要繼續修煉;如果賭氣還是想做,不如兼職著搞嘛。2)投資陷阱尤其初次創業的,投資合同就是你的第一關。投資夥伴最好還是選擇有名有姓的專業天使或者投資機構。上來就投你100萬占51%股份的,或是“沒事你們先做,要多少錢我出”的基本都是悲劇結尾。當然大部分的投資頂多是你虧點還不致死。創業之前最好還是找有經驗的創業者聊聊,收獲的也許是幾年不白幹。3)缺乏財務規劃有錢了上來就五星寫字樓,或者盲目招人,都是快速通往死亡道路的捷徑。創業前多半你只是專才,對於一個遊戲從立項到上線收錢的全過程可能都缺乏經驗,所以留夠錢撐兩年,活到你的第三、四個項目出來可能是比較穩妥的方式。4)核心員工流失怎麽留住人是個大學問,創業階段你肯定沒錢,你的工資一定沒有大廠有競爭力,僅靠股權也還是不夠的,關鍵還是讓團隊覺得有希望、能成、能學到東西。另外,據說瘋狂加班或產品山寨會極大提高員工在低谷時期的流失可能,自重。5)市場判斷錯誤做男性向跑酷的,抄Flappy Bird的,做DOTA手遊版的,基本都是市場判斷明顯錯誤的。市場這事很難講,但一些基本的判斷和感覺還是會有,多看榜單多看數據多看產品吧。6)上線後就沒有然後了上線後該幹啥呢,推廣,就是要用戶嘛,那無外乎兩種打法:重度遊戲花錢買人頭,休閑遊戲靠合作或自成長。最可怕的就是做重度遊戲發現LTV<推廣成本或是休閑遊戲上線兩周無人問津。前者也許你會調數據但調不起來或者壓根不懂,後者市場商務啥都沒做或是遊戲人家一看就沒了回音。總之就是花了好大力氣折騰來折騰去,最後發現推廣運營比開發一個遊戲還難啊,可不是,要不發行商靠什麽混啊。< p="">7)技術有重大缺陷通常的重大缺陷要麽是COC的單位尋路算法搞不定,要麽內存漏的到處都是各種崩,要麽後臺同時在線500就掛,要麽就是BUG多而且越改越多。簡單說就是遊戲技術質量不行啊。8)發行商無限積壓好不容易做出來個像樣的,竟然有發行商看上了,300萬代理金還有分成,可合同簽完發現錢是正式上線後給,而上線可不是那麽容易的事,各種改各種調然後上線看數據,留存付費要到多少多少。哎,數據到這水平,算算都知道發行商這是零風險純賺錢啊。結果被熬死了。9)無良合作夥伴坑死你業內各種廣告不結錢的,競爭對手給差評的不道德行為,我們也碰上被某同校師兄毫無誠信的硬搶合作IP,導致差點資金斷裂而死(有空細八)。其實這多半是自己太嫩,天真爛漫以為天下還是好人多,以為知名公司或是同校師兄就真的是受人尊敬的楷模,在利益面前,小人是防不勝防的,說話和放屁沒啥區別,所以還是勤快點寫到合同里吧,不靠譜的人大家還是小心為妙。其實死亡原因就是一個,沒在錢花光前做出好產品。在這件事之前,所有可能致死的問題都要極為認真的對待,多和有經驗的創業者討論,多接觸行業和市場。還是那句話,關鍵是堅持創新並且活到成功的那一天。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:流白 | 編輯:weiyan | 責編:韋
千萬 萬級 級營 營收 遊戲 創業者 創業 自述 手遊 死法
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股市裡的幾種死法,看看你有沒有中招 江濤

http://xueqiu.com/8417755168/27663504
芒格之前講了個事兒,說有位農夫對周圍人講「如果我知道我會死在哪兒,那我一輩子都不會去那裡。」最近和朋友聊天,談到股市裡的死法,隨手列出了幾種(如下),大家可以看看自己有沒有中招。

另外歡迎補充股市裡的其他類型死法,爭取搞個「股市裡的100種死法」,這樣大家以後也少踩雷。如果知道我們會死在那兒,或許可以避開[大笑]

1.死法一:
聽了某內幕人士的消息,大筆買入,結果股價腰斬!

2.死法二:
遇到業績造假的公司,股價跳樓,一日暴跌99.99%!

3.死法三:
一知半解玩期權,玩到心驚肉跳、血本無歸想跳樓!

4.死法四:
聽黑嘴、股評家推薦買入,最後養老金也被虧光光!

5.死法五
輕信高管天花亂墜的吹牛和規劃,成為最後抬轎人!

6.死法六
僥倖心理,公司已經無力回天,自己卻跑去接飛刀!

補充:
@zongzi:看到市夢率的股票覺得pe太高,等又漲3倍終於坐不住了,追漲追到山頂上
@我想不到我的今天:抄底,結果被抄家
@主流:只有遇到連續跌停的才會死,其他的都可挽救。賭題材最可怕,但容易避免。最可怕是黑天蛾
@天涯的天涯:盲目自大,不知道自己不知道,以為全知道,死了都不知道咋死的!!!就如某位大師說的「人們之所以會掉進萬丈深淵,是不知道自己已經走在了懸崖的盡頭」!!!現在我知道了自己「不知道還不知道些什麼」,所以萬分小心!!!

@行者云峰
1、盲目跟從「名家」操作,被忽悠到接盤套死。
2、跟蹤買入基金或機構重倉股,被所謂市場主力踩踏死。
3、迷信時間的玫瑰,在週期股陷阱裡無法自拔沉陷死。
4、得到鐵板釘釘準確消息,遭遇環境因素意外變化莫名死。
5、用高槓桿投資(投機),遭遇突然關門停牌現金流接不上窒息死。
6、對垃圾股危機股做空,但沒等到天亮沒得到估值回歸被爆倉死。
7、投資需反人性,生活需憑本心,精神長期分裂,影響身心健康影響家庭和諧抑鬱死。
8、沉迷股市,只修股技不練本體,本尊因健康原因被消滅徹底清零。
9、股市行情好賺錢效應明顯,加槓竿大干快上結果撐死。
10、聽信所謂私募團隊理財薦股,被詐騙光血汗積蓄錢完蛋。
11、將賬戶交給所謂專業機構明星團隊,被用於做炮灰血肉不存。
12、將賬戶交給所謂專業機構操盤手,頻繁交易抽佣金抽成乾屍。

股市 裡的 的幾 幾種 死法 看看 有沒有 中招 江濤
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【敗局】創業的8種死法,以及其中的經驗教訓

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145137.html

i黑馬註:i黑馬這幾年接觸過很多創業者,就如同傳說中的一樣,90%以上的創業公司都最終會死亡。其實“死亡”並不可怕,因為失敗就是創業的常態,關鍵是你能否從中汲取經驗,再次邁向成功之路,就讓我們來看看其中最常見的8種“死法”,以及其中的經驗教訓。

\新進入的創業者如何盡可能地規避路途上的大坑?作為過來人有哪些經驗和教訓可以借鑒?我們總結了開心網、大眾點評、暴風影音、凡客等創業過程中的八大教訓,前5個是經營層面,後3個是管理層面。一般來說,管理是服從於經營,經營是選擇對的事情做,管理是把事情做對。對創業而言既要選對事情,也要把事情做對,缺一不可

1.照搬國外模式,不接地氣

過去10年的創業大潮中,矽谷一直是中國創業者的靈感來源。在預計成功複制的同時,也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風險。

近幾年躥紅的創業公司中,無論是預訂酒店剩房的今夜酒店特價,還是面向短租客的愛日租,以及輕博客點點,都在複制美國模式的水土不服中中途折戟,只好另辟他途繼續前行。

即使富有產品經驗的創業者有時候也會跌入同樣的陷阱。曾成功運作校內網的許朝軍創辦了點點網,試圖複制國外輕博客網站Tumblr的輝煌,但事與願違,點點最終沒能達到市場的預期,其他的中國模仿者也都銷聲匿跡。背後的原因同樣是中美經濟和文化背景不同導致的用戶差異。Tumblr式的輕博客代表著小眾文化,但在美國,生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶群體大,Tumblr還有國際市場做支撐,這些條件國內的點點網都不具備。再加上微博和豆瓣兩個社交平臺都擠壓了輕博客的生存空間,創業一年後點點網就陷入了艱難維持的狀態。

2. 自己定義的需求不一定是真需求

找準目標用戶的真實需求是創業的第一步。創業者起步階段的市場調研缺少嚴密的數據分析,而是憑直覺判斷,甚至是從自身需求出發判斷市場,這中間往往存在著很大的誤差。

創辦世紀佳緣網的龔海燕是資深創業者。10年前,龔海燕創辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象。10年後,當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創業方向時,她想到了自己在英語上的痛點—口語不行,決定進入外語培訓市場。但這種從解決“自我需求”出發的二次創業失敗了。

龔海燕起初想切入一個比婚戀市場經濟效益更大的市場,去找更有可能突破的臺風口。但是真正投入這個市場之後才發現困難重重,先是新東方創始人王強認為方向有問題放棄投資,隨後在產品設計、公司經營上遇到多重困難。此後龔海燕放棄了外教口語教育,轉而選擇了基礎教育市場。

要找出用戶真正的需求,不妨參考《精益創業》提倡的MVP(Minimum Viable Product)概念,意即“最簡可行產品”——用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型,這個原型要表達出你最終想要的產品效果,然後通過市場檢驗,快速叠代調整產品。

3. 曾經的經驗也有可能是“包袱”

創業者過去的成功經驗代表著一段時間的總結,但會陷入思維定勢和路徑依賴。天使投資人保羅 "格雷厄姆總結過創業公司的發展曲線:在創業初期,創業公司往往都處在一個急速上升的曲線,而且這時候創業者還沒有碰過壁,處於“無知的樂觀”之中;但是在經歷了最初高速發展之後,創業公司會面臨越來越多的問題,公司開始進入“創業絕望谷”,多次碰壁之後創業者會進入“有知的悲觀”。大眾點評的二次創業是這個創業曲線的典型代表。

成立於2003年的大眾點評網,在創業的前7年中,一直不溫不火,直到遇上了移動互聯網,才開始煥發青春。2010年,大眾點評開始往移動互聯網方向轉型,其中大眾點評業務上發生的最大變化就是由過去的廣告業務,開始涉足團購等本地生活服務。由於大眾點評通過多年的積累,已經擁有大量商家信息,因此被外界認為是最適合做本地生活服務的公司。

其實模式有很大不同。大眾點評一直是和商家在打交道,過去希望商家在大眾點評上做廣告,這是一種內容或者媒體模式。而團購雖然也是和商家打交道,但卻是希望商家來這里賣東西。這兩種模式看似一致,但實際執行中很不一樣。大眾點評在進入團購領域後,還是按照原來經營慢公司的做法,沒有第一時間快速拓展城市,而且認為三四線城市用戶沒有團購的需求,但後來發現錯了。三四線城市的消費者不喜歡點評或者查找餐廳,並不意味著消費者不希望省錢。

4. 環境巨變固步自封出危機

創業企業的致命危機往往在於當市場變化時沒有及時調整,從而被用戶拋棄。曾經紅極一時的開心網、維絡城都是如此。

當初開心網憑借“偷菜”、“爭車位遊戲”風靡全中國,搶占白領市場,成為SNS市場與人人網齊名的社交網站。但開心網躥紅後,遭遇了“真假開心網”之爭和新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網的人氣分流,還是新浪微博上線,都讓開心網元氣大傷。與此同時,開心網內部創新不足,在紅極一時之後,沒有超越2009年之前的創新。

主打優惠券業務的維絡城也同樣遭遇了過山車般的窘境。隨著移動互聯網時代的到來,維絡城傳統的打印紙質優惠劵的核心業務逐漸被手機app所取代,面對這樣的環境驟變,維絡城沒能及時調整並開展新的業務。這讓維絡城的失敗幾乎成為了必然。維絡城全盛時期,其在北京的終端設備數量最多時曾超過1500個。但後來,網點只剩下兩位數。隨著終端機器的消失,維絡城公司也從最高峰時的2 000多人縮減到與嘀嗒團合並前的不到200人。

5. 大規模轉型風險高

不斷調整市場定位、重構產品,風險也同樣非常大。把握好“變”與“不變”的度是創業成功與否的關鍵。

垂直互聯網市場的成功者比比皆是,比如旅遊市場的攜程、房產市場的搜房網等,垂直市場成功的前提往往在於:細分市場規模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業壁壘。創業者對垂直市場的判斷容易出現偏差,一些垂直市場往往貌似存在機會,但事實上只是暫時的空白,一旦成為橫向整合者的目標,創業者的市場空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一,隨著天貓、京東進一步做大,成為橫向擴張能力更強的大平臺,它就被迫開始轉型。

樂淘的轉型選擇從渠道制轉變為買手制,並且經歷了一次次的內部結構大調整、整個供應鏈換血以及變相裁員。做自有品牌的方向本身沒有錯,但在執行上過於極端。原有的鞋類電商平臺被砍掉,新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。其實本可以在原有平臺運營的基礎上植入自己的品牌,慢慢養,同時去各大渠道分銷。另外,樂淘一氣推出5個品牌的方式也過於激進了。尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個品牌。在一些有著豐富經驗的傳統鞋類企業來看,做一個品牌就非常不易,同時做5個品牌是異想天開。就這樣,樂淘銷聲匿跡了。

創業者選擇方向時,進入一個相對藍海的創業領域是可行的。但這個領域與自身的能力、創業過程中可以調動的資源是否相匹配則是更需要考慮的。創業者往往忽視了後續的資源支撐能力,一旦發現這個方向不可取,只能選擇轉型。公司一再轉型則意味著整體系統風險的隨時降臨。

點心作為創新工場的首個畢業生,一度籠罩著各種創業光環。它是創新工場家族中第一家註冊的公司,也是第一家畢業的創業項目。作為最早殺入手機操作系統市場的創業公司,點心很快遇到ROM的紅海。點心希望和三星等大廠商合作,但最終只有夏普等二線手機廠商同意和它一起試水。與此同時,點心既沒有建立起自己的核心粉絲群,產品版本叠代速度也很緩慢。最終其發現做ROM不是自己所擅長的,隨即從硬件合作生產回到手機軟件Android系統工具優化。在隨後的轉型中,點心又遭遇ROM和Android系統工具二選一的抉擇,最終選擇了Android系統工具的方向,把最早的手機OS產品線打包出售。為了進一步提升自己的商業化水準,2013年年初,點心接受百度的戰略投資,進入安全市場。

6. 快速成長下的過度膨脹和管理失控

比起初創公司的艱難,有另外一類公司作為一個互聯網細分行業(比如電商、團購)的拓荒者,借勢中國經濟和消費崛起,依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局,但在陡峭增長曲線背後卻隱藏著種種危險:大規模燒錢導致巨額虧損,公司人員極速擴張,素質卻良莠不齊,迷信營銷的力量而忽視更基本的質量問題……公司如同直插雲霄的火箭突然失去動力急速下墜,在高速擴張中,失控的風險急劇增加。

凡客誠品和拉手網便是其中的典型案例。

成立於2007年的凡客誠品,曾經是快公司的典型樣本。“我是凡客”等凡客體風靡之時,2009~2010年凡客迎來了瘋狂擴張,但隨之而來的是巨大的管控漏洞:數億積壓庫存報損、被銷毀或低價出售;由於過分擴張品類,凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊,供應商和質量管理出現失控;人員急劇增加,但很多員工無所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金後,凡客開始了一場“小米式的變革”,但越來越多的跡象表明,凡客已經無法通過常規手段收複失地。

拉手網的快速跌落類似凡客。作為國內團購市場早期曾經占據頭把交椅的公司,拉手網從成立到遞交上市申請不足兩年半時間,但在經歷了巨額的融資和高速的發展之後,其為沖擊上市擴大規模和業績,造成內部管理混亂,完全靠燒錢擴大市場份額,在上市受阻後迅速隕落,跌出了國內團購市場的第一陣營。

7. “兄弟義氣”埋下團隊內訌隱患

創業公司獲得風險投資(Venture Capital,簡稱VC)的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步,但公司創始人之間以及投資方和公司管理層的關系也變得更加複雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突,以及創始人內部的股權分配失衡,均會增長創業企業的不確定性,母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。

徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創辦了紅孩子,形成了CEO+3的管理格局,四人性格互補,徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協同作戰能力也成為風險投資商相信紅孩子的一個重要條件。在引入多輪融資之後,從2006年開始,紅孩子創始人之間的矛盾開始發芽。在獲得風險投資後,徐沛欣的話語權逐步加大。此時,李陽、徐沛欣的戰略分歧也在日益凸顯。是繼續專註於母嬰用品市場,還是引入化妝品、3C(China Compulsory Certification,中國強制性產品認證)等品類做綜合B2C(Business to Customer)?李陽堅持前者,徐沛欣堅持後者。

在二人矛盾無法調和後,風險投資方支持徐沛欣,楊濤也選擇站在徐沛欣一方,董事會決定讓李陽和妻子王爽離開。另外兩位創始人也因為內部原因而離開後,創始人團隊只剩下被認為代表資本意誌的徐沛欣。2012年9月,蘇寧宣布以6 600萬美元收購紅孩子,紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。

8. 過於依賴合作夥伴的模式遲早出問題

很多創業者在前期創業的時候都會因為資金準備不足、環境因素等而選擇創業合作夥伴。選擇創業合夥人也是一項技術活,選的如果不好,就會導致創業的失敗。巨鯨便是因谷歌中國而崛起,也因谷歌中國而衰亡。

巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立,三方出資規模達到2 000萬元。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版說服力,巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國,雙方一起推出谷歌音樂搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1 500萬美元的投資,更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。

在谷歌中國入股並達成音樂搜索合作後,巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿,失去谷歌中國技術、流量、資源支持後,巨鯨又一直對谷歌心存幻想,未能拿出有賣點的產品,未體現出新發展思路,導致自身在陷入被動後遲遲無法扭轉危局。2010年,谷歌宣布退出中國,讓一切戛然而止。

另一家公司雲雲有著類似的遭遇。作為一家谷歌精英創辦的搜索引擎公司,雲雲本想依托早期投資方新浪這棵大樹進入社交搜索領域。本來,在搜索市場格局大致已定的情況下,去做社交搜索就有些堂 "吉訶德式的冒險,新浪微博的資源也不能充分滿足雲雲團隊做大的希望,雲雲創始團隊最終只能出走。

文章來源:《教訓:互聯網創業必須避免的八大誤區》,機械工業出版社華章公司,2014年8月出版

敗局 創業 死法 以及 其中 經驗 教訓
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【敗局】創業的8種死法,以及其中的經驗教訓

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145137.html

i黑馬註:i黑馬這幾年接觸過很多創業者,就如同傳說中的一樣,90%以上的創業公司都最終會死亡。其實“死亡”並不可怕,因為失敗就是創業的常態,關鍵是你能否從中汲取經驗,再次邁向成功之路,就讓我們來看看其中最常見的8種“死法”,以及其中的經驗教訓。

\新進入的創業者如何盡可能地規避路途上的大坑?作為過來人有哪些經驗和教訓可以借鑒?我們總結了開心網、大眾點評、暴風影音、凡客等創業過程中的八大教訓,前5個是經營層面,後3個是管理層面。一般來說,管理是服從於經營,經營是選擇對的事情做,管理是把事情做對。對創業而言既要選對事情,也要把事情做對,缺一不可

1.照搬國外模式,不接地氣

過去10年的創業大潮中,矽谷一直是中國創業者的靈感來源。在預計成功複制的同時,也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風險。

近幾年躥紅的創業公司中,無論是預訂酒店剩房的今夜酒店特價,還是面向短租客的愛日租,以及輕博客點點,都在複制美國模式的水土不服中中途折戟,只好另辟他途繼續前行。

即使富有產品經驗的創業者有時候也會跌入同樣的陷阱。曾成功運作校內網的許朝軍創辦了點點網,試圖複制國外輕博客網站Tumblr的輝煌,但事與願違,點點最終沒能達到市場的預期,其他的中國模仿者也都銷聲匿跡。背後的原因同樣是中美經濟和文化背景不同導致的用戶差異。Tumblr式的輕博客代表著小眾文化,但在美國,生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶群體大,Tumblr還有國際市場做支撐,這些條件國內的點點網都不具備。再加上微博和豆瓣兩個社交平臺都擠壓了輕博客的生存空間,創業一年後點點網就陷入了艱難維持的狀態。

2. 自己定義的需求不一定是真需求

找準目標用戶的真實需求是創業的第一步。創業者起步階段的市場調研缺少嚴密的數據分析,而是憑直覺判斷,甚至是從自身需求出發判斷市場,這中間往往存在著很大的誤差。

創辦世紀佳緣網的龔海燕是資深創業者。10年前,龔海燕創辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象。10年後,當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創業方向時,她想到了自己在英語上的痛點—口語不行,決定進入外語培訓市場。但這種從解決“自我需求”出發的二次創業失敗了。

龔海燕起初想切入一個比婚戀市場經濟效益更大的市場,去找更有可能突破的臺風口。但是真正投入這個市場之後才發現困難重重,先是新東方創始人王強認為方向有問題放棄投資,隨後在產品設計、公司經營上遇到多重困難。此後龔海燕放棄了外教口語教育,轉而選擇了基礎教育市場。

要找出用戶真正的需求,不妨參考《精益創業》提倡的MVP(Minimum Viable Product)概念,意即“最簡可行產品”——用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型,這個原型要表達出你最終想要的產品效果,然後通過市場檢驗,快速叠代調整產品。

3. 曾經的經驗也有可能是“包袱”

創業者過去的成功經驗代表著一段時間的總結,但會陷入思維定勢和路徑依賴。天使投資人保羅 "格雷厄姆總結過創業公司的發展曲線:在創業初期,創業公司往往都處在一個急速上升的曲線,而且這時候創業者還沒有碰過壁,處於“無知的樂觀”之中;但是在經歷了最初高速發展之後,創業公司會面臨越來越多的問題,公司開始進入“創業絕望谷”,多次碰壁之後創業者會進入“有知的悲觀”。大眾點評的二次創業是這個創業曲線的典型代表。

成立於2003年的大眾點評網,在創業的前7年中,一直不溫不火,直到遇上了移動互聯網,才開始煥發青春。2010年,大眾點評開始往移動互聯網方向轉型,其中大眾點評業務上發生的最大變化就是由過去的廣告業務,開始涉足團購等本地生活服務。由於大眾點評通過多年的積累,已經擁有大量商家信息,因此被外界認為是最適合做本地生活服務的公司。

其實模式有很大不同。大眾點評一直是和商家在打交道,過去希望商家在大眾點評上做廣告,這是一種內容或者媒體模式。而團購雖然也是和商家打交道,但卻是希望商家來這里賣東西。這兩種模式看似一致,但實際執行中很不一樣。大眾點評在進入團購領域後,還是按照原來經營慢公司的做法,沒有第一時間快速拓展城市,而且認為三四線城市用戶沒有團購的需求,但後來發現錯了。三四線城市的消費者不喜歡點評或者查找餐廳,並不意味著消費者不希望省錢。

4. 環境巨變固步自封出危機

創業企業的致命危機往往在於當市場變化時沒有及時調整,從而被用戶拋棄。曾經紅極一時的開心網、維絡城都是如此。

當初開心網憑借“偷菜”、“爭車位遊戲”風靡全中國,搶占白領市場,成為SNS市場與人人網齊名的社交網站。但開心網躥紅後,遭遇了“真假開心網”之爭和新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網的人氣分流,還是新浪微博上線,都讓開心網元氣大傷。與此同時,開心網內部創新不足,在紅極一時之後,沒有超越2009年之前的創新。

主打優惠券業務的維絡城也同樣遭遇了過山車般的窘境。隨著移動互聯網時代的到來,維絡城傳統的打印紙質優惠劵的核心業務逐漸被手機app所取代,面對這樣的環境驟變,維絡城沒能及時調整並開展新的業務。這讓維絡城的失敗幾乎成為了必然。維絡城全盛時期,其在北京的終端設備數量最多時曾超過1500個。但後來,網點只剩下兩位數。隨著終端機器的消失,維絡城公司也從最高峰時的2 000多人縮減到與嘀嗒團合並前的不到200人。

5. 大規模轉型風險高

不斷調整市場定位、重構產品,風險也同樣非常大。把握好“變”與“不變”的度是創業成功與否的關鍵。

垂直互聯網市場的成功者比比皆是,比如旅遊市場的攜程、房產市場的搜房網等,垂直市場成功的前提往往在於:細分市場規模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業壁壘。創業者對垂直市場的判斷容易出現偏差,一些垂直市場往往貌似存在機會,但事實上只是暫時的空白,一旦成為橫向整合者的目標,創業者的市場空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一,隨著天貓、京東進一步做大,成為橫向擴張能力更強的大平臺,它就被迫開始轉型。

樂淘的轉型選擇從渠道制轉變為買手制,並且經歷了一次次的內部結構大調整、整個供應鏈換血以及變相裁員。做自有品牌的方向本身沒有錯,但在執行上過於極端。原有的鞋類電商平臺被砍掉,新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。其實本可以在原有平臺運營的基礎上植入自己的品牌,慢慢養,同時去各大渠道分銷。另外,樂淘一氣推出5個品牌的方式也過於激進了。尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個品牌。在一些有著豐富經驗的傳統鞋類企業來看,做一個品牌就非常不易,同時做5個品牌是異想天開。就這樣,樂淘銷聲匿跡了。

創業者選擇方向時,進入一個相對藍海的創業領域是可行的。但這個領域與自身的能力、創業過程中可以調動的資源是否相匹配則是更需要考慮的。創業者往往忽視了後續的資源支撐能力,一旦發現這個方向不可取,只能選擇轉型。公司一再轉型則意味著整體系統風險的隨時降臨。

點心作為創新工場的首個畢業生,一度籠罩著各種創業光環。它是創新工場家族中第一家註冊的公司,也是第一家畢業的創業項目。作為最早殺入手機操作系統市場的創業公司,點心很快遇到ROM的紅海。點心希望和三星等大廠商合作,但最終只有夏普等二線手機廠商同意和它一起試水。與此同時,點心既沒有建立起自己的核心粉絲群,產品版本叠代速度也很緩慢。最終其發現做ROM不是自己所擅長的,隨即從硬件合作生產回到手機軟件Android系統工具優化。在隨後的轉型中,點心又遭遇ROM和Android系統工具二選一的抉擇,最終選擇了Android系統工具的方向,把最早的手機OS產品線打包出售。為了進一步提升自己的商業化水準,2013年年初,點心接受百度的戰略投資,進入安全市場。

6. 快速成長下的過度膨脹和管理失控

比起初創公司的艱難,有另外一類公司作為一個互聯網細分行業(比如電商、團購)的拓荒者,借勢中國經濟和消費崛起,依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局,但在陡峭增長曲線背後卻隱藏著種種危險:大規模燒錢導致巨額虧損,公司人員極速擴張,素質卻良莠不齊,迷信營銷的力量而忽視更基本的質量問題……公司如同直插雲霄的火箭突然失去動力急速下墜,在高速擴張中,失控的風險急劇增加。

凡客誠品和拉手網便是其中的典型案例。

成立於2007年的凡客誠品,曾經是快公司的典型樣本。“我是凡客”等凡客體風靡之時,2009~2010年凡客迎來了瘋狂擴張,但隨之而來的是巨大的管控漏洞:數億積壓庫存報損、被銷毀或低價出售;由於過分擴張品類,凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊,供應商和質量管理出現失控;人員急劇增加,但很多員工無所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金後,凡客開始了一場“小米式的變革”,但越來越多的跡象表明,凡客已經無法通過常規手段收複失地。

拉手網的快速跌落類似凡客。作為國內團購市場早期曾經占據頭把交椅的公司,拉手網從成立到遞交上市申請不足兩年半時間,但在經歷了巨額的融資和高速的發展之後,其為沖擊上市擴大規模和業績,造成內部管理混亂,完全靠燒錢擴大市場份額,在上市受阻後迅速隕落,跌出了國內團購市場的第一陣營。

7. “兄弟義氣”埋下團隊內訌隱患

創業公司獲得風險投資(Venture Capital,簡稱VC)的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步,但公司創始人之間以及投資方和公司管理層的關系也變得更加複雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突,以及創始人內部的股權分配失衡,均會增長創業企業的不確定性,母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。

徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創辦了紅孩子,形成了CEO+3的管理格局,四人性格互補,徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協同作戰能力也成為風險投資商相信紅孩子的一個重要條件。在引入多輪融資之後,從2006年開始,紅孩子創始人之間的矛盾開始發芽。在獲得風險投資後,徐沛欣的話語權逐步加大。此時,李陽、徐沛欣的戰略分歧也在日益凸顯。是繼續專註於母嬰用品市場,還是引入化妝品、3C(China Compulsory Certification,中國強制性產品認證)等品類做綜合B2C(Business to Customer)?李陽堅持前者,徐沛欣堅持後者。

在二人矛盾無法調和後,風險投資方支持徐沛欣,楊濤也選擇站在徐沛欣一方,董事會決定讓李陽和妻子王爽離開。另外兩位創始人也因為內部原因而離開後,創始人團隊只剩下被認為代表資本意誌的徐沛欣。2012年9月,蘇寧宣布以6 600萬美元收購紅孩子,紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。

8. 過於依賴合作夥伴的模式遲早出問題

很多創業者在前期創業的時候都會因為資金準備不足、環境因素等而選擇創業合作夥伴。選擇創業合夥人也是一項技術活,選的如果不好,就會導致創業的失敗。巨鯨便是因谷歌中國而崛起,也因谷歌中國而衰亡。

巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立,三方出資規模達到2 000萬元。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版說服力,巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國,雙方一起推出谷歌音樂搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1 500萬美元的投資,更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。

在谷歌中國入股並達成音樂搜索合作後,巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿,失去谷歌中國技術、流量、資源支持後,巨鯨又一直對谷歌心存幻想,未能拿出有賣點的產品,未體現出新發展思路,導致自身在陷入被動後遲遲無法扭轉危局。2010年,谷歌宣布退出中國,讓一切戛然而止。

另一家公司雲雲有著類似的遭遇。作為一家谷歌精英創辦的搜索引擎公司,雲雲本想依托早期投資方新浪這棵大樹進入社交搜索領域。本來,在搜索市場格局大致已定的情況下,去做社交搜索就有些堂 "吉訶德式的冒險,新浪微博的資源也不能充分滿足雲雲團隊做大的希望,雲雲創始團隊最終只能出走。

文章來源:《教訓:互聯網創業必須避免的八大誤區》,機械工業出版社華章公司,2014年8月出版

敗局 創業 死法 以及 其中 經驗 教訓
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【黑問專欄】O2O營銷的四宗死法

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1111/147643.html

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其實並不是我們生不逢時,也不是早些年VC不識貨,而是每個創業企業的基因不同,所以看起來的形象也不一樣,招人喜愛的程度自然更不同。比如強於傳播的河貍家,一出生看起來就像只鸚鵡,長得漂亮還能說會道,當然招人喜歡。再比如叫個鴨子,句句文案沒節操,就算你不想正眼看他,也忍不住乘人不註意的時候偷窺一眼。投資商也是人,他們看不懂想不透你所在的行業的產品應該是什麽樣的,技術應該是什麽樣的,但是“熱鬧”誰都會看,哪兒熱鬧往哪兒鉆不是人之常情嗎?而此“熱鬧”指的便是“營銷”。

會哭的孩子有奶吃,會營銷的團隊被偏愛。這是互聯網時代創業的潛規則。看著人家的高估值和高知名度的時候,除了羨慕嫉妒恨,多多少少還應該看出點門道,怎樣不會死,怎樣得永生。

第一宗死:不自戀,死!

我特別喜歡朋友圈那些喜歡自拍的帥哥靚妹,不管長的有多醜,總能找到一個角度拍出來是最美的秀給別人,從而引來無數搭訕和YY。當然,我喜歡的不是他們的照片,而是她的精神。

明星因為有了造型師,所以她們的臉是沒有死角的,但是作為平凡老百姓來說,可能處處是死角,那怎麽辦?只能試,不斷的試,直到發現那極少數的“活角”。這是什麽在支撐她們在沒有任何造型專業知識的情況下不斷的試呢?我認為這種精神叫做“自戀”。

初創團隊通常都是瘸子或者獨眼龍,沒有上來就完美的。但是這並不妨礙創業者自戀。既然自以為自己很美,那就要大膽的秀,使勁的秀,沒底線的秀。如果秀都不敢秀,那說明自戀段位還是不夠高。只有秀了,才能知道自己哪里是死角,才能很快速的找到自己那為數不多的“活角”。這就好比長得醜才要不斷的自拍和發朋友圈,當贊的人多了,搭訕的人多了,那說明你差不多找到自己最靚的那個角度了。依靠這個角度,你才能集聚更多的人氣。

要知道,在互聯網時代創業,沒有人氣就是沒有流量。沒有流量,那就是死!

第二宗死:只會哭,死!

話說會哭的孩子有奶吃,但是只會哭的孩子也會餓死。因為吃奶的勁兒都被你用去哭了。

自戀段位越來越高,秀的人氣高漲,接下來咋辦?該見面了!要知道,用“秀”得來的人氣都是在YY,而YY你的人最終目的是見(shang)面(ni)。很多童鞋要說了,我長得醜,好不容易找到一個好的自拍角度秀出了那麽高的人氣,如果見面,不是全都露餡兒了嗎?俗話說“見光死”。是啊,許許多多的創業項目都是死在了這一環節,在人氣爆棚突然公諸於眾的時候,便是死期。因為,之前把所有的力氣全都花在了秀上,卻不知道出場時應該怎麽捯飭自己。於是見光死了。

俗話說,沒有醜女人,只有懶女人。其實秀的目的除了集聚人氣,更更......更重要的是發現自己“醜”的地方,然後快速尋找方案去彌補。說的透徹點就是創業團隊應該把大部分精力花在尋找方案彌補自身產品的不足上。突然有一天,你隨手拍幾張照片,甚至不用美圖就能夠發朋友圈的時候,就可以閃亮登場了。

第三宗死:守節操,死!

閃亮登場前的秀是一場灰姑娘的公主秀,知道自己醜,所以午夜12點之前必須回家。而閃亮登場後的秀是一個公主的親民秀,外貌和氣質已經基本具備,那麽如果還是像在宮里那樣端著,最後一定會被唾沫星子淹死。狗血的電視劇已經不止一次的這樣教導我們。所以,產品一旦發布,創業團隊就要徹底拋棄節操,和用戶打成一片。

馬雲、雷軍為什麽繞世界到處演講?劉強東為啥公開自己大叔與萌妹子的八卦戀情?冰桶大挑戰為什麽讓大佬們落湯雞般的風度盡失卻依然樂此不彼?一切都是為了親民。那麽,在互聯網時代,用戶喜歡什麽樣性格的品牌呢?

前有馬佳佳秀童顏巨乳在自己不算成功的創業項目上作秀,為自己謀得一個現在看來還不算差的工作崗位。後有叫只鴨子,利用邪淫歧義輕松找到受眾G點,從而成為創投圈的當紅炸子雞。就連天貓、京東也在紛紛用“脫光”二字把自己炒的外焦里嫩......所以,對於品牌來說,高處不勝寒,丟掉節操才坦然。而對於用戶來說,就看你能不能找到他們的笑點、淚點和G點。

第四宗死:吹牛B,死!

創業最害怕創業者進入“妄境”。所謂“妄境”,個人理解是忘記了自己是誰,完全的找不著北!偏偏這樣的創業者很多,集中出現在融到資之後。要知道,融資上億數億之後死掉的公司一撈一大把,不說牛腩、煎餅是死是活,前不久不是還聽說叮咚社區怎麽著了不是?去年雙十一,天貓的幾百億又有多少媒體炮轟?小米的數據失實不也被同胞的媒體窮追猛打嗎?

傳播不是營銷的全部,但卻是營銷中最不可或缺的一個重要部分。進入“妄境”的創業者大多喜歡吹牛B,不斷對公眾宣稱訂單如何如何爆棚了,模式怎樣怎樣成熟了,用戶咋樣咋樣感動了。搞得所有人雲里霧里,不明覺厲,期望值更加高不可攀的樣子。然後呢?有錢的,及時悔過,道歉聲明,還有一線生機。沒錢的,就沒有然後了。

用戶不是SB,狼來了一次,有人信。狼來了兩次,勉強信,第三次,請去死! 
 

作者馬金同為著名商業評論人,贏領眼鏡CEO,SEE STORY品牌創始人。個人微信:tiller275692342

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黑問 專欄 O2O 營銷 的四 四宗 死法
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90%新產品三大死法?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1221/148495.html

i黑馬:著名天使投資人徐小平老師曾說過,90%的創業公司都會死,而其中50%都有好產品,但因為推不出去,夭折了。

由《創業家》主辦的首屆黑馬創交會於12月21日-22日在北京國家會議中心舉辦。該會以“交配”為主題,實現了“四大交易”,為創業創新型企業在股權、產品、師徒、人才四大方面提供了交易及配對的最強平臺。當天上午,中國好產品總決賽冠軍頒獎,暨京東眾籌啟動i代言和京東眾籌戰略合作也驚艷發布。

i代言作為國內領先的新品包裝、推廣平臺,致力於讓天下沒有被埋沒的好產品,幫助酒仙網、三個爸爸等新品做過經典的包裝推廣。i代言有關負責人表示,其實新品問世後,很多悄無聲息地沒了,核心是沒有解決以下三大問題:

 

\i代言作為國內領先的新品包裝、推廣平臺,致力於讓天下沒有被埋沒的好產品,幫助酒仙網、三個爸爸等新品做過經典的包裝推廣。i代言有關負責人表示,其實新品問世後,很多悄無聲息地沒了,核心是沒有解決以下三大問題:

1、講不清楚自己的產品定位。很多創業者是極客,是產品經理、技術出身,他們可能非常清楚自己的產品能做什麽,有什麽亮點,但就是講不出來,或者講出來“很傻很天真”。這真的需要有人精心幫著梳理,通過講一個什麽樣的情懷故事把產品娓娓動人地講給受眾聽。如果說上世紀80-90年代,張瑞敏砸冰箱、上門穿鞋套式的服務能贏得極大的好口碑。前提是那時盛行“廣告一打、黃金萬兩”,賺快錢成風,所以稍微用心做好產品,產品貨真價的企業受到社會追捧。而經過20-30年的發展,產品品質好已成為一個企業立足的基本,再突出產品功能賣點,已打動不了人了。這個時候,講創始人,講團隊如何為目標客戶用心做一款好產品,用心才是最重要的,更重要的是,怎麽把自己的“用心”嘔心瀝血地講出來?

2、找不到前200個天使用戶。新品還有另一個很重要的挑戰,那就是如何找到第一批天使客戶。很多創業者或者會說,我認識很多朋友啊,到時候刷臉就行了!但怎麽把朋友變成客戶,怎麽讓第一批天使客戶跟你的產品和團隊產生互動?這中間學問很大。

3、沒錢、沒人、沒資源,也不懂做推廣。大部分創業公司市場預算有限,也沒專門的市場公關團隊,對於所謂的產品推廣沒有基本概念。
 

\為了能幫助企業解決新品的三大難題。2014年11月開始,i代言和京東眾籌,在全國範圍聯合舉辦了2014年度中國好產品大賽,上千個新品報名參賽,經過多輪前期選拔,將在2015年12月21日上午在國家會議中心舉行總決賽。屆時,勝出的最具bigger的好產品,不但獲得i代言的隆重包裝,讓它吸引上百萬對創新產品感興趣人群購買,成為爆款,還將獲得黑馬創交會獨家互聯網金融合作夥伴——京東金融的強力支持,實現登陸京東眾籌平臺的夢想,京東眾籌將會提供更多資源支持冠軍產品。

其實,之前i代言已跟京東眾籌聯合打造過“三個爸爸”凈化器,“Kisslink”吻路由等經典案例:經過i代言精心包裝推廣,解決了前200個天使客戶難題後,“三個爸爸”凈化器在京東眾籌平臺創下了“2小時100萬”的成績,最後成為國內第一個30天眾籌金額過千萬元的產品。由i代言推薦給京東眾籌,並幫助包裝推廣的Kisslink吻路由,上線24小時獲近5000人支持,創下京東眾籌人數之最。

同程旅遊創始人兼CEO吳誌祥認為“好產品”是:價格低到爆,人數多到爆,情懷軟到爆,就是bigger高!PPTV網絡電視創始人姚欣認為,好產品,就是簡約而不簡單。我們相信,當全國範圍選出來的好產品遇到i代言和京東眾籌,它們會成為今年冬天的爆款。

讓天下沒有被埋沒的好產品。


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90% 新產品 新產 三大 死法
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互聯網時代方法論:創業的N種活路與死法

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1225/148575.html

i黑馬註:當一個公司通過某個切入點,比如產品或社群成長起來並能確保生存後必然會面對發展問題,而為了探求發展問題事實上有必要總結一下已知的各種發展模式。對創業者而言,很關鍵的是識別自身能力的邊界,而考慮這種邊界時除了不停的叠代試錯以外,還要註意先天的格局和秉性
 

\文/李智勇

雷軍近來講未來五年要投資100家公司來複制小米模式,這體現了一種初創公司有成績後的發展的模式。當一個公司通過某個切入點比如產品或社群成長起來並能確保生存後必然會面對發展問題,而為了探求發展問題事實上有必要總結一下已知的各種發展模式。這些模式里面有的是生路有的則是明顯的死路。

活法一:壟斷型方陣 VS 單兵

縱觀有大成績者基本上是單品帶體系的模式,這模式一成就會讓後來人面對一種小兵對斯巴達方陣的形勢,一點取勝機會沒有。國內BAT乃至近期的小米,國外微軟、Google、Facebook都是這樣一種模式,這種模式的終極目標是自然壟斷。

為了從單品擴充到體系,最關鍵的是把握其中的關聯,這種關聯植根於產品的格局與天生秉性。後期的快速叠代無疑的有益於迅速找出該走的道路,但其實並不能打破這種格局和秉性。這似乎是一種天賦,後天的努力可以決定這種天賦是否能夠充分發揮的問題,但並不能打破這種天賦既有的限制,除非你動用資本的力量。

具體來講,從搜索到社交網絡就不是一種有效關聯,但從電商到金融就是。這似乎是馬後炮,但可以看下應用分發這種很垂直的領域。

分發更像是一個單純的工具,更容易被大量占有用戶時間的APP吞並掉,但同時分發又不能隨意擴張到SNS這類頂級入口。這里面有個可怕的場景,當意識空間逐步獨立並且人們花更多的時間在它上面時,各種新想法就會在意識空間里傳播(比如新出的XX APP真好玩啊),而傳播的主戰場正是SNS,所以把SNS里的關聯信息直接導到分發里面是順風順水。我們看到那個東西好玩,直接去下載一個回來要比啟動某個分發的APP再查找方便許多,只要SNS里的內容與這種用戶需求關聯的足夠好。但是反過來,從分發到SNS就不成立,幾乎是十死無生,沒有一點成功的可能性。

從分發無法逆襲到SNS這事上可以比較好的理解我上面說的一種產品天生內置了一種天賦和秉性,這種天賦和秉性決定了它對外進行關聯的方向,也就決定了它是否能夠體系化,甚至決定了規模的上限,比如說招聘、旅遊這種雖然可以成為一極,但天生就不可能是BAT的量級。

創業者大多是比較推崇精益的,但這種顯然會死人的坑還是不要去試了,不管用什麽樣的名義。

總結來看創業者初步成功後發展上有三種選擇:一種是單點帶體系,自己成為獨立存在的一極;一種是單點利基,自己不成為龐大的體系,但把一點做深做透,可以很好的生存;一種是把自己賣掉,成為別人體系里的一員。考慮第一種模式的則要註意上面說的限制。下面說第二種模式。

活法二:單點利基

第二種模式也很簡單,就是把某個產業鏈條中的一個環節做的很深,很有特色。這種模式的先天約束條件有兩個,一個是你不能是太賺錢的地方;一個是要有深度可挖。

如果太賺錢,土豪們比如BAT一定會盯上,並來競爭,那就會成為肉搏消耗戰,一旦那樣小兵絕對幹不過方陣。

如果沒深度,那就誰都能做,立成紅海,也會死的很難看。有深度可挖並成功的挖掘出這種深度,可以過濾掉相當數目的競爭者,這就可以保證這領域有點紅有點藍,既不讓大眾眼紅,也不讓土豪垂涎。國內的又拍和七牛其實是這路數。

對於不涉及線下的企業而言這模式總是會有種走鋼絲的感覺,關鍵原因是互聯網上很多壁壘的打破其實並沒有那麽難。我記得德魯克講單點利基的時候用的案例是做眼睛手術時所用的一種獨特的酶,純從技術壁壘上講,那種酶的壁壘總是要比線上應用高一些。似乎是O2O上更容易達成這個模式,比如你做一個真有特色的連鎖餐飲。
 

\上面兩種模式都是生路,與之相對應則還有一些明顯的死路,雖然也會很多人前僕後繼的奔上去。

死法一:裸奔式自殺襲擊

總能看到別人賺錢的創新者特別容易走到這個誤區上,思維模式特別簡單:他做這個賺錢了,我也做啊。比如:在百度起來後做一樣的搜索,在手機大熱後做沒特色的手機都是這思路。

這相當於有個地方有錢,但已經放了一群藏獒在那里看著,你還非要去搶,那戰況必然非常慘烈,而結果則是預先註定的,成功幾率極低。

用這模式的大多都失敗了,所以這模式顯得有些無聲無息,但實際上死在這路上的人一點也不少,單以我曾經仔細關註過的垂直問答社區來論我就看到了無數陣亡的將士。

死法二:局部肥大癥

這種模式簡單來講就是不適合做體系的非要做體系,不適合做主角的非要做主角。前面說的分發要做SNS是一個例子,天氣應用做電商則是另一個例子。

這現象表面上看似乎是創業者腦洞開的不行,但其實折射出了一個互聯網上的根本難題:熱鬧歸熱鬧,但活著沒那麽容易。你可以聚集很多用戶,但當這用戶的量級突破不了某個很大的臨界值時其實你賺不到養活自己的錢。天氣應用可以有很大的用戶群體,但其實很難貨幣化,最好的結局是成為某個自然壟斷體系的總的一員,再從中分錢,而不是自負盈虧,獨立生存。

就和KK說的一樣,傳真機這東西用的人越多,其價值越大,但結果卻不是KK想的去中心化,因為代表某個體系收錢的一定是個自然壟斷的巨頭,它的部分要靠巨頭劃撥的統一收益來生存,這個模式下其實是中心化和去中心化在同步被加強。

天氣應用、地圖應用、分發應用等單獨盈利都是非常困難的,如果要堅持獨立發展就必然是局部肥大癥,做很多不與自己緊密關聯的功能和應用,最終導致用戶體驗下降。這就堵死了獨立生存的道路,只能融入某個體系。

類似的整合洛克菲勒和通用汽車的斯隆當年都幹過,簡單來講就是把分散的各個環節整合成一個體系,最終達到近似壟斷的地步再獲取巨額利潤。

結束語

未來的互聯網江湖會是怎樣一番景象?

我覺得應該會保持現在的格局,能夠做成單品帶體系的就會成為大大小小的諸侯,能夠做成單點利基的就有點像有獨門武功的門派,其余的人要麽投靠某個諸侯,要麽掛掉。而隨著技術更叠、人們偏好的變化加快,所謂諸侯和門派的掌門人會有變化,但這種勢態應該不會改變。對創業者而言,很關鍵的是識別自身能力的邊界,而考慮這種邊界時除了不停的叠代試錯以外,還要註意先天的格局和秉性,要順勢而為,不要單純的想人有多大膽,網有多大產。

作者訂閱號:zuomoshi(琢磨事)

互聯網 互聯 時代 方法論 方法 創業 活路 死法
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中國式在線教育的10個陷阱和5種“死法”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1228/148624.html

i黑馬:2014年這一年,在線教育呈現火爆景象,有人提出,這個行業或許會誕生出下一個市值數億、數十億的大腕兒。另一種可能是,或許眾多玩家中下個月就會有誰被騰訊、阿里、百度收至麾下,亦或淪為在線教育先烈,成為死在沙灘上的壯士。本文作者對在線教育做了年終總結,提煉出了他所觀察到的在線教育的10個陷阱和5種死法,以下觀點可供參考。
 
\其中,K12和在線語言領域最熱,潛在的風險最大。但無論是你已經小有所成,還是折戟其中,那些在線教育路上的陷阱都值得從業者或想加入這一戰團的人們來警醒。為此,本文講述在線教育路上的那些陷阱和經驗,以求讓後來者走得更加順利……
 
陷阱1:視野太窄,只緊盯著學校、學生
 
很多在線教育創業者沒有看清楚,被眼花繚亂的市場所吸引,被“教育”兩個字所迷惑。一談‘教育’,馬上想到K12 (基礎教育階段)、大學、幼兒園,概念太窄,而且過度追捧概念。教育是個更大的市場,是個大概念,不能緊盯著學校、學生這個市場。
 
當然和所有互聯網行業一樣,在線教育首當其沖的是創業者的產品要給力,要擊中用戶痛點。這是一切的基石。正如此前弘成教育董事長黃波所言,當前在線教育不缺需求,缺的是好的產品和服務。
 
陷阱2:體制和技術受到束縛
 
沒有找到一個很好的技術、方式來真正沖進在線教育。產品模式只是對當前學校傳授式教學模式的簡單技術模仿升級,學習無趣、被動,學生不買單。
 
中國教育領域相對比較保守,封閉,外界很難打進去,MOOC(針對於學堂的在線教育)一進學校,馬上被政策、被校長、被老師、被學生彈出來,只能在邊緣的地方,如英語培訓等邊角區折騰。
 
陷阱3:急功近利,貪多嚼不爛,錢要用到刀刃上
 
典型案例:龔海燕的梯子網和那好網的雙雙崩塌,91外教網陷入困境,就是因為貪大求全,戰線拉得太長。
 
在線教育急不來,需長時間的運營積累和用戶累計。龔海燕想一兩年就盈利,太難,其兩年換三個商業模式,等不起耗不起,沒有下一筆風投註入,最終玩完。
 
如果企業融錢無望,只有通過緊急規模裁員,收縮戰線來極大地降低成本,結果可能艱難活下來了,但在各種勢力夾擊下,將掉出一線陣營。
 
陷阱4:股權架構:看不見的致命隱患
 
典型案例:泡面吧在處理公司控制權問題上嚴重失當,最終估值近億元的企業一夜分家,走向衰敗。
 
此外,創業者在獲取融資時候,需要控制好比例,否則容易喪失話語權,或被投資人掃地出門。一般最初投資占股15%-25%之間最為適宜。
 
有一些在線教育企業,傍上巨頭,心里篤定。但這種公司的挑戰在於,創始人能否不被巨頭“同化”、“架空”乃至完全“消化”。 若低價賣給大公司,創始人逃離苦海,結果可能是企業在被大公司整合的過程中,人心思動,失去前進動力。如傳課網被百度收編。
 
陷阱5:好高騖遠,只看上大平臺,瞧不上垂直細分
 
很多在線教育創業公司一上來就要做大平臺,這是一個陷阱,最終可能會沒有足夠資源和資金支撐而掛掉,而針對更垂直細分領域的項目更有機會成功,現階段的職業教育和英語更適合做在線教育,K12可能在移動端和電視端能有所突破。畢竟,通過電視面向家庭里面的教育市場大有可為。
 
因為大平臺,看起來高大上,但不接地氣。互聯網上基本有一個規律:一上來就要做平臺的必死,必須找到單點突破,力出一孔,先做小做精,等有所斬獲後再逐步擴張。
 
陷阱6:人群定位偏差:不是所有的用戶都適合
 
產品上要聚焦,用戶上也要聚焦。在線教育並不適合高中以下的學生,這個年齡段的學生自制能力比較差,需要在線下由老師來進行一些面對面的輔助性教學。而高中以上,包括一些成人自考、考研等都比較適合在線教育。
 
此外,如果師生互動比較頻繁、實時交互比較強的就不太適合在線教育。一些純知識的講授或者是技巧的傳達,可以用在線教育的模式來彌補傳統教育的不足。
 
對用戶來說,更豐富教育形態的出現可能造成選擇困難增加。
 
陷阱7:互聯網免費思維能打敗收費模式O2O有戲否
 
教育行業的特殊性,付費根本就不是問題,只要有效果,無論是家長還是學習者,都舍得花錢為之買單。而且“迅速試錯,快速叠代”這一互聯網典型的成功思路並不適合在線教育。
 
學大CEO金鑫認為,單純的在線教育並不適合K12階段的孩子,只有結合線上線下的O2O教學模式,連接起線上和線下、課上和課後,才更加適合本階段的學生。而且,目前單純在線教育還沒有找到清晰的盈利模式,對於資金鏈要求非常高,如果資金鏈斷裂很容易失敗,O2O健康的盈利能力也更適合企業的長遠發展。
 
陷阱8:教師真的積極擁抱嗎?
 
在線教育推廣的時候需要轉變教師的行為方式,教師的上課、備課方式都需要改變,而且需要上傳教案,這增加了教師額外的工作量。傳統老師沒有時間,平時教課以及課後備課幾乎占用了全部時間。
 
此外,教師在線教授內容的侵權問題是個無解的答案。一個學生交一份錢,但實際上卻是四五個學生一起聽,目前沒有任何技術手段可以避免。
 
傳統教育老師進入線上遇到最大的問題是什麽:流量。線上的老師必須要自己進行招生,必須要在學生里具有一定的影響力,目前其擁抱在線教育的積極性並不高。
 
陷阱9:追求質量過猶不及
 
在線教育追求內容質量無可厚非,但有從業者走了極端,而忽視了量的積累。畢竟,平臺是需要海量用戶來做支撐,而優質的內容是需要長久才能出來。所以,如果一味追求質量,平臺會被耗死。需要,先把量做到一個級別,再逐漸提升內容。可采用低一級內容吸引用戶的數量,高一級內容來黏住粉絲用戶。
 
陷阱10:平臺第一老師第二
 
在線教育鏈條的核心是老師。作為從業者,首先要考慮的不是先把平臺搭建起來,而是應該找到好的老師。平臺很多,關鍵是用戶為什麽要去你這個平臺。在線教育的本質依然是教育。
 
目前的情況是,在線教育的兩級--“在線”和“教育”並未有得到真正的溝通,平臺端根據自己的想法去搭建教育平臺,而那些熟悉教育行業的老師們卻又不懂互聯網到底能給教學帶來什麽樣的改變。
 
結語
 
總之,熱潮不斷,浪花淘盡英雄。這是2014年在線教育行業的主旋律。有業內人士對未來在線教育企業的可能面臨的死法總結如下:
 
其一,續融資跟不上,“彈”盡糧絕而死;
 
其二,無疾而終。一些傳統企業湊熱鬧做在線教育,紅紅火火上線,最終雷聲大雨點小,悄悄關門;
 
其三,內訌或投資方不和,創始人被趕出局,投資人自己玩不轉,最終死亡;
 
其四,細分的領域選錯,有的領域註定不適合做在線教育,一開始就註定關門或轉行;
 
其五,大環境“毒”死。有的細分在線教育,市場還不成熟,企業怎麽拼命砸廣告做推廣都沒辦法有好的收獲。
 
但願,我們猜到了開始,猜不到結局。我們也希望,通過以上展示的諸多在線教育路上的陷阱和可能死法,剖析出創業風險,讓行業選手們繞開它,最終收獲一片春光。
 
本文來源IT時代周刊 作者: 老胡說科技 ( 微信公眾號:laohushuokeji)以上僅代表作者個人觀點,不代表i黑馬立場和觀點。 
 
中國式 中國 在線 教育 10 陷阱 死法
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創業的最悲慘死法:無巨頭,無生態,想獨活!

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0325/149413.html

黑馬說:創業者已經不能獨活了。細數去年最火的行業,每個細分領域的第一名,都已提前加入了某個派系。餓了麽,騰訊系。58同城,騰訊系。陌陌,阿里系。滴滴打車,騰訊系......以下為詳細名單。
 

\文 | 本刊記者 王方

派系詳細名單

1.企業名稱:京東

業務:全國最大的自營電商
派系:騰訊系

2.企業名稱:榮昌e袋洗
業務:全國首家在線洗衣平臺
派系:騰訊系
 
3.企業名稱:人人貸
業務:最具影響力的P2P網貸平臺之一
派系:騰訊系
 
4.企業名稱:丁香園
業務:國內最大的健康社區
派系:騰訊系
 
5.企業名稱:優酷土豆
業務:視頻網站第一名
派系:阿里系
 
6.企業名稱:美團
業務:國內團購第一名
派系:阿里系
 
7.企業名稱:高德導航
業務:國內最大的地圖方案提供商
派系:阿里系
 
8.企業名稱:Uber
業務:全球最大的私人出行方案提供商
派系:百度系
 
9.企業名稱:滬江網
業務:國內最大的互聯網學習平臺
派系:百度系
 
10.企業名稱:9158
業務:國內最大的文化娛樂平臺
派系:360系
 
11.企業名稱:迅雷
業務:全球用戶最多的下載軟件

派系:小米(雷軍)系

(註:以上排名不分先後)

什麽時候開始,生態競爭已成為一種慣常打法,單兵作戰的基本死掉。最常提及的血淚教訓——搖搖招車,曾拒絕加入騰訊系,後者卻扶起了滴滴,至此,打車領域再無搖搖。

不知,這算不算是創業最悲慘的死法,無關產品,無關金錢,無關商業模式。從前,靠錢、靠人、靠商業模式,創業就能成功。現在不同,你需要很多錢、一群人、多種商業模式共融共生,你需要一個生態......

去年,BAT3M五大巨頭一直在拉攏勢力。據IT橘子數據顯示,騰訊投資並購了48家企業,阿里為40家,百度為15家,奇虎360為24家,小米(雷軍)為42家。不僅僅是巨頭,還有大量的中頭,如58同城、聚美優品、獵豹移動... ...

形勢已經非常明朗,不管是否願意承認:創業者要想成功,必須及早加入某個公司大生態中去,出現在這份名單中,意味著成功概率已提升一大半。

創業家願意從中搭建一個這樣的平臺。我們聯合了一批正在建生態的上市公司,如果你願意加入到某個生態中去,不妨關註下這個活動——“黑馬+”產業孵化計劃。我們來談談計劃的細節。

生態系領頭者有哪些?

58同城、聚美優品、藍色光標、獵豹移動、華為、途牛網、藍港、光線傳媒、分眾傳媒、360、科通芯城、神州租車、新希望集團、新東方、平安銀行、科興生物、華大基、汽車之家、當當網。

哪些創業者可以參與?

初創項目方面,我們正在開放招募,請戳“閱讀原文”參與。凡是符合以下條件的初創項目均可報名:

1、想融資的創新企業項目

2、接受孵化服務股權協約

 

通過什麽形式來孵化?
 

“黑馬+”計劃功能板塊有三種
聯合發掘、聯合孵化、聯合培育
 

1.聯合發掘

形式為黑馬大賽,目前分為八大行業主題分賽,以及一場年度決賽。每年有5000+企業報名參賽,全國28個地方政府園區參與聯合主辦。此外還有黑馬會,包含9大行業分會及10余個地方分會,由3000名創始人組成。每年組織各類創業沙龍活動、資源對接、在線分享等創業者活動200余場,為黑馬大賽輸送了大批高質量、高契合度的初創項目。

2.聯合孵化

這是一個全流程的孵化方案,服務提供方為中國最大的上市公司聯合孵化平臺——“雲孵化”。它主要面尚未融資的初創企業,借助創業家傳媒積累和吸引的各方資源,讓初創企業在相對短的時間內步入正軌,進入產品和資本市場。

“雲孵化”每期孵化計劃持續15周,每年提供三期孵化計劃。前期確定招生、輔導計劃,並確定合作企業作為入孵項目的“聯合創始人”,團隊項目報名及篩選由創業家傳媒與合作企業配合完成。入孵後,項目的輔導工作也由創業家和合作企業共同完成。

3.聯合培育

這是貫穿項目發掘與孵化全程的服務板塊。創業家傳媒黑馬學院目前已與華為、騰訊、京東、小米等企業建立了聯合培訓計劃,進行戰略合作與投資。這項服務適合偏成長期的創業企業(A至B輪)的發掘與成長。
 

首批項目輔導和選拔就要開始了。為了讓這次盛會熱鬧點兒,現場將以“第二屆黑馬運動會”的形式舉行,通過審核的創業企業將組成行業代表團,一邊參與體育競技,一邊進行項目輔導、選拔。
 

版權聲明:本文作者王方,由i黑馬編輯;文章為原創,本刊版權所有。如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
如果你對更多創業幹貨感興趣,請加微信heimage0001,註明“姓名+公司名+職位”,否則黑馬哥不會把你拉入創始人雲集的微信群。
 
 
 


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

創業 的最 悲慘 死法 巨頭 生態 獨活
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寒冬已至,歷數家教o2o的四種死法

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0815/151552.shtml

隨著“互聯網+”寫入李克強總理的政府工作報告,仿佛定要跟O2O搭上點關系,才好順應這個時代。一時間各行各業爭相進入,健身、美甲、外賣、醫療……連BAT這樣的傳統大型互聯網企業都未能免俗,資本市場對O2O趨之若鶩。但一味的資本投入並未換來預期的高回報率,相反O2O企業破產倒閉的噩耗不斷傳來,領域不乏醫療、旅遊、餐飲等。教育行業也沒有幸免,行業中死亡率頗高的當數家教領域,95%的家教O2O企業兩年左右就會夭折或是根本長不大,家教O2O的寒冬已然到來。   

曾經的創業者,如今避之唯恐不及

近日,一位曾經的家教O2O平臺創業者,如今卻把家教O2O稱作“偽命題”、“人造的偽需求”。他在一篇文章中指出,O2O對家教行業並未改變什麽,市場用戶的反饋並未像業界所預計,學生輕松找到周邊好老師、大量明星老師湧現、傳統培訓機構紛紛倒閉。相反,傳統培訓機構卻是時時傳出業績大好的消息。在這名文章作者看來,家教O2O像是打著O2O幌子的一場場遊戲,非但不能切中教育教學本質,而且所謂的平臺“名師”更多是靠刷單欺世盜名。

的確,教育產業具有個性化的特點,提供的是非標準化的服務。而想要把平臺的非標準化服務做好,核心就在於能否聚集一定的優秀師資。但真正的好老師是稀缺資源,除了公辦學校,目前都聚焦在傳統教育機構,O2O慣用的燒錢方式難達到拉攏老師的想法。

因此,各家教O2O平臺都面臨著找不到真正好老師的難題,更難以觸及教學本質的問題,因此並不能獲得家長學生的青睞,處境自然變得非常艱難。難怪,曾經的家教O2O平臺創辦者,一旦認清了家教O2O平臺的本質,便急切地撇清與家教O2O的關系,並且避之唯恐不及了.

上文所提到的家教O2O創業者並非個例,而是普遍現象,家教O2O已出現疲態,難以破冰。縱觀整個產業,目前所有平臺都只是簡單的交易撮合,至今並沒有一條完整、有效的閉環鏈條。

的確有人喊出將致力於打造更深層次的服務設計和規劃,並以此在投資人面前展現出一片"藍海",套取了巨額投資,但教育行業是需要積澱的,模式本身的問題,並非一兩個技術創新點所能解決的。而更令投資者失望的是,巨額融資並沒有起到多大作用,針對老師的高額補貼並沒有產生實際的效果,當初想象的“藍海”只是噱頭,投資人看不到前途,只能勒緊腰包持觀望態度。企業沒有了後續資金鏈的支持,前景變的不樂觀,面臨崩盤的危險,舉步維艱。試問,在家教O2O平臺一片哀鴻的現在,有幾個創業者還會大肆宣揚自己曾是家教O2O創業者中的一份子?

 家教O2O的四種死法

無論是已經淪為家教O2O的先烈,還是命懸一線還在拼命掙紮掙紮的企業,作為家教O2O平臺的從業者及投資者也都應該警醒了。筆者在此為大家羅列一些家教O2O死亡的真相,希望為後來者提供借鑒。

 死法一:融資跟不上,沒有足夠現金流,彈盡糧絕而死。

像Uber進入中國市場得到10億融資一樣,家教O2O也賴以資本而存活。據請他教CEO陳遠河估算,家教O2O企業平均每月要燒至少上千萬元;跟誰學CEO陳向東也指出,技術研發是家教O2O相對重頭的一類成本支出,假設組建500人的技術團隊,人力成本加上地面推廣隊伍,一年的成本就要過億。此外尚德負責人還算了一筆賬,從前端的互聯網化,到後端服務的互聯網化,整個組織結構和IT系統的建設需要幾千萬元的持續性成本投入。這一筆筆的巨額數目,對於市場規模較小、受眾較少的平臺來講是無法承擔的,因此就需要持續性融資。但2015年上半年家教O2O平臺像是靠大量資本堆砌起來的海市蜃樓,一旦資本市場的預期不能實現就會馬上撤離,融資變得越來越困難。可問題的嚴重性在於,企業後續的融資一旦跟不上,燒錢的速度又快於盈利的速度,家教O2O沒有了現金流的支持,就會立刻彈盡糧絕,宣布死亡。

 死法二:缺用戶、少服務,死水淤滯而死。

據一位離開了某家教O2O平臺的老師透露,平臺嚴重缺乏老師和學生用戶,需要大量燒錢圈老師、圈學生。而即便圈來了用戶,平臺又沒有保證用戶利益,增加用戶黏性,滿足用戶需求的其它附加內容,單一的模式形態決定了其用戶只能是有相應需求的一小部分人群,而用戶規模會直接影響平臺的交易量。從服務方面講,平臺嚴重缺乏系統化的教師培養和學生學習效果監控等完善的服務體系,那麽即便平臺有再多的補貼,家長也不會用孩子的學習成績換取那點補貼得來的利益,因此缺少用戶,缺少服務,平臺淤滯沒活力,必成為家教o2o死亡的一大因素。

 死法三:同質化嚴重,企業難以為繼而死。

有業內人士直言,家教O2O平臺目前大都沒有找到突破口,在圈老師,圈學生的策略往往莫過於巨額補貼,產品和服務層面都沒有太大差異化,同質化競爭嚴重。因此為彌補這個短板,各個平臺紛紛打出了各自的招牌,或所謂名師或LBS或價格優惠,但這些並非家長和學生真正的痛點,仍然難以得到家長和學生的青睞。對於嚴肅的教育來說,家長所重視的並非方便、價格低廉,亦或是授課形式,他們關註的是老師的適合度和教學質量,孩子能否通過在平臺上的學習真正提高考試分數,畢竟在現在的教育制度下,分數才是學生最重視的。所以說,家教O2O平臺難以聚集大量學生用戶,平臺難以為繼。

 死法四:傳統機構擠占市場,平臺走投無路死亡。

自從互聯網進入教育,“顛覆”一次就頻頻出現,但傳統教育機構的地位仍然未能被撼動,反而家教O2O平臺一直飽受詬病。雖然互聯網技術發展促使個性意識的覺醒,但教育機構的課程研發、內容組織、團隊協作等方面的優勢的確不是個體教師所能替代的。此外,傳統培訓機構的老師可以專心致力於教學,而家教O2O平臺上的老師還需要為生源操心,為了招到更多的學生,還要費心流量經營,因此曾經因為高額補貼來到家教O2O平臺上的優秀教師,回流到傳統機構的比率越來越高。

筆者暑假期間走訪了一些傳統教育機構,從家長口中得知,比起補貼或者更近更方便之類,他們更關註的是老師的優劣和教學質量,傳統教育機構多年來累積的師資還是信得過的,所以無論距離多遠,家長們還是傾向於把孩子送到線下的機構,同時隨著線下機構對於互聯網產品的完善,線下機構使平臺生存空間越來越小。。

根據家教O2O的現狀剖析,可以得出家教o2o死亡存在共性和必然性,筆者希望後來者能夠深度重視教育的本質,用心為用戶創造核心價值,繞開創業風險,不炒作不模仿,尋找出一條真正適合發展的賽道。

 

寒冬 已至 歷數 家教 o2o 的四 四種 死法
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老板的N種死法

來源: http://www.iheima.com/toplist/2015/1118/152842.shtml

導讀 : 100個失敗的創業者,也許會有101種死法。看看近年來這些黯然離開或親手關閉自己創業公司的老板們,到底都有哪些花樣死法?

現在什麽最多?創業者最多,CEO最多,在創業大街上隨便拉住人問,十個人里有九個是CEO。但是自己創業當老板固然有當老板的風光,但是當了老板才發現,老板也不容易。其中最糟的情況,大約是今天是這家公司的老板,明天也許就不是了。有項目死了的,有甩手不幹的,也有被自己的創業公司給開除了的……各種各樣老板“離去”的方式,也夠得上出一本“101種死法大全”了。

所以,i黑馬總結了一下近年來那些黯然轉身的老板們,他們的夢想夭折的N種原因。其實說死法,實際是在講活法。寫死亡只是給後人一個警示,供創業者們吸取教訓。真正的死法可能還會有很多,但最終活法只有一種。

死法之一:股權紛爭

還記得泡面吧嗎?曾幾何時,它也曾被看成是一顆明日之星,A輪估值過億。但是現在,也只是停留在歷史里的一個名字,三名當初的創始人,也已經分道揚鑣。聯合創始人王沖、嚴霽玥已經被開除,創始人俞昊然還在經營原有原有業務,只是項目名字已經換成“計蒜客”。

泡面吧的轉折就出現在即將簽下A輪termsheet的前一個夜晚,三位創始人因為股權分配的方案問題,起了爭執,團隊決裂,就此分家。泡面吧發布官方聲明,正式開除聯合創始人王沖、嚴霽玥,收回各類管理權限。不過最傻眼的大概是泡面吧的員工,不久前公司還即將A輪融資成功,估值過億,一夜之間,原來的老板就已不再是老板……

i黑馬把它放在首位,是因為這大概是創業公司老板們栽過最多跟頭的一個檻。除了泡面吧,當初西少爺幾位創始人散夥我們還記憶猶新,可就在不久前,娛樂媒體平臺首席娛樂官又因為股權糾紛暫停更新。可見,它成為諸位老板們必須當心的死法之首,也不是沒有原因的啊。

死法之二:股權稀釋,創始團隊控制權喪失

創業者即便不控股,也可以通過技術手段控制公司。但是,技術手段可發揮作用的前提是,雙方的預期是一致的。但卻有一些企業一開始就是奔著控制權來的。

今年7月,一號店董事長於剛和CEO劉峻嶺一起離職。一個月後,傳出於剛重新創業,回歸壹藥網的消息。壹藥網以前曾是1號店的一個頻道,沃爾瑪控股時於剛從1號店收購過來,已獨立融資數輪。就這樣,於剛和自己創辦的1號店再無關系。

早在2010年,由於急於融資,於剛和中國平安達成協議,中國平安以8000萬換來了1號店80%的股權。這就是1號店創始團隊控制權旁落的開始。之後的1號店,獲得了飛速的發展,但是,中國平安已經開始為退出尋求買主。2011年5月,沃爾瑪入股1號店,通過購買方式逐步獲得了51%的1號店股權。自此之後,雙方矛盾不斷,有關於剛和劉峻嶺離職的傳聞也不時傳出,直到今年7月,最終成真。有消息稱,最終實現全資控股一直是沃爾瑪收購的前提,因此,最終1號店的局面,早在沃爾瑪入股時就已埋下了伏筆。

將自己的心血拱手讓人,對於任何一位老板來說,都是悲哀的。所以,i黑馬提醒各位創業者,牢牢控制住公司的控制權。否則,一旦大權旁落,一切就都來不及啦。

死法之三:觀念不合,團隊內訌

俗話說人心齊泰山移,要是人心不齊那麽最終也只能是散夥。據聽說有利網的劉雁南離職的原因說起來大致是這樣的,他提議未來開展車貸,房貸等多項業務,盡快令公司能完成橫向拓展;而另一位創始人吳逸然主張在主營方向小微企業貸款上完成公司的縱深發展。由於意見不統一,而董事會最終支持了縱向發展的建議,劉雁南最終選擇出走,自主創業。

死法之四:高調吹牛死

經常高調吹牛而不做事的人必將被時代所淘汰,最後也只有死亡在等待著它。大可樂這家企業就是如此。借力京東金融眾籌的平臺,和“免費”換機的噱頭,丁秀洪的大可樂手機成功吸引了大批消費者的關註,不過此次眾籌看起來更像是一次手機的預售營銷活動。以眾籌的名義,借免費換新的由頭,讓消費者們提前預付。如今丁秀洪離職,但作為創始人,卻不給當初的眾籌合夥人一個交代,熱鬧一時的“眾籌免費”,營銷成功,最後卻如此敗北。

死法之五:成了巨頭的攔路石

互聯網改變了出行,卻也讓打車大戰硝煙彌漫。而滴滴快的背靠騰訊、阿里等,在合並後,成為出行行業最新崛起的一頭巨獸,撂倒了一大批以出行為主的軟件。今年6月5日,現金流枯竭的愛拼車棄子認負宣布死亡。此前,愛拼車創始人楊洋接連見了200多位投資人,卻沒募到最後一根“救命稻草”。愛拼車最終還是沒有融到第四輪,共經歷了三輪融資,最高全國做到2000萬用戶。永遠定格在這個成績上。9月5日,最為商務班車中的開創者、擁有最大用戶市場的考拉班車宣告死亡,原因和愛拼車大致一樣,因巨頭介入商務班車領域而最終沒能拉到融資。

死法之六:風已走,豬落地,轉型滯後

互聯網的時代,慢一步就會成千古恨啊。當年風頭無兩的電商先行者當當,由於沒有其它企業轉型及時,已跌出電商第一陣營。進入移動互聯網時代,創業公司成長和隕落的速度更快。

去年上半年陣亡的“易修哥”對此感同身受。這家起步於山東的公司,想搭建一個對接車主和線下維修店的線上平臺,之後便走馬圈地,而渾然不覺環境變化。這時,以e保養、摩卡愛車、卡拉丁、博湃為代表的上門模式,已悄然取代線上導流平臺,成為資本下註的新賽道,最終,易修哥無奈出局。

死法之七:貿然進入新領域

當一個新的創業項目進入一個新領域時風險是極大的,運氣好的話會成功,如果運氣不好大家都不買你的單,那麽也難道噩運。燒飯飯創始人張誌堅應該對此頗有感受。就在10月13日,曾經被標榜為開創第四種就餐模式的“燒飯飯”在生存了11個月之後宣告關門轉型。“燒飯飯”所提供的廚師上門做飯服務並不是大部分用戶的剛需,很難產生重複消費,用戶的使用欲望不強。

死法之八:貪多嚼不爛

作為創業者來說,總想多玩玩花樣,嘗嘗鮮,但是嘗鮮也是適可而止的,如果你沒有把持住,那麽這就是活生生的例子。2012年12月,龔海燕辭去世紀佳緣CEO,進軍在線教育,創辦英語培訓網站91外教。2013年11月打造梯子網,聲稱三年砸4.5億。“梯子”還沒搭好,2014年6月她又推出中小學直播互動線上教育平臺那好網。最終,梯子網、那好網相繼倒閉,龔海燕回歸91外教,但資金已難以為繼。2015年1月,91外教被51Talk全資收購。

死法之九:線下過重死

張毅斌創辦的維絡城,這家起步於上海的企業開創了優惠券打印行業,甚至一度成這個行業代名詞。在業務最火爆的時候,它的2000多個終端機,深入北上廣乃至香港等10個城市。而到了2013年,維絡城僅剩不到20個終端機,散落在北京上海兩地不起眼的角落,無人問津。直至2013年3月,維絡城與嘀嗒團宣布合並。i黑馬發現,它的失敗極其怪異,很多O2O企業都死於線下太弱和項目太輕,而它卻死於過分關註線下和模式過重。

死法之十:錯誤的時間做正確的事

有一種愛情叫找對了人但相遇在了錯的時間,創業項目也是如此。起得太早,讓後浪拍倒在沙灘上。

愛樂活是一家做城市生活分享與消費服務的網站。2010年啟動,2011年正式上線。彼時,移動互聯網大潮還沒有到來,大家的關註點仍在PC端。CEO蔡虎決定2012年下半年再將重心轉到手機端,結果早了。項目一直沒有起色。最終整合到百度,支持百度地圖的發展。做得太早,雖然方向對,但點沒踩對。

但是,這些還不是近年來創業公司老板們失敗的全部原因。比如,有在誠信問題上做人失敗“誠信死”的,有後院起火夫妻反目連公司都拖得“離婚死”的,有拿錢太快燒錢死的,拿到融資後茫然不知該如何擴張被自己“過慢死”的……不一而足。有100個人,就有101種死法。但前事不忘後事之師,能夠記住其他人或自己的教訓,好好把現有的項目做活,就是一種成功。

老板 板的 死法
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論汽車後市場的四種死法,“上門+到店”會成為救命稻草嗎?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0112/153739.shtml

導讀 : 汽車O2O服務的競爭關鍵為“集客引流”+“服務落地”,隨著汽車後服務競爭分化,“上門+到店”可能會靈驗,但這也並非萬能,到店模式引起的成本增加、發展速度受限,以及汽車服務標準化、體系化、流程化等都是行業發展面臨的大問題。

過去兩年備受關註的汽車後市場坐了趟過山車,先是資本湧入,巨頭布局、創業者“想方設法”擠進去,都想分一杯羹;而後卻是一連串“噩耗”,一大批專註於汽車後服務的明星企業如博湃養車、久車久網、人人愛車網、2號車庫、e洗車、車8洗車、智富惠、雲洗車、嘀嗒洗車、工夫洗車等或倒閉或面臨收購調解,所謂“剩者為王”,汽車後市場O2O在面臨行業洗牌的同時也在積極謀求救生良藥,誰才能救活汽車後市場呢?

忐忑前行的汽車後市場O2O

無疑,汽車後市場是塊大蛋糕,據中國連鎖經營協會統計數據,今年中國汽車後市場規模已達6000億元,同比去年增長30%,並預計2018年規模將突破萬億元。目前我國汽車後市場已分為五大行業:汽車清洗、美容、改裝行業;汽車保險行業;汽車維修及配件行業;汽車用品行業;二手車及汽車租賃行業。其中單是上門保養就有車女婿、e保養、卡拉丁、摩卡愛車等等上百家企業。他們的成長一定程度上是突破了傳統線下門店的痛點,如汽車配件維修價格不透明、服務價格高、產品還得不到保障,時間長、體驗差等,於是在資本的推波助瀾下瘋狂生長。

但行業似乎提前進入了寒冬,上半年汽車後市場還處於燒錢階段,下半年就開始紛紛轉型和整合,很多企業還沒嘗到甜頭,就吃到了苦頭。當初高調進入的創業企業失意關門的比比皆是,更多的企業開始選擇主動破局,比如e保養目前已在北京開設2家直營店,諸葛修車網也采用了“線上交易、線下服務”的服務模式,海德在線的開唄養車也為車主提供上門和到店兩種養車服務。。。諸如此類數不勝數,於是“上門+到店”成為行業的救命稻草,或許正如某位創業者所說:上門保養大約可以解決80%,20%的業務仍需到店解決,未來汽車後市場的趨勢或許就是上門+到店的場景。那麽問題來了,“上門+到店”真的能救汽車後市場嗎?

汽車後市場O2O“死”在哪?

這個問題就等同於回答兩個問題:1、汽車後市場O2O問題出在哪,2、這些問題“上門+到店”模式能處理好嗎?那我們先回答第一個問題,遭受行業之困的企業都是怎麽個“死法”。

1、拖死:用高頻帶低頻鏈條太長,畫餅充饑

汽車後市場維保服務本是個相對低頻高客單價的行業,而大多數行業創業者和投資人都以為從高頻服務切入,通過補貼高頻低價的洗車服務來獲取用戶,最後引流到低頻高價的養護類服務是行業盈利的最佳路徑。於是一夜之間“1元洗車”“1分洗車”“漫山遍野”,結果這種“燒錢式”的補貼並未帶來用戶。一是因為盡管洗車需求確實高頻,但用戶的黏性很低,更沒有忠誠度,轉化率更低。二是汽車養護需求與日常消費品相差甚大,洗車類O2O通過高頻服務帶量的做法在洗養車領域根本行不通。用戶對上門洗車和養護所需的專業技能、服務水平、甚至服務場景都有更高期望,兩者之間不是簡單的線性轉換。因此多數情況下,依靠瘋狂補貼靠低價獲客卻沒有形成差異化服務亮點的企業只能是畫餅充饑,成為第一批被淘汰出局的。

2、快死:高速擴張,打起臉充胖子

這種死法很普遍,在資本的“擁戴”下,很多汽車後市場O2O服務企業耐不住性子,管不住錢包,開始瘋狂跑馬圈地,恨不得一天拿下一個城市,10天搞定百萬用戶,1年盈利,2年上市,結果“成也資本,敗也資本”,一旦錢花光了,就OUT了。這個響鈴之前探討過,跑步圈地式的規模化並未解決行業痛點,況且快速擴張並不等於服務能力提升,尤其是如今服務質量早已比圈地更重要百倍的當下,服務缺乏特色,不關註用戶體驗的企業依靠資本高速擴張,打起臉來充胖子,結果步伐太快,不一小心扯到了那啥。。。

3、貪死:避“輕”就“重”,最後高不成低不就

和第一類“死法”不一樣的是:這類企業已經“籠絡”了一部分用戶,但並不滿足於低頻次低客單價的輕服務模式,而一直試圖找到高頻次又高客單價的“重服務”(往往需要投入的資源也多)從而“發橫財”,博湃養車就是想將業務重心從客單價500元左右、毛利只有30%左右的中低端車保養服務轉移到毛利至少在60%左右,甚至高達100%-200%的鈑噴業務上,從而獲得更高的現金流和更強悍的自我造血能力,結果“死”在路上。盡管汽車後市場50%到60%的市場份額是保養,平均3-6個月一次,還有20%左右是補漆、空調維修等專項維修,但還是不滿足。殊不知,盈利能力與是否低頻高頻並無太多直接關聯,而和自身的運營模式,成本產出等更加相關,二手車交易、房屋買賣、婚慶等低頻行業也活得好好的。另外能否盈利的三個決定性因素實際是:產品(或服務)的不可替代性、交易複雜性和利潤率。也就是自己的產品(或服務)是否是專業且不可替代的;交易是否經過多重環節,能否去掉並降低用戶參與成本和運營成本以及是否高毛利。

某些汽車後市場企業一味避“輕”就“重”,反而提高了處理流程的複雜程度、增加運營成本和固定開支,最後“壓”死自己。

4、累死:把上門+補貼作為突破口,出力不討好

先講一個味小二CEO郭琪說的真實故事“我有個朋友體驗過上門給小車換機油的服務,由於小區沒有專門修車的地方,只好在經常有車進出的通道上換機油。換油過程中為過往車輛移了3次車,這使得朋友難以感受上門換機油的便利。”博湃養車也是擼起袖子幹起了所有事情:自己上門取車,開到自營的鈑噴中心,12個小時之內修好還給客戶。。。

上門本意是希望節約用戶時間、通過便捷服務提高效率提升客戶滿意度。但實際上門服務中一輛施工車加上幾名技師,一次還只服務一個車主,再算上來回路途中的時間成本,效率反而下降了,而且這增加的成本“羊毛出在羊身上”最後都轉嫁到用戶那。而且還需要大量補貼來彌補服務者的效率損失,最後做一單,賠一單,用戶基數越大,虧的越多,一旦資金鏈斷裂,就只有等死。殊不知“上門”服務的一種形式,只有真正解決了用戶問題並雙方提升了效率的服務才可能多贏。

除此之外,當然還有別的“死法”,比如規模太小被成本或巨頭壓死,服務太差被客戶拋棄至死等等。盡管各有各的死法,但都是沒有在這場廝殺中快速找準自己的位置,形成核心競爭力。那“上門+到店”會成為競爭力嗎?能否解決以上問題呢?

救命稻草“上門+到店”能否靈驗?

其實認真考究,我們會發現汽車O2O服務的競爭關鍵為“集客引流”+“服務落地”,隨著汽車後服務競爭分化,線上線下融合是必然趨勢,而“上門+到店”則完成了一些。

1、兼顧高低和輕重,實現雙管齊下

作為服務業,汽車後服務既要關註用戶體驗和成本投入,也要重視營收模式和服務質量,“上門+到店”模式則可以兼顧兩者。

第一行業本身服務項目居多,企業可順勢提供多項服務,比如e保養是做上門保養服務起家,現在已開拓保養類、檢測類和養護類等三大類服務項目,用戶、場景一致,用戶接受度高;

第二服務企業可實現服務項目高頻和低頻、高客單價和低客單價、輕模式和重模式相互搭配,比如可以把更換和修補輪胎、洗車等高頻低單價服務和改裝、車險等低頻高價值服務搭配。洗過車的車主都感受過洗車店在你洗車的時候向你推銷補胎、打蠟、鍍膜、座套、玻璃水等服務和商品,而如果是單純的上門服務就沒辦法做到這點,即便車主不煩,你也搬不動這些七七八八。但如果能實現“上門+到店”一體化就完全有可能實現服務--交易閉環體系,從基礎服務引導到增值服務,從“上門”做一部分服務過度到“到店”完成另一部分服務,尤其是用戶獲取成本高昂的當下,最悲催的莫過於好不容易圈了個用戶,結果他需要的自己沒法滿足。所以“上門+到店”不但能充分利用用戶資源,通過“上門”集客,為“到店”導流,減少客戶流失,還能盤活服務項目,實現去中介化、提高交易效率和用戶服務體驗。

2、擺脫單純依靠上門+補貼,線上線下再融合

上門服務本是懶人經濟催生的一個新生事物,但即便是最熱門的上門保養目前只占整個保養市場份額不到5%,汽車後市場更多的服務仍然是到店完成。並且“上門+到店”的融合既可以擺脫那些因促銷過來卻毫無忠誠度和消費意願,還要讓渡技師時間價值和門店價值的低價值用戶群體,把註意力集中在高客單價的優質客戶身上;又能發揮線上平臺調度優勢,加強與線下門店供應鏈的整合,打通專家、技師、門店、供應鏈等全服務產業鏈,實現汽車後市場線上生態和線下生態的連接和後汽車市場資源的深度融合和嫁接。況且“上門+到店”模式相對單純的上門模式有明顯優勢,比如可精準掌握服務過程,提升服務質量;可在第一時間獲得用戶反饋改進自身;可全程監管所需服務配件;可實現更好的人力配置,幫助維修技術人員相互學習,技術、能力得到考核和提升等等。更為重要的是在這個體驗為王的時代,用戶的需求是個性化的,有些車主希望到店,有些則需要上門,有些就是懶人經濟,還有些就是要享受尊貴服務感……“上門+到店”能滿足這樣多樣化的需求,並根據場景不同調整業務模式和服務組合,而未來汽車後市場O2O一定不是線上或線下的單維競爭,而是“場景+服務+商業模式”三駕馬車構成的完整商業生態閉環的競爭。

由此說來“上門+到店”或是大勢所驅,但它也並非萬能,到店模式引起的成本增加、發展速度受限等問題也需重視,而且汽車服務標準化、體系化、流程化一直是行業發展面臨的大問題。“上門+到店”更加需要深耕細作,不能盲目擴張,只有真正做好“鼠標+水泥”模式,打造線上線下統一的服務標準及誠信體系,為車主提供優質的標準化車後服務,並實現降低成本、提高效率,精細化運營的服務公司才會在接下來的發展中受益。

汽車 市場 的四 四種 死法 上門 到店 成為 救命 稻草
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房地产的几种死法 我们会摊上哪一种?

http://www.xcf.cn/jrdd/201605/t20160520_772115.htm

http://www.xcf.cn/jrdd/201605/t20160520_772115.htm 留给中国房地产的时间并不多,加息将抢在所有问题解决之前刺破房地产泡沫。稳定房价在一个水平不涨不跌只是个美好的幻想而已,历史经验和正常的逻辑表明,无论怎样设计,房地产最终都逃不过一跌。

房地产的几种死法 我们会摊上哪一种?

  疯狂的房地产就像在对权威示威,继居民“恐慌性”购房后,开发商们也开始“恐慌性拿地”,先是南京、苏州、合肥惊爆眼球,昨天上海周浦再现恐怖地王,面粉贵过面包的现象遍地开花----而且不是一般的贵。 

  与过剩行业“开足马力去产能”有着异曲同工之妙,房地产在也“大举借债去杠杆”、“疯狂涨价去库存”。 

  中国历来有着“一管就死,一放就滥”的传统,这在当前的房地产行业表现得淋漓尽致。 

  原本是要化解房地产行业风险的“去库存”政策所引发的是一场“涨价竞赛”和“争夺游戏”----开发商之间的土地争夺游戏以及中产阶级的商品房争夺游戏。 

  这表面上看是开发商转战一线城市布局稀缺资源、高档楼盘的战略实施过程,但实际更像是一场由地方政府和开发商串通一气的表演: 

  去库成为政绩考核指标令地方政府可以假此之名理直气壮地大搞房地产,而土地作为工具更是收放自如、价涨价跌随心所欲; 

  既然去库存是一项国策,自然会有配套金融政策支持,房企资金来得方便(继续加杠杆); 

  土地价格上涨一方面令地方政府财政增加、地方债危机缓解,另一方面则必然带动待建房价上涨和存量房价上涨,这将逼迫市场继续恐慌性购房,而地价、房价的增值会完美地令融资抵押品增值,从而改善房企资产负债表和利润。 

  由于一对二、三、四线城市房价的带动效应,以及该档楼盘对同一城市其他普通住宅价格的拉动作用,形成了伴随房地产去库存进程全国房价整体全面上涨的诡异局面。 

  去库存压力最大、任务最重的是三、四线城市,但资金却纷纷涌向一、二线城市,不仅是房企资源,投资需求、改善需求也向上述地区集中,三、四线城市的交投在短期上涨后面临再度冰冻的风险。 

  这不但会将房价已经虚高的的一线、一线周边和强二线城市的泡沫吹得更大,关键的风险是令三、四线去库存成为空话。 

  事实上,在日常沟通中,我所获得的信息是大多数超高净值人群早已退出了对房地产的投资,现在对于高价楼盘的需求已与普通居民没有太多关系,大多 来自后知后觉和刚刚勉强有能力的中产阶级、城市白领,他们的所谓“恐慌性购房”或为改善居住环境、或为“抓住最后机会”进行投资。 

  然而,不知道他们是否会成为楼市里5100点的接盘侠。 

  这些都是问题的表象,问题的实质在于货币政策和行政调控手段对于当前的房地产市场已经失灵,更为重要的是,这个现象不仅在中国出现,在全世界都是如此。 

  在经济下行期,全球央行都试图通过宽松货币政策将资金引向实体经济,譬如制造业、服务业,然而事与愿违,资金都流向了金融资产和房地产,其结果是导致资本市场和房价诡异上涨的虚弱中繁荣。 

  这一切的根源均在于经济过度金融化和全社会过高的负债率,这令到几乎没有什么成本的资金有足够的空间、载体和时间在资本市场、商品市场、房地产 市场中博弈,在债务链条中流动,以获得远比投资实体经济风险更低和更划算的收益,也同时在继续维持和制造着更加巨大的风险和泡沫。 

  在中国,房地产的定位、功能、政策、税收长期严重扭曲,令其发展到今天大而不能倒的畸形状态,社会各方面似乎是吃准了政府会硬撑房地产不会令其倒塌,因此只要一有机会,资源就会疯狂涌向房地产。 

  这无异于一场赌博,无论赌对、赌错,对中国整体而言结果都将是惨烈的。 

  中国当前整体房价存在泡沫是一个不争的事实,除了绝对值堪比世界大都市外,人们普遍乐于接受的数据是“房价收入比(房价与居民可支配收入比 例)”和“房屋租售比(单位房价与单位月租金比例)”,由于前者的计算大多滞后且不够准确,我认为租售比是更加可靠的数据,因为租金不会骗人,它体现了收 入与实际住房需求之间的真实关系。 

  我们知道,中国当前的房屋租售比三、四线城市大约平均在240倍左右,而二线、一线城市则达500—1200倍,而国际公认的合理水平在140倍左右。即便将中国作为发展中国家的因素计算在内,当前的租售比也远远大于可容忍的180倍的水平。 

  那么,我们来看看国外主要国家租售比达到140倍附近时发生了什么。 

  图1:美国(黄线)、日本(蓝线)、韩国(浅灰)、英国(红)、澳大利亚(深灰)房屋租售比。可以明显的看出,日本、韩国、美国都是在租售比接 近且尚未到达140倍时泡沫破灭、房价大跌、酿成灾难和危机,包括日、韩90年代初期的房地产崩盘和美国2006年后房地产泡沫破灭及次贷危机。当前英国 和澳大利亚均超过了上述国家危机前的水平。

  在地产泡沫形成和破灭过程中,各国的路径有相同也有不同。 

  日本和韩国的情况较为类似---- 

  在房地产泡沫集聚的初期,伴随的是汇率的升值和通胀下行,但在80年代中期以后房价加速上升期,通胀明显上扬,同时汇率出现阶段性贬值。在90 年代初地产泡沫破灭后的最初几年通胀大幅走低,汇率有不同程度的升值,但在房地产加速崩溃期,伴随的是货币大幅贬值和通胀小幅反弹。 

  其中,地产泡沫的破灭及货币在最初的升值应与货币政策已通胀上升而紧缩有关。 

  图2:日本房地产价格、通胀、日圆汇率、基准利率

  美国在06年地产泡沫破灭前的情形与日本、韩国类似,所不同的是危机后美元有升有贬,整体表现稳定,这与美元本身的特性有关。 

  上述国家地产泡沫形成的末端及破灭后的路径可以归纳为: 

  货币宽松----货币贬值----资产价格上涨----实体经济通货膨胀----房地产价格泡沫----货币政策收紧----货币升值----地产价格下跌----地产崩盘----货币贬值(美国除外)。 

  回过头来反观中国,当前的房价已经过高,且越来越高,如果我们想要避免未来发生崩盘,可以模拟几个情景: 

  情景1:提高收入使房价与收入比达到合理水平。 

  第一种办法是尽快发展经济,使收入快速提升,追上房价涨幅----这在当前经济增速下行、结构调整艰难、全球危机频发的情形下基本是不可能的。 

  第二种办法是人为提高工资水平----这会引起严重的通货膨胀,届时不仅是房价会继续上涨,消费价格也会暴涨,结果更加糟糕。 

  情景2:人为令汇率贬值,使实际房价下降。 

  这也基本是不可能的,因人民币汇率目前已进入不可逆的市场化时代,人为贬值的结果是招致全世界的广泛抵制和制裁,同时也仍然会猛烈推升房价和通胀,达不到任何稳定房价的效果。 

  情景3:房地产价格下跌 

  这是政府、企业、银行、投资者都不愿看到的,这将导致政府收入减少、企业债务危机、银行系统风险、居民财富缩水。 

  看来上面的路都走不通,没有一个办法是靠谱的。 

  所以我们看到是一种寄托在希望上的企图----“稳住”房价,拖下去,一直拖到经济结构调整完成、经济恢复强劲增长、收入充分增长之后,一切就都迎刃而解了。 

  听上去不错,可这太天真了! 

  由于过往几十年、尤其是近10年来的极低利率和过度货币投放,全世界已经累积了过于庞大的流动性,这迟早会催生通胀。 

  而在此之前,廉价资金已经将资本价格、资产价格又推升到了足以产生泡沫的地步,而且已经令美国----这个流动性之源----心惊胆战,扬言随时加息和缩减美联储资产负债表。 

  由于全球步调一致的刺激,以及伴随美元汇率调整、大宗商品反弹的经济回归稳定,美联储已经开始加息,而且在不久的将来,将开启缩减资产负债表的行动,这一切可能在近1-2年内发生,而彼时中国将不得不同时抽紧货币政策。 

  因此,留给中国房地产的时间并不多,加息将抢在所有问题解决之前刺破房地产泡沫。稳定房价在一个水平不涨不跌只是个美好的幻想而已,历史经验和正常的逻辑表明,无论怎样设计,房地产最终都逃不过一跌。 

  不仅如此,房地产泡沫是全球性的,在中国、美国正在发生的事情,同样在欧洲、在澳洲发生着,而且我们已经看到了危险。 

  图3:美国房价

  图4:英国房价

  图5:澳大利亚房价

  我么能够做的只能是抛弃幻想: 

  保持不采取强刺激的定力,尽量减少未来市场颠簸带来的冲击; 

  将全国房地产市场作为一个整体来看,而不是试图割裂; 

  抑制房地产投机冲动而不是鼓励冒险,真正停止库存增加同时降低库存; 

  保持人民币汇率稳定为未来汇率的调整预留空间; 

  利用财政和行政手段进行引导和干预,令房地产市场价格整体明稳实降,激发刚需尽快入市消化库存; 

  主动有次序地刺破房地产泡沫,使风险提前缓释,减轻未来崩盘的系统性风险压力…… 

  如果在一切都没有做好之前就已经发生房地产价格大幅下挫,我们还有最后一个工具可以使用----QE-----将房地产相关贷款证券化,由央行买入持有,直到房地产市场恢复为止。 

  否则,我们还能怎样?继续加大投资、增加库存、抬高房价吗? 

  (本文作者介绍:资深金融市场专家,历任中外资金融机构交易员、研究院、首席分析师等。)

房地產 房地 的幾 幾種 死法 我們 會攤 攤上 上哪 哪一 一種
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你所不知道的互聯網營銷四種死法!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0628/156996.shtml

你所不知道的互聯網營銷四種死法!
李偉龍 李偉龍

你所不知道的互聯網營銷四種死法!

一、死於營銷與產品無關;二、死於營銷大於實際;三、死於營銷形象與自身能力不匹配;四、死於負面營銷毒性太強。

一、死於營銷與產品無關

一直以來,作為曾經6119萬天價拍下郭碧婷《女神新裝》節目相關作品的明星衣櫥,給人的感覺都是出手闊綽的“土豪”,而最近,卻遭到了“D輪融資不順,資金鏈吃緊”的質疑,並引發了一系列撕X大戰。此外,明星衣櫥pre-D輪並非一般的股權投資,而是采用了“債轉股”的形式。

到目前為止,明星衣櫥已經完成了包括Pre-D輪在內的五輪融資:

其中最後一次Pre-D輪是在2015年8月完成的、向上市公司浙江永強(7.350,0.09,1.24%)的5000萬人民幣融資,對應估值16.5億元,而值得註意的是,此次投資並非一般意義上的股權投資,而采用了“債轉股”的形式。

明星衣櫥2012年上線迅速躥紅,“燒錢”冠名是一大殺手鐧。明星衣櫥此前以6119萬元拍下綜藝節目《女神新裝》中郭碧婷與設計師李薇合作的作品,震驚業內。但其實明星衣櫥CEO林清華坦言,這6000萬元他一分錢都沒花,只是花了一兩千萬。但在外界不知情的情況下,這家公司的舉動,已被認為是一家很會燒錢資金雄厚的公司。

明星衣櫥在模式不清晰的情況下,就進行大手筆的營銷,在快速吸金壯大的同時,也意味著船大難調頭。而在這艘急速前行的巨艦上,我根本沒有看出這種燒錢的營銷到底是在闡述明星衣櫥什麽樣的理念。這是想告訴我明星衣櫥能帶來明星範的服裝搭配?還是告訴我在這里有最適合你的搭配?木有。在這個營銷里,我只看到了一個集有錢燒和拼命燒錢於一體的公司。

當一個營銷一直在向公眾闡述自己很有錢時,這種理念蓋過了產品本身要表達的理念,是否意味著其產品定位的不清晰呢?

而營銷的成功,也意味著這與產品毫無瓜葛的理念跟大眾進行牢牢地聯結,產生原始印象。

要打破這一聯結重新塑造,就不是一個營銷做得來的事了,開弓沒有回頭箭。

在七天經濟型酒店模式遭遇瓶頸之後,紐交退市,改走高端路線。可七天就是屌絲住的酒店這原始印象已深入人心,在北京這個地方最貴的七天酒店房最高也只賣到500,何論其他,請問拿什麽來扭轉?

互聯網營銷其實就是借助互聯網手段,用最低的成本快速引爆一個品牌,而在這個營銷成功引爆的同時,也意味著你的品牌在大眾的腦海中同時生成了原始印象。

這個原始印象,其實就是你品牌印象投射在大眾腦海中,無論今後如何改變,如果你無法劈開腦海改變原始印象,那你只能在改變中被一股力量牽著往回走。

明星衣櫥的問題在模式不清晰上,被營銷放大的是燒錢,結果事出在了欠薪風波上。

二、死於營銷大於實際

前段日子雕爺牛腩COO穆劍離職鬧得沸沸揚揚,其中穆劍離職有很大一個原因是產品本身的設置出了問題:“雕爺牛腩只有四道主菜,顧客到店必需點主菜,不用一個星期就可以全部吃遍了。中國的食客大多求新求變,吃完以後就沒有再去的動力了。而另一方面,雕爺牛腩在推新產品方面又略顯任性隨意。例如一個月推一款新的沙拉替換掉原來的產品,顧客再來發現自己喜歡吃的沒了。在有經驗的餐飲人看來,這種打法其實是有問題的。”

雕爺牛腩的消費者可以分為兩類:

菜品講究色香味俱全,第一類消費者更註重菜品“賞心悅目”性。

第二類白領則更加菜品本身的口感香味,對好吃的菜品並不會只吃過一次就厭倦,而是會多次點同一道菜品。

雕爺牛腩在控制菜品數量的同時,還要保持不斷更新菜品來吸引第一類白領,那麽就算之前再好吃的菜品,也得換掉,保持更新率。反正每月都在換菜單,也不愁第一類白領吃得厭倦,沒得拍照發朋友圈。而第二類白領其實就是雕爺牛腩戰略性拋棄的消費者。

但我們從穆劍的話中知道,那些願意為“賞心悅目”付費的收入較高的白領,不用幾次消費,就已經沒有了裝逼的資本了。說好的拍照發朋友圈呢?

而註重菜品香味的白領,則品嘗不到之前喜歡吃的沙拉,因為已經被新的產品替換掉了。

出現這種事情,恰恰說明了雕爺牛腩並沒有做到在一個月內持續保持菜品的更新率,而僅僅是有更替而已。

這就會產生第一類白領得不到滿足;第二類白領她喜歡的菜品有一定可能性被替換,對下一次到雕爺牛腩產生了不確定性或者沒有了念想。

而導致這些問題的出現,營銷就是一個不可缺少的原因。

雕爺的營銷可謂是非常成功,雕爺自己說過,這些營銷,固然效果不錯,但如果菜品不佳,只會加劇負面口碑。所以雕爺把大量的時候都花在菜品上。看來雕爺對他自己的菜品非常有信心,而去過雕爺牛腩之後表示不好吃的,都被雕爺認為是味蕾沒打開。

現在看來,問題似乎不是出現在不好吃和味蕾沒有打開上,而是出現在了雕爺在成功營銷之後,雕爺牛腩在目標用戶腦海打下的輕奢印記,與現實有了不少差距。

如果雕爺接下來沒法解決這個問題,那雕爺牛腩肯定是死於營銷大於實際上。

三、死於營銷形象與自身能力不匹配

最近雷軍在接受CCTV采訪時感慨:“我原來是一個追趕者,是一個顛覆者,是個挑戰者,今天我怎麽突然莫名其妙變成一個防禦者,這個心態讓我有點沒有轉換過來。”

追趕者,顛覆者,挑戰者,這其實就是小米在營銷成功後,在大眾腦海里留下的印記。如果有一天,小米不再創新,追趕最新科技,挑戰不可能,那小米就不是當初的小米,它已經不行了!這就是大眾腦海中印記所起的作用,這也是當初營銷所導致的。正所謂成也蕭何敗蕭何。

雷軍發布小米5重點說了十項“黑科技”,其實雷軍自己也明白,要讓大眾認為小米還是當初牛逼的小米,就一定要追趕,顛覆,挑戰,所以提出了“黑科技”。

但這黑科技其實是偽黑科技,大眾也不傻,肯定不買賬。

小米的基因迫使雷軍不得不去追逐高科技的腳步,要去做一個顛覆者,讓買不起高科技的年輕人用得起高級科技,但小米卻沒有自己的高科技研發團隊,這是個大矛盾,小米在大眾心目中的印記,沒法與其自身的能力匹配,心有余而力不足。

拿小米無人機舉例:在小米無人機官方首飛的時候,小米的無人機在半空中就突然摔了下去。據小米員工楊林說,這是低電量自動降落。但根據航模極客多年的經驗,則認為這是標準的墜落事故。但是不是炸機確實不好確定。

網絡上對於“炸機”“無人機事故”“無人機砸死人”的案例比比皆是。如果小米是炸機,也就是無人機摔得四分五裂,其實也不是什麽太大問題,畢竟才是首秀,認個錯,回家好好檢修,改進之後再賣就是了。

但楊林還裝作一副無事發生的模樣,繼續宣傳七級大風都能飛,這讓我不得不認為,小米真的中毒太深。

他們已經被自己的走在科技前沿,科技的先行者的形象束縛太深,以至於不能也不敢去打破這一形象,所以他們還是假裝雲淡風輕的宣傳下去。

那我預測,如果小米沒能力在高科技研發中大量投入,做出點成績,只要隨著科技的發展,那小米一定會死在產品事故上!

四、死於負面營銷毒性太強

其實對凡客陳年罵周傑倫一百年後是垃圾這件事,討論的最多的還有,如果這是陳年一手策劃的營銷,那他這種營銷到底利大於弊還是弊大於利?

陳年在微博多次曬出穆旦百度關鍵詞的搜索指數,而且搜索穆旦時,凡客官方店也排在第三位,店里也已經上架了73款與穆旦相關的t恤,很難讓人不相信這是凡客的一場營銷。

陳年采用這種以毒攻毒的營銷方式,來拯救凡客,看似瘋狂,實則情理之中。

凡客從12年開始逐漸沒落,一直茍延殘喘至今,曾經的輝煌如今的沒落一直在刺激著陳年夢想著有一天能重登高峰。而留給凡客的時間已經不多了。陳年不得不使用他曾經拿手的手段——營銷。

在形形色色的營銷手段中,如何才能用最快的方式讓凡客陳年和其產品主張火爆整個互聯網?

唯有副作用最大的負面營銷。

而凡客此次的負面營銷,效果也是顯著的,據公開數據顯示,4月7日,凡客官網全站流量和銷售比同期增長5倍,一直到4月11日,日均流量和銷售依舊維持在2—3倍。

從這數據可以看出陳年此次營銷在短期內是成功的,那從長期看呢?

我在翻看評論時有句話引起了我的註意:陳年計劃得再好,估計也不願意相信這個事實就是:以凡客的衣服質量,再營銷也並無卵用(@性感玉米)

這句話最致命的在於,原來凡客再怎麽銷聲匿跡,只要重回大眾視野,凡客當年在大眾心目中的衣服質量很差這個印記重新被喚醒,並沒有一同消失啊!

凡客這兩年雖然在很努力的改變衣服的質量,用心在做衣服,用300支襯衫這種高端的制作工藝,來撐起整個品牌的質量,改變大眾腦海中凡客很廉價的印記,但這顯然並沒有什麽卵用。因為凡客忽視了用戶體驗。

凡客之前衣服質量很差,你說現在的凡客不一樣了,但我沒法憑網上看幾張圖片就花一千多塊錢買一件襯衫。因為是沒法先體驗是不是真的那麽好,至少讓我摸一下嘛,然後再付款購買。凡客用戶體驗最大的問題就是出在沒有線下體驗店上。

既然沒有最重要的用戶體驗,那改變大眾腦海中的凡客廉價印記,從何做起?凡客的此次營銷,並沒有做到把產品質量這一理念給營銷出去,而僅僅是從廉價產品的印記變成有個性的廉價產品印記。

所以從長遠來看,凡客這次罵周傑倫是垃圾的營銷,肯定是失敗的。

無論營銷成功與否,負面營銷肯定會給凡客帶來負面信息,如果營銷還不能成功,那無疑是雪上加霜。

凡客此次營銷帶來如此大的關註,產品銷售量的增加,只怕是回光返照。以毒攻毒,最糟糕的事莫過於之前的毒沒解,這次又添了新毒。

如果想用負面營銷來重振生機,千萬要記得,你是在用營銷來闡述你的新理念,來替代過去留下的負面理念,而不是舊的負面理念未除,新的負面信息又來,即使新的負面信息會快速被遺忘,但舊的負面理念卻因此而被喚醒甚至強化。

是的,陳年罵周傑倫是垃圾這件事會漸漸被人遺忘,但被重新喚醒加強的廉價印記,你下一次要拿什麽樣的力量來洗凈?本來一個大眾品牌,只會越做越小,直至無法支撐它的生產。

明星衣櫥 凡客 小米 營銷
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前海母基金靳海濤:創業公司5個層面的30種死法

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1010/165479.shtml

前海母基金靳海濤:創業公司5個層面的30種死法
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前海母基金靳海濤:創業公司5個層面的30種死法

做創業與投資都要研究失敗。

來源丨經理人雜誌(ID:sino-manager)

文丨靳海濤

編輯丨潘宇波 

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現年63歲的靳海濤先生因其在深創投期間的表現,被業內人士戲稱為「南帝」。公開資料顯示,靳海濤先生執掌深創投11年期間,將深創投從瀕臨倒閉發展成為國內最具影響力的創投機構之一。靳海濤先生做投資非常註重研究失敗,正如他自己所說:

「做創投的都要研究失敗。投資初創期的項目,可能是成二敗八;投資成長期的項目,可能是成五敗五;投資相對成熟的上市前的公司,可能是成七敗三。創業者經歷的失敗就更多了,創業者個體的失敗率非常高,所以研究失敗非常重要。」此次,他從5個層面結合案例解讀導致創業失敗的30種原因,捕Sir作為創業者,讀完有收獲,也有警醒。本文來自經理人雜誌(ID:sino-manager),此次推送略有刪減。

創業者的精神和道德層面

2

1、缺乏理想。每一個成功的企業家,給我的第一感覺就是有理想。反之,我們投資失敗的企業,失敗的首要原因就是缺乏理想和情操,把錢放到至高無上的地位。

我們原來投資的一家企業做艾滋病藥研究,預期可以是個明星企業。如果這個企業還存在的話,肯定在創業板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了,老板也鋃鐺入獄了。為什麽呢?在做企業過程中,他利用這個平臺,想自己掙更多的錢。如果一個創業者把錢看得最重要,早晚要失敗,因為他可能為了錢做一些不該做的事情。

所以,做小生意勤快就夠,做中生意要拼智慧,如果要做大生意,必須靠德,也就是說要有理想

2、只適應順風順水,缺乏堅持的決心和毅力。我們投了一個企業,做生物新藥。在過去十年里,它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥,去年賣了78億美元,而我們做的這個藥,價格可以便宜一半。這個成功是個大成功,但如果沒有永不言棄的精神,這個公司早幹不下去了。

我們投資的另一家企業,在路由器行業興盛時做路由器,做得不是太成功,就轉向網絡安全。幹了一段,又不行。現在轉向了系統集成—一個在中國可能做不大的行業。如果這位創業者堅持做路由器,我想這家公司至少不是現在這種境地。

3、過於依賴以往的經驗,因循守舊拒絕改變。產品要升級,模式要創新,管理上也要創新。任何一方面,如果依賴以往的經驗,都可能導致失敗。我們投資過一個資源類行業企業,條件非常好。但是它死守傳統,不去開發創新的產品,也沒有開拓創新的模式。金融危機前,傳統的產品每年能貢獻5千萬~6千萬元利潤,金融危機以後只有500萬了,處於半死不活狀態。

我們投資東莞的一家光電企業,以前做鋼結構,後轉向高科技,現在是LED照明的亞洲老大,它的路燈已經超過3000公里。你創新了,做了一個新產品,不用擔心過去的產品,這是環境變化帶給企業的變化。

4、長袖善舞,缺乏務實精神。有些創業者不是紮紮實實地幹,而是投機取巧。比如說靠忽悠,靠忽悠能成一時,無法成一世。講門子、盼速成,希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次,不會有第二次。企業缺乏務實精神,今天不失敗,明天也會失敗。

5、為上市而上市,既害人又害己。企業上市,應該是水到渠成的過程,不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬,毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補西墻,拆一次可以,但如果遇到環境變化,那可能拆西墻補東墻也不夠。還有的企業為了上市而盲目擴張,結果不能適應市場需要,或者沒有團隊去經營擴張以後的資產而導致失敗。

企業發展戰略層面

 

1

6、不清楚長期戰略。創業不能只知道今天幹什麽,不知道明天幹什麽。長期發展戰略處在一個混沌狀態,你就沒法給員工指明方向。

我們投資做太陽能的晶科能源時,公司單一做拉晶,在行業內處於二三流地位,很快碰上金融危機。面臨金融危機,企業認真分析了行業狀況,做了戰略調整,由原來的拉晶擴展到電池片,再擴展到電池組件,2010年在紐交所發行股票上市,前段時期又以很高的價格增發了一次。晶科2010年前三季度實現凈利人民幣5.14億,其中第三季度實現2.59億,環比增長43.6%,同比增幅高達1865%,這家企業已經進入了第一流的太陽能企業行列。

企業步入金牛業態後,現金流非常好,就一定要考慮轉型升級。如果金牛的時候不轉型,不做戰略調整,有朝一日可能變成瘦狗

7、戰略只在淺層打轉,缺乏探求深層規律的魄力和本領。一些企業只是在過往經驗上找出路,只在表面資源上做文章,結果導致企業都沒長大。一定要跳出來,通過創新方式使企業獲得發展。

8、不敢擴張或者無序擴張。擴張是一把雙刃劍。對於創業者來講,第一,不能做小腳女人—不去擴張。第二,不能偏聽偏信資本運作者的主意,在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發展規律去做。擴張不及則憂,但擴張過度,比不及還差,就像一句成語「過猶不及」。

一家位於蘭州的企業的創業者認為不需要擴張,可以滿足市場需要。隔幾年一看,滿足不了市場需求了,於是想要擴張,卻突然發現,第一錢不夠,第二競爭對手已經一大幫了。這就是「不及則憂」。

另有一家企業,本來有合適的時機上市。但他認為規模大了以後可以賣更好的價錢,於是買了美國的一整條生產線,結果這條生產線從建立那天起就沒有一分錢的盈利,企業現在已經倒閉了。如果他不盲目擴張,上市有了更多錢以後,再看究竟應該采取什麽方式擴張,也許已經成功了。這就是「過猶不及」。

擴張應該循序漸進。我們投過一家做工業化廚房的企業,第一個廚房還沒有運行,就去擴張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的,在運營中找到好和不好的地方,再根據運行的實際情況建第二個廚房。結果還沒能把第二個廚房擴張起來,資金鏈就斷裂了。

我們現在投了一個做連鎖餐飲的項目,創業者要來深圳收購15個網點。我對他說,千萬不要一下子收購15個,極限不能超過3個。結果他試了3個點,深圳2個,東莞1個,都失敗了,因為產品不適合這個地方經銷。所以,創業如果不知道行不行,要先試,再循序漸進地推進。

9、資本運作戰略出問題。很多企業家缺乏資本運作的判斷能力,偏聽偏信財務顧問。但如果企業制定了資本運作的規劃,企業家一定要自己首先搞明白,完全明白是不大容易的。要持續積累,這是非常重要的。

大體了解後,還要做到兼聽則明。只聽一家財務顧問給出的意見也許會違背企業利益最大化。因為財務顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市,我如果給你推薦別的地方,我的飯碗就沒有了。

10、財務杠桿的戰略不當。不利用財務杠桿,沒有合理的負債,那你就不是一個很好的企業家。但如果負債過高,流動性風險就增高,正常情況下高負債還能撐得住,一遇到經濟環境變化,特別是金融危機,就撐不住了。

企業相互亂擔保害人害己,而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細分行業老大的企業,一味搞擴張,錢不夠就借款。借款得找人擔保,就跟另外一家企業搞互保,結果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會,但跟他互保的對象也失敗了,沒有辦法救。所以,相互亂擔保是害人害己的辦法,千萬不要為降低財務成本而搞互保。

公司治理結構層面

11、實施家族式管理,缺乏輔助決策體系的監督。很多創業企業是家族企業,不少還是夫妻店。我的觀點是,如果一個企業想成功,必須關掉夫妻店。家族企業想成功,必須適度地進行決策陽光化。家族企業會產生什麽問題呢?第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候,員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。

12、核心創業人員持股比例過低。核心創業人員的持股比例如果低於30%,成功率就低(國有企業除外,國有企業給員工10%或15%的股份就很好了,因為基礎不一樣)。我們投過這樣的企業,行業很好,企業水平也很高,但從這個公司出來的人,已經締造了一批偉大的公司,而這個企業卻走向沒落。原因就是骨幹沒有股份。還有一些靠風投支持下來的公司,大股東是風險投資機構,創業團隊持股比例很小,這種企業的成功率也低。創業者骨幹股份少,做事的心態和辦法都不一樣。

另外,老板不變,團隊常變不可取。遇到困難,應該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產品,這種做法成功率不高。

13、激勵與約束不匹配。激勵不到位,等於不激勵。該花100元的只花了60元,等於白花。我一貫的主張是,單給團隊高薪水、高待遇是不行的,應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什麽呢?就是讓人「有賊心無賊膽」。賊心管不了,但賊膽可以靠制度來管。

14、創業團隊的智力結構過於單一,風格過於重合。創業團隊如果知識結構不齊全,都是一類專長的人,很容易出問題。有人適合搞技術,有人善於搞管理,有人善於搞經營;內向的人適合搞科研,外向的人適合搞經營—應該作這樣的分析判斷,做到人員合理搭配。人才結構好的企業,成功率非常高;人才結構不好的企業,成功率低,或者成功了也是小成功。

15、實際控制人的精力過於分散。很多創業家同時做很多事情,不如專註做一件事情。如果作為老板,你已經不專註了怎麽辦?第一,你的CEO必須持有公司股份,太少了不行;第二,你應該有人格魅力,在員工面前,你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠,失敗的可能性更大。

產品技術層面

16、知識產權保護不力。知識產權的保護,對企業盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產權作為主要營收的企業,更多的情況是,由於知識產權保護得比較好,企業獲得一個比較好的發展環境。如果在知識產權方面有重大瑕疵,這樣的項目不要做。

17、技術門檻和市場門檻低。門檻包括兩個:技術門檻和市場門檻。門檻高低,不能用簡單和複雜來區分。有的企業做的事情,看起來很簡單,但門檻很高。因為市場地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡單,但市場地位高,有規模,這樣的企業門檻很高。

18、可替代性強。作為創業者,替代趨勢的分析非常重要。有三種替代:第一種是革命性的,比如說LCD(液晶)替代CRT;第二種是多樣性的,比如電影和電視劇,過去電視劇把電影贏得一塌糊塗,後來電影歸來了;第三種是差異性的,比如網下網上購物方式的長期共榮。

19、有天花板。一些專業的軟件公司,市場占有得差不多之後就下來了,又去規劃另外一個專業軟件。應該開始規劃的時候,就要多規劃幾個產品,奮鬥空間不能太窄。如果人家認為你有天花板,就不會有興趣。你想私募很困難,或者上市了股票價格走不上去,這都是天花板造成的。

20、單一市場。以前中國企業能出口是好企業,現在要既能出口又能內銷才算好。兩個市場都敢賣,就說明對國內和國外的銷售都掌握了規律。單一市場有一個很大疑問—經濟周期和宏觀環境變化可能導致生存困難。

21、對資源和環境的依賴大。創業或投資,朝減少消耗的方向走,成功的可能性就更大。對於現有的企業來講,有兩條對策:第一要逐步減少對資源和環境的依賴;第二要提高應對環境變化的本領。在金融危機時有一個現象:需求減少了,但有限的需求會特別集中,這會造成個別企業更加優秀。

我們扶植上市的東方日升,做太陽能的。2007年利潤是2000萬元,2008年太陽能行業大洗牌,東方日升的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元,2010年1~9月業績1.5億元。它何以持續增長?因為有消化環境的本領。

22、沒有差異化的競爭優勢。產品與技術的水準要與眾不同。產品與技術市場基礎要牢固,市場要有一個認可度。所以我認為,創業要爭取做哪怕很小的細分市場的第一第二,做後邊的不行。另外,產品與技術的經營管理要略勝一籌。核心就是成本控制,成本控制好了,就可能在別人不掙錢的時候掙錢,在別人掙小錢的時候掙大錢。

商業策略與經營模式層面

23、泡沫階段趕潮流。創業也好,投資也好,不要在行業中後期或頂點進入,否則未來3~5年都是艱難的生存期。

我們曾經投資一家企業,投資當年就是利潤最高點,因為這個行業走到頂點了。要選擇在行業的爬坡階段投資。2006年底,我們投資了做鋰電池正極材料的企業,利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了,結果企業高速成長,2009年利潤已經達到4000萬元,上市了,我們賺了近50倍。

24、產業鏈過長。幹一件事,要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多芯片設計公司,後來發現到終端短的企業都成功了,而到終端長的企業,情況不太好,這就叫「鏈條過長容易斷」。

我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好,在中國卻沒有一個偉大公司出現。細分起來,就是因為需要搞掂的環節太多。首先,要有頻道資源,可能這個城市簽了那個城市簽不下來。第二,要選擇好的產品也不容易。第三,購物人的觀念也非常重要。中國是一個誠信不夠的國家,大家對電視購物不相信,影響營銷效果。第四,還有跟商家利益分配的問題,事情很複雜。因為環節太多,某一個點出了問題就不行。

25、制約點太廣太多。同樣的道理,如果辦成一件事情需要蓋很多「公章」,這事就很難。產品也一樣,如果你做的產品配套環節太多,也會非常困難。

26、雪中送炭還是錦上添花。這是需求分析的問題。每一個項目,你都可以這樣去考慮:它是雪中送炭還是錦上添花?雪中送炭要比錦上添花好。例如,手機支付有兩種:一種可以把信用卡集成在手機SIM卡上,付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過桌面執行的電子支付搬到手機上。前一種模式是雪中送炭,後一種模式就是錦上添花。同樣兩個項目,雪中送炭的應該是優先選項,如果是「錦上添花」型項目,那必須高舉高打。

27、領先一大步等於賠錢等三年。要幹領先一小步的事,而不要幹領先一大步的事。領先一大步的事國家來幹。

28、忽略新項目的淩亂美。對項目亮點的準確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前,騰訊找我們投資,我們看不明白,或者說對淩亂美沒看明白,沒投。如果當時投5百萬元,現在的市值應該是400億元。所以,不能忽略創新項目的淩亂美。創業也好,做投資也好,對項目亮點的判斷是很重要的。

29、當雜貨鋪掌櫃。每一個企業都應該專業化,如果已經專業化,就要把細分領域做精。我們也做過這樣的項目,企業本身業務是專業化的,但它沒有把專業化的一個細分領域去做精,而是每一個都去做,最後它失敗了。

30、單一依賴。對單一客戶和市場的依賴也很可怕,有的時候企業家覺得單一依賴很舒服—對特定市場的依賴,是因為這個市場提供的利潤高,換了一個特定市場可能利潤低。

但應該從更長的時間點來看這個問題,因為市場環境是不斷變化的。此外,做資本運作的時候,如果你多個市場,投資人的想象空間就大,估值就高。所以,不管從經營角度來講,還是從投資角度來講,都要盡量規避單一依賴。

創業 經驗
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前海 基金 海濤 創業 公司 層面 30 死法
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深創投靳海濤:創業的三十種死法

1 : GS(14)@2011-03-20 16:57:16

http://column.chinaventure.com.cn/u/jinhaitao/archives/2011/6020.shtml
            
            
                                                      創業的三十種死法
[ 2011-3-1 11:12:00 ]

  從創業者的精神、企業發展戰略、公司治理結構、產品技術及商業策略與經營模式五大層面,分析創業企業為何失敗。
  什麼是創業失敗?倒閉了是失敗;可能成為一個偉大的公司卻陷入平庸也是失敗;預期目標和現實相差很大,也是失敗;想做大做強,但總是小打小鬧,也是失敗;一遇風雨就飄搖也是失敗。這些都是廣義的失敗。
  做創投的都要研究失敗。投資初創期的項目,可能是成二敗八;投資成長期的項目,可能是成五敗五;投資相對成熟的上市前的公司,可能是成七敗三。創業者經歷的失敗就更多了,創業者個體的失敗率非常高,所以研究失敗非常重要。
  我從五個層面並用一些案例,來說明什麼因素導致了失敗。第一是創業者的精神和道德層面;第二是企業發展戰略層面;第三是公司治理結構層面;第四是產品技術層面;第五是商業策略與經營模式層面。
  創業者的精神和道德層面
  缺乏理想 每一個成功的企業家,給我的第一感覺就是有理想。反之,我們投資失敗的企業,失敗的首要原因就是缺乏理想和情操,把錢放到至高無上的地位。
  我們原來投資的一家企業做艾滋病藥研究,預期可以是個明星企業。如果這個企業還存在的話,肯定在創業板第一批上市公司陣容裡。但是它倒閉了,老闆也鋃
鐺入獄了。為什麼呢?在做企業過程中,他利用這個平台,想自己掙更多的錢。如果一個創業者把錢看得最重要,早晚要失敗,因為他可能為了錢做一些不該做的事
情。
  所以,做小生意勤快就夠,做中生意要拼智慧,如果要做大生意,必須靠德,也就是說要有理想。
  只適應順風順水,缺乏堅持的決心和毅力 我們投了一個企業,做生物新藥。在過去十年裡,它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥,去年賣了78億美元,而我們做的這個藥,價格可以便宜一半。這個成功是個大成功,但如果沒有永不言棄的精神,這個公司早幹不下去了。
  我們投資的另一家企業,在路由器行業興盛時做路由器,做得不是太成功,就轉向網絡安全。幹了一段,又不行。現在轉向了系統集成—一個在中國可能做不大的行業。如果這位創業者堅持做路由器,我想這家公司至少不是現在這種境地。
  過於依賴以往的經驗,因循守舊拒絕改變 產品要升級,模式要創新,管理上也要創新。任何一方面,如果依賴以往的經
驗,都可能導致失敗。我們投資過一個資源類行業企業,條件非常好。但是它死守傳統,不去開發創新的產品,也沒有開拓創新的模式。金融危機前,傳統的產品每
年能貢獻5千萬~6千萬元利潤,金融危機以後只有500萬了,處於半死不活狀態。
  我們投資東莞的一家光電企業,以前做鋼結構,後轉向高科技,現在是LED照明的亞洲老大,它的路燈已經超過3000公里。你創新了,做了一個新產品,不用擔心過去的產品,這是環境變化帶給企業的變化。
  長袖善舞,缺乏務實精神 有些創業者不是紮紮實實地干,而是投機取巧。比如說靠忽悠,靠忽悠能成一時,無法成一世。講門子、盼速成,希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次,不會有第二次。企業缺乏務實精神,今天不失敗,明天也會失敗。
  為上市而上市,既害人又害己 企業上市,應該是水到渠成的過程,不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬,毛利或者淨利
突然提升。為上市拆東牆補西牆,拆一次可以,但如果遇到環境變化,那可能拆西牆補東牆也不夠。還有的企業為了上市而盲目擴張,結果不能適應市場需要,或者
沒有團隊去經營擴張以後的資產而導致失敗。
  企業發展戰略層面
  不清楚長期戰略 創業不能只知道今天干什麼,不知道明天干什麼。長期發展戰略處在一個混沌狀態,你就沒法給員工指明方向。
  我們投資做太陽能的晶科能源時,公司單一做拉晶,在行業內處於二三流地位,很快碰上金融危機。面臨金融危機,企業認真分析了行業狀況,做了戰略調整,
由原來的拉晶擴展到電池片,再擴展到電池組件,2010年在紐交所發行股票上市,前段時期又以很高的價格增發了一次。晶科2010年前三季度實現淨利人民
幣5.14億,其中第三季度實現2.59億,環比增長43.6%,同比增幅高達1865%,這家企業已經進入了第一流的太陽能企業行列。
  企業步入金牛業態後,現金流非常好,就一定要考慮轉型升級。如果金牛的時候不轉型,不做戰略調整,有朝一日可能變成瘦狗。
  戰略只在淺層打轉,缺乏探求深層規律的魄力和本領 一些企業只是在過往經驗上找出路,只在表面資源上做文章,結果導致企業都沒長大。一定要跳出來,通過創新方式使企業獲得發展。
  不敢擴張或者無序擴張 擴張是一把雙刃劍。對於創業者來講,第一,不能做小腳女人—不去擴張。第二,不能偏聽偏信資本運作者的主意,在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發展規律去做。擴張不及則憂,但擴張過度,比不及還差,就像一句成語「過猶不及」。
  一家位於蘭州的企業的創業者認為不需要擴張,可以滿足市場需要。隔幾年一看,滿足不了市場需求了,於是想要擴張,卻突然發現,第一錢不夠,第二競爭對手已經一大幫了。這就是「不及則憂」。
  另有一家企業,本來有合適的時機上市。但他認為規模大了以後可以賣更好的價錢,於是買了美國的一整條生產線,結果這條生產線從建立那天起就沒有一分錢
的盈利,企業現在已經倒閉了。如果他不盲目擴張,上市有了更多錢以後,再看究竟應該採取什麼方式擴張,也許已經成功了。這就是「過猶不及」。
  擴張應該循序漸進。我們投過一家做工業化廚房的企業,第一個廚房還沒有運行,就去擴張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的,在運營中找到好和不好的地方,再根據運行的實際情況建第二個廚房。結果還沒能把第二個廚房擴張起來,資金鏈就斷裂了。
  我們現在投了一個做連鎖餐飲的項目,創業者要來深圳收購15個網點。我對他說,千萬不要一下子收購15個,極限不能超過3個。結果他試了3個點,深圳2個,東莞1個,都失敗了,因為產品不適合這個地方經銷。所以,創業如果不知道行不行,要先試,再循序漸進地推進。
  資本運作戰略出問題 很多企業家缺乏資本運作的判斷能力,偏聽偏信財務顧問。但如果企業制定了資本運作的規劃,企業家一定要自己首先搞明白,完全明白是不大容易的。要持續積累,這是非常重要的。
  大體瞭解後,還要做到兼聽則明。只聽一家財務顧問給出的意見也許會違背企業利益最大化。因為財務顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市,我如果給你推薦別的地方,我的飯碗就沒有了。
  財務槓桿的戰略不當 不利用財務槓桿,沒有合理的負債,那你就不是一個很好的企業家。但如果負債過高,流動性風險就增高,正常情況下高負債還能撐得住,一遇到經濟環境變化,特別是金融危機,就撐不住了。
  企業相互亂擔保害人害己,而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細分行業老大的企業,一味搞擴張,錢不夠就借款。借款得找人擔保,就跟另外一家企業
搞互保,結果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會,但跟他互保的對象也失敗了,沒有辦法救。所以,相互亂擔保是害人害己的辦法,千萬不要為降低財務成本而
搞互保。
  公司治理結構層面
  實施家族式管理,缺乏輔助決策體系的監督 很多創業企業是家族企業,不少還是夫妻店。我的觀點是,如果一個企業想成功,必須關掉夫妻店。家族企業想成功,必須適度地進行決策陽光化。家族企業會產生什麼問題呢?第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候,員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。
  核心創業人員持股比例過低 核心創業人員的持股比例如果低於30%,成功率就低(國有企業除外,國有企業給員工
10%或15%的股份就很好了,因為基礎不一樣)。我們投過這樣的企業,行業很好,企業水平也很高,但從這個公司出來的人,已經締造了一批偉大的公司,而
這個企業卻走向沒落。原因就是骨幹沒有股份。還有一些靠風投支持下來的公司,大股東是風險投資機構,創業團隊持股比例很小,這種企業的成功率也低。創業者
骨幹股份少,做事的心態和辦法都不一樣。
  另外,老闆不變,團隊常變不可取。遇到困難,應該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產品,這種做法成功率不高。
  激勵與約束不匹配 激勵不到位,等於不激勵。該花100元的只花了60元,等於白花。我一貫的主張是,單給團隊高薪水、高待遇是不行的,應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什麼呢?就是讓人「有賊心無賊膽」。賊心管不了,但賊膽可以靠制度來管。
  創業團隊的智力結構過於單一,風格過於重合 創業團隊如果知識結構不齊全,都是一類專長的人,很容易出問題。有人
適合搞技術,有人善於搞管理,有人善於搞經營;內向的人適合搞科研,外向的人適合搞經營—應該作這樣的分析判斷,做到人員合理搭配。人才結構好的企業,成
功率非常高;人才結構不好的企業,成功率低,或者成功了也是小成功。
  實際控制人的精力過於分散 很多創業家同時做很多事情,不如專注做一件事情。如果作為老闆,你已經不專注了怎麼辦?第一,你的CEO必須持有公司股份,太少了不行;第二,你應該有人格魅力,在員工面前,你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠,失敗的可能性更大。
  產品技術層面
  知識產權保護不力 知識產權的保護,對企業盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產權作為主要營收的企業,更多的情況是,由於知識產權保護得比較好,企業獲得一個比較好的發展環境。如果在知識產權方面有重大瑕疵,這樣的項目不要做。
  技術門檻和市場門檻低 門檻包括兩個:技術門檻和市場門檻。門檻高低,不能用簡單和複雜來區分。有的企業做的事情,看起來很簡單,但門檻很高。因為市場地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡單,但市場地位高,有規模,這樣的企業門檻很高。
  可替代性強 作為創業者,替代趨勢的分析非常重要。有三種替代:第一種是革命性的,比如說LCD(液晶)替代CRT;第二種是多樣性的,比如電影和電視劇,過去電視劇把電影贏得一塌糊塗,後來電影歸來了;第三種是差異性的,比如網下網上購物方式的長期共榮。
  有天花板 一些專業的軟件公司,市場佔有得差不多之後就下來了,又去規劃另外一個專業軟件。應該開始規劃的時候,就要多規劃幾個產品,奮鬥空間不能太窄。如果人家認為你有天花板,就不會有興趣。你想私募很困難,或者上市了股票價格走不上去,這都是天花板造成的。
  單一市場 以前中國企業能出口是好企業,現在要既能出口又能內銷才算好。兩個市場都敢賣,就說明對國內和國外的銷售都掌握了規律。單一市場有一個很大疑問—經濟週期和宏觀環境變化可能導致生存困難。
  對資源和環境的依賴大 創業或投資,朝減少消耗的方向走,成功的可能性就更大。對於現有的企業來講,有兩條對策:第一要逐步減少對資源和環境的依賴;第二要提高應對環境變化的本領。在金融危機時有一個現象:需求減少了,但有限的需求會特別集中,這會造成個別企業更加優秀。
  我們扶植上市的東方日昇,做太陽能的。2007年利潤是2000萬元,2008年太陽能行業大洗牌,東方日昇的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元,2010年1~9月業績1.5億元。它何以持續增長?因為有消化環境的本領。
  沒有差異化的競爭優勢 產品與技術的水準要與眾不同。產品與技術市場基礎要牢固,市場要有一個認可度。所以我認
為,創業要爭取做哪怕很小的細分市場的第一第二,做後邊的不行。另外,產品與技術的經營管理要略勝一籌。核心就是成本控制,成本控制好了,就可能在別人不
掙錢的時候掙錢,在別人掙小錢的時候掙大錢。
  商業策略與經營模式層面
  泡沫階段趕潮流 創業也好,投資也好,不要在行業中後期或頂點進入,否則未來3~5年都是艱難的生存期。
  我們曾經投資一家企業,投資當年就是利潤最高點,因為這個行業走到頂點了。要選擇在行業的爬坡階段投資。2006年底,我們投資了做鋰電池正極材料的
企業,利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了,結果企業高速成長,2009年利潤已經達到4000萬元,上市了,我們賺了近50倍。
  產業鏈過長 幹一件事,要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多芯片設計公司,後來發現到終端短的企業都成功了,而到終端長的企業,情況不太好,這就叫「鏈條過長容易斷」。
  我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好,在中國卻沒有一個偉大公司出現。細分起來,就是因為需要搞掂的環節太多。首先,要有頻道資源,可
能這個城市簽了那個城市簽不下來。第二,要選擇好的產品也不容易。第三,購物人的觀念也非常重要。中國是一個誠信不夠的國家,大家對電視購物不相信,影響
營銷效果。第四,還有跟商家利益分配的問題,事情很複雜。因為環節太多,某一個點出了問題就不行。
  制約點太廣太多 同樣的道理,如果辦成一件事情需要蓋很多「公章」,這事就很難。產品也一樣,如果你做的產品配套環節太多,也會非常困難。
  雪中送炭還是錦上添花 這是需求分析的問題。每一個項目,你都可以這樣去考慮:它是雪中送炭還是錦上添花?雪中送
炭要比錦上添花好。例如,手機支付有兩種:一種可以把信用卡集成在手機SIM卡上,付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過桌面執行的電子支付搬到手機
上。前一種模式是雪中送炭,後一種模式就是錦上添花。同樣兩個項目,雪中送炭的應該是優先選項,如果是「錦上添花」型項目,那必須高舉高打。
  領先一大步等於賠錢等三年 要干領先一小步的事,而不要干領先一大步的事。領先一大步的事國家來幹。
  忽略新項目的凌亂美 對項目亮點的準確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前,騰訊找我們投資,我們看不明白,或者說對凌亂美沒看明白,沒投。如果當時投5百萬元,現在的市值應該是400億元。所以,不能忽略創新項目的凌亂美。創業也好,做投資也好,對項目亮點的判斷是很重要的。
  當雜貨舖掌櫃 每一個企業都應該專業化,如果已經專業化,就要把細分領域做精。我們也做過這樣的項目,企業本身業務是專業化的,但它沒有把專業化的一個細分領域去做精,而是每一個都去做,最後它失敗了。
  單一依賴 對單一客戶和市場的依賴也很可怕,有的時候企業家覺得單一依賴很舒服—對特定市場的依賴,是因為這個市
場提供的利潤高,換了一個特定市場可能利潤低。但應該從更長的時間點來看這個問題,因為市場環境是不斷變化的。此外,做資本運作的時候,如果你多個市場,
投資人的想像空間就大,估值就高。所以,不管從經營角度來講,還是從投資角度來講,都要儘量規避單一依賴。
  註:本文首發於3月1日,來源於中歐商業評論。
[url=http://column.chinaventure.com.cn/u/jinhaitao/archives/2011/6020.shtml][/url]
創投 海濤 創業 的三 三十 十種 死法
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5,441搜救員患癌「死法難以想像」

1 : GS(14)@2016-09-11 05:46:13

911恐襲(圖)是美國人一道傷疤,對曾經歷其中的人,這15年就更為煎熬。當年數以萬計搜救人員奮不顧身、日以繼夜於瓦礫堆中搜索生還者,結果至少5,441人因此患上癌症。有前警員目睹昔日戰友逐一病逝,感慨道:「他們不是安詳離世,他們的死法難以想像。」恐襲後,紐約世貿中心大火持續焚燒逾90日,現場灰塵滾滾。之後陸續有搜救人員因呼吸道疾病求醫,該徵症甚至被稱為「世貿咳嗽」。有環保組織公佈調查指,當時空氣中有多達400噸石棉,以及鉛、汞等其他有害物質,可引致哮喘、心理問題、創傷後遺症、濫藥等連串健康問題,更增加患癌機率。當局多年後成立「世貿健康計劃」,為曾參與搜救或居住在世貿附近的居民提供終身免費醫療服務。醫療團隊相信,911恐襲與近70種癌症有關,包括舌根癌、結腸癌及甲狀腺等。美國《新聞周刊》報道,截至今年6月,參與計劃的75,000人中,已有5,441人被診斷出一種或以上癌症。曾處理911現場的退休警員杰拉西齊克表示,當時以為只是咳嗽,後來才知悉患了哮喘及腎臟癌。他又指當年的兩名同僚,分別患了胰腺癌及腦癌,最終痛苦而終。美國《新聞周刊》




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160911/19767257
441 搜救 員患 患癌 死法 難以 想像
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