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聳立了一百三十一年，「黃色巨 人」柯達（Eastman Kodak）在日前提出了破產保護。會不會有這麼一天，同樣耳熟能詳的日本驕傲──索尼（Sony）、松下電器（Panasonic）──也只能在記憶裡 徒留回味？ 消費電子衰不放手就賣一台賠一台 日本電子業八大龍頭，日前紛紛下修二○一一年財報預期（結算至三月三十一日），其中松下敬陪末座，更創下慘賠七千八百億日圓（約合新台幣二千九百億元）的 歷史紀錄；今年正值創立一百週年的夏普（Sharp），赤字達二千九百億日圓；索尼電視部門八年來虧損總計約達七千億日圓。 另一方面，即使歷經了日本三一一大地震、泰國供應鏈洪水肆虐、加上日圓升值等等打擊，仍可見日立（Hitachi）、東芝（Toshiba）、三菱電機 （Mitsubishi Electric）三家大廠屹立不搖，三廠合計仍有三千六百億日圓的盈餘。 「日本電子業已出現『貧富分化』的現象，」《華爾街日報》（The Wall Street Journal） 分析，自從二○○八年金融海嘯重挫出口以來，日本電子業便分化成兩類：一是統稱「弱電系」的消費電子業，持續向消費者提供電視、手機等家電製品；二是「重 電系」的工業電子業，偏重銷售給企業、新興國家各類基礎建設（infrastructure）。 這一分為二的結果，卻是消費電子委靡、工業電子走高的趨勢。然而原本以品質、創新享譽全球的日本家電，為何又會一蹶不振？ 「在日本國內，家電普及率只要超過三○％，獲利就會開始衰退，」巴克萊證券分析師藤森裕司在○八年提出「三○％魔咒」一說，早從黑白電視、錄放影機、傳統 手機都能歸納出同樣的結果。 新型家電一旦普及成了日用品，在功能上又無法彰顯出品牌間的差異，最後就只能在價格上決一死戰，拖垮獲利。 以索尼節節敗退的電視來說，若比功能品質，如今對手南韓三星（Samsung）青出於藍；若比價格，光人事成本，日本製造就是韓國的兩倍，不僅「賣一台賠 一台」，還有中國海爾（Haier）等新興國家的品牌緊追在後。 工業電子強做客製服務擺脫削價競爭 如今「重電三雄」──日立、東芝、三菱，之所以能在黑暗中摸索出曙光，是因為過去十年來，三廠陸續從副業的消費性電子撤退，全力進攻「全方位解決方案 （total solution）」的業務形態。 全方位，也就是因應客戶要求，量身訂做的客製化服務。以日立的資料儲存服務為例，副總裁岩田真二郎便認為，「儲存服務並不是賣出去就好，而是三位一體── 販售管理用軟體、建構系統、維護系統，三者要同時強化才行。」 工業電子的客戶是企業以及政府部門，一旦簽約，從設計規畫、建設工廠、開發管理系統、採買軟硬體、一直到建設完成後的使用、維護，每一個環節都能夠確保穩 定並且高額的獲利。 「一條龍」的客製化服務，競爭力不在於價格，而在於技術、設備完工後的效能與維護、以及客戶的信賴感。信州大學教授真壁昭夫指出，唯有憑藉這些「非價格因 素」，才能夠彰顯日本文化中的「製造DNA」，藉以擺脫消費性電子的削價競爭。 日立一面放手家電事業，一面積極穩固工業領域，還跨足各類基礎建設。例如都市建設的工程用機械，還有歷史悠久的電梯、空調、核能發電、鐵路建設等產業。其 中，台灣高鐵三分之一的車廂，以及台鐵太魯閣號便出自日立之手。 東芝則在二○一一年成立「社會建設系統」子公司，整合輸電、鐵路、道路、太陽能發電系統，也是瞄準新興國家在電力、瓦斯、用水等基礎建設的需求，估計兩年 內，海外營收比率將從兩成提高到五成。 而三菱電機的獲利主力，來自工廠自動化系統（FA，factory automation），並以中國、印度、東協、巴西為主要目標。以中國為例，以節能系統切入市場，與上海電氣合組子公司，並在大連、常熟、廈門三地設 廠，在地提供工廠自動化控制器、顯示器等需求。 僅存優勢藏隱憂強敵環伺、三大考驗待除 但即使新興市場前景看好，卻不代表能夠高枕無憂。走出日本，工業電子競爭激烈不下於家電：世界規模第一的美國奇異（GE）、敗部復活的德國西門子 （Siemens）、美國IBM、建設法國高鐵TGA的阿爾斯通（Alstom）、瑞士和瑞典合資的ABB，強硬對手比比皆是。 面對強敵環伺，《日經Business》還歸納了工業電子業今後的三大考驗。 第一，是提案能力。由於客戶涉及各國政府部門，進行遊說等外交手腕，產官間良好的溝通才是得標的關鍵。第二，則是專案管理能力。是否能在預算、期限內完成 原有規畫，需要專業團隊密切監控，而專案管理人才卻是一大缺口。 第三，恐怕也是最大的考驗，則是三雄能否攜手合作，而日本政府能否發揮外交實力，上下一心爭取海外訂單。「若不考慮大膽的結盟，就無法在全球市場上奮戰下 去，」日立社長中西宏明的心聲，也是給日本電子業最中肯的建議。 |
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