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90後創業者告訴你：年輕人創業本來就很蠢

陰明 2016-08-05 14:25

如果你還不認識我，我就先自我介紹。我叫陰明，北京人，大人們經常叫我們 90後，海外讀了些書，然後回國創業了，做著這個技術的社區 ：掘金。前兩年，我們這類人挺吃香的，海歸、90後、創業，都是些流行詞匯，可是去年寒冬一來，我身邊的幾個年輕的創業朋友就都被架在了斷頭臺上。今天一個公司大裁員、明天一個破產、後天一個團隊分崩離析，其實創業中真正的問題不是這些，但是大家喜歡看這些，於是就在大家面前出現了這些。

自己做事兒前前後後也有1年半了，別人再問我『創業咋樣？』或者是『什麽是創業？』這類的問題。我總是壓抑不住內心的苦笑，這個事情真的講不清楚，和沒創過業的大人講不清楚，更別說和還未經風雨的同齡人了。你要問我難不難，我倒是誠懇的和您說，難！為什麽難？因為年輕人真的很蠢啊。

你很年輕，所以你很蠢

沒錯，年輕的你無論如何都是蠢的，不管你多麽的有自信於自己過往的學習成就、年少得誌、天之驕子。只要你的年齡尚且在一個小的區間，就絕對無法逾越在這個殘酷世界下自己是一個弱小的存在的現實。

一蠢：不蠢靠經驗，經驗靠時間

當一個年輕人決定在一個行業『大幹一番』的時候，都是因為自己某一個專項的能力非常突出，讓自己有了發揮所長的自信和勇氣。但是，創造事業，尤其在中國，一個人需要的是綜合能力無短板的情況下在某一個專業下很強。

我想到這個地方第一個想到的不是一個年輕人，而是一個年輕的創業者：羅永浩。他性格突出，語言技巧極強，思辨能力超群，同時還擁有數量很可觀的信仰追隨者。講實話，在這樣一個影響力變現的時代，他是一個絕佳的創業者，可惜他所從事並希望大刀闊斧改革的行業 - 手機行業，卻對他毫不客氣。制造一款被市場認可的手機及其背後產業生態的公司，需要老羅：

排出主次：公司利益 > 是非對錯的論辯 > 個人的爽

成為一個企業家：滿足市場需求，創造業績，服務公司利益

成為一個管理者：群聚優秀的人才，讓大家高效的工作，創造一個有價值的企業

接受現實並尋求改變：接受這個傻逼的世界，聽從專家的建議，讓自己變成一個聰明的管理者

糾正自己：情懷就是一個贏了的人可以說的話。你贏不了，情懷就扯淡，活不下去，經驗就無法積累。一個人的聰明就是另外一種蠢的表現。

一個人獲得的有效經驗 / 年齡

圖中我把人群分為了三個主要類別：

在結束了學習生活的後直接開始創業並堅持的

先進入了正常的工作，之後開始創業的

加入並長期從事本職工作的

這里我就首先來解釋一下什麽是有效的經驗，簡單講就是你獲得了對你有益的可以不斷解決你問題的行動方法。因此，我首先排除了一些常見但是影響有效經驗獲得的情況。例如，創業方向、方法完全錯誤，公司死亡；工作不思進取，糊弄了事；工作單位無法提升個人經驗等。另外，這三種成長方式並無優劣之分，在為之付諸努力的前提下，都可以讓人擁有富足、快樂的一生。

此外，這里的有效經驗並非只有工作業務能力，還包括與人合作、行業影響、思考辯證、分析形勢等等複雜的能力。在標準的正常工作中，最常見的情況就是隨著從事職業的時間變長，有效經驗的獲得大幅度減緩。俗話講，就是我在某行業混清楚了。

一個人的蠢 / 有效經驗

同樣，一個人的愚蠢與獲得的有效經驗的關系與直接與這個人是否『聰明』相關，一個聰明的人總能快速的將有效經驗使用在實際工作中並減少自己犯蠢的幾率。就像是，這個人愛思考、這個人會舉一反三、這個人不犯第二次錯誤、這個人遇到問題盡快解決。這樣的表現讓他在擁有相同經驗的情況下，比其他人更快地變聰明起來，從而讓自己在工作里駕輕就熟。

那麽問題來了，面對三種獲得經驗的方式以及不同的運用經驗的能力，人的一生就此發生變化。

很早開始創業的人，會最早感受到經驗不足帶來的蠢，且如果他所創造的生意不斷前進，則面對的需要經驗去解決的問題就越來越多。在這樣的一個互相作用的馬太效應下，越早創業且一直前進的人就會瘋狂的面對問題、解決問題、獲得經驗、減少愚蠢、再去面對更多的問題。

相反，很多年輕的創業者並不具備面對問題並通過經歷來減少蠢的能力，說白了就是不面對問題、不解決問題、不總結解決問題的方法。這樣，他們的公司很快就會死掉。

而對於一個正在好好工作的人，他在一個機構里負責一個專項的功能，也同樣面對選擇：

他足夠聰明，業務執行學習得很快，比其他人都更早的解決了當下工作中的問題。漸漸地，他在當下的職位中做的越來越輕松。一個有價值的公司應該發掘這樣的人，並提供給他面對個複雜問題提高有效經驗的方法，如解決更難得業務問題、或是提升到管理崗位等等

也有的人，同樣聰明，卻願意去選擇繼續自己的本職工作，將更多的經驗獲取放到生活、家庭、愛好等等方面。這絕非錯的事情，往往他們活得更聰明。

二蠢 ：商業本質本身就是簡單、冷酷的

創業一年半了，我聽過很多人講商業模式、商業本質，直到聽了一次拉卡拉創始人孫陶然說的話。什麽是剛需？

人們為它花錢就是剛需！

記得聽孫陶然分享的時間段，恰逢拉卡拉危機四伏，因而他在整個分享過程都透露出強烈的抵觸參與的感覺。他面對年輕創業者一波一波的『蠢』問題，一方面難以抑制的流露出小屁孩懶著和你說的情緒，又出於尊重只好解釋你的模式不賺錢，還要教育市場，太 tm 扯了！

這句話我深深的寫在了我的心里。創造一個企業需要業績收入，這是根本，但是已經走了一段時間的我堅信：

去解決大家需要的東西吧！

去解決大家需要的東西吧！

去解決大家需要的東西吧！

O2O死了一片，在線教育死了一片，B2B撮合交易死了一片。為什麽？因為人們不需要啊！因為人們不需要一個融資上億，估值十億，幾百號人的公司來解決這個問題呀！

我常自己思考，整個互聯網做了什麽？不過是讓信息流通效率更快了，那背後的價值是什麽？

數據的結構化 - 創業動機

數據滿足用戶需求 - 產品、服務

數據組合利用 - 商業化

那些價值高的公司，到底做了什麽？他們選擇了最重要的數據去商業化：

Google、百度：網頁內容的結構化；搜索引擎利用；需求挖掘及排序帶來的廣告收入；

騰訊、Facebook：人數據的結構化；即時通訊、社交信息流；高粘性產品及精準用戶畫像帶來的廣告收入；

Alibaba、Amazon：商品數據的結構化；購買商品；商品購買帶來的銷售額；

還有千千萬萬的互聯網公司基於這樣的邏輯，尋求某一數據結構化的方式，然後服務於具體需求，並在聚合了相關數據及用戶的情況下在組合利用中獲得收入。如：餐廳、電影院、美容美發的商戶地理位置數據；音樂、電影、圖書的文娛數據；車輛、居所、飛機等生活數據。

那麽所有的創業公司到底在做什麽？

決定去統治哪一種數據，結構化的方式是否夠好

以怎樣的功能來獲得數據，從而以最高的效率來聚集數據

如何將數據重組利用來獲得收入

一個互聯網公司通過一種產品業務高效獲取、甚至壟斷一種數據，從中獲利

如果公司模式可以同樣獲取另一種數據，則商業價值更大

而一個現實世界的『巨頭』往往擁有

在群聚某一個巨大量級的根本數據，甚至是所有數據本身

他的產品本身就是產生、聚集此類數據最快的方法，在數據層獲得了壟斷

探索到了利用數據獲得收入的商業模式 

如果這個公司，還能從某一數據橫切到其他數據集獲得壟斷，那就更厲害了！是的，互聯網的世界就這麽簡單、冷酷無情！

這其中，有幾個商業模式是特別的：

服務於互聯網的技術工具：計算、帶寬、存儲 ... 等等（和傳統商品一樣）

遊戲：虛擬數據、基於虛擬體驗的各種需求滿足、虛擬貨幣、商品內購的收入

內容：從博客、微博、獨立博主、微信公眾號 ... 人們對於內容的需求是不滅的，因此很難有一種數據模式可以完全結構化內容數據，並滿足集體的需求。

這里我暫時不多做分析。

那麽很多創業者、創業公司、投資人，到底錯在了哪里？

錯在了選擇的數據集不夠大，用高額的公司運作成本養一個小型數據，收入趕不上開支

錯在了產品的功能獲取數據效率低，不能以現有數據獲得更高數據

錯在了數據尚未到達可以壟斷變現的時候商業化

錯在了數據已經有了商業化價值不商業化

錯在了數據壟斷後本身的價值之於一個行業不足以商業化

互聯網行業的壟斷，就是對於數據的壟斷

舉個例子：畢老師 · GradChef

這是我第一個項目，當時的團隊成員都不認為這是一個創業公司，因為大家是以兼職項目的角度來做的。後來得以出售，我多少會覺得是狗屎運。現在看來，就是一個想要通過互聯網產品、數據來獲得商業價值的產品，相比過去，看得透徹很多。

那麽我就以我自己曾經做過的產品來講講它錯在了那些地方！

目標市場：中國大學生申請留學

產品：一個類似於 thegradcafe.com 一樣的留學申請數據庫，通過這個工具不斷聚合數據和用戶

這是我們當時想到的遠度，現在看了有點搞笑了。那按照我們之前的方式來重新梳理一下，這個互聯網產品：

數據的結構化：中國大學生申請過來學校的申請數據

數據滿足用戶的需求：用戶想要看到其他人的申請數據，借以參考、討論、分析

數據組合利用商業化（當時都沒有想）：我猜我們的當時 YY 的結果應該是聚合了一大堆數據和用戶，各個留學機構都來這里打廣告，我們自己也可以用這些數據提供更好地留學申請的建議等等。

那我總結一下我們犯的錯誤：

最重要的，也是我現在想當時沒有堅持最幸運的：數據至於這個行業真的有那麽重要麽？可以改變嗎？整個留學行業的現金流都在第三方中介及英語培訓手里。錢在哪里說明這個行業最主要的需求在哪里，且這些中介及英語培訓的壁壘是：1）國外簽約大學，2）英語培訓品牌及教學資源，3）各種資質及學生渠道。數據他們一直都在意，但其實從未有影響主營業務的能力。

那為什麽數據不那麽重要呢？因為數據不夠多，整個行業每年的留學生申請在 40 - 50 萬之間，且並不是一個爆發增長的行業。其中很大一部分不是 DIY 申請，且付費申請的需求最大，因此數據量級、質量都不重要。

通過 Offer 墻獲取數據的效率並不高。一來這之前並沒有一個好的在線結構數據庫，而用戶也都分散在各個留學論壇、英語論壇、大學論壇中。無論是 PGC 數據還是慢慢通過產品來吸引用戶貢獻數據的速度都很慢。Offer 墻本身不是剛需，人們對於這方面的數據更多是出於好奇心，真正的需求還是申請本身。

大多數數據是分散的，留學機構的數據也是分散的，因此很難獲得壟斷並變成渠道的可能。

哪怕是擁有了絕對數量的數據，最終的商業模式很大程度上還是給中介、培訓倒流廣告分成，如果有用戶社區可增加部分用戶活躍度及粘性。但其實這也並不會改變這個行業太多。

三蠢：創業就是要好好做事兒、掙錢，別裝逼

這個問題，我不僅僅想說給外人，也想說給我自己。我們都知道創業很辛苦，很難，難到我覺得有人說自己創業過得挺舒服我都覺得可笑。因為，一定有什麽東西做的不對讓你覺得舒服。

我相信所有人都已經聽膩了創業者的故事。什麽在車庫、在地下室、在咖啡廳、在別人家努力；什麽幾天不睡覺、幾個月不回家；什麽見了個投資人，15分鐘就敲定投資；什麽跑路演，上電視，做營銷獲得千萬融資。這些對於創業本身，都真的、絕對的、超級的不重要！

重要的什麽？做的事情有用，能掙到錢。那為了這個有用的東西，你是不是得有錢？得有人？得讓別人用上？然後還得賺錢？因此，那些故事不過是達到你目標的方式，徒有其表的故事真的都不重要。最後你做的事情對了，掙到錢了，大家會跟著你好好幹，你的投資人會繼續和你合作，你自己還有團隊把這些時間花在上面才有價值！

所以，我不認為創業有任何的章法可尋，更別說什麽創業真經了。這是一種生活，有很多人告訴你怎麽樣過好生活，但最終怎麽過都是你的選擇。

這本書是騰訊在 2015 年發布的關於17位90後創業者的故事合集，自己也位列其中有些慚愧，因為里面很多人都比我優秀很多，如：郭列、齊俊元等等。但是現在我讀里面的文章總覺得很尷尬，特別的尷尬。這是一群怎樣的人，還未對這個商業世界表現出一絲的敬意，恣意認為自己的聰明可以淩駕於一個不變的買賣規律。

我之前自己偷偷寫了一篇文章叫做《去年你們吹過的牛逼呢？今年你們都在哪？》，其實我沒有什麽吐槽的資本，只是在不斷地自省這個世界做成任何一件生意都是難的。大家追求的矽谷範、美女鼓勵師、彈性工作制、無線飲料小吃、90後融資千萬、30歲上市財務自由等等，這些不過是你們選擇的創業生活和你們吹過的牛逼成功後和外人聊天的談資。那個時候，你們不會再聊你們吃過的屎，不想再提及幹過的臟事情，不願再反思這一路走來是多少個不易塑造了表面的風輕雲淡。

而展現給外人的是什麽？如果我可以像是 papi醬 會吐吐槽就能掙到大錢；如果我像馬佳佳那樣搞搞營銷，整整大新聞就能成功？如果我像美國創業者一樣坐在軟沙發上喝著咖啡拿著白板談談商業模式和產品體驗用戶就會使用你們？我了個去，沒戲！

我不喜歡聽什麽資本寒冬、融資不易的事情，資本沒有冷，不過是不再蠢，不再往一個值10億的行業上投資幾十個1000萬，更不往一個值100萬的人身上投1000萬，就是這麽簡單。移動互聯網的基本數據生意、配套設施、文娛內容早就有人壟斷了，哪還有多少獨角獸的地方？

這就是創業的生活，年輕人牛哄哄的進來，待得越久，幹得越猛，就越覺得自己蠢，越覺得難。只有當你認可了它的難，活下來，帶著你的兄弟們掙到錢，才有資本出來吹牛逼！

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本來生活：怎樣做成年成交60億的生鮮電商？丨黑馬專訪

王亞奇 2016-08-04 07:50

很多玩家都在說，生鮮電商這盤棋他們下不動了。今年年初，聯想佳沃市集CEO崔曉琦再次離職，表示“暫時不會再碰生鮮電商了”；背靠順豐集團大樹的順豐優選面臨第五度換帥；知名電商評論人士魯振旺在其微信公眾號和新浪微博上同步發出自述長文“放棄生鮮電商，很艱難，但我還能怎麽做”……

但仍舊有野心勃勃的淘金者選擇留在這個萬億級金礦中。

沒有死的，靠著什麽活了下來？無一例外，都是源於資本市場的持續偏愛。本文是創業家&i黑馬生鮮電商系列報道的第二篇，讓我們來看看，那些在哀鴻遍野的生鮮電商市場中，努力走活這盤棋局的公司是如何落子的。

文丨王亞奇

編輯丨吳丹 楊潔

已在全國20個省的200多座城市鋪設業務，擁有13個倉儲基地、2500多名員工，冷鏈物流覆蓋不少於 60個大中城市的本來生活，在今年5月宣布獲得C&C+輪共計1.17億美元融資。在生鮮電商死亡名單不斷延長的寒冬期，這似乎隱隱透露著，本來生活也許大有機會成為萬億生鮮市場的領頭羊。

“2015年我們的GMV（拍下訂單總額）是12億元，今年將達到60億。”這是本來生活創始人喻華峰在接受創業家&i黑馬專訪時透露的數據。

在同行接連出局後，喻華峰的底氣從何而來？是怎樣的原因，讓他在燒錢不斷、盈利無期的市場還能收獲大筆融資？

本來生活，可以等到生鮮電商真正的沸騰時刻嗎？

褚橙背後的理想主義與冒險精神

本來生活能在天天果園、易果生鮮等B2C模式紮堆的生鮮電商市場步步做大，有兩個重要原因：出身南方報系的喻華峰深諳傳播推廣之道，以及他有不同尋常的冒險精神。

2011年10月，準備開始人生第一次創業的喻華峰對北京各大便利店進行市場調查，這個調查一直持續到了次年開春。按照他最初的設想，本來生活應該避開同業者虎視眈眈的B2C領域，在B端從為便利店供貨入局，最終改造生鮮電商上遊產業鏈。但讓他失望的是，他發現，從餐飲產業鏈切入，本來生活是沒有任何優勢的。“生鮮的供應鏈水平極低，想要影響上遊，必須要有量的保證，但我們當時在行業里既沒有影響力，也沒有任何機遇，必須先從C端摸索。”

隨後，喻華峰遇到了第一個難題，那就是B2C生鮮電商相對高昂的引流成本。像京東等綜合電商平臺，它們吸引到的絕大部分流量都是有效流量，但在打開京東的100人中，可能僅有5人購買生鮮。對於垂直生鮮電商，找尋新用戶的成本無疑是巨大的。

喻華峰不願意將錢投入這樣的無底洞，而彼時B2C電商依然是一個流量為王的年代。於是，這個在媒體待了十多年的“人脈王”想到了一個辦法：通過朋友、朋友的朋友，找到本來生活的種子用戶，為他們提供試用產品，進而形成有影響力的口碑傳播。

2012年7月，本來生活上線前，有人收到了公司小範圍發出的“種子用戶”內部體驗邀請函，“我們做的這個網站7月17日正式上線，只希望讓大家未來能夠像吃飯一樣吃飯，一起來探究生活本來應該有的樣子”。據稱，邀請人數大致在4000-5000人，受邀請者每人在線賬戶都充值了100元。

這是一個討巧的做法。但在順豐、亞馬遜、淘寶、京東幾乎同時入局生鮮電商的2012年，它並未能讓名不見經傳的本來生活獲得太多流量。

就在同一時期，本來生活西南買手團隊發現，褚時健在西南種橙子，且褚橙在當地口碑流傳甚廣。媒體人出身的喻華峰，敏銳地意識到褚橙是一個值得包裝的巨大賣點。但問題是，從雲南往北京進橙子運費高昂，不可能只進幾箱；而如果進一車就是20噸、4000箱，這個進貨量對當時全平臺每天只賣20多單的本來生活是無法想象的。

最終，喻華峰決定冒險。“為什麽不拼一拼，就進20噸，實在不行就送掉。”

後來的故事大家都知道了。2012年，一場圍繞褚橙的營銷大戰讓本來生活名聲大噪。同年，褚橙在本來生活的日訂單最高達1000單，2013年本來生活完成了2000噸的褚橙銷量。

作為一個靠成功運營發行《南方都市報》起家的人物，或許當喻華峰決定下海創業時，就註定了這段經歷充滿營銷的色彩。

褚橙大獲成功之後，2013年，所有人對喻華峰的期待都是——他能否延續褚橙的傳奇，推出又一個成功的明星品類？

喻華峰真的去做了。

這家公司之後連續推出了柳桃、潘蘋果，希望沿用褚橙的思路，通過明星單品來實現擴張，最終完成產品的差異化改造和市場的強勢突圍，但這些產品似乎並沒有達到“期待中的成功”。喻華峰在接受創業家&i黑馬采訪時含蓄地表示，褚橙是個特例，褚時健的坎坷經歷導致了它的特殊性。

電商觀察家段戰江在早前曾撰文表示，褚橙的成功不但有很大的偶然性，而且不具備任何可複制性。褚橙附帶了褚時健太過鮮明的個人烙印，同時它最大的成功因素是產品受認可，有褚時健一整套科學嚴謹的種植管理為品質保障，而柳桃、潘蘋果則只是被名人代言，品牌邏輯講不通。

事後，喻華峰從褚橙、柳桃、潘蘋果等營銷背後意識到了什麽我們無從判定，但在那之後很長一段時間里，他和本來生活都保持低調，大隱於市，潛心悟道。

“前兩年的營銷和出鏡率確實比較多，但我們不是一家營銷公司，還是應該先做自己的事。”喻華峰說。

本來生活此後的做法是，放棄名人效應的路徑，轉而尋找更接地氣的產品代言人和更優質的農產品來說服消費者，比如隨後推出的俞三男大閘蟹、李玉雙大米等。

曾有人質疑，能做出高溢價的生鮮電商，真的就能盈利嗎？願意花168元買10斤橙子的白領又有多少呢？喻華峰的回答是，高溢價產品毛利的確高，但投入也大，它們給平臺帶來的不一定是利潤。這麽做的主要原因是，平臺上的商品結構應該是多樣的：有賺錢的產品，有打品牌形象的；一些是虧損的，一些是保本的，甚至還有負毛利的。“這些是由平臺的商品結構和競價策略決定的。”

在這種用高溢價產品打品牌，其他產品“保流量”的戰略打法下，2013年，本來生活拓展了22個城市，而公司全年整體投入僅花了1200萬元人民幣。

 在這樣特殊的“運營打法”背後，無疑也有著資本的力量支撐。

本來生活B輪投資方、高榕資本創始合夥人張震在評價喻華峰時說，他是媒體人、知識分子出身，雖然經歷過大風大浪，但他還是理想主義的，做生鮮電商這種挑戰，就需要這樣理想主義的人才能做。“跟他接觸，你就知道他的個人能力和感染力是很強的。這是我們堅定地投了本來生活的原因。”

敢於嘗試、不斷冒險、快速糾錯，以及商業之外的理想主義情懷，這是喻華峰最為突出的個人特質。

2C or 2B的邏輯思考

2014年，成立兩年的本來生活GMV已達到8億，但這顯然不能讓喻華峰滿意。

歷史的車輪轉了一圈後，喻華峰向B端進軍的想法再次活絡起來。“C端是支撐不起規模的，一定要與B端渠道結合，來提升效率成本。”

喻華峰喜歡分析事物之間的邏輯關系。生鮮電商要做好，核心是要有供應鏈優勢；涉及到供應鏈，就要參與到生產環節中去。但怎麽參與、怎麽影響上遊，上遊的人為什麽要告訴你？這一定是因為，我的量比別人大，所以上遊會按我的要求做；而要做起量來，那就要做B端——這些就是喻華峰想要做B端的全部邏輯支撐。

很快，本來生活陸續上線了面向水果店、便利店以及O2O極速達三種新業務。

但是，如何吸引有著成熟線下交易渠道的B端商家與自己合作？喻華峰的答案是，砍掉中間商環節。一個縣里的水果店進貨需要通過層層流轉，中間會不斷產生加價，同時，生鮮的耗損率又非常高。此外，傳統商家們進貨並不容易，縣城的水果攤可能三天才進一次貨，而在一些大城市，如北京，水果店主進貨也需要每天淩晨3點到批發市場去搶購。而這又是個賣方市場，水果批發商不會有時間讓水果攤主講價，談品控。

與之對比，本來生活能從產地開始，聯合數萬商家進行統一采購，直接通過自有倉儲加工，並每天配送到指定區域性零售店，以此降低B端商家的采購和中間耗損成本，並提供物流運輸服務。

當然，也有人認為，進貨渠道的改變並不能帶來太大的差異。

崔曉琦在接受創業家&i黑馬采訪時就表示，生鮮電商模式都差不多，最主要的差異是渠道不一樣，從而使運營效率和成本有些微差別，但從整體來看，目前生鮮電商供應鏈很難做到差異化，使得運營成本也居高不下。但這是與社會的基礎設施，冷鏈物流倉儲有關系，不是一個生鮮企業能解決的。

喻華峰則認為，生鮮耗損、供應鏈無差異化等是一個籠統的說法，只要做好選品和提高貨品周轉速度，就能降低損耗。本來生活的選品邏輯是本土特色生鮮產品、高端水果、穩定性產地貨源，目前短保類商品的周轉速度是3天，蔬菜等則是一天一周轉，賣不完就處理掉；車厘子、褚橙等獨有產品主要通過預售，產品進入倉庫就裝車發貨，並不產生庫存。“本來生活的生鮮損耗在2%多點，水果的損耗也控制在3%-5%之間。”

雖然喻華峰目前有了一套較為清晰的打法，但在之前，他也經過了一番探尋。今年6月，在本來便利上線10個月後，喻華峰決定快速調頭，將本來便利原有團隊全部整合解散，融入各條業務線。“我們去年要做O2O業務獨立平臺的，B端的本來果坊和本來集市的O2O都交給它。但是做獨立平臺要單獨引流、做SKU，兩張皮的做法使本來便利完全被第三方化了，這是行不通的。”

在今天，面對“怎麽在各條業務線做O2O”這樣的問題時，他告訴創業家&i黑馬，本來生活只需要做好以下兩方面的事：

1、從生產端到零售端的P2B業務，即本來果坊、本來集市。“下一步我們將挑選優質水果店、便利店做全國加盟品牌，為他們提供品牌營銷和網上銷售渠道。”

2、從生產端到用戶端的B2C業務，即本來生活。“在次日達基礎上，通過本來生活自有物流團隊微特派做O2O的極速達業務。”

這是喻華峰以“C+B”模式整合上遊供應鏈，進一步提高效率成本，做大規模的兩條並行線。

過去，喻華峰曾在不同場合多次提及，C端的量太小了，萬億規模的生鮮必須找到更多渠道去倒逼上遊供應鏈。但事實上，從來沒有人懷疑C端與B端結合是一個起量的好方式，只是在高舉高打的全渠道戰略下，喻華峰和他的本來生活面臨更多的是風險——全渠道是對平臺整體運營能力、運營效率的巨大考驗。

而眼下，他要應對的首要問題是物流。

本來生活B2C業務此前主要靠自建物流團隊微特派，但B端配送與C端完全不同。C端人群的訂單量極其分散，對生鮮蔬菜又有著極速達的需求，社會化的閑散物流難以滿足需求。但B端的訂單通常是第二天配送，配送時間地點也相對固定，一般在早上8點前的3-4個小時。自建物流是不可能行得通的，喻華峰的做法是，通過集結社會閑散車輛配送到店。“我們是派單模式，配送點是固定的，不會讓車主多派送，這樣的整體效率更高。”他告訴創業家&i黑馬。

等待春天

喻華峰相信生鮮電商的春天會來，以一股偏執的勁頭。

他告訴創業家&i黑馬，生鮮是電商里重複購買率最高的品類，只要市場有需求，這個商業模式就成立。“美國的生鮮供應鏈發展比中國早20年。你是否願意用20年時間把它補上來，你是不是窮盡了所有的方法，投入了足夠的精力？如果只做了一兩年就說供應鏈、標準化問題解決不了，這樣的論調代表不了未來。”

但隨著優菜網、美味七七、水果營行、Dmall等行業早期開路者和後來居上者接連出局，玩家們拼資本的背後，混亂的產品結構，讓這一行業存在於品類、渠道、倉儲、配送等方面的問題，集中爆發了。

生鮮電商，目前還沒能迎來拐點後的黎明，仍然在與死亡相伴。

這是一趟讓眾多玩家難以割舍又荊棘遍布的淘金之旅。行業內存在著眾所周知的難題，比如非標準化、冷鏈運輸、倉儲加工、高耗損率以及最後一公里到家配送等。要解決問題，需要資本的持續投入，但是，就算幸運者們拿到了融資，花出去的錢能不能收回來，什麽時候收回來也是它們要面對的現實性難題。

“你看京東現在盈利嗎？生鮮電商是很耗錢，但好像沒什麽電商是不耗錢的。不管賣什麽，商業邏輯都是一樣的。”喻華峰如此簡潔地回答了盈利問題。同時他也認為，本來生活在這方面，還是擁有主動權的。

“生鮮的毛利完全取決於平臺的選擇。賣得貴一點就可以賺錢，但量會少；想要做量搶市場，就要進行價格競爭。本來生活現在圍繞B端做服務，每個環節都可能產生利潤。關鍵要看，平臺打算什麽時候產生利潤。”

看平臺的選擇，這句話說出來並沒有錯，但只有身處其中的人明白，他們需要做的是一個重要的乃至關乎企業命運的決定。

生鮮電商市場已經有了太多的試錯者。即便對於喻華峰而言，未來等待著他的也仍是一場巨大的冒險。

本來生活還在一路奔跑，它給自己的盈利期限“是2018年”。而這，也許喻華峰所期待的，生鮮電商真正沸騰起來的年代。

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聊到視頻行業，暴風馮鑫說“我和賈躍亭本來就不是一個圈子的”

新京報 2016-11-20 09:32

本文由新京報（ID:bjnews_xjb）授權i黑馬發布。文｜新京報記者朱星    實習生 張盼 編輯 | 尹聰 陳莉   美編：俞豐峻

新京報記者與馮鑫的專訪約在北京東十四條的一個茶社里。

采訪前幾天，優酷的創始人古永鏘宣布離開優酷土豆。馮鑫感慨單純的視頻行業很難盈利，所以這些視頻公司要麽成為大公司的附屬，要麽開始多元化。

IPO 成功開啟了暴風的多元化之路，其後一年多的時間，暴風多處出擊，進軍影業、體育、互聯網 TV 等多個領域，並對互聯網金融板塊磨刀霍霍。

今年證監會否掉暴風的定增計劃，讓馮鑫的布局短暫受阻，最大的影響體現在影業上，而該板塊是其提出的N421戰略中重要的內容環節。

在此前的上市一周年發布會上，馮鑫 PK 賈躍亭，唱了《野子》。那段時間，用馮鑫的話說，其已不把公司和樂視做比較。在面對記者時，其在意的是：“那首歌明明是別人先推薦給我的。”

他說喜歡歌詞中“‘我要深埋心頭上秉持卻又重小的勇氣’，就是把‘小’字看得很重的勇氣”，並用手機搜索給記者看。

但都是山西人、商業板塊重複，難免不讓人把暴風與樂視兩家公司做比較，更何況，兩人連選的歌都是一樣的。

面對比較，馮鑫說他和賈躍亭交流的不多，“圈子不一樣”。其提出要把公司“做小”，不想玩大的金字塔型的集團，各自公司獨立發展。之後不到一周，賈躍亭發內部信，提出“七大子生態獨立奔跑、快速擴張告一段落”。和樂視面臨的資金鏈質疑不同，暴風目前並未有這方面的擔憂，其被主要質疑的地方還是在利潤方面。

對於暴風的未來，馮鑫的預測是，2020年以後，等到 VR 眼鏡和暴風TV 真正的盈利，公司的凈利潤會迎來爆發式增長。在此之前的幾年里，暴風在利潤上都是一個緩慢的爬坡期。這或許意味著，外界關於其凈利潤和市場不匹配的質疑還會持續。

“視頻行業可能未來兩到三年看不到盈利跡象”

新京報：近期古永鏘辭職離開優酷土豆，之前，像酷6、風行這些做視頻起家的創始人，都離開了自己創辦的公司，但你堅持到現在。你覺得造成這種現象的原因是什麽？

馮鑫：其實這個東西不是什麽勇氣的問題，應該是這個行業發展導致的。在商業上來講，到今年整個視頻行業都沒有盈利，可能未來兩到三年也看不到盈利的跡象，所以就導致這些公司大部分都變成了靠別的方式賺錢的大公司的附屬。

新京報：為什麽最終只能成為大公司的附屬公司？

馮鑫：如果僅僅是獨立做視頻，這個商業概念是不成立的，這條路是不通的。而靠資本燒錢的時代也已經過去了，已經不會再有資本去燒錢支持。

所以它一定是離開視頻做視頻，要不就是像BAT他們本身在做其他業務，然後把視頻作為一個附屬來做。要不就是像我們，能夠走出多元化的道路。

新京報：IPO成功是不是影響了公司的發展？

馮鑫：是啊，如果沒有IPO這件事情，暴風多元化其實也很難展開；如果不多元化發展，獨立做視頻這條路也很難走通。

新京報：如果單是獨立做視頻這個角度來說，未來暴風的盈利能看到一個預期嗎？

馮鑫：暫時看不到。單獨的視頻業務很難幫助暴風完成盈利，即使盈利，盈利的絕對數量級是非常有限。

“預計2020年後VR眼鏡會盈利”

新京報：市場上也很關註暴風的盈利情況，暴風未來大的盈利點在哪兒？ 

馮鑫：暴風的盈利我覺得可以分兩個階段。在TV和VR大幅度盈利之前，大概在2020年之前，未來三到四年是一個盈利的緩慢增長期。

新京報：不同的階段靠什麽盈利？

馮鑫：最近幾年，暴風集團這個上市主體在各平臺增長過程中扮演了“三個中心”角色：一個是資本中心，就是對外投資控股；一個是數據中心，實現整個數據優化，提升服務效率；還有一個就是商業中心，包括我們的金融板塊、電商板塊，以及廣告營銷板塊。這塊會帶來增長，但增長不會是爆發式的，它是一個爬坡式增長。

到2020年之後，預計 VR 眼鏡和 TV 就能獲得盈利，這個爆發是很驚人的。我的估算，TV用戶貢獻的單人ARPU值一年在300塊錢左右，假設有兩千萬用戶，毛利就是60億。

魔鏡我們希望是一億用戶，一個人貢獻的ARPU值可能在100塊錢，都很驚人。

新京報：為什麽覺得TV 和魔鏡2020年會開始盈利？

馮鑫：它們都得過一千萬這個數量級，魔鏡很快就會過，TV不會比魔鏡快，到一定規模化以後才進入第二階段商業化。

商業化又需要一個時間，可能一兩年的時間，從商業化開始進入到商業化跑通、成熟，可能又需要差不多兩年。

“定增被否耽誤了影業布局”

新京報：關於多元化方面，暴風近期提出了N421戰略，去年你提到過DT 大戰略。這兩個戰略有什麽不同嗎？

馮鑫：全球DT大娛樂和N421其實是一回事，N421只是把它更具體化。DT大娛樂要面向全球，以數據為核心，就是N421的“1”，1就是DT大娛樂。

新京報：此前，暴風計劃定增收購稻草熊影業公司等，但被證監會否掉了。定增被否對你的計劃有哪些影響？

馮鑫：因為那次的定增最主要是為影業做布局，定增沒成功，耽誤了影業的布局時間，這是事實。

但整體來講，這一年多時間我們完成了VR、TR，還有體育的布局，無論VR、體育的進步，還有TV的進步，比我原來設想的速度要快些，其它可能是平平，影業比我預期要慢。

新京報：接下來關於影業還有新的動作嗎？

馮鑫：肯定有，而且一定也是就是跟過去不一樣的。肯定不會說別人怎麽做影業，我們一樣做一個，怎麽拍片，拍個好片，然後如果一模一樣的做，就沒有什麽可能性了。

新京報：跟傳統不一樣的，您打算是怎麽做的？

馮鑫：影業肯定會有很多變化，整個影業行業互聯網上的用戶群沒有集中地，早期有PC端和豆瓣，到手機時代反倒沒有了，用戶沒有地方留，在電影院也不留，在其它地方也不留存。

我第一個要面臨的問題是要找一個方法讓用戶留存。其實貓眼和那個微票是做了一部分用戶留存，但是用戶在那個地方過度工具化了，買完票就走，黏度不夠，我覺得這個問題要解決，可能要做幾個方案慢慢運營的。

電影發行渠道是有價值的，但是目前發行做的太薄了，目前的發行沒有真正做到發行公司的感覺。這兩個方面要找方法去解決，才能成就一個可持續生長的平臺。

“我已經不看樂視了”

新京報：您之前接受采訪時，也聊過你跟樂視的異同，現在再回頭，你怎麽看？

馮鑫：我對樂視的看法應該分了三個階段：第一個階段確實是不看的，早期覺得樂視離我們互聯網行業稍微有一點遠，算異類吧。

我們快到上市的時候，我才開始看樂視。上市前半年跟上市後半年，看得比較多。一個A股市場怎麽看樂視，證監會怎麽看樂視，關註樂視上市以後的多元化布局，並購的思想等方面。

從去年後半年到現在，這個快一年的時間，我們其實又不看了。

新京報：為什麽不看了？

馮鑫：因為我們更清楚自己要做什麽了，就是把N421做好。但是，思路的清晰化，是需要時間的。在這個過程中，還是做了很多學習和研究。

而且還有一個有趣的變化，其實還提了一個叫“蟲子”這個詞，將來我們會越提越多。就是蟲子是一個思想，就是我們暴風是要做小，我們看到樂視是在做大。

新京報：我看暴風進入的產業也挺多的，也做的挺大的。

馮鑫：但是我們的思想把它變小，我們不會去想TV有多大，魔鏡是多大。我會想哪些事該做的，就把它這個事兒做到；下一步需要什麽人才做什麽樣的事情，我們把這個人才找出來；這時候需要錢幫助就去給錢。這個理念就叫做“蟲子”。

新京報：我們要怎樣理解“蟲子”這個概念？

馮鑫：“蟲子”很小，我原則上不允許大家各自的公司變大。暴風集團各個公司獨立性非常強，大家都可以獨立，做自己該做的事情，然後整體我們互相之間做戰略協同就很好。

新京報：那你覺得暴風跟樂視以後越來越不同的地方是在哪里？

馮鑫：我覺得暴風、樂視可能從一開始就有很大的不同，只是在發展特定階段有一些地方像。比如一個視頻公司，都在A股上市，然後做了一些模塊，有些模塊是比較重複的，這些都是表面現象。

我跟賈躍亭見過，但是沒有過多的溝通，我們本來就不是同一個圈子的。我們的經歷都有很大的不同，想相同才是真的挺難的。 

和樂視是像還是不像，我已經不再看了。我們市場部曾經有一些新聞啊什麽的，是跟樂視比較的。我後來專門跟市場部說，我們最好不要提起這些比較，我專門跟他們叮囑。

同題問答  

新京報：2016年讓您印象最深刻的一個經濟事件是什麽？

馮鑫：我其實沒有特別大的印象很深刻的事情，對宏觀經濟關心蠻少的。

新京報：2017年您最看好哪項黑科技？

馮鑫：2017年倒沒有，但現在有兩個黑科技我很感興趣：一個我覺得真正的柔性屏可能會在2018年成熟，可能會改變非常多的東西。第二件事情是，聲音交互的輸入會改變很多事情。因為我們手離鍵盤是這麽輸入的，新一代的年輕人不會再學盲打，聲音交互變得非常重要。

新京報：假如您在2017年開始創業，您會做什麽？

馮鑫：我剛說的第二件事情我很感興趣。

新京報：就是聲音交互這一塊。

馮鑫：對。

新京報：2017年覺得哪項改革措施可能是您最關註的？

馮鑫：我不太知道中國要做什麽改革措施，如果能改的話，還是對民營企業家越好越好，對互聯網企業家也是這樣。我覺得你說整個經濟（哪塊）發展最好我不知道，但是中國的互聯網經濟一定是發展較好的，我覺得至少能幫助中國。

新京報：您覺得您所在的行業2017年會發生哪些變化和機會？

馮鑫：2017年，我剛才講的那個聲音交互我覺得是個巨大的機會，其實我預測了很多。比如說社交，我覺得未來兩到三年，一定會變得場景化。社交如果被改革，就被場景（化）。

地圖會變得很可怕，地圖可能會成為新的一個平臺。就是今天從PC搬到手機以後，百度的平臺的效應在降低，會有兩個產品出現機會。一個是類似於《今日頭條》這種機會，它可能是推薦版的百度。還有一個就是那個

新京報：為什麽您覺得它很嚇人？

馮鑫：就是它可能不是我們現在只是導航用了，它有可能變成是你到任何一個地方，無論哪個小區旁邊你看一看，它都能告訴你，旁邊附近的人是不是可以跟他聊天，它可能會變成這樣的東西，然後就是O2O、電商，可能都會放在地圖里面，因為它跟你的地點相同的，還有就是你的用戶，我覺得這三件事情可能是未來三到五年，會對互聯網所有公司的沖擊。

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春秋戰國大事年表.(轉貼, 本來的資料來源似已失效)

周小川：外匯儲備下降是正常現象 本來也不需要那麽多

3月10日消息，在今日央行關於金融改革的記者發布會上，針對“外匯儲備問題”時央行行長周小川表示， 中國外匯儲備2012年之後的增長太快了一點，我們自己也認為沒必要這麽多，也有一部分被認為是熱錢。發達國家采取了QE，導致其中大量流動性進入新興市場，其中很多是金融方面的流動。此前發達國家資金流出至少三分之一到了中國。資金流失在新興國家中普遍存在，外匯儲備下降也是正常現象。

“我們本來也沒想要這麽多，適當有所下降沒什麽不好的。儲備的東西是用來用的， 不是用來看的。”周小川稱。

央行副行長易綱補充道，使用外匯儲備維護人民幣匯率穩定利大於弊，維護人民幣匯率基本穩定過程中尊重了市場規律。

中國央行副行長潘功勝稱，市場主體持有的對外資產在增長;前幾年官方外匯儲備持有的對外資產占比在70%以上，現在官方和市場是一半對一半。

財新記者:

請問周行長一個問題，外匯儲備從峰值4萬億美元到現在大概3萬億美元左右，您怎麽看這樣一個現象?這是不是意味著我們的藏匯於民的內涵發生變化?我們下一步會不會在外匯流出方面，也采取一些措施，我們將怎樣應對這個問題?謝謝。

周小川:

外匯儲備涉及的因素比較多，我就說兩點。一是我們國家外匯儲備在亞洲金融危機以後，開始比較快向上增長。大概是2002年，特別是2002年下半年以後，開始比較快的增長。同時，國際上也有一些摩擦，人家覺得你也太多了，我們自己都認為沒有必要搞那麽多。但是，一旦往這個方向走，慣性很大，所以沖高到了4萬億左右。其實沒有必要搞那麽多。另外，這里面也有部分大家認為是熱錢的。

第二個就是國際貨幣基金組織對全球資本流動有一個分析。金融危機以來，由於發達國家普遍采取了經濟刺激計劃、貨幣寬松，特別是數量型的貨幣寬松計劃，就是QE，美國、歐洲、日本都有。這樣導致有放出去的大量流動性，變為了從發達國家向新興市場國家的資本流出。新興市場是資本流入的，流入的這些錢，有一些並不是像外商直接投資這類實體性的投資，而是金融性的資金流動，國際貨幣基金組織估計的是4.2萬億美元。這些至少1/3流到了中國，也許有人說比這個還多一些。這些錢的穩定性實際上也是比較差的。所以，在一些發達經濟體開始複蘇以後，市場就開始變化了，有相當一部分資金就會流回去。因此，我們會看到不只是中國有一些外匯資金流出，也有一些其他新興市場國家，大的新興市場基本都有流出，像俄羅斯、巴西、南非、印度。

在這種情況下，外匯儲備有所下降，這個事大家可以一分為二來看。一方面，我們看看在資本流動方面，是不是哪些地方做得不好，一些政策可能過去執行不嚴，我們就在這方面做一些改進。另外一個方面，外匯儲備下降也是一個正常的現象，因為我們本來也不想要那麽多，所以適當的有所下降，也沒有什麽不好的。易綱行長過去說，儲備的東西是幹什麽的?儲備的東西就是要留著用，而不是攢著看的，所以這也是一種正常的事。

同時，我們也看到，當前3萬億左右的外匯儲備總量是全球第一位的，而且遠遠超出第二位。因此，在政策制定方面，我們是平常心，即使有問題要解決，也不要把這個事看得太嚴重，不要反應過度。老實說，可能會有個別環節也有反應過度的問題，我們會盡快理順。

易綱:

使用外匯儲備和維護人民幣匯率基本穩定的整個過程，是利大於弊，對中國和對國際社會都有好處。有的朋友問過我，說外匯儲備是不是動用了就什麽都沒有了。我在這兒跟朋友解釋一下，我們賣出美元都收回了等價人民幣，不是說外匯儲備都打水漂了，這是一個等價交換的過程。

另外，在這個過程中，實際上也尊重了市場規律，就是說在維護人民幣匯率基本穩定的過程中，還是遵照市場規律的，人民幣匯率還是保持彈性的。因為人民幣匯率保持彈性，使得市場的信號得以發揮，而且匯率的彈性，也是我們維護國際收支基本平衡的一個穩定器和調節器。在這個過程中，市場信號得以體現。

最後，人民幣去年加入了國際貨幣基金組織特別提款權籃子，人民幣在國際貨幣體系中，有著制度性的話語權。人民幣加入特別提款權籃子以後，已經到了國際貨幣的第一梯隊，就是人民幣和美元、歐元、日元、英鎊在第一梯隊里。在這個時候，我們可以進一步考慮，怎麽樣優化儲備的水平，有一個綜合的考慮。總的看這個事，一個是匯率的平穩是一個好事，對中國、對世界都有好處，另外在這個過程中，又尊重了市場的價格調節機制，整個過程是平穩的。謝謝。

潘功勝:

因為在這個過程中，中國對外資產持有主體發生了結構性變化。前幾年，中國對外資產的主體，基本都是官方外匯儲備形成的。這些年，看到市場主體所持有的對外資產在慢慢增長。前幾年，官方外匯儲備所形成的對外資產大概占到70%、80%，到去年年底，官方的外匯儲備所形成的對外資產和市場主體所持有的對外資產，一半對一半。易行長講過，藏匯於民，這是一種體現。對外資產這種結構性的變化，是一件好事情。謝謝。

「易流」新班子？候任局長本來想揸的士！