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交棒的科學:如何預測企業傳承模式?

http://www.p5w.net/newfortune/gongsi/201111/t3957925.htm

 通過盤點家族與企業的特殊資產與路障,可以預知企業最佳的傳承模式。從15家樣本企業的測試看,新希望等6家企業有條件成為實質的家族企業;國美、百度等7家企業可能所有權與經營權分離;廣廈、比亞迪面臨路障較多,長遠看有家族股權稀釋的可能。

  筆者常問企業家們,將來會如何將辛苦開創、經營有成的企業交接下去:會交棒給子女還是非家族經理人,股權會賣給外人麼?得到的答案往往模棱兩 可:「難說,在情感上希望子女接棒,但在實際上可能交棒給非家族經理人」,或者「這問題離我太遠,因為我還不老」。這些回答令人憂慮,因為從諸多研究中我 們已確知,企業傳承是非常艱巨的挑戰。
然而,傳承的成敗因素複雜,難以通過系統的分析找出可普遍通行的成功模式。即便企業傳承在全世界範圍是 個重要的老話題,到目前為止,各界對此問題的探討大多停留在故事性質的個案層面。這些個案雖具啟發性,其適用範圍卻不能確定,並非放諸四海皆準。再有,傳 承的重要準備工作,如家族治理、接班人培育與股權規劃等,往往需時甚久,長達10年甚至20年以上。這些傳承決定往往多年後令企業家後悔莫及,就像種樹一 般,若在今天種下棗樹,20年後就不能希望它結出李子。我們十分需要一個方法去評估未來企業經營權與所有權交接的模式,以便規劃配套的準備工作,然而,這 方法到目前為止還不存在。
本文希望介紹一個推測中國企業傳承模式的方法。這方法是根據筆者與歐洲工商管理學院(INSEAD)莫頓·班納德孫 教授為研究企業的最佳經營及所有權歸屬所構建的模型(詳見2010年3月本專欄文章),提出多項可由創業者或企業外部人回答的問題,然後依據這些問題的答 案計算積分,構造指標,藉以推斷企業各種不同傳承方式的可能性,如是可繼續由家族經營與控股,抑或由非家族經理人經營,甚至考慮將家族股權出讓。我們希 望,通過集思廣益,進一步完善這套方法。

  從家族特殊資產與企業路障,預測三一集團、比亞迪等15家民企的傳承模式
在筆者與班納德孫教授的模型中,家族特殊資產與企業路障是影響企業傳承模式的兩大類因素。我們要預測企業傳承模式,第一步需要盤點創業者家族與企業現有的特殊資產與可預知的未來路障。
企業最重要的資產往往不是賬面數字,而是創始家族賦予企業的核心價值、特殊工藝及創辦人獨特的創意、領導方式、政商關係等。一般來說,若創業者家族能為 企業注入較多的特殊資產,這企業便較適合由此家族經營;反之,特殊資產少、較為標準化的企業較適合由職業經理人經營。評斷創始家族能否繼續經營企業,為企 業增值,取決於家族新世代能否維護並注入新的特殊資產。
企業路障可能來自家族、公司內部,以及行業、市場、制度層面。這些路障威脅家族對企業 的控制,迫使家族股權稀釋,甚至喪失控制股權。例如,家族成員可能會在內鬥分家後將股權賣給外人;公司在行業競爭加劇時,若不能成功轉型或注入新的競爭 力,可能會被收購;而政府對金融市場的管制與干預,可能導致企業融資困難,面臨倒閉。企業家能做的是儘早預測可能出現的路障,並採行適當的策略排除或繞過 它。美的集團創始人何享健曾大舉實施多元化,但在意識到宏觀調控可能帶來風險後,毅然放棄眾多快速擴張的機會,「寧可走慢一兩步,不能走錯半步」,成功躲 過風雨。至於創業者家族能否長期有效控股企業,取決於家族能否為跨越路障提供所需的領導人才與其他優勢。
要預知未來的最佳企業傳承模式,每一 位創業十年且有成的企業家都應該著手盤點家族與企業的特殊資產與路障,並回答相關的問題(表1)。然而,包括筆者在內的企業外部人士,因缺乏家族與企業內 部資訊,無法猜測這些問題的答案。我們因此設計了另一套問題,希望利用可觀察到的公開資訊,側面評估一個企業的特殊資產與路障狀況(表2)。


隨後,我們選擇了15家不同規模、處於不同行業及地區的企業來測試這一方法(表3)。需要說明的是,我們的目的不是評論個別企業;而且由於樣本小,整體結果不能代表中國企業的一般狀況。


我們先看一些平均數字(表2)。特殊資產中的企業文化與核心價值部分,所有企業各題平均分為 0.45,領導特徵0.53,政商關係0.58。可見,這15家企業最重要的特殊資產是政商關係,其次為獨特的領導方式,再次為文化價值觀。我們發現,大 多數公司都在各自網站上宣傳企業文化,但真正有多少公司落實了企業文化仍屬未知。即便如此,通過公開資料得出的數據也顯示,企業文化與核心價值是這15家 中國民營企業最需要加強的特殊資產。當然,文化與價值的形成需要時間積澱,因此也更需要第二代企業家為之努力。
路障中,在家族、公司與行業、制度層面,所有企業每題平均分分別為0.44、0.4、0.53,看來政府與體制仍是這15家民企的最大「殺手」。另外,家族內部路障亦不可小覷,隨著創辦人逐漸老去,矛盾可能會凸顯,其破壞力較之制度路障可能有過之而無不及。
這15家企業的特殊資產總平均分為7.8,低於我們預先設定的高低基準(8分),主要由於企業文化及核心價值所佔比重較高—16題中佔7題。筆者認為, 這一部分是最重要的特殊資產,也較容易從中區分企業間差異。在包括中國在內的新興市場中取得初步成功的企業,一般都離不開創辦人的獨特領導風格,也多少會 有一些政商關係,從中很難區分企業間的差異,因此比重相對略低。路障總平均分為6.87分,低於基準分8分,可能因為樣本中的公司即使有一些問題暴露,但 大都是相對成功的上市企業,在公司與行業層面的路障相對較少。也可能是這些企業一向在中國高成長的環境下發展,還沒有面臨高度不景氣的經驗與風險。
各企業根據特殊資產、路障得分,可以找到對應的經營、所有權模式(圖1)。我們選取的15家樣本企業中,有6家落在圖2的右下象限,說明它們未來因應家 族資產與路障,有條件繼續由家族經營與控股,成為實質的家族企業。值得一提的是,我們的模型雖然推斷美的集團有家族傳承的條件,但現況是由於創辦人何享健 之子何劍鋒另立門戶,一時未見子承父業,其旗下上市公司美的電器由職業經理人管理。當然不排除日後何劍鋒繼承集團控股公司,成為實際接班人。另有7家落在 左下象限,顯示其將來有可能所有權與經營權分離,成為家族控股但由非家族職業經理人管理的企業;最後有兩家企業分別落在右上與左上象限,但十分靠近縱軸8 分的中線。雖然我們並不能斷言它們的傳承模式,但與其他13家企業比較,這兩家企業面臨較大的路障,未來有較高可能性家族股權稀釋,甚至喪失控制權。


當然,這些企業的分數由當前情況所得,今後可能會發生質變。比如,三一集團的特殊資產、路障 得分均為8分,處在左下方格,適合家族控股、職業經營。但隨著繼承人梁冶中的成長,特殊資產部分第12題將由0變為1,特殊資產總分由8變為9,企業跨入 右下方格,意味將來可能由家族控股與經營。當然,若幾年後繼承人沒有顯著提高,企業將仍維持在左下方格。玖龍紙業、海亮集團等情況也類似。
同 時,路障也可能隨著時間推移而變化,致使家族對企業的股權作出調整。如路障增多,家族即使不願主動出售股權,外部壓力也可能迫使家族釋出持股。例如面對融 資需要,家族可能被迫賣出部分股權;面對強大競爭壓力,家族甚至必須賣出持股退出企業。在我們的樣本中,廣廈、比亞迪面臨路障較多,雖然創業者家族或創辦 人現階段仍持有相當比重的股份,但長遠來看,若不幸路障情況惡化,而家族卻未能及時注入新的特殊資產,那麼他們就有股權稀釋的可能性。

  國美資金路障
撼動黃光裕家族控制權
  詳解國美電器的案例,可以比較清晰地說明企業經營權與所有權因應家族資產與路障變化而調整的動態軌跡。
在創辦人黃光裕因行賄案件被羈獄中後,國美電器曾經不得不由職業經理人陳曉經營。陳曉並非由國美內部培養提升的經理人,而是被國美收購的永樂電器的老 闆。後來發生了著名的黃光裕與陳曉經營權之爭,陳曉被大眾視為不忠誠的職業經理人。難道把企業交給職業經理人是一個錯誤?黃光裕當時就應該把經營權交給他 的親人嗎?
在15家樣本企業中,國美的特殊資產部分得分最低,16題僅得5分。這主要由於黃光裕被逮捕後,政商關係破裂,該部分得分為0。根 據我們的預測模型,較低的特殊資產適合職業經營,看來,把國美託付給職業經理人雖說是不得已之舉,但在當時的環境下實則是最好的選擇,畢竟被捕後的黃光裕 或其家人能帶給企業的特殊資產十分有限。如果其決定值得商榷,也只能說創業者選錯了人,而不是選錯了方式。
至於後來發生的老闆和經理人爭權事 件,除了內外多重原因,最根本的是黃光裕家族的股權在企業發展中不斷稀釋,控制權減弱。這也印證了我們傳承模型的預測:路障越多,股權越容易被攤薄。國美 1987年由黃光裕在北京成立,短短20餘年間從一家小商店成為中國最大的家電連鎖王國。在其快速發展過程中,最大的路障莫過於融資的困難,我們且看黃光 裕如何繞過這資金路障。
在2004年以前的早期發展中,國美主要依賴銀行貸款及類金融運作獲取資金。後者包括三種方式:第一,壓低進貨價格 (黃光裕被譽為「價格屠夫」);第二,以緩期支付供貨商貨款進行短期融資;第三,通過現金銷售及供應商欠款取得浮存現金,部分供應商承擔各類門店管理及促 銷費用(圖2,本刊2005年9月文章《國美蘇寧 類金融生存》亦有分析)。


類金融運作幾乎沒有賬面成本,而銀行貸款則需付出利息。數據顯示,一家新門店的啟動資金平均 為4000萬元,其中3500萬元可通過類金融運作獲得,另500萬元資金缺口通常通過銀行貸款取得。銀行貸款往往條件苛刻,同時對政策十分敏感。擴張初 期,黃光裕的政治網絡或許還不足以幫助他獲取大額貸款。所以,國美早期的資金鏈相對比較脆弱。當然,這類融資對股權沒有顯著影響,黃光裕保持絕對控制。
2004-2006年,國美繼續類金融運作(表4)。2005-2006年,其門店數增長247家,開店費用達8.2億元,浮存現金累計貢獻4.5億 元。應收賬款及應收票據2004-2006年基本維持在7000萬元左右水平,對財務政策的選擇無重大影響。周轉天數由3個月延長至5個月,應付款項大幅 上漲,同時應付票據比重增加,導致抵押存款增加。


2004年的上市徹底改變了國美的資本結構(表5)。其2004-2006年通過上市融資和 銀行貸款,獲得26.5億元資金,類金融資金籌資僅5億元左右。而同期的銀行存款水平較穩定,資本融資增加3.5億元。至於融資風險,發行股票及可轉債資 金來源穩定,但債轉股會導致股本稀釋。而融資成本方面,上市後需要分紅,成本一般高於銀行利息及債券利率。但上市獲取了良好的企業形象及融資渠道,也解決 了公司發展的資金瓶頸。


上市之初,黃光裕家族佔有國美電器75%的股權,雖然到2006年稀釋到51%,但仍處於絕 對控股地位。收購永樂後,陳曉控制的Retail Management佔有國美電器14%的股權;陳曉進入核心管理層,擔任總裁一職,其餘管理層高官均為原國美人馬,無管理層持股。2006年5月,股東 大會通過關於給予董事會一般授權:有權決定配發或增發不超過公司股本總額20%之股份;購回不超過公司股本總額10%的股份。想不到這一授權後來成了陳曉 稀釋黃光裕股權的法寶。
2007年至2010年中,國美繼續類金融運作(表6)。此時國美的規模給予公司更強的議價能力。而且,黃家和部分官 員之間的關係想必已相對成熟,銀行貸款已非遙不可及。在此期間,國美電器的應付賬款和應付票據的結構有所改善,存款抵押率有所下降,浮存現金水平增加20 億元。應收賬款及應收票據基本維持在7000萬元左右,與歷史水平相當。


與此同時,國美充分利用資本市場融資(表7)。相對類金融運作獲得的25億元,資本融資收穫 41億元。然而,公司花錢的效率卻相當低。2007年,國美發行可轉債46億元,主要用於收購大中電器,其36億元的收購天價遠高於蘇寧提出價格的 100%。這種大股東圈錢容易花錢快的現象,在上市公司中頗為普遍。


所有融資都有成本。比如貝恩資本幫助國美度過了難關,但其將可轉債轉股後,佔有了國美電器 9.98%的股權,黃光裕的股權由33.98%降為30.65%。或許這正是陳曉希望看到的。從2007年的51%到2010年9月的30.65%,黃光 裕從絕對控股演變為相對控股。黃光裕從未給予管理層股權激勵,陳曉則推行允許管理層持股2%的計劃。陳曉自己持有1.24%,他的女兒陳葉持有0.42% 股份。
簡而言之,國美早期的資金路障未撼動黃光裕的絕對控制權。上市及收購則稀釋了黃光裕的股權,也把陳曉推向了國美核心管理層,但黃光裕仍 處於絕對控股。當黃光裕變為相對控股後,他的權力也受到相應制約。公司資金路障導致黃光裕家族股權不斷稀釋,從絕對控股到相對控股的轉變,在本質上為後來 的控制權之爭埋下了伏筆。
把國美放到我們的傳承模式圖中可以看到,國美隨著特殊資產減少、路障增多,從開始圖中右下角的家族絕對控股、家族經 營,轉變為現在左下象限偏高位置的家族相對控股、職業經營(圖3)。若未來家電行業競爭加劇,國美會跨入左上象限,被競爭者兼併收購,或成為股權分散的公 眾企業;亦或黃光裕日後出獄復行視事,特殊資產回升,國美會重回右下象限,再次由家族控股、家族經營。

  從家族傳承指數
考察家族傳承的可能性
  血 濃於水,多數創辦人希望子女繼承自己的事業,同時他們也希望知道自家有沒有家族傳承的條件,為此我們構建了一個簡易的家族傳承指數(圖4)。該指數是家族 特殊資產積分與企業路障積分兩者相除之商,指數值越高,說明以目前已知的狀況來看,未來家族繼承的可能性越大。需指出的是,該指數隻顯示當前情況。比如百 度和國美得分較低,主要因為目前創辦人子嗣年幼,當然近期家族繼承的可能性極低,但不表示這些創辦人不能從長規劃家族治理,培養家族接班人。反之,得分較 高的多是第二代已開始或有能力接班的企業。值得提醒的是,得分較低但必須開始傳承的企業需留意風險。一般來說,家族傳承指數大於等於1的,近期進行家族內 部交班相對比較安全。


「生子當如孫仲謀」,曹操曾盛讚孫堅之子孫權。培養出一位優秀的「富二代」固然值得稱讚,但 即使孫權才華出眾,也未能避免東吳的衰敗。可見,傳承不僅要看特殊資產,更要看特殊資產能否應對重重路障。古代皇權自然是家族世襲,如今在現代公司體制 下,企業傳承有更多的選擇。希望本文介紹的模型和盤點表可以幫助中國民營企業找到最恰當的傳承模式。找到傳承方向只是傳承準備工作的第一步,接下來必須制 定一套配合此傳承模式的家族與企業治理制度,並長期貫徹執行。有志於打造百年老店的企業家共勉之。

交棒 棒的 科學 如何 預測 企業 傳承 模式
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她接棒 是華爾街最棒的耶誕禮!

2013-09-09 TCW
 
 

 

如果她成為美國首位央行女行長,她的言行將在全球金融市場掀起滔天巨浪。葉倫(Janet Yellen),這是台灣投資人過去很陌生、但未來可能影響你投資部位的人。

將時間推回今年六月,當歐巴馬(Barack Obama)接受電視訪問時,他脫口而出說:「柏南奇(Ben Bernanke)在聯準會任職的時間,已經比他自己原本希望還久,」這句毫不遮掩的宣言,正式預告明年一月,將由新任聯準會主席取代柏南奇。葉倫,被金融市場視為最適合繼承大位,在歐巴馬總統任期內,將量化寬鬆畫上休止符的人。

正因為葉倫被看好的程度,和美國前財政部部長桑默斯(Lawrence Summers)並駕齊驅,他們各自運作,才讓這次人事競逐格外激烈。

她熟悉救市政策最能與柏南奇無縫接軌

葉倫日前就曾私底下對同事指出,「自認受總統提名的機會不高,」類似的耳語層出不窮,讓這一場接班大戲更是備受矚目。

葉倫何以受外界關注?原因有三。首先,經驗老到。一九九七年,葉倫受柯林頓(Bill Clinton)任命為經濟顧問委員會主席,二○○四年起,葉倫成為聯準會舊金山分行總裁,開始參與制定貨幣政策,二○一○年起又擔任聯準會副主席,扮演柏南奇左右手。

她不僅是聯準會草擬救市政策的靈魂人物,也熟悉美國總經問題,拔擢葉倫接替柏南奇,順理成章。

第二,觀察經濟準確。《華爾街日報》(The Wall Street Journal)統計,十四位有投票權的聯準會官員,在二○○九年到二○一二年間提出的逾七百個經濟決策觀點中,葉倫以○‧五二分拿下第一,堪稱是「觀察美國經濟最準確的聯準會官員」,現任主席柏南奇只名列第五。葉倫對就業市場、經濟成長和通膨三種面向都位居調查前五名,出色的成績單,是她更上層樓的有利支持。

更重要的是,「葉上柏下」,相對能讓政策「無縫接軌」,同時,這也降低了市場震盪、反而迫使聯準會調整「退市」腳步的可能性。「如果是葉倫接任,她可望延續柏南奇現有的貨幣寬鬆政策,只是(退市)時間早晚,既定政策不會改變,」富邦金控經濟研究中心資深協理羅瑋觀察。

她作風軟中帶硬捍衛政策主張絕不退讓

第三,受民主黨內歡迎。在參議院內,至少三分之一民主黨籍參議員,已經連署向歐巴馬推薦葉倫接任。比起桑默斯歷年來靠演說獲利甚豐、卻又偶有失言的高調態度,葉倫顯然獲得較多執政黨人青睞。

葉倫的行事作風,的確較桑默斯更低調、沉穩。一位曾和葉倫共事的聯準會人士,如此形容葉倫:「她是那種搭飛機之前,會提早好幾個小時到機場等待的人。」其實,葉倫並不是政壇老將,相反,她是個總得第一名、後來還當上教授的好學生,直到年近半百才意外「轉行」,進入華盛頓決策核心。

今年六十七歲,另一半是曾拿過諾貝爾經濟學獎的艾科洛夫(George Akerlof),兩人在學界地位甚高;求學時,葉倫先以最優異成績從布朗大學畢業,二十五歲,她取得耶魯大學經濟學博士學位,隨後葉倫在倫敦政經學院及加州大學柏克萊分校任教,直至一九九四年成為聯準會理事為止。

儘管葉倫被市場視作貨幣政策的「鴿派」領袖,但從一次聯準會內部紀錄可以看出,葉倫會強力捍衛自己的政策觀點,即便對方是聯準會主席,也不輕言退讓。一九九六年,聯準會主席葛林斯潘(Alan Greenspan)原本準備運用政策工具,將全年通膨率降至零,這個目標恰好違背葉倫的觀點,進入聯準會才兩年、名不見經傳的葉倫,因此與「大老闆」葛林斯潘展開激辯。

最終,葉倫提出的「輕微通膨有助於減緩經濟衰退」觀點說服了葛林斯潘,也成為聯準會因應金融海嘯時,將量化寬鬆政策與通膨年增率掛鉤的解決方案。

若歐巴馬欽點葉倫扶正,這位性格軟中帶硬的「鐵娘子」,對聯準會政策走向及全球金融市場,將帶來何種影響?

從葉倫過去發言可略窺端倪。

投資須知關鍵字公債緩跌、美股多頭不變

去年,葉倫在一次演講中談到聯準會縮減量化寬鬆的規畫時,她坦言:「央行停止買債措施,不等於升息迫在眉睫、為脆弱的復甦增添更多壓力。」從這番話可以看出,葉倫的政策態度更為透明,表態直接,足以讓觀望的投資人放心;「葉倫的觀點,宛如一本任人查閱的書(an open book)。」《經濟學人》(The Economist )形容。

這個態度,將讓被國債上限消息困擾的美股,不至於因人事變動的聯想,在連續回檔後出現更大震盪。換句話說,葉倫接掌聯準會,將是美股投資人今年收到最大的「耶誕禮物」。

一位金控高層則預期,葉倫接任後美債殖利率緩升、價格緩跌的趨勢應該不變,「這次的氛圍,是(十年期公債殖利率)甚至會被推到三%。」

新興市場方面,資金趨勢是撤出股市、回流美元,新興貨幣匯率普遍受壓,葉倫若出線,股市、匯率雙跌局面預料還將持續。如印度盧比、印尼盾、南非幣和巴西幣,今年匯率都貶值逾一成。這種潛在震盪,可能是新興市場投資人必須因應的。

至於備受矚目的美元走勢,外匯達人、投資部落客Joe指出,若由葉倫接任,聯準會內支持穩健退場派就多一票,但整體上,美國仍不會再大印鈔票;貨幣供給增速放慢後,美元匯率仍會緩步上升。「快的話,耶誕節前就可能看到美元走強。」

不同於桑默斯的強勢領導,葉倫代表一股溫和漸進的經濟改革思維;而且在她近年演講裡,葉倫清楚明白表達「降低失業率是首要任務」、「二○一五年升息」等觀點,讓外界得以直接掌握她的政策思維。因此,如果葉倫雀屏中選,全球市場將面對一個沒有驚奇、中長期政策清楚的聯準會,這也是你必須熟悉的新投資生態。

但不管歐巴馬選擇桑默斯或葉倫接班,在後QE時代,投資人都得關注九月六日公布的非農業就業報告。羅瑋指出,若該報告顯示非農就業人數當月增加十八萬人以上,柏南奇立刻縮減量化寬鬆的可能性就大增,以提前營造政策空間,讓繼任者在明年上半年時停止量化寬鬆。如此一來,退市腳步便顯著提前。

施羅德投信投資長陳朝燈分析,今年第四季的美股和新興市場股市,將面對不同程度影響。在美股,今年上半年企業獲利成長約六%,同期股市漲幅逾一成,過度反映基本面,讓市場本來就存在回檔空間;但「不管誰當選,反正什麼量化寬鬆都不會了。如果是葉倫以外的人……我相信市場短線震盪會加大,不只傷害到美股,應該是全球的影響。」

【延伸閱讀】黃金反彈、股市掀慶祝行情—葉倫當選投資推演圖

快速升息預期降低,且恐慌心態消失→美國公債殖利率下滑→利差縮小、美元短期走貶→黃金不再破底、股市掀起慶祝行情


接棒 華爾街 華爾 最棒 棒的 耶誕
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【敗局】坐擁500萬用戶卻關門大吉:創造出很棒的產品,但不懂如何做生意

http://news.iheima.com/show-6-143896-1.html

創辦人:我們創造了很棒的產品,但卻不懂得如何做生意

Springpad 成立於 2008 年,是一家提供免費筆記軟體服務的科技公司。它整合了多項功能,讓使用者能夠輕鬆記錄食譜、購買清單、待辦事項、工作專案等,幫助人們管理私人生活與工作任務。

早在行動應用軟體市場急速發展前,這家公司便看準市場未來需求,創造了 Springpad 這款功能齊全、操作方便的明星產品。其實,Springpad 所做的事情和現今全球火紅的 Pinterest(收集整理個人創意和設計靈感的網路剪貼簿)相當類似,只是當時 Pinterest 尚未進入市場,而 Springpad 佔有先行者優勢,前景看好。

但,Springpad 最後卻失敗了。

「我們創造了很棒的產品,但卻不懂得如何做生意。」Springpad 的共同創辦人 Jeff Janer 表示。「我們從來沒有試過付費(Premium)或免費增值(Freemium,讓顧客免費試用產品,待需更高階的服務時才予以收費)的商業模式,我們選擇以廣告作為 Springpad 的收益來源,但沒想到這樣的方式需要難以達到的極大規模才能支撐公司的運作。」

當 Springpad 在今年五月宣佈資金用罄時,它最大的使用者社群嚇傻了眼。這個標榜「個人助理」的軟體服務曾廣受全球使用者愛戴,其功能較 Pinterest 完善,操作又比 Evernote 容易上手,在市場上有著非常好的利基點。但,Springpad 忽略了確立盈利模式的重要性,當它偵測到危機時,一切已經太遲了。

Springpad 急轉直下,問題是「不夠瞭解自己的客戶」

另一個問題鬱結點是,Springpad 不夠瞭解自己的客戶。將近 35到 40的使用者來自美國以外的地區,但是 Springpad 在優化軟體服務時,卻忽略了海外市場,僅以美國內地的使用者作為主要參考對象。

「當使用者選擇某項產品並做價格比較時,軟體只會以美元作為貨幣單位,這對加拿大和澳洲的使用者一點用處都沒有,因此海外顧客主要使用 Springpad 的筆記功能。」Janer 事後回想。

為了脫險,Janer 和公司夥伴四處奔走,希望籌得更多資金。也有報導指出,Springpad 曾和 Google、Amazon 商談收購一事。

「這真是五味雜陳。」Janer 說。「我們確實有一群忠實客戶,但談到要收費時,我們真的不知道他們是否願意付費。」曾撰寫 Evernote 相關書籍的 Jeremy Roberts 表示:「我確信 Springpad 的軟體服務對設計團隊相當有用,但投資者並沒有看見 Springpad 的價值,這是一件很可惜的事。」

「這是時機問題。」負責 Springpad 顧客關係的 Katin Miller 說。「有許多手機應用程式正在做我們以前做過的事,但不同的是現在市場需求相當大。如果我們能夠耐心等待行動應用軟體市場成長,也許結局就不一樣了。但當時我們都對自己開發出來的產品很滿意,迫不及待想進入市場。」

現在,Springpad 正協助顧客尋找新的替代方案,將舊資料移轉到其他公司所提供的相關軟體服務。


敗局 坐擁 500 用戶 關門 大吉 創造 出很 很棒 棒的 產品 但不 不懂 如何 做生意
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成功者每天最棒的2小時 告別瞎忙!聰明工作的祕密

2015-10-05  TWM

兩小時,對許多人來說, 可能只是一場電影、一頓飯、一段午休的時間; 但成功者透過聰明的工作方法, 為自己創造每天最棒的兩小時。 其實,只要學會五招,你就無須一直嗡嗡嗡瞎忙, 也不用被工作綁架, 妥善利用一百二十分鐘,創造出最好的工作績效!

以下的工作場景,你一定也很熟悉:每天早上九點,切入工作模式,我們就像小蜜蜂般,嗡嗡嗡……。一邊喝著咖啡,一邊檢查手機或電腦裡如雪片般飛來的email,忙著回覆。待辦清單上每完成一項、槓掉一行,但是陸續填上的新工作,永遠比槓掉的多。

下午五、六點,轉眼已到下班時間,待辦清單卻還剩一大堆, 老覺得時間不夠用,只好留下來加班。更慘的是,工作大半天,忙的都是別人交辦的瑣事,自己最重要且最需要專注的計畫書卻完全還沒開動,人已經筋疲力盡。只 好繼續熬夜寫下去,但精神不濟之下,工作品質也很差。

兩小時發揮高效率,產出最好的工作成果這樣的生活一再重複:忙了一整天,卻因搞不定工作的先後順序,永遠被工作和會議追著跑,也沒時間進修、提升自己,苦無機會改變現狀,結果淪為窮忙族。

台灣的工時之長,排名全球第三,平均每名勞工全年的工作時數高達二一四○小時,僅次於新加坡與香港;但根據蓋洛普二○一三年的調查顯示,樂於工作的台灣上 班族只有百分之九,遠低於全球的百分之十三。對大部分人來說,時間永遠不夠用,但追根究柢,往往有太多瑣事占據我們的注意力,消耗了我們的心智狀態。

義大利學者帕雷托所提出的八○╱二○法則指出,如果利用最高效率的時間,只要二○%的投入就能產生八○%的效率。相對地,如果效率低,即使投入八○%的時間,也只能產生二○%效率。

曾擔任美國哥倫比亞大學心理學助理教授的喬許.戴維斯博士(Josh Davis)指出,其實上班的八至十個小時中,只要有兩小時能夠發揮高效率,就能產出最好的工作成果。

抓出工作重點,像爬樓梯般前進每天最棒的兩小時,有些人是早晨,也有些人是下午和晚上,但只要把握一天中最高效率的兩小時,就能完成最重要的事。

對思科台灣區總經理吳增峰來說,一天中最棒的兩小時,要用來思考公司未來的營運計畫。

早上十點至十二點,當吳增峰處理公務告一段落,就會關上辦公室房門,靜靜思考,或拿出紙筆書寫構思中的計畫。若當天沒有進展,他會再設定下一個時段,持續地突破。

「今年要做什麼改變?」這是負責業務拓展的他,最常掛在嘴邊的問題。面對每年要成長的營運目標,他必須打敗競爭對手、爭取更大的地盤,因此總在規畫下一個業務計畫。而一個計畫須要醞釀一到兩季,才能開花結果。

每天花兩小時規畫,經過一季的修正和補強,最終形成決策。這也是吳增峰口中的「爬樓梯理論」:把目標切成細項,每天早上抓出幾個優先的工作重點,而且每天要有主題和方向,寫入行事曆反覆檢視,才能像爬樓梯一樣,逐步往前推進。

「時間管理是一種價值觀的選擇。」吳增峰認為,有些人喜歡冥想,有些人卻填滿每分每秒,讓行程滿檔。「孰優孰劣,很難有判斷標準。」吳增峰舉例說,蘋果前 執行長賈伯斯有每天沉思冥想的習慣,讓自己在冥想室裡沉澱情緒,專注於思考。而吳增峰的習慣是:「每天清晨起床,出門上班前,我會先檢視一遍當天的工作項 目。」面對總是填滿的行程表,他會擇重點聚焦在未來的經營策略,因此,每天排定的工作項目,必須有二、三件事是和經營目標有關。

給老闆deadline,提升團隊效率忙碌是現代人的通病,對伯爵台灣區董事總經理劉玉璇來說,規畫工作順序,才能避免「撞鐘」,老被事情推著跑。

早上九點,劉玉璇先向亞太區的主管匯報,接著處理內部事務;到了下午,瑞士日內瓦總部開始上班,加上門市的銷售狀況,常常忙到傍晚七點才告一段落。「一天 的時間有限。」在伯爵工作了十五年,從業務當到董事總經理,劉玉璇說,一定要找到自己的優先順序,才不會被一堆瑣事綁住。

劉玉璇舉了「大小石頭」的例子:假設時間像一個杯子,我們可以放進各種大小不一的石頭,如果先把小石頭、沙倒進去,最後大石頭就放不下了。相反的,先放大石頭,其他小石和沙卻可以慢慢滲入。

而早上十點至十二點,也是劉玉璇最重要的兩小時,她會利用這個時段執行計畫和追蹤進度。在這之前,同事們的起床氣、遲到的緊張感,已經過一小時的調整。這時與部門溝通,不僅能增加整體執行的效率,也節省了團隊的時間。

劉玉璇說,給別人deadline(截止日期)是管理時間的好習慣,即使對老闆也不例外。「很多員工的沒效率,是因為老闆的不準時造成的。」給老闆deadline,讓後續工作能夠順利完成,最後還是會反饋到老闆身上,為他省下時間和金錢。

除了在辦公室工作,劉玉璇也喜歡到咖啡館去待上一段時間,咖啡香、昏黃的光線、舒緩的音樂,讓人沉澱,也能刺激腦神經,激發出新的想法和創造力。心情放鬆的她會處於一種「真空」狀態,很容易就能投入計畫構思之中。

管理時間方法,別被「緊急」綁架創新工場董事長李開復,罹癌後對於時間管理,有了更深的體悟。他說,「每個人都要好好管理自己的時間,因為每個人每天有兩 小時是被浪費掉的。」「事情有分輕重緩急,不要成為『緊急』的奴隸,而是要做重要的事。」李開復認為, 人的慣性是先做最緊急的事,但往往導致重要的事被荒廢。李開復說,大部分緊急的事情其實並不重要,而許多重要的事情並不緊急。因此,不要把全部的時間,都 去做那些看起來「緊急」的事情,一定要留一些時間做那些真正「重要」的事情。他管理時間的方法就是,每天早上立定今天要做的緊急事和重要事,睡前回顧這一 天有沒有做到兩者的平衡。

富邦華一銀行行長詹文嶽近十年前開始在中國工作,面對必須花費長時間移動的工作環境,有時候一天只能完成一件事,他已經很習慣工作隨時被打斷,「也許現在 正在講越洋電話,下一刻必須要登機,我隨時可以暫停、啟動,保持工作的彈性。」「我的時間管理就像是中醫的抽屜櫃一樣,可以同時打開七至八個。」詹文嶽 說,這幾年在中國,面對超高速的工作環境,他得「一心多用」,祕訣是把每件專案當成一個個檔案夾放在腦中,一旦被打斷就先放回去,待須繼續處理時再拿出 來,「所以我一點也不擔心在哪個環境工作。」在資訊爆炸的時代,人們仰賴即時通訊軟體溝通,但過多的訊息往往是打斷專注力的殺手,不過,對詹文嶽來說,他 會先依訊息重要性,分成「優先處理」與「有空再處理」兩類,先跳過無用的訊息,點開有急迫性的訊息,例如人民幣匯率、台幣降息消息,先消化後累積,如果有 用的,就放進自己的思考抽屜裡,避免一直被訊息干擾。

思考抽屜分類,先做有價值的事詹文嶽說,他必須經常到中國各省開會,無法長時間在辦公室定點工作,所以他會依當時的精神狀態及環境,選擇對自己最有意義及最有價值的事,作為第一優先目標,讓自己在有限的時間裡,完成該目標為第一要務。

此外,詹文嶽還有一個良好的時間管理習慣,一定在每周一寫好工作清單,將必須完成的工作貼在辦公桌前,工作前先把桌面清理乾淨,就好像廚師做菜前,先把食 材和工具依序排好。同樣的,工作時不要把時間浪費在找東西,因此他會把可能需要用到的資料或物品,放在方便拿取的地方。

從決定工作順序,到選擇最有價值的事來做,這些成功者找到聰明的方法進行時間管理,讓自己在兩小時內,把工作效率發揮到最大。在《每天最重要的兩小時》一書中,戴維斯博士提出了五種有效策略,能夠幫助上班族練就高效率的心智狀態,創造一天中最棒的兩小時。

五策略,讓你創造每天關鍵2小時策略一、善用五分鐘,先決定做事順序首先,你可以善用做完一件事或被打斷後的五分鐘,想一下後續該處理哪件事,然後決定優先處理最重要的事務,往往是創造高效率兩小時的關鍵之一。

大多數人,當手上有很多事要做時,如果感覺到時間流逝而沒有進展,就會心生焦慮或內疚。就算有五分鐘的零碎時間,也會傾向於快速略過,快快去做另一件事,但很可能不是當時最需要做的事。

其實,你不必像陀螺般不停地運轉。戴維斯建議,「利用零碎的時間,做決定,而非做事。」當你完成一件事時,先別想著可以馬上做哪件事會比較容易,而是告訴自己:「這是一個決定點。」你可以站起來,離開電腦,去喝杯水或咖啡,再決定接下來利用時間做好哪件事。

策略二、減輕疲勞,不必完成所有待辦事項一般人在大腦已經筋疲力盡時,才開始做需要專注思考的工作。

相反的,成功者不會被待辦清單上的工作所牽絆,而是在心智疲勞之前,先集中精神做最重要的事。

戴維斯建議,在從事必須處於最佳狀態的工作之前,別去做那些會明顯消耗你心智能量的事情,即使是花五分鐘回覆電子郵件,可能也會引發興奮、焦慮、生氣等情緒,讓大腦疲勞,消耗了做好最重要工作所需要的資源。

對於工作清單上的待辦事項,很多人都堅持要完成,戴維斯卻建議,「要懂得在適當的時候,說不!」一天的心智能量有限,應在大腦不那麼疲憊時,把少數真正重要的事情做到好,而不是企圖做完所有事。

策略三、偶爾分心,才能激發創意現在的工作環境遠比以前更容易導致分心,一下子因電郵通知而查看信箱、接電話、瀏覽臉書、LINE等,往往很難專注。因此,想要有效率地完成工作,最好的戰術之一,就是移除所有不必要的分心事物。

戴維斯表示,我們應學會掌控現代科技,例如關掉通訊軟體的音效,在開放式辦公室戴上耳機等,減少噪音,才能專注工作。

不過,偶爾分心也不全然是壞事。戴維斯指出,我們的大腦天生就擅長分心,因此,讓思緒漫遊,遠比你強迫自己停止去想分心的事物還要快。而且科學證明,東想西想、做白日夢,有助提升創意。

策略四、聰明飲食和運動,提升專注力除了大腦和情緒之外,身體疲勞也會影響工作效率。一般人在運動或決定吃什麼時,多半只會考慮:「健康嗎」、「好不好吃」,其實也決定了大腦在之後的「幾小時」的狀態。

戴維斯指出,當我們身體狀況很好時,心智會更加敏銳。

但當我們生病或吃飽飯昏昏欲睡時,便會注意力當機。成功者懂得利用運動和飲食,維持高體能狀態,例如即將進行一項簡報、準備開一場重要會議、必須趕工之 際,只要二十分鐘的快走或慢跑,就能提振思考力與專注力;吃天然蔬果、多喝一點水,也比麵包、糕點、含糖飲料,更能讓人心智清晰。

策略五、減少噪音,打造高效率工作環境環境因素對工作效率看似沒關係,卻影響不小。戴維斯指出,我們身處的環境會明顯影響大腦運作,例如噪音導致絕大多數 人的工作效能變差。因此,有效管理環境因素,能使我們做起事來更有效率。雖然多數人無法選擇工作空間,但仍可以布置自己的環境,例如清理雜亂的辦公桌,或 者把常用的電話、水杯放遠一點,讓自己伸展手腳。

從科學研究和成功者的經驗中,我們發現,其實只要懂得創造最棒的兩小時,在穩定且高效率的工作時段裡,把一天最重要的事情做完,就能多留一點時間去品味生活,告別加班的苦日子!

撰文 / 鄧麗萍、梁任瑋、張佳婷


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