我懷疑骷髏會模彷我們的網站

模仿藝人阿Ken與納豆責罵變激勵Ｂ咖翻紅年薪破千萬

2011-8-22 TWM

近年走紅的演藝圈哥倆好「阿 Ken與納豆」，沒有「靠爸」，也不是一夕「暴紅」，兩人從月薪兩萬五千元的演藝基層工作做起，一路被王偉忠、邰智源等演藝圈大哥磨練、調教。

八年後，耐罵的他們，成就了Ｂ咖翻紅傳奇。

撰文‧林讓均

「什麼？傷到心坎兒裡的一句話？沒有耶！我很快就會忘記被罵的事，從小就如此！」接受本刊專訪時，納豆（本名林郁智）一開始就擺出令人好氣又好笑的招牌無辜表情。「連老師都經常受不了，會罵我說：『我不是昨天才罵過你！你怎麼又犯了！』我只好對老師講：『可是，我就是忘了啊！』」「對對對，真的沒有什麼話會傷到他！他就是前門挨罵，咻一聲，罵的話就從後門溜掉，簡直就跟『穿堂煞』沒兩樣啊！」一旁的阿Ken（本名林暐恆）點頭稱是。

從二○○五年的情境喜劇「住左邊住右邊」開始，扮演壽司攤師徒的阿Ken和納豆一路崛起，成為現今最紅火的諧星拍檔。「Ken豆合體」後搞笑、模仿一把罩，他們也從「全民最大黨」（前身是「全民亂講」、「全民大悶鍋」）系列的陪襯小咖，變成橫跨主持、舞台劇、電影的挑樑要角。

雖然還不是大哥級，但他們在兩岸演藝圈的露臉機會，卻比許多Ａ咖大哥、大姊都來得多，近兩年的年收入更是竄破千萬元，年薪翻轉三十三倍！其實，入行八年的Ken豆因為外表不是非常出色，也沒有「靠爸」（明星父親撐腰）光環，剛開始表演時，耗了一整天拍ＶＣＲ，價碼也才一千五百元，月薪最多兩萬五千元。

兩人都是從nobody做起，所以被上頭罵的經驗相當豐富，阿 Ken和納豆直說，工作以來簡直是被「罵翻了」！但也因為懂得轉化情緒，把責罵變成激勵，阿Ken與納豆靠著「耐罵」，逐步掙得演藝圈一席之地。

阿 Ken：

前輩罵我，是幫我灌頂加持頂著加拿大ＵＢＣ大學戲劇系的高學歷，阿Ken回台後卻從幕後人員開始做起，當過攝影助理、麥克風助理、道具。「剛開始進入演藝圈，還真的有嚇到，因為被罵時連一句話都沒機會解釋。」阿Ken說，當攝影助理時曾因為副導去上廁所，他幫忙記錄時間，卻被攝影師用六字經幹譙，只因為「這不是你的工作，你這麼愛幫別人，你去跟他好啦！」當場被罵得一愣一愣的阿Ken，這才明白台灣演藝圈有強烈的「師徒」文化，而且組別之間分工嚴明，新人根本不能有「逾矩」的空間。後來，阿Ken進入「全民大悶鍋」演出，科班出身的他也因為不適應模仿秀的現場表演形態，難免引來類似「不是學表演的嗎？怎麼這樣都不會演啊？」的調侃，讓他壓力大到一度懷疑自己不是吃這行飯的料。

當時，阿Ken在「全民大悶鍋」中的前幾個角色，都是跟在邰智源身邊演跟班，而同樣擁有美國紐約理工學院大眾傳播碩士高學歷的邰智源，工作上素以「龜毛」出名，往往在節目收工後，還把阿Ken留下來「訓示」，一一對過他演的每一個眼神、動作。

「那時邰哥經常罵我『你把這角色演成四腳蛇，再演下去就變蜈蚣啦！』一開始我還聽不懂，他更火，直接罵說『你不知道畫蛇添足是什麼意思嗎？』」阿Ken笑說，直到現在他還是會被邰哥追著問：「你演這是什麼？這個爛梗你也敢拿出來？」為了想出一個讓邰哥也會笑的好梗，還是新手的他特別央求編劇，在前一天半夜先給他腳本初稿，然後約朋友到咖啡廳想笑點，一想就到凌晨兩、三點。甚至，他還會幫每個模仿的角色設定內在個性。

例如，阿Ken開始被觀眾注意的第一個角色，就是站在國台辦「張名清」旁的小紅，他就設定成一個年過四十、未婚、沒談過戀愛的女祕書，強調女性主義，卻又渴望男人霸氣的愛情，有點暗戀「張名清」，但是最愛金城武。

「那時邰哥就會考我，金城武放屁，小紅會是什麼表情？這是一種明明很臭，但因為是最愛的人放的屁，所以偏偏又想聞的表情！」說著說著，阿Ken臉上露出一種扭曲的怪異笑容，當場演起了內心戲。

慢慢地，阿Ken從只是在大哥們身邊搭檔的配角，開始可以配合台詞馬上反應表情，成為節目中不可或缺的綠葉，就誠如師父邰智源說過的，「該賤的時候就很賤，該收也收得很好。」阿Ken說，他也曾經被罵到想說「明天不要來了」，但現在回想起來，好幾次錄完影、卸完妝，他沮喪地走到地下室準備開車回家時，邰哥都會叫住阿Ken，告訴他應該怎麼表演，常常講到大家都走光了。「所以說，在職場上有前輩罵你，真的是一種幸運，有灌頂加持的作用！」對於這位他曾經嚴格雕琢、一手調教出的徒弟，高標準的邰智源難得顯露出滿意，但他私下卻讚譽說，「表演就像是做豆花一樣，做老了變豆腐，做嫩了又變豆漿！現在阿Ken算是成角了，做得出豆花啦！」

納豆：

被欺負，就當作是節目效果相較於阿Ken老被前輩指導，國立台北藝術大學還未畢業、就從兒童舞台劇開始做起的納豆，在表演上就是屬於「渾然天成」的好笑。剛開始進入「全民」團隊時，大哥、大姊可以使喚他，後來連陳漢典這些學弟妹也在節目上欺負他，但納豆知道這一切都是為了「節目效果」。

在大哥、大姊眼中，納豆不僅是「天生的藝人」，性格上還有一種讓人佩服的天生豁達。如果有人批評他表演、主持得不好他仍然不氣餒。納豆的邏輯是這樣的：這場活動做垮了，下一場主持得很好，一切也就補回來了，這樣不就平衡了？

前一陣子網友認為「大學生了沒」醜化南部妹，在臉書上發動拒看活動，上網留言澄清的納豆也馬上被群起圍攻、要求道歉，納豆二話不說，馬上就說了對不起。「如果罵我的人可以好過一點，那我說『對不起』又有什麼關係呢？」納豆說，反正在一片罵聲中，還是可以找到幾位網友的貼心話，就會再度感到開心。

工作上被罵、被欺負都是為了「戲」，真的讓納豆在意的是對他私生活的批評，例如幾年前的酒駕事件、時有耳聞的把妹風波等。「酒駕都是五年前的事了，到現在還會被拿出來罵；還有，站在我身邊的異性卻都被傳是女朋友，然後罵我很花心，這會不會太over（超過）！」納豆說，即使健忘、樂觀如他，面對批評，也難免有灰心的時候。

一言一行都有人盯著瞧，身處演藝圈本來就很容易受公眾批評，納豆又是超級注重倫理的「偉忠幫」（金星娛樂）旗下藝人，加上王偉忠罵人的氣勢和狠勁，在演藝圈無人能出其右，這也讓「被偉忠哥罵」成為納豆心中最怕的事。

「偉忠哥罵人時那種雷霆萬鈞的氣勢，如果用武器來形容，應該就是『核彈』了吧！」被罵經驗豐富的納豆舉了個妙喻，但是對付這位核彈級的「罵人武器」，納豆的反應更妙。

五年前，納豆被警方抓到酒駕，此事一經媒體披露，納豆馬上被叫進辦公室，相當注重藝人形象的王偉忠劈頭就是一陣咆哮，大吼：「×的，你到底把我當成你什麼人啊？」被嚇到只有力氣吐出一句話的納豆說：「你你你，你是創造我的人，是我爸啊……。」對於納豆這種「半路認爸爸」的怪招，讓王偉忠也不知道該說些什麼。「真沒想到納豆會來這招，胡亂撒嬌一通，當下我就沒轍啦！」事隔多年再回想，王偉忠仍然好氣又好笑，他說納豆的外型長得太討喜、太無害，看來就是一個「會走路的胖胖小沙發」，面對責罵時，即使納豆像泥鰍一樣左閃右躲，也叫人很難生氣。

很少被偉忠哥罵的阿Ken對於這種獅子型的怒吼，則是另外一種應對方式。阿 Ken剛出道時，曾經因為演對手戲的大哥漏講台詞，讓他無法接下去演，這時只聽到一聲「卡！」的巨響，接下來就是王偉忠一連串痛罵：「搞什麼？怎麼演的啊！兩天前給的腳本，是我，兩分鐘就背好啦！」

面對老闆怒吼

先道歉，再想自己做了什麼努力這時，身為後輩的阿Ken為了讓偉忠哥息怒，先是當著大家的面鞠躬、道歉，然後再拜託忘詞的大哥「幫忙」，請他千萬記得講那一句台詞，才順利度過這場風暴。

「有時候長官罵你，是在罵你給別人看，這時候你就要硬著頭皮吃下來，給對方、長官一個面子，做個橋讓尷尬的情況過去。」阿Ken說，抓到這種做人的「眉角」，問題才能順利解決，你在老闆心目中的表現也才會加分。

至於像是偉忠哥大發雷霆的場景，到底應不應該跳出來為夥伴（同事）滅火？阿Ken說得看狀況，如果是上述這種嚴肅的事，就「各人造業各人擔」；而奉「安全第一」為座右銘的納豆，通常則是默默開溜，惹得阿Ken頻罵他是「當漢奸的最佳人選」！

「人生就是安全第一啊！而且我不適合『事前防曬』，我都走『事後療癒』路線，因為我本身就是個『蘆薈』啊！」納豆解釋說，之所以不出手相救，真的是因為自己的標靶更大，深怕一出聲長官反而罵得更凶，倒不如趁著夥伴被罵時，幫他訂餐廳和ＫＴＶ包廂，再一起吃燒肉、喝啤酒，然後唱歌吐悶氣。

「人都有情緒，所以被罵時不需要感到委屈，重點是被罵了之後，你做了什麼努力！」習慣把責難先「吞下來」，再慢慢回去沉思的阿Ken，其實就像珍珠貝，總是正面迎戰痛苦，把尖銳的沙粒包覆起來，而後以時間將之化成珍珠，讓痛苦滋養他的成長。

曾被陶晶瑩形容為「沒有深層悲傷」的納豆，雖然表面上說「被罵後就去吃燒肉，隔天就好啦」，其實他對自己的錯誤也會很真誠地懺悔，因為錯了就是錯了，不用辯解，改就對了！

對於「被罵」，阿Ken與納豆的因應方式各有巧妙，但同樣地，他們都很「耐罵」，就算被罵也可以苦中作樂、汲取教訓，就因為這種抗壓力特強的人格特質，才成就了阿Ken與納豆的Ｂ咖翻紅傳奇！

（精采影音內容請上今周刊官網 http://www.businesstoday.com.tw/)

阿 Ken（林暐恆）

出生：1978年

現職：節目主持人、戲劇演員學歷：紐約Lee Strasberg戲劇學院、加拿大UBC大學戲劇系人都有情緒，所以被罵不需要感到委屈，重點是被罵之後，你做了什麼努力！

罵不倒的本領：認真自省

事件：剛出道時，有人罵他高學歷、科班出身，戲卻演不好。

應對：把節目錄起來一遍一遍看，提前要到腳本想梗，下節目後再與前輩們檢討演出。

納豆（林郁智）

出生：1981年

現職：節目主持人、戲劇演員學歷：台北藝術大學戲劇系凡事還是「安全第一」比較好，被責罵時，沒有必要強出頭！

罵不倒的本領：詼諧應對

事件：某一場沒有主持好或表演好，因此遭受前輩責罵。

應對：不要沉溺在負面情緒中，因為下一場活動如果表演得好，分數就補回來了。

耐罵3撇步

納豆

1. 被罵的時候，想著更美好的事情。

2. 提醒自己要活在當下、朝向未來！

3. 情緒歸零再出發。

阿Ken

1. 第一時間先吞下來。

2. 把責難打包，再仔細思考究竟錯在哪裡。

3. 找出方向去努力。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27142

管理學理論有「先進者（first mover）優勢」，指先進入市場的廠商，因具備規模經濟效應、品牌忠誠度高的消費者等優勢，建立起難以撼動的競爭優勢。對此，後進廠商該如何思考突破之道？

當老二，若完全跟隨模仿市場的老大，雖能搭順風車，但沒有超越對手的一天；但要創新，完全走不同的路，若稍有成效，可能會被更具資源的老大仿效並超越，稀釋差異化效果。這是許多市場「後進者（second mover）」，常碰到的兩難。一九八八年，全家便利商店在台成立，進入市場時間晚了第一名的7-Eleven十年。

但是在金融海嘯之後，全家邁開展店步伐，二○○八年至二○一一年，全台店鋪數淨成長率達二一％，和7-Eleven的市占率差距拉近六個百分點。以下是全家便利商店董事長兼執行長潘進丁，與台大工商管理學系教授朱文儀，就後進者抉擇進行對談，摘要如下。

台大工商管理學系教授朱文儀問（以下簡稱朱）︰管理學有一派認為，市場先進者可以享有很長期的優勢，後進者只要錯過進入市場的最佳時機，就難應付這些挑戰。

另一派則發現，贏家經常不是第一個進入市場的，蘋果（Apple）的iPhone、iPod、iPad，嚴格說，都不是市場第一個出現的創新產品（編按：二○一○年初蘋果發表iPad，但宏?皉郎b二○○二年底，即推出觸控平板筆電）。全家是第二波進入台灣便利商店產業的系統，你認為在這個行業，先進者的優勢大不大？

看顧客而非緊盯同業！別人做什麼就跟，無法超越對手

全家便利商店董事長兼執行長潘進丁答（以下簡稱潘）︰每個產業都有不同的形態，智慧型手機或電腦屬集中式產業，靠「量」建立優勢的機會比較大，當它靠一個創新變成「領先者」，後面的廠商要超越，可能得靠更多的資源才能追上。

但，便利商店是一個分散式的產業（fragmental industry），一來，它店的分布很分散；其次，這是一個由產品組合形成的業態，就像汽車，每部車都有方向盤、引擎、輪胎等，但是組出來可能是轎車，也可能是休旅車，便利商店的零件就是食品、日用品、出版品等。

因為是業態的競爭，我們行業的先進者優勢不像科技業那樣明顯。

朱︰高科技行業，可能靠一個標準或規格，一家廠商通吃市場，當市場第二名沒有意義；但是，零售服務業的業態沒有標準規格，所以並不存在「一家通吃」？

潘︰流通業比較不是贏家通吃。便利商店發展歷史比台灣久的日本，去年發生三一一大地震，內需市場規模不增，但是，便利商店卻是流通業的最大贏家，7-Eleven、羅森（Lawson）和全家（Family Mart）三大系統，營收、獲利都創新高，超市和百貨公司等大型店則持續衰退。因為，便利商店正和流通業的其他業態競爭。

例如，便利商店也做很多外食生意，從市場規模來看，如果把日本的流通業加上外食市場，規模大概有一百六十兆日圓，至於日本便利商店總產值差不多九兆六千億日圓，只占六％而已，台灣這個比較數字僅一．四％。從日本經驗看，不管先進者或後進者，大家都還有很大的成長空間。

況且，只看同業的話，策略上就是緊貼著它，它做什麼我就做什麼，那永遠沒有超越對手的機會，但如果我看的是消費者，就可以跳脫先進者和後進者的框架。我常對同仁說，看同業不如看顧客！

朱︰這樣看，可能根本不存在老大、老二的競爭問題，但卻會找不到策略重點，畢竟，還是要面對同業競爭，如店鋪數多寡的比較。

看策略而非比誰搶先！模仿永遠都在，實驗不必怕失敗

潘︰店鋪數領先，確實有優勢，除可接收更多過去不是便利商店的客人移轉（switching），我們做過很多調查，消費者選擇便利商店最大的原因，第一名永遠是地點便利性，店鋪數多，就能貼近顧客，否則做更多廣告和行銷，客人還是找不到我們的店。

因此，金融海嘯後我們提出三年增五百家店的展店計畫，開出○六年起進行業態創新實驗的新形態店，因應服務內容增加，過去二十坪的標準店型擴大為四十、五十坪大店，進到全家還沒填補的空白地區開店，對手若要跟進，要考量既有店的折舊攤提，代價比我大。

朱︰策略聽來很棒，但（你採取）任何新策略，同業很快會知道，對手若採取同樣動作，會不會抵消掉你的創新？

潘︰有學者說過，零售業其實有個輪子不斷在滾動（wheel of retailing），沒有持續的創新，這個輪子就會滾到後面去。後面的模仿永遠存在，你不可能只靠單一創新，維持很長一段時間的優勢，因此，除店型創新，同時還要想商品內容的創新。

舉例來說，我們過去銷售線上遊戲點數卡，曾採虛擬商品方式，販賣一組序號，除解決商品庫存問題，因這個銷售機制有專利保護，形成了長達三年對手的跨入障礙。烤地瓜也是，要找到通過認證、有生產履歷，且能大量供應的地瓜廠商，台灣目前大概只有一家。當然，創新也可能遭遇失敗，我們曾和日商合資蓋日式手工甜點工廠，當時認為台灣，特別是女性，有這樣的需求，但最後成績和預期有差距，這個工廠後來轉型做本土甜品，這就是繳學費啦！

朱︰但與其繳學費，後進者不如讓先進者教育消費者，再搭順風車，例如全家也曾跟進7-Eleven賣鮮食、咖啡？

看模式而非完全複製！繞過別人冤枉路，成本肯定較低

潘：一個是創新（innovation），一個是追隨（benchmarking），兩者都運用。我們看到同業的創新具參考價值，會做商品組合，因它剛繳完學費，我可繞過它走的冤枉路，直接用它的優點，成本一定較低。但你一直看同業也不會成長，靠的還是顧客，所以我們還是會回頭看顧客，用不一樣的策略（來滿足顧客）。

以咖啡來說，對手推自有品牌（指7-Eleven的City Cafe），但我們和伯朗咖啡合作，它是台灣最大咖啡進口商，本身做罐裝咖啡，也有連鎖店品牌，怕砸了伯朗招牌，絕對不敢用不好的咖啡豆給全家顧客，這樣策略聯盟也縮短追隨的學習時間。

朱：新的點子誰都有，你可能也很鼓勵公司內部提出創意，一個創新你可以容忍最大的實驗時間大概多久？

潘：我覺得在一年內都還OK啦，因為一年內，如果嘗試的店鋪數很少，對公司績效的影響還是很有限的。

朱：創新經常要扮演披荊斬棘的角色，但消費者印象中，做最好的經常反而是第二家，你們哪些創新，是後來被別人發揚光大的？如果這樣，創新為何還是非做不可？

潘：便利商店代收業務，全家是最早在陳水扁當台北市長時和市政府簽約，從代收路邊停車費開始，年菜預購當年也是我們第一個推出，但領先者有規模優勢，後來在這些服務的聲量都大過我們。雖然如此，若只是跟隨不做創新，不但沒有超越競爭對手的一天，也無法建立顧客忠誠度，因顧客永遠希望店裡能提供新刺激和新鮮感。

回到業態競爭，除講供應鏈管理（supply chain），我們也談顧客需求鏈（demand chain），就是顧客需要的東西，從市場中找出一個概念，例如便利、樂活，再將之產品化，這是便利商店長久經營非常重要的一環，你有什麼功力引起消費者共鳴，選擇你的產品，需要人才、團隊，更要不斷、不斷創新。

【延伸閱讀】台灣名師觀點拿先進者當參考坐標，找出小藍海

在國內便利商店產業，全家身為市場後進者，卻是目前資產成長率、營收成長率與店面成長率第一的品牌。回頭看，它當然也搭先進者的順風車，例如推出鮮食商品、現磨咖啡以及集點促銷等，但它也必須不斷根據消費者的生活形態演變，去思考新的業態與經營理念，做為究竟要創新，或是跟隨先進者的參考坐標。而後進者的策略，也和先進者有所不同；和伯朗以共同品牌（co-brand）的方式，借力使力賣咖啡，即是典型後進者所採取的差異化策略，跟隨過程中，仍見創新企圖。

不同於高科技產業，零售服務業的創新，模仿障礙極低，宛如一場馬拉松賽跑。先進者開發出來的商品和服務藍海，除非有專利保護，或掌握特殊供應鏈（例如烤番薯），否則，藍海很可能快速變紅海。後進者或市場老二，在資源與規模相對有限的情況下，必須找出每一個小小的藍海，以力圖在不斷的「創新——跟隨——創新」的過程中成長；透過概念店和少數門市，全家也建立了創新實驗的避險機制，使它能在一群後進品牌中，取得明顯的領先地位。口述：台大工商管理學系教授朱文儀

【延伸閱讀】2008年至2011年全家店鋪數成長率達21%2008年至2011年，全家店鋪數成長率達21%，同期，全台超商的店鋪數平均成長率僅6%。

【延伸閱讀】2011年底7-Eleven以外 3家超商店鋪市占率合計近51％2011年底，7-Eleven以外的全家、萊爾富、OK三家策略聯盟系統的超商店鋪市占率首度過半，合計近51%。

📖 ZKIZ Archives

Random Tags