ZKIZ Archives


本博客的架構

分為兩部分:

湯財手記-專記錄本人寫的文章

http://blog.zkiz.com/greatsoup

湯財文庫-置有多位名家的文章及公司動向

http://blog.zkiz.com/greatsoup38
博客 架構
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=4027

TCL多媒体架构“大手术”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-20/3OMDAwMDE5ODI3OQ.html

TCL集团旗下主营彩电业务的TCL多媒体(1070.HK)业务持续下滑,董事长李东生终于再也坐不住了。

本报记者独家 获悉,TCL多媒体新一轮的管理架构调整近日已经结束,销售系统的5大业务中心已经被合并为中国业务中心和海外业务中心两部分,而后台的全球产品中心取 消,其职能被全球研发中心、全球制造中心、商务与供应链管理中心“分食”,回到了2004年7月其并购汤姆逊彩电业务前的状态。

而在架构调整的同时,TCL多媒体同时进行了三年内的第三次人事大变动,除了TCL集团高级副总裁赵忠尧接替于广辉出任CEO,于广辉转任COO外,其中国业务中心总经理一职已经在短短四个月内发生了四次变动,最新的接任者是刚刚重回TCL的原乐华事业部总经理杨斌。

管理架构三度调整

TCL 多媒体的管理架构,在过去三年已经进行了三次大的调整。曾担任飞利浦集团高管的新加坡人梁耀荣在2007年出任TCL多媒体CEO后,将TCL多媒体的后 台架构进行了调整,成立了后台的“供应链&战略采购”和“技术&项目&质量”两个新部门,并从飞利浦带来了多位高管。

2009月9日,梁耀荣两年任期到期离开后,原负责AV业务的总裁于广辉接替了其CEO的位置。此后,随着几位新加坡籍高管的离开,与于广辉多年共事的宋永红、黄继星等高管出任新组建的全球产品中心和商务与供应链管理中心的主管。

值得注意的是,这两次架构调整主要集中在后台领域,却没有对销售系统的架构进行调整,延续了2004年7月并购汤姆逊彩电后四大业务中心的架构,即中国业务中心、欧洲业务中心、北美业务中心和新兴市场业务中心,外加策略OEM事业部,乐华事业部和家庭网络事业部。

2009年TCL多媒体业务的快速增长和扭亏掩盖了一些问题,但随着2010年4月TCL多媒体业务出现亏损,内部矛盾开始显现出来。

李 东生告诉本报记者,“产品规划其实应该是由市场需求来倒推的,但是于广辉此前一直负责后台,其组建的全球产品中心对产品的主导作用非常明显,这导致部分产 品偏离了市场需求,比如说2010年初我们规划LED产品线只有一条,而且定位高端,但LED液晶产品的市场需求却超出了我们的预料,所以我们要对产品中 心的策略进行调整。”

几个月前,TCL多媒体在任6年的中国业务中心总经理韩青以出国进修的名义选择了暂时离开,而李东生也开始决定对TCL多媒体的管理架构进行第三度调整。

在新一轮的调整中,刚刚成立一年的全球产品中心被取消,而其产品规划等职能并入全球制造中心,而采购和供应链协调的职能则并入商务与供应链管理中心,而部分研发职能则并入全球研发中心,该中心负责人由TCL多媒体中国业务中心副总经理杨福忠出任。

CEO易人后续

除 了对后台进行调整外,这次调整关键涉及销售系统。TCL多媒体有关人士表示,“随着策略OEM业务规模缩减、北美业务中心完成TCL自有品牌切换后规模大 减,欧洲业务中心受汇率影响出现亏损,而只有新兴市场业务中心表现出色,于是该中心总经理郝义被委以重任,让海外业务彻底扭亏。

然而在 TCL多媒体中国业务中心的人员安排上,李东生却遇到了麻烦。今年4月韩青离开后,TCL多媒体CEO于广辉兼任中国业务中心的总经理,由于CCFL液晶 电视的库存过高出现了亏损,中国业务中心的业绩今年5月开始恶化。今年7月郝义兼任了中国业务中心的总经理,但多年来在海外打拼,对中国市场并不了解的郝 义显然也不是最优选择。

赵忠尧接替于广辉出任CEO后,其开始寻找自己满意的中国业务中心的负责人,于是旧部杨斌被委以中国业务中心总经理的重任,而且马上要面临十一黄金周的首场恶战。

值得注意的是,在这次调整中,中国业务中心的职能回归了销售。此前强势的韩青,已将部分产品研发、规划等职能揽到自己手中。

TCL高管瓶颈

值得注意的是,在TCL多媒体多年的人事变动中,除了外来的梁耀荣外,其他都是清一色的本土高管,但是从赵忠尧到胡秋生,到李东生本人兼任,到于广辉,现在又回到赵忠尧,其人事也完成了一轮循环。

这某种程度上体现了TCL高管团队的短缺问题。在这次TCL多媒体的调整后,作为救火队员的赵忠尧,一度兼任三大产业集团的CEO,即TCL泰科立电子集团、TCL家电集团和TCL多媒体。

“于广辉的辞职很突然,这是过渡期的人事安排。”李东生表示。

9月12日TCL集团委任原TCL多媒体全球采购中心总经理李玉国出任泰科立电子集团的CEO接替赵忠尧的位置,而TCL家电集团的CEO位置则依然没有找到合适的接替人选。

有消息称,TCL家电正在酝酿引进战略投资者,从外部聘任CEO或将成为可能的选择。

李东生一直非常羡慕三星、松下等跨国公司拥有充足的有几十年国际化运营经验的高管团队,但是对于国际化真正起步只有6年时间的TCL来说,其眼前最大的瓶颈依然是人才,即便在最熟悉的中国市场,TCL现有团队中也难以找到合适的领军人选,这让李东生颇为头痛。


TCL 多媒體 架構 大手
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18109

圖解大牌科技公司業務模式:瘋狂的架構(圖)

http://news.imeigu.com/a/1311655651814.html

6月27日,Web設計師Manu Cornet在自己的博客上,畫了一組美國科技公司的組織結構圖。在他筆下,亞馬遜等級森嚴且有序;谷歌結構清晰,產品和部門之間卻相互交錯且混 亂;Facebook架構分散,就像一張散開的網絡;微軟內部各自佔山為王,軍閥作風深入骨髓;蘋果一個人說了算,而那個人路人皆知;龐大的甲骨文,臃腫 的法務部顯然要比工程部門更加重要。

真是一組有趣的圖,它很快風靡網絡。6月29日,它傳入中國,在新浪微博上被轉發了一萬多次。

據此,《第一財經週刊》也嘗試著炮製了一份中國主要的科技公司的結構圖—百度、騰訊、華為、聯想、阿里巴巴、新浪。結果發現,它們也是彼此風格迥異。不同的公司成長歷史、不同的業務架構和不同的管理風格,讓它們的架構圖也呈現出明顯的不同。

華為

華 為與很多強調組織結構穩定的企業不同,華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。換句話說,華為每次的產品創新都肯定伴隨組織架構的變化,而在華為每3個 月就會發生一次大的技術創新。這更類似於某種進退自如的創業管理機制。一旦出現機遇,相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下,公司的組織結 構發生一定的變形—流程沒有變化,只是部門與部門之間聯繫的次數和內容發生了變化。但這種變形是暫時的,當階段性的任務完成後,整個組織結構又會恢復到常 態。

阿里巴巴

你 能想像沒有馬云的阿里巴巴嗎?儘管2007年阿里巴巴B2B業務上市後,馬云開始練太極、習道學、悟陰陽,但是,在阿里巴巴馬云的影子似乎無時無處不在。 現在,他又向公眾展示了一條完美的產業鏈。萬網提供域名,並量身定製出兩套網站—B2B和B2C,再通過阿里巴巴網站和淘寶商城、淘寶集市三大平台,精確 對接細分用戶。散在全國的7個百萬平方米以上的阿里大倉、若干個小倉,由物流寶打通的從供應商到阿里大小倉直至用戶之間的物流數據流,囊括大阿里戰略中所 有的業務。而馬云,正如他自己所說,「已經融化在這家公司裡。」

新浪

2009 年新浪收入下滑了3%。但這一年新浪推出了微博。不到兩年,這個產品就成為新浪最重要的增長引擎,活躍用戶過億,股價翻了兩倍。分析機構上海睿析科技估 計,新浪擁有中國57%的微博用戶和中國87%的微博活動。都說華爾街喜歡聽故事,這一次新浪CEO曹國偉用微博講了一個誘人的故事。與過往新浪推出的產 品不同,微博既有媒體的屬性也有互動的屬性,可以發生內容,同時又是很好的傳播平台。如果說此前新浪的用戶大多數以瀏覽性為主,看完就走,那麼從微博開 始,用戶開始沉澱下來了。圖中虛線所圈部分即表示新浪依託微博畫了一張大餅,只是現在還沒有實現。而且,它還要面對騰訊和搜狐的競爭。

百度

百 度前任COO(首席運營官)葉朋稱,「百度崇尚簡單」。這話同樣可以套用在百度的組織結構上—百度看上去是一家只需要CEO就夠了的公司。在葉朋2008 年4月擔任COO之前,這個職位空了一年之久。當他2010年離職後,這個職位一直空缺至今。而回過頭去看百度的發展歷史,COO職位已經出現三次為期不 短的真空期了。同樣的遭遇也發生在CTO職位上。而在2008年,這家公司竟然同時缺失COO、CFO(首席財務官)和CTO(首席技術官)。一些分析師 認為,出現這種情況,是因為內部清洗和股票禁售到期兩股力量同時夾擊。但是互聯網觀察家謝文卻認為,百度在找高管方面「判斷有些失誤」,他建議百度應該下 決心把管理班子弄好,它還是需要一個5到7人、各有專長的核心高管團隊。

聯想

與 很多公司一樣,聯想希望能夠大小通吃,既做好消費者市場,又出擊商用市場。前者是以渠道為核心的交易型業務,後者則是以大客戶為對象的關係型業務。一家公 司同時做這兩塊業務,某種程度上就像金庸小說裡的左右互搏。聯想COO劉軍則將此比喻成長槍與短刀,要想舞得好,就要在價值鏈的各個環節做到合理的區分與 整合,並細緻地平衡各方利益,化解模糊地帶容易發生的衝突。舉例而言,與雙模式相對應,聯想國內的生產線、供應鏈的設計也兼顧了大客戶和中小客戶的採購特 點。聯想中國有兩類生產線,一類即所謂的「大流水線」,一台PC通過不同工序多人組裝,這種模式適合大批量、規模化生產;對小批量、多品種的訂單,聯想則 採用單元式的生產線,由一位工人從頭到尾完成一台PC的組裝。

騰訊

騰 訊是個令人費解的內外兩重世界,就像一堵圍牆,牆內的人覺得公司簡單歡快如大學校園,牆外的人卻覺得企鵝彪悍且來勢洶洶。反映在騰訊的業務和組織架構,這 種矛盾性也處處存在。經過幾次大大小小的架構調整,騰訊將不斷增設的新部門重新歸類後細分為八大單元。其中,根據業務體系劃分出四個業務系統—無線業務、 互聯網業務、互娛業務、網絡媒體業務;另外,根據公司日常運轉劃分出四個支持系統—運營支持、平台研發、行政等職能系統及企業發展系統。看起來很清爽吧? 可是當找出騰訊的產品與服務結構圖來比較就會發現,騰訊產品與部門之間有著千絲萬縷的關係。而此中的原因便是,作為騰訊盈利的法寶,QQ不僅是即時通信平 台的核心,也搭載或捆綁著騰訊諸多產品與服務。想瞭解這一點?打開任何一個QQ互聯網端界面就知道了。

圖解 大牌 科技 公司 業務 模式 瘋狂 架構
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26552

港機工程系列 – 集團架構及數據 會計仔筆記

 http://accountboyhk.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=280564

一般人對佢既印象應該離唔開依幾個 : 1) 做既野好專, 獨市生意 2) 有同門師兄弟國泰同港龍照 3) 維修能力飽和 

 

我地首先看看佢既集團架構:

HAECO 既大股東係太古,直接加間接hold 佢60.3%,其中國泰直接hold 27.45%. HAECO 下面的公司結構圖並不複雜,可從集團網頁睇到:http://www.haeco.com/haeco_group.html# , 其實主要要知既得兩間, 一間係廈門太古飛機工程 , 管理廈門既4個工場, HAECO hold佢 56.5%, 國泰再另外再hold 佢9%, 日航9%, 波音9%。 另一間係香港航空發動機維修服務有限公司 , 負責修理飛機引擎,HAECO hold佢 45%, UK Rolls Royce hold 45%, 新航10% 。依 d shareholding 對分析佢既年報好重要,遲d 會講。

集團結構好簡單, 不似地產公司動輒幾百間subsid JV, 因為佢要考航空牌照,越多子公司越煩。同埋要個客信你,比十億八億既貨比你維修,你一定要show 到你係同佢d 機共存亡,如果接貨做維修既係d不知名既ABC Co Ltd, 突然間執左點算? 唔駛旨意有人會比生意你做。

下面係一d extracted data, 會用黎計下數, 所以請唔好關依個window 住:

Revenue (包左Associates 既revenue)                                                                                         2006 1H                2005                    2004

                                           HKDm         %       HKDm       %       HKDm

Profit attributable to shareholders                                                                      

                                     2006 1H                2005            2004                                    HKDm          %       HKDm       %     HKDm

 Other data :    

                                        2006 1H                2005                2004                                                       HKDm                 HKDm            HKDm
  • HMD mhr                   0.89                  1.64                1.42
  • HMD headcount          NA                   1200                1010
  • HAECO HK headcount 3819                3757               3343
  • HAESL headcount       764                  750                  689
  • TAECO headcount      3410                 2945               2250
  • Total staff cost             778                  1425               1151
  • Total depreciation        113                    126                108

HMD = heavy maintenance division in HAECO HK

 

港機 工程 系列 集團 架構 數據 會計 筆記
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26643

基金業重建利益架構

http://magazine.caixin.com/2012-01-13/100348303_all.html#page2

如何令公募基金持有人與基金管理者的利益一致?這一直是公募基金業的難點。財新《新世紀》瞭解到,中國證監會正在著力推動多種方案以統一各方利益,以期消除老鼠倉、內幕交易等惡行,保護持有人利益。

  接近監管層的人士表示,證監會正在考慮要求各基金公司制定方案強制基金經理持有其管理的基金產品(下稱強制持基計劃),將基金公司、基金經理利益和持有人利益緊密捆綁。

  與此同時,證監會也正在探討設立種子基金,允許由基金公司高管、基金經理出資20%發起成立小規模的創新型基金,以從基金初設階段即綁定持有人與管理人利益。

  對於基金管理公司呼籲已久的員工持股計劃,證監會主席郭樹清公開表示,「可在不違反社會公平的原則下做」,目前正在積極研究。

  在這些追求利益一致化原則的新政下,公募基金經理與基金公司是否會心甘情願地真正將基金持有人利益放在首位?公募基金的投資行為是否會因此更理性和有效率?

強制持基

  強制持基計劃,是指對於基金公司發行的基金,由基金經理、基金公司高管在內的員工,甚至基金管理公司的股東均認購相關數量的基金份額。這樣,無論該基金今後運行中的漲跌如何,相關方的利益將會和持有人保持一致。

  根據現行基金法規,基金經理被限制買賣股票,但是被允許購買基金,不過,自願購買基金尤其是自己公司基金產品的基金經理較為罕見。

  「打死也不買基金。公募基金的投資受到諸多限制,有資金做點什麼投資也好過公募基金的收益率。」一位不願透露姓名的公募基金經理這樣說。

  據接近監管層的人士說,「將基金經理利益和投資者利益捆綁在一起,這能更好地保護投資者。如果基金經理連自己做的基金產品都沒有信心買,憑什麼要求投資者有信心買呢?」

  2011年12月19日,在第十屆中國公司治理論壇上,中國證監會主席郭樹清表示要堅持客戶利益和基金持有人利益優先的原則,只有這樣才能使得證券基金公司取信於民,持續發展。

  在國際市場上,基金公司的基金管理人大多主動性地持有自己管理的基金產品。從美國的基金市場來看,基金公司對於基金經理的激勵機制主要集中在兩 個部分。一是整體薪酬結構,二是允許和鼓勵基金經理持有自己管理的基金。美國基金經理的薪酬主要由基本工資加年底分紅構成。分紅的考察因素主要為業績,也 有些公司加入了任期長短、團隊協作、職位高低等定性的指標。在美國,基金經理投資自己管理基金的個數雖然僅佔一半,但是投資額都比較高,屬於普遍現象。

  美國證監會自2005年起要求基金公司必須在年度補充信息報告中披露每個基金被其管理的基金經理持有的金額。該披露要求把基金經理持有的金額按照0到100萬美元劃分為7個區間,披露每個基金經理的投資額位於的區間,其中100萬美元及以上為區間上限。

  根據晨星的研究,到2004年底,儘管美國基金經理在其所管理的基金中平均「持基」的份額只有0.04%,但是「持基」和沒「持基」的基金業績存在顯著差異。基金經理「持基」每增加一個基點,業績相應增加約3個基點。

  晨星基於2010年的數據研究表明,基金經理自身資金投入較多的基金業績往往高於沒有被基金經理持有的基金。同時在一些過往業績較高,基金經理任職時間較久的情況下,基金經理持有的金額會更高。相較債券型基金而言,基金經理似乎更樂於持有股票型基金。

  中國目前有兩家基金公司做了基金經理持基計劃。一家是華寶興業基金管理公司,一家是諾安基金管理公司。

  2007年6月,證監會發佈通知放開基金從業人員可投資開放式基金,8月華寶興業即推出了業內首個基金經理持有基金份額的激勵計劃。當時公司和 基金經理投入的資金總額為420萬元。2009年,華寶興業將此前實行的「核心投研人員持基激勵計劃」升級為「核心員工全面持基激勵計劃」,根據核心員工 申購金額按1︰1比例以公司固有資金申購了旗下基金,其投資收益則歸「持基」員工所有,共投入1365.52萬元。

  諾安基金也在2007年推行了新型的激勵與約束制度,公司每年從利潤中提取一定比例的資金,形成獎勵基金和人才穩定基金,人才穩定基金用以獎勵 包括基金經理在內的優秀人才,而且獎勵給每個基金經理的基金只能用於申購其自己管理的基金,三年後才能贖回;獎勵給其他崗位優秀員工的基金,則可以在公司 多只基金產品之間做一個組合。

  不過,華寶興業和諾安基金旗下的基金在之後的幾年中並未跑贏大市,市值亦大幅縮水。

  「華寶興業和諾安實行這一計劃正好處於A股由牛轉熊的階段,這種短期數據不能證明強制持基計劃對業績增長無效。」一位監管層人士表示。「應拉長到五年、十年甚至更久去評估。」

自定方案

  根據監管層的態度,強制持基計劃重點在「強制」二字,但是具體方案將要求各基金公司自行設計和提交持基方案,比例、時機、金額不限。

  「強制基金經理持有基金,最關鍵的是持有細則如何?是持有定額資金,還是按照工資的比例?是一次性投入還是選擇時間投入?可不可以選擇贖回?指數基金經理如何投資?」某基金公司高管提出眾多疑問。

  在境外,基金經理投資自己管理的基金主要以分紅或者年終獎形式進行。以富蘭克林•坦普頓基金公司為例,基金經理的年終獎分三種形式發 放:50%-60%的現金,17.5%-25%的該公司的限制性股票,以及17.5%-25%的基金份額,其中限制性股票和基金份額分攤在數年內入賬。

  「大部分基金經理買基金都是象徵性的,還可選擇時機。應該學習境外,由基金公司把基金經理至少30%的全年收入在每年年初以基金份額的形式支付給基金經理,年末由基金經理享有收益。」一位基金公司高管說。

  對於ETF、LOF以及指數基金等,一位操作指數基金的基金經理表示在熊市時很難執行該政策。「強制基金經理持有基金,出發點是有道理的,順應 民意。但是指數基金這麼做的話,副作用非常明顯。尤其是指數基金,大勢向下時,如何解決?對於主動型的基金,這樣的規定才有意義。」

  與此同時,這位基金經理還表示,「國外的基金業對於基金經理持有基金沒有強制性要求。不過,對沖基金員工的錢都是放在基金裡面的,因為對沖基金 的投資門檻比較高,允許員工投資自己管理的對沖基金,實際上是一種福利,公司發獎金也有直接投入到管理基金中去。但中國的公募基金沒有門檻,強制要求基金 經理持基缺乏說服力。」

  一位「老十家」基金公司之一的基金經理則對這一政策表示贊成,「有錢我就會買。」他提出三條理由,首先基金經理不能炒股票,買基金或者自己的基 金是可以的;其次作為基金經理,不能因為現在是熊市就不願意買,呆在這個市場是因看到了機會,否則就應離開;第三,基金經理持有自己的基金,會增強投資者 信心,這是有責任心有事業感的基金經理應該做的。

  上海一家基金公司正在設計基金產品的人士說:「我不覺得大家會真願意買很多自己的基金。我們設計的這些基金產品,都快賣不動了。」

  對於同一個基金經理管理多只基金是否也需要強制持有的問題,理柏基金研究亞洲研究總監馮志源表示,「境外對此限制嚴格,因為每隻基金的規模不同,難以分配持有比例,因此為了保證公平,對這類基金反而限制基金經理持有。這樣,基金經理可以相對超然。」

  一家基金公司副總經理對政策中的「強制」二字表示強烈反對。「財產私有制,怎麼可以強制要求呢?這與放鬆監管的原則也不相符。」

  「境外一般沒有這類強制性的規定,有的反而是一些限制。」馮志源強調。他特別舉例,華夏明星基金經理王亞偉的基金已封盤數年,但如果現在允許王亞偉通過特殊渠道去持有,對其他人豈不是很不公平?

  但強制持基政策受到一些基金公司總經理們的歡迎。「我完全贊同監管層強制基金經理持基,如果不強制的話,基金經理會不斷跳槽,流動性太大。」一家新成立的基金公司總經理說,「必須強制,沒人會自願買的。」

  「這些爭論都在意料之中,市場會自行判斷並做出選擇的,投資者會用腳投票。」監管人士表示。

  業內人士透露,部分地方證監局已經在調研基金業人士持基計劃,深圳證監局和上海證監局在去年底召開的年終工作會議上都公開表示將推進這一政策,證監會也正在醞釀統一的基金經理強制持基計劃並在全國推廣。

  部分基金公司已經計劃從2011年年終考核開始,強制要求基金經理使用年終獎購買其管理的基金份額,持有期限不得低於六個月。

  「證監會定的標準肯定是最基礎、最下限的要求,具體方案各個公司需要自己定。」監管層人士稱。

種子基金

  來自監管層的信息稱,除了強制持基計劃之外,監管層還在討論另一項監管新政,即降低新發行基金發起人標準,鼓勵基金公司、基金經理共同作為發起人發起新基金。

  這一新政的目的很明確,即保護投資者,增加對基金管理者的利益約束,將投資者和基金管理者的利益最大化綁定;第二個目的是降低基金發起門檻,可以募集更多資金,機制更為靈活,投資者的選擇會更加多樣性。

  「如果是由基金經理參與發起的新基金,門檻可以降低,不一定非要達到2億元募集標準,可以從小開始。」接近監管層的人士稱。市場傳聞,這一政策的標準是,基金公司高管、基金經理出資20%發起成立5000萬元的基金。

  種子基金沒有固定概念,在各類百科中名為Seed Money或Seed Funding,多指天使基金或者早期進入創投企業的風險資金。

  在證監會目前鼓勵公募基金創新的氛圍中,發起設立種子基金只要在募集文件中寫清楚創新的內容即可,比如專投創業板的基金等。

  有市場人士質疑稱,種子基金5000萬元的註冊資本有悖於當前《基金法》中「基金募集金額不低於二億元人民幣」的要求。

  「不會違背法律。我們會出台部門規章。種子基金不是優惠政策。」有關監管人士表示。

  公募基金資金規模較大,銷售渠道受限,是討論種子基金的一個最為現實的重要原因,前述監管人士坦承。

  「種子基金政策主要目的是投資者保護,這個政策還在研討,還沒有最後確定,之前要廣泛徵求意見。」有關監管官員說。

員工持股

  無論是強制持基計劃還是種子基金,在捆綁基金管理人和基金持有人利益的同時,都是希望在一定程度上緩解當前公募基金業過大的人員流動。

  2011年12月19日,證監會主席郭樹清表示,要完善證券公司和基金公司長期激勵約束機制。

  「在符合社會公平原則的前提下,研究制定證券公司和基金管理公司員工持股計劃,探索允許專業人士參與發起設立合夥制資產管理機構。」

  業內人士指出,基金公司目前存在的主要問題包括大股東干預公司日常運營的現象;監督考核機制不完善,存在內部人控制風險;一些公司股東行為短期 化,缺乏長期投資理念,股權的變動通常伴隨高中層專業人員流失和業績劇烈波動;與此同時,一些公司的高管無需努力即可獲得高薪,導致整個公司開拓進取精神 較差。

  這些問題會導致一些公司高管經營決策短期化,風險意識淡薄,「老鼠倉」、利益輸送等問題時有發生,也制約了其業務和產品的創新能力。

  統計數據顯示,2010年基金經理崗位變動高達219次(剔除新基金發行委任基金經理);基金經理平均任職時間還不到2年。截至2011年12月22日,2011年共有195只基金出現人事變動。

  晨星中國研究中心研究員張潔表示,人員變動影響到基金投資策略的延續性,易於導致基金業績滑坡;普通投資者糾結於基金公司旱澇保收,坐收高額管理費,讓基民為業績虧損買單。種種矛盾不利於基金公司的穩定發展,也嚴重損害了基金持有人的長期利益。

  政協委員、交銀施羅德基金公司副總經理謝衛在去年兩會期間提交了一份《關於探索基金公司股權激勵機制的提案》。

  「作為知識和人才密集型行業,目前基金公司的股權結構並未體現人力資本的重要性。」謝衛認為,基金管理業是以專業知識和經驗提供服務的行業,基金公司本身的團隊專業程度是決定公司發展前景的關鍵因素。

  「股權激勵計劃可以先從新公司、外資公司中推動。」謝衛說。

  不過對於基金公司的員工持股計劃,業界也有很多不同看法。由於基金公司准入門檻較高,仍屬於嚴格的牌照管理,其旱澇保收的管理費收入讓其股東獲 利豐厚。如果在沒有理順基金行業體制、沒有進一步市場開放的情況下,貿然推進高管和基金經理的股權激勵方案,是否等於是對壟斷利益的再分配?這也令人擔心 會有違社會公平原則。

基金業 基金 重建 利益 架構
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30666

騰訊組織架構變革——自己與自己的戰爭

http://www.yicai.com/news/2012/05/1736328.html

飆突進13年後,作為中國最大互聯網公司的騰訊已從4000人膨脹到了2萬人,業務線龐大到內部人也很難弄清的地步,對QQ的依賴與由此產生的內耗,深重地拖累了企鵝的步伐。

被稱為「行業公敵」的騰訊,在業內幾乎所向披靡,如今卻遭遇一個最為強勁的敵人,那就是:自己。

一場新的大變革,正在中國最大的互聯網公司騰訊悄悄發生。

2012年5月初,互聯網行業中廣泛流傳著一條消息,稱騰訊總裁劉熾平要離開騰訊。「最近一段時間,騰訊在做組織架構調整,所有BU重新打散,無線 和SOSO成為重災區,廣研的地位凸顯,電商和視頻等重資產項目將重組。馬化騰希望重新調整過的騰訊杜絕內部腐敗,重新找回創新的活力,而不是單純的惟 KPI論」。

馬化騰隨後在微博上回應,稱劉熾平的離職純屬謠言。不過,對於將要進行的「手術」,他卻沒有否認。

據多位騰訊在職員工向南方週末記者透露,劉的離職是假,但騰訊將要進行的組織架構大調整卻是真的。早在兩個多月前,他們就聽說了這一消息,只是現在還沒有下正式文件。

南方週末記者從騰訊內部員工中獲得的消息還包括:這幾年發展較為迅猛的電商將獨立成公司;而增長乏力的無線和SOSO則要裁員或者裁項目。

據騰訊深圳總部一位在職員工透露,騰訊將要進行的手術還不止於此,一場更大的變革將在內部展開。

「Pony這次要整治的其實是公司的老毛病,重新找回創新的活力。」這位員工說,其實早在兩年之前,Pony就不斷表示要進行戰略轉型升級,而今年將採取實際行動。

Pony是馬化騰的英文名,這個從未留過學的潮汕人在1998年創立了騰訊,此後,將其一步步打造成了中國第一、全球第三大的互聯網公司。在中國, 每4個人中,就有一個人在用他的產品——那個胖胖的、憨態可掬的企鵝。而所有能想到的互聯網業務——即時通訊、門戶、遊戲、電子商務、視頻、搜索等等,沒 有他不做的。他和他構建的企鵝帝國成為了行業內最具殺傷力的掠食者。

不過,這個高速成長的帝國,在狂飆突進了13年、體量日漸龐大之時,卻遇到了「大公司病」的困擾。這場即將展開的騰訊內部新革命,能否像2005年那次組織變革一樣,給騰訊重新注入活力?

5月16日,南方週末記者向騰訊公關部門求證,得到的回覆是:我們沒有收到相關信息。

第一次手術

這是企鵝帝國第一次對自己動手術。當時騰訊已經擁有多達30個業務部門,隨著業務的擴張,管理變成了一個大問題。

1998年,騰訊創立的時候有五位創始人,被稱為「五虎將」。除馬化騰與張志東之外,另外兩位是許晨曄、陳一丹,分別擔任首席信息官與首席行政官。另外一位創始人曾李青現已離開騰訊,進入投資領域。

根據騰訊2011年年報顯示,馬化騰持有騰訊股權10.37%,張志東持有3.63%,劉熾平持有0.56%。

在中國互聯網的第一波創業潮中,即時通訊的商業價值並沒有被充分認識,甚至包括馬化騰本人也沒有完全認識到。QQ曾經差點被賣掉,卻找不到人接手。

到2003年年底,QQ的註冊用戶已經超過兩億名,幾乎壟斷了國內的即時通訊市場。一年後,騰訊在香港創業板上市,以每股3.70港元的價格發售了4.202億股,募集資金達15.5億港元。

依靠數以億計的忠實用戶,騰訊將自己的觸角迅速伸向了互聯網世界的各個角落——門戶、網絡遊戲、無線增值、郵件、博客、電子商務等等。

馬化騰提出,騰訊要成為互聯網的「水」與「電」,浸入網民們生活中的每一個細節。2005年,以上市為分水嶺,騰訊提出了「二次創業」的概念。隨後便開始了歷史上第一次大規模組織架構的調整。

這是企鵝帝國第一次對自己動手術。當時騰訊已經擁有多達30個業務部門,隨著業務的擴張,管理變成了一個大問題:決策複雜,層次很多,關係不清晰,各個部門間的合作性也不是很強,每個地方都要長遠佈局,卻找不到合適的人才……

創業之初,騰訊的組織結構主要分四塊,除馬化騰外,其他四個創始人每人單獨管一塊——張志東管研發;曾李青管市場和運營(主要和電信運營商合作); 陳一丹管行政、人力資源和內部審計;許晨曄則管對外的一些職能部門,比如信息部、公關部等。這種粗線條的劃分,已經跟不上騰訊發展的腳步,公司管理層開始 商討,把公司過去幾百人時的組織結構調整為與近4000人的公司相匹配的組織結構。

最終,騰訊被劃分了8個系統,所有的一線業務系統被整合為4個Bu(業務單元)——無線業務、互聯網業務、互動娛樂業務和網絡媒體業務。另外兩個系 統分別是運營支持系統和平台研發系統。擁有電子商務等長期項目的企業發展系統和職能系統則直屬於公司最高層管理機構——總經理辦公室。

這次組織調整中,騰訊還首次設立了執行副總裁(EVP)的職位,由7人擔任,每個人都負責一個具體的業務部門。而馬化騰則抽身開來,留出更多精力進行公司的長遠規劃和產品規劃方面的工作。

依靠QQ這款中國網絡業絕無僅有的「殺手級產品」,騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域,並獲得足夠量級的穩定用戶群,但另一方面,騰訊人也自覺不自覺地產生大樹底下好乘涼的惰性。

憑藉著QQ,騰訊將觸角伸到了各個領域(CFP/圖)

成長的煩惱

在騰訊內部,對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。在內部的需求分類系統中,除了有「普通需求」,「加急需求」之外,老大需求通常都需要優先滿足。

組織機構的調整為騰訊帶來了新的動力,自此之後,騰訊產品四處開花,業務也開始騰飛。目前,騰訊形成了一百多項全業務線的產品,並提出「一站式在線生活平台」,進而延伸為「做互聯網的水和電」。

不過,問題也隨之而來。

由於產品線過長,騰訊的項目組也特別多。一般員工幾乎很難弄清楚,到底有多少個項目組,每個項目組下,又有多少個項目小組。「一些項目組之間,不清楚各自的想法,會出現一些重複開發的現象。」曾就職於騰訊遊戲部門的一位離職員工告訴南方週末記者。

據這位離職員工介紹,為了促進內部競爭,騰訊引入了國際通用的KPI(績效)考量標準。在一些直接盈利的部門,如遊戲、電商等,每個人的工資都和KPI掛鉤。部門的績效如何,直接影響部門員工的年終獎金。

這種激勵雖然促進了內部之間的競爭,但也帶來了意料之外的後果。

據這位員工介紹,在她所供職的遊戲部,每個項目小組會有一個Leader(員工們習慣用英文表述領導者),每幾個小組之上,又會有一個高一級的 Leader,與後一個Leader平級的,還有很多個Leader。由於相互之間有競爭,這些Leader之間,很少就各自的創意進行交流,採取的方式 通常是,各自帶領下面的團隊開發,「誰先做出來了,誰就是老大」。

負責一款遊戲開發的一位「leader」告訴南方週末記者,「這個行業裡最殘酷的競爭,其實是發生在騰訊內部的,因為最強的對手通常都在這裡。」

而最基層的員工,因為沒有直接背負KPI,所以,尋找好的項目小組,就成了個人的首要大事。在騰訊內部,這被形象地稱為「抱大腿」。

據這位員工透露,各項目組之間開發的遊戲並不同,「有的一看就是當年能賺錢的,而有的可能要很久才會有收益,如果你跟了那個能賺錢的項目,即便你沒做什麼,收入可能也比那些選錯了項目的人高。」

據她透露,一些遊戲,甚至都無所謂好壞,只要導入到騰訊的平台上,流量和在線數立馬就不一樣,「跟了這樣的項目,你就算走好運了」。

騰訊2010年公佈的數據顯示,QQ的註冊賬戶總數近10億,同時在線人數超過1億。也就是說,平均每4個網民,就有一個正在使用QQ。可資比較的是,盛大的網絡遊戲《傳奇》最為成功時,同時在線人數也不過百萬。

在分析人士看來,依靠這款中國網絡業絕無僅有的「殺手級產品」,騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域,並獲得足夠量級的穩定用戶群,這也就意味著更多的收入。

這讓人們開始有意無意地把馬化騰的13年的創業生涯總結成一個童話:用前3個月發明一台「永動機」(或許應該叫它「永動企鵝」),然後坐地生金。

「騰訊就像一個商場,花了幾年時間,建起來,積累了足夠的人氣,往後往裡塞什麼東西都好賣。」一位前遊戲部員工給記者打了個比方,同樣一款網遊,一 般的運營商做到20萬、30萬的在線玩家人數「就要開香檳慶祝」,而在騰訊的遊戲平台上,做到50萬的在線人數「看上去還挺輕鬆」。

據這位員工透露,在騰訊內部,如果研發的應用沒有過億用戶,都抬不起頭。「因為QQ的活躍用戶數都有近6億,你連六分之一都拿不到,那還叫什麼好的應用?」

巨大的平台黏性也造就了硬幣的另一面:騰訊的人自覺不自覺地產生大樹底下好乘涼的惰性。據另一位離職員工介紹,在騰訊內部,對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。即時通訊部每天都要處理各個部門發來的各種各樣的需求。

由於這些需求太多,即時通訊部不得不進行排期,列出優先級別,除了有「普通需求」,「加急需求」之外,老大需求通常都需要優先滿足。

「這其實是對營銷資源的一種惡性透支。」這位員工評論道,「第一次,第二次,用戶可能會打開看,但到第三、第四次,可能就會煩了。這就會影響客戶的體驗,進而影響QQ的品牌形象。」

事實上,對於這一點,騰訊高層也有所察覺。馬化騰就曾在一次接受媒體採訪時坦承:「(部分業務)是靠騰訊的品牌影響力去撐起來的,並不完全是自己的本事。」

對於內部的這種惡性競爭,他也曾想辦法解決。為瞭解基層動態,在2005年的架構調整之後,居於最高層的總經理辦專門設立了不定期的總辦接待日,由HR在各個部門隨機抽取十幾名員工,與馬化騰或是張志東、陳一丹等公司高層共進午餐,一起探討騰訊面臨的問題。

據兩位曾被抽中的騰訊員工介紹,午餐菜式並不豪華,吃飯的地方通常是在公司附近某個餐廳的包間,氣氛看起來很輕鬆,但相互之間並不熟悉的員工實際上都很拘束。

「在那種場合,誰會提真正尖銳的問題呢?」其中的一位員工告訴南方週末記者,當得知他被抽中吃飯時,他的領導非常緊張,生怕他說什麼壞話,「如果我真的講了他什麼壞話,還不被穿小鞋啊」。

年輕人「看不到未來」

騰訊在過去員工流動性並不高,但近年來新員工流失率不斷加大。南方週末記者採訪的多位離職員工透露,他們抱怨得最多的是「看不到未來」。這些更加強調個性與自我的80、90後員工,是騰訊面對的新挑戰。

騰訊日益擴充的產品線,對人才的需求也非常急迫。2004年,騰訊上市時,員工數不過兩千多人,此後便以每年四位數的速度擴招。上市至今的8年時間,員工數已經翻了10倍,達到了兩萬多人。

在互聯網企業中,能與其相比的只有淘寶,25000人。

一位剛在騰訊實習了三個月的應屆生說,他初到舉世聞名的企鵝大廈,第一印象便是人多,「總部的樓都快裝不下了,周圍的幾棟樓也都是騰訊員工」。

2009年,為了容納新的員工,這棟建築面積達8.8萬平方米的大廈開始啟用。從深圳大學地鐵站出來,便可遠遠看見其雄姿。大廈位於深南大道北側, 和南側的深圳大學遙相呼應。樓體總高193米,地上39層,地下3層,有高管專用電梯。馬化騰的辦公室就在最頂層,從這裡的窗口望出去,馬化騰日常居住的 香港就在眼皮底下。

幾乎在同一時間,成都騰訊大廈和上海騰訊大廈也投入使用。騰訊公司的宣傳稿上顯示,加上早在2005年購置的北京騰訊公司樓層,目前騰訊公司的佈局「已經形成南北中軸、東西兩翼的分佈態勢」。

2005年最後一天,也就是騰訊第一次調整架構之後,騰訊網更換了logo,以綠、黃、紅三色軌跡線環繞的小企鵝標識替代了過去的QQ企鵝圖案。馬 化騰說,新logo能更好地體現騰訊網的品牌內涵和經營理念——像水和電一樣真正融入億萬用戶的生活。現在,這個標誌就掛在大廈的最頂端。

而在大廈內部,QQ的形象隨處可見。員工的辦公室裡有QQ公仔,背景牆上有QQ,溫馨提示有QQ,就連男女廁所都是用「Q哥」和「Q妹」來識別。

業界將騰訊奉為年輕人的樂園,看起來的確如此。2006年,公司員工的平均年齡是27歲。在貌似太空艙的電梯間內,年輕人們進進出出,幾部液晶屏滾動播放著公司的慈善晚會、團隊激勵計劃以及各種球類運動召集等,創新和活力似乎無處不在。

在未加入公司之前,新員工們都對騰訊充滿美好的想像:大平台,名企,輕鬆的氛圍,超出同行的待遇,以及一流的工作環境等。但一進入工作,落差頓生。

騰訊漫長的產品線要求年輕人們變成各個環節的螺絲釘,在這個中國最大的互聯網企業內,最多的職位便是「產品經理」。這個崗位號稱無任何專業限制,因 而受到大量應屆生的追捧。實際上,騰訊最為核心的文化,也在於此。它的創始人就一直以「產品經理」自居,即便在今天,這個企業的所有員工,還是親切地將馬 化騰稱為「首席產品體驗官」。據說,他的業餘時間,除了上網,就是試用騰訊的各種產品,甚至會直接將某個產品的研發人員叫到辦公室,當面提意見。

不過,體驗產品是一回事,開發產品卻是另一回事。天涯論壇裡,一位在騰訊實習了大半年,差點拿到其offer的應屆畢業生吐槽道:人人都說QQ有海 量用戶,沒錯,但是,作為產品經理,你所從事的產品是不是海量用戶?QQ美食有多少用戶量?若你做的產品,不是公司戰略級產品,比如QQ手機管家,電腦管 家等,很可能就只是「3C」產品:copy、copy、copy 。

他還舉了他一個同學的例子:在騰訊最當紅的微信團隊中實習,「作為團隊的一員,很牛逼吧?但他實習三個月就只幹了一件事:每天不停地刷微博,看反饋」。

而這本來就是騰訊所遵循的信條之一:把用戶的需求放在第一位,時刻聽取他們的意見,並隨時做出改變。「問題是,如果讓一個年輕人每天干這種事,有什麼意義呢?」這位同學反問道。這些更加強調個性與自我的80、90後員工,製造了騰訊的新麻煩。

一些不甘於只做螺絲釘的年輕人便選擇了離職。騰訊在過去員工流動性並不高,但近年來新員工流失率不斷加大。雖然有諸如房價高生存壓力大之類的現實壓力,但南方週末記者採訪的多位離職員工透露,他們抱怨得最多的是「看不到未來」。

數據來源:豆丁網 (李伯根/圖)

公司裡的「富二代」

馬化騰曾在內部大會上多次提及,要警惕公司的「富二代」,「躺在功勞簿上等退休,毫無創新之氣」。

和任何一家由小到大的公司一樣,騰訊也面臨著既得利益者的阻撓。在騰訊內部,流傳著華為幫、香港幫和本土幫之說,分指騰訊人員結構在不同階段的變 化,以及由此形成的利益團體。據一位2011年離職的即時通訊部員工介紹,騰訊內部曾以「關係簡單化」為榮,員工也享受過由此帶來的快樂工作的樂趣。但隨 著公司壯大,一些權力之爭便開始出現,公司比以前複雜多了。「甚至比國企更複雜。」他補充道。

自2004年上市之後,騰訊便誕生了一批有著股票或者是期權的老員工。上市之初,騰訊的發行價不過3.7港元,而現在則漲到了220多港元,翻了近60倍。據這位員工透露,馬化騰曾在內部大會上多次提及,要警惕公司的「富二代」,「躺在功勞簿上等退休,毫無創新之氣」。

一些基層員工對此有著最直接的感受。新人之間流傳這一種說法,你能做多大的事,有時不是取決於你自己,而是取決於你跟了哪個Leader——如果Leader想做事,你也就能做事,如果Leader只想混日子,你也便只好混日子。

據騰訊遊戲部的一位離職員工介紹,按照騰訊的規則,只要你有創意,也可以自己組建研發團隊,一些項目組長為了做大,通常會想出各種點子,儘量地擴建團隊,將自己這份蛋糕做大。在這一過程中,一些不好的現象也隨之出現,「其中最典型的,就是討好上級」。

她給南方週末記者舉了個例子,有一次,一位更高層級的領導在內部交流群中就他們小組開發的遊戲中的某個細節隨口提了個建議,她的一位同事竟然用Word文檔複製下來,傳給小組成員:「領導喜歡這個,我們就按照這個來改」。

而據即時通訊部的另一位離職員工透露,一些不同部門的項目小組之間,竟然會出現相互抄襲,「看到你這裡有個好創意,直接拿來,改一改外觀或者是功能,也能用在另一個產品上。」

而騰訊視頻部的另一位離職員工則告訴南方週末記者,他對騰訊的失望,不只是創新精神的喪失,而是言路的閉塞,「從我到馬化騰,有12個層級,你說,我的聲音如何能到得了他那裡?」

這位員工告訴記者,在職期間,他曾向自己的領導提過多次意見,但都如石沉大海,最後,他選擇了辭職創業,「走出騰訊大廈的那一刻,我突然覺得豁然開朗,壓抑之情一掃而光。」兩年之後,已經是一家小公司老闆的這位員工對南方週末記者說。

不過,讓人意外的是,這些離職員工大多對騰訊依然有著高度的認同感,他們一面抱怨騰訊的種種問題,另一方面,卻在極力維護它的利益。他們都不停地向南方週末記者強調一個問題:Pony(馬化騰)沒有問題,問題出在中層管理上。

這種認同,不僅侷限於騰訊內部,即便在騰訊的對手中,也存在這種說法。在移動互聯網時代,騰訊推出的微信盛極一時,有記者問雷軍,米聊為何輸給了微信,雷軍列了四點,其中最後一點是「馬化騰成功後,沒玩飛機遊艇,還能盯到一線,是中國企業家的楷模」。

即便如此,騰訊內部的危機如何化解仍是個懸念,這不僅僅是高層與員工一起午餐所能解決的。

據騰訊一位在職員工透露,幾個月前,騰訊還專門組織高管去思科總部學習經驗,推進騰訊內部的組織架構SNS化。這種源於2001年互聯網泡沫破裂時 的體系,其核心是建立跨部門決策團隊,下放決策權。據瞭解,目前,騰訊已經在SNS等重合較多的業務方向設立了跨部門決策團隊。

而在最近兩個月中,內部組織架構大調整的風聲已從高層通過各級Leader傳遞到騰訊員工中,騰訊內部正在醞釀著一場新革命。

騰訊 組織 架構 變革 自己 戰爭
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33588

去哪兒網架構調整鋪墊上市:新體系四季度實施

http://news.cyzone.cn/news/2012/11/03/234666.html

10月29日,去哪兒網將內部架構調整為機票、酒店、無線三大事業部以及創新業務部及特殊項目部,並對各部門考核方式也進行了調整。去哪兒網稱架構改組和上市願望並無聯繫,亦未透露上市時間表。

據接近去哪兒網的消息人士透露,事業部以運營、收入、利潤進行考核;新業務部則是以產品運營、商業模式、總虧損進行考核。去哪兒網官方人員稱,該次調整公司發展達到一定規模後的決定,旨在預防和應對公司規模壯大伴隨的挑戰,如系統層級複雜、創業活力漸弱、短期利益主導等。

架構重組

去哪兒網創始人兼首席執行官莊辰超表示:「公司正處於全速前進的階段。作為公司的領導者,我們需要保持居安思危的心態。對於新成立的三大事業部及新業務部,我們將根據各部所處的發展階段和所面臨的挑戰設定其業務指標和目標;同時授予各部與工程師團隊充分的自主權和靈活度,並充分參照外界創業公司來設立有競爭力的激勵機制,最終形成高信任度、低交易成本的創業公司群。」

記者拿到的去哪兒網內部文件顯示,在具體做法上體現為,將各事業部、產品團隊按所處發展階段進行區隔,建立與風險、挑戰相匹配的目標和激勵機制。其中事業部以運營、收入、利潤三重指標進行考核,並設置極具吸引力的期權池作為激勵;新業務則以產品、運營、商業模式、總虧損指標進行考核,其激勵方式為期權池和升級為事業部。去哪兒網還以市場上創投注資的創業公司為基準設定競爭力強的激勵機制,各事業部負責人對業務指標全權負責,工程師當家做主,目的在於提高團隊效率,促成高信任度、低交易成本的行業公司群;管理總部制定和把握戰略方向,對事業部充分放權,考核中長期KPI,CEO親自帶隊新業務部。

值得注意的還有,事業部負責人仍然是原各產品線產品和技術的主要負責人,去哪兒高管團隊並沒有調整。銷售市場、財務、審計、人事等非產品線職能歸屬企業總部。總部的核心職能是提供品牌、營銷、行業關係、融資能力等共享資源,並把握公司及事業線戰略方向。新體系已經啟動,從四季度起開始具體實施。

據記者瞭解,管理層做此番部署,根本目的在於為未來一段時間的發展和將來上市後的運轉做好鋪墊工作。

去哪兒網內部人士透露,此番架構改革參考了國際公司的案例,比如google,蘋果等。最後選擇了充分參照市場上創投基金注資的創業公司的基準來設定各事業部和新業務團隊的激勵機制,用完全市場化的方式吸引和留住最優秀的人才。相較於騰訊,都是以事業部為核心的運營公司體制;去哪兒的內部創業公司群具有更強的自主權、更靈活。

上市預期

對於外界傳言公司籌備年底上市事宜,去哪兒網官方稱,年底IPO的傳聞不屬實,具體時間需根據市場情況而定。

由於業務的擴張及業績的不斷增長,去哪兒網員工人數由兩年前的200人左右迅速增長到現在的1000多人。公司管理層擔心因為涉及業務線太多而導致管理效率低下,公司強調稱,此舉是預防「大企業病」的前置性戰略調整。一位去哪兒網內部人士透露,公司自去年規模擴大後,管理層便開始考慮如何使公司管理體系全面升級,既發揮大公司的資源優勢,又保持創業精神和具備與「小公司」直接競爭的速度和靈活度。

今年初,去哪兒網CEO莊辰超在接受外媒採訪時表示,公司將赴美以IPO方式上市,但當時未透露具體時間安排。他介紹,公司在2010年已實現收支平衡,2011年公司銷售額增長一倍以上,至人民幣「數億元」。2012年的戰略重心將是無線和酒店業務。

去哪兒網網站上線於2005年5月,截至2009年11月,去哪兒網完成總計三輪共2700萬美元融資。去年6月,去哪兒網宣佈獲得百度3.06億美元的戰略投資,百度佔股62%,成為去哪兒網第一大機構股東。公司目前擁有機票、酒店、無線三大核心業務,在中國在線旅遊市場上均已佔據領先地位,其中機票和酒店業務規模增長顯著,前三季度同比增長超過100%。無線業務也已具備強大的變現能力。2011年去哪兒網已實現盈利。


哪兒 架構 調整 鋪墊 上市 體系 四季度 四季 實施
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39430

合併三大部門 蒙牛架構重整

http://www.eeo.com.cn/2013/0112/238671.shtml

經濟觀察報 記者 王芳 閆薇 李娟 李麗 以往每年到了1月份這個時候,蒙牛各區域已經開始制定下一年的規劃,但據一名大區經理反映,今年到現在「還什麼都沒做」。

從2012年11月開始,蒙牛公司下達通知調整組織架構,重新競聘上崗。本報獲悉,此番調整主要涉及到三個核心部門——常溫、低溫、冰淇淋合併成一個部門,這對銷售體系的員工影響較大。

一名不願意透露姓名的大區經理稱,原先每個大區都分別設有大區經理,每個大區經理下邊又都有副經理、省區經理,然後還有普通業務人員,現在合併成一個部門,意味著以前常溫、低溫、冰淇淋、PET(指乳酸飲料等)業務需要四個區域經理而現在只需要一個,少了四分之三的崗位。

合併後所涉及到的眾員工有兩種結局,一種是接受公司安排的新職位,一種是爭取獲得公司補償離開。但對第二種,上述大區經理稱目前蒙牛的HR部門並沒有提供出相應方案,即按照正常運作方式按工齡數補償工資。

蒙牛給本報的官方回覆是,此次是常低溫業務的合併,目標是加強業務資源整合和一線決策速度,是正常的業務調整,並不涉及裁員。不僅如此,蒙牛的人員需求量還很大,僅以銷售崗位而言,未來蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生產線而言,目前也仍有700人左右的缺口。

有蒙牛內部人士稱,「之前一直在做競聘上崗,肯定有一些人不滿。目前只有39個人還沒有找到適合的崗位,22個人已經有意向,還有十幾個人會失去崗位。這對一個擁有3000人的銷售團隊來說,不算什麼。」

原冰淇淋部門的一名員工表示,關鍵在於冰淇淋併入常溫和低溫後不被重視了,不僅僅是北京,是全國性的一個調整,雖然給一些員工安排了新的崗位,但原先在冰淇淋部職位比較高的,調整之後職位和待遇都沒有以前好,只能選擇走。

尚未獲得蒙牛證實的一個消息稱,除了銷售體系裁撤合併外,牛奶產區也在做人員更替。

中商流通生產力促進中心農業分析師宋亮稱,他特意去向蒙牛證實「裁員」的消息,結果被告知這是個假消息。宋亮說,蒙牛從去年年底開始在內部嘗試做很大的調整,這一段時間以來開了很多會。他本人的一個感受就是,蒙牛在2013年會有大動作,想打一場翻身硬仗。

調整之痛

2012年4月,孫伊萍任蒙牛乳業總裁,這位前中糧地產和太古可口可樂高管的到來,使蒙牛發生了很多變化,除了狠抓產品質量外,也包括一些組織架構調整和人員變動。

在孫伊萍擔任蒙牛總裁之前,蒙牛的架構就已經開始了大規模調整,將以產品品類為基礎的各產品事業部調整為以產業鏈架構為基礎的各大系統,以促進對全產業鏈的管控。孫擔任總裁後,又為架構做了一些優化調整,包括對全國銷售區域的細分和業務整合,也重點加強了對市場能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加強,戰略發展等功能部門的力量等。

但正如幾乎所有公司架構調整必須面對的問題一樣,蒙牛的調整對原有利益格局是一個不小的衝擊。

上述大區經理說,原來的常溫、冰淇淋和低溫三部各司其職,現在合併到一個部門必然導致不再需要那麼多人,原來各個大區都有各自的常溫、冰淇淋和低溫奶的負責人,現在合併後,僅大區經理就從原來的30—40人縮減至20人。

常溫營銷系統一名員工對記者稱,三個部門合併後,涉及到的中高層管理職位挺多的。

蒙牛給本報的回覆表示:「架構調整後,99%仍用的是蒙牛現有的員工。對於暫時不符合某一崗位要求的人員,也會根據其能力和公司需要做崗位變動等妥善調整。」

但這一方案引起了許多員工的不滿。

上述大區經理稱,很多大區經理已經在蒙牛工作了十幾年,拖家帶口,並不願意被調離,就選擇了離開。比如原來負責南方的經理被調到北方,肯定是不願意的,寧願薪水低一點選擇換一個公司。該大區經理已經決定放棄公司為他更換的新崗位,選擇換一家公司。但是,他需要公司給他一個說法,因為他認為實際上是被公司踢走的。

蒙牛HR稱是根據去年的業績等等做出考評,也承諾該大區經理不給降級、職位不變,只是工作地點改變而已。但他想,這怎麼可能呢,這個部門已經不存在了,誰知道一年之後呢?

同樣正在忙著辦理離職手續的還有一名原蒙牛大區經理。他表示,對自己服務了十來年的老東家,還帶有不少感情,在過去10年,從未想過會有今天這樣一幕,原本還以為會在這家公司幹一輩子。

合併之後,一批員工初步在與蒙牛公司協商,希望能得到合理的「分手費」。他們其中的一位對記者表示,希望蒙牛能像跨國快消公司一樣,如果要裁員,也要根據公式計算出應付的賠償,而不是通過這種方法讓員工自己走,這是「中國式裁員」。

本報獲悉,原定1月18日大家商量好集體去公司討說法,但目前這一計劃被暫時擱置。大家顧慮到,蒙牛公司會把平時每月薪水的30%預留到年底才發,而這筆錢現在還沒有發放。一名已經決定離開的員工對記者表示,「大家都辛辛苦苦了一年,不想該拿的工資還沒拿到,就弄僵了。」

風險

這種合併伴隨著一定風險。

受訪的這位大區經理說,他在食品銷售領域這麼多年,從沒有見到過將幾個不同品類部門合併成一個部門獲得成功的,伊利曾經嘗試過,最後失敗了。

「看起來是三個資源的整合,但很明顯是把冰淇淋削弱了。」他說。

在蒙牛的業務中,常溫是最強勁的,因此常溫部門基本沒有影響,上述大區經理說,「因為常溫部門盤子大、銷量大,以後的趨勢就是以常溫為主。」低溫部門和冰淇淋部門則受到很大影響,他舉例說,若以10個區域為例,那以後常溫佔據的大區經理可能就有8個,而冰淇淋只有1個,低溫也只有1個。

蒙牛的這些客戶經理很清楚,常溫奶、冰淇淋和低溫奶從來不是一家人,渠道和客戶都不一樣。調整後的結果是,從12月份的數據來看,冰淇淋的業績變差了。這很容易理解,因為以後的考核是大部門整體考核,蒙牛牛奶可以做到300億~400億,冰淇淋是30億~40億,合併到一個部門,精力、研發等專項工作不可能如單獨運作一樣精力充沛。比如,牛奶加把勁就帶出30個億了,過去這30個億是冰淇淋團隊的所有貢獻,被合併後,冰淇淋就會越來越被壓縮,下面的冰淇淋的人漸漸會減少。一個大區下面約設置有七八個省區,據瞭解目前只有一兩個原來冰淇淋的經理還在位,懂冰淇淋銷售的專業人士漸漸沒有了。

上述大區經理以原先冰淇淋業績較好的河北區域舉例說,省區經理都變成原先賣牛奶的大區經理了。但是冰淇淋和牛奶很不一樣,他說,「冬天大家不吃冰淇淋,但牛奶是天天要喝的,一些根據銷售牛奶的經驗帶來的硬性要求很不適合冰淇淋銷售。」

對此,河北區域的經銷商感受頗深。一位接受採訪的河北地區蒙牛冰淇淋經銷商表示,「換了大區經理之後變化很大,現在的大區經理根本不懂冰淇淋業務,啥業務開展都特別費勁。」他說,「不需要瞭解,我就猜到現在的(大區經理)是從牛奶那兒調過來的。帶來的都是賣牛奶的方式。」

不僅僅是河北,好幾個省區的大區經理都調換成了原先銷售牛奶的人員。上述大區經理說,「這種狀態下員工心態不穩定,終究會造成質量問題。」

接受本報採訪的蒙牛員工均坦承,總裁孫伊萍調整重組的本意不會如此,但決策到下邊被執行的時候很難公平公正。目前的格局是,重要崗位幾乎都用的是原先牛奶業務的人員,不重要的崗位才任用冰淇淋等別的業務人員。

管理變革

孫伊萍曾對媒體表示,在蒙牛的工作基於兩個原則,第一,任何人不會因為改革失去位子;第二,在改革過程中,不會讓各個利益方利益受損。但對蒙牛的組織架構調整和人員更換都在逐步進行。

根據孫伊萍的調整,整體上人員明確了崗位、分工進一步明確細化、獎懲也分明了。中商流通生產力促進中心農業分析師宋亮稱,這勢必會觸動一些原有利益格局劃分。不過,據宋亮瞭解的情況是基本沒有出現什麼大的衝突,還算平穩。

在管理架構上的一個變化就是,孫伊萍幫蒙牛引進了很多外部的優秀人才。比如她引入了一個原來可口可樂的營銷副總。據瞭解,孫早在當初進入蒙牛時就說過,要讓蒙牛學習可口可樂、雀巢這些國際優秀公司的經驗。

然而這正是令上文大區經理產生怨言的地方。他說,本來崗位就驟減,還從外邊招聘人員進來,對原先的員工影響很大。

據瞭解,合併部門的同時,蒙牛同時也增加了區域,從原先的10個區域增加到現在20個。

蒙牛公司在回覆本報的提問中稱,「目前蒙牛副總裁級高管全部在職,同時蒙牛也以開放包容的心態,在職能部門引進了一些外部專業人才,以加強在營銷、質量和公共事務的先進管理經驗,這些外部人才來源廣泛,包括可樂、麥當勞、寶潔公司和百勝,像我們主管品牌的副總裁Jes-per就曾任職於寶潔與愛氏晨曦。目前來自可樂的有三人。」

宋亮還表示,蒙牛原來的區域經理權力都很大,基本就是一個獨立的老總,在自己的地盤內做什麼、怎麼做,都是自己說了算。現在新的架構調整以後,蒙牛的每個區域經理都會和一個集團中高層領導形成一對一的對接,要直接匯報和負責。財務上對大區經理的監管也加嚴了,獎懲都很明晰。

但蒙牛並不認為這是在對大區經理收權,恰恰相反,「與公司『產地銷、銷地產』戰略佈局相匹配,目前我們架構調整正在做的就是對大區進行放權」。蒙牛方面表示,在整個權責體系中,未來蒙牛一定是集成到大區管理,大區成為一個真正發力的地方,以提升其一線反應速度。」

合併 三大 部門 蒙牛 架構 重整
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42682

這一年,細數互聯網企業組織架構大調整

http://www.iheima.com/archives/42512.html

 
细数互联网企业组织架构大调整
 范俊傑 /鈦媒體

百度、阿里、騰訊、新浪、人人、凡客等這一年都陸續進行了大規模組織架構調整,鈦媒體特將最近一年,互聯網業的變動進行梳理分析,在傳統互聯網用戶增長紅利漸失的今日,看這是一種怎樣的新遊戲?

組織架構調整是企業戰略的投射,也是企業對於外部市場環境的一種反應形式。面對互聯網行業多變的環境,及時調整戰略和相應的組織架構,對於企業來說顯得尤為重要。而這似乎也成為了互聯網企業競相追逐的「新遊戲」。

6月7日,百度宣佈對公司的組織架構進行調整,將原有的四大業務體系再度整合為兩大業務群組。這與2011年7月份百度的那次十年來最大規模的內部組織結構變動僅僅相隔兩年不到的時間。

至此,BAT三巨頭分別完成了各自內部的組織結構和人事的調整。

值得注意的是,從2012年5月騰訊進行組織架構調整至今,一年的時間裡,已經有不少互聯網企業相繼完成了內部組織結構的調整和人員調配。這其中有BAT三家巨頭,也有新浪、人人、凡客等中型公司。

對此,鈦媒體特將最近一年時間裡主要互聯網企業的組織架構變動進行了歸類和梳理。在傳統互聯網用戶數增長紅利逐漸消失、現有行業空間被大體切割成型、移動浪潮波詭雲譎之時,我們大體可以從中看出這些公司對下一階段發展的思考。不過,組織架構調整,緣何被這些企業競相追逐?

百度

調整詳情:

2013年6月7日,百度宣佈對組織架構進行調整,組建「前向收費業務群組」,成立「搜索業務群組」,分別由百度副總裁王湛和副總裁向海龍負責。

其中,向海龍負責的搜索業務群組包括銷售體系、商業運營體系、網頁搜索部、搜索產品市場部。

特點:以營收為戰略導向,突出除搜索以外的「前向收費業務」。

阿里巴巴

調整詳情:

2012年7月,阿里巴巴集團將此前的六大子公司調整為淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云七大事業群,並組成集團CBBS市場集群(消費者、渠道商、製造商、電子商務服務提供商)。

2013年1月10日,阿里巴巴集團宣佈,對現有業務架構和組織將進行相應調整。集團調整原有業務決策和執行體系,成立戰略決策委員會(由董事局負責)和戰略管理執行委員會(由CEO負責)構成。分工調整如下:

一、姜鵬(三丰)分管: 共享業務事業部;商家業務事業部;阿里媽媽事業部(展示廣告、P4P、淘客聯盟);一淘及搜索事業部;

二、張勇(逍遙子)分管: 天貓事業部;物流事業部(天網);良無限事業部;航旅事業部;

三、張宇(語嫣)分管: 類目運營事業部;數字業務事業部;綜合業務事業部;消費者門戶事業部;互動業務事業部;

四、吳泳銘(東邪)分管: 無線事業部;旺旺與客戶端事業部;音樂事業部;

五、張建鋒(行顛)分管: 聚划算事業部;本地生活事業部;

六、陸兆禧(鐵木真)分管: 數據平台事業部;信息平台事業部;云OS事業部;

七、王堅分管: 阿里云事業部;

八、葉朋(傲天)分管: B2B中國事業部(CBU);

九、吳敏芝分管: B2B國際事業部;B2C國際事業部。

2013年2月22日,支付寶內部架構調整為4個事業群/部,原支付寶劃分為共享平台事業部、國內事業部、國際事業部,三個事業部分別由井賢棟、彭翼捷和樊路遠任總裁。同時,阿里金融事業群併入,繼續由胡曉明任總裁。4人均向原支付寶CEO彭蕾匯報。

2013年3月7日,阿里巴巴宣佈籌建小微金融服務集團,並由彭蕾任CEO。

特點:打造互聯網商業城市,多觸角、全產業鏈發展,「平台、金融、數據」三步推進。

騰訊

調整詳情:

2012年5月18日,騰訊宣佈進行公司組織架構調整。這是2005年以來騰訊的第二次大型調整。此次,騰訊將原有的業務系統制(Business Units,BUs)升級為事業群制(Business Groups,BGs),把現有業務重新劃分為六大事業群和一個獨立子公司。

這六個事業群分別是:

企業發展事業群(CDG),由企業發展系統組成。

互動娛樂事業群(IEG),由管家團隊和互動娛樂線組成。

移動互聯網事業群(MIG),由原來的無線部門與搜索研發線部分部門組成。

網絡媒體事業群(OMG),將繼續由原來的網媒部門繼承。

社交網絡事業群(SNG),由即通部門、社交部門,QQ會員產品部等除電商外互聯網部門組成。

技術工程事業群(TEG),由原來的運營線、平台研發線的研究院、CDC、搜索研發線的部分部門組成。

另外,成立騰訊電商控股公司(ECC),專注運營電子商務業務。

特點:重新整合,避免因業務線和產品過多導致內部交易費用增加。

新浪

調整詳情:

2012年12月28日,新浪CEO曹國偉發內部郵件,宣佈新浪將進行內部組織架構調整,稱2013年公司的戰略是「移動為先」。

門戶板塊:

1)成立門戶技術部,負責門戶產品的開發和技術支持,由公司副總裁季旭負責。原無線事業部手機新浪網以及與咨訊/新聞相關的移動客戶端產品和技術團隊併入門戶技術部。季旭向杜紅匯報。

2)原產品事業部視頻和博客產品和技術團隊劃歸門戶板塊,與相關的門戶運營團隊合併,向杜紅匯報。

3)公司執行副總裁陳彤繼續負責門戶運營工作,向杜紅匯報。

微博板塊:

1)原無線事業部移動微博產品和技術團隊,原微博商業化產品和技術團隊併入微博事業部,由公司副總裁王高飛擔任總經理。王高飛將負責微博用戶產品和相應的技術和運營,同時也會負責微博的商業化產品和技術。王高飛向曹國偉匯報。

2)原公司音樂事業部,原公司產品事業部與微博相關的項目組一併歸入微博事業部。

3)成立獨立的微博開放平台部,由原微博開放平台和微博商業拓展團隊組成。由公司戰略規劃部副總裁褚達晨兼任總經理。微博開放平台部將負責微博開放平台的策略和規則,建立垂直領域的合作,搭建微博生態體系。褚達晨向曹國偉匯報。

其他:

1)公司銷售部由新到任的公司副總裁張宸陽負責,商業運營部由公司副總裁王雅娟負責,市場部、地方站及汽車和旅遊頻道繼續由總經理葛景棟負責。此三人向杜紅匯報。

2)建立獨立的產品創新部門,負責創新產品/項目的孵化,由公司副總裁彭少彬負責。彭少彬向曹國偉匯報。

3)遊戲事業部總經理劉運利繼續負責遊戲、彩票、讀書等跨平台、跨終端的個人增值業務。劉運利向曹國偉匯報。

4)CFO Herman(余正鈞)繼續負責財務和信息系統;人力資源副總裁Connie(康穎濤)繼續負責人力資源工作;研發中心總經理符慶明繼續負責全公司統一的網絡和技術支持。此三人繼續向曹國偉匯報。

特點:押注微博,向移動傾斜。

人人

調整詳情:

2013年1月16日,人人公司宣佈對公司的組織架構和業務群組進行調整,整合旗下人人網的研發團隊,並成立獨立的無線業務事業部。

調整後的人人公司將包括人人網、無線、遊戲、糯米網、56網五大獨立事業部。人人網手機客戶端的研發團隊將併入人人網事業部,與人人網PC產品進行一體化整合研發。人人公司副總裁黃晶將擔任人人網事業部總經理。

新成立的無線事業部專注於移動互聯網領域的新產品研發和運營,包括經緯名片通及其它移動產品,無線事業部由公司副總裁吳疆擔任總經理。黃晶和吳疆直接向人人公司董事長兼首席執行官陳一舟匯報。

特點:「移動為先」。

凡客

調整詳情:

2013年4月8號,凡客誠品在內部頒佈了《關於組織結構調整的通知》,提出「創新、專注、優化」,對公司組織結構做出相應調整,以加快公司的發展速度。

具體調整如下:

一、七大事業部;

二、八小事業部:襯衫事業部/童裝事業部/VT事業部/針織衫事業部/箱包事業部/褲裝事業部/針織褲事業部/箱包配飾事業部;

三、九大平台中心:手機事業部/海外拓展部/移動創新部/供應鏈中心/數據中心/用戶研究中心/市場推廣中心/品牌傳播中心/策劃中心;

四、三大運營中心:呼叫中心/倉儲中心/配送中心;

五、三大生產中心

特點:以促進增長為目的。

從組織結構的形式來看,幾家公司都不約而同地採用了事業群/部制。事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場,而且市場環境變化較快的大型企業。這種形式可以使得各個事業群/部權責明確,並能夠保持相對獨立、促進競爭、提高效率。但可能提高企業內部交易費用,並且對公司管理層的要求較高。

這其中,BAT三巨頭擁有在各自領域(電商、搜索和社交)的話語權,業務相對穩定,組織架構的調整更多地是它們在一定發展階段的必然行為。但三者的風格又有不同:阿里巴巴的架構調整呈現「扁平化」特點,目的是為了配合其商業生態環境的建設;騰訊則以核心業務和產品作為結構的劃分維度,以避免管理混亂,促進內部競爭;百度則體現了銷售主導的特點,直接將組織結構調整為「前向收費」和「後向收費」(搜索業務)。

而新浪、人人和凡客的架構調整則有些依靠架構調整「自救」的意味:新浪對微博的押注不得不為、有目共睹,人人已經被陳一舟玩成了徹頭徹尾的資本遊戲,凡客在經過了2012年電商洗牌和淘汰之後,同比增長率已經大為放緩。它們都出現了一定程度上的危機,希望通過組織架構調整來押注某項重點業務,並借此對外傳達「變革」的信號。

組織結構的調整是企業自適應的結果之一,但它無法決定企業的命運,更不是「一針靈」。眾多互聯網企業紛紛玩起了組織架構調整的遊戲,是一種承上啟下的階段式總結,更是一種表態。只是,這其中的滋味冷暖自知——鈦媒體編輯葉元也曾對「組織架構調整」有過分析(見鈦媒體此前文章《調得了的組織構架,救不活的病入膏肓》鏈特擷取如下:

筆者更看好的是那些高速發展導致原有構架不能滿足業務高速增長而推動的構架調整,而那些企圖通過調整組織構架來挽衰退業務的,往往並不是好主意。

在企業衰退時,坐以待斃也不是可取的措施。但最重要的事情應該是找到新的有發展空間的發展方向,而不是一味的進行所謂的改革、重組。我們看到像雅虎,AMD這些昔日的巨頭,在陷入低迷以後,多次的改革,也沒有把企業拉出泥潭。

至於這些企業組織結構調整過後的成效如何,且交給時間和市場去驗證吧。

這一 一年 細數 互聯網 互聯 企業 組織 架構 調整
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=58300

阿里巴巴IPO考驗監管底線 "合夥人"架構闖關美國 勝算幾何?

http://www.yicai.com/news/2013/09/3009356.html
云的「執著」,正考驗香港與美國的監管底線。

「香港上市的大門已基本關上。」一位跟進阿里巴巴上市的投行人士透露,馬云的桌上已有兩套上市方案,紐約或許樂意批准AB股上市的申請,但是否願意接納馬云剛剛在內部郵件中所描述的大膽的合夥人制度,仍存在較大的未知數。

公開資料顯示,馬云及其管理團隊在上市以前,通過特定的股東協議,利用總計10%左右的股權在董事局卻掌握了至少50.1%的投票權。但這種私下訂立的協議在上市後仍須符合上市地的監管法規,因此,在不放棄控制權的前提下,尋求美國AB股上市或是阿里巴巴最有可能的選擇。

但是,如果馬云仍然堅持要保留「馬氏合夥人」架構,闖關美國IPO,獲批難度可能不亞於香港。

美國也無先例

9月10日,馬云通過公開信的方式首次確認合夥人制度的存在;信中提到,集團早在2010年就開始試運行「合夥人」制度,過去3年已提拔28人。他們「在阿里巴巴工作五年以上,具備優秀的領導能力,高度認同公司文化,並且對公司發展有積極性貢獻,願意為公司文化和使命傳承竭盡全力」。正文最後,馬云暗示最終上市地必須支持這種創新的制度。

美國雖允許同股不同權,但對董事提名要求嚴苛,且目前也並無類似先例。

高盛是少數聲稱上市後仍保留合夥人制度的公司。表現突出的管理層可獲得「合夥人」、「資深合夥人」甚至「執行合夥人」(managing partner)地位,可在承諾為公司長時間服務的前提下獲取數額可觀的股權和年金獎勵,但無權提名公司董事,換句話說,高盛的合夥人實際上相當於一種股權激勵計劃,與馬云所描述的合夥人有本質上的不同。

艾迪企業上市項目管理有限公司董事局主席許夏雄接受採訪時坦言,跟香港的公司法相比,在美國的州法和聯邦法的同時制約之下,公司治理和董事會提名權是一個相對複雜的博弈範疇,馬云所提出的合夥人制度,如果在沒有採用股權雙軌制的支持下,要完全達到阿里管理層對上市後保持控制權的訴求,也會存在不小的困難。

他說:「美國監管原則非常強調董事局與股東之間的獨立性,為了保證上市公司的董事局不偏向任何一方的利益,維持公平原則,及為提高企業管治的水平,上市公司會設立獨立的提名委員會,該委員會成員原則上必須要包括獨立董事。對於提名委員會所提名的董事,股東會採取相對多數的投票方式決定,但沒有否決權,最多只能投棄權票。同時持有5%或以上股權的股東也可以有提名權。」

根據去年5月20日阿里巴巴與雅虎達成的股票回購協議,在阿里巴巴未上市前,軟銀和雅虎無論持股多少,具有投票權的股份單獨不超過35%,合計不超過49.9%。只要IPO滿足若干條件,上市後雅虎在董事會內的投票權最高被限定在19.9%,軟銀則最高30%。作為交易的一部分,雅虎將放棄委任第二名董事會成員的權力,同時也不再有任何特殊否決權。

因此,阿里巴巴管理層最遲在去年已擁有50.1%的投票權,即便雅虎和軟銀兩大外資股東同時反對,董事會在上市前也會批准馬云所稱的合夥人制度。

「就算是董事會授權的新制度,也必須通過SEC的審批方可生效。」安永審計服務合夥人賴云峰表示,阿里合夥人制度與美國允許的AB股上市最終所達到的效果類似,但變相壟斷了董事提名權,這種制度常見於律所和會計師事務所等專業服務機構,但在上市公司中極為罕見。

截至記者截稿時,美國SEC尚未回應本報關於相關豁免的查詢。

投票權遊戲

公開信息顯示,截至2011年年底,馬云私人持股約7.43%,與其餘7名管理層共持有10.38%,但其管理團隊在董事會的投票權卻達到50.1%。

表面來看,由馬云為代表的阿里巴巴管理層對外資已掌握了實際控制權。但法律界人士指出,這種協議在香港同股同權的上市條例下,本身就不成立,所以才需要借助合夥人制度。若換作美國上市,採用AB股雙層結構更為實際。

許夏雄分析,科技公司在美國採取AB股形式保護創始人(同時也是管理層)對公司的治理權的做法較為普遍。具體方式可以是,馬云及其管理團隊(持股10.38%)與軟銀、雅虎等股東達成協議,發行給管理層股東每股具有5份以上投票權的B類普通股,以達到股東會投票權不低於50%的最終目的。

另一種方式則可借鑑Facebook,其創始人扎克伯格持有5.338億B級股,僅佔總股份的28.4%,但卻透過不可撤銷代理(irrevocable proxy)行使持有10.7億B類股份和4200萬A類普通股的權利,最終投票權達到57%。

一位資深律師合夥人質疑,若馬云只想解決表面的股權控制,早就在美國啟動上市了,為什麼要如此折騰?馬云真正目的或許在於「一勞永逸」地杜絕今後任何股東奪權的可能性,但顯然他高估了監管機構的底線。

或者,一個更大膽的猜測是,馬云早已知美國不可能批准他所描述的合夥人架構?

阿里 巴巴 IPO 考驗 監管 底線 合夥人 合夥 架構 闖關 美國 勝算 幾何
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=75216

遊戲架構師:通宵加班很正常 創作需要正能量

http://www.iheima.com/archives/50431.html

熱衷於遊戲的你是否想過一款遊戲是如何誕生的?遊戲世界的設定、角色的設定都是如何一步一步架構起來?作為一名遊戲架構師需要具備如何強大的條件,才能從無到有構建起一個紛繁複雜的遊戲世界?讓我們一起聽聽兩位「前輩」的經驗之談吧!

能實現創意很快樂

曾供職於某大型網絡公司的李可,從事遊戲創作工作已經有些年頭了。2009年他曾經參與過著名網遊《征途》(綠色版)的研發,2010年到2012年又參與了MMORPG《御龍在天》的研發。說到步入這個行業的初衷,李可覺得遊戲架構師可以把自己的創意付諸實現,形成產品,服務廣大玩家是一件很有趣很有意義的事情。

而從2010年開始就一直從事遊戲策劃的80後阿毅,則經歷了從最初由俄羅斯方塊到電腦遊戲普及化的時代。「因為從小到大我都喜歡玩遊戲,所以我深深地知道,遊戲可以帶給人情感,使人成長。我希望我所設計遊戲能帶給人們歡樂和啟迪。」阿毅設計網遊《帝恩學校》的時候,目標就是將其打造成全國甚至世界第一的網上學校。

「因為教育類的產品在國內成功的例子很少,當初我也有困惑過、憂慮過,所以我利用了很長時間,不斷去接觸不同的家長對自己兒女玩遊戲的看法,以及兒童和青少年對遊戲的接受程度,做了各種不同的分析和總結,最後深思熟慮才開始研發《帝恩學校》這款教育類網絡社區遊戲。希望它能成功。」阿毅說。

架構師必備:

在遊戲世界裡全知全能

阿毅認為要想成為一名出色的遊戲架構師,首先應該熱愛遊戲,「失去了對遊戲的喜愛,也就喪失了設計遊戲的衝動。玩遊戲是遊戲架構師的基本功。要想做好某個類型的遊戲,就要先成為這類遊戲的高手。」

其次是豐富的想像力,架構一個複雜有趣的遊戲意境並非易事。架構師的設計架構、觀念、想法直接關係到遊戲產品的成敗,所以遊戲公司招聘中,對於遊戲策劃師的招聘要求頗高,需要具備深厚的文史哲知識或者是對某類型動漫、武俠、魔幻、穿越、機甲作品有較深入的研究。

比如你要做一款武俠題材的遊戲,你至少要知道武俠史上的諸多門派、招數、功法、兵器、衝突等等。而當你要做一款機甲類的遊戲,你又要涉獵機械、能源、材料、武器、空間、科技等方面的知識。

可以說,要想創造一個精彩的遊戲世界,你必須成為這個世界「全知全能」的「神」。

再次是設計的實操能力,包括縝密的邏輯思維、較為專業的數理能力、分析能力以及一定的寫作、審美能力。

除此之外,阿毅認為語言表達能力和煽動性和執行力也是遊戲架構師不可或缺的能力。因為在創作過程中也會遇到不少的阻礙,你必須跟團隊其他成員做溝通,不斷鼓勵和刺激新的創意。如果執行力不夠,哪怕點子有多宏大,文檔有多周密,一定會喪失組織能力。「執行力在於,瞭解完整想法以後,在細節方面考慮周全寫出文檔,在交流中能夠讓美工人員理解我所需要的全部資源,清晰地讓程序員理解這個想法的構成,最後定下具體的完成時間。」

通宵加班很正常 創作需要正能量

目前在中國,遊戲行業屬於朝陽行業,從事這一職業的人也越來越多。李可覺得這是個造富的行業,一將功成,回報還是很豐厚的,但不得不說這也是一個殘酷的行業,「最初期做客戶端遊戲,研發週期在2到4年,做成功了還好,做失敗了就啥也沒了,人生能有幾個20多歲呢?」而且這一行業加班是常事,通常每週工作時間都在60小時以上,遇到關鍵時期,通宵加班也很正常。

阿毅說:「在設計遊戲中,往往會頻繁地接觸到各種負能量,比如生活或工作中經常聽到的各種抱怨、指責、冷漠等等,這些負能量會將我們僅有的正能量消耗殆盡,並且不斷傳播給周圍的人,就像病毒的傳播一樣。而真正內心強大的人,有能力疏導自己的負能量,找回自己的正能量,在人際關係中更是能夠將接觸到的負能量轉化為正能量,從而淨化自己的生活和工作環境,幫助更多的人接納正能量。」

「第一要想清楚,你是不是真的熱愛遊戲,這個很重要。第二是不是能吃苦,加班熬夜壓力大什麼的要有心理準備。第三,能不能夠經受起挫折,每年能出幾千款遊戲,成功的遊戲一隻手都能數過來。如果這三條都OK,那麼就來吧,遊戲行業歡迎你!」李可說。

遊戲策劃知識小普及

在設計遊戲整體框架時,遊戲要如何劃分模塊,用什麼方式開發,以及模塊之間的關係都要確定下來。對於一款遊戲,如果不進行模塊劃分和良好的整體設計,在實際的開發過程中會陷入無限的混亂中,人員也會很難控制。按照體系進行劃分是一個比較有效的劃分方法,任何遊戲都是可以根據自身要求進行模塊劃分,下面給出一個大體的劃分模式:

生存體系

遊戲世界的基礎,只要是遊戲需要建立一個世界,那麼生存體系是最基礎的。生存體系也由很多要素組成,表現在玩家面前就是各種屬性,視遊戲類型而定。包括HP、MP、金錢等基本屬性,複雜點的遊戲還要設計飲食、體力、精神等其他屬性,看具體的遊戲設計了。

升級體系

升級體系是另外一種常見的消耗用戶時間並增強耐玩度的主要方法,大部分的RPG遊戲和即時戰略遊戲都有升級體系的介入。設計升級體系主要是設計升級的算法以及相關屬性的平衡發展。

操作系統

遊戲如何操作,以及主要界面安排等都要做簡要描述。這裡還要提到遊戲的一些配置情況,是否支持操縱桿和其他外設也要在這個部分來描述。遊戲過程是使用鍵盤還是鼠標就要在這個階段確定。

界面系統

該系統和操作體系有很大的關聯。遊戲中的很多操作是由界面所決定的,一個良好的遊戲界面能夠幫助玩家快速上手。界面包括遊戲主界面、二級界面、彈出界面等很多種類,在建議書中也應該把整個界面系統的框架規劃出來,還有整個界面的風格等問題也要確定。

遊戲 架構 通宵 加班 正常 創作 需要 能量
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=75270

馬云的「亞歷山大東征」:阿里小微金融公佈股權架構:馬云持股不超7.3%

http://new.iheima.com/detail/2013/1101/55973.html

【i黑馬導讀】亞歷山大東征時把家財散發給將士,有人問他給自己留下了什麼?亞歷山大目視東方,說道:「希望!」近日阿里旗下的小微金融服務集團(以下簡稱:小微金服)宣佈公司新股權架構。根據新的架構,小微金服將以40%的股份,作為對小微和阿里集團全體員工的分享和激勵,只要是11月1日在職的小微金服及阿里巴巴集團的每一位員工都會獲得小微金服的股份。值得關注的是,馬云本人在小微金服的持股比例,不會高於他在阿里巴巴集團的持股比例7.3%,而不是之前一直被認為的80%。

本文根據騰訊科技《小微金服股權架構公佈:馬云欲借此洗刷VIE風波陰影》和獵云網《阿里小微金融公佈股權架構:馬云持股不超7.3%》改寫而成。

這是小微金服的股權架構首次浮出水面,而「人人有份,共創共享」的股權分享方式也再次讓人們看到了互聯網企業開放、分享的本質所在。

股權分享 全部員工人人有份

小微金服CEO彭蕾在給員工的郵件裡做了同樣的表述,彭蕾在郵件裡說: 「伴隨著這樣快速的發展,小微金服包括此前的支付寶從未停止過建立健康、高效、持久發展的股權架構的思考。隨著小微金服的戰略和員工分享方案的思考逐步成熟,具體方案出爐的時機已經成熟。」根據小微金服的新股權架構,2013年11月1日在職的小微金服及阿里巴巴集團的23810員工每一位都會獲得小微金服的股份。除了當天的一次性股份授予之外,這40%的股份還將用於未來對員工的績效激勵和未來吸引優秀人才的股權激勵。而剩餘的60%的小微金服股份將用於在未來分步引進戰略投資者。小微金服方面表示,「希望引入的戰略投資者,是與我們理念一致、文化相近並且願意與小微金服集團長期共同發展的投資者。」

馬云持股比例不超過7.3%,讓圍繞支付寶的爭議停止

對於備受關注的馬云在小微金服的持股問題,小微金服方面表示,馬云在小微金服的持股比例不會高於他在阿里巴巴集團的持股比例。

公開數據顯示,馬云在阿里巴巴集團的持股比例為7.3%,這也意味著馬云在小微金服的持股不會超過7.3%。

早在2011年支付寶股權變更時,變身內資的支付寶的股權結構就引發各界的廣泛關注。甚至有不瞭解情況的人質疑,馬云是將支付寶放到了自己口袋。對此,馬云當時就明確向媒體表示,「支付寶落入我的口袋,這不是事實。」

小微金服CEO彭蕾在今日給員工的信中表示,為了當初那個決定,阿里集團和馬云個人都承受了巨大的非議與質疑。「但實際上從第一天開始,就沒有、也絕不可能有任何一個人,如外界所描述的那樣,把支付寶裝進自己口袋裡!」

小微金服方面表示,全體員工佔比40%,戰略投資者佔比60%,其中馬云作為全體員工的一員,持有比例不會高於他在阿里巴巴集團的持股比例,這是小微金服設定的目標股權結構。目前小微金服的股權架構還處於過渡期,為了達到這一目標結構,公司會在現有的法律框架下盡快完成過渡。

馬雲 亞歷山 大東 阿里 小微 金融 公佈 股權 架構 持股 不超 7.3%
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=80400

職場點滴(19):交換式權力架構 脫苦海

http://notcomment.com/wp/?p=2693

講開大學時讀書的生活,常常聽到類學生會同學經常都提「應然命題」及「實然命題」,直接d講就係「世界應該是怎樣」和「世界實際是怎樣」。

學校永遠都教小朋友們應然命題,彷彿實然命題人人都知,駛乜佢教?事實上學校內的老師不論大中小學,何嘗對「世界實際是怎樣」有多少理解?報章耐不耐就會有象牙塔式專訪,例如有人話自己涯到兩眼發黑像條死魚,更有人說渣車返工時會忽然痛哭流淚不想返學,先生小姐,你們拿別人幾倍的人工,當然要承擔相應的責任,呢個世界就係咁!依賴這類人為小朋友介紹殘酷動物世界,沒門!

學校無教小朋友們就要自己諗掂佢,聰明的小朋友在踏出社會之前,會透過觀察片面地知道;無咁聰明的就會以為電視同老師講的係真,當然碰了一陣釘點都學乖掛?偏偏有些人出來社會打滾十幾年仲係保持「赤子之心」,更有些行業的人由於環境夠封閉夠抽離,可以幾十歲人都仲係咁「赤子」。

我們在辦公室打滾,就打理下辦公室政治。辦公室其實係一個交換式權力架構。公司用錢換我們的服務,公司及其代表對我們有權力,同事一方面要互相合作,一方面又互相爭奪資源、生存空間、地盤等等,其實只是社會的縮影。

職場 點滴 19 交換式 交換 權力 架構 苦海
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=82035

羨慕嫉妒恨?一起來看2013互聯網公司年終獎及薪資架構

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57609.html

i黑馬小編昨晚在微信朋友圈看到這個統計,激動了一小會兒,互聯網公司的同學們是不是真的拿到了這麽多年終獎?i黑馬也歡迎創業公司的小夥伴們來曬一曬自己的年終獎,看看配圖,年終獎購買幾平米的房?最後祝大家馬上有錢。百度:百度offer上寫得是14.6個月薪水,年中發1個月,年底發1.6個月,發稿前跟小夥伴確認了一下,年終獎是要算上公司績效和個人績效的,所以也不是固定的,不過上下浮動不大。話說2012年百度股票受到狙擊,貌似有公司績效都按0算了,後來有一部分人補上了,一部分沒補,今年百度移動和搜索廣告收入都不錯,股價也穩步回升,相信不會再出現去年的情況。阿里:去年阿里推出了一個月的集團獎勵,我估計今年也差不多。按績效最高的那一類年終獎達到9個月,所以薪水應該是16-21個月,沒拿到16個月的貌似是混得比較慘,會被幹掉的那種吧~話說今年阿里期權內部交易價好像跟去年差別不大,依然在25-30刀/股,內部對上市後暴富的期待貌似也沒前兩年那麽熱情高漲了。不過如果看機會,阿里肯定還是國內最好的選擇之一,技術,薪水,氛圍,都不錯騰訊:北京的部門都是0-4個月年終獎,平均3個月,深圳的遊戲部門和微信部門就不提了,必然是土豪,今年不同的項目組能發多少我們拭目以待,我會及時更新奇虎:12個月薪水,每個季度月薪*25%*個人績效的季度獎,一年季度獎加一起是1個月薪水。年終獎是月薪*公司績效*個人績效。公司績效點不知道有沒有涉密,就不說了。反正一年整體薪水是14-16個月的薪水。就我自己的感覺,奇虎是喜歡高回報的無線研發和PHP工程師的的首選,BTW,今年奇虎校招應屆碩士剛發出了16K的offer(前端職位)創業家&i黑馬:準互聯網公司,福利待遇一流,比法定假日提前一周放年假,每天精美的免費早餐和午餐,年終獎保密,但絕對值得期待,來了就知道。為什麽這麽說,因為創業家&i黑馬要招聘誌同道合的小夥伴啦!微信群高端運營人才&技術人才看過來,準互聯網公司創業家歡迎大家加入。有意向的文章下留言,小編會私信的哦!金山網絡:14-18個月工資,具體怎麽發放不清楚,貌似只拿到14個月的也是要被幹掉的。金山網絡今年張羅了不少人,進不去奇虎又想要高薪的很多都去了金山,加班很多,不比360輕松搜狐/網易:這兩個公司的獎金體系很相似,沒有年終獎,都是季度獎。季度獎每個部門還不一樣,是按照效益來的,比較好的像汽車之類的部門季度獎相當於1-2個月月薪,這麽看一年18個月薪水也不是夢想,乃們不要再黑搜狐網易薪水低了。搜狐視頻:年終獎相當於20%-30%的年薪,按季度發還是年底一起發我給忘了~搜狗:沒有年終獎~ 安啦,有季度獎。每個季度的季度獎最高相當於0.6個月薪水,這樣每年最多是14.4個月薪水搜狐暢遊:之前是很死板的12個月薪水,今年有調整,每個月多出兩千的孝心獎(打到你父母卡里),全年14薪。多出了兩個月年終獎怎麽發放暫不清楚新浪:1-2個月年終獎,據傳有人可以拿到3-4個月的年終獎,就我今天三月份聯系2000名新浪工程師的記錄來看,這樣的年終獎不是給碼農們準備的~人人:季度獎,SABC打分,每個季度上限1.5個月薪水,下限…當然就是沒有了~ 這樣看一年最多18個月,最少12個月,不知道今年有沒有人好意思拿18個月薪水的小米:入職發個手機(誰稀罕),今年是2-3個月年終獎,每個組獎金都不一樣,不過也差不了多少。依然是每天10-11點下班,不過周六不上班了。優酷土豆:12個月基本薪水,年中年底各有一次獎金,加一起2-3個月。另外還有一個項目獎金,如果項目評級到S,獎金相當於1.5個月月薪,前提是你加班時間得符合要求~去哪兒:16個月薪水,新土豪,”三個人拿四個人的薪水幹五個人的活”策略的堅定執行者。現在的工程師招聘說會看個人表現給期權,不過我已經見到沒拿到RSU而離職的人了。晚上加班到很晚,上午十點公司沒人~五八:14.5個月薪水,年終獎1個月,還有1.5個月薪水哪兒來的我也不知道,HR很冷落我,估計是因為我長得醜~高德:獵頭的大腿,今天招了多少人HR都沒算清楚。據說獵頭服務費就花了小一千萬,鋪天蓋地的做廣告,薪水也不落人後。高德地圖這個部門今年年終獎估計得超4個月薪水,其他部門全年年薪也都在15薪左右。京東:每個月有1000*(0.8-1.2)的績效,年終獎1-2個月,能拿到兩個月的都是很厲害的人物了。美團:美團喜歡用內部推薦的方式招聘,所以獵頭洞悉的內部資訊也不多。只知道內部技術氛圍不錯,穩定度很好。年終獎1個月,每個季度的季度獎差不多是1/3的月薪。Opera:15個月薪水,12個月工資+兩個月季度獎+1個月年終獎。季度獎按2224的比例發放。大街: 固定13薪,有季度獎,最多16個月薪水。話說大街網還是挺舍得給錢的,技術氛圍沒那麽好,業務也不溫不火,不過還是有很多人沖錢去了,隱約記得某風雨飄搖的公司跳去了一個11年本科畢業的java,給了16K,真是舍得花錢 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:佚名 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

羨慕 嫉妒 一起 來看 2013 互聯網 互聯 公司 年終獎 年終 薪資 架構
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=87159

【案例】聯想23億美元收購IBM X86架構服務器業務值不值

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0124/58226.html

23億美元,聯想集團23日宣布完成收購IBM X86架構服務器業務,這幾乎是2005年聯想買ThinkPad業務價格的兩倍,那這筆交易值嗎?網易科技試圖通過這麽幾個疑問來揭開這筆交易的神秘面紗。問題一:“23億美元的價格怎麽得出來的呢?”聯想集團董事長兼CEO楊元慶這麽回答到,收購價格根據它的盈利能力,根據它過往的業績來評估的,這些都是有專業的投資銀行、顧問公司。我們對這個價格很滿意。這麽滿意是有多滿意呢?聯想與IBM的談判歷時1年的時間,之所以談這麽久,最大的問題就是價格。相傳最開始IBM的出價是50億美元,也有40億美元的 版本,但雙方因為價格問題數次暫停談判,戴爾、富士康等潛在廠商也有著深入的溝通。但最後聯想還是最終勝出,並拿到了合適的價格。那聯想錢夠嗎?在第三季度末的財報上,聯想的現金有28億美元,這下拿出20億美元現金,聯想的賬面上會少去一半以上。問題二:為何IBM會降價出售?最主要的原因就是因為X86業務增長受阻。從日前IBM發布的最新財報可以看到,整個硬件業務稅前利潤僅為2億美元,總營收43億美元,同比下滑26%,其中System x服務器業務營收同比下滑了16%,這也就是賣給聯想的其中一部分。與IBM全季度62億美元的凈利潤相比,硬件業務稅前利潤只有2億,這已經使後者成為IBM打得拖累。另一方面,2013年中國市場興起去IOE化,其中最直接的市場反應就是X86服務器市場。IBM在X86服務器上遇到了困難。同時,IBM並不願意面對困難迎難而上,因為這只能算是自己的副業,IBM真正的願景是今年早期的Power 8聯盟,是大型機一條路走到黑的決心。放開X86業務對IBM來說不見得是一件壞事。問題三:那聯想又成為“接盤俠”嗎?用數字來說說聯想買下的這個是什麽業務。7500名員工的團隊、每年50億美元的營收、20%的毛利率,卻因為成本過高幾乎沒有盈利。財務情況的問題讓聯想以較好的價格拿下。而是否值回票子,就看聯想是否能取其優、去其糟粕。先看看聯想和IBM的不同。IBM擅長什麽商業模式?它擅長那種技術就是比你牛、收費高你一倍的狀況;而聯想擅長的是,大家都一樣、但我細節比你好,就是份額比你強。在PC市場,ThinkPad早期依靠核心的技術和高昂的價格混跡市場,當競爭對手對PC了如指掌後,IBM陷入困境選擇出售。今天的X86服務器業務就是當年PC的翻版。所以答案是,聯想若能通過自己的運營能力優化成本,這塊業務就有正收益。同時,聯想並非只是買到了入門級別的服務器,而是獲得了X86相關的整條業務線,這也算找到了服務器市場的入門磚,擁有正式可以突入該市場的橋頭堡。問題四:聯想有什麽顧慮?聯想要首先考慮的是三點。最基礎的,是通過審查。在聯想收購ThinkPad後,聯想在美國的業務經受了多次的審查最終結束,而現在,在服務器這個越來越接近企業運營底層的市場中,一家23億美元的兼並要贏得各個國家審查並不是一個很快能結束的事來。第二個要顧慮的,是原來的優秀團隊是否會來聯想。對此,楊元慶表示,擔憂比以前小了很多。聯想用PC上的成功已經向我們加入聯想的IBM的員工證明了我們是一家好公司,他們加入到這,是一個好的選擇。第三個顧慮是是否能贏回客戶。這個也分兩個角度。如果能完全獲取IBM的團隊,業務客戶本身有著相當的保證,但如果不行,則可能在整合中有一段時期的陣痛。HP和DELL都可能因此獲益。雙方協議中,IBM的商標將給聯想用五年,而IBM也承諾在相當長的一個時間內,他們的服務器訂單都會優先做聯想的產品。問題五:聯想買服務器業務目的是什麽?在最開始的20年,聯想集團的業務就是PC。到四五年前,聯想高調宣傳移動互聯產品,智能手機和平板成為了聯想的第二大業務。而服務器為代表的企業級業務就是聯想最新的大業務。在2014年,可以預見到聯想集團這麽解釋自己的業務,叫企業級、PC和移動終端市場三駕馬車。在服務器市場,收購的好處可謂立竿見影。最直接的就是份額。IDC對這次收購的回應稱,聯想買入IBM的X86服務器業務後,成為中國X86服務器第一份額的廠商,而全球也從第11到第三。而聯想最大的收獲,則是整個X86服務器相關的高端產品,業務線條和相關技術軟件。這將有助於聯想在企業級業務中快速進步。問題六:買了X86服務器的傳聞實現了,那買黑莓那個傳聞呢?  “有確切消息我會告訴你。”楊元慶只是這麽說到。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王傑聰 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

案例 聯想 23 美元 收購 IBM X86 架構 服務器 服務 業務 不值
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=89929

【解讀】阿里終於披露VIE及支付寶詳細架構

http://news.iheima.com/show-9-144027-1.html
阿里巴巴集團7月12日凌晨公佈第三版招股書,顯示其普通股目前公允價格為56美元/股,按此計算其整體估值為1302億美元。6月16日更新的招股書其價格區間為40-50美元/股,估值為930億-1163億美元。

 

1300億的估值遠低於市場普遍流傳的2000億美元估值說。接近阿里巴巴的市場人士告訴財新記者,56美元/股相較市場上已經發生的交易定價有20%的折讓,以此計算,阿里巴巴股票目前交易價格已經高達70美元/股。而希望認購阿里巴巴股票的買單報價已經接近80美元/股,估值高達1800億美元。

 

對於56美元/股的「公允價格」,阿里巴巴內部人士稱和目前公司內部股權回購價格相當。「公允價格不會完全按照目前資本市場的報價,而是內部,做參考的價格,這一價格是按照畢蘇定價法確定。」他說。

 

和上一版招股書相比,本次招股書指出阿里巴巴在上市後,其27位合夥人有權在現有9名董事會成員基礎上再提名2名董事會成員,董事會成員可增至11人。目前,9人董事會中馬云、蔡崇信、陸兆禧和張勇為阿里巴巴管理層,軟銀提名孫正義擔任非執行董事,阿里巴巴集團還邀請了董建華,楊致遠、郭德明(Walter Kwauk)和Michael Evans擔任獨立非執行董事。這意味著,如果阿里巴巴合夥人再提名2名董事會成員,管理層董事會成員將超過董事會半數席位,對董事會控制權進一步加強。但招股書同時披露,阿里巴巴上市後其董事會成員仍為9名,暫未行使另外提名董事的權力。

 

對於外界普遍關心的移動端業務能力,此版招股書披露了更多數據:阿里巴巴2014財年移動商品成交總額(Mobile GMV)3190億元人民幣,較上年度810億增長394%。移動端所佔整體交易額從2013財年的10.7%上升至27.4%。而移動端2014年第一季度收入為11.62億元,佔總收入的12.4%,上年同期,移動端收入僅1.47億,佔總收入的比例僅為2.2%。

 

數據顯示,2014年第一季度移動端貨幣化率(集團收入/商品交易總額)為0 .98%,去年同期為0.47,移動端的變現能力同比翻倍,但仍不到整體業務貨幣化率的一半,其變現能力遜色於PC端。值得注意的是,2014年第一季度整體業務貨幣化率為2.18%,相比去年同期的2.30%出現下滑。

 

主要業務VIE結構複雜

 

招股書還披露了阿里巴巴集團VIE協議控股架構,阿里巴巴集團共有202個附屬子公司和業務實體。根據美國上市要求,阿里主要披露了C2C業務淘寶,B2C業務天貓和海外B2B業務alibaba.com,國內B2B業務1688.com以及海外B2C業務速賣通的VIE股權架構,這些業務的VIE結構都多達四層。

\

 

 

以淘寶天貓為例,本次上市實體為註冊於開曼群島的阿里巴巴集團控股有限公司,其100%全資持有註冊於開曼群島的淘寶控股有限公司,該公司100%全資持有註冊於香港的淘寶中國控股有限公司。香港公司100%控股在中國境內註冊的淘寶(中國)軟件有限公司以及浙江天貓技術有限公司。以上都是控股公司,股東為純外資。

 

而在國內真正負責淘寶和天貓業務運營的公司分別是浙江淘寶網絡有限公司和浙江天貓網絡有限公司。這兩家公司是由馬云、謝世煌持股的內資公司,他們和上述淘寶(中國)軟件有限公司,浙江天貓技術有限公司分別簽訂了協議控制合同。

招股書還披露了市場最為關心的支付寶股權情況以及未來的股權安排,並對2010年支付寶事件做出瞭解釋。

 

招股書解釋支付寶事件稱:2010年6月,中國人民銀行發佈新規定,要求非銀行支付公司需要獲得牌照才能在中國運營。這些規定只為內資牌照申請公司提供具體指導方針。規定稱,任何外國投資的支付公司想獲得牌照,其業務範圍、外國投資者的資質、持股比例都需要遵守未來將要發佈的規定,且需通過國務院批准。沒有獲得牌照的支付公司必須在2011年9月1日前停止運營。儘管支付寶早在2011年初就準備提交牌照申請,但是當時中國人民銀行並未發佈任何適用於外國所投資支付公司的指導方針(截至招股書提交時,這種指導方針仍未發佈)。

 

鑑於與外國所投資支付公司相關的牌照資格和申請過程存在的不確定性,阿里管理層決定將支付寶重組為內資公司,剝離阿里巴巴集團所擁有的支付寶的所有權益和控制權,兩方財務報表分離。阿里巴巴稱:「此舉能夠使得阿里巴巴及時在2011年5月獲得支付業務牌照,而不會對我們的中國零售業務或支付寶產生任何不利影響。」

 

阿里巴巴稱支付寶的剝離在2011年第一季度生效後,阿里巴巴集團與小微金融服務公司(支付寶母公司)、支付寶、雅虎、軟銀、馬云和蔡崇信就管理未來集團與支付寶及其母公司的關係達成了一份框架協議。依照該協議,支付寶將優先向集團提供支付服務。

 

但招股書對支付寶重組內資過程中,是否事先徵得外資股東同意或董事會授權這一關鍵事實,並未作出清晰解釋,而外界的爭議以及針對馬云團隊的商業道德批判主要集中於此。

 

在支付寶分離後,其母公司浙江阿里巴巴電子商務有限公司,即小微金融服務集團的成為了馬云和謝世煌控股,員工持股的內資公司。根據招股書,其最近又對其股權結構重新做出安排,杭州君瀚股權投資合夥人公司(有限合夥人)持有58%的股份,杭州君澳股權投資合夥人公司(有限合夥人)持有42%股份。

 

招股書並未具體披露君澳的詳細股權結構,只稱「有幾個阿里巴巴合夥人掌握著」。而君瀚的股權由馬云和謝世煌、阿里巴巴集團員工及小微金融服務公司員工擁有。

 

馬云作為君澳和君瀚的無限合夥人擁有投票權,而有限合夥人謝世煌只擁有經濟股權。因此,馬云能夠作為小微金融服務公司的股東對君澳和君瀚行使投票權。換言之,馬云也會繼續掌握小微金融服務公司中的投票權,進而掌握支付寶。

 

此前,支付寶曾對未來股權安排對外做出解釋稱,支付寶將逐步增加員工持比例,而馬云的持股比例將降至和其在阿里巴巴集團的持股比例相當,即7%。招股書這次也對這一計劃做出了闡述:稱君瀚的合夥人的股份將作為員工激勵轉給到阿里巴巴集團和小微金融服務公司員工。此外,根據招股書支付寶還將引入私募投資人,但其持股比例不會高於馬云和員工共同的持股比例。

 

對於讓阿里巴巴集團員工持有支付寶股權這一安排,接近阿里巴巴的市場人士向財新記者分析稱:美國市場,包括美國證券交易委員會對於阿里巴巴集團對支付寶的控制權有所擔心,「在美國人看來,集團是集團,馬云是馬云,要保證支付寶和集團利益一致,不能完全以馬云為紐帶。」阿里巴巴集團員工和小微金融員工共同持股後,將進一步加強集團和支付寶的關係。

 

但也有市場人士向財新記者表達了擔心,認為阿里巴巴集團員工持有支付寶的股權,將使電商實體和支付金融實體的關聯交易變得更為複雜,考慮到阿里巴巴的合夥人制度

解讀 阿里 終於 披露 VIE 支付 詳細 架構
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=106181

詳解PE公司的三種組織架構:公司制 合夥制 信託制

http://newshtml.iheima.com/2014/0804/144670.html

架構一:公司制

公司制基金的投資者作為股東參與基金的投資,依法享有《公司法》規定的股東權利,並以其出資為限對公司債務承擔有限責任。基金管理人的存在可有兩種形式:一種是以公司常設的董事身份作為公司高級管理人員直接參與公司投資管理;另一種是以外部管理公司的身份接受基金委託進行投資管理。

公司制基金的特點:需要繳納企業所得稅;股份可以上市;投資收益可以留存繼續投資;企業所得稅之外投資者需要繳納個人所得稅,涉及雙重徵稅。

架構二:有限合夥制

合夥制基金很少採用普通合夥企業形式,一般採用有限合夥形式。有限合夥制基金的投資人作為合夥人參與投資,依法享有合夥企業財產權。其中的普通合夥人代表基金對外行使民事權利,並對基金債務承擔無限連帶責任。其他投資者作為有限合夥人以其認繳的出資額為限對基金債務承擔連帶責任。從國際行業實踐來看,基金管理人一般不作為普通合夥人,而是接受普通合夥人的委託對基金投資進行管理,但兩者一般具有關聯關係。國內目前的實踐則一般是基金管理人擔任普通合夥人。

有限合夥制特點:普通合夥人(GP)與有限合夥人(LP)共同組成有限合夥企業,其中私募股權投資公司作為GP,發起設立有限合夥企業,並認繳少部分出資,而LP則認繳基金出資的絕大部分。GP承擔無限責任,負責基金的投資、運營和管理,並每年提取基金總額的一定比例作為基金管理費;LP承擔有限責任,不參與公司管理,分享合夥收益,同時享有知情權、諮詢權等。

架構三:信託制

信託制基金由基金持有人作為委託人兼受益人出資設立信託,基金管理人依照基金信託合同作為受託人,以自己的名義為基金持有人的利益行使基金財產權,並承擔相應的受託人責任。

信託制特點:類似有限合夥,同樣有免稅地位;但資金需要一步到位,使用效率低;涉及信託中間機構,增加基金的運作成本。

詳解 PE 公司 的三 三種 組織 架構 公司制 合夥制 合夥 信託
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=108093

力寶集團架構複雜, 資產折讓巨大 市場先生自語

來源: http://mrmarketofhk.blogspot.hk/2014/10/blog-post_7.html

美國最新公佈的9月份失業率跌至5.9%, 是6年來的最低水平, 非農業新增職位和私人市場職位分別增加24.8萬份和23.6萬份, 均較市場預期為高. 筆者留意到美國2年和3年期的國庫債券孳息率均較年初大幅上升, 分別由0.39%和0.76%上升至0.57%和1.05%, 顯示明年提早加息的機會提升了不少. 上星期恆生指數以23,064點收市, 比年內最高位25,363點下跌了9.06%, 也比今年第1個交易日的收市位23,340點為低, 不過, 由於涉及除淨因素, 衡量大市表現最好以盈富基金為代表. 盈富基金上星期收市價為23.95元, 加上期內15仙的中期息, 年初至今持有9個月的回報率為2.55%. 如果投資者不知道買什麼好, 可以聽從巴菲特的建議, 耐心等待機會收集指數基金吧, 盈富基金是一個不錯的選擇.

筆者仍然繼續慢慢收集資產折讓股, 今次想討論#226力寶. 根據集團2014年的財務報告, 股東資產淨值每股高達17.5元, 但上星期收市股價只有4.22元, 市帳率只有0.24倍, 資產折讓高達75.9%. 集團持有的資產並不差, 單單計手上兩項上市公司股權, 包括持有71.24%#156力寶華潤股權和65.84%#655香港華人股權, 已經分別值19.961億元和23.288億元, 相當於每股8.77元, 已經是現股價的2.08倍. 集團於今年3月底止持有現金和銀行存款42.65億元, 銀行借貸則有13.405億元, 表示現金淨額有29.245億元或每股5.93元. 集團之所以有如此大折讓, 相信同集團現行架構相當複雜有關, 集團業務的確很多元化, 包括物業投資, 發展和管理, 酒店營運, 食品業務, 礦產勘探, 開採及提煉, 基金管理, 企業融資, 證券經紀和投資, 放款, 銀行以及金融服務等等. 有跡象顯示第二代接班人有意精簡業務架構, 包括將非核心業務引入策略性股東, 甚至出售資產. 事實上, 集團旗下力寶華潤最近動作多多. 包括以12.783億元出售子公司股權, 變相出售兩幅地盤總面積約為14,142平方米的土地, 加上以2.826億元出售力寶中心一座42樓整層的交易於4月份完成, 集團資金將更為充裕, 集團2014年度經營現金流淨額大增2.98倍至15.27億元, 每股派息也大增85.7%至13仙. 如果集團能夠繼續增加派息, 相信資產折讓有望漸漸收窄.

後記: 筆者最近繼續集中收集3支核心股票, 3支一直以來都是好冷門的悶股. 有一支筆者於今年一月份已經推介過, 另外一支多年前筆者曾經不開名提過, 第3支就從來未在網誌提過. 本來以為悶股無人爭, 點知有2支最近好似坐火箭, 一飛沖天. 
力寶 集團 架構 複雜 資產 折讓 巨大 市場 先生 自語
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=114633

【黑問專欄】幹貨:創業者該如何設計公司的股權架構

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1111/147649.html

i黑馬註:如何搭班子?團隊利益如何分配?公司如何治理?企業這些最核心的問題,都跟同一件事相關:公司股權架構。創業者應該如何設計公司的股權架構?
 
\來源:黑問專欄
作者:何德文(律師、七八點公司創人)

================================================================

本文來自七八點聯合IT橘子和車庫咖啡的一系列關於設計公司股權結構的講座。

主講人何德文:


在公司發展的不同階段,創業者都會面臨公司股權架構設計問題:

1.合夥人合夥創業第一天,就會面臨股權架構設計問題(合夥人股權設計);

2.公司早期要引入天使資金,會面臨股權架構設計問題(天使融資);

3.公司有三五十號人,要激勵中層管理與重要技術人員和公司長期走下去,會面臨股權架構設計問題(員工股權激勵);

4.公司需要招兵買馬、跑馬圈地,加速發展,引入A輪、B輪、C輪投資人,……IPO時,會面臨股權架構設計問題(創業股權融資);

5.公司足夠NB,做到BAT的體量,需要把大公司做小,把老企業做新,也會面臨股權架構設計問題(孵化器、阿米巴經營)。

如何搭班子?團隊利益如何分配?公司如何治理?企業這些最核心的問題,都跟同一件事相關:公司股權架構。

考慮到企業股權架構設計問題的剛需與重要性,IT桔子、七八點與車庫咖啡組織一系列關於如何設計公司股權結構的講座。本文根據第一期“合夥人股權的進入機制和退出機制”講座內容整理。剛成立的創業團隊該如何設計公司的股權結構,尤其是創業合夥人的股權結構,一直都是一個最為困擾創業者的問題。當然里面的坑不僅多,而且深。

七八點系國內首家專註企業股權架構服務的機構。七八點團隊成員服務過包括小米、真格基金、天使匯等客戶,既有服務大量創業者的經驗,也有服務大量投資人的經驗。主講者何德文先生是七八點公司創始人、股權架構師。

以下為沙龍講座整理文本。

下邊這張圖,是我們模擬的公司在天使階段的股權架構圖。從這張圖表我們可以看出,參與公司持股的主體,有中間部分的合夥人,左邊部分的“員工+顧問”,右邊部分的投資人。我們今天討論的是,中間部分的合夥人股權的進入與退出機制。至於左邊部分的“員工激勵股權”與右邊部分的“公司創業融資”,我們後續再專門討論。


\在我們服務創業企業的過程中,我們見過各種版本合夥人股權戰爭的故事,也幫創業朋友處理過各類股權戰爭的事故。我們發現,合夥人之間之所以頻繁爆發股權戰爭或鬧劇,是因為他們既沒有合夥人股權的進入機制,也沒有合夥人股權的退出機制。這就好比是,兩口子不明不白結了婚。婚後發現,雙方完全是兩個物種,想離婚時,卻發現不知道該怎麽離婚,甚至這婚還離不了。

一、合夥人股權的進入機制,即結婚機制。

要做好合夥人股權的進入機制,先得想明白什麽是合夥人?我們認為的合夥人,是既有創業能力,又有創業心態,有3-5年全職投入預期的公司創始人與聯合創始人。

合夥人是公司最大的貢獻者,也是主要參與分配股權的人。合夥關系是接近於婚姻關系的[長期][強關系]的[深度]綁定。合夥之後,公司的大小事情,合夥人之間都得商量著來,重大事件,甚至還得合夥人同意。公司賺的每一分錢,不管是否和合夥人直接相關,大家都按照事先約定好的股權比例進行分配。

\ 
(一).合夥人股權進入的坑

請神容易送神難


下述人員均可以是公司的合作者,但建議創業者慎重將下述人員當成合夥人,並按照合夥人的標準發放大量股權。

(1)短期資源承諾者之前有創業朋友提到,他剛開始創業時,有朋友提出,可以為他創業對接上下遊的資源。作為回報,朋友要求公司給20%股權作為回報。創業者把股權出讓給朋友後,朋友承諾的資源卻遲遲沒到位。這肯定不是個案。很多創業者在創業早期,可能需要借助很多資源為公司的發展起步,這個時候最容易給早期的短期資源承諾者許諾過多股權,把資源承諾者變成公司合夥人。創業公司的價值需要整個創業團隊長期投入時間和精力去實現,因此對於只是承諾投入短期資源,但不全職參與創業的人,建議優先考慮項目提成,談利益合作,一事一結,而不是通過股權長期深度綁定。

(2)天使投資人之前有創業朋友提到,公司早期創業時,3個合夥人湊了49萬,做房地產開發的朋友給他們投了51萬,總共拼湊了100萬啟動資金。大家按照各自出資比例,簡單直接高效地把股權給分了,即合夥人團隊總共占股49%,外部投資人占股51%。公司發展到第3年,合夥人團隊發現,一方面,當初的股權分配極其不合理;另一方面,公司想引進外部財務投資人。多個投資人做完初步盡調後,表示不敢投他們這類股權架構。創業投資的邏輯是:(i)投資人投大錢,占小股,用真金白銀買股權;(ii)創業合夥人投小錢,占大股,通過長期全職服務公司賺取股權。簡言之,投資人只出錢,不出力。創始人既出錢(少量錢),又出力。因此,天使投資人購買股票的價格應當比合夥人高,不應當按照合夥人標準低價獲取股權。

(3)兼職人員之前由創業朋友提到,他通過朋友介紹,在BAT公司找到個兼職的技術合夥人。作為回報,公司給該兼職技術合夥人15%股權。起初,該兼職技術合夥人還斷斷續續參與項目。後來,參與很少。半年後,停止了參與。創業者覺得,花了大本錢,辦了件小事,得不償失。對於技術NB、但不全職參與創業的兼職人員,我們建議按照公司外部顧問標準發放少量股權(股權來源於期權池),而不是按照合夥人的標準配備大量股權。

(4)早期普通員工之前有創業朋友提到,他們出於成本考慮,也為了激勵員工,在創業剛開始3個月,總共才7名員工時,就給合夥人之外的4名普通員工發放了16%的期權。做完激勵股權後,他們才發現,這些員工最關註的是漲工資,並不看重股權。早期員工流動性也大,股權管理成本很高。對於既有創業能力,又有創業心態,經過初步磨合的合夥人,可以盡早安排股權。但是,給早期普通員工過早發放股權,一方面,公司股權激勵成本很高。另一方面,激勵效果很有限。在公司早期,給單個員工發5%的股權,對員工很可能都起不到激勵效果,甚至起到負面激勵。員工很可能認為,公司是不想給他們發工資,通過股權來忽悠他們,給他們畫大餅。但是,如果公司在中後期給員工發放激勵股權,很可能5%股權可以解決500人的激勵問題,而且激勵效果特好。在這個階段,員工也不再關註自己拿的股權百分比,而是按照投資人估值或公司業績直接算股票值多少錢。

(二)合夥人股權進入的經驗

很多人都知道,小米有個土鱉與海龜混搭的豪華合夥人團隊。很多創業朋友們問,小米合夥人的股權是如何分配設計的。關於這個問題,首先,小米目前商業上的成就,是多方面的原因,合夥人股權架構肯定只是其中一個方面;其次,每個企業都有不可複制性,但做事情背後的理念與思路有共通性,可以借鑒。我們不會討論客戶項目的具體細節,但可以討論下根據媒體公開披露信息,我們自己總結的小米做合夥人拼圖遊戲的理念與思路。下面是我們同事杜國棟根據媒體公開報道做成的一張小米合夥人構成的信息
圖。


\從這張信息圖,以及其他媒體報道,我們可以看出,小米合夥人團隊的特點是:他們都是創始人自己找來的合夥人,或經過磨合的合夥人推薦過來的合夥人,合夥人之間都經歷過磨合期;他們都是圍繞小米的鐵人三項核心業務“軟件、硬件與互聯網服務”分布;在小米很早期就參與創業,不領工資或領低工資;掏真金白銀買股票,團隊內部56名早期員工就投資了1100多萬美元。

小米豪華合夥人團隊無法複制。但是,小米尋找合夥人的經驗值得借鑒:

(1)股權分配背後對應的是如何搭班子。先得找到對的合夥人,然後才是股權配置。創業者得去思考,公司業務發展的核心節點在哪?這些業務節點是否都有人負責?這些人是否都有利益?

(2)合夥人之間要在具體事情上經過磨合,先戀愛,再結婚;

(3)給既有創業能力,又有創業心態的合夥人發放股權。

(4)通過圈內靠譜人推薦其圈內朋友,是找合夥人的捷徑。比如,如果公司想找產品經理,直接去挖業務聞名NB的產品經理;如挖不成,讓他幫忙推薦他圈內的產品經理。相信業內人的眼光與品位。

 二.  合夥人股權的退出機制


\即離婚機制。
 
之前有創業朋友提到,他們四人合夥創業。創業進行到1年半時,有合夥人與其他合夥人不合,他又有個其他更好的機會。因此,他提出離職。但是,對於該合夥人持有的公司30%股權該如何處理,大家卡殼傻眼了。

離職合夥人說,我從一開始即參與創業,既有功勞,又有苦勞;公司法也沒有規定,股東離職必須退股;章程也沒規定;合夥人之間也沒簽署過其他協議,股東退出得退股;合夥人之間從始至終就離職退股也沒做過任何溝通。因此,他拒絕退股。

其它留守合夥人說,他們還得把公司像養小孩一樣養5年,甚至10年。你打個醬油就跑了,不交出股權,對我們繼續參與創業的其他合夥人不公平。

雙方互相折騰,互相折磨。
 
這肯定也不是個案。
 
創業企業該如何做好合夥人股權的退出機制?
 
㈠ 管理好合夥人預期
 
給合夥人發放股權時,做足深度溝通,管理好大家預期:
 
合夥人取得股權,是基於大家長期看好公司發展前景,願意長期共同參與創業;合夥人早期拼湊的少量資金,並不是合夥人所持大量股權的真實價格。股權的主要價格是,所有合夥人與公司長期綁定(比如,4年),通過長期服務公司去賺取股權;如果不設定退出機制,允許中途退出的合夥人帶走股權,對退出合夥人的公平,但卻是對其它長期參與創業的合夥人最大的不公平,對其它合夥人也沒有安全感。
 
(二)遊戲規則落地
 
在一定期限內(比如,一年之內),約定股權由創始股東代持;
 
約定合夥人的股權和服務期限掛鉤,股權分期成熟(比如4年);
 
股東中途退出,公司或其它合夥人有權股權溢價回購離職合夥人未成熟、甚至已成熟的股權;
 
對於離職不交出股權的行為,為避免司法執行的不確定性,約定離職不退股高額的違約金。
 
二. 現場問答
 
我們本次活動的現場互動問答時間近1小時。
 
我們摘取了創業朋友現場問到的四個主要問題。
 
1.現場有創業朋友問到,合夥人股權分期成熟與離職回購股權的退出機制,是否可以寫進公司章程?
 
何德文先生認為,工商局通常都要求企業用他們指定的章程模板,股權的這些退出機制很難直接寫進公司章程。但是,合夥人之間可以另外簽訂協議,約定股權的退出機制;公司章程與股東協議盡量不沖突;在股東協議約定,如果公司章程與股東協議相沖突,以股東協議為準。
 
2.現場也有創業朋友問到,合夥人退出時,該如何確定退出價格?
 
何德文先生認為,股權回購實際上就是“買斷”,他建議公司創始人考慮“一個原則,一個方法”。“一個原則”,是他們通常建議公司創始人,對於退出的合夥人,一方面,可以全部或部分收回股權;另一方面,必須承認合夥人的歷史貢獻,按照一定溢價/或折價回購股權。
 
這個基本原則,不僅僅關系到合夥人的退出,更關系到企業重大長遠的文化建設,很重要。“一個方法”,即對於如何確定具體的退出價格,他們建議公司創始人考慮兩個因素,一個是退出價格基數,一個是溢價/或折價倍數。比如,可以考慮按照合夥人掏錢買股權的購買價格的一定溢價回購、或退出合夥人按照其持股比例可參與分配公司凈資產或凈利潤的一定溢價,也可以按照公司最近一輪融資估值的一定折扣價回購。至於選取哪個退出價格基數,不同商業模式的公司會存在差異。比如,京東上市時雖然估值約300億美金,但公司資產負債表並不太好。

很多互聯網新經濟企業都有類似情形。因此,一方面,如果按照合夥人退出時可參與分配公司凈利潤的一定溢價回購,合夥人很可能吭哧吭哧幹了N年,退出時卻會被凈身出戶;但另一方面,如果按照公司最近一輪融資估值的價格回購,公司又會面臨很大的現金流壓力。因此,對於具體回購價格的確定,需要分析公司具體的商業模式,既讓退出合夥人可以分享企業成長收益,又不讓公司有過大現金流壓力,還預留一定調整空間和靈活性。
 
3.現場也有創業朋友問到,如果合夥人離婚,股權應該如何處理?
 
何德文先生認為,近年來,離婚率上升,企業家群體離婚率又可能偏高。婚後財產的處理,包括股權,都是棘手的問題。離婚事件,影響的不僅有家庭,還影響企業的發展時機,比如土豆網。婚姻還很可能導致公司實際控制人發生變更。原則上,婚姻期間財產是夫妻雙方共同財產,但是夫妻雙方可以另外約定財產的歸屬。
 
因此,配偶之間可以簽署“土豆條款”,約定配偶放棄就公司股權主張任何權利。但是,出於對配偶婚姻期間貢獻的認可,也為了取得配偶的認可,不至於夫妻關系由於股權關系亮紅燈,七八點有他們自己改造設計的“土豆條款”,一方面,確保離婚配偶不幹涉影響到公司的經營決策管理;另一方面,保障離婚配偶的經濟性權利。
 
4.現場還有創業朋友問到,股權發放完後,發現合夥人拿到的股權與其貢獻不匹配,該如何處理?
 

何德文先生認為,公司股權一次性發給合夥人,但合夥人的貢獻卻是分期到位的,確實很容易造成股權配備與貢獻不匹配。為了對沖這類風險,可以考慮:(1)合夥人之間經過磨合期,是對雙方負責。因此,可以先戀愛,再結婚;(2)在創業初期,預留較大期權池,給後期股權調整預留空間;(3)股權分期成熟與回購的機制,本身也可以對沖這種不確定性風險。


=============================================
本文僅代表作者觀點,非i黑馬官方立場。


歡迎點擊鏈接,向我們投稿!
http://ask.iheima.com/?/publish/article/

【黑問】初創企業該如何設計股權架構?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1113/147706.html

i黑馬註:對於創始團隊來說,公司的股權結構對企業的類型、發展以及組織結構的形成都具有重大的意義。創業者應該如何設計公司的股權架構?
\ 
徐剛問:創始團隊架構及股份方案,求專業指導?
4人聯合創始團隊,
職責分工、出資及股份,設計構架如下:
 
戰略+營運執行      出資10萬    31%
IT網絡搭建、維護   出資10萬   13%
專出技術把控           出資10萬   13%
市場+推廣               出資10萬   13%
民間小天使               出資20萬   10%
期權池                                           20%
 
以上,除小天使外,其余4人均全職加入,
這樣架構設計,其合理性、科學性及未來發展,
求專業意見建議!
 
答1:表面上31%有絕對話語權,但容易陷入決策僵局

綠狗網
 
劉輝律師——綠狗網首席顧問
 
上述職責分工、出資及股份,設計構架基本上符合互聯網、移動互聯網公司的股權架構,既有效“綁定”了四個聯合創始人全職工作,而不是僅僅投資,又吸引了民間小天使或“微天使”,在客觀緩解了創業初期的資金問題,更為重要的是預留了20%期權池,為今後公司的長遠發展做好了鋪墊。
 
但需要提示的是:每個公司都需要有一個靈魂人物,在公司重大問題上能有絕對表決權,防止在創業初期大家都是“老板”,在重大問題上舉棋不定、影響效率。從目前這位網友的股權劃分來看,表面上31%的股權有絕對話語權,但實際上,如果面臨某一決議,當撐握13%股權的3個股東聯合反對時,這一項決議也將不能被通過。對於公司來講實際上就已經陷入決策僵局。此外,有關公司增資等需要三分之二以上同意事項上,任何一個股東不同意,幾乎就是一票否決。
 
當然,每個公司的情況都不一樣,在架構設置上更應根據創業團隊的自身情況和發展願景來設置出及符合原始股東和投資人利益、又能為今後有效引進資金做準備。
 
對此,我有幾個建議,供初創團隊參考:
 
一、初創團隊必須有一個靈魂人物 

這個靈魂人物無論是成功創業的經驗、人脈、領導力、行動力和親和力,還是所持股份和表決權,原則上,至少應該占到51%甚至以上(或者享有51%以上的表決權),以保證對公司的絕對控制,以防止在創業初期大家都是“老板”,在重大問題上舉棋不定、影響效率;而且為了A輪、B輪融資打下良好的基礎,防止公司因絕對控股的靈魂人物因所持股份被過早稀釋而被迫出局的局面。
 
二、初創企業必須堅持正確的方向不動搖
 
創業是異常殘酷的,小夥伴們之所以能不計報酬、不拍犧牲雙休日甚至節假日與家人朋友團聚的機會,很大程度上是對公司的發展願景充滿了憧憬和期待。
 
在創業路上,誘惑很多,創業團隊往往由於創業經驗不足,對市場把握不準,容易犯急躁癥和短視癥,可能投入大量的人力物力研發大量的適銷不對路的產品,服務跟不上,用戶體驗不好,無形當中會流失大量客戶。
 
所以,創業團隊應堅持正確的創業方向,進行大數據分析,聘請成功創業的企業家和專家為創業導師或顧問,學會借用外腦,而不是閉門造車;學會精準定位,學會鎖定目標客戶群;學會聚焦,專註小而美,而不是貪大求全;學會死磕,而不是不斷調整戰略方向;當然,在發展初期,對產品結構、創業團隊和銷售策略進行適時調整是允許的。
 
三、初創企業必須建立一套適合自己長遠發展的激勵機制
 
創業團隊要不斷培養和引進認同公司價值觀的專業管理人才、市場人才、技術人才和法律人才,同時還要建立完善的勞動人事制度,與不同部門崗位的員工簽訂《勞動合同》、《聘用合同》和《項目合作協議》;對公司高管和部門經理,設定明確的工作目標,並進行考核,不能勝任工作的,及時予以辭退或調崗;為了保護公司的知識產權和商業秘密,對公司高管或核心員工,及時簽訂《崗位工作責任書》、《商業秘密保護協議》和《競業禁止協議》,有效保護公司的知識產權和商業秘密。
 
同時,設置較為靈活的股權架構,除了創業團隊持有不同比例的股份外,還有對創業團隊定崗定責,發放不同的崗位公司和績效工資,在一定的工作年限或完成一定的工作目標,除了有一定的晉升機制,還應當贈與一定比例的股份;對於後進入公司的高管和核心員工,如果他們看重公司的未來,則可以通過期權激勵計劃與公司“綁定”,發一定比例的薪資;對於暫時不看重公司的未來的公司高管和核心員工,則可以發較高的薪資,而不考慮期權激勵計劃。
 
四、初創企業應逐步建立完善的知識產權體系
 
初創企業往往是輕資產企業,無形的資產大於有形的財產。知識產權往往是初創企業最重要的無形資產,所以,初創公司應當在計算機軟件、商標、域名、專利等方便加強研發、申請和保護。
 
既能有效提升公司的品牌價值,又能為有效融資提高估值,同時還能防禦不法侵權者,為公司今後的快速發展打下良好的基礎。
 
答2:民間天使和期權池比例是否過高?
 
Zhangxueda——公司&資本市場律師
 
1、首次出資溢價不一樣。出資均是10萬元,有人占到31%,其他人出10萬元卻占到13%,每個人的首次出資溢價差異很大,可能CEO其背景和影響力或者其他作用,大家認可,也無可厚非,不常見。
 
2、公司目前的股權結構比較分散,如果大家意見不一致,容易出現僵局,尤其是有關公司增資等需要三分之二以上同意事項上,任何一個股東不同意,幾乎就是一票否決,公司是否做好了準備?另外,公司發展順利,後續天使或者A輪進來了,股東的股權比例會進一步降低,感覺管理團隊還是持股比例太小了。最好一個或者兩個人多出點資,比例提高一些
 
3、民間天使出資比例是否有點過高了。可以考慮類似可轉債的設計,先債權後來再折扣轉為股權,公司的股權很珍貴的,現在就拿出10%,這麽少的錢。以後你會覺得公司的股權不夠用。
 
4、期權池的比例有點高了。可以適當少預留一些。等公司發展壯大了,再擴大期權池的規模。20%,明顯偏大。

答3:判斷股權劃分好不好,有3個依據 

王君衛——法治創業者
 
你們現在的股權劃分,有著特定的背景,不好作出判斷,下面是幾個判斷的依據,供參考:
 

1、能否讓貢獻和收獲成正比,股權結構有調整機制? 

創業公司變化快,團隊不穩定,股權架構盡量有“動態”調整空間,讓有貢獻的人持有。
例如,1年後調整股權分配,或公司收入達到500萬時調整,事先用協議明確這種機制。
 

2、有無大股東,股東人數不宜過多 

如果公司留了動態股權架構,還沒確定的,都可以給大股東代持,在工商登記的股東,一定是最核心的幾個人,並且要是早期的聯合創始人。其他的股東都用代持股份方式來操作。
 

3、用好期權讓後來的核心員工成為股東 

對後期加入的技術骨幹或核心員工,可不直接給股份,而是用股權期權的方式來分發激勵。
股權期權一般是有條件設定的,而且設定退出機制(包括價格)。例如,新進的某技術總監,談好5%期權,分2年給,滿1年給2.5%。如果該總監,工作不滿1年就離職,可以是拿不到的。假如,第二年有情況需要解職,也僅對之前1年的2.5%有效,剩下2.5%可以釋放出來,留著給以後的團隊分配。同時,在給出股權的時候可以約定如果離職以多少價格收回。

===================================================

【黑問】是《創業家》傳媒重磅推出的創業問答社區,致力於為創業者解答創業路上的各種困惑,主要分為【創業問答】和【黑問專欄】2個版塊。【黑問精選】是對創業問答中優質問題及回複的整理,包含創業路上可能遇到的各類問題及解決方法。
 
【黑問沙龍】第二期:初創企業股權融資實務
在企業初創時期,如果問10個處於初創期企業的老板目前企業經營中最難解決的問題是什麽?大約有8個會說缺錢。融資無疑已成為中小企業尤其是處於初創期企業的一大難題。畢竟資金供給是企業發展的先決條件,股權融資則是企業在初創期的主要融資途徑。【黑問沙龍】第二期,攜手綠狗網特邀漢坤律師事務所合夥人林燚新,為創業者們提供企業初創期股權融資建議。點擊鏈接立即報名:
http://www.iheima.com/activity/details/type/1/id/860

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019