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股市分析(17):熊貓也會吃肉 脫苦海

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OLYMPUS DIGITAL CAMERAhttp://www.quamnet.com/筆者十零年前開始寫網誌,以下是第一篇: http://www.angelfire.com/space/tokuhon/ghbs0a.htm#001 (一)收窩輪收到怕 2002年2月23日 約在十多年前,「增高丸」一系的公司供股供到停不了,可能當事人都覺得不好意思如此乏味,實行搞搞新意思:大送窩輪。例如「棍頭買地」一次過免費送出三種窩輪:一隻幾個月命,第二隻兩年命,第三隻四年命、八八、九零、九二,齊齊整整,平平安安。另外「增高丸」及「支那玩野」亦大送窩輪。全部都係低價行駛,必定有內在值,保證唔係廢紙。 大送特送,是否有利股價呢?當然不是!濫發低行駛價的窩輪,其實只是變相供股,還要是定好時間表,幾個月後供一次,之後每兩年供一次。散戶不供,可以在市場拋售窩輪,大股東多多益善。在今天看來,已經很少上市公司發行認股證給股東,熊貓不只會吃竹,也會吃肉,只不過要很辛苦才有肉吃,不如就躺著吃竹。同樣地,公司需要資金,直接配售或者供股,要不然就向銀行借銀團,都總比發認股證容易。當然,集資可以是目的之一,用供股來攤薄股東權益也可以是目的之二,尤其是一些地產股,長期對資產值折讓,如果是供股就是齊齊科水,但印發認股證,就可以當股價低時在市場吸納,到股價上升後才用相對的價格行駛,正是一種進可攻退可守的策略。站在小股東的角度,與其等派紅利認股證,都不足一手的數量,倒不如沽出正股,遲些時才去買入認股證,達到槓桿效果。只是作為大股東之一,又不可以大賣正股,為免攤薄,就唯有硬著頭皮去供下去,還可能要到市場多購認股證,以便增持呢!

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筆者十零年前開始寫網誌,以下是第一篇:

http://www.angelfire.com/space/tokuhon/ghbs0a.htm#001

(一)收窩輪收到怕 2002年2月23日

約在十多年前,「增高丸」一系的公司供股供到停不了,可能當事人都覺得不好意思如此乏味,實行搞搞新意思:大送窩輪。例如「棍頭買地」一次過免費送出三種窩輪:一隻幾個月命,第二隻兩年命,第三隻四年命、八八、九零、九二,齊齊整整,平平安安。另外「增高丸」及「支那玩野」亦大送窩輪。全部都係低價行駛,必定有內在值,保證唔係廢紙。

大送特送,是否有利股價呢?當然不是!濫發低行駛價的窩輪,其實只是變相供股,還要是定好時間表,幾個月後供一次,之後每兩年供一次。散戶不供,可以在市場拋售窩輪,大股東多多益善。

在今天看來,已經很少上市公司發行認股證給股東,熊貓不只會吃竹,也會吃肉,只不過要很辛苦才有肉吃,不如就躺著吃竹。同樣地,公司需要資金,直接配售或者供股,要不然就向銀行借銀團,都總比發認股證容易。

當然,集資可以是目的之一,用供股來攤薄股東權益也可以是目的之二,尤其是一些地產股,長期對資產值折讓,如果是供股就是齊齊科水,但印發認股證,就可以當股價低時在市場吸納,到股價上升後才用相對的價格行駛,正是一種進可攻退可守的策略。

站在小股東的角度,與其等派紅利認股證,都不足一手的數量,倒不如沽出正股,遲些時才去買入認股證,達到槓桿效果。

只是作為大股東之一,又不可以大賣正股,為免攤薄,就唯有硬著頭皮去供下去,還可能要到市場多購認股證,以便增持呢!

OLYMPUS DIGITAL CAMERAhttp://www.quamnet.com/筆者十零年前開始寫網誌,以下是第一篇: http://www.angelfire.com/space/tokuhon/ghbs0a.htm#001 (一)收窩輪收到怕 2002年2月23日 約在十多年前,「增高丸」一系的公司供股供到停不了,可能當事人都覺得不好意思如此乏味,實行搞搞新意思:大送窩輪。例如「棍頭買地」一次過免費送出三種窩輪:一隻幾個月命,第二隻兩年命,第三隻四年命、八八、九零、九二,齊齊整整,平平安安。另外「增高丸」及「支那玩野」亦大送窩輪。全部都係低價行駛,必定有內在值,保證唔係廢紙。 大送特送,是否有利股價呢?當然不是!濫發低行駛價的窩輪,其實只是變相供股,還要是定好時間表,幾個月後供一次,之後每兩年供一次。散戶不供,可以在市場拋售窩輪,大股東多多益善。在今天看來,已經很少上市公司發行認股證給股東,熊貓不只會吃竹,也會吃肉,只不過要很辛苦才有肉吃,不如就躺著吃竹。同樣地,公司需要資金,直接配售或者供股,要不然就向銀行借銀團,都總比發認股證容易。當然,集資可以是目的之一,用供股來攤薄股東權益也可以是目的之二,尤其是一些地產股,長期對資產值折讓,如果是供股就是齊齊科水,但印發認股證,就可以當股價低時在市場吸納,到股價上升後才用相對的價格行駛,正是一種進可攻退可守的策略。站在小股東的角度,與其等派紅利認股證,都不足一手的數量,倒不如沽出正股,遲些時才去買入認股證,達到槓桿效果。只是作為大股東之一,又不可以大賣正股,為免攤薄,就唯有硬著頭皮去供下去,還可能要到市場多購認股證,以便增持呢!

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股市 分析 17 熊貓 也會 會吃 吃肉 苦海
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你真的會吃壽司嗎?

來源: http://www.infzm.com/content/119577

 

“今晚吃什麽”,這是人類終極問題。當我面臨這個問題的時候,會選擇最安全的日料:方便,好吃,營養人家都搭配好了。

但是,你真的會吃日料嗎?

點擊下方視頻,李艾告訴你,也許你之前的日料都吃錯了

 

握壽司,也有人稱為“江戶前壽司”。握壽司要先用手把米飯握成一口大小的長條,點上山葵,最後蓋上一枚魚肉或其他肉質。握壽司最簡單也最見師傅功力。

 

在接下來比較常見的就是軍艦壽司,軍艦壽司便是再醋飯捏成型後裹上一層海苔,上面盛放各種食材。

日本料理里面的小酒小菜多為漬物,也就是咱們所熟悉的鹹菜。這日式鹹菜看上去清爽可口,因為只要腌漬數小時便可上桌。

都知道刺身要配芥末。但是芥末,只是我們籠統的叫法。至少我們吃的時候,很多根本不是芥末。

在日本吃生魚片配的我們以為的“芥末”,其實是“山葵”做成的泥或者膏。

我們的芥末是芥菜子磨成粉,是芥菜末,黃色的。

但是,我們在中國日料店里吃刺身配的,既不是“芥末”也不是“山葵泥”,而是辣根醬,也是黃色的,偽裝成“青芥辣”。辣根又稱“馬蘿蔔”。

芥末有著非常多的“辣親戚”。這些“辣親戚”都是十字花科家族的成員,包括西蘭花、羽衣甘藍、花椰菜、抱子甘藍(小圓白菜)、芥菜和辣根。其中對於辣根(也就是馬蘿蔔),人們會將它研磨成具有刺激氣味的膏狀物,再添加點黃芥末醬(mustard,由芥菜的籽制成)和一點綠色的食用色素,常出現在我們壽司餐盤上的“芥末”就誕生了。我們常常體驗的那種沖鼻漲腦的自虐感,其實是辣根。

(新鮮山葵)

真正的芥末原料,日本人叫的wasabi就是山葵醬。山葵醬是山葵根磨成細泥制成的,具有揮發性。

高檔料理店用山葵,各種講究:帶皮研磨派、必須削皮研磨派、從粗頭開始研磨派、從細頭開始研磨派、必須鯊魚皮做墊板來磨派等等等等。

山葵很難保存。講科學、求逼格的是現磨現吃,以免其風味物質ITCs的降解散失。

山葵醬不能放在醬油里攪拌,否則一瞬間味道就被破壞了。有品的吃法應該是蘸一小撮卷在生魚片里面,然後夾起生魚片用另外一面蘸醬油,再把包著山葵醬的魚生送進嘴里,不可以讓醬油和山葵有直接的接觸。

山葵是長在水田里的,必須在清澈的水里才能成活,一支山葵長成需要三年才能上桌,好點的則要五年,所以是比較高級的調味料。

如果哪家壽司店隨手給你兩包無限量地吃,那一定不是山葵醬。

真的 會吃 壽司
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迅雷創始人程浩:會吃自助餐就會精益創業

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1102/159553.shtml

迅雷創始人程浩:會吃自助餐就會精益創業
程浩 程浩

迅雷創始人程浩:會吃自助餐就會精益創業

兩個人幹四個人的活,發三個人的薪水。發市場上1.5倍的工資,更容易招到厲害的人。

本文內容來源於黑馬成長營12期結業模塊,迅雷創始人、松禾遠望資本創始合夥人程浩的分享內容《用精益的方式去管理企業內部創新》,部分刪減。

程 浩 (迅雷創始人、松禾遠望資本創始合夥人

很多創業項目都沒有意識到一個問題,就是你認為的用戶需求和用戶實際的需求其實交叉點很小。即便是面對一個剛需、一個特別痛的點,你的解決方案與最理想方案的交集可能也只有一點點。

但幾乎所有成功的企業一路都是這樣走過來的,誰也沒有先知先覺的能力。就像2000年的百度想不到競價排名的模式,迅雷最早也不是做下載的一樣。創業的過程就是不斷嘗試,不斷逼近最佳解決方案。

那什麽才是精益創業?

想想吃自助餐的過程,很少有人只吃一種食物吃到飽,基本都是先看一遍有什麽,篩選一下小份量地取餐進行嘗試,最終確定2-3樣好吃的重點吃。精益創業其實就是用最低的成本、最快的速度去不斷試錯,找到每一階段最核心的問題再一鼓作氣。

5種不精益的做法與創業成本分析

不是每個人都會精打細算,創業者常常因為忽視了精益方面的考量,導致戰略上的本末倒置、戰術上的入不敷出。

1、找錯需求

迅雷把下載時間從1小時縮短為10分鐘、埃隆馬斯克創立SpaceX生產低成本火箭、喬布斯打造ipod、iphone等。創業的價值就在於,要麽極大提高效率、要麽極大降低成本、要麽極大改善體驗。如果你做的事情痛點不痛、剛需不剛,又無法依靠高頻次來打市場占有率,未來註定不會站在行業風口,能夠創造和獲得的價值就註定不會太大。

2、給錯方案

不同的需求在不同的情況下會有不同的最優解。就像減肥,有人時間充裕,那就多運動;有人沒時間,那就控制好飲食;有人要求兩周就瘦,那就吃點藥紮紮針灸。不能因為說北京堵車,就每天都單雙號限行,路上問題解決了但又留下了停車難等隱患。

3、閉門造車

如果你做的事情足夠好,其實根本不怕被外界知道,BAT只會在你驗證成功之後才可能對你有想法。而且一般來講,任何技術、模式上的創新再先進、藏得再好,也就比競爭對手領先三個月左右。相比於不跟用戶接觸地悶頭做半年一年,風險還是小很多。因此,積極從市場獲得反饋、不斷調整才能事半功倍。

4、過早優化

一個可以吹頭發的手機都還沒賣出去,就開始考慮如何把手機怎麽做成超薄的,這顯然是不對的。當核心需求沒有被驗證的時候就過早地去做優化,很容易變得偏執。

5、過早擴張

只在家門口賣出去10個可以吹頭發的手機,不代表全國人民都需要。很多項目的第一版其實都是被親友和競爭對手買走了,如果這時候就盲目地去考慮規模化,做的越大實際未來成本就越高。

創業必然要計算成本,員工工資、辦公室房租等都屬於顯性的成本,還有很多無法精確計算的成本,如溝通、時間等。創業者最常見的問題就是非常註意顯性成本,而忽略隱性成本。

創業早期的成本主要在於房租和工資,但如果你為了節省把辦公室放在偏遠的地方、去選擇沒有經驗的大學生,那未來會極大提升上下班時間成本、招聘成本、員工培養成本等等。

迅雷剛創業的時候真是沒錢,有些問題真的留下長久的影響。如果我再創業,100人之內的時候我絕對不會招新手,規模再大一些了才會培養新人。因此那個時候我認為最有效的方式是,兩個人幹四個人的活,發三個人的薪水。發市場上1.5倍的工資,更容易招到厲害的人。

同時我也不太認可創業者的盲目擴張,尤其是把分公司開在小城市。雖然小城市顯性成本確實低,而且有時候政府還會有優惠政策誘惑你,但就從迅雷北京和深圳辦公室之間的溝通就能看出來明顯的效率不足。要知道,時間成本是創業者最需要節約的,不是任何形式的錢,辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要,這才是最大的損失

如何步步做好精益創業?

創業者在開始著手去做之前,首先應當有個需求探索,挖掘一下到底什麽是真正的需求;同時要做個MVP(最小可行產品)去驗證;驗證成功之後再去逐步推廣,推廣的同時進一步做需求驗證和需求探索,這才是正確的方式。具體來看,可以分為這5步:

1、找個痛點

坐飛機怕晚點、坐高鐵沒信號、聊天沒人理......生活中的痛點無所不在,難就難在痛點的選擇,不夠痛未來就做不大。

2、常識判斷

創業者對於要開始做的事情,需要判斷三個點:a、是否擅長;b、是否喜歡;c、是否為核心用戶。我當初做迅雷就是這樣,我很想解決下載慢的問題,我有分布式計算的基礎,同時我還是重度下載用戶。如果非要選出最重要的一點判斷,我個人認為當創業者足夠喜歡他做的事情時,才會有足夠的動力和耐力支持他走完全程。

3、找到核心用戶

我做迅雷肯定要找想要下載大遊戲、大電影的用戶,對於喜歡下載MP3的用戶,速度快點兒慢點兒其實沒有太大影響。只有找到最痛的那些用戶,才能做到有的放矢。

4、用戶驗證

用戶驗證的目的就是要形成MVP,MVP就是了解用戶,讓用戶體驗。但是訪談絕對不能代替MVP,因為用戶心目中的需求跟實際的需求會有很大差別,而且經常口是心非。大家都談過很多投資人,那些嘴上說很感興趣的,基本上之後就不了了之了,而真正對你感興趣的投資人一定會有明確的後續安排。所以,即使做了用戶調研,MVP也是必不可少的。

5、持續驗證

任何MVP都要消耗成本,因此產品每次叠代想要驗證的東西一定要特別明確,不想驗證的東西一概不要在這版MVP中體現。當初我們只做下載這一個功能,只能下載一個任務,只支持HTTP,但對於我們的核心用戶,只要下載速度這個剛需解決了,手動粘貼下載地址就都不是這次要考慮的問題。

用精益管理企業內部創新

通常企業的創新業務要分為兩類:1、提高競爭力型。核心目標是提升用戶黏性,這樣的創新項目一定是依靠企業內部力量做出來的;2、資源輸出型。說白了就是賣流量,更多流量變現的創新是在企業外部經過拼殺、競爭建立起來的。

成熟的企業想要內部創新其實是很困難的事情。精益求精還是人多力量大?要不要設置KPI?高層是否要幹預?激勵體系如何做?失敗的團隊是否同樣受到認可?都是非常典型的問題。

企業內部創新一定要用敢死隊,要做到風險透明化。我們看到騰訊、百度、google做出來那麽多厲害的產品,沒看到的是有90%以上貌似也不錯的產品直接就死掉了。所以失敗很正常,認可這個事情有價值,認可這個事情有風險,有如此心態和準備的人進來,創新成功率會高一些。

“一個三五人做不好的項目,三五十人的人一定做不好”。微信現在幾千人,剛開始做的時候也就幾個人。一個項目上放50人肯定會比5個人效率要高一些,但如果這件事本身不靠譜,50個人的浪費與5個人也是截然不同的

企業內部創新一定需要獨立運作。高層千萬不要隨時插手、發表意見,畢竟老板的意見對於產品的發展是一種約束,就像投資人投企業一樣,要做到只幫忙不添亂,創新部門的產品經理主動找老板說需要什麽資源的時候再幫忙。

早期業務一定要去KPI。對於一個都沒有定義的業務,如何定它的KPI?即使老板或產品經理非常有經驗,對於員工來說,定什麽KPI就有什麽樣的方法來達到,無論是用戶量、留存率、DAU還是收入。

另外,資源的分配要遵循內部市場化。如果沒有市場化,企業內部門之間就是相互刷臉、相互占用資源、相互克制業績。但內部市場化不是萬能鑰匙,當大家對自己的業務有最強驅動力的時候,也會導致每個事業部各自為戰,CEO這時就要發揮出掌控全盤的氣勢和能力。

因此可以看出,“大樹底下好乘涼”這句話對與企業內部創新來講完全是錯誤的,準確來講是大樹底下完全曬不著太陽。想要保持企業不斷的創新,就一定要把企業做小。就像百度正在剝離所有的主流業務,因為他必須要聚焦。小而美的企業就是最精益的產物。

 

程浩
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