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被遗忘的柯达:破不破产,有什么关系?

http://www.infzm.com/content/63884

在传出破产消息之前,柯达已经被人们遗忘了十年之久。这个曾经的黄色巨人,因无法适应技术变革而被新对手们远远甩在身后,一直挣扎求生。也许,未来柯达最有可能去的地方将是在商学院的失败案例中。

2011年9月30日早晨,罗平一如往常地来到位于乐成中心的柯达中国北京公司。

这一天,他所供职的这家131年历史的著名影像产品巨头,传出正考虑申请破产保护的消息——柯达已聘请了以处理破产案闻名的律师事务所琼斯德易。柯达股价随即狂跌54%,至每股78美分,处于38年来最低点;随后评级机构惠誉和穆迪也将柯达债务的评级下调至“垃圾级”。

罗平对南方周末记者说,从微博上看到这一消息后,他意识到10年来一直踉跄跌落的东家似乎“燃烧殆尽”了。

对很多人来说,伊士曼·柯达(Eastman Kodak Company)能够生存如此长时间已经是一个奇迹。近年来,柯达并未失去卓越的声誉,只是被遗忘了,丧失了任何被讨论的价值——生死问题是个例外,柯达陷入一种更可怕的命运。

12个小时后,柯达发表声明称,聘请琼斯德易律师事务所“只是为了满足公司所需要完成的各项义务,公司本身没有提交破产保护申请的意图”。柯达同时声称,仍在寻求变现专利以维持现金流。

无论如何,那个属于传统胶卷的时代,已经一去不返了。在数码相机尚未普及的20世纪,柯达是全球家喻户晓的黄色巨人,一度占据了全球市场的2/3份额。但现在,没人要用胶卷了,谁还需要柯达呢?

被数码浪潮甩在身后的柯达已回天乏术。 (东方IC/图)

卖专利求生

在进行重组以及试图构建新业务的过程中,2005年,柯达斩获美国数码相机市场销量第一——不过对于拥有百余年历史的柯达公司而言,这份快乐短暂得犹如幻觉。

1975年,斯蒂文·赛尚在美国柯达实验室研发了世界上第一台数码相机。它不需要胶卷,通过电子方式拍摄黑白静像,并将它们记录到音频级盒式磁带机上——那时没有人会想到,第一台数码相机的研发成功,没有给柯达带来方向性的指引,反而成了其百年基业的葬送者。

1998年,这家当时全球最大影像产品供应商也深感传统胶卷业务萎缩之痛,但传统胶片业务的巨大成功,让它无法迅速适应市场需求和行业变迁——由于担心胶卷销量受到影响,柯达一直未敢大力发展数字业务。

通向数码世界的转型之路迟滞5年后方才开始——对技术革命反应迟钝招致了灾难性后果。在更换了4位CEO后,曾经在惠普任职25年的彭安东于2003年加盟柯达,并于2005年成为公司CEO。当时人们期待这位前惠普高管能帮助这家胶卷巨头向专注于数码技术的公司转型。

在进行重组以及试图构建新业务的过程中,2005年,柯达斩获美国数码相机市场销量第一——不过对于拥有百余年历史的柯达公司而言,这份快乐短暂得 犹如幻觉。2004年以后柯达只有一年实现了全年赢利,那就是2007年。而柯达公司的市值从1997年2月最高的310亿美元,降至21亿美元(按9月 30日收盘价计算)。十余年间,市值蒸发了99%。而柯达的负债已经超出资产14亿美元。

为节约经营成本,柯达自2004年以来不断裁员。2010年,该公司罗彻斯特总部员工人数从1.63万锐减至7100人,其全球员工总数则从5.48万减少至1.88万。

这艘缓慢下沉的巨轮仍不放弃生还的希望。2011年被彭安东视为柯达转型路上的里程碑之年。家用喷墨打印机业务预计将在2011年实现收支平衡,彭 安东认为这项业务是柯达未来的基石之一。与此同时,他极力推动公司向数码业务转型,但却面临着内部缺乏核心技术、外部激烈竞争的致命威胁。

彭安东同时筹划出售专利求得生存。在2011年7月中旬召开的一次董事会上,柯达批准了出售专利的计划,希望通过出售专利获得现金,来缓解投资者对该公司业绩长期亏损及股价下跌的担忧情绪。

没落的柯达并非毫无价值。它拥有的巨大专利库引来了IT巨头的觊觎,苹果、谷歌、微软等大公司纷纷表示出了对于柯达专利的兴趣。彭安东称柯达聘请的顾问公司Lazard LLC已经“与许多人进行接触,很多人已经签署保密协议”。

链接:柯达的同路人

乐凯

1998年,中国政府为乐凯注入8亿元,以支持其与美国柯达和日本富士胶卷在中国竞争。这使乐凯的业绩在2000年达到鼎盛,其净利润为2.15亿元。但 一年后,胶卷巨头们迎来了共同的敌人——数码相机。为拯救利润,乐凯选择了做光学薄膜。2005年10月,乐凯第一条光学薄膜生产线在保定开工建设。

光学薄膜业务看上去要比胶卷争气许多。其2010年以平板显示用光学薄膜为主的膜材料的收入同比增长80.5%,占集团总营业收入的19%,利润总额同比 增加9800万元,占同期集团利润总额的42%。2011年9月13日,乐凯集团宣布并入中国航天科技成为其全资子公司。现在,胶卷收入仅占公司营业额的 1%至2%。

富士

富士胶片最早的转型始于2000年。目前,富士已经确立将医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷等,一并列为富士集团今后的六大重点发展事业。

其中,医疗健康事业是富士公司新业务板块的重点。富士甚至在利用胶片渗透技术改行做化妆品。年初,富士胶片株式会社在上海高调宣布,其高端护肤品系列艾诗缇正式进军中国市场。传统胶片业务仅占其收入的1%。

(资料来源:根据公开资料整理)
小众公司

“破产是可以避免的,这家公司会越来越小,在很专业的市场领域,成为摄影发烧友们喜爱的小众公司。”

中国市场一直被视为可帮助柯达完成艰难蜕变和自我拯救的另外一块大陆——它一直希望中国对胶卷的持续需求,有助于减轻它在其它市场向数码技术转变的压力。

为此,1990年代末,柯达斥资逾10亿美元收购了中国本土胶卷和相纸企业,并与中国本土领军企业乐凯结成了联盟,出其不意地领先于日本富士等对 手。当时的柯达首席执行官裴学德于1998年表示,挺进中国很可能成为“柯达所做过的最重要的事情”,而大举投资为公司带来的市场份额,曾被一些官员斥为 破坏性垄断。

这其中,柯达全球副总裁叶莺功不可没。这位前美国驻华使馆商务参赞长袖善舞,拿下了中国所有感光胶片公司,并把中国市场变成了柯达的全球第二大市场——在她到来之前,中国是柯达的第17大市场。

裴学德和叶莺的所有努力都建立在一个假设上:传统的胶卷业务在中国市场上的尾宴还未结束,数码影像时代还远着呢——现在,所有人都把这当成一个愚蠢的笑话了。

前柯达公关人士、捷信顾问执行董事李意欣向南方周末记者指出,正是十年前投入巨资收购中国的胶卷企业,并对此寄予了过大的期望,部分影响了柯达全球业务的转型。

在举足轻重的中国市场,柯达忽然发现自身已远离主流市场。2005年后,柯达在中国市场投放了大量数码产品,如数码相机、大型数码喷墨打印机等,但 由于柯达在数码领域的品牌效应较弱,这些产品在市场上的能见度很低。这一尴尬也导致2009年以来大中华区高管连续更换:叶莺辞职后,已接连有陈志轩、傅 志君、李强担任柯达大中华区总裁职务,但业务至今也未见生机。一位前柯达员工评价说,柯达大中华区高层的更迭太快,导致转型方向无法延续。

彭安东说,柯达将变为一家依赖于单一盈利业务模式的“小”公司,专注于消费数码影像和商业图文影像两个领域。这一观点正被行业不少人认同。“破产是 可以避免的,这家公司会越来越小,在很专业的市场领域,成为摄影发烧友们喜爱的小众公司。”李意欣说,柯达的衰落没法去责备谁,迄今没有谁能睿智到看清楚 未来几年的道路。

只不过无论是柯达还是彭安东本人,对抗被遗忘宿命的斗争仍将继续。而随着1990年代出生的年轻人步入消费市场,彭安东们若仍旧扮演数码消费时代“附庸者”角色,或许很快以后没什么人知道谁是柯达了。

(应被访者要求,文中罗平为化名)


遺忘 柯達 破不 破產 有什 關系
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柯達影像加盟店艱難生存 沖印價格25年未漲

http://www.21cbh.com/HTML/2012-1-21/4NNDE4XzM5Njk4Nw.html

據《新聞晨報》報導,開店25年來,房租漲了100倍,店員工資漲了10倍,沖印照片的費用卻連一角錢也沒有上漲,仍然是每張1.2元,上海柯達加 盟店店主王先生用「艱難生存」來形容目前的經營狀況。記者在昨天的採訪中發現,近年來大部分柯達影像加盟店普遍業績不佳,不少加盟店已被迫歇業。柯達公司 已於美國當地時間19日凌晨宣佈,根據美國破產法第11章在紐約南區法院申請破產重組。

一個月只賣了10多卷膠卷

王先生所在的加盟店位於淮海中路附近,從1987年開業至今,已有25年,這25年間,沖印照片的價格一直沒漲。他介紹說,像這樣一家小型加盟店,每天大約可以接到500-600張數碼照片沖印的生意,但由於沖印照片的毛利只有5%-8%,只能勉強支付房租和店員的工資。

「當 年的房租只要100元,現在卻要1萬元;那時的工資只有200元,現在至少2000元。那時錢很好賺,而現在,唉……」說起經營,王先生有一肚子的苦水。 他介紹,加盟店的業務分為三塊,膠卷銷售、底片沖印和數碼沖印,在上世紀90年代初,前兩塊業務的營業額佔到80%-90%,單單膠卷每天就能賣出100 多卷,到了2008年以後,這兩塊最賺錢的業務迅速萎縮,現在一個月膠卷的銷量只有10多捲了,底片沖印的營業額更是萎縮到只佔1%都不到。

由 於傳統業務的萎縮,柯達影像加盟店也嘗試推出新的業務,例如消費者可以將照片印到瓷磚、牆紙、窗簾、杯子上。王先生的店舖也有這樣的業務,但他表示,效果 一般,收益也不是很好。依靠利潤微薄的數碼沖印維生,柯達加盟店的狀況堪憂。王先生表示,上海很多柯達影像加盟店都陷入了類似困境,不少甚至被迫歇業。

南京東路步行街上一家老牌沖印店的負責人表示,沖印業務與高峰時期相比,銳減了60%,店內把一半以上的櫃檯拿出來用於銷售數碼相機等產品,以此彌補沖印業務上的損失。

不知是因為年關將近提早放假,還是已歇業關門,記者昨天走訪了7家柯達影像加盟店,其中有6家已大門緊閉,店內空無一人。

30秒懷舊廣告勾起回憶

「這 一刻,多溫馨,甜的笑,真的心。串起了,每一刻。」隨著柯達公司宣佈申請破產保護的消息,柯達曾經的電視廣告在網上迅速傳播開來。在一個約30秒的廣告 中,那個把牙膏擠到嘴上的男孩,那個坐在理髮椅上哭喪著臉的男孩,那個扮成小老虎在舞台上跳著跳著褲子掉下來的男孩,勾起了很多人的美好回憶。

很 多市民都感慨地表示,膠卷留下了很多歡笑和記憶,現在雖然有數碼相機,手機也隨時可以拍照,但總是沒有翻看相冊時的那種溫馨。還有攝影愛好者決定多買幾卷 柯達膠卷作為紀念。昨天下午,記者在星光攝影器材城遇到了一名攝影愛好者,他剛剛購買了1800元的柯達膠卷。對於柯達宣佈破產保護的消息,他分析認為, 柯達不會真的因此停產,若能利用這次機會重新定位再出發,或許能再創輝煌。

在一片感懷氣氛中,柯達中國的官方實名認證上,始終發佈著樂觀 的聲音。最新一條更新於昨天上午10:26時發出,其中寫道:「柯達就在您身邊:目前市場上絕大多數的化妝品專櫃店內的燈箱廣告都在使用柯達專業世尊展示 材料」,而「我們為精彩而改變」、「創新,我們從未停止過腳步」等語言也出現在其官方中。

柯達 影像 加盟店 加盟 艱難 生存 沖印 價格 25 年未 未漲
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柯達兵敗

http://www.eeo.com.cn/2012/0118/219628.shtml

經濟觀察報 記者 李娟 美國時間1月10日,柯達宣佈對旗下業務進行重組,原有的三個業務部門將被削減至兩個,分別為商用部門和消費部門。柯達稱,重組並簡化業務機構意在削減成本,為股東創造價值,幫助公司渡過難關。

面臨退市,是柯達眼下的最大難關。1月3日,因其平均收盤價連續30日跌破1美元,紐約證券交易所發佈警告稱,若其股價在未來6個月依然無法突破1美元門檻,將被取消上市資格。

1月10日,柯達的股價為58美分,而在巔峰時代1999年1月,柯達股價為每股78美元。

從傳統B2C膠片影印到B2B數碼打印,柯達10餘年的轉型歷程糾結艱辛,走到如今卻接近「斷糧」。這家有著132年歷史企業的轉型之路,究竟是如何成為一條失敗之路的?

掙扎求生

「接下來6個月對柯達會非常非常重要。」一位柯達內部人士語氣沉重地說。他透露,在這期間柯達將會做出多項措施提振業績以自救。

柯達1月10日匆忙推出的業務重組計劃,正是自救措施之一。柯達行政總裁安東尼·彼裡茨稱,鑑於柯達的主要產品都將數碼化,因此,公司的新架構是根 據市場而不是根據功能來劃分的。柯達希望,打印機、軟件、包裝等業務能在2013年時實現規模翻兩番,達到公司總收入的25%,即接近20億美元。「一旦 柯達完成向數碼公司的轉型,我們未來的市場與現在相比將有很大不同,所以我們需要重組,以趕上變革的步伐。」

相比之下,柯達向蘋果和HTC發起的兩起專利訴訟則有望直接為自身帶來現金流。

在過去的132年中,柯達積累了近1萬餘項專利技術。此前,蘋果、谷歌等公司就曾因涉嫌使用柯達專利被告上法庭。2010年,三星就支付給柯達5.5億美元專利賠償。這個數字甚至超過了柯達目前的市值。

2011年,柯達決定一口氣出售1100多項專利,這佔去其專利總數目的10%。有機構估算這或許能為柯達換取30億美元。不過,自7月份待售以來,該專利組合一直無人問津。

若出售旗下專利權組合從而增加現金流的努力失敗,柯達將不得不在未來幾週內尋求破產保護。柯達發言人則拒絕對此置評。

行動遲緩的巨人

從1888年第一部柯達照相機上市開始,柯達的成功神話一度延續了上百年。

上個世紀90年代末,這家百年老字號走到了十字路口:主營的膠卷業務佔據了市場半壁江山份額,但「影像數碼化」的市場趨勢也越來越明顯。如何選擇?對於處於行業龍頭地位的柯達來說,尤為糾結。

戰略上一再遲疑,導致柯達錯失數碼轉型的恰當時機。等到其2003年下定決心轉型,卻為時已晚。

「長期以來,柯達對業務轉型的必要性心知肚明,也不缺乏轉型所需的技術儲備,但在執行層面卻異常的遲緩。」長期關注柯達的行業觀察家於清教分析說。

在昔日光環的縈繞下,柯達遇到了一家規模龐大的百年老店常常會遇到的問題——尾大不掉、多層管理、效率低下、人事冗雜。

中國科學技術大學EMBA中心副主任羅彪認為,儘管柯達率先發明數碼相機,但柯達的成功此前一直是是傳統業務的成功,基於此,傳統業務部門對決策影響力甚大,企業資源也會優先配置到傳統業務部門,從而導致其轉型遲緩。

2003年,彭安東前任鄧凱達曾宣佈柯達全面向數碼轉型,柯達要削減72%的紅利派發額度並向新興的數碼技術投資30億美元,但該意見遭到了部分股東的強烈抵抗。

無法延續的轉型

「柯達是一家非常不錯的技術型公司」,即便已經離開,提起柯達,王華依舊頗多感慨。

在他看來,柯達的問題並不在於技術能力上。往遠了看,柯達發明了第一台數碼相機,積累了海量的數碼影像技術專利,這些技術很多即使在今天依舊領先;而在轉型數碼、押寶打印機業務之後,柯達的產品在技術水平和研發能力上相比競爭對手毫不遜色。

在柯達中國區,高層的頻繁更迭導致了轉型方向無法延續。自從柯達中國區原總裁葉鶯離職後,這一職位走馬燈一般接連由陳志軒、傅志君、李強擔任,幾乎一年一更換。

一位前柯達員工回憶說,柯達2009年曾在中國力推一個名為「樂活館」項目,即通過門店改造來重塑柯達門店在消費者心目中的印象。具體做法一是改變 原來門店的鬆散管理,所有門店都安裝柯達的「中央廚房」,後台和柯達公司直接對接,二是新添加很多輔助性產品,如相框、牆紙、檯曆等60多種商品將放到門 店銷售。

這是當時柯達消費數碼影像集團大中華區總裁陳志軒在2008年7月從飛利浦「空降」柯達後一直在推進的一個項目,也是柯達自2006年以來在中國市場的最大動作。

陳憑藉個人魄力一度說服總部為此爭取到諸多資源和支持,亦大刀闊斧地做了很多前期投入。但是2009年底隨著陳的離職,這一項目也基本無疾而終,原因則是新任的總裁傅志君「似乎對該項目不感興趣」,注意力完全不在這裡。

這一切導致的結果,是柯達的轉型時間跨度之長、困難之艱巨遠遠超過所有人的想像。虧損、出售業務、裁員、併購擴張……這些反反覆覆的煎熬,耗盡了柯達的資金,也耗盡了華爾街對於柯達的耐心。柯達只是錯過了一次機遇,卻沒想到:代價竟如此巨大。

 

柯達 兵敗
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百年柯達落幕


2012-01-26  NM




每一個人,都有一個關於柯達菲林 的回憶。想當年,每一格菲林都是錢,我們每按一下快門,都是謹慎的;我們會擔心回捲時捲爛菲林、曝光失準;心存僥倖的,還會希望三十六格菲林能「偷雞」拍 出三十八張;我們會拿着底片,在燈光前研究把哪張曬出,然後去買一本最漂亮的相簿,把相片好好保存。不過,自從數碼技術的出現,菲林及這些回憶已變成歷史 名詞。有一百三十二年歷史,記下不少人類歷史時刻的柯達公司,於上週四宣布申請破產保護令。柯達在美國上市,十多年間股價暴跌九成九!停牌前市值只得十一 億港元,比不少在香港上市的細價股更少。以後要尋找柯達菲林,恐怕要在家中一角發黃的相簿,又或博物館才能找到。

屹立在佐敦北河街二樓近半個世紀的善美影室,專替客人影證件、家庭及婚紗照;整間影樓的生意,就依賴一部「哈蘇120片幅」舊式相機。六十多歲的老闆林國 盛,至今依然堅持不走數碼化,用的菲林是柯達,相紙也是柯達,要在黑房曬相,及用人手以鉛筆一筆一筆地替客人執淺眼袋、魚尾紋。這類仍用柯達菲林的照相館 在香港已絕無僅有,在這裡,影半打證件相要一百五十元,比市面上只數十元的數碼相貴近一倍,林國盛說:「菲林成本又貴,影完相,仲要曬相、執相,好多功 夫。但啲客人,尤其影婚紗相嘅,話數碼相機影到佢哋似隻鬼喎,貪柯達菲林嘅微粒夠幼細,影出來有層次。以顏色嚟講,柯達菲林夠柔和,一定靚過晒數碼相 呀。」林國盛拿起太太十八歲時拍攝、仍未發黃褪色的一張證件相說:「你話呢張相幾多年前?質素仲保持得好好o架!」知道柯達申請破產保護的消息,林國盛無 奈地說:「以前我都唔承認用菲林影相係夕陽行業,不過連柯達都話要破產保護,我哋又由邊個嚟保護呢?」他說近十多年,生意已大不如前,「最難過係要日日等 客。熟客可以十年先上嚟一次,因為回鄉證、特區護照十年先換一次嘛!以前一間鋪可以養活十個八個員工,而家我一個人一腳踢,收入夠請兩個兼職咋!」

難忘Kodachrome

柯達不只是香港人,還是全球人類的集體回憶。柯達那經典的紅加黃色招牌、聲稱可保存一百年的金相紙,以至捲菲林入相機時的蝦碌過程,都是大家八、九十年代 的印記,而對攝影發燒友來說,感受更深。在尖沙咀香檳大廈開設陳烘相機逾四十年的老闆陳烘,認為柯達菲林過去數十年在香港的市場佔有率一直達八至九成,競 爭對手富士遠遠追不上,但問題是菲林市場已大不如前,現時來買菲林的客人比十數年前大跌七成。剛來買相機的熟客劉先生亦搭嘴說:「我哋做製片嘅,當年個個 拍電影、拍電視,都係用柯達膠片,當時富士價錢起碼平兩成搶客,但專業嘅攝影師都一定唔買。八、九十年代後,拍片已轉晒用錄影帶,而家更係數碼嘅天下,我 記得最後一套用菲林拍嘅片,係麗的嘅電視劇《天蠶變》(編按:該劇於一九七九年拍攝)。」說起柯達菲林,在鋪內的發燒友一人一句:「五、六十年代,月薪先 得幾十蚊,但柯達出嘅Kodachrome,感光度二十五度,成三十蚊一筒個個都爭住買。但香港無得沖,個技術要日本、美國同澳洲先有,我哋要等柯達嘅 dealer過嚟收,幫我哋運去日本沖,沖相最少要等兩個禮拜o架!」當時Kodachrome紅極一時,連歌手Paul Simon在七十年代也有一首hit歌叫《Kodachrome》。另一名柯達粉絲,年屆七旬的玩具公司副主席楊子江回憶道:「唉,我好鍾意柯達!屋企有 成二、三十部柯達相機。聽到呢個消息好可惜,當年係柯達率先推出數碼相機技術,不過研發成本好貴,所以賣成十幾萬一部。不過佢哋固步自封,以為菲林業做得 好好,於是將個版權賣咗俾Nikon,人哋日本仔將個技術發揚光大,打番佢哋轉頭囉!」

柯達菲林或成絕響

一眾柯達粉絲,現時最關心莫過於日後能否買到柯達出產的菲林。柯達在香港設有分公司,其董事Andy Fu上週五在北角的辦公室接見記者說:「呢個真係好難答!而家公司仲重組緊,將來會點,一切都喺研究中。」他亦急忙澄清指:「其實而家總公司只係申請緊 Chapter11(破產保護令),並唔係Chapter7(清盤令),公司會用一年至一年半嘅時間重組業務同架構。呢個破產保護令只係發生喺美國,對香 港以至東南亞市場暫時無影響,香港區貨源嘅供應同市場推廣,好大部分已經喺國內提供。我哋已經發咗聲明俾所有客人、供應商、合作伙伴解釋,而所有員工嘅人 工都會照出,公司短期之內亦都無裁員嘅決定。」現時柯達在香港有五十多間沖印店,主要做即時打印、製作精品如年曆、瓷杯等,菲林沖印已少之又少。近年雖然 柯達積極轉型做印刷,望能殺出一條生路。但其股價由九七年曾經最高攀上九十四美元,每況愈下到現時只有五十五美仙,股價暴瀉九成九!作為菲林的龍頭巨企, 其市值竟然只有十一億港元(下同),相較在日本上市的同類競爭對手富士膠片(Fujifilm)的九百七十億港元市值,可謂差天共地。再比較柯達及富士的 賺錢能力,柯達公布去年第三季虧損十七億元,而富士去年半年賺十四億多元。同樣是菲林巨企,明顯柯達的轉型方向走錯了路。

美國敗於日本文化

代理富士菲林及經營快圖美沖印的香港上市公司中港照相(1123)主席孫大倫,表示會積極研究柯達的問題,解構「柯達之死」:「我可以講,柯達呢十幾年係 急功近利,財大氣粗,並迷失方向,做嘢無長遠計劃。尤其係九十年代,明明佢哋發明咗化學技術,開過化學公司,我覺得好有潛質發展喎,但轉個頭又賣咗出去; 之後走去收購完全同業務無關嘅藥品公司。」孫大倫認為柯達短視,與美國的管理模式有莫大關係,「佢哋員工做得好,就即時有獎勵,所以咪做好多即食嘅嘢,只 掛住做branding唔做技術研發。研究到少少嘢就賣版權賺錢,又或買人哋啲嘢返嚟,套自己個名上去。」他指同樣面對菲林式微,富士已開始轉型,以自行 研發、用來製作菲林的抗氧化技術,發明護膚品及化妝品等,大受市場歡迎。孫大倫語帶雙關叫記者向讀者說:「我哋係一定會繼續做好菲林!就算做護膚品,我哋 個名都叫Fujifilm,而柯達好多年前,已經唔叫自己做Kodak Film,只係叫Kodak,失去咗核心文化。」

數碼化行先死先

事實上柯達這家百年老店,過去多次轉型都搶佔頭啖湯,卻後勁不繼,結果被廿一世紀的數碼攝影及社交網站洪流淹死。提起攝影數碼化,後生一輩絕對會以為 Sony、Canon,甚至Apple是攝影數碼化的先驅,但原來全球首部數碼相機竟出自柯達。七五年發明全球第一部數碼相機後,柯達九一年積極與 Nikon合作將單鏡反光相機數碼化,並不停推出自家品牌數碼相機,○五年更搶到美國數碼相機市場四成的佔有率。可惜柯達推出的產品攝影質素普通,外形又 敵不過其他「日本仔」品牌如Canon、Nikon,而且對手將廠房設於東南亞,大大降低生產成本及售價,結果柯達的數碼相機在五年後,佔有率跌至只有百 分之七。同時間,最賺錢的菲林銷量又大幅下滑,單是○五年已暴跌近兩成。而社交網站的急速上位,亦改變了用家分享相片的習慣。數碼相機普及後,可以直接將 影像檔案電郵給朋友,省卻沖印的麻煩,大大減少了對菲林的需求。柯達一早已察覺到這個轉變,二千年曾投入大量資源做民調,得出結論是女士討厭將數碼影像檔 案抄入電腦分享,研究方針因而轉向「輕易分享」上,並曾跟微軟、IBM合作,研究影像編輯軟件及交換相片網站,旗下數碼相機更以EasyShare命名, 處處以「簡單分享」為先。但不知是否受生產菲林出身所累,柯達只着眼分享「實物」,並集中研究相片打印機,例如二○○三年推出機身備有數碼相機插座的 EasyShare Printer Dock 6000,讓用家可以在家中印相,不需外出曬相。不過自從○四年社交網站facebook及Flickr抬頭,再加上iPhone等智能電話的即影即 share apps興起,令用家可以輕易放相與親友分享,提前將打印相片習慣送上死刑台。

百年輝煌

1880年以前影相是一件大陣仗的事,不單只攝影器材龐大,使用的濕版(wet plate)菲林,其實是一塊玻璃片或鋅片,表面塗上一層混合了感光化學物料的火棉膠(Collodion),製作過程複雜,而且一影完要即時顯影,所以 非一般人識用。直至柯達創辦人George Eastman成功改良以乳劑層取代火棉膠作感光的乾版(dry plate)菲林,由於製作完成後不用即時影相,影完亦毋須即時顯影,再一併研發出便攜相機,先令攝影活動普及起來,開創超越百年的柯達王朝。1879年 George Eastman成功研發乾版菲林及量產方法,同年取得專利。1880年George於美國紐約Rochester租廠,創立The Eastman Dry Plate Company,生產乾版菲林。1884年改名為Eastman Dry Plate and Film Company。1885年推出可拍攝24張相的捲式菲林,感光度比一般菲林高,同年更推出使用至今的透明菲林American Film。

1888年發明出內置100張菲林的木盒形相機Kodak Camera,廣告以「You press the button, we do the rest」為宣傳口號,影完相可直接交回公司沖印,售25美元。

1896年研發菲林,並用在當時興起的電影工業。1892年第三度改名,新名字為Eastman Kodak Company,並沿用至今。

1900年1美元一部的Brownie相機面世

1930年被列入美國杜瓊斯工業指數成分股之一,直至2004年被剔出。

1962年美國發射載人火箭進行環繞地球飛行任務,用於記錄首位太空人John Glenn活動的底片,正是出自Kodak。

1963年推出輕便易用的INSTAMATIC相機及110菲林,大受歡迎,截至1970年已生產五千萬部。

1966年為美國探月計劃提供雙鏡頭相機、菲林、處理器和讀取設備。

1975年柯達電子工程師Steven Sasson設計出全球首部數碼相機,重3.6kg,只可拍黑白影像,只得一萬像素。

1991年與日本Nikon合作推出DCS數碼相機系統,改裝Nikon F3相機機身,並加入自家開發的130萬像素CCD感光元件,當時售價為三萬美元。

1995年開發出新一代菲林格式:APS,雖然感光面積較舊式菲林細,但只要放入相機即可自動上片、中途回捲菲林留待下次使用等優點。獲多間相機品牌支 持,包括Canon、 Nikon、Pentax等,被視為菲林機救星。不過,敵不過數碼相機衝擊,柯達04年已停產APS相機,菲林則繼續生產。2004年宣布停產黑白菲林

2006年研發出全球首部雙鏡頭DC相機Easyshare V570。反應好,再乘勝追擊全球最細、10倍光學變焦相機Easyshare V610,可惜廣角不足、電力又只能拍攝148張、雙鏡頭互換時出現短時間停頓等問題,失敗收場。

2009年宣布停產Kodachrome幻燈片,最後一卷幻燈片交給曾以Kodak菲林攝下《National Geographic》封面「Afghan Girl」的名攝影師Steve McCurry使用。翌年,最後一間提供沖曬Kodachrome服務的店鋪Dwayne's Photo(美國肯薩斯),亦不再提供服務。

2012年入禀申請破產保護令

賣專利求生

柯達香港區董事Andy亦承認,柯達的菲林業務的確每況愈下,不過他指近年轉型的印刷業務,並沒有失敗,會堅持走下去。他指柯達已有鴻圖大計:「做數碼印 刷係我哋嘅大方向,每年都有雙位數字增長。我哋已經報咗名參加全世界最大、四年一次嘅印展『Durpa』。貴集團嘅印刷公司早前都向我哋買咗兩部印報紙嘅 印刷機,呢方面我哋愈來愈strong。」這個轉型方針成功與否,有待驗證,但無可否認柯達這百年巨企,已日漸褪色。創立於一八八○年的柯達,於七、八十 年代叱咤菲林界,員工人數一度達十四萬人,不過現已裁減至只有一萬九千人。柯達在香港還有北角柯達大廈全幢,但○○年以一點四億元轉售。○三年全球關閉了 十三間廠房。近年柯達持續虧損,三年前更停止生產最經典的產品Kodachrome,並不斷出售手頭的專利權來維持收入。現時柯達最新的總負債逾五百億 元,即使於去年三月以五億多元,出售其影像感測器(CMOS)專利予美國「OmniVision Technologies Inc.」,但未能止血,此後柯達一直想將其逾千個專利出售以爭取營運資金,但這些昂貴的專利一直乏人問津。直至上週四柯達終申請破產保護,現時柯達獲花 旗集團提供九億五千萬美元信貸支持,預計一三年完成重組。主席兼行政總裁佩雷斯表示,要將柯達公司轉型成組織輕盈、世界級的數碼影像及科技材料公司,意味 這間巨企最終走向小眾化。


百年 柯達 落幕
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柯達之死 蔡東豪

2011-2-9 NM

柯達申請破產保護,傳媒蜂擁作出分析,調子同是柯達死於轉型不夠快,留戀曾經賺大錢的舊經濟業務,不肯勇敢地投身新經濟業務,所以當科技轉變來得又 兇又急,柯達業務因青黃不接而死。傳媒更找來柯達死對頭富士作比較,富士轉型成功,決斷地把業務多元化,進軍化工、化粧品、影印機等業務。一個不肯轉型而 死,另一個勇於轉型而愈做愈好,就是這麼簡單?我覺得這看法有問題。


柯達之死不是一朝一夕,是經過長時間,經過歷 任管理層,這麼多人同犯一個眾人皆見的錯,我感到有點不妥。攝影技術走向數碼化,由80年代開始認真地發展(柯達在1975年發明數碼攝影),30年來這 轉變都不是一個「會否」,而是「幾時」的問題,這麼長時間,這麼多不同人面對的抉擇,柯達不可能集體掉以輕心,柯達的死因一定很複雜。 柯達去年數碼業務佔營業額七成,所以批評柯達不肯擁抱數碼業務,似乎不公道。生意七成已是數碼業務,最後也要破產,問題不是柯達不肯轉型,而是數碼業務的 利潤遠不及菲林業務。柯達面對的不是一個普通問題:早一點轉去數碼,早一點毁滅菲林業務可觀的利潤;遲一點轉去數碼,又擔心轉型太遲,來不及建立數碼業務 來抵銷萎縮的菲林業務。幾時轉、怎樣轉、用甚麼力度去轉,這些都是難題,事後孔明分析容易,事發時準確拿捏到每一個轉折點是很難。


我 建議每一個批評柯達轉型不夠快的專家,看一看報業,今日的報業可能是九十年代的柯達。報業轉向數碼業務大勢不可擋,但數碼業務的利潤遠不及實體報紙業務, 報業管理層同樣面對「轉又死,唔轉又死」的抉擇。報業面對的危機在我們眼前發生,無得事後孔明。今日報業管理層作出的決定,對長遠發展有深遠影響,應該不 理會短期盈利受損,及早轉型去數碼業務?或是慢慢轉型,短期內榨乾仍然有可觀利潤的實體報紙業務?或完全不轉,見步行步? 今日報業管理層如受驚的動物,四處亂衝,知道大禍臨頭,但完全掌握不到一條明確的出路,全無自信。全球報業的管理層,當中有叻人有平庸人,面對同一問題, 暫時未見到一個能帶領報業集團走出一條光明生路的人出現。 柯達面對翻天覆地的市場轉變,事後孔明看,管理層一是猶豫不決,二是行錯路,批評者振振有詞的理據是有富士的成功例子。面對同樣問題,富士能,柯達不能, 證明柯達之死是死於人為因素。我不接受這說法,因為我認為富士的成功是「例外」,不是「例子」。


今日富士業務多元 化至令人吃驚,除了以上提及的業務,還有醫療用品、顯示屏物料、藥品等,攝影相關業務只佔營業額10%。即是說,富士轉型至跟以前完全不同的公司,主要靠 併購來實現多元化策略。富士轉型之路不平坦,面對經濟逆轉,業務同樣受挫,但整體上富士多元化策略是成功的。 柯達也有採用多元化策略,同樣是依據自己在菲林、化學和攝影建立的專業知識,打進例如化工、醫療等業務,分別是柯達做得不成功。富士做的,柯達也有做,柯 達不是死於不肯轉,而是死於轉型不成功。


轉型不成功有兩個原因:第一個原因是收購或進軍另一個行業,需要嚴謹的執 行力,而柯達管理層的執行力比不上富士。隔行如隔山,轉去另一類型業務,即使性質上有關連,也是不容易,最難的地方,是管理層多年來累積的經驗和知識,未 必能在另一戰場上派上用場。柯達一向是菲林的一哥,做慣一哥要紆尊降貴去學習另一種業務,需要有過人的謙卑。看中另一個業務是一回事,收購後成功融合這個 業務,需要管理層嚴謹地執行一千一萬個細節,明顯地,這不是柯達的強項。 另一個原因是運氣。核心業務將死,幾時死是未知數,這是一個沒有太多人有經驗的難題,做得好是例外,運氣成分一定存在。 這段時間我在思考柯達之死,因為我很想知道報業應走之路。我參考過很多資料,跟不少人談論過,都找不出滿意的結論,因此我不敢隨便加入批評柯達的行列。

蔡東豪 Tony Tsoi


柯達 之死 蔡東 東豪
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再見了,柯達

http://magazine.caixin.com/2012-02-24/100360345_all.html

 最近,美國一檔電視欄目發起了一個活動,讓觀眾將他們最難忘的「柯達瞬間」發送給節目組。那些用柯達相機、膠卷、攝像機記錄下來的純真的面孔、久遠的背景,伴隨著淡淡的音樂,令人唏噓感慨。一位觀眾留言說,「柯達,再也不能把時間還給我們」。

  此前的2012年1月19日,伊士曼柯達公司(Eastman Kodak Co., EKDKQ)已向美國破產法庭遞交了破產保護申請。這個有著131年歷史的公司要死了嗎?

  1880年,柯達創始人喬治·伊士曼(George Eastman)首次用以自己的專利製造的塗布感光乳劑(emulsion-coating)機器大量生產相片,讓攝影走向了大眾。在其後的一個多世紀中,柯達公司成為膠片行業的絕對領先者,在上世紀80年代最高峰時,其年銷售額達到160餘億美元。

  2月9日 ,柯達宣佈,柯達將於上半年停產所有的相機、攝像機和數碼相框設備。

  不過,這還不是結束。2月15日,在美國紐約南部破產法庭,當好萊塢劇院所有人CIM集團代理律師提出抗議時,法官Gropper調侃說,「我想結果不是奧斯卡頒獎典禮主持人在柯達劇院講的一個笑話,而是柯達已經向法院正式申請了破產保護。」 經過激烈的法庭辯論後,法官宣佈同意柯達放棄好萊塢劇院的冠名權。

  柯達希望藉此降低重組成本。柯達劇院在過去十年一直是奧斯卡金像獎頒獎典禮舉辦地點,2000年,柯達與CIM集團簽訂了長達20年、價值7500萬美元的冠名協議。

  2月26日,一年一度的奧斯卡金像獎仍將繼續在柯達劇院頒獎,但劇院還沒有找到新的冠名商替代。劇院一方的律師認為,「柯達選擇在距離奧斯卡頒獎還有26天的日子才通知要撤下冠名權,沒有盡到提前告知義務,此時在劇院所有的冠名、門票等已經讓柯達受益。」

  法官當場反駁,「沒有證據表明他將永遠受益」,並總結說,「我認為,(繼續冠名)柯達受到的損害,將遠高於你客戶將受到的影響」。

  在場的人都能感受到法官對柯達給予了法律允許範圍內的最大程度善意,法官同時批准了柯達借款9.5億美元用以重組的申請。

  撤消冠名之爭僅僅只是柯達在申請破產保護之後面臨的種種問題之一。當天包括蘋果在內的20多家機構提出異議。就在第二天的2月16日,柯達的一名員工又將柯達告上法庭,他只是正在或打算起訴柯達的新老員工之一。

  柯達媒體負責人對財新記者稱,申請破產保護並非要結束柯達的運營,而是要解決長期的債務危機和種種經營結構不合理的問題,通過重組來實現新生。

  據悉,在重組過程中,柯達已不會再舉辦原計劃的季度財報電話會議。原定於2月舉行的投資人年度戰略會議日也因此取消。

  美國輿論將柯達的衰落當作老牌美國製造企業衰落的象徵,而能否通過重組拯救這個嚴重「老齡化」的巨人,化解其沉重的債務包袱,重新輕裝上陣,也因此被賦予了更多價值。

迷失的轉型之路

  在紐約州的羅切斯特市,幾乎無人不識柯達,如今更成了居民們茶餘飯後討論的話題。

  柯達從這個小城起步,100多年來,雖然內部也有爭論,柯達一直選擇將總部留在此地。它成為這個小城的驕傲,地標建築。鼎盛時期,柯達曾經在這 裡同時僱用過數萬名員工,如今只剩下7000名在職員工,卻仍有超過2.5萬名退休職工享受柯達特有的退休福利計劃,佔其全美退休職工3.8萬人的 65%。

  在羅切斯特,柯達還資助了很多慈善機構,贊助成立了羅切斯特大學、伊士曼音樂學院等等,而如今,他們都不得不選擇與柯達在美國破產法庭上對簿公堂。「資金資助是否能夠繼續?」羅切斯特大學的代表在法庭上詰問。

  作為數碼時代的棄兒,柯達其實從未放棄轉型的努力,只是一一告敗。

  1975年,柯達發明了第一款數碼相機,他們開發的數字拍攝技術被用於月球、木星探測等高端技術領域,但由於膠卷業務當時高達80%的利潤率,柯達沒有打算把這一技術商業化。

  柯達原工程師肖恩布魯克(Robert Shanebrook)在他的書《製造柯達膠卷》(Making Kodak Film)中說,柯達開發了很多高精數碼拍攝技術,但公司不怎麼感興趣,他本人曾從事的數字項目也因為研究資金投入不足難產。這源於整個公司的資金投入和部門結構,沒有人願意放棄一直保持高利潤率的膠片,這是冒險。

  羅切斯特市是柯達的「王國」,與每天都在創新的硅谷不同,在這個小鎮上,只有朝九晚五式的按部就班。

  與此同時,在上世紀90年代,柯達的老對手日本富士膠卷公司,已開始從膠卷業務中撤出,向數碼時代轉型。而柯達直到2002年還在猶豫不決,在數字與膠片工業中搖擺不定。2003年才決定徹底向數碼時代投降。

  柯達高級副總裁、CFO安東涅特向破產法庭提交的證詞稱,至少在十年以前,柯達意識到了傳統膠片事業在不可避免地衰退,並致力於重組其整個運營體系。

  給「人員規模」瘦身,是柯達轉型的核心。從2003年到2010年,柯達裁減了近50000名員工並關閉了其15間電影膠片廠中的13間以及 130間膠片實驗室,其員工數已從大約6.4萬名減少為2011年的大約1.7萬名,年收入從2003年的將近133億美元減少到2011年的60億美 元。

  「柯達已經轉型為一家電子公司。」安東涅特在破產申請中稱,柯達現在主要通過其電子圖片捕捉專利所產生的牌照費、非核心資產處理的銷售收入以及膠片和電子生意中的收益來獲得資金,但最終,「柯達向數碼事業的轉型被中斷,主要是美國資產流動性不足造成」。

  在轉型開始時,柯達仍期望膠片業務能夠產生開發新業務所需的資金,但公司內部結構的複雜與冗餘,讓調整變得漫長與遲緩。轉型帶來了成本的持續增 長,而從2008年到2010年,膠片市場比幾乎所有市場分析人員預料的下滑速度都更快:他們認為這個行業將會下滑10%-20%,但真正的下滑卻將近 40%。這對現金流產生了負面影響。

  數字業務的增長也遠低於預期。桌面噴墨打印機是柯達重點投資的一個業務領域,它的盈利模式不是來自於銷售打印機而是來自墨水和其他消耗品的售後服務。這個市場的收入成長比預想的慢,2008年金融危機的影響使其通過墨水和打印機消耗品銷售盈利的想法落空。

  與此同時,柯達寄希望於可以獲利的知識產權又陷入了與各大企業之間紛繁複雜的訟爭。內部調整不力,新業務盲目拓展,戰線越拉越長的柯達,日益感到力不從心。

  2011年末,關於柯達正向法律機構諮詢「破產保護」可行性的消息傳開,不少供應商開始果斷「斷貨」,或者要求更短的付款時間和更高額的擔保。這加速了柯達走向破產的步伐。

沉重的「老齡化」

  壓垮柯達的不僅是轉型的艱難遲滯,還有日益不堪重負的人員成本。如果不是申請破產保護,外界可能很難知道,柯達全球的退休員工數已達6.5萬 名,而公司全球在職員工不過1.7萬名。僅在美國,其每年在退休福利計劃上的支出就超過1.5億美元,這還經過了2009年的一輪精簡——2009年之 前,這個數字接近或超過2億美元。這些福利除了退休金,還包括醫療保險、生命保險,甚至還有牙科保健。

  2009年的那次精簡引發了退休職工的不滿,還因此成立了退休職工聯合會。退休職工聯合會主席鮑勃·沃爾普(Bob Volpe)認為,把退休人員作為成本控制核心的做法是不公平的,「我們會一直關注,並且向破產受託人闡明我們的觀點」。據鮑勃介紹,美國有3.8億退休職工依靠柯達的退休福利維持生活。

  自2003年以來,柯達一直在縮減其福利計劃,基本都是針對退休員工。但這沒能解決問題。安東涅特透露,2011年,其退職福利債務已經消耗了柯達當年現金將近2.45億美元。他承認,儘管採取了措施,柯達也已經不能再承擔這些退休員工福利帶來的重荷。

  柯達發言人表示,無論是在職員工還是退休職工,只要每月收入來自柯達僱員收入計劃(Kodak Retirement Income Plan ,KRIP)的,都不會受到破產影響,因為這一計劃受到美國聯邦法案的保護。不在KRIP計劃中的員工及其收入,則可能受到破產程序影響。

  至於柯達員工的補充退休金福利——這受益於柯達員工額外收入計劃(the Kodak Excess Retirement Income Plan ,KERIP),或者柯達未備案退休金計劃(Kodak Unfunded Retirement Income Plan ,KURIP)——都將因為破產保護申請計劃而中斷。「柯達對此非常遺憾。」柯達發言人稱,「但所有的改變都將在破產法庭的監督下進行。」

  鮑勃對此計劃不滿,他正組織更多的退休職工向政府、法庭和企業分別表達抗議。

  美國破產法律師哥德博爾戈(Leonard P. Goldberger)對財新記者表示,退休員工的分配問題也是債權的一部分,會通過重組計劃條約的商榷或訴訟來解決。任何一種情況在破產流程中都會有完 善的方法來充分保證那些利益。在現行破產法律下,一些種類的退休員工債務會被轉移給聯邦政府,最終的經濟負擔會落到美國的納稅人身上。而重組公司則可以從 遺留負債中解脫出來,從而避免清盤,繼續作為一個經濟體而存在。

「債務免除」

  根據伊士曼-柯達的破產申請書,該公司目前擁有價值51億美元的資產以及總計67.5億美元的債務。柯達遺留的巨額債務包括了非美國津貼債務12億美元,其他退休員工福利(OPEB)債務13億美元和近1億美元的環境債務。

  還有很大一部分債務,來自於2008年金融危機時公司所做的最後一搏。當時,結構調整的成本和經濟蕭條的壓力對柯達公司資本流動性造成了很大壓 力。2011年,柯達為了改善現金流,發行了將於2019年到期的2.5億美元高級擔保票據,開始簽訂新的1.06億美元的信貸協議,並出售了一些非戰略 性的業務和資產。

  截至1月19日,即柯達申請破產保護的當天,該公司還有總額高達16億美元的未付清的資助性債務,另外還有近4.025億美元的未償還的交易負債。

  沉重的債務,最終讓柯達走向法庭。然而,柯達發言人一再強調,美國破產法案第11章的運行程序不同於大部分其他國家的破產程序,它並不意味著柯 達會取消運營活動。「這個過程會允許我們在重組債務、成本和其他負債項目時繼續日常經營管理,並在保留運行和經營基本價值的同時給予我們更多的處理這些問 題的靈活性。」

  對此,破產法律師哥德博爾戈表示,自從1978年破產改革法案實施以來,企業破產已經越來越成為一個合法的業務計劃技術。「對於個人、企業、自治市和其他政府機構來說,破產都是一個可行方案。它可以使沉重的債務負擔在法律管理下被重組或消除。」 哥德博爾戈說。

  正如安東涅特在破產申請證詞上所說,申請破產的目的是為了更高效地實現公司重組。除了惶惶不安的數萬名退休職工,最擔心的還是那些利益攸關的供 應商和合作夥伴們。在紐約南部破產法庭上,很多公司正在遞交申請,要求法庭支持他們收回在破產之前不久發給柯達的貨,有些在柯達承諾儘量保證回款之後撤回 了申請。

  柯達承認,最大的50個無法保證(unsecured)的索賠主張——無任何抵押擔保的欠款,就已接近1.75億美元。這些債權人主要來自化學、工業和電子製造企業,也有一些著名的零售商,例如BestBuy等,少則數萬美元,多則數百萬美元。

  為了保護企業的正常運營商,對於柯達美國業務的供應商,柯達聲稱將於1月19日遞交破產保護申請之後,向其提供的產品和服務優先給予全額支付。 然而,根據美國破產法的規定,在申請日期之前產生的未支付債務已經凍結,在重組程序中將作為一般索賠來處理,由破產法庭結案時決定應該償付的數額。

重生希望何在

  隨著柯達申報破產保護,那些一直隱藏的問題被一一暴露出來,債務和結構重組的難度可想而知。為解決現有困局,柯達在重組中除了凍結債務和懸而難 決的退休福利計劃,還會採取三方面的行動:一、尋找融資支持,目前已獲准在重組過程中貸款9.5億美元;二、縮減企業規模和戰線,轉型中型公司,目前已決 定停止部分業務;三、拍賣非戰略性專利和知識產權。

  2月15日,紐約南部破產法庭批准了柯達公司獲得9.5億美元破產貸款的申請,貸款由花旗銀行提供,但根據約定,柯達需要在6月底之前拿出拍賣數字影像專利組合的計劃,還必須在2013年2月15日之前提交重組計劃。

  在此之前的2月9日,柯達集團已發佈消息稱,柯達將專注於那些個人消費者領域裡更具盈利能力的業務,淘汰那些專用數碼捕捉的相機類設備業務。因 此,柯達決定在2012年上半年逐步完成對數碼相機、微型攝像機和數碼相框的停產。取而代之的是,擴大其在現有品牌授權項目上的發展。柯達預計,完成此項 「停產」計劃每年預計可節省超過1億美元開支。

  除了為了節支而徹底砍掉的相機設備部門,柯達最值得驕傲的就是專利和知識產權了。這也是它能獲得高達9.5億美元破產貸款的關鍵。

  法庭文件顯示,柯達在160個國家擁有大約13100項外國專利、註冊商標或申請中的專利。另外,柯達在美國擁有將近8800項專利和註冊商標 以及註冊申請中的商標。在2011年6月20日公開聲明中,柯達表示,將近1150項專利與數碼圖像捕捉和成像系統有關。這些專利是此次最受關注的部分。

  為了鞏固其專利收益,柯達已經提起了針對蘋果、RIM和HTC的專利訴訟。不過,最近蘋果也向國際貿易委員會提起了知識產權反訟,並將於紐約南部破產法庭聽證。

  與這些專利訴訟不同的是,柯達已經儘量向第三方出售其成像組合技術。然而,由於財政狀況的不確定性,柯達面臨銷售執行的困難。

  最終柯達重組能否成功,還更取決於其未來長期發展方向,這才是最難的問題。自柯達砍掉相機設備部門之後,柯達在企業商業業務的影像集團之外,其消費業務將只包括在線和照相加盟店裡的打印業務,以及桌面噴墨打印業務。而這個領域,柯達將直面與HP的競爭。

  值得注意的是,柯達破產申請人僅限於美國。柯達未來仍指望海外業務的發展為其帶來收入。從其財務報告看,柯達公司擁有將近120家子公司。在 2010財年,柯達公司從海外賺取了57%的收入,至2011年的前三個季度,柯達公司從海外市場取得的收入增長了67%。柯達的專利和知識產權由柯達美 國公司所持有,研究和管理部門也主要設置在美國。因此,那些債權人一直是通過柯達在全球的公司結算和交易。

  柯達發言人強調,柯達海外業務不受此次破產保護申請的影響。柯達中國公司發佈的聲明也稱,中國業務照常進行,不受影響。不過,完全沒有影響是不 可能的,正如柯達在破產申請中提出的,「很多柯達的亞洲生意包含了從其他機構中獲取半加工的商品(例如生產於紐約的墨水),然後在中國轉化為加工完成的產 品來增加價值,以便在其他市場出售(例如打印機墨盒)。」

  此次破產重整與2010年通用破產案有很多相似之處,都存在巨大的歷史遺留問題,都是老牌的技術企業,公眾對柯達也充滿了起死回生的期待。

  然而,律師哥德博爾戈對財新記者表示,通用電氣對美國整體經濟的影響,美國政府在其財政重組中的參與,是獨一無二的。柯達很難相比。「我們只能 希望,像GM一樣,柯達可以成功地重組,並且作為一個有新的活力的公司回歸市場。而與GM不同的是,我們有理由確信破產後重出江湖的GM會繼續生產汽車, 我們卻不確定重組後的柯達,作為數碼時代曾經的淘汰者,將致力於何種業務才能成功轉型?」

  本刊實習記者田天、馬安越對此文亦有貢獻

再見 柯達
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不敵削價戰 日本恐出現柯達第二

2012-3-5  TCW




聳立了一百三十一年,「黃色巨 人」柯達(Eastman Kodak)在日前提出了破產保護。會不會有這麼一天,同樣耳熟能詳的日本驕傲──索尼(Sony)、松下電器(Panasonic)──也只能在記憶裡 徒留回味?

消費電子衰不放手就賣一台賠一台

日本電子業八大龍頭,日前紛紛下修二○一一年財報預期(結算至三月三十一日),其中松下敬陪末座,更創下慘賠七千八百億日圓(約合新台幣二千九百億元)的 歷史紀錄;今年正值創立一百週年的夏普(Sharp),赤字達二千九百億日圓;索尼電視部門八年來虧損總計約達七千億日圓。

另一方面,即使歷經了日本三一一大地震、泰國供應鏈洪水肆虐、加上日圓升值等等打擊,仍可見日立(Hitachi)、東芝(Toshiba)、三菱電機 (Mitsubishi Electric)三家大廠屹立不搖,三廠合計仍有三千六百億日圓的盈餘。

「日本電子業已出現『貧富分化』的現象,」《華爾街日報》(The Wall Street Journal) 分析,自從二○○八年金融海嘯重挫出口以來,日本電子業便分化成兩類:一是統稱「弱電系」的消費電子業,持續向消費者提供電視、手機等家電製品;二是「重 電系」的工業電子業,偏重銷售給企業、新興國家各類基礎建設(infrastructure)。

這一分為二的結果,卻是消費電子委靡、工業電子走高的趨勢。然而原本以品質、創新享譽全球的日本家電,為何又會一蹶不振?

「在日本國內,家電普及率只要超過三○%,獲利就會開始衰退,」巴克萊證券分析師藤森裕司在○八年提出「三○%魔咒」一說,早從黑白電視、錄放影機、傳統 手機都能歸納出同樣的結果。

新型家電一旦普及成了日用品,在功能上又無法彰顯出品牌間的差異,最後就只能在價格上決一死戰,拖垮獲利。

以索尼節節敗退的電視來說,若比功能品質,如今對手南韓三星(Samsung)青出於藍;若比價格,光人事成本,日本製造就是韓國的兩倍,不僅「賣一台賠 一台」,還有中國海爾(Haier)等新興國家的品牌緊追在後。

工業電子強做客製服務擺脫削價競爭

如今「重電三雄」──日立、東芝、三菱,之所以能在黑暗中摸索出曙光,是因為過去十年來,三廠陸續從副業的消費性電子撤退,全力進攻「全方位解決方案 (total solution)」的業務形態。

全方位,也就是因應客戶要求,量身訂做的客製化服務。以日立的資料儲存服務為例,副總裁岩田真二郎便認為,「儲存服務並不是賣出去就好,而是三位一體── 販售管理用軟體、建構系統、維護系統,三者要同時強化才行。」

工業電子的客戶是企業以及政府部門,一旦簽約,從設計規畫、建設工廠、開發管理系統、採買軟硬體、一直到建設完成後的使用、維護,每一個環節都能夠確保穩 定並且高額的獲利。

「一條龍」的客製化服務,競爭力不在於價格,而在於技術、設備完工後的效能與維護、以及客戶的信賴感。信州大學教授真壁昭夫指出,唯有憑藉這些「非價格因 素」,才能夠彰顯日本文化中的「製造DNA」,藉以擺脫消費性電子的削價競爭。

日立一面放手家電事業,一面積極穩固工業領域,還跨足各類基礎建設。例如都市建設的工程用機械,還有歷史悠久的電梯、空調、核能發電、鐵路建設等產業。其 中,台灣高鐵三分之一的車廂,以及台鐵太魯閣號便出自日立之手。

東芝則在二○一一年成立「社會建設系統」子公司,整合輸電、鐵路、道路、太陽能發電系統,也是瞄準新興國家在電力、瓦斯、用水等基礎建設的需求,估計兩年 內,海外營收比率將從兩成提高到五成。

而三菱電機的獲利主力,來自工廠自動化系統(FA,factory automation),並以中國、印度、東協、巴西為主要目標。以中國為例,以節能系統切入市場,與上海電氣合組子公司,並在大連、常熟、廈門三地設 廠,在地提供工廠自動化控制器、顯示器等需求。

僅存優勢藏隱憂強敵環伺、三大考驗待除

但即使新興市場前景看好,卻不代表能夠高枕無憂。走出日本,工業電子競爭激烈不下於家電:世界規模第一的美國奇異(GE)、敗部復活的德國西門子 (Siemens)、美國IBM、建設法國高鐵TGA的阿爾斯通(Alstom)、瑞士和瑞典合資的ABB,強硬對手比比皆是。

面對強敵環伺,《日經Business》還歸納了工業電子業今後的三大考驗。

第一,是提案能力。由於客戶涉及各國政府部門,進行遊說等外交手腕,產官間良好的溝通才是得標的關鍵。第二,則是專案管理能力。是否能在預算、期限內完成 原有規畫,需要專業團隊密切監控,而專案管理人才卻是一大缺口。

第三,恐怕也是最大的考驗,則是三雄能否攜手合作,而日本政府能否發揮外交實力,上下一心爭取海外訂單。「若不考慮大膽的結盟,就無法在全球市場上奮戰下 去,」日立社長中西宏明的心聲,也是給日本電子業最中肯的建議。


不敵 削價 日本 出現 柯達 第二
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柯達 諾基亞 格力,都曾落後,結局迥異

http://blog.sina.com.cn/s/blog_62d66b010102dwza.html

柯達的沒落,令人歔欷不已。

而諾基亞也為自己曾經的自大和固步自封,付出慘重的代價。

諾基亞,曾經準確的定位,讓自己坐上了通訊手機老大的位子,回顧20年前的諾基亞,是一場賭博,也是一個選擇,賣掉電纜業務,賣掉當時在歐洲都舉足輕重的電視業務,專供通信業務,不得不說是一個賭博,也不得不說,當時的領導人具有前瞻性。

但是,20年後,當蘋果推出iphone時,諾基亞的評價是:一個不懂手機的公司推出的產品,不足為據。

可惜,時代在變,與其說是蘋果打敗了諾基亞,不如說,諾基亞敗給了移動互聯網。

這是對手機這一產品屬性的定位已經於10年前乃至5年前發生了巨大變化。

同理,當初柯達造出第一台數碼相機時,也是將其束置高閣,當時的原因之一就是利潤率不夠,也有一個原因就是當初的配套不足以普及數碼產品,有幾個領導人有魄力扔掉自己盈利的大頭而專攻前途不明的產品?

只有家族公司,只有企業創始人,具有這種膽識和魄力,以及勇往無前的能力,他們不懼其他股東以及董事會的指手畫腳。

 

同樣,3、4年前開始,當海信、美的們宣傳變頻空調時,格力還是沉迷於定頻空調,可是,幾年過去了, 格力依然追了上來,重新奪取行業龍頭。

個人認為,不是格力太優秀,而是行業屬性不同而已,產品的耐用性救了格力。

 

自己專業就是機械製造業,記得大學入學時,看得宣傳資料,很多都是80年代乃至60年代的音像資料,實習時,很多設備都是70~80乃至更加久遠的設備。

畢業後,到很多企業去看,比如他們的壓力機還是傳統而古老的開式曲柄壓力機。看看中國有多少機床廠,還是靠這些傳統的壓力機依然可以獲得滋潤,有多少老闆們依然靠這些老傢伙掘取第一桶金。

自己的重點是說,我還是傾向於選擇產品的核心部件是塑料件或者金屬件的產品。

產品核心屬性是金屬或者塑料的行業,一半具有幾個屬性(可能為優勢,也可能為劣勢):

1、重資產行業;

2、產品使用壽命長;

3、產品更新慢;

4、科技發展為其錦上添花而不是雪上加霜;

這一些,在家用電器上面表現明顯,比如洗衣機、冰箱、油煙機、熱水器、空調是典型代表。

在工業領域就更多了,比如壓力機、車床、CNC等等,可能至少10年的壽命期。

反過來看手機,5年前,幾人聽說過小米手機、oppo手機、魅族手機?5年前,海爾手機、tcl、夏新、步步高等,多半早已明日黃花了吧?

金屬是產品核心,還有一件好處。就是科技的發展必將帶來成本的降低。比如,冷卻管銅的可以改為鋁的,不鏽鋼的可以改為不鏽鐵的,同理,工藝的提升可以帶來厚度的減少,科技的發展可能帶來塑料或者塑化零件代替金屬零件等等。

 

耐用性產品的屬性,最終將使消費者回歸屬性,產品質量敏感性替代價格敏感性成為首要因素。比如,誰也不希望今天買了一台冰箱,後年廠家推出了一種鑲嵌3D電視的, 你就把冰箱換掉,但是,手機,你卻可能一年後就更換了。

耐用品的升級,很大程度是被迫的,對於個體消費者而言,可能是基於能源價格,比如當電費上漲到一定程度,變頻空調的優勢就會顯現;也有可能是舒適性或者便利性。

而工業耐用品的升級,多半是性價比、質量和安全、法規因素。比如,舒勒的伺服壓力機在中國就很沒有市場,但是,在歐洲就很有市場,為什麼?德國人工費用比中國貴多了。節省相同的工時,德國的回收期更短,對企業更有吸引力。

同樣,現在的包裝行業也有類似的屬性。比如利樂包裝,塑料包裝、煙酒的包裝。

當然,液體或者類液體、固體為產品屬性的更好,可惜,價格多半高高在上。比如化妝品、飲料、酒類、食品等等,都是具有這些因素。

而時尚行業,自己則不太敢碰,因為自己是一個傳統的人,不太趕時髦,把握不住。

我把電子類產品歸類為時尚行業,比如手機,電腦、時尚服裝等等,這些多半是來去一陣風,很難把握。

 


柯達 諾基亞 格力 都曾 落後 結局 迥異
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誰需要柯達?

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2049
    現實再一次證明,專利正是硅谷的新貨幣。


  一些日漸沒落的公司總會以出售專利的方式重新提醒人們關於它的價值。在柯達出售1100項數字捕捉和文檔成像技術專利被法院批准後,就有消息稱蘋果與 谷歌將分別組團參與競購。其中,蘋果聯手了微軟和專利公司Ventures Management LLC,谷歌則與專利公司RPX以及三星、LG、HTC三家基於Android操作系統生產手機的硬件公司結成同盟。


  這是這兩家巨頭在去年競購北電專利之後又一次站在了戰場兩邊。不過這一次情況有所不同,當初北電專利的起拍價為9億美元,最終蘋果花掉了45億美元。 《紐約時報》當時說,每項75萬美元的價格是過去數年中科技專利交易價的4倍。而最新的消息顯示,對柯達專利的出價遠遠低於公司的預期,柯達此前聲稱這些 專利價值在22億至26億美元。


  技術公司可以隨時以專利向任何對手發起戰爭。IBM在全球擁有最多科技專利,其法律顧問Manny Schecter說:「所有人都知道,如果他們嘗試利用專利攻擊我們,他們將遭到同樣的回擊。這將是非常強大的。」


  因為手握強大的專利庫,微軟每年可以向Android手機製造商三星和HTC收取約30億美元專利費—一部智能手機往往涉及上萬個專利;而蘋果和三星之間的訴訟案件是現在最受關注的類似對決。


  美國最大的專利諮詢公司General Patent的首席執行官Alexander Poltorak告訴《第一財經週刊》:「專利作為科技貨幣將會在商業中扮演更重要的角色。現在專利已經很少被買來用於實現發明,它是對專利訴訟的一種看 漲期權—專利訴訟將成為商業策略中不可缺少的一部分。」


  柯達在兩年前起訴了蘋果和RIM,但最近美國國際貿易委員會最終裁定兩家公司並未侵犯其數碼圖像預覽專利—這是1100項專利的其中一項。而柯達原本打算向蘋果收取10億美元的授權費。非常不巧,這樣的結果無疑對這次出售產生了消極影響。


  柯達一年前就開始嘗試出售這些專利,其中700項涉及數碼相機及其他設備的圖像捕捉、處理和轉換技術,另外400項為涉及圖像分析、操作、標籤以及網 絡服務工具的專利。當時公司們就擔心柯達有破產風險而沒有出手,而也正是由於沒有成功賣出專利,隨後柯達不得不進入破產保護程序。


  對於柯達來說,這部分專利僅佔其1.07萬項專利的10%,並且根據柯達總裁彭安東此前的說法,這只是柯達的儲備專利,並不涉及柯達的核心業務。據柯 達中國新聞發言人稱,目前柯達的核心業務集中在B2B的商業圖文影像市場,這一部分的業務收入已佔到柯達全球收入的70%以上。


  並且在今年1月宣佈申請破產保護之後,柯達已提出計劃逐步退出數碼相機、袖珍攝像機和數碼相框等採集設備市場。


  對於蘋果、谷歌及其他移動設備製造商而言,這些專利將可用於處理相機、智能手機和平板電腦的圖像,改進產品中的攝像頭品質,增強圖像識別能力。但它們 並非是移動通訊方面的核心專利。專利服務公司IPNav的CEO David Pridham對《第一財經週刊》說:「蘋果和谷歌都注意到了柯達的專利組合,但將一些已經向其他關鍵企業授權的邊緣專利組合在一起並不是一個好選擇。」 柯達在數字捕獲方面的專利從2003年至今為公司帶來了30億美元的授權收入。


  Alexander Poltorak認為,柯達專利的最後出售價格將處於1.1億至2.75億美元之間。


  這意味著柯達還要面臨很大的破產風險,因為債權方的壓力已迫在眉睫。柯達之前從花旗集團獲得了為期18個月的9.5億美元的破產貸款,目前,柯達已抽 取了7億美元,並在此基礎上發行了1.14億美元的信用證。若不能依靠此次專利拍賣獲得理想收入償還破產貸款,柯達要在剩下的一年時間裡完成扭虧為盈,解 決多年銷售下滑所致的現金流緊張及股票退市危機則將變得更加困難。


  柯達在2012年第二季度的總營收為10.8億美元,同比下滑27%。淨虧損2.99億美元,相比於去年同期1.79億美元的虧損額同比擴大了67%。


需要 柯達
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惠普之路的迷失:下一個柯達?

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201211/t20121121_378182.htm

  從菲奧莉娜開始,數任CEO的工業化製造心態成為惠普發展的致命傷。菲奧莉娜一意孤行收購康柏的水平整合,迫使惠普更加專注於電腦硬件的製造生產,不但喪失了創新能力和新的成長機會,更偏離了高科技產業發展的大方向。而其繼任者赫德只是一個收拾殘局的高手,絕非能夠重振惠普的人物,其嚴控研發等舉措在為惠普止血的同時,也徹底扼殺了它重振雄風的可能性。而投資者也開始放棄惠普——和兩年前相比,其市值收縮60%,總損失高達600億美元。如果惠普不能恢復獨特的創新文化,那其成為高科技版的柯達並非危言聳聽。

 

  從1999年菲奧莉娜(Fiorina)執掌到現在,惠普已連換4位總裁,董事會也變換頻繁,動盪不安。在此期間,惠普不但業績大幅下滑,還捲入若干醜聞。儘管惠普目前仍是全球第一大高科技企業,但它已跨過由盛變衰的拐點終成定局。

 

  曾幾何時,惠普是各大企業紛紛效仿的明星企業。成立於1939年的惠普在前60年精彩地演繹了硅谷的傳奇故事,從一個微不足道的新創小企業迅速成長為全球舉足輕重的高科技巨頭。其成功的秘訣就是堅持不懈地創新和遵循平等協作嚴謹務實的管理風格,即所謂惠普之道(The HP Way)。

 

  在財富500強最新榜單上,惠普以總收入1272億美元排名第10位,在高科技企業中排名第一(蘋果和IBM分居第17和19位);在全球品牌排行榜上,惠普也高居第10位。但這樣一個強大的企業正在面臨前所未有的困境。惠普2012年一季度利潤為16億美元,比去年同期下降高達30%。同時,新任總裁惠特曼在2014年底將裁員27000人,接近員工總數的10%。與此同時,投資者也開始放棄惠普。和兩年前相比,惠普的市值縮水60%,總損失高達600億美元。

 

  水平整合策略埋下失敗種子

 

  其實,惠普早在菲奧莉娜時期就已埋下衰落的種子。這個朗訊科技(Lucent Technology)的銷售明星在任時最大的舉措,就是一意孤行地收購了康柏(Compaq)。雖然這一決定招致眾多高層的反對,但菲奧莉娜極其固執甚至霸道地實現了自己的目標,為惠普的衰落開啟了大門。

 

  其時,PC業務已是利潤低競爭激烈的行業,惠普花費高昂代價在這樣一個日漸衰落的行業裡大肆擴張,無疑是自毀前程。而且,這也迫使惠普更加專注於電腦硬件的製造生產,因此不但喪失了創新能力和新的成長機會,而且偏離了高科技產業發展的大方向。

 

  上世紀90年代後期,因為硬件製造不斷無差異化,高科技產業的核心在向軟件和服務轉移。IBM把握這一機會,成功地由硬變軟,從而再造輝煌。但惠普收購康柏的水平整合,卻與時代脈搏相背離。其實,菲奧莉娜收購康柏和她的銷售背景有極大關係。銷售心態讓她過分強調短期的市場份額,而非新市場的開發和長期的利潤率。收購康柏可迅速擴大惠普產品的市場份額,形成規模經濟。這是典型的工業化時代的製造心態,即強調通過製造規模、運營效率、供應鏈和零售渠道的優化來形成競爭優勢,而非通過戰略轉型和研發創新。這種戰略在惠普前60年成就顯著,但高科技產業已時過境遷,過時的心態和工業化時期的成功法則已不適合以軟件和服務為主導的新時代。

 

  更為嚴重的是,這種過時的工業化製造心態是反創新的。所以,菲奧莉娜削減研發費用,依賴微軟、英特爾等企業的創新,把擅長創新、慣於開拓新市場的惠普轉化為製造類企業,規模龐大卻並不強大,在競爭中舉步維艱。當然,收購康柏恐怕還有更深層的個人原因。菲奧莉娜具有政治野心,離開惠普後積極參選共和黨參議員席位。打造一個龐大無比的惠普某種程度上可以滿足她虛榮的帝國夢,但卻同時葬送了惠普的光輝前程。

 

  工業化製造心態扼殺復興機會

 

  菲奧莉娜的繼任赫德(Hurd),表面上看是一個力挽狂瀾的出色總裁。他在2005年出任CEO,收拾菲奧莉娜留下的殘局。赫德大力控制成本,同時提高運營效率,在任期間不但使惠普成為全球第一大PC製造商,並超越IBM成為全球最大的高科技企業。同時,他也讓惠普的股價翻了一倍。不但如此,赫德還通過多項收購為惠普進行大規模轉型做準備,如購買IT服務公司EDS(Electronic Data Systems)欲挑戰IBM的諮詢和服務業務,購買3Com和思科在網絡硬件領域進行競爭,及收購Palm以進入移動互聯網領域。

 

  但雄心勃勃的赫德被財務問題和性騷擾醜聞所困,遭董事會解僱。這被外界視為惠普董事會在最糟糕的時刻做出的最糟糕的決定,使得惠普市值當即蒸發100億美元。

 

  雖然大眾似乎普遍看好赫德,但他其實只是一個收拾殘局的高手,絕非能夠重振惠普的人物。當然,大傷元氣的惠普如果沒有赫德的出手相救,境況會更糟糕。但他在為惠普止血的同時也徹底扼殺了它重振雄風的可能性,因為他的工業化製造心態比菲奧莉娜有過之而無不及。這種心態有兩大特點:其一,關注規模、忽略利潤,講究效率、輕視研發;其二,不願放棄過時業務,並採取一切手段延長其生命期,而對市場變化的大趨勢採取漠視或否定態度,並在此過程中喪失市場的領導地位。赫德就是如此。

 

  首先,赫德極端的成本控制策略幾乎讓惠普的研發完全停止,基本上消除了惠普的創新意願和能力,同時也嚴重影響了士氣和凝聚力。在赫德時期,惠普的研發部門已名存實亡,直接導致對Palm和3Com的收購毫無成效,因為創新無力的惠普在收購後都無法在這兩個領域推出強有力的新產品。在高科技產業,不創新則滅亡。扼殺一個企業的創新能力就是扼殺這個企業本身。作為CEO,赫德關注的不是如何創新以開拓新的成長空間,而是如何在供應鏈和零售分銷上以戴爾和沃爾瑪為榜樣進一步提高效率。這完全是工業製造時代的心態和策略。

 

  從此意義上講,赫德和菲奧莉娜本質上並無不同。赫德雖使惠普獲得了顯著的短期效益,卻放棄了長期的發展潛力和空間。他離職時,因為缺乏創新,惠普沒有任何清晰可行的成長機會,兩大核心產品PC和打印機領域都在衰落,而欣欣向榮的移動平台領域,則是一片空白。

 

  其二,赫德的收購似乎在為惠普進行深度戰略轉型做準備,但其實卻在儘量延長它已過氣的硬件製造業務的生命,讓惠普的轉型更加無望。如2008年收購的EDS,其服務並不高端,已在外包業務的強大衝擊下危機四伏,收購它根本無法幫助惠普進行深度轉型,只能擴展惠普原有的中低端服務,保護其正在邊緣化的電腦硬件業務。這又一次反映出赫德過時的工業化製造心態。更嚴重的是,這種心態還讓惠普錯失了充分把握高科技產業變革的契機,如移動平台領域。其實,早在2002年,康柏掌上機iPaq在市場上表現良好,並已具備智能手機的基本功能。但惠普過於關注其核心PC業務,忽略了移動平台時代的來臨,不去積極開發此產品,等到2010年收購Palm時已為時太晚。

 

  其三,赫德的收購不但沒有使惠普轉型,而且使其戰線拉得更長,進一步喪失其戰略中心和核心競爭力。惠普業績不良的一個重要原因就是它在B2B和B2C全線作戰,業務部門太多,機構太龐大,無戰略核心,資源也無法有效整合,陷入了典型的夾板症狀(stuck in the middle),從而被更有效率的對手步步緊逼。赫德本應通過成本控制,大刀闊斧地精簡業務部門,如出售PC業務。但他卻錯誤地收購3Com和已經落後的Palm,讓惠普深陷硬件製造業,不但進一步喪失了經營重點而變得更加鬆散無力,而且也失去了清晰的戰略發展方向。

 

  由此看來,工業化製造心態對高科技企業的發展是致命的。除惠普之外,其他出身硬件製造的大企業如諾基亞、索尼、戴爾、摩托羅拉等都曾風光無限,但現在都是因為被這種落後心態所困,從而轉型無力,同樣在無奈中走向衰落。這樣看來,赫德雖然暫時遏制住了惠普的繼續下滑,但也徹底扼殺了惠普復興的機會,讓它和高科技產業的發展大方向漸行漸遠。

 

  董事會明爭暗鬥錯招迭出

 

  惠普董事會被認為是史上最糟糕的董事會,其成員相互蔑視,明爭暗鬥,其混亂程度令人咂舌。另外,更令人震驚的是,董事會若干成員毫無信用,竟然擅自私下將惠普高端機密外洩,導致董事會主席杜爾(Dunn)僱用私人偵探進行調查,引發「惠普調查門」醜聞,不但杜爾引咎辭職,還嚴重影響了惠普的形象和士氣。這一系列事件被稱為企業自殺行為,將惠普進一步推向衰敗之路。

 

  董事會內鬥頻繁,也導致惠普頻頻換帥,從而使它缺乏連貫而清晰的發展戰略和方向。不僅如此,這個無能的董事會還一再選錯CEO。赫德的繼任者阿波泰克(Apotheker)本來就非良選,而他倉促決定出售惠普PC部門,並花費高達100億美元收購英國軟件企業Autonomy,更使投資者對惠普失去信心,股價大跌20%。

 

  現任CEO惠特曼也是錯誤選擇。她從來都不是創新型領袖,在eBay進入成熟期後其所作所為也乏善可陳,對移動平台時代的到來更

是應對緩慢而無力,導致eBay的拳頭產品PayPal未能轉化為移動領域的主要付費系統。可以預見,惠普在她的領導下仍將繼續在風雨中飄搖。

 

  惠普之路迷茫動盪前途未卜

 

  惠普多年的戰略失誤導致它太過龐大,根本無法有效管理,而且戰略定位極不清晰。惠普應採取收縮分割策略,形成幾個定位清晰、競爭力明顯的B2B業務部門,如打印和圖像、高端IT服務、云計算等,放棄PC等低端B2C業務。當然,簡單的分拆並不能從根本上解決其問題,惠普管理層更需要改變落後心態,利用重組進行深度戰略轉型,並完成自身各業務部門的深度整合。

 

  整頓後的惠普要小但更緊湊。無論如何,惠普至少要先重振其打印機部門,將其服務化的同時,大力開發高端打印技術,如3D打印、移動平台相關的便攜式打印技術、無紙新型打印材料等。否則,惠普已經開始衰落的打印機業務將會在數字化無紙浪潮中被進一步邊緣化。

 

  惠普還應利用自身的服務器硬件優勢,向IT高端服務和軟件發展,進一步深化垂直整合。甲骨文和思科也在進行這樣的嘗試。惠普一直是一個技術層面的服務提供商,而非戰略層面的諮詢和整體系統提供商,這也是困擾惠普多年的問題。模仿IBM模式進行垂直整合和深層轉型是困難的,需要一位雄才大略的CEO,而且還需要時間和耐心,但這種轉型是惠普復興的必經之路。

 

  惠普在戰略轉型中還要選擇合理的新增長空間,如雲計算。惠普其實一直在推進這一業務。赫德在2010年就宣佈投資2.5億美元和微軟合作開發云計算硬軟件和服務,並出資20億美元收購了數據存儲公司3PAR。目前,惠普有若干云計算服務如惠普云計算和惠普云存儲等。這個領域將是高科技產業發展的下一階段,也是惠普重新振興的最大機會。

 

  最關鍵的是,惠普一定要恢復自身獨特的創新文化,重新開始創新。不創新,惠普就永無復興之日。當然,惠普一定要整頓董事會,確保它有效運行,以便給惠普找到一個真正能將其帶出困境的CEO。這個總裁將面臨嚴峻挑戰,不但需要重新確立惠普喪失了的戰略重心,恢復創新能力、士氣和良好的企業文化,還要帶領惠普進行戰略轉型。惠特曼絕非合適人選。希望惠普能夠早日找到合適的總裁,渡過難關,重現輝煌。否則,惠普成為高科技版的柯達並非危言聳聽。


惠普 之路 迷失 一個 柯達
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柯達的教訓——做品牌別忘了品類

http://www.iheima.com/archives/52157.html

品牌只是冰山一角

品類就是這座冰山。冰山的大小和深度決定了品牌的價值。

人們很容易把品類和品牌混淆起來。餐廳的服務生問:「想喝什麼?」顧客會想:「我是要喝啤酒、雞尾酒、紅酒還是軟飲料?」

想了一會兒,顧客也許會說:「我要一杯可口可樂。」

品類用品牌來表述,但是顧客的第一決定是對品類的選擇,品牌是其後的選項。

消費者用品類來思考,再用品牌來表達品類的選擇。看起來品牌成為支配性的決定,但其實不是。

品類和品牌是聯繫在一起的,如果品類這座冰山融化了,品牌也就消亡了。這就是為什麼右腦思維的營銷派最關注品類,其次是品牌。

例如柯達,1999年,英國的國際品牌集團(Interbrand)把柯達列為全球第16位最具價值的品牌,價值148億美元。

之後每一年,柯達的排名和價值都在下降。到了2007年,國際品牌集團把柯達位列第28,價值只有39億美元(到了2008年,柯達已經榜上無名)。

在此8年中,柯達所在的這個品類冰山已經融化了74%。

柯達是什麼

它是最好的攝影膠片品牌。柯達的不幸在於,這個行業已經轉向數碼攝影了。

幾年前,我們與柯達的執行官討論這一情況。數碼攝影取代膠片攝影已經不是什麼秘密了。我們建議柯達推出一個新品牌。

「不必了。」執行官答覆說。柯達所代表的不僅僅是膠片,它代表「信任」。

消費者相信柯達是攝影膠片,為什麼他們不相信柯達也可以是數碼攝影呢?這對左腦思維者來說是合情合理的。

營銷無關乎「情理」。柯達是攝影膠片這個品類冰山的一角。迄今包括柯達在內,還沒有哪個品牌佔據數碼攝影這座品類冰山的頂峰。

事實上,所有的數碼相機品牌(索尼、尼康、奧林巴斯、賓得、卡西歐、三星、松下等)都是其他品類的生產線延伸品牌。

沒有人在用品類思考。大家都想著品牌,「如何利用我們現有的知名品牌去佔據冰山一角?」。

伊士曼·柯達公司已經毀在它品牌導向的戰略上了。在20世紀的最後7年(1994~2000年),公司的銷售額是1 041億美元,稅後淨利潤額為73億美元,也就是說,只有7%的淨利潤。

在21世紀的頭7年,伊士曼·柯達公司的銷售額是907億美元,淨利潤只有3.8億美元,也就是0.4%的淨利潤(股市也對柯達這一品牌失去了信心)。

關於柯達這一情況,令人不解的是柯達公司早在1976年就發明了數碼相機。如果柯達早前能給它的新發明一個新的品牌名,它會是大贏家。

主導一個品類

這才是一項營銷策劃真正的目標。一個無法主導品類的品牌通常是一個弱勢品牌。

紅牛主導了能量飲料的品類,星巴克主導了高端咖啡店品類,谷歌主導了搜索引擎品類,美體小鋪(The Body Shop)主導了自然化妝品品類,全食超市(Whole Foods)主導了有機食品品類,黑莓(BlackBerry)主導了無線電子郵件品類。

感到驚訝嗎?這些近期成功的品牌都是由企業家創造的,而不是既有的公司始創的。

沒什麼好驚訝的。大公司都在忙著為它們的品牌增光添彩,而企業家則是在尋找主導品類的出路。大公司用品牌思考,企業家用品類思考。

品牌很重要,但只有在能代表一個品類時才有價值。根據國際品牌集團的數據,世界上最具價值的品牌是可口可樂,但是它的品牌價值已經開始下跌,在1999年時它的價值達到838億美元,而今天只值667億美元了。

為什麼可口可樂的品牌價值下跌了?

因為可樂這座品類冰山在融化。自千禧年開始,美國每年的汽水軟飲料消費量比上一年下跌一兩個百分點。儘管可口可樂公司每年要花費超過3億美元用於廣告投放,也仍無法阻止銷量的縮減。

品類會消亡,品牌也會

1993年,國際品牌集團把萬寶路(Marlboro)列為全球最具價值品牌之一,價值470億美元。到了2008年,這個品牌的價值只有210億美元。

隨著香煙這座冰山的融化,萬寶路這個品牌也總有一天會變得毫無價值(或許尼古丁口味的口香糖品類會讓這個品牌值幾個錢)。

隨著小型計算機品類的消亡,數字設備(Digital Equipment)這個品牌也消亡了。隨著文字處理器品類的消亡,王安(Wang)這個品牌也消亡了。隨著即時成像品類的消亡,寶麗來(Polaroid)這個品牌也消亡了。

很多左腦思維的執行官都是品牌導向的,他們的第一個想法就是「如何拯救我的品牌」。

於是數字設備公司(DEC)推出了一系列個人電腦並用了數字設備這個名字。王安推出了一系列個人電腦,也沿用了王安這個名字。

寶麗來推出了大量的新產品,包括傳統相機和膠片、打印機、掃瞄儀、醫學成像系統、安全系統、視頻磁帶等。當然,這些產品都用了寶麗來的名字。

一切都是徒勞的。寶麗來在2001年宣佈破產,經過一系列複雜的手續最終在2005年交託給美國派特斯集團(Petters Group)處理。

那一年,當寶麗來的新任董事長被問及寶麗來在2010年會是怎樣時,他回答說:「寶麗來會以它優質高價的炫酷產品聞名,成為電子消費品的領導者。」

在消費者的心智海洋裡,並沒有一座叫作「優質高價的炫酷產品」的冰山,可以預見的是,寶麗來的第二次轉世也不會比第一次更成功。

兩種冰山

第一種冰山窄而深,第二種冰山則寬而淺。可能第二種品類冰山能提供更大的銷售潛能,而第一種冰山則提供更大的利潤潛能和品牌穩定性。

(就像一艘船,龍骨越深就越穩定。)

窄而深的品牌不會輕易被對手擊敗,此外,它們通常能帶來更大的收益。想想奢侈手錶品類中的勞力士。

有很多品牌都符合這一特徵。

█好樂門(Hellmann抯)蛋黃醬

█塔巴斯科(Tabasco)辣椒沙司

█WD-40潤滑劑

█邦迪(Band-Aid)創可貼

█Q-tips棉花棒

█高樂氏(Clorox)漂白劑

█宜家(Ikea)未裝合家具

當一座冰山開始融化時,左腦思維者就會試圖拯救品牌,這雖然符合邏輯,但並不是好策略,最好看看四周有沒有剛形成的新冰山。

然後推出一個新品牌去主導這座新冰山,這是右腦思維者會去做的事。

柯達 教訓 品牌 別忘 忘了 品類
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【案例】昔日膠卷帝國柯達東山再起:變身高端圖文印刷公司

http://new.iheima.com/detail/2013/1201/56745.html

很多人為柯達的命運扼腕嘆息,但也有人不以為然,認為這是一個自然演進的過程,是社會進步帶來的必然結果。「恐龍很大,有一天一顆彗星掉了下來,大的恐龍都死了,只有從恐龍進化來的一隻飛向藍天的小鳥活了下來。」在柯達中國公司三樓寬闊的露天陽台上,王兵抬頭望瞭望遠處的天空,對經濟觀察報記者說,「是不是巨大的恐龍一直要活下去才叫成功?我認為柯達從恐龍進化為一隻鳥,變成一隻鳳凰,也是成功。」

王兵是柯達大中華區總裁,40歲出頭,板寸髮型,顯得幹練利落。有意思的是,他隨手帶著一本像書一樣大小的小黑包,包裡上面是一個本子,下面疊放著十多張各個企業的印刷包裝紙,說到相關話題時,他便從包裡翻出其中一張印刷包裝紙予以形象化說明,讓他看起來像是一位市場推銷員。而他也笑著點頭,「我就是柯達的推銷員。」

變身圖文印刷小巨人

嚴格地說,王兵算不上真正的柯達人。真正的柯達人應該是從事膠卷影像、經歷了柯達輝煌榮耀的人。不過近十年來隨著柯達的衰敗,這些人大多已離開。王兵於2005年6月15日隨加拿大印刷設備廠商克里奧公司被柯達收購而進入柯達,之前是克里奧公司負責亞太市場的銷售總監。

他沒有感受到作為柯達人輝煌的榮耀,相反從進入柯達大家庭到現在的8年間,正是柯達132年公司歷史上最艱難、最窘迫的時期,也是柯達起死回生嬗變的轉折時期。王兵從外部被併購到柯達8年來的種種感受和經歷,正是柯達轉型新業務的一個個體切面。

比王兵早兩年進入柯達的還有柯達現任CEO安東尼奧。安東尼奧2003年之前是惠普的噴墨打印機業務的負責人。受命於危難之中的安東尼奧,帶領柯達轉型。收購加拿大克里奧公司只是安東尼奧帶領柯達轉型數字圖文印刷的一個個案,這宗交易柯達出資高達9億多美元。

此外,安東尼奧還相繼完成了對Bobst公司、Unipixel公司、Timsons公司以及全球最大的印刷板材生產商柯達寶麗光等五六家公司與印刷油墨、板材、軟件等相關公司的收購和整合,構建起數字印刷領域完整的產業鏈。

王兵的職位則幾經變化。先是柯達亞太區的市場總監,之後升任為中國區總裁、總經理,再往後又出任柯達亞太區數碼印刷部門的總經理,今年5月1日重返中國市場,獲任大中華區總裁。

柯達印刷業務在中國市場開荒拓土,業績不俗。王兵說,目前年營業收入10億元,佔整個大中華區市場的15%,但佔高端產品50%以上的市場份額,其中柔性印刷版的銷售每年以30%以上的速度遞增。

由於專業性太強,普通消費者很難理解何為數字印刷業務的高端產品。王兵從隨手攜帶的小公文包中取出一張國內某大型藥廠的包裝紙盒,向記者介紹,印刷廠一年需要生產該藥廠8億張藥品包裝盒紙,紙上印有條形碼標籤,藥廠和用戶可隨時隨地通過掃瞄儀或手機掃瞄,獲取這盒藥的真假、生產及裝箱時間等信息。如果低速印刷,沒有任何技術難度,難就難在高速印刷8億張,同時保證每個碼不打錯。「如果技術不行,高速印刷會導致輸出速度不夠快,或者打印出來不清晰,達不到錯碼率低於0.01%的要求。」王兵說,高速印刷的核心技術在於噴墨頭設備,中國企業目前還不具備生產噴墨頭的核心技術,柯達正是為印刷廠商提供這種高速印刷需要的噴墨頭和噴碼技術。

此外,柯達的這項高速打印技術還被廣泛應用到需求量急劇增長的快遞單上。柯達中國公司市場部顧經理稱,國內快遞公司百分之八九十的快遞單採用的是柯達印刷技術。一份快遞單5聯,5張單子都印有條形碼。全國每天有數億張快遞單使用,採用高速打印的印刷生產方式,條形碼印刷不容出錯,否則物流無法進行,包裹送不出去。

按照王兵的說法,柯達下一步重點推廣的印刷技術能夠做到按需印刷,用戶需要印多少就印多少。若果真如此,將引起一場印刷業的技術革命。傳統的圖書報刊印刷對於起印數量有嚴格要求,這是印刷廠商從盈虧成本與數量之間的關係考慮,比如有的印廠要求圖書印刷最少2500本、報紙最少10000張才能開印,由此也產生了大量庫存圖書報刊,造成了資源浪費。「柯達新的印刷技術不需要印刷版,就像噴頭碼一樣,一邊走一邊自動印。」他稱,這項新技術今後在中國廣泛應用後,用戶不受印刷數量的限制,比如最少也可以只印200張,理論上講可以把中國圖書報刊目前40%的庫存減少到10%。

王兵說,柯達今年全球的銷售收入在26億美元左右,稅前利潤約1.6億美元。預計5年後,銷售收入增長到45億美元,利潤4億多美元。而公開市場數據顯示,全球包裝市場規模到2015年預計為3000億美元,功能印刷的市場規模達到500億美元。「這是我們現在給財務分析師、給投資者講的故事,並用多種方式向他們證明這個故事是可信的。」王兵補充說。重新上市的柯達新股東包括私募投資公司黑石集團、對沖基金藍山資本,美國證監會文件顯示,這兩家股東在新柯達的持股都超過20%。

尋找有足夠多食物的叢林

難以想像,轉型期間陷入絕境的柯達最糟糕的時候是什麼樣子。

「我聽說,最困難的是有一天早晨醒來,柯達總部的賬上只有2萬美元。現金流幾乎斷了,那是很慘的。」王兵說,「當然這種情形不是常態,可能是因為前一天剛花費數億美元買進一家公司,而柯達自身某個資產出售一時沒有談妥,或正好趕上養老金、醫療保險金前一晚被劃走,這樣一個特定的青黃不接時期的某一天早晨。」

柯達雪崩式隕落始於2000年之後,當時的主營收入以30%的速度劇減,膠卷驟然賣不動,嚴重滯銷,因為消費者開始選用更酷的不需要膠卷的數碼相機拍照。僅僅10年時間,一個建立在膠卷產業上已有一個多世紀曆史的柯達王國被數碼迅速摧毀。有趣的是,摧毀柯達的數碼相機正是由柯達最早發明研製,以至於英國《經濟學人》雜誌刊登的一篇文章稱,「傳說列寧曾經嘲笑資本家會賣給你吊死他的繩子」,「資本家經常會投資一些破壞他們自身業務的技術。柯達就是一個絕佳的例子。」

一邊是主營收入以30%的速度遞減,不斷流血,資金鏈抽緊;另一邊是全球10多萬員工的工資以及當初輝煌時許諾支付給退休工人的高福利需要抽血——柯達有56000名退休工人,大多沒有接受過大學教育,柯達許諾給退休工人的高福利和醫療保障包括醫藥、牙科、人壽保險、生存保證金及其他福利待遇,總額接近12億美元。

自身債務危機和資金嚴重短缺的壓力,逼得搖搖欲墜的巨人柯達走上申請破產保護最後這條路。

王兵說,柯達進入破產保護期的有利之處在於,不管是柯達的股東還是債主,在18個月的保護期內,各方在法律的監管下達成協議清理資產,同時也給各方的談判和重組一個最後期限,避免陷入無休止的談判拉鋸戰中,為柯達重生贏得時間。

諸如上述對退休工人無法兌現的12億美元高福利承諾,柯達在被保護期內與企業退休人員委員會達成一攬子協議,終止之前的承諾,作為補償,柯達向企業退休人員委員會提供6.35億美元的無擔保債權。因此途徑,柯達了結了壓在身上支付給退休工人的高福利資金沉重負擔。

更大的問題在於,如何全力挽救柯達剩餘的價值?如何讓柯達死而復生?柯達分了兩步走。第一步,裁員、出售資產,止損換回現金。好在膠卷影像的資產雖然在縮水,但柯達擁有3萬多項專利技術和知識產權的資產,它們構成柯達引以為傲的領先科技成果,也是柯達最有價值的資產;第二步,確定突圍方向,膠卷的世界近乎消失,那麼重生後的柯達要往哪裡去?

不過,出售資產遇到的首要問題是,哪些資產是柯達戰略調整可以徹底放棄並出售的?哪些資產應予以保留作為今後突圍新業務的基礎?

公開資料顯示,柯達將畫廊授予Shutterfly,將OLED顯示技術轉讓給了三星,並將數碼影像專利組合出售給了蘋果、谷歌等科技巨頭。柯達還將其電影和紀錄片影像資產出售給英國一家退休基金管理公司。王兵說,「這家英國退休基金管理公司之前與柯達有業務往來,我們認為只欠它10多億美元,但它認為我們欠債數額更多,最後在破產保護法律下達成協議,我們把影像業務和文檔掃瞄資產賣給了這家英國退休基金管理公司。」

柯達出售的最大一塊資產當屬醫療影像部門,主要包括X光片和超聲波等業務。王兵說,在西方國家的醫療行業中,X光片受到核磁共振、CT的數字影像技術衝擊,當前醫療圖像領域新的領導者是GE、西門子、東芝。如果讓柯達現在再去投入醫療做核磁共振是個麻煩事,而如果收購GE、西門子又幾乎不可能,柯達決定將醫療影像部門資產和業務出售,最終賣出20多億美元的價格。

柯達當年的老對手、中國膠卷生產商樂凱的一位不願透露姓名的部門經理,向記者分析柯達轉型錯失了數碼相機的新興產業機會。「柯達雖然在1975年發明了世界上第一部數碼相機,但柯達希望消費者繼續使用傳統相機繼而購買其毛利率達80%的膠卷,同時柯達也誤判了數碼發展的形勢,沒有預料到數碼相機的增長速度是幾何級的。歷史雖然不能重複,但回望歷史總能讓我們總結出一些有益的教訓。柯達如果當初抓住數碼相機的浪潮,足夠重視發展數碼相機,或許今天數碼相機的老大不是佳能,而是柯達。」

但王兵對此評論不屑一顧,他甚至慶幸柯達沒有轉型去投身數碼相機。「滿世界都是柯達造的數碼相機,又能怎麼樣?」他哈哈一笑,「就算當初柯達轉型把全部資金投向數碼相機,恐怕結局還是破產,搞不好更慘。全世界數碼相機加起來有多少營業收入?有多少利潤?柯達的數碼相機曾經做到北美市場第二位,但利潤率只有2%。利潤率如此之低,根本支撐不住柯達的生存需求。」

王兵的擔憂或者說柯達的擔憂,包含了一種西方企業轉型的智慧。之後發生的事實也證明,數碼相機只風光了幾年,很快被更酷的電子產品拍照手機取代。業內新近又傳出佳能決定不再生產卡片機的消息,將逐步淡出數碼相機行業。王兵頻頻反問記者,「未來數碼相機被手機取代,如果當初柯達轉型選擇數碼相機,難道現在柯達還要去做手機?柯達做手機能超過蘋果嗎?這條戰線拖到哪裡才算完?」

他的結論是,企業轉型要立足於自身的成本結構和知識產權結構,而不顧自身結構特點追趕時代潮流的轉型不會成功。

在他看來,如果能把柯達的轉型解讀透徹,就會發現,很多商業原理與通常人們的想法並不一樣。

王兵說,「柯達的轉型必須滿足幾個條件,首先要找到一個足夠大的行業進入,其次還要有足夠多的知識產權,不能像有些做加工的中國企業只能賺2%的加工費,還要有足夠大的利潤。總的來說,柯達要在這個有足夠多食物的叢林裡,努力再次長大為新行業的老大。」

循著這樣的轉型思路突圍,2005年新任CEO的安東尼奧在重新梳理柯達的專利技術和知識產權構成後,確定圖文印刷領域是柯達轉型的方向。

王兵說,印刷是材料科學和影像科學的最佳結合,也是全球前幾大行業之一。柯達做了100多年膠片,同時擁有色彩和精細化工的經驗和技術。轉型到圖文印刷領域,如果還需要其他的產品結構來豐富它的印刷叢林,柯達就會到外部買過來。實際上,柯達也正是在2005年到2007年間,接連買下四五家印刷行業技術前沿的不同產品公司,與柯達原來一家印刷相關公司,以及1萬多項保留下來的專利技術,重新整合資源,共同完成了柯達圖文印刷部門的組建。

也許很多人並不知道,柯達曾是那個時代的蘋果公司,消費者對柯達膠卷的喜愛程度甚至要超過現在的蘋果產品。柯達膠卷的銷量一度佔據全球70%以上的市場,這個比例一直保持到2000年前的100多年間,柯達都是全球最有價值的品牌之一。但如今重生的柯達銷售收入只有區區26億美元,這樣規模的公司無論在美國還是在中國比比皆是,並不突出,充其量是個有潛力的小巨人。新柯達會成為王兵眼中從恐龍進化來的金鳳凰嗎?會上演大眾所期待的天王巨星再度歸來嗎?至少目前還看不出。

柯達復活了,但所面對的市場環境和消費者都已發生根本性變化,它是否能再現上一個柯達的輝煌,這個答案很值得人們去等待。

案例 昔日 膠卷 帝國 柯達 東山 再起 身高 圖文 印刷 公司
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斯柯達將在捷克增加員工崗位 以滿足生產需求

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-10-15/1154002.html

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據英國路透社報道,斯柯達稱要履行對捷克的承諾,為當地增加就業,但同時擔心為捷克增加就業或將減少在德國的產量。

大眾稱,德國面臨潛在的產能過剩,因此大眾品牌經理和工會領袖希望通過斯柯達汽車獲利,斯柯達的部分工作在德國經辦,同時讓低成本的產品為共享技術多承擔一些費用。

2016年斯柯達銷售量為113萬輛,再加上營業利潤率和2017年的銷售目標,斯柯達一躍成為大眾集團僅次於保時捷的盈利品牌。但斯柯達的生產能力受到限制,其出色的業績也在大眾集團內部造成了緊張態勢。

斯柯達CEO Bernard Maier在11日接受采訪時表示,捷克仍然是斯柯達的故鄉,在捷克當地增加就業可以滿足擴大生產需求。他說:“斯柯達現在的生產能力即將達到飽和,證明了我們采取的戰略是行之有效的。目前考慮到全球需求量,僅僅在捷克生產是無法滿足的,所以我們在尋求外部生產能力。”斯柯達在近幾個月新招3000多名員工,還曾計劃招更多員工,“以滿足生產需求。”他透露斯柯達正與工會協商此事。

11日,斯柯達與其他公司以及捷克政府官員會面。捷克總理博古斯拉夫•索博特卡(Bohuslav Sobotka)稱,斯柯達已經保證,會盡最大努力不造成失業。斯柯達位於捷克的工會警告說,生產轉移將最多導致斯柯達2000名員工失業,而2016年年底,包括臨時工在內,斯柯達共招了2.8萬名員工。

在上周致員工的一封信中Maier稱,斯柯達會利用大眾集團廣闊的生產網絡以滿足市場需求,作為一個原則問題,捷克工廠現在是,將來也會是我們的首要選擇。

2016年,斯柯達營業利潤率為8.7%,大眾乘用車品牌則為1.8%。11月17日大眾將召開監事會會議,大會將批準大眾集團年度投資預算,在此之前大眾內部各個品牌之間的拉鋸會不斷加大。

柯達 將在 捷克 增加 員工 崗位 滿足 生產 需求
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锐珂医疗:柯达“弃子”的蜕变

1 : GS(14)@2010-12-31 23:49:21

http://www.cb.com.cn/1634429/list/58226/1.html
    在业界看来,锐珂医疗正在和GE、西门子等业界巨头一起“争食”新医改盛宴中的8500亿元大蛋糕,它已经成为中国新医改的IT推手之一。
               
         
   今年41岁的黄俊文,家住宁夏固原市原州区清河镇,由于家庭负担过重,在被诊断为肺结核后曾一度在当地一家乡镇医院接受保守治疗。直到他遇到一种叫“远程会诊”的系统,这个系统将他的病历上传至远在数百公里外银川市的一家三甲医院,通过多位专家的会诊,黄俊文的病情才得以改善。
  “在那之前,我连远门也没有出过,更不要说去银川找专家看病。”像黄俊文一样,很多年以来,当地村民们已经习惯于在小医院看病。
  让黄俊文有机会接受专家诊治的系统出自世界上最大的医疗成像和信息技术公司锐珂医疗(Carestream Health)。
  锐珂医疗大中华区总裁刘杰在接受《中国经济周刊》采访时坦言,“中国有8亿人在农村,而农村医疗水平与城镇相比,在资金投入、设备、人才、医生水平等方面,差距很大。究其原因,主要是政府投入较少。近年来中国政府意识到了这个问题,开始投入很大资金和人力,希望8亿农村人口能享受新医疗技术。”
  在业界看来,锐珂医疗正在和GE、西门子等业界巨头一起“争食”新医改盛宴中的8500亿元大蛋糕,它已经成为中国新医改的IT推手之一,但事实上,这家公司成立还不到5年时间。
  锐珂是谁?
  成立还不到5年,但锐珂医疗却对外宣称自己拥有百年历史。
  这种“矛盾”的说法原因埋在2006年末。当时,柯达集团“断臂自救”的新闻在影像业界引起了轩然大波,而锐珂医疗就是那支“断臂”。
  当人们越来越多地倾向于用数码技术取代传统胶片技术的时候,柯达赖以生存的胶卷冲印设备、技术受到了巨大的冲击。“在当时,(柯达)必须转型。”刘杰回忆说,但代价是巨大的,因为柯达需要花费30多亿美元的资金来处理很多问题。
  当柯达转型进行到一半的时候,资金出现了问题,只有卖掉一个公司,才能支撑其走完后面的路。经过深思熟虑,柯达管理层认为,在所有业务单元中,柯达医疗是最佳的出让选择。因为,只占公司业务15%左右的医疗事业成长性良好,能够卖到不错的价钱。
  柯达医疗被出售后,意味着其将失去柯达品牌的光环。接手柯达医疗的是一家私人股权投资企业Onex。Onex股票在加拿大多伦多证券交易市场交易,是一家多元化公司,在服务业、制造业和科技行业进行全球化运营。
  “并购给后来的锐珂医疗带来的贡献是,原来我们的产品只是医院里一个部门的产品,现在可以延伸到院前、医院、院后,整个医疗产业的价值链。”刘杰说。事实上,被并购后,公司除了标志、名称外,没有任何改变,包括公司的架构、人力资源等都无一例外得到沿袭。
  分手后,柯达留给锐珂医疗的“财产”是,其医疗器械经营较早获得中国许可;此外,柯达还给锐珂医疗留下了为期5年的品牌有偿使用权。尽管如此,在离开柯达之后如何单飞,新品牌如何创立,技术、市场能力如何跟上等一系列问题,当时都摆到了刘杰面前。
  “现在看来,锐珂的发展还是非常稳健的。”刘杰称。
  时至今日,柯达仍然在转型的道路上苦苦挣扎,但这颗被弃的棋子却似乎得到了蜕变。
  占领基层
  2009年4月,中国新医改方案公布之后,众多医药公司开始加大对基层医疗市场的开拓力度。但实际上,近年来中国在改善农村和社区医疗卫生方面早就有不少表态和举措,敏锐者也早从中嗅到商机。
  “医疗器械设备的采购掌握在有关部门手里。”刘杰坦言,要想拿到订单,一些资质是必不可少的。除去企业的规模、产品的技术含量,这些资质中更加重要的是在西部市场的经验。对此,跨国巨头们深谙此道,早在多年前就已经开始了布局。
  分析人士认为,锐珂医疗在开拓基层医疗市场方面不算第一个吃螃蟹者,但却是众多医疗公司中第一个明确开始业务转型的。
 2005年9月和11月,原柯达医疗(锐珂医疗前身)分别捐赠给中国卫生部100万元人民币和15万美元,用于奖励乡村医生。第二年10月,为响应卫生部关于改善乡镇和县级医院现代化医疗诊断设备与诊疗技术水平,原柯达医疗又带着新研发的POCCR(计算机放射成像)系统,通过全国巡展的方式为乡镇及县级医院介绍和提供简便易行的数字化解决方案。
  自2007年独立运营后,锐珂医疗进一步明确了转型战略:在产品的设计和研发上,从高端延伸至中低端产品;在业务领域上,从一线城市向二、三线城市直至更广大农村医疗市场拓展。当年10月,锐珂医疗联合卫生部及宁夏回族自治区卫生厅开展为期两年的“农村医疗信息化试点”项目,在县医院、乡镇卫生院和村卫生室之间试运行。
  “通过这些试点项目,我们逐步深入了解到基层医疗市场的需求。”刘杰说,“目前在锐珂的业务量中,基础医疗产品已经占到了60%。”
  外资巨头的方向
  现在看来,扎根多年的外资巨头们对中国基层医疗市场早已了如指掌。由于高端医疗器械市场竞争白热,所以很多外资巨头早已开始在中国实行“低端化”的市场策略。这当中就包括GE、西门子等国际巨头。
  “向社区和农村的基层医疗市场倾斜,除了紧跟国家政策调整外,也是规避竞争、寻找蓝海的策略。”刘杰表示。
  2007年,西门子医疗第一台符合“SMART”[简单易用(Simple)、维护方便(Maintenance friendly)、价格适当(Affordable)、可靠耐用(Reliable)、及时上市(Timely to market)]理念的CT机问世,它的售价还不到高端CT产品四维螺旋CT的一个零头,只有两三百万元人民币,正符合县级医院的心理价位,其操作难度也不会像大型医疗设备那样让县级医师望而却步。
  同年,GE也开始实施“立足中国、服务中国”战略,大幅度加大针对中国市场需要的新技术和新产品开发。
  2008年12月,西门子公布的中期发展战略中,明确提出加大投入研发适合中国农村市场的技术和解决方案,该公司希望未来SMART产品能在医疗总体销售额中占四成左右。
  “高端医疗器械市场的年增长率约为10%,而中低端医疗器械的增长率达30%,中低端市场对每一个企业的吸引力都是巨大的。”飞利浦大中华区CEO孔祥辉表示。
  北京一家医疗设备公司负责人告诉记者,外资已由原来只看中一线大城市,开始向二三线城市转移,尤其是广大的农村市场。几年前,美国人关心的是中国“500床以上的医院有多少家,现在可能关注的是300床以上的医院有多少家”。
  目前,一些外资企业已开始训练他们的营销人员,推出专门针对社区和农村县级医院的营销方式,这些外资企业的医药代表已开始由原来只在一线城市快速向下渗透。
銳珂 醫療 柯達 棄子 蛻變
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