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西進布局有成 躋身全球最大可塑劑廠 聯成快速插旗 搶當塑化業新贏家

2010-04-12  今周刊





聯成深耕大陸十五年有成,躍身成 為亞洲最大PA與DOP的製造與通路龍頭,在大陸是唯一一家擁有三座自主碼頭與物流車隊的塑化廠,幕後的推手即是有塑化鐵漢封號的聯成化科總經理柯衣紹。

撰 文‧張惠清

「一切都是為了生存,對聯成來說,永遠只想怎麼當領頭羊,把老二和老三遠遠拋開才有競爭力!」難得回到台北總部的聯成化科總經理 柯衣紹,一年有超過兩百天的時間都在大陸長江沿岸跑,幾乎以大陸廠為家的他,短短十年來,已讓聯成躍身為大中華區最大PA︵酸酐︶與DOP︵可塑劑︶廠的 龍頭地位,今年更將切入PVC︵聚氯乙烯︶市場,隨著「建材下鄉」政策引爆商機,中國布局正好進入收成階段的聯成,被不少法人視為最有機會搶搭大陸內需起 飛商機的新贏家之一。

即將在今年開工運轉的泰州廠,是聯成首度進軍PVC市場的生產基地,柯衣紹表示:「大概十月前後可以全面開工,自建的 化學碼頭也已經可以陸續啟用,下一步我的目標是四川、遼寧,尤其是四川這個點,它很接近原料產地,當地的石化大廠可以就近供應我們原料,隨著新廠陸續擴 增,我希望PVC的年產能可以增加到六十萬噸!」

聯成逆轉勝的幕後推手

鴨子划水多年,今年算是聯成大陸布局的收成年,算一 算,二○一○年,聯成新增的產能除了包括泰州廠的三十萬噸PVC外,還包括十二萬噸DOP,總產量從○九年的一四○萬噸提升至一九四萬噸,比起十年前大幅 成長十倍以上。

目前聯成在大陸的華東、華南地區已經建了四座廠,分別是中山、珠海、鎮江、泰州,另外在廈門、泉州、溫州、天津則設有營銷中 心,「這些據點,從談判、整地、布建,都是柯衣紹一步一腳印從荒地開始一手打造!」聯成發言人朱明光說。

初見柯衣紹,會對他直率、阿莎力的 性格留下印象,畢業於中原大學化工系的他,進入聯成已三十一年,從最基層的林園廠工程師幹起,為了與當地的工會員工以及高雄在地人士打交道,他展現親和 力,和他們一起抽菸吃檳榔博感情。

不過,在聯成面對生存競爭時,柯衣紹也能強悍迎戰對手,快狠準地進行決策。○一年,競爭對手南亞的DOP 產能大量開出,聯成遭受直接衝擊,柯衣紹與團隊決定展開「五年生存計畫」,這個決策不僅成功化危機為轉機,讓聯成從台灣本土小廠躍為世界龍頭,也讓集團總 裁苗豐雄對柯衣紹極為賞識!

重新聚焦本業強化優勢

場景拉到○九年五月,聯成董事長苗豐強出席聯成法說會,信心 十足的喊出聯成年產能將以一○%到一五%為成長目標,並且預估,如果DOP行情好的話,有機會在五年內達到年營收六百億元。

目前,全球 DOP一年產能約在四五○至五百萬噸,聯成的總產能則達到一百萬噸,約占全球總產能二○%,不僅是兩岸的龍頭廠商,也是全球最大DOP廠︵南亞約四十萬噸 ︶。

但在十年前,聯成的產能僅是南亞的三分之一,逆轉勝的關鍵,除了前面提到的「五年生存計畫」,也在於柯衣紹大膽的西進內地布局策略。

「二 ○○二年到○七年啟動的五年計畫,是因為生存受了大威脅,我們不得不聚焦本業,尋找新的市場平台!」柯衣紹說,為了生存你就會找出方法,當時第一個作法就 是聚焦本業忍痛割捨非核心產業。

於一九七六年成立的聯成石化,後來跨足電子化學材料領域,在○一年更名為「聯成化學科技股份有限公司」,一 九九八年時,聯成斥資約八億元投入發展電子化學品材料,但產能始終無法達到經濟規模,而在本業遭受空前挑戰之下,○七年決定忍痛陸續處分電子化學品的事 業,把重心回歸本業,並積極朝向產品差異化的方向努力。以公司主力產品DOP為例,聯成即研發出具有環保功能的產品。

「當產品人人都有的時 候,致勝的關鍵就是差異化和成本,掌握這兩個方向,策略就成功一半!」他在集團內部流通刊物︽掌訊︾裡,便曾提出「人有我優、人優我廉」的觀點,降低成本 更是強化產品優勢的方法,聯成投資物流、倉儲網絡,就是比其他塑化廠更具競爭優勢之處。

目前擁有一百多輛運送物流車隊的聯成,每年可以省下 台幣上億元的原料運送費用,對聯成來說,同時可以利用車隊經營其他貿易業務,增加財源。

兩年建一廠,快速擴大布局此外,對於聯成新跨足的 PVC產品,柯衣紹也極力要求價格競爭力。他說,生產PVC每一公斤就需要一公斤蒸氣,聯成將生產PA所放出的蒸氣熱能回收讓PVC廠使用,這樣一來一回 每年又可省下好幾億元支出,成本降低,競爭力就上來了。

一面布局物流、碼頭降低成本,為了尋找更大經濟規模,柯衣紹同時也展開插旗大陸的擴 張計畫,但塑化界的人都知道,要建化學工廠並不簡單,從買地到整地、建廠,時間快也要三到五年,但柯衣紹卻以兩年建一座廠的速度,讓聯成在大陸市場快速插 旗,為此,聯成也在○九年啟動第二個五年計畫,泰州廠即是新啟動的建廠計畫之一。

柯衣紹認為,選對建廠地點就是關鍵,他的要訣就是掌握四原 則,跟著客戶、原料、能源與物流走。他分析珠海、鎮江的兩座新廠,就是接近客戶市場,至於泰州廠則是柯衣紹認為「條件完美」,不僅接近客戶,還有天然資源 及碼頭。

在法人看來,聯成下一個十年的成長動能,除了仰賴DOP的持續成長之外,規畫將在中國西南的四川以及東北遼寧、甚至中東地區興建 PVC廠,亦是關鍵。

不隨市場預測起舞

不過,根據專業機構ITIS預估,中國今年PVC需求約一○二○萬噸, 供給卻達一四五○萬噸,外界擔心PVC供過於求,對此,柯衣紹信心滿滿地說:「市場預測只是參考,如果只隨市場預測來擴充產能那很危險。」因為他從三十年 的經驗發現,每年擴增產能,但每年需求量不減,這代表市場不僅成長,而且可能有其他廠商不敵大環境的競爭而被淘汰,所以他只把市場預測當參考,「關鍵是跟 著大環境的感覺走!」柯衣紹說,以泰州或四川新建的PVC廠來說,一來接近市場、二來接近原料與通路,成本就能降低三成左右,和同業相比,聯成生產PVC 就更具價格競爭力,因此他常常告訴同仁,沒有市場飽和的問題,「只要品質佳價美價廉,就能永遠立於不敗之地!」與大陸領導談判建廠比耐力

寧 可不睡覺、

不願送紅包

在大陸蓋自有的碼頭並不容易,光是一萬噸級的小碼頭,就要蓋上60到70個省批,然而聯 成目前大陸擁有鎮江、泰州、中山三個共六萬多噸級的自有碼頭,卻沒送過一個紅包,憑著就是柯衣紹的「寧可不睡覺、不要送紅包」的談判耐力!

柯 衣紹說,談判很簡單,就是三階段:各說各話,知己知彼,各取所需達成協定。他自豪地說,到大陸10多年來,沒有走過後門或送紅包。他不諱言,在大陸談判建 廠得要很有體力、耐力與智力,關鍵還要讓對方看到你所能提供的優勢。柯衣紹說,大陸給你投資優惠,那聯成可以幫當地政府帶來多少稅收?這就是談判之間互取 所需。

柯衣紹曾三天三夜不睡,就是跟著大陸領導一直協調溝通,從早談到晚,從晚餐談到消夜,不眠不休的就是等著對方點頭簽字,也因為靠著這 股硬頸精神,談下許多重要的合約與建廠優惠!

聯成大中華區廠區與產能分布圖—— 沿台灣、珠江三角洲、長江三角洲的三大區域布局廠區 總產能(萬噸) 自有碼頭

高雄林園 21.4 —

高雄臨海 3.0 —

廣東中山廠 16.0 3 廣東珠海廠 41.0 —江蘇鎮江 56.7?58.3 3 江蘇泰州化學 24.5 3 江蘇泰州塑膠(PVC廠) 30.0 四川(PVC加工廠)* 未定 —遼寧(PVC廠)* 未定 —註:*為規畫中  資料來源:聯成提供

聯成化科(1313)

成 立:1976年

董事長:苗豐強

資本額:100.3億元

近三年營 收、獲利:

年 度 2007 2008 2009 營業額(億元) 323.5 284 260 E P S(元) 2.47 0.06 1.37(估)
 



西進 布局 有成 躋身 全球 最大 可塑 劑廠 聯成 快速 插旗 搶當 塑化 業新 贏家
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經營效率領先 布局中國有成 奇美材料、KY福貞 利基型產品勝出

2011-10-03  twm




即將掛牌上市的奇美材料與KY福貞,分別是面板關鍵零組件︱︱ 偏光板以及馬口鐵罐製造商。奇美材料在總經理梁以磐帶領下,由完全不懂技術的經營團隊成功量產出成品;福貞集團則是得益於董事長李榮福精明的計算性格,站 穩福建市場後,一路登上中國馬口鐵罐前三大廠的地位。

撰文‧賴筱凡、林讓均

編按:時序進入第四季,將有更多新兵準備登上台股資本市場。這些新股因為具備較佳的經營效率,分別在市場快速占據產業的有利位置,成為市場的領先者。本期 《今周刊》專訪生產面板關鍵零組件的奇美材料,以及在中國馬口鐵罐市場經營績效突出的KY福貞,為讀者介紹其企業經營與擴張的歷程。

「他們是最像奇美實業的子公司。」走進奇美材料,相似的空間設置,儉樸的室內設計,辦公室一貫的灰色調,都是從奇美實業複製而來。就連開創奇美材料的二十 人團隊,也是自奇美實業借調,承襲奇美的「基因」,讓投身科技零組件的奇美材料,成為集團內最具潛力的「小金雞」。

奇美材料今年上半年合併營收九十三億元,獲利八億元,每股稅後純益(EPS)一.九三元,前兩年EPS更分別達二.九二元、三.九二元,是奇美集團獲利能 力最扎實的子公司。然而,這樣一家創造高獲利的企業,最初卻是由連產業術語都不懂的團隊所組成。

奇美材料

從天天燒錢到坐穩全球第四帶領奇美材料的靈魂人物,就是身材壯碩的總經理梁以磐。從梁以磐進入奇美實業任職以來,已經長達二十八年之久。最初,他從ABS 樹脂開始做起,一直跟隨在奇美電前副董事長何昭陽身邊,當何昭陽坐上奇美實業總經理,梁以磐也升上生產副總,負責緊盯工廠生產進度。

時間回到二○○四年,當時正是何昭陽帶領奇美電衝刺面板市場的階段,然而此時,偏光板的供給幾乎緊握在日、韓業者手中,形成影響產能的不確定因素。於是, 一個命令下來,奇美電決定自行研發偏光板產品,這道指令,成了梁以磐三十餘年來最大的考驗。

「我們是做ABS出身的,跳進來要做偏光板,連設備廠都不願意賣給我們,還反問我:『賣給你,你會做嗎?』」梁以磐不諱言,即使奇美電當時已是全球第四大 面板廠,但偏光板幾乎全被日韓廠商寡占,前有LG化學、住友化學、日東電工等遙遙領先的廠商,當時連「缺點」(偏光板上的瑕疵)這類專業術語都聽不懂的梁 以磐,硬著頭皮飛到日本找設備商,卻吃了一頓閉門羹。

雖然偏光板是液晶面板的零組件,生產技術卻是以化工製程為主,「簡單解釋,就是介於奇美實業跟奇美電之間。」何昭陽用簡單對比,刻畫出偏光板產品不全是電 子產品,又非石化產品的特性。這也是為什麼奇美電決定要做偏光板時,負責領軍者並不是面板技術出身,而是了解塑化製程的梁以磐。

從○五年公司成立,到首座工廠完工,「奇美材料」四個字始終甩不開業界看壞的聲浪。所以廠房落成後,考驗才正式開始。「偏光板跟石化業非常不一樣,石化產 品做出來可以直接賣,可是偏光板要等客戶驗證,良率要拉到一定水準,那時每天開門就是幾百萬元在燒!」回憶起創業期不斷督促生產效率的日子,梁以磐仍難以 忘懷。

他回憶,公司從嚴重缺乏技術的草創期,必須產出奇美電認可的偏光板,良率還要提升到支撐奇美材料達到獲利的水準,自己的壓力比誰都大。那一年裡,梁以磐先 後出了七次車禍,常常是開車想著虧損,車就開到水溝裡去。所幸六個月後,就在公司全力以赴之下,奇美材料的產線成功量產,二○○七年十二月,台灣產能達到 單月損益兩平,並開始籌設更大產能。

成立六年來,奇美材料從掌握技術、成功量產、布局兩岸到掌握全球八%市占率,可說是一路突破困境。如今在準備掛牌之際,掌舵者何昭陽也重新歸隊,讓梁以磐 更有信心,「我們雖然是面板廠最後一個跨進偏光板產業,但我們能做的比別人更好。」

奇美材料(4960)

成立時間:2005年

資本額:41.97億元

董事長:廖錦祥

總經理:梁以磐

主要業務:偏光板

近三年業績: 營收(億元) 稅後EPS(元)2009年 114.20 2.92 2010年 163.43 3.92 2011年上半年 93.23 1.93

KY福貞

深化研發 形成競爭者門檻位居中國馬口鐵罐產能第三大的包材業者福貞控股,將在十一月初掛牌上市。創業十八年的福貞,目前年產能達十八億只,市占率約一五%;以銷售 利潤排行,在整體金屬包裝行業中,福貞更可排到第五名。在以產能分高下的製造業領域,福貞是少數規模名列前茅的台資企業,快速成長的食品消費商機,則是公 司未來成長的動力。

「我從沒失敗過,因為知道過去的成功經驗,可能導致未來的失敗,所以每一步都得一再確認!」福貞控股董事長李榮福說。每天清晨四點起床工作的李榮福指出, 做生意就像競賽一樣,惟有做好萬全準備,才不會失敗。李榮福雖然在中國是從零做起,但因為他擅長精確分析成本,所以創業至今,從沒有一年虧過錢。

最初,他與妻子莊素貞(現任福貞總經理)看好市場潛力,一開始就決定大手筆投資,創立之初就一口氣在福建鋪設十二條生產線;但令人意外的是,李榮福捨棄稅 率只有一五%、被列為特區的廈門,反而到稅率高達二四%的漳州設廠。

李榮福分析,扣除稅率的表面因素之後,無論平均工資或土地費用,漳州的生產成本遠較廈門更低,有利於製造業長遠的發展。因此對福貞而言,選擇漳州其實比較 划算。這個大膽的決定,果然讓福貞站穩第一步,也推動福貞搭上中國內需成長的順風車。

李榮福解釋,中國人均消費支出大幅提高後,購買軟性飲料、罐裝食品的「生活化」趨勢,讓金屬包裝產業的規模,跟著逐年水漲船高。根據估計,近年中國金屬包 裝產業的產值,即以一○%至二○%的年增率成長;至○九年,金屬包材業的產值已達人民幣五七七億元。

攤開福貞的客戶資料,以生產八寶粥與牛奶花生為主的銀鷺集團,名列中國十大知名飲料的「王老吉涼茶」,與承德露露集團等都是其大客戶;此外,福貞也替泰 山、旺旺等台商生產空罐,顯見其經營實力。目前福貞產品組合中,有八七%營收來自馬口鐵空罐,其中食品類空罐約占六五%、飲料類空罐則占二二%。

一站式服務

量身打造 抓緊大廠客戶中國有相當多生產馬口鐵罐的競爭者,福貞如何勝出?李榮福直言,提供「一站式」完整服務,是福貞殺出重圍的祕訣。因為將鐵罐組裝完成前,須經 過裁剪、塗黃、彩印、焊接等程序,為了提高效率,公司研發出更快速的「推拉式」兩段製程,最快在兩天內,即可依照客戶需求,產出不同的罐型。某製罐大廠老 闆參觀廠房時,就曾直呼「沒見過這麼厲害的!」因為高度自動化,這套適用四十六種鐵罐規格的客製化技術,每條產線只需要五名員工操作,遠低於業界平均的十 六人,更加節省人力成本。「製罐技術是不難,但要規模化就很難!所以,福貞逐年累積的客製化技術與一年十八億只罐子的生產規模,已是對手難以跨越的門 檻!」李榮福說得豪氣。

儘管已搶占領先優勢,觀察福貞的半年報,營收卻從去年上半年的二十三.九億元新台幣,下滑到今年上半年的二十.四二億元。財務主管藍建中解釋,受上半年華 中地區大規模限電影響,鋁蓋供應產能吃緊,加上公司調整生產模式,營收因此下滑。

由於馬口鐵運輸成本較高,現階段,福貞面對飲料商嘗試改用輕質包材,以及客戶較為集中等挑戰,例如去年中國最大金屬包材製造商﹁中糧包裝﹂的馬口鐵罐訂 單,就較前年下滑了一三%。為改善獲利結構,福貞成功開發輕量化產品,將鐵皮厚度從○.二毫米降為○.一八毫米,對節省成本頗有幫助。此外,公司積極擴大 充填加工的業務比重,因為該業務的毛利率高達四成,比製罐的毛利率一八%高出甚多。

在分散營收比重方面,透過開發新客戶,原來銀鷺集團占比較高的情況已經改善。「上、下半年的營收比重本來就是四比六,光是第三季的出貨量,就是上半年的八 成,所以今年營收與獲利應可維持往年水準!」李榮福表示,在馬口鐵罐市場轉折之際,福貞透過積極應變,可望拿下更多疆土。

KY福貞(8411)

成立時間:1993年,09年重組為福貞控股

資本額:6.00億元

董事長:李榮福

主要業務:馬口鐵罐容器製造與銷售近三年業績: (單位:新台幣)合併營收(億元) 稅後EPS(元)2009年 36.70 6.00 2010年 51.54 9.29 2011年上半年 20.42 2.57 註:09年數據為重組後資料


經營 效率 領先 布局 中國 有成 奇美 材料 福貞 利基 產品 勝出
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標題手機界菜鳥五年有成 擠進全球百大 宏達電 靠一步一步研發 貼近消費者的心

2011-12-05  TWM




一個只有五年歷史的智慧型手機品牌新生,卻是華人品牌成為全球百大品牌的第一家,他們不靠廣告戰,一步步分析自我優勢,靠著一個個研發小故事,累積出消費 者的認同感。

撰文‧賴筱凡

十月初,一份來自倫敦的調查報告,捎來喜訊,全球最大的品牌管理顧問公司Interbrand最新百大品牌調查,首度出現了華人品牌——宏達電。

「對我們來說,確實是不小的鼓舞。」戴著無框眼鏡,眼裡閃著光芒,身為品牌策略推動的背後靈魂人物之一,宏達電行銷長王景弘坦言,「一切來得比預期還早, 原本就知道做品牌是長期抗戰,以為十年才能做到的成績,沒想到五年就做到了。」的確,根據過去四年《今周刊》的商務人士理想品牌大調查,在手機市場裡,宏 達電從來都不是首選,儘管每年宏達電獲選商務人士理想品牌的得票率不斷提升,卻始終未曾擠進前三名。直至今年,基於產品口碑好、性能多,多達三四%的商務 人士都選擇了宏達電,比蘋果的iPhone還多!

打造產品獨有個性 華人品牌首度入選對宏達電而言,今年無異是經營品牌豐收的一年,不僅全球市占率拉抬至一○.八%,成為第四大智慧型手機品牌,又是華人品牌擠進全球百大品 牌的第一家。然而,這成果並非一蹴可幾,背後是宏達電付出諸多努力,才辛苦地在消費者心中建立起品牌形象。

「五年前宏達電決定開始做品牌,當時消費者喊得出名字的手機廠,不外乎諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信,加上後來的iPhone。」王景弘說起剛踏入品牌市 場,消費者幾乎對宏達電一無所知。「打從一開始我們就很清楚,砸錢打廣告,我們不可能砸得贏諾基亞、摩托羅拉,所以我們從來不認同做品牌等於打廣告。」既 無品牌知名度、歷史又短,還不大做廣告,宏達電要怎麼打入消費者心中?宏達電的策略是回歸本質,先由內部思考,「到底宏達電這個品牌要帶給消費者的意義是 什麼?」他們討論出,宏達電的品牌必須要有個性,這包括三個條件:expressional(有情感的)、ownable(獨有的)、honest(誠實 的)。王景弘說,做出能讓人感動的產品是基本要件,再來必須要有獨特個性。

「你問消費者創新,他們可能會優先聯想到蘋果;但你問消費者humble(謙遜),他們不會回答你蘋果、三星,最有可能的是宏達電。」王景弘說,這就是品 牌獨有的個性,而宏達電要傳達給消費者的形象,就是謙遜。

至於誠實,「品牌就是公司文化,宏達電從公司文化就要求員工誠實,才能進一步傳達給消費者,而不是讓消費者感受到宏達電的品牌是行銷『做』出來的。」這三 大要素交集在一起,「Quietly Brilliant」就這麼誕生。

「Quietly Brilliant」用宏達電人的語言來說,叫作謙和智慧,成就美好體驗,但這仍然太抽象。王景弘用一個景象來描述:全世界前幾大手機品牌坐在一起,蘋果 iPhone最獨來獨往又離經叛道;諾基亞、摩托羅拉、三星則較有發言權,因為他們有本錢可以拍廣告與消費者溝通。「宏達電則默默地與其他大品牌坐在一 起,說話不那麼大聲,卻不停用產品來與消費者溝通。」品牌與行銷完全切割 用產品溝通消費者既然強調用產品溝通,王景弘說,宏達電的手機就必須給消費者最好的使用體驗。

手握著宏達電手機,王景弘信手拈來都是故事。「很多消費者有這種經驗,拿智慧型手機拍照,明明已經按下拍照鍵,卻慢了一到兩秒才真正拍下畫面,所以很多人 都拍不好。」手機鏡頭的延遲反應,在宏達電研發團隊看來,就是一種不好的使用者體驗,可是受限於手機厚薄度,要做到與單眼相機同樣的反應速度,幾乎不可 能。

於是,工程師思考到,如果相機功能一開啟,就能自動替你儲存影像呢?「從你打開相機功能的第一秒開始,程式就自動拍下每個畫面,你在第三秒按下拍照鍵,我 們就透過程式,調出第三秒存下來的影像,這麼一來,用手機拍照不再有時間差了!」王景弘說,這種功能叫作instant capture(即時拍攝),是工程師覺得手機拍照功能的體驗不夠好,所以要做得更好的一個例子。

又例如宏達電上個月才剛發表的音韻機(Rhyme),這支號稱為女性消費者量身打造的手機,設計團隊是一群宏達電的女設計師。

她們仔細研究女性消費者的各項需求,聽音樂、拍照、重視外形,「女性會喜歡什麼色彩?粉紅色嗎?」王景弘反問,「那就太膚淺了,粉紅色是設計團隊最先排除 的顏色,因為對部分女性而言,粉紅色反而是她們最不喜歡的顏色。」還有,「女性消費者常把手機放在包包裡,結果電話一來不是聽不到鈴聲響,就是伸手在包包 裡『大海撈針』撈半天。」所以,音韻機在設計過程裡被要求電話鈴聲比一般手機大聲,「可是,一旦消費者伸手拿起手機,讓它感受到震動,音量就隨之降低。」 而女性消費者喜歡拍照、分享照片,還喜歡在上傳照片前自行加工修圖,所以音韻機又內建了修圖程式。

這幾個看似簡單的需求,卻是宏達電投入大批資源才建立的產品區隔,「若說這麼多年,我們做對了什麼事,那就是宏達電很清楚地把品牌與行銷切割開來,因為品 牌要求的遠比行銷多太多。」王景弘說。

為了把宏達電的品牌意義深植到每位員工心中,宏達電還特意將品牌意義設計在名片上,四種不同圖案分別代表設計簡單、以顧客為中心、研發能量與永遠帶來驚喜 的禮物,讓宏達電每位員工能進一步對外宣揚。

走過甫開創品牌的篳路藍縷,宏達電從阿福機、鑽石機,到現今品牌策略日漸成熟、更具自信,他們不再為了做手機而做,而是為了做一支能感動消費者的手機。 這,應是宏達電能得到消費者共鳴最重要的原因。

宏達電(2498)

成立:1997年

經營團隊:董事長王雪紅、執行長周永明資 本 額 :86.2億元主要業務:智慧型手持式裝置之銷售、 研發、製造、組裝、加工及產品售後維修

宏達電成功心法

1. 不依賴廣告,品牌價值建立在消費者體驗上。

2. 比消費者更先想到他們要什麼,追求最佳使用者體驗。

3. 嚴格劃分每支手機的定位區隔,賦予它們不同的生命故事。

hTC品牌選擇因素

口碑好20.1%

功能多19.2%

耐用持久4.3%

高知名度9.7%

商品創新 16.6%

售後服務佳 1.8%

產品品質佳17.6%

設計具時尚感 3.2%

價格合理 3.2%

其他 4.3%

從代工邁向全球百大品牌——hTC品牌之路的三階段

奠定基礎

1997~2006年 ODM代工時期:研發實力基礎扎根一度成為世界最大 PDA 代工廠,並推出首款整合手機功能的PDA Phone ,為宏達電奠定扎實研發製造基礎。

初試啼聲

2006~2009年 正式跨入品牌:手機功能不斷精進決定退出代工市場,跨入品牌,產品從單指觸控到多指觸控、Wi-Fi 到3G,代表性的機種如阿福機、鑽石機,正式迎戰蘋果iPhone。

大展身手

2009年迄今

重新定義品牌策略「Quietly Brilliant」品牌策略更精細,每支手機定位更清楚,有專為臉書玩家推出的恰恰機,從女性消費者為核心出發的音韻機,替每位消費者打造最佳使用者體 驗。

整理:翁書婷


標題 手機 菜鳥 五年 有成 擠進 全球 百大 宏達 靠一 一步 步一 研發 貼近 消費者 消費 的心
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邱氏巧克力研發八年有成 帶領內埔農業轉型 檳榔農父女 傻瓜精神熬出本土巧克力

2012-1-9  TWM

八年前,屏東內埔鄉農民邱銘松與留學歸國的女兒邱致寧,為了替沒落的檳榔產業找出路,展開可可王國的夢 想。用愚公移山的精神,經歷無數次失敗,終於開創出台灣首家本土巧克力品牌。
撰文•何珮郁 八年只做一件事,可以有多大的力量?可以打贏一場戰爭,還是種出台灣本土第一塊巧克力? 這是一個現代版「愚公移山」的創業故事。一位屏東鄉下務農的老爸爸,加上一位從紐西蘭留學歸國的女兒,一
位種植,一位研發,同樣用堅持到底的「傻瓜」精神,打造出台灣第一家本土巧克力品牌──「邱氏巧克力」。

吳寶春說讚    登門找食材車子駛進距離屏東火車站三十分鐘車程的內埔鄉,從一望無際的檳榔樹景觀,轉進小鎮 熱鬧的市集裡,邱氏巧克力的出生地「邱氏咖啡貞甫餐飲苑」就隱身在其中一條僻靜的巷子裡。

走進這棟百年的磚瓦屋裡,從斑駁的木造地板上,依稀可見歲月的痕跡,一拉開日式木門,撲鼻而來就是一陣熱 可可的香氣。每到假日,這家南部鄉下小店就擠滿了慕名而來的客人,有時一天多達上百人,比台北市鬧區的咖啡 廳還熱鬧。在寒冷的冬天裡,想喝上一壺店內人氣最旺的招牌熱可可,可能得排上四十分鐘。

如果想買一盒招牌生巧克力回家品嘗,老闆邱銘松不好意思地說,「沒有現貨了,排隊的訂單還有近百盒,至少 要等兩個星期!」從二○一○年十月研發成功至今,短短一年多,靠著網路上「呷好道相報」的口耳相傳,就已賣 出三千多盒。

一提到邱氏巧克力,連世界麵包冠軍吳寶春都馬上大讚:「真的很棒!」一一年九月,為了尋找研發新麵包的在 地食材,吳寶春特地造訪邱氏巧克力。他強調,國外進口的可可原料都會將大量的可可脂萃取出來,但邱氏巧克力 卻完整保留下來,讓做出來的巧克力更加入口即化,連熱可可都格外濃郁香醇,一改他對熱可可的甜膩印象。

其實,邱銘松和女兒邱致寧並非台灣種植可可的先例,但他們卻是克服技術困難、自製生產出巧克力的第一人。 也就是說,種出可可豆不容易,但要做出巧克力,更是不容易。

檳榔樹遮蔭    護著可可長大八年前,種檳榔樹三十年的邱銘松,意識到檳榔的價格一年不如一年,遲早成為夕陽 產業,因而開始思考轉作其他作物。在栽種可可樹之前,他曾嘗試種植咖啡豆,但價格競爭仍不敵國外進口的咖啡 豆,「我研究之後發現,台灣的可可市場每年以一○%的速度在成長,這三年來,價格更是翻了一倍。」於是,邱 銘松決定嘗試種植同為熱帶作物的可可。

「種了之後,才發現可可這東西很龜毛、很難搞,也很好玩。」走進邱銘松的可可園,會發現高聳的檳榔樹和人 一般高的可可樹共榮共生,這也正是他種植的獨到之處。他解釋,可可樹適合生長在高溫多雨的環境,最佳的年均 溫在二十八度左右,但果實成熟之後,又不能曬太多太陽,否則會爛掉,原先種植的檳榔樹正好發揮遮蔭的功能
,兩種作物都能兼顧,反倒成為很好的種植環境。

可可種成功後,一年收成一噸的可可果反而成為新問題,要賣給誰?台灣根本沒有巧克力上游產業,食品廠都是 向國外買現成原料,於是邱氏父女決定用自家的可可豆做巧克力!

一般而言,可可豆採收後會經過烘焙與壓榨研磨,成為基本原料,再透過精煉、加入配方,最後才成為我們吃的 巧克力。然而,最關鍵也最複雜的精煉和配方技術,往往也是每一家巧克力製造商的最高機密。

為了尋訪關鍵技術,邱致寧曾寫信到幾家國外知名巧克力公司,希望能拜訪參觀,得到的卻都是冰冷的回絕,「 我連大門都進不去。」邱致寧嘆了口氣。

「學校圖書館裡,幾乎所有關於巧克力的書,都被我借走了。」邱致寧說,文獻資料的紀錄都是點到為止,只有 約略的步驟,卻沒有精確的數據資料,想找到正確的方法,只能完全靠自己摸索。
自創配方 成敗在一度C 一○年夏天,邱致寧號召弟弟和幾位好友一起加入研發團隊,這群人全來自不同背景,邱致寧學企管,其他人則
有獸醫、修車廠員工等。沒有政府的補助金,只有爸爸的老本和四處借貸的資金,儘管對巧克力的認識是從零開始
,但為了替在地農產找到一條新出路,他們展開了一段巧克力地獄的日子。

「做巧克力最難的部分,就在於每一個細節都是關鍵!」一開始,他們就在研磨方法上耗費不少時間。由於台灣沒有專門研磨可可豆的機器,只能用替代機器嘗試,「可可的濃稠度太高,容易讓機器的馬達卡死。」為此,他們 磨壞了三台價值三、四十萬元的機器,口感上卻達不到應有的細緻度。

邱致寧只好從國外訂購專業機器,沒想到機器好不容易到了台灣,卻沒有說明書,「萬一管線接錯,機器就會爆 炸。」為了搞定這台更貴的機器,他們找來懂機械的親友仔細研究,一群人光是組裝好這台機器就花了一個月,總 算順利克服研磨這道關卡。
但這只是跨出第一步,距離巧克力的天堂還有一大段距離。 研磨好的可可漿,下一步必須進入「調溫」的程序,讓可可漿達到結晶點,成為固態的可可磚原料。「所有的資
料上都只講到升溫、降溫的步驟,卻沒交代調溫時,環境所需的溫度和溼度。」她說,成敗往往就決定在一度C的
微小差異。

然而,同時有溫度與溼度兩個變因,要實驗出最佳的組合,何其容易!經歷了數十次的失敗,倒掉上百公斤可可 原料,幾個月來的努力,卻始終不得要領,加上不斷累計的原料、機器、時間成本,都造成不小的壓力。

「那時候,真的很想放棄!」在那段時間裡,邱致寧幾乎每天只睡兩三個小時,有時候甚至兩三天沒睡覺,健康 一度出現警訊;但是,「最痛苦的是,不知道失敗的點在哪裡,想要改進,都不知道自己哪個細節做錯了!」邱致 寧回憶起當時的自己,每天身上都是濃濃的巧克力味,聞到都會怕,團隊的士氣更是陷入一片低迷,進度整整停滯 了近一個月。

商機來了    內埔農民跟進後來,因為和農委會訂下產品發表的日期,被時間壓力追著跑,團隊不得不重新振作。 再度經歷了一輪微調與失敗後,在調溫的程序上,總算有了關鍵突破,終於成功生產出苦甜巧克力與黑巧克力。

但唯獨招牌生巧克力卻卡在配方融合的瓶頸上,品質無法穩定下來,眼看距離發表日期只剩四天,「在最疲累又 緊張的時刻,我阿嬤過世了。」邱致寧回憶,「爸爸站在窗邊,望著可可園思考了好久,一直掙扎著要不要延後發 表日期。」但是父親那沉重的背影,讓她想起那些在颱風過境的日子裡,全家一起把一棵棵被吹倒的可可樹,扶起 來重新用竹竿固定,樂觀等待雨過天青的回憶,她說什麼也不能在這臨門一腳的時刻放棄。

邱家人相信,或許是阿嬤冥冥之中保佑,讓他們在發表的前兩天,終於大功告成。「成功做出來的第一盒生巧克 力,就是獻給阿嬤的!」邱致寧微笑地說。

到了發表會前一晚,個性要求完美的邱致寧,再次一一確認要發表的巧克力成品,卻發現因為溼度沒控制好,使 賣相變差。

當下,邱致寧立刻決定熬夜重做,希望在第一次發表會上,能將嘔心瀝血的心血結晶,完美呈現在世人眼前。「 我一直趕工到早上八點,剛好趕上發表會時間。」直到最後一刻,邱致寧才終於可以放鬆下來,這時她已整整與可 可漿奮鬥了三個月。

當初,瘋狂投入種植、研發生產巧克力,邱家人曾經被很多人嘲笑是傻瓜;現在,幾乎每天都有農民上門,為的 就是請教可可的種植細節。如今,隨著邱氏巧克力的研發成功,內埔鄉附近已有不少農人改種可可樹,種植面積達 二十甲,這些可可果都被邱銘松收購作為巧克力原料。

在台灣農業轉型的十字路口,邱氏父女憑著一股熱情傻勁,找出自己一家的生路,也幫家鄉農友找到轉型的新出 路!

邱氏巧克力 成立時間:2010年10月 負責人:邱銘松

主要產品:招牌生巧克力、屏東咖啡生巧克力、苦甜巧克力、黑巧克力、熱可可月營收:約10萬元(只計算巧克 力產品、不含咖啡店內營業所得)可可如何變成巧克力?

採豆之後須發酵7至10天,再日曬約1到2周,曬乾後的可可豆經過去殼、烘焙,進入初碎程序,再加上機器連續三 天的研磨,成為待調溫的可可漿,調溫結晶後的可可磚,需儲存3周至1個月,方可成為製作巧克力的原料,再進一 步加溫塑形,便是我們吃到的巧克力,整套製作流程約需兩個月。

邱氏 巧克力 研發 八年 有成 帶領 內埔 農業 轉型 檳榔 父女 傻瓜 精神 熬出 本土
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創業「有成者」的五個共通特質

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這裡的「有成」,是有成就的意思。創業畢竟很難定義成功,但有成就稍微簡單一些 — 創造出了一個營收與利潤長期成長的公司、給很多員工工作機會與很好的照顧、幫客戶創造了很多價值、幫股東贏得了很好的投資報酬、幫社會帶來了正面影響 — 這些,都是許多創業者想要擁有的成就。

而如果你去分析那些能夠達到上述成就的創業家,他們的個性上其實有一些共通的特質。Forbes 的專欄作家 David DiSalvo 最近寫了一篇The Five Hallmarks of Highly Respected Achievers來分享他的觀察,我覺得整理的很好,因此今天,就讓我們借用他的五的特質,來聊聊這些成功者有哪些值得我們學習的地方。

恰好的韌性 Tempered Tenacity

這是創業最難的部份,我認為也是區別一個有成就的創業家與一個無法打開那扇門的嘗試者最終的關鍵。你必須知道什麼時候該聆聽,什麼時候該不顧一切的 堅持 — 不,這並沒有聽起來那麼容易。當 17Life 當初在做午餐王時,他們一直不斷的聆聽會員的回饋,增加了許多進階功能,但結果把網站改成了一個四不像,最後發現新來使用者的根本無法上手,造成了成長的 停滯。當慧邦科技要放棄「迷你窩」而改做「神來也」時,所有的人都跟他們說這不可能成功,但他們決定孤柱一擲,最後創造了一個超級成功的遊戲公司。

一致的言行 Consistent Commitment

當你觀察這些「成就人士」,你會發現他們往往不只是很好的「業務」,同時也是很好的「務業」。他們不會用一個絢爛的羊頭拐你上車,回過頭卻讓你發現 他賣的其實是狗肉。他們知道為了短期的利益而去拐騙人家,一點也不值得長期所造成的名譽損失,尤其在這個資訊發達的網路時代。更重要的是,他們知道答應人 家的就做到,下次才有二度合作的機會。

有靈魂的務實 Soulful Pragmatism

要能夠在這個殘酷的世界達到某種成就,務實當然是必要的特質。但「務實」與「現實」往往只有一線之隔,而這條線的名字就叫做「有沒有心」。務實的創 業者會去想對方的好處,儘量在能力範圍內達到雙贏,甚至是多贏的結果,即使這代表著犧牲部分自己的利益。即使沒辦法做到皆大歡喜,他還是會去照顧失落方的 感受。人其實都是感性的動物,而能夠多用一點心,往往就是打動他們最後的關鍵。

有策略的化解危機 Strategic Resolution

創業的過程必定會有很多很多的突發狀況,而厲害的人不只是很快的把這些問題解掉,他們還會兼顧長期的策略佈局。他們知道組織參年、五年後希望到達什麼位置,因此不管眼前的問題再燃眉、再辣手,每一個對應的決策也不能背離這些策略目標。

扛起責任 Responsibility Ownership

有成就的人瞭解「授權」與「負責」的不同,即使把執行過程的決策權交給夥伴,也不代表出狀況時就可以推卸責任。在小公司,創辦人往往就是公司的執行 長,而執行長往往也是公司的「負責長」,所有公司發生的一切,都該由執行長負責到底。也唯有這樣的領導人,才能長期贏得股東、夥伴、同仁的尊敬,最後帶領 大家到達偉大航道的另一端。

所以,綜合這五點,你可以看到有成就的人想的是很長期的。他們非常有系統、非常用心而且非常有耐心的往目標前進,然後務實的判斷什麼時候該堅持,什 麼時候該 Pivot。這些點說起來很簡單,但其實做起來非常難,也是每個創業者永遠都可以想如何做得更好的。而「長期」也正是性格會影響命運的塬因,因為你今天做 的事情,會對你明天得到的東西帶來莫大的影響。因此,如果你明天想要當一個有成就的人,那從今天開始,請認真學習他們的性格吧!


創業 有成 的五 五個 共通 特質
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八年有成 專訪誠品副董事長吳旻潔 若無理想,你連現實也無處容身!

2012-8-6  TWM




八年的時間,吳旻潔從父親的小公主,蛻變為誠品的女當家。

對她來說,誠品是包袱、是傳承,還是她對自己最大的衝撞?

在誠品香港店開幕前夕,她親述這一路走來的心情。

撰文‧林讓均

「花了八年,我才真正了解誠品!」二○○四年進入誠品集團,吳清友女兒,誠品副董事長吳旻潔,終於自信地說出這句話。

坐在誠品信義店六樓的The Library餐廳,吳旻潔一襲白衫黑裙,齊眉劉海的妹妹頭、帶著笑意的娃娃音,有鄰家女孩的親和力,與八年前她擔任吳清友特助時,外表沒有太大差異。只是如今的她,獨自面對媒體時,回答問題條理分明、切中核心,已展現獨當一面的氣勢。

八年的時間,讓三十四歲吳旻潔不只是「吳清友的女兒」,這位外界眼中的「小公主」逐漸蛻變為誠品「女當家」!

布局對岸 開啟誠品海外元年受訪前一個周末,吳旻潔才從中國蘇州飛回來,緊接著又要趕赴香港,出席八月十一日誠品香港旗艦店,也是誠品海外第一店的開幕典禮。

「我們一直是鴨子划水,低調進行。但如果真要說,今年可算是誠品的海外元年!」一周有三天在國外出差的吳旻潔,肩負海外拓點的重任。在開出香港店之後,緊接著中國第一店,占地一萬四千坪、以文化園區概念來打造的蘇州店,將在二○一四年登場。

被喻為台灣文創象徵的「誠品」,能否將獨特的商業模式複製到對岸,甚至是全球的華人圈,第一個觀察站是香港店。而這也是吳旻潔的海外第一張成績單。

香港人稠地狹,租金高,書店多在兩百坪上下,誠品進軍香港,跟銅鑼灣最大地主「利希慎家族」簽約,取得「希慎廣場」一二○○坪賣場,並砸一.八億元投資,該店將是香港最大的書店。

吳旻潔有條不紊地分析,香港外語人口多,誠品香港店四成是英文書籍,書店占整體空間的比率高達八成,其他兩成才是商場。這個配置,迥異於台灣誠品動輒會占上一半的商場比率。

她顯然做過市調研究,明快表示:「香港是購物天堂,你有商場並不特別,所以我們擴充書店比率,將有二萬多種出版品!這種融合閱讀與購物的空間,是香港前所未見的!」吳旻潔強調,這次香港店由長年合作、知名設計師陳瑞憲來打造,仍會傳遞大家所熟悉的誠品風格。

「香港最重要的意義在於,它是通往國際的跳板!能在香港活下來,才證明你可以國際化!」提到香港,吳旻潔侃侃而談,但話鋒一轉又苦笑說:「吳先生給我們的目標是,香港第一年就要賺錢啦!」吳旻潔口中的吳先生就是父親吳清友。

目前台灣誠品新店的轉盈時間,大約是一年到三年,可見,吳清友給女兒出了一個高難度的功課。

「夢想的夥伴」接班 打造華人文化品牌早在○八年,吳清友發現誠品在中國民眾心中的品牌好感度,居然達到一百分,瞬間燃起了前進對岸的雄心。隔年,吳清友將親自擬定的誠品宗旨「成為台灣最具影響力,且獨樹一幟的文化品牌!」中的「台灣」兩字,改為「華人社會」。

吳清友進軍全球華人圈的夢想,由他口中「夢想的夥伴」,也就是他的女兒吳旻潔實踐。除了香港、蘇州兩店外,吳旻潔透露,下一個新店將在北京、上海等一線城市。

從台灣的誠品到華人世界的誠品,吳旻潔的角色越來越吃重。

現在的吳旻潔,對集團所有細節、各種數字瞭若指掌,很難想像當年二十六歲的她剛進集團時,就如森林中迷途的小白兔一般,連方向都找不到。

「當年的我,連財經報紙都不看,一進誠品只覺得要學太多東西,卻不知該如何去學!」吳旻潔忍不住搖頭。

當初進入誠品,只是因為她向吳清友提及要去英國攻讀學位,沒想到他一口答應。在那個詞窮的尷尬時刻,吳旻潔只好投爸爸所好,丟出一句:「爸,不然我之後去 你公司試試看?」為了這句話,○四年吳旻潔進入集團、擔任吳清友特助。那一年,誠品正好結束十五年的虧損,正式轉虧為盈;但屬於她個人的奮鬥,才剛剛開 始。

吳旻潔永遠記得她升上副總的第一天。那天,她在誠品高層會議上,向吳清友報告她早給他看過的簡報,沒想到吳清友當著多位主管面前,把那本簡報摔在桌上,大 罵:「這個報告,連四十分都不到!」這一幕,連在場的誠品老臣都嚇到了。會後,吳旻潔氣得跑到二二八公園,大哭一場!

「對同仁,吳先生最重的話頂多是『你這樣不及格喔!』『奈ㄟ這麼嘸sense!』(台語)」一位與吳清友共事十多年的老臣說,雖然吳清友不吝於在公開場合稱讚吳旻潔,甚至形容她是「上天賜給我最好的禮物」,但卻嚴格要求女兒的工作表現。

吳清友給女兒的壓力,吳旻潔並未退卻,反而拿出大學打籃球系隊擔任中鋒的拚勁,她早上九點上班,跟在父親身旁學習,往往晚上十點過後才下班。升上副總後, 吳旻潔甚至向父親說:「哪天真的做不好,就下台!」「我給Mercy(吳旻潔)打九十分以上!」誠品長達十三年的股東、和碩董事長童子賢說,吳旻潔雖然年 紀輕輕,但學習力強又沉穩,吳清友已經逐漸把棒子交給她,許多公開場合與決策會議,取而代之的是吳旻潔的身影。

現實淬煉理想 不斷在挑戰中學習精進然而,問到這幾年她接班的甘苦,與印象深刻的事件,吳旻潔沉思後,緩慢回答,「很多事,不知從何說起。」○七年,誠品共同創辦人兼執 行副總廖美立離開,不少老誠品人也陸續出走,外界解讀這是因為「書店」與「商場」的路線之爭,而吳旻潔因為負責商場部門,甚至被指為犧牲誠品書店。

其實,從小在誠品書香中長大的吳旻潔,也曾經問父親「為什麼我們不開書店就好,要做商場?」當時吳清友回答她「光開書店,活不了!」現在換記者問她這個問 題,吳旻潔不諱言:「誠品之所以虧損十五年,書店不賺錢是很大的原因!」「不過,理想與現實不見得是兩件事!」重新思考這個問題,吳旻潔停頓一下:「坦白 說,如果沒有理想,現實也沒有你的容身之處!」「若沒有書店,我們純粹做商場,贏得過百貨公司嗎?」這回答,說明了書店與商場在吳旻潔心中同樣重要。

○五年,誠品發行聯名信用卡,面臨舊客戶無法順利轉換使用的窘境,負責該專案的吳旻潔曾親上第一線滅火。另一樁,則是她為了調整書店體質、降低庫存,把與出版社的月結制改為寄售制、銷結制,曾讓出版商群起反制。

這兩個事件後來圓滿解決,也成了吳旻潔的戰績。但讓她最震撼的一課,卻是看來最輕鬆的一場仗。○三年,誠品將觸角延伸向醫院通路,之後承包了台北榮總商店街的經營,贏得客戶與醫院的好評。沒想到,就在榮總要續約時,吳旻潔團隊志在必得,但最後還是輸給了對手。

「如果我很戒慎恐懼,就算輸了,我也就認了!但恐怖的是,我居然沒有把對手放在心裡!」吳旻潔說,最讓她自責的是,身為領導者,沒有提醒團隊要有危機意識。從此,每逢招標比案,吳旻潔一定先在心中默想一遍「輸的感覺」,以提醒自己面對挑戰,絕對要如履薄冰。

商場模式再進化 委託經營勾勒未來版圖近年,吳旻潔也把誠品的商場模式演化出新形態,例如,與勤美建設合作的「勤美誠品綠園道」就採「委託經營」模式,當起二房東的誠品, 只需要進駐經營,不用負擔建物的資本支出。「這麼做,就不是拿自己的錢,去糊人家的(牆)壁(台語)。」吳旻潔說,未來誠品在兩岸的經營,會有更多這樣的 模式出現。

採訪結束,步出室外,吳旻潔淡淡地問起旁人:「颱風會不會登陸?會有影響嗎?」八年的蛻變,讓她面對風雨,已懂得正面迎擊、尋找對策。

吳旻潔

出生:1978年

現職:誠品集團副董、誠品生活總經理經歷:Taiwan News 記者、誠品卡專案經理、誠品董事長特助、誠品副總學歷:英國Sheffield(雪菲爾德)廣電新聞研究所碩士八年有「誠」 吳旻潔成績單2004年 進入誠品擔任董事長特助2005年 推出誠品聯名卡,延伸品牌影響力2007年 升任誠品執行副總,啟動企業重組2008年 出版品「月結制」改為「寄售制」、「銷結制」,降低庫存成本。「勤美誠品綠園道」開幕,創誠品「委託經營模式」2010年 升任誠品副董,「誠品生活」分割獨立,擔任總經理一職2012年 誠品生活上興櫃;「誠品香港店」開幕,踏出海外第一步

 
八年 有成 專訪 誠品 品副 董事長 董事 吳旻 旻潔 若無 理想 你連 現實 無處 容身
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接班有成 蘇純興

2012-12-11  TWM
 
 

 

兩年前正式接班,和泰車總經理蘇純興二○一二年交出一張漂亮成績單,和泰汽車股價創歷史新高,每股稅後純益更上看十三元以上。

雖然承接了前人種樹的果實,蘇純興卻一點也不輕鬆,反而更戒慎恐懼。

撰文.許瓊文

「其實我沒那麼行!」蘇純興在二○一二年新進員工開訓典禮,對著台下和泰的生力軍坦言,面對外部環境不景氣,以及日本強震、豐田全球性召回等各個難關,和泰卻逆勢交出六十年來最好的一張成績單。

蘇純興的接班路走得戰戰兢兢,他不敢居功,笑稱自己是「關關難過,關關過。」因為兩年前,四十五歲的他,從父親手上接下這家比自己年紀還大的老企業,接下來怎麼做?外界睜著眼睛看他的表現。

和泰是台灣車業的龍頭,對蘇純興而言,只有維持第一,不能退步的壓力,他知道成功非一蹴可幾,因而把一二年的表現歸功前兩次的企業改造,「接收前人英明的作法,使和泰能順利度過考驗,其實我很Lucky(幸運)!」他說道。

家族背景讓蘇純興被放大檢視,他放低身段,與員工站在同一陣線上。 「因為沒有滿意的員工,就沒有滿意的顧客,要帶領六十年的企業再往上爬,就是要跳脫框架,做一些不一樣的事情。」蘇純興要持續用業績證明自己的能力,穩固接班地位。

接班 有成 蘇純 純興
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獨門軟性電子技術 讓戴爾、三星找上門 侯氏兄弟出招 老店環泥跨足科技有成

2013-02-11  TWM
 
 

 

成軍三年的環球水泥電子事業部「利永環球」,研發出獨門的軟性電子先驅技術,除獲得戴爾、夏普、華碩的青睞,韓廠三星、樂金也找上門,幕後功臣就是環泥小開侯智升、侯智元兄弟。

撰文‧賴琬莉

位於新北市中和區的一間辦公室內,擺著日廠尚未推出的電子白板,以及市場剛推出的平板超薄型保護套鍵盤、手機觸控筆;這幾項產品共同的關鍵零組件,就是「軟性電子壓力感測器」。

這項零組件是市場的先驅技術,目前全球只有兩家廠商擁有該技術,除了美商外,另一家就是台灣的「利永環球」。在這間不起眼的辦公室裡,目前已有來自夏普、戴爾、華碩等國際大廠的合作訂單,此外,包括韓廠三星、樂金也找上門洽詢合作的可能性。

「韓商模仿學習力強,我們還在考慮。」三十歲出頭的侯智升,是利永環球的總經理,這家資本額二億元、員工四十人的公司,除了領先全球的技術讓人刮目相看外,鮮少人知道,其公司背景也不容小覷。

第四代接班

大刀闊斧讓老店轉虧為盈

利永環球是環球水泥投資的子公司,前身是環泥電子事業部。侯智升解釋:「『利』是我曾祖父侯雨利的利,『永』是我祖父侯永都的永。」侯雨利是台南幫開山祖師、統一集團大金主,侯家目前仍是台南幫旗下公司的大股東,侯智升算是家族第四代。

侯智升從小就是資優生,才花三年、二十四歲時就拿到美國麻省理工電機博士,創下台灣學生的紀錄;返台後進入工研院,擔任光電所經理,又是短短三年,他就研發出一片厚度僅有○.一公分的「軟性電子壓力感測器」,然後進軍軟性電子市場,因為技術門檻高,已經引起市場注意。

環泥的本業是水泥,也是侯家的家業。身為台南幫創始元老侯雨利長孫的侯博義,眼見台泥、亞泥開花結果,而侯雨利一九六○年創辦的環泥遲遲做不大,二○○八年背負著「家族內訌」、「台南幫分裂」罪名,硬是奪回環泥經營權。

在不受外界看好下,侯博義身兼董事長與總經理,先把在工研院服務的長子侯智升,與剛從哈佛大學畢業的次子侯智元找進環泥。侯智升樸實,有科技專業背景,負責管理與電子事業;侯智元活潑外向,負責業務。侯智元說:「我們個性不同,很自然這樣分工。」兩兄弟在父親力挺下,大力改革,第一步先整頓人事,辦理優退;再來處分大陸廠;最後因規模比不上台泥、亞泥,環泥全力殺進石膏板建材業務,擴大版圖。侯家父子三人攜手打拚,齊心經營環泥,終於見到成效。侯智元說:「以前EPS(每股稅後純益)是賠一元,現在是賺一元。」

進軍科技業

開發3C、醫療應用品搶市環泥本業站穩後,一○年,工研院與環泥合作技術移轉,就是侯智升參與研發的「軟性電子壓力感測器」。侯博義說:「這個技術真的不錯,引起很大回響。」比如運用到數位紙電子鼓,可依據使用者的力道,發出大小音量;應用於鞋墊,可輔助醫生判斷糖尿病患的末肢情形。當然,最典型的商業運用,則是在3C電子產品,如手機等觸控介面等。

取得工研院技轉後,環泥在內部成立電子事業部,正式從傳產跨足科技業,而該項技術也獲得美國《華爾街日報》二○一○年全球科技創新獎半導體類第二名,以及台北國際電腦展Computex二○一一年趨勢亮點產品。

今年,環泥轉投資成立利永環球,被市場解讀在科技業的布局將「開花結果」,對此,侯智升表示:「今年有信心可交出成績單,已經進入試產階段,下半年開始出貨,今年可望獲利。」除了中和廠外,利永環球在高雄大湖的三千坪廠房將在今年九月完工啟用,預計未來一年創造二億至三億元營收,以毛利率五成推估,將可挹注環泥超過一億元獲利。

侯智升、侯智元看似在科技業闖出一片天,其實也經歷多次挫折。弟弟侯智元回憶:「初期天馬行空,我們什麼都想做,甚至做品牌、成品,走了不少冤枉路。」後來他們認知本身優勢在於「技術」,決定朝元件、模組廠商發展。

由於「軟性電子壓力感測器」是新技術,如何商品化是成敗關鍵。一開始,他們開發「超薄行李測重配件」,把感測器裝在行李上,超重就會警示,找業者商談,結果對方只肯付每件一美元,根本無利可圖。

二○一一年,美國玩具大廠費雪(Fish Price)在美國CES消費電子展看到該技術,找上門洽談,開價令兩兄弟更傻眼:「竟然只出一分美元。」他們感嘆說:「同樣是遊戲,筆電遊戲機和實體遊戲廠的價格差了百倍以上。」幾次挫敗經驗,讓兄弟兩人意識到要朝高價格產品發展,調整方向往3C與醫療產業發展,不過他們也非一路順遂。

原來,他們先後和摩托羅拉、諾基亞、索尼等幾家手機大廠接觸過,但因公司改組或其他因素,合作計畫只好暫緩。

所幸,歷經了多方嘗試,利永環球終於在手機、筆記型電腦及醫療產品開發出相關應用的產品。據了解,客戶包括國內三大鍵盤廠、夏普、戴爾和華碩等公司。通路商大聯大負責平板產品的楊智強也表示,「利永環球的壓力筆與薄型觸控鍵盤,很有發展性。」在利永環球辦公室,侯智升拿著將要量產的平板保護套鍵盤解釋,「以後平板電腦的保護套,內面就是鍵盤,方便消費者使用。」目前坊間的幾款平板保護套鍵盤,因不是採用「壓力感測器」技術,無法感測施力程度,出現感應不穩,利永環球的獨門技術,可望搶下市場。

承襲務實家風

兄弟分工走出新格局

除了搶進電子市場,利永環球在醫療輔具市場也有斬獲,侯智升拿出銷到北美的糖尿病患專屬鞋墊說明,「糖尿病患因末端神經壞死,容易保持一個姿勢不自覺,利用這個感測器,可以提醒病患要改變姿勢。」這個糖尿病患專屬鞋墊感測元件,每片售價約二千元,產品毛利率至少五成以上,目前只有美商Tekscan公司以同類型產品應用在醫療復健領域。一位法人指出:「利永環球比美商便宜,有價格優勢。」此外,利永環球也積極開發遊戲用筆電市場,比如拳擊、賽車等遊戲因為出力不一,而有力道大小或油門快慢的反應。

另一位法人也表示:「傳產轉型科技業,資金與技術是兩大門檻,環泥的資金不是問題;技術有侯智升及工研院背景,成功的機會很大。○八年,侯博義父子砸五十億元拿下環泥經營權,他們現在已經站穩馬步,要爭一口氣。」環泥轉戰高科技業,侯博義雖然掛名利永環球董事長,但放手給兩個兒子經營,不過承襲侯家務實的家風,他對財務盯得很緊。侯智升說:「三萬元以上的請款,就要他簽核。」侯智元也說:「我父親最常掛在嘴上的一句話,就是殺個好一點的價錢。」侯智升上大學時,侯博義丟給他《張忠謀自傳》,給侯智元的則是一本《德川家康傳》,後來,兩人不負父望,侯智升拿到麻省理工學院電機博士,侯智元則是哈佛大學東亞研究所碩士。

如今,兩兄弟在這傳產老店的科技新事業中,一位負責研發技術、一位打理業務,協助父親重振環泥。現在他們每天陪父親吃晚飯,不外乎討論公事,兩兄弟異口同聲地說出父親對他們的期望:「他就是要我們走自己的路,創造新格局。」

軟性電子新革命

繼觸控面板後,軟性電子(Flexible Electronics)將是下一波引爆電子產業的新革命,這種元件與材料技術可建置在薄塑膠片或金屬薄片之軟性或可彎曲基板上,有大面積、可彎曲、超薄、可隨意設計和互動性佳特色,比如未來燈具可能是一整面牆,也可發展出超薄手機、腕帶式數位錶等應用。根據研究顯示,軟電市場規模在2017年將高達300億美元,其中「軟性電子壓力感測器」是關鍵零組件。

侯智升

出生:1982年

現職:利永環球總經理

經歷:工研院光電所經理

學歷:麻省理工電機博士

家庭:已婚、育有一子

侯智元

出生:1984年

現職:環泥副總經理

學歷:哈佛東亞研究所碩士

家庭:已婚、育有一女

獨門 軟性 電子技術 電子 技術 戴爾 三星 找上門 侯氏 兄弟 出招 老店 環泥 泥跨 跨足 科技 有成
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嚴長壽接班人投身教職十年有成 飯店業鮮師蘇國垚:沒有奧客,只有難處理的客人

2013-12-09  TWM  
 

 

高雄餐旅大學助理教授蘇國垚在飯店業曾有輝煌的成績,但在十年前,他毅然決定依照年輕時訂下的目標,轉往教育界發展;十年之後,蘇國垚的極致服務力,的確已經開枝散葉。

撰文‧孫蓉萍

「啊…對不起!」美國加州州立大學POMONA的實習餐廳裡,一位旅館管理系的學生為客人擺上杯子,正準備斟啤酒時,因為太緊張,托盤上的啤酒灑在客人的衣服上。可以想見,這位客人即將大發雷霆,而這位實習的學生會驚慌失措。

不過,客人只是淡淡地說了一句「沒關係。」讓學生從容地用布巾幫他擦擦衣服,並且送上新的啤酒。結帳時,這位先生特地把學生叫來。「我一直在觀察你。我發現你打翻啤酒在我身上之後,並沒有影響到你接下來對其他客人的服務。我相信,你將來一定能做好旅館的工作!」幸好有他的寬容,否則台灣可能就不會有一位傑出的飯店總經理和優秀老師;當年這位在大學餐廳實習的學生,就是曾被飯店業教父嚴長壽視為接班人的高雄餐旅大學助理教授蘇國垚。

雖是三十多年前的往事,蘇國垚回憶起來仍歷歷在目,因為他認定「這位先生是上帝派來的使者,是來鼓勵我的。」出身大家庭 向長輩學看臉色再往前回溯,蘇國垚從淡水工商專校觀光事業科畢業後,利用入伍前兩個月,曾在被視為「象徵台灣經濟起飛地標」的台北市中山北路中央酒店實習,這時候他發現自己幫助了客人,不但有小費,更重要的是客人會認同自己的服務,說「你很棒!」他很喜歡這樣的感覺。

服務業不像製造業有標準作業流程可以遵循,因為一樣米養百樣人,同樣的事遇到不同的人,只能憑臨場反應或經驗去判斷該怎麼做,沒有標準答案。相較於其他人,蘇國垚的條件得天獨厚,因為他生長在一個大家庭,從小和長輩相處就要機靈,早練就了察言觀色的功夫。

蘇國垚有四個叔叔、兩個伯伯、八個姑姑,他的察言觀色,也就是從應付這十四位長輩的脾氣開始練起。「平常照子一定要放亮,不然免不了被告狀或被打。」他舉例,有一個嬸婆有嚴重的下床氣,「所以,她睡午覺的時候千萬不能吵到她。」還有一個叔叔是混混,那時候買一顆糖只要一毛錢,他如果賭贏了,回到家一次就給小孩五塊錢,「等他回來時,我就會特別觀察他進門時的臉色。」小小的蘇國垚當然不知道,這些「訓練」,後來都應用在他的職涯上。

為了追女友,蘇國垚到美國念大學,他說這是「清道光十八年來蘇家第一次有人出國留學」,因此親戚三、四十人浩浩蕩蕩地包了遊覽車到機場送機。每次回國探親前,媽媽就要列一張送禮清單,以免漏了哪位當時有去送機的親戚。

加入飯店 正面看待難纏客人到美國沒追成女友,但因為三年花兩百多萬元,而且整個家族都在看,蘇國垚不敢掉以輕心,認真求學。在這所學校,他上了一堂影響一生的課──系統分析,「就是教你做決定。例如分期付款好還是一次付清好?留在美國好還是回台灣好?當時,我把一生的生涯規畫當作這堂課的研究主題,設定這一輩子要走的路:七歲讀書到二十七,二十八工作到四十七,四十八教書到六十七,六十八玩樂到八十七。」蘇國垚解釋說,以二十歲為單位,是因為在一個產業工作二十年,應該是一個達人了。至於要當老師,則是因為在五專求學時,看到老師平常在業界工作,星期六還犧牲休假,將技術與學生分享,傳承經驗,他把這些「業師」當作自己的典範。

決定了方向,蘇國垚就開始朝目標大步邁進。二十七歲從台北亞都麗緻飯店的儲備人員做起,經歷房務、餐飲等部門,十年內就當上總經理,之後還當台中永豐棧麗緻酒店和台南大億麗緻酒店總經理。在這過程中,兒時的察言觀色訓練能讓他靈活應對各種客人,但他認為,自己更重要的特質,是永保正面思考。

「常有以前的學生跑來找我諮詢,說是『遇到奧客』受不了,想辭職。但是在我眼中沒有所謂的『奧客』,只有『比較難處理的客人』。有些人一年服務一千個客人,其中只有兩個客人比較難處理,你就一直在意這兩個人,卻忘了另外九九八個客人可能給了你小費,或給了你一次強有力的握手。」職場上最常見的抱怨還有「長官無能,做出的決定讓人看不下去。」蘇國垚的解決方法是「事過境遷後,再和長官討論,了解長官的考量,也可以說明自己的想法,這樣既能避免衝突,又能向職場前輩學做事方法。」轉進教學領域 點燃學生熱情即使業界很有成就,蘇國垚仍堅持教師夢。服務於麗緻時,他就在東海大學等處兼課,○三年正式結束旅館業的生涯,接受高雄餐旅大學(當時為學院)校長容繼業的邀約,開始執教。

至今約十年來,他已影響了眾多學子。光啟高中老師黃秋容就讀東海大學研究所時,第一堂課就發現了蘇國垚的用心。「當時學校還沒有準備好選修學生的名單,但他在第一堂課就一一念出我們的名字,因為早在上課前,老師就去影印了榜單。」為了當老師,黃秋容畢業後在虎尾高工實習,當時她帶的班級成員,不乏混混或跳八家將的,讓她非常沮喪,幾乎想放棄。她寫信給蘇國垚述說心聲,老師立刻回應說:「妳應該去看看他的原生家庭。魔鬼會罵的人往往就是天使,秋容,妳是天使,不要怕。」聽了這番話,黃秋容開始深入家庭,才了解這些孩子行為偏差的原因,真的逐步打開他們的心扉。「我在這群孩子面前常提到蘇老師,他們六月畢業前,蘇老師還抽空帶了兩箱啤酒到虎尾溪旁來看學生們。我有兩個學生因為聽了他的故事,立志考上高餐大,而且其中一人真的成功了!」高餐大重視紀律,蘇國垚身為導師,陪著學生晚自習時,不但要求同學看書,自己也讀。畢業於高餐大的趙啟堯就是當年在教室裡「感受身教」的學生之一,「進入職場後,我還是維持閱讀習慣,這讓我和客人有更多話題可聊。」至於趙啟堯另一個習慣,廣泛蒐集資料,也是受蘇國垚啟發。蘇國垚上課或演講時,會用許多照片輔助說明,而這些資料都來自他的隨手拍,路邊一張廣告,或是天上的飛機,他都會用相機和錄音機隨時記錄。

他認為閱讀、旅行和體驗才會產生創意,如果到外國,蘇國垚更會特別觀察當地人的行為,並用筆記寫下當時的心情。「記得我在法國亞維農看到一個女生走向一個男生,兩人碰碰臉頰,當時有陽光的光影灑下來,還有樹葉窸窣的聲音,結果機車駛過,破壞了美好的氣氛!飯店業需要敏銳的觀察力,這樣的遊記,也是一種觀察力的訓練。」高餐大校長容繼業眼中,蘇國垚是「除了負責任和用心帶學生,更難能可貴的是,他永遠保有赤子之心。」卸下「嚴長壽接班人」十年了,專任老師的角色也已十年,直到今天,蘇國垚仍像當年那個孩子一樣,隨時對世界充滿樂觀與期待,不同的是,他更已幫助了許多年輕的服務業大軍築夢、逐夢。

蘇國垚

出生:1953年

現職:國立高雄餐旅大學助理教授經歷:台南大億麗緻酒店總經理、麗緻管理顧問公司副總裁等學歷:美國加州州立大學POMONA旅館管理系

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社長碓井稔告白如何把「績憂」企業變黃金愛普生改造有成股價大漲七倍(066-068)

   
 

2014-07-07  TWM  
 

 

社長碓井稔告白 如何把「績憂」企業變黃金愛普生改造有成 股價大漲七倍六年前接掌愛普生社長的碓井稔,對主管不留情面,半年內績效不佳就換人,對外則處分不具競爭力的事業部門,並強化核心技術的新應用,如今愛普生股價大漲七倍,成為日股中最受矚目的大明星。

撰文‧林宏文

你一定聽過「愛普生(Seiko EPSON)」這家日本公司,但你可能不知道,在穿戴式產品廣為人知的前幾年,它早已陸續推出穿戴式手錶、眼鏡等產品;在機器人產業受到重視之際,它已研發出下世代最先進的雙臂式機器人。

二○○八年,愛普生還是一年慘賠超過千億日圓的「績憂」企業,但改革工程又快又準,去年已大賺八三七億日圓,○八年以來,在一片低迷的日本科技業中,公司股價卻已大漲七倍,成為最受矚目的一家日本企業。

而○八年起帶領企業進行改造有成的,是愛普生歷來最年輕社長、有「微針點壓電技術之父」稱號的碓井稔。走進位於日本長野縣的東京總部,碓井稔開始分享他六年改革的心路歷程。

技術創新拓展領域

大學畢業就加入愛普生工作的碓井稔,從愛普生核心事業印表機的研發工程師做起,由他開發出的微針點壓電技術,正是愛普生印表機事業的技術核心。○八年,碓井稔五十三歲,正式成為愛普生的社長。不過,伴隨這項榮耀而來的,是一籮筐的挑戰。

其實早自○五年起,愛普生業務一路下滑,至○八年,也就是碓井稔接任社長那一年,公司甚至虧損超過千億日圓;這一年,不僅公司營運陷入谷底,同時也爆發百年一遇的金融海嘯。碓井稔沒有蜜月期。

「內外都是風暴,你必須先提出一個方向,走出困局的方向。」上任後,碓井稔積極與內外部溝通,並在○九年推出他的SE15(Seiko EPSON 2015),也就是到一五年前的六年長期發展目標。

為加緊改革腳步,碓井稔首先給主管下馬威。日本企業傳統上不會裁員,但在改造過程中,碓井稔不留任何情面給主管,若半年內看不出績效,他就迅速將主管調離原來職務,讓每位主管都繃緊神經做事。

台灣愛普生總經理李隆安就說,碓井稔外表看起來溫文儒雅,但內心堅毅無比,對於已決定的目標,更是貫徹到底,完全不打折。

愛普生淡出面板事業,就是一個好例子。愛普生曾是全球前三大手機面板供應商,「我上任後,發現韓國與台灣面板業發展迅速,於是努力說服內部,在二○一○年將面板事業賣給索尼。」他沒說的是,如今,索尼又不堪拖累,將此部門併入日本面板(Japan Display)公司。

此外,碓井稔非常強調聚焦策略的重要,如果部門無法創造出獨特的價值,就採取關掉或賣掉的策略,早期由於愛普生擁有很強的光機電等整合技術,在數位相機產業大起之際,也曾投入生產,但後來數位相機面臨智慧型手機內建相機的衝擊,愛普生也很快就撤出這個市場。

而在現有核心產品及技術上進行創新突破,更是碓井稔這幾年交出的最大成績。在核心印表機部門,愛普生將印表機技術運用到更多新領域,其中朝紡織品印製市場發展,就是一個重要方向。

「台灣電子業須提升價值」首先,愛普生與在義大利米蘭的設計師討論他們的需求,設計一台專為皇室、名媛打造的數位列印服飾機台,取名為蒙娜麗莎機台,這種一台動輒超過千萬元新台幣的設備,如今在義大利的數位列印市場市佔率達到六成。

至於在許多新產品領域上,例如可量測脈搏、GPS定位的穿戴式手錶,愛普生早在幾年前就已推出,如今已推出第二代及第三代產品;至於售價訂在六九九美元的眼鏡,也緊跟在Google眼鏡之後推出。

碓井稔說,從○八年至一三年,愛普生終於熬過五年調整期,去年除了營收突破一兆日圓外,淨利也達到八三七億日圓,且許多研發成功的新產品將一一推出,未來業績會更好。

對這六年來的改革有何心得,碓井稔淡淡地說:「重視研發,應該是所有科技公司最重要的競爭利器。」延續這個心得,經常走訪台灣的碓井稔,也對一些陷入低迷的台灣電子業提出他的建言,「日本人事成本高,很難與其他國家拚低價,我相信台灣也遇到類似情況,因此,一定要做能提升價值的事情,要想辦法提高價格,而非只是想著殺價。」一位愛普生主管透露,碓井稔已經不只一次,向主管描繪出愛普生二○三○年的發展願景。「到二○三○年時,我已經七十五歲,屆時,我會用到愛普生的穿戴式手錶及眼鏡,記錄我的健康情況;我會需要愛普生的機器人,來幫我做家事。更重要的是,我所有的東西,都會是愛普生印表機所印出來的。」這個簡單又有力道的願景,應該也是愛普生獲得市場重視的關鍵因素吧!

碓井稔(Minoru Usui)

現職:精工愛普生社長

經歷:1979年加入精工愛普生,曾任印表機、影像及資訊產

品等部門主管

家庭:已婚,育有2子 1女

 
 
   
 
 
社長 碓井 井稔 告白 如何 績憂 企業 黃金 愛普生 愛普 改造 有成 股價 大漲 漲七 七倍 066 068
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布局有成 跨入解決方案新商機 攻進印度內需市場 新經營模式 讓台達電營收暴增三百億元

2015-06-15  TWM

大幅購併、投資新事業,外資對台達電獲利前景看法不一,但根據巴克萊分析師楊應超最新報告指出,台達電已經準備好,將是電動車崛起最大受益者。

撰文•林宏達

今年五月,鴻海才剛喊著要去印度設廠,早鴻海一步,台達電去年就已經在印度的內需市場做出成績,搶先卡位。

場景轉到孟買,去年九月十五日,總部位於孟買的印度第三大民營銀行Axis Bank,宣布採用台達電設計的整合服務「E-surveillance」。這家銀行擁有二四二一家分行,一萬二九○○台ATM︵自動櫃員機︶。以前,Axis Bank因受電力不穩、治安欠佳所苦惱,一停電,監視系統跟著停擺,小偷甚至大大方方地把整台ATM搬走!

比鴻海快!

打入印度 與第三大民營銀行攜手整合服務台達電發現了這項商機,設計不斷電系統,原本就是公司的專長,台達電整合旗下的電源、視訊和通訊服務,裝上這套系統,停電 後,ATM和監視系統不但還能繼續運作,就算小偷上門,ATM還會自動通知控制中心,透過通訊系統嚇阻歹徒,甚至自動蒐集現場對話,作為犯罪證據。

去年,印度已有五百台ATM安裝了台達電的產品,今年將再增加五千個據點,對台達電來說,更好的是,Axis Bank將維持與營運這套系統交給台達電負責,還能再賺進售後服務財。

這是過去三年,台達電發展出的新經營模式||提供解決方案。台達電執行長鄭平解釋,原本台達電的專長是製造零組件,改成提供解決方案,像是把零件打包在一 起賣。舉例來說,別人要五個馬達、一個控制器才能完成產品,加入台達電的設計能力後,台達電能用三個馬達加一個控制器組合出同樣的功能,獲利就能再次提 升,如果品牌建立起來,獲利更高。

以前台達電被歸類為資訊產業公司,生產電腦用的散熱風扇、筆記型電腦電源,市占率高達七成,從傳統角度看,這代表公司主要業務再成長的空間只有二到三成。

台達電董事長海英俊說,台達電的經營模式正在轉變,「我們在從IT︵資訊科技︶,轉到ET︵能源科技︶,我們的商業模式,從做零組件、ODM︵委託設計製造︶,轉向做解決方案、大型系統!」就連零組件也會做成一個一個的模組,提高利潤。

台達電外部董事、台大EMBA前執行長黃崇興教授認為,換一個思惟,就能找到新成長空間。他說,「台達電以前分事業部,是按產品分,分成風扇、電源等類 別,這是賣零件的思惟,先做出產品,再想怎麼賣。﹂這幾年,台達電換了一種眼光看市場,從應用看,「第一層先看產業,第二層看次產業,第三層再看各公 司。」改從需求回推,手上的技術能替客戶產生多少價值?

換個眼光看世界,路就寬得多。黃崇興分析,用在電腦上的風扇技術,也可以裝在高級房車的座椅裡,提高乘坐舒適度。海英俊透露,台達電最近發現,以前涉入不 深的家電業,重新研究後,「其實也還不錯!」更棒的是,跳出資訊產業之外,台達電在每個新領域的市占率,像工業自動化「只有二%、三%」海英俊說,成長空 間大增。現在,解決方案占整體營收的比率,從三年前幾乎是零增加為一五%,換句話說,帶進將近三百億元的營收。

更多購併!

未來成長 端看新營收取代舊營收速度如果你投資台達電,就必須了解這家公司的布局。因為,台達電未來將會推出更多的購併案,自行研發的技術也會增加,短期內,這會增加台達電的費用成本,但長期卻可能拉高台達電的獲利率。

台達電品牌長郭珊珊分析,台達電作為一個工業品牌,在能源科技上,鎖定三個領域:工業自動化︵如機器人︶、重要基礎建設︵如數據中心︶及通訊電源。

台達電大幅加碼投資新技術,這三年,台達電總部也成立技術研究院,人數增加到二百人,台達電新任技術長李實恭雖不懂如何做台達電最擅長的電源,但是他卻是 軟體、物聯網、大數據的專家,海英俊則認為,IT的營收掉很快,雲端是下一個大機會,台達電的成長,就看新營收取代舊營收的速度能有多快。

未來,台達電購併的速度也會加快,鄭平透露,過去一年,他看過的購併案,「至少二十個,成功二個!」為了加速轉型,只要能幫助台達電增加新的能力,台達電還會再出手購併。

以機器人為例,鄭平透露,這就是幾年前,台達電購併的一個做TFT螢幕維修設計的團隊,設計出的產品,這個領域需要高度自動化技術,台達電給他們三年時 間,轉型設計機器人,去年正式上線,剛好趕上中國自動化需求抬頭的風潮。野村證券五月十二日的分析報告指出,今年第一季台達電的工業自動化部門營收,將成 長一○%到一五%。

關鍵轉折!

外資對台達電高度關注未來動向野村證券報告指出,電源事業部門仍是台達電最重要的事業單位,今年上半年營收將成長三成,主要的成長動力來自通訊電源、數據中心電源。

用於電動車的產品也是最受矚目的項目之一,目前特斯拉的充電樁電源模組、車用充電電源模組,也是由台達電供應,雖然目前占台達電營收不到一%,但有分析報告指出,特斯拉訂單今年將大增六七%,也有助於台達電擴張在電動車市場的市占率。

台達電過去幾年強勢,為何今年第一季獲利下滑,野村證券報告認為,這是因為台達電除工業自動化和電源系統外,七五%的事業仍有成長壓力,IT產品需求下滑,台達電的獲利和營收就會受影響。瑞士信貸也持類似看法,並認為台達電在品牌和研發上的投資,短期會拉低公司獲利。

野村證券和瑞士信貸分別給台達電買進和中立評等,野村證券的理由是,長期投資人看好台達電在電源、工業自動化和新事業的布局。

瑞士信貸則認為,台達電過去在開發高附加價值的科技產品上成績優異,仍是他們認定的科技業核心持股,台達電的產品組合也有改善,不再只依賴電腦。但是台達 電在研發和品牌上的積極投資,加上購併ELTEK磨合期可能會產生新的風險和成本,可能拖累獲利,瑞士信貸因此現在對台達電採中立態度。

巴克萊證券分析師楊應超則發表最新報告︽Smart tech for smart cars︾指出,台達電將是汽車電子崛起的受益者,在汽車電源領域已經站穩腳步,取得重要的競爭利基,給予台達電買進評等。

黃崇興認為,台達電前三年的獲利表現,主要是在營運上精實的成果。而新事業的進展,抵銷了PC下滑的劣勢。現在,台達電已經展開布局,將全力用購併、投資衝刺新營收,能否讓獲利和股價再創高峰,就看新事業獲利成長的速度,能不能快過舊事業獲利下滑的影響。

三大骨幹支撐台達電

再創營收高峰

── 台達電事業體布局

資訊產品(IT)

代表產品:筆記型電腦風扇、電源供應器

能源產品(ET)

代表產品:工業自動化、重要基礎設施、通訊電源智能綠生活(面向消費者的品牌)代表產品:投影機、網路通訊、行動電源


布局 有成 跨入 解決 方案 商機 攻進 印度 內需 市場 經營 模式 讓臺 臺達 達電 電營 營收 暴增 三百 百億 億元
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下個禮拜有成359間公司公佈業績

1 : GS(14)@2011-03-19 20:08:18

有無人幫手睇番幾十間?
2 : GS(14)@2011-03-27 14:12:50

今個星期還有341間
3 : 鉛筆小生(8153)@2011-03-28 00:26:31

係時候尋下寶smiley
4 : donaldleung0804(5940)@2011-03-28 11:27:13

希望811 業績會好啦!
5 : GS(14)@2011-03-28 21:23:49

有同感,但業績前咁升法有D驚
6 : idsdown(1658)@2011-03-29 12:42:45

3樓提及
係時候尋下寶smiley


搵到放D料益下
7 : 鉛筆小生(8153)@2011-03-29 15:23:01

6樓提及
3樓提及
係時候尋下寶smiley


搵到放D料益下


SORRY, 我冇咩料

我只撈半新股,
主打1378, 238 , 沒其他

愈跌愈撈, 尤其係1378
我放中短線, 可能TARGET 係7月, 8月先放
8 : ksw(1423)@2011-03-29 17:59:22

7樓提及
6樓提及
3樓提及
係時候尋下寶smiley


搵到放D料益下


SORRY, 我冇咩料

我只撈半新股,
主打1378, 238 , 沒其他

愈跌愈撈, 尤其係1378
我放中短線, 可能TARGET 係7月, 8月先放


咁毒?
9 : 鉛筆小生(8153)@2011-03-29 18:02:56

8樓提及
7樓提及
6樓提及
3樓提及
係時候尋下寶smiley


搵到放D料益下


SORRY, 我冇咩料

我只撈半新股,
主打1378, 238 , 沒其他

愈跌愈撈, 尤其係1378
我放中短線, 可能TARGET 係7月, 8月先放


咁毒?


每個人既TARGET 同策略都唔同smileysmiley
看看7,8月股價如何才決定賣/不賣

長短棍新股策略
10 : GS(14)@2011-03-29 21:55:26

我個人喜歡2002
下個 禮拜 有成 359 公司 公佈 業績
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《HEA富學》作者郭釗:事業有成加按買樓 置富不二法門

1 : GS(14)@2017-01-19 07:57:40

http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 2028&issue=20170119

【明報專訊】2003年第二季以來本港住宅樓價大漲小回,累積升幅逾3倍,期內投資者若有膽識加按再買物業,財富可以高速增長。《HEA富學:一天只做2小時的創富方程式》作者郭釗便是好例子。2007年他靠建材生意賺到第一桶金後,至今每年購買一個本港物業,3年前更進軍海外樓市,目前在本港及海外分別擁有約10個物業,資產值達數千萬元;近年創富成功後,他日常一天只工作兩小時,每個月到海外旅遊,他在訪問中將其「HEA富」心得娓娓道來。

明報記者 葉創成 攝影 劉焌陶

近日不少開售的新盤,均由父母付首期為剛成年的子女置業,在樓價高企的今日,似乎不靠父蔭的話,年輕人難以買樓。不過,郭釗於上世紀80年代初期從廣州移民來港時只有6歲,13歲時其父親中風無法養家,故郭釗1995年中七畢業便投身社會做sales(銷售)工作,「起跑線」明顯不太理想。

但郭釗憑着良好口才,於數年後已成為任職建材公司的「最佳銷售員」,2003年更自立門戶經營建材生意,2007年憑該生意賺到第一桶金後,至今每年購買一個本港物業,加上海外物業,目前持有20個物業,資產值達數千萬元,每年租金收入可觀,足以維持高水平的生活開支。

無家底低學歷 立志成行業尖子

是次訪問在郭釗於深井碧堤半島約1200方呎海景住宅進行,屋內設有兩個高櫃擺設數十個卡通人像公仔,其曾任職娛樂雜誌記者的太太則從旁打點,而他們兩口子上周剛從北海道滑雪回來,生活得像退休人士一樣優哉悠哉。雖然著書教人「HEA富」,惟郭釗強調自己「無家底、無學歷」,1995年中七畢業後出來工作,過去20多年克服無數困難才有今日的小小成就,「我當年搵工只有一個條件,就是賺多些錢,所以亦唯有做sales!我做過傳銷,賣過A4紙及健康產品,數年來轉過幾個行頭後,最後在建材行業找到發揮空間。我覺得目前年輕人投身社會工作亦是如此,最初要摸索尋找適合自己的行業,在行業內由搵唔到錢至搵到錢,最後是由幫公司搵錢到自己有錢落袋。」

郭釗上述「搵錢至上」的工作價值觀未必每個人同意,惟他積極向上的心態卻值得學習,「我覺得行行出狀元,在任何行業都好,只要你做到行業裏的頭10位,或者是在公司裏的頭3位,要買樓並不是一件難事」。據郭釗透露,他當時在建材公司任職時,是「最佳銷售員」,故2001年已斥資120萬元買入太子300多方呎住宅單位,而2003年更創業成立自己的建材公司做老闆。

堅持每年入市 「窮人買樓無得輸」

雖然郭釗是「最佳銷售員」,但自己開設建材公司後,他需要兼顧採購、行政及品牌管理等工作,曾因工作過勞及壓力過大而出現頸椎問題;與此同時,其在2001年低位買入的太子住宅亦錄得可觀升幅。因此,他於2007年決定改變策略,其建材公司由承接工程轉為賣產品,自己則花更多時間物色物業投資,過去10年每年買入1個本港物業,當中包括於2009年以600萬元買入自住的碧堤半島,連同其他住宅、商廈、工廈及車位等,目前持有10個本港物業,「我投資的第一法則是要有被動收入,第二法則是利用槓桿,買樓收租符合這兩大要求。像我們這些窮家仔,買樓是無得輸的,若樓價大跌被銀行收樓,最多便是走番出來打工,所以我堅持每年買一項物業。不論是將舊有物業加按也好,或靠做生意賺錢回來也好,總之每年都要買樓」。

一般人創業有成後,再擁有自住物業已心滿意足,郭釗卻有膽識不斷加按買樓、累積磚頭,這原來與他的「HEA富」人生哲學有很大關係,「近年香港人很流行『財務自由』這理念,希望『投資收入足以支付日常生活開支』,但這並不是我追求的。舉個極端例子,假若某人月入8000元,又獲分配入住公屋,一日三餐食公仔麵,生活雖然很刻苦,也算是『財務自由』!不過,做人做到咁又有何意思呢?你也見到我家中有很多玩具,每個月起碼去一次旅行,要及時行樂,試過即興飛去英國看英超,這樣的人生才有意思!我永遠不知道自己有幾多年命,但假設我郭釗下個月便去世,我至少享受過多年人生,沒有白活一趟。當然,也要從另一角度來看,假如我有90歲又如何呢?所以我要儲定磚頭,以確保我90歲時仍可維持現有的生活方式。」

人生無常 冀財務自由享人生

當然,要實現郭釗上述的「HEA富學」,睇通樓市周期在低位開始儲貨亦十分重要。郭釗表示,由於覺得本港住宅樓價已升至脫離港人購買力的水平,若內地經濟及政策轉向,他擔心樓市風險增加,故他去年開始已停買住宅,轉買寫字樓,去年中便鋤價以低於市價15%的640萬元買入銅鑼灣寫字樓單位。

至於年輕人目前如何可以踏上「HEA富之路」?他認為,若未有自住物業者仍可買樓,但買樓投資則恐怕暫不合時宜,「最重要還是先在自己的行業上成為尖子,提升賺錢能力後再買樓亦不遲」。
2 : GS(14)@2017-01-19 07:57:58

http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 3323&issue=20170119


【明報專訊】雖然2007年以來郭釗每年買入一套本港物業儲樓置富,但他此前投資港股成績不理想,故過去10年對港股耍手擰頭,「我覺得買賣股票需要研究很長時間,最終亦不一定賺錢,作為比較,買樓長線勝算極高」。事實上,2007年以來,反映二手樓價的中原城市領先指數至今勁升1.7倍,而恒生指數期內僅升15.7%,買港樓勝買港股是有往績支持。

買樓有槓桿效應 放大盈利

不過,郭釗卻有投資美股,例如他數年前買入迪士尼,持有至今賺五成,「我喜歡收藏卡通人像公仔,每個售價可達數千元,不少是迪士尼出品,所以我知道迪士尼是很賺錢的,希望做其股東分享利潤。但就算我非常看好迪士尼,一般也不會用100萬元買其股票;即使我真的買100萬元,亦不會額外借100萬元再買。作為比較,買樓卻一定會借按揭,所以在樓價上升時,槓桿效應是迫你發達的」。

[名人樓市論壇]
HEA 富學 作者 郭釗 事業 有成 加按 按買 買樓 置富 不二 法門
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=323109

莎莎女婿:事業有成自然可Full Pay

1 : GS(14)@2018-07-23 08:04:55

https://www.mpfinance.com/fin/da ... 8916&issue=20180723
【明報專訊】本港樓價持續攀升,年輕人難圓上車夢,THE BLOCK GROUP創辦人暨行政總裁陳振邦認為,遙不可及的夢想不等同要放棄追求,建議年輕人可先把注意力放在工作上,待事業上創出成就,或能意想不到地「Full Pay(一次過付款)買樓上車」。

莎莎國際(0178)郭少明女婿陳振邦,亦是創辦近半世紀的威威洗衣粉太子爺,陳氏近年積極投資物業,於2016年9月以2650萬元購入荃灣金熊工業中心2個單位,將其改裝為68間迷你工作室THE BLOCK SEA出售,大收旺場,1個月內售逾六成單位,成交呎價約7000元。

父親為威威洗衣粉創辦人

他表示:「集團積極支持本地青年創業,將傳統工廈改頭換面,將生活與工作融合,設計出創意主題工作室。對於創業者而言,購入商舖、寫字樓等物業入場門檻太高,反觀工貿樓較容易入場,故設計迷你工作室,售價由數十萬至100餘萬元,讓年輕人實現創業夢。」

初創企業成工作室客源

THE BLOCK SEA反應良好,為陳振邦注下強心針,繼續協助年輕人創業。他表示,THE BLOCK SEA的買家中,有父母買工作室給子女,亦有初創企業家購入單位,「每位年輕人也希望own something(擁有一些東西),能擁有自己天地,而創辦THE BLOCK GROUP旨在為初創企業家提供平台,部分初創企業更可免租或獲得租金優惠資助,以達成他們的夢想,能助人之餘,亦能own something,自己也很開心」。

他提到,當年輕人事業創得一番成就,可能賺取第一桶金,屆時實踐置業夢亦不遲,「爸爸和外父是白手興家,幾經努力才置業,別人或認為我唾手可得,但實情是自己落手落腳處理家族生意,如過去協助爸爸生意做營銷,也親身與藥房、超市等聯絡;又例如在外父的莎莎國際擔任營運工作期間,也四出睇舖、物色開舖地點。現在改裝工廈工作室,自己亦參與設計、規劃、市場銷售等,不假手於人」。

對於公司會否以上市為目標,他回應稱:「THE BLOCK GROUP希望設計主題工作室,為社區注入年輕力量,令看似過時的工業區增添一點朝氣,現已積極物色工廈作發展,下一個項目將位於葵涌區。」

明報記者 甘潔瑩
莎莎 女婿 事業 有成 自然 Full Pay
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=350856

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