周鴻祎:如果只給老板一個吐血忠告
來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146628.html
i黑馬:此文是一篇《我的互聯網方法論》書評,文中將周鴻祎書里一些理論進行了濃縮總結。文章的作者 是正和島副總編輯賈林男。
老周新書《我的互聯網方法論》最近火得一塌糊塗,我親眼看見北京地鐵里的建築工人大哥都在悉心捧讀。用戶至上、體驗為王、免費模式、顛覆式微創新,“老周心法”轟炸得耳朵都快磨出繭子了,但我認為創業者應該盡快忘掉這些概念,老周真正掏心掏肺講的,很多人並沒真懂。
互聯網焦慮有多嚴重,老板們的“轉型沖動”就有多驚人,砸錢參加各種互聯網培訓班,搬來85後、90後“救兵”做高管,正和島上,很多島親都拿出了自己的互聯網轉型戰略,並聲稱自己要轉型為某行業的“平臺”,新公司的名字通常很像:什麽“通”、“i”什麽……老實講,大多時候,他們的產品究竟能給用戶帶來哪些感受得到的價值,我沒搞懂。
中國人容易犯“一窩蜂發飆癥”,如果都像湘鄂情轉型做互聯網平臺,今天鋼鐵、光伏悲催的產能過剩悲劇豈不重演?轉型是自我否定,升級是專註、深化、極致、超越對手,企業到底該把轉型和升級合起來做還是分開來做?山東島親於德翔說得好,什麽情況下轉型?沒活路,早晚得死的時候,否則當所有人都轉走時,你留下來把事做透,你就是王。
今天傳統老板們對互聯網的焦躁情緒,讓我聯想到1933年大蕭條時期美國人對未來的恐懼,我們不妨回味一下羅斯福當年在就職典禮上的金句:“世上沒有任何事值得恐懼,除了恐懼本身”。
回到老周的書,有兩段話值得反複琢磨:
“無論創業公司還是轉型互聯網的傳統企業,最忌諱一上來就沖著宏大的平臺化思維做。很多企業都是被平臺戰略害死的,因為平臺戰略給領導作報告特別好聽,特別宏大,特別符合中國人的概念。但最大的問題是消費者不買賬。”
“不管是大企業還是小企業,當面臨挑戰,面臨轉型時,需要放棄概念上的求證,放棄平臺思維,放棄下很大一盤棋的想法,應該將眼光聚焦在用戶身上。具體一點,就是靜下心來想一想,我要做的東西,或者我已經做的東西,它的用戶是什麽人?用戶在使用我產品的時候,會遇到什麽問題?有哪些地方我做得不夠好,還可以做得更好?凡是有缺陷的地方,都有改善的空間,都代表著創新的機會。”
最近雷軍一句話“喚醒”凡客陳年:咱能不能先沈下心來,做好一件襯衫?陳年用三個月時間讀懂這句話:做好一件襯衫有多難,但這也正是價值所在。我最近去日本,覺得最值得中國老板學的是每件商品上傾註的心血,四只橘子的包裝袋上,標有種植夫婦的名字、頭像照片、地址和聯系電話,讓人不舍得把包裝袋扔掉。反觀國內,幾乎所有的事情都做得不細,如果能認認真真把一件事做到極致,口碑不就出來了嗎,哪還有時間焦慮呢?
周鴻祎在《我的互聯網方法論》中多次強調,顛覆要的是微觀力,而不是平臺力,平臺是產生不了顛覆力量的,大公司之所以能夠成為平臺,是因為它在解決用戶問題的過程中把規模做大了,平臺是自然而然形成的。
以蘋果為例,蘋果有戰略麽?周鴻祎認為沒有,如果有的話也是產品戰略和用戶戰略:“有人說喬布斯善於創造需求,我覺得是扯淡。沒人能創造需求,喬布斯只不過通過iPod把聽音樂的體驗做到了極致。iPone、iPad無一不是從iPod開始,所以如果要學習喬布斯,一定得從iPod學起。這就像一個人吃了七個饅頭吃飽了,你就覺得第七個饅頭很神奇,這樣學肯定是舍本逐末。”
《喬布斯傳》里有個故事,喬布斯一天給谷歌高管打電話,說蘋果iOS有一個谷歌地圖圖標,放大多少倍之後,第三行一個像素顏色不對,他認為這影響了iOS的美觀。各位老板捫心自問一下,自己對細節的堅持有沒有達到這種變態的程度?
有人一定會問,老板有必要專註產品細節嗎?周鴻祎用戶至上、體驗為王的觀點就是說給這些人聽的。書中有一個觀點很鮮明:今天的消費者比以前更感性!“做企業的人都習慣理性分析,總想著給用戶做什麽功能,但消費者都是很感性的,我們去買一臺電視,比完分辨率比功能,以為自己很理性,但最後買回家的理由可能是那天售貨小姐很漂亮。所以用戶選擇和拒絕一款產品,往往來源於人性很小的點。”
用這個方法觀察行業,市場機會層出不窮:比如飛機頭等艙很貴,但餐飲卻令人難以下咽;星級酒店四五千一晚,上網卻要單花錢;請朋友吃一頓飯要兩千塊,但餐巾紙卻要兩塊錢一包……很多傳統企業家不關註這些細節,成天忙於整合資源,最後就失去了用戶。
最近我當面“挑戰”老周:今天你還有多少精力和心氣兒用在產品體驗上?他第一反應有點被“噎著”,繼而回答:理論上應該全力以赴,但360超過7000人,業務線條多了以後,精力被大大分散,“無效工作時間”增多。他曾多次提醒360正在“吃老本”,也是再次強調戰略不能待在空中,不能落地到具體產品,不能給用戶帶來能感知到的價值,一切都是空談。
周其仁老師最近和島親交流時提出一個概念,“有時世界與你無關”,什麽意思?周老師問在場企業家,有誰出門前會查看全國平均氣溫?你查懂了又怎麽樣?查完就別出門了。今天企業家都絞盡腦汁爭做“風口上的豬”,可聰明人多得是,同樣都在風口上,誰能最終脫穎而出,還得靠一個細節一個細節的摳,最終比拼的還是誰更專註,更極致,畢竟,做好產品沒捷徑可走。
請老周用自己的話結束本文吧:“中國互聯網行業所有成功的公司,上市後做的那些事和最早寫在商業計劃書里的都風馬牛不相及,說明什麽?說明路是夯出來的,產品是不斷調整出來的,所謂模式是一步一步試出來的。所以模式不是最重要的,人是最重要的。”
文章來源公眾賬號:linnan504026
一線HR總監吐血分享創業初期招人秘籍
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1117/147779.html
i黑馬:尋找優秀的人才對於創業公司至關重要,但也十分艱難沒有好團隊哪來好產品,再優秀的創始人也無法獨撐一家企業。 創業初期,如何吸引新團隊成員的加入,又如何更好地管理他們? 如何招聘和培養空降兵? 如何管理90後員工?黑問君邀請了原樂峰HRD,現佰程HRD 趙蓉 、創業家HRD 孫為霞、 創業家HR組織發展經理耿亮 和大家聊一聊創業公司人力招聘的問題。
作者:趙蓉 孫為霞 耿亮
來源:黑問
黑問君:正在創業中的移動互聯網公司,一般是怎麽招聘的?
孫為霞: 首先作為創業者要看你到底需不需要人,需要什麽樣的人,在去琢磨什麽候選人具備什麽樣的特質和可能出現在什麽公司,一步步去想就慢慢接近了
其次,是招聘渠道,要重點維護和運營招聘渠道,看招聘渠道,像App推廣一樣,先把免費的渠道全部鋪一遍,然後選擇有效的渠道,重點維護。“有效的渠道” 最主要的KPI是簡歷量,KPI是有效簡歷量。
HR,一是花更多的時間研究招聘產品及產品背後的思維,二是花更多的時間按照其規則運營(如刷新、給候選人回複、做好標題黨等) ,三是投點錢在上面,別小氣。現在新湧現出來的招聘網站大多是免費的,但如果你碰到好的,不妨投點錢,把效果放大。
現在互聯網方向比較好的有周伯通、內推、舉賢、拉勾、獵聘、51JOB、智聯,我也在脈脈、陌陌、無秘等約過候選人。用獵頭就是費用高,用得起就用,效率高點。
對於專業人才,可能要到專門的論壇、社群去找,去高手聚集地去找。
好公司的話,自己的員工都會代言,為團隊招人。
運營好自己的新媒體招聘渠道,吸引的是有興趣、認可平臺的候選人,效率也很好。
創業家在12月年會有一個環節,會有大動作,幫助創業團隊招人,大家可以關註下這個事兒。
耿亮 : 找對人是創業者最重要的任務之一,合適的人是成就事業的基礎。據說雷軍會投入80%的時間在各種候選人選拔和面試上。有了真正的重視和投入,各種招聘方法自然會湧現出來,招聘不再只是HR的事。
個人認為,綜合招聘效果最好的渠道是內部推薦,特別是對於創業初期的公司,還沒有形成有效的公司口碑,本公司的員工是最好的宣傳員,同時這也是檢驗團隊凝聚力和歸屬感的側面指標。必要的時候可以設置內部推薦獎勵,引導和鼓勵內部推薦的氛圍。
趙蓉 : 定位清晰是最重要的,其次才是匹配的渠道。我給一個創業企業做過這方面討論和建議。企業的特質長期招聘不適合傳統渠道,更適合社會化媒體,結果效果很好!
黑問君: 在創業初期,如何吸引新團隊成員的加入,又如何更好地管理他們,以便一起創業,共同創富呢。佰程和《創業家》發展的過程中在這方面有什麽具體經驗可以分享?
趙蓉 : 首先一定要選擇價值觀趨同的人,這種價值觀不是大家都喜歡徒步爬山,這是顯性的價值觀!而創業的人選擇的是隱形的價值觀,也就是大家有同意目標和方向嗎?認同做的這件事嗎?充分達成共識了嗎?只有在此基礎上,創業夥伴才可以碰到內外部阻力的時候可以共同去解決!而不是意見不統一,導致團隊內部分裂!包括創始人的每一個角色最好能形成互補!
耿亮 : 作為創業公司,特別是創業初期,個人認為談人員“管理”還需慎重,因為這個時候團隊還不大,團隊管理複雜性不高,相反的是業務的發展和風險是首要問題,為了業務的發展,需要最大程度地調動所有團隊成員的積極性和創造力,此時,恐怕“激勵”是團隊管理中最重要的事。激勵包含了精神和物質兩方面,精神上,要有誌同道合的目標,一致的核心價值觀和原則;物質上,股權、期權等利益分享機制,創業者需要有足夠的胸懷。
已有的創業團隊凝聚好,再去吸引外部資源。吸引團隊高層更多靠價值觀,吸引底層執行者更多靠發展的空間和有競爭力的待遇,不同層級有不同的期待,公司也可以各有側重。
孫為霞 : 我覺得,一個好的組織里的每一個成員的第一要件是:主動關心別人的需求,達成組織效率。作為創業發起人,關心外部客戶需求,關心合作夥伴需求,關心內部同事需求。在招聘時關註候選人的求職需求,其成就動機來自哪里。在培育時,關註成長需求。在激勵時,看物質和精神需求哪個作用大。等等。
《創業家》的企業文化第一條就是創始人情懷,第二條就是陽光文化一切在臺面上說話。在溝通上,因為是創業團隊,大家要互相信任,工作方式上盡量簡單粗暴,直達主題。去KPI,去中層,讓組織扁平化。
另外,在組織方式上,先別用“管理”這個詞,用創始人魅力感召,用公司使命去驅動,讓大家的小宇宙轉起來,共同成為“拉車人”。當然,對於“搭車”和“蹭車”的,甚至起破壞作用的,要改造,甚至盡快勸退。一個若不懂得在團隊中主動貢獻,總是讓團隊為了他而特別費心協調的人,就算他能力再強,也會變成團隊進步的阻力,組織不遷就不愛奉獻的人。
在具體工作中,我記得陳春花老師有分享過一些,也跟大家分享:
第一,工作評價來源於工作的相關者。是與工作相關者,只要在流程上相關的人都是你工作評價的主體。及時對團隊做PDCA,我們對團隊成員(不論新老)都要高頻做評價和激勵。
第二,“決不讓雷鋒吃虧”,這是華為公司企業文化中非常重要的一個準則。讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條,華為精神是:“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧,奉獻者定當得到合理的回報。”
黑問君: 佰程旅行網和《創業家》有過“空降兵”嗎,你們是如何招聘和培養“空降兵”的?
耿亮 : 空降兵的招聘,我認為誌同道合是第一位的,創業階段壓力大風險高,必須有統一的價值觀和原則,在此基礎上才能夠建立起信任,長期共事;其次是關鍵素質與當前公司空缺崗位需求的匹配程度,關鍵素質可能是資源、素質、執行力……因公司當前發展情況不同而異,關鍵是滿足公司當前和未來一段時間發展的需求。空降高管的招聘可能更多需要依賴圈子的力量,同時求助與獵頭;傳統的招聘渠道此時恐怕不太適用;
空降兵的培養,最重要的我認為是一視同仁。不論是對工作的要求、獎懲、機會,還是溝通方式、態度,對待“空降兵“都需要和對待“老人”一樣,才能有公信力,空降兵才能夠有安全感去踏實地工作和成長。對於空降兵,早期最大的挑戰恐怕就是融入,熟悉團隊和業務,建立自己的威信,在這些方面的幫助會起到事半功倍的效果。
趙蓉: 空降兵的落地幾乎是每個企業都面臨或曾經面臨過的問題!首先,空降兵的定位要清晰,解決好在企業中扮演的角色,責、權、利要明確;其次,空降兵的落地要從組織架構、管理風格、企業文化等等有人當導師!很多空降兵是在前三到六個月就對企業基本做出判斷!這期間需要企業做很多工作,不能只靠空降兵個人的力量!最後,要有明確的目標和方向,讓讓空降兵體現價值感和存在感!
孫為霞 : 估計,大多數公司說起“空降兵”,都是一大把血淚史。同樣,對於“空降兵”自己,也是五味雜陳的經歷吧。
空降兵,又稱為傘兵,Paratrooper,是接受過專業訓練的士兵,通常作為空降部隊的以部分進行行動,直接隸屬於更高級別的指揮機構。(來自度娘)。
實踐中,我們公司也付出了一些代價。總結起來,
一是,是不是大家在引進人才前有沒達成了共識,尤其是可能會觸及到相關業務範圍或者現任業務總監的領域的,要格外溝通。與下屬的、相關評級的、總裁班子的思想工作、溝通會要早點做。
二是,面試的時候,要把工作真實情況展示下,把候選人的底摸一摸。來自陌生領域或圈子的往往水土不服。
三是,蜜月期別遮了,公司一些沒寫在《員工手冊》之類的歷史、潛規則、文化、傳統該傳遞的要傳遞,別剛出航就觸礁了,變革謹慎點。
四是,多讓空降兵參加業務會,團隊會,有個對公司的全貌,建立一下認知的高度。
黑問君: 創業公司如果招到「看起來合適但實際不合適」的成員該怎麽辦?
耿亮 : “長痛不如短痛”,為了雙方的未來,恐怕還是壯士斷腕,越早溝通清楚越好。
當然在具體操作上可以有很多靈活的方式,究竟是徹底分手,還是其他的合作方式,根據“不合適”的具體情形而定,例如如果是長期目標不同但彼此有互補的資源,可以考慮項目合作的方式;如果能力與崗位暫不匹配,可以考慮換崗或者兼職等。
孫為霞 : 分手。
趙蓉 : 分兩類情況處理,帶TEAM的人,尤其是帶大TEAM的人,基本上是要有壯士斷腕的勇氣,換句話說級別越高越要快刀斬亂麻,但是方式上要考慮尊重和人性化處理!普通員工就是轉崗或者繼續培訓!畢竟招進來就100%都很契合崗位需要時理想化狀態!企業該有培養人的機制!讓員工在企業感受到成長!應該是培養人才-留住人才-吸引人才的機制和順序!
黑問君: 在您的經驗中,優秀的90後員工是什麽樣的,如何管理90後員工?
越來越多的90後進入職場,90後常常被認為不守規則、張揚個性、思想尖銳、缺乏集體意識,管理者們如何才能很好利用地90後小鮮肉強大的創新意識又不使自己公司的管理陷入麻煩之中呢?
耿亮 : 尊重,尊重,還是尊重。江山代有人才出,世界終究將會是他們的。只有發自內心的尊重,才能贏得年輕員工的信任。
個性化地尊重,每個人都有不同的訴求和期待,也需要不同的溝通和激勵辦法。管理者必須放下身段,多傾聽,多換位思考,多多給予幫助和發展機會,引導員工把個人的興趣和發展與公司的組織目標和價值觀結合起來,實現組織和員工的共贏。
趙蓉 : 其實不要刻意把每個年齡段的人標簽化!無論是70後、80後、90後他們都不拒絕成長!個人帶90後又非常真實的體驗,在樂蜂我在不同時期招聘過三個90後的人員,而且全是人力資源部,她們都有共同特點自我驅動,良好的自我管理能力,喜歡學習和成長,這是我面試比較看重的特質!通過實踐驗證這些特質也是對的。90後基本完全是獨生子女成長起來的,大部分都是在以我為中心中長大的,如何在工作中把我放小,去影響引導,培養他們,需要企業文化、環境帶TEAM的人綜合思考!其實他們也是有責任的一代,只是掌握好方法而已!尊重他們,存在感、參與感、價值感他們會很看重!
孫為霞 : 當90後(其實是20-25歲的年輕人)到公司一定比例的時候,可能就會影響到公司的管理模式。
建立互信,幫助融入團隊,談工作、生活,還有情感,方方面面COVER,用一些活動幫助處理壓力。
糾正工作偏差,彌補能力不足、粗心、經驗不足、態度不對等問題。給對方解釋和說話的機會。
黑問君: 現在創業公司招聘貼千篇一律的美食、妹紙、期權、高於行業水平的薪酬……這些都開始被看膩的網友吐槽了,這些福利是否真實,你們怎麽看待網友的吐槽,創業公司如何才能發出一篇好招聘?
趙蓉 : 針對不同的招聘渠道用不同的風格!比如社會化媒體就是要新鮮點不居於常規,甚至調侃,在智聯、獵聘類似的渠道就要相對正規,不同的風格需要招聘做的很細,去用心研究,而大多數創業型企業其實在這方便做的比較粗獷,原因在於企業跑的太快,有些工作無法做到如此細致和全面,再細致一點,可能不僅僅是根據渠道不同寫不同的招聘方案,恐怕不同類型的職位招聘文案都需要差別化的文案!
耿亮: 招聘文案本身也是一種營銷,可以借鑒營銷方案的策略:找準目標客戶,識別客戶需求,提供解決方案,打消客戶顧慮。
如果招聘文案準確表達了企業的優勢和需求,那麽候選人在閱讀、決定是否投遞簡歷的時候,實際上已經進行了一次篩選。
孫為霞 : 吸引到盡量多的眼球,多“約”到可能的候選人,是我們的目標。
擺個性感的POSE(如寫一個性感的招聘啟示)是其中一個動作,關鍵是如果自身不性感(沒美食、沒妹紙、沒銀子)怎麽辦?可不可以談談情懷(公司使命、創始人故事、借勢抱大腿)?
我相信,每一個團隊都可以挖掘一些素材,每一個空缺職位都可能會成就某些人,每一個同事都有一些故事要講。這些都可能吸引到候選人。
黑問君: 做人力資源工作的過程中,如何與不同管理風格的部門經理相處共事?
耿亮 : 1、互相尊重是團隊合作的基石。在尊重的基礎上,以開放的心態及時的交流和溝通,了解彼此的立場和看法,思考問題的角度和方式。溝通的目的一定不是說服,溝通是為了互相理解。
2、有了彼此的理解,還需要共同的目標。如果大家目標一致,在互相理解的基礎上,彼此自然會尋找共贏的辦法,來包容管理風格的不同。
3、具體技巧方面,最重要是“對事不對人”。溝通需要基於工作中的具體業務開展,基於事實,摒棄情緒的幹擾,把註意力集中到解決問題上,建設性地討論“我們該如何開展後續的工作”。
孫為霞 : 不管是什麽管理風格,我會及時溝通。
達成一致的目標。有同頻的步驟。幫助達成業務的年度任務。
HR離不開各個業務,是各個team leader的同盟和戰略夥伴,是幫助圓夢的人。
趙蓉: 個人實際工作中的體會,人力資源在工作中遵循的幾個原則:第一,做對的事,這樣避免陷入所謂的辦公室政治;第二,管理自己的情緒,在工作中拋開個人的喜好,把自己變成“變色龍”能夠和不同類型的人溝通,研究人性!而不是一種方法輪;第三,了解行業和公司的信息及戰略,把人力的價值建立在公司的價值鏈條中,當你了解業務部門的時候,人力的建議才可能會變成專業的,才會被認可和重視!才有展開做工作的基礎;第四,做人力的動腦永遠比動嘴快,要保持專業度、建立信任度,不八卦才可以贏得信任!第五,把員工當作內部用戶。
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本文僅代表作者觀點,非i黑馬官方立場
【黑問專訪】欄目,不定期根據熱門話題邀請1位或幾位創業者在黑問社區進行線上訪談,由黑問君提問,采訪對象線上作答,網友可 實時 圍觀評論。采訪前後也會在《創業家》各渠道進行推廣及互動。近期已采訪過伏牛堂創始人張天一、Blued創始人耿樂、貸幫網CEO尹飛、電商自媒體龔文祥、綠狗網CEO張馨心等 。
多年摸索吐血分享:看懂股票新闻的几个技巧 张翼轸
http://xueqiu.com/3559889031/43852563
周二晚出现证监会约谈三基金放慢创业板买入节奏的新闻,周三创业板不出意外的低开,开盘几分钟最大跌幅逼近4%,而这当口,却有朋友在加仓抄底——一个买一个卖,说到底就是对这则新闻的判断不同。这就引出一个大问题,股票新闻怎么看?
作为多年写财经新闻的从业者,这里吐血分享多年积累的一些小技巧。
三大报的靠谱 周二晚,关于证监会约谈三基金放慢创业板买入节奏的新闻,是出现在证券时报网的一则新闻。
当时第一反应就是不信——虽然证监会经常喜欢客串股评,但是直接要求放慢买入节奏这么行政指令的招,会用的几率很少——真要调控,放慢科技类基金的审批或者放风查下创业板做庄都行。直接行政指令不让买,多傻?!
当然,最关键是查了下,这是证券时报网的独家。
这里要介绍下,证券行业有三大报:中国证券报、上海证券报和证券时报,他们因为历史渊源,可以被视为证监会“嫡系”,当然现在还有了证券日报,有时候也被称为四大报。所以证监会有很多希望发布的新闻,往往会三大报头版的形式出现。
也正因为是三大报,所以证监会重要的新闻,三家应该都会有,而且必定是见报——像周二这样单独在证券时报的网站出现的,绝非证监会希望发布的新闻,同时权威性也是远不如三大报见报尤其是头版见报的。
看信息源头的重要性在证券时报网这条消息在微信广为流传之时,其实你再查看信息时报网,就会发现这条信息已经打不开了。今早再看更是找不到了。
这玩意儿,其实就是消息不精确后的删帖处理了。
正因此,当你在微信看到对市场影响巨大的消息后,作为靠谱的投资人,必须查看信息源头确认。
我已经遇到过好几次有人在各类投资群传播央行降息、降准的假消息,全然不看其中提及的最新利率或者准备金率压根是错误的。
对这类,你要慎重,决不可轻信。去官网查看下才靠谱。
位置的重要性“人民日报唱空股市了”,经常在微信群看到类似的推送。仔细一看,不过是人民网发布了一个帖子而已。
这里要给诸位强调一下,在体现管理层权威性上,人民网和人民日报完全不是一个数量级的。
人民日报是喉舌,而人民网更多是一个商业网站,远不如人民日报可信。
其实,即使是人民日报,不同位置权威性也差异巨大,如果是海外版,那么就不用太当真;即使是人民日报,头版评论员文章要比后面的经济版重要许多。
所以,当你看到网上说人民日报怎么怎么上怎么说的时候,务必查看人民日报电子版(
http:// paper.people.com.cn ),确认相关文章真的在报纸上出现,并且在重要的位置。
新华社未必全是权威 除了人民日报,财经媒体也很喜欢说新华社怎么怎么说。
同样是喉舌,新华社自然是权威的。
但是,作为通讯社,其发稿较多,权威性是略逊于人民日报的。
尤其很多新华社出现的股市分析文章,其实只是记者个人的分析,并不代表上头的意图——这一点,也是我认识了新华社的记者之后,才明白的。
新闻联播可以量化测市
看新闻联播学炒股,这是去年很多人明了的东西。
不过老实说,在看新闻联播上,我自认还没入门,至多看到新闻的表面,看不到背后的潜台词。所以就没什么经验能够与诸位分享。
不过,一个有意思的研究可以说说,招商证券量化投资的研究员做了一个量化的新闻联播指标,专门基于各类关键词出现的频率来预测未来股市的走势,似乎挺靠谱。有兴趣的朋友,不妨找来相关研报一读。
快小遞創始人吐血分享:我從失敗中學到了什麽|小敗局
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0806/151349.shtml
人際融:選錯合夥人
有人說,選對合夥人比選對老婆還難。連傑第一個創業項目——人際融的草草敗北就與此有關。
連傑,山西人,從太原理工大學畢業後先做了一段時間銷售,2006年又在清華讀了EMBA。他在EMBA最大的收獲,除了無形的知識與人脈,就是一顆不安於現狀的創業之心悄悄萌發。
“創業之前,我在一家新三板掛牌公司做董事會秘書,因為之前讀EMBA時萌發了創業的想法,所以一直在留意創業的機會。”連傑說。
日子一天天過去,轉眼就到了2013年。有一天,連傑的一個朋友介紹了一個土豪給他。這位土豪看好連傑在金融行業的經歷,決定出錢與連傑合作一個創業項目:人際融。連傑回憶,“那時做互聯網金融還是比較時髦的,我們打算打造一個熟人間的借貸關系。”
但是,公司剛剛成立一個月,連傑和土豪之間的矛盾就開始了。土豪主張按照傳統的組織模式迅速建立起KPI考核制度,而連傑認為,公司剛成立一個月,當務之急是把PC端網站盡快弄出來。兩人誰也不讓步,矛盾就這樣一點點積累。
“那個土豪不懂互聯網金融,但是天天這個也管,那個也要做決策。”連傑現在的聯合創世人張樂說道。
“我們實在忍受不了了,於是過了半年就散夥了。”連傑說。
融部落:敗於交付能力
和土豪分家後,連傑帶著願意跟著他幹的兄弟繼續打拼。他們覺得就是賣地賣房,也要把這個項目堅持下來。這時,已經到了2014年,連傑他們迫切需要一筆投資的註入,於是各處找融資,但處處碰壁。
終於,連傑的項目得到了盛大創始人陳天橋的青睞。他記得特別清楚,“當時我們開的是電話會議,我一個人在電話這頭做項目路演,另一邊是以陳天橋為代表的投資部,電話會議結束後不久,陳天橋就決定出資800萬元投資我們,我們直到現在依然很感激他們,沒有他們就沒有後來的一切。”
800萬人民幣,兌換了連傑公司35%的股份。這個看起來不可思議的股權占比,既給當時急需用錢的團隊帶來了希望,但也給後面的融資帶來了巨大的隱患。
拿到融資後,人際融更名為融部落,開始了正式運作。這時候,問題又來了。
“2014年上半年,我們拿到融資後,就開始做PC端的網站開發。這時,我們團隊的弱勢就充分暴露出來了,從2014年8月份開始開發,一直到第二年春節,網站一直沒出來,但是當時已經有大批互聯網金融項目紛紛崛起了,我們喪失了先發優勢。”連傑惋惜地說。
在連傑看來,融部落的失敗有以下兩個原因。
首先,團隊交付能力不足。網站之所以遲遲開發不出來,一方面是對團隊個人過分依賴和信任,另一方面是當時團隊沒有具備相應的開發能力。
其次,創始人經驗不足,選擇了開發難度與自身能力不匹配的PC端,同時隨著移動端的崛起,PC端的價值也在迅速降低。
董小秘:低頻項目生不逢時
了解到自己團隊的弱點後,連傑開始不斷增強和完善團隊,並且在融部落開發末期,就開始啟動董小秘的開發了。這是基於移動端的一個眾籌方式管理的項目。連傑之所以做這個項目,一方面是想把開發的難度降下來,另一方面是想找準當下的發展趨勢。
眾籌的方式管理做得是什麽呢?簡單說來,就是C端想要融資的人群,可以通過董小秘這個平臺填寫自己的項目介紹和眾籌需求,然後直接轉發到朋友圈,不斷擴散傳播。
連傑希望,董小秘可以實現眾籌人、財、物,即使吸引不了那麽多眾籌的人和資源,也可以對項目進行傳播。
但是,董小秘在運營了幾個月後就擱置了,原因也很簡單——這是一個低頻的項目。“目前國內眾籌並沒有發展成熟,而我們需要做出成績才能吸引到投資,雖然董小秘還是很好用的,但是低頻加上宣傳難度大,短時間內做不出成績就擱置了。”連傑說。
對於董小秘的失敗原因,連傑也總結了以下兩點。
第一,生不逢時。董小秘屬於太前衛的早產兒,而教育用戶這個事情需要砸錢,這不是小公司能夠駕馭的。
第二,高頻產品必然會覆蓋掉低頻產品。就像滴滴打車首先切出租車這一部分高頻需求為入口,團隊應該選擇一個高頻需求作為切入口。
雖然有些可惜,但是連傑認為,董小秘這個項目鍛煉了團隊在移動端的開發能力,也驗證了技術團隊的交付能力,為後來做快小遞項目做好了技術準備。
從互聯網金融到快遞行業,為什麽連傑這次的跨度如此之大?他的解釋如下。
“接下來,我們就開始在58同城上翻,看哪些是高頻且容易被互聯網化的需求。後來發現,這些高頻需求涉及到法律咨詢、醫生咨詢、保險咨詢,以及快遞等。除此之外,還要看組織這些人的難易度:律師和出租車司機顯然是被組織訓練過的,快遞員是完成了初步組織的人群,而保潔阿姨的組織就比較困難。我們做了好幾套產品,和大量客戶溝通後,最終認準了快遞員這個市場。快遞員配備智能手機的概率很高,但缺少一個移動互聯網產品把他們的工作結合起來。快小遞就是整合一群快遞員,實現他們在移動端與客戶進行交易的O2O項目。”
三個重要的教訓
三次創業連續失敗,這是對創始人心理素質的致命考驗。很多人也許會就此否定自己,從而放棄創業之路。但是對於連傑來講,每一次失敗都可以讓他在創業之路上走得更遠。
從人際融到融部落、董小秘,再到快小遞,連傑一路走來,跌跌撞撞,但也得到了很多。他說,創業就像玩兒了一個刺激的遊戲,雖然項目試錯了一個又一個,但他創業的心依然躁動不已。他究竟總結出來些什麽呢?
第一,加速自身角色的轉變。從打工者到老板,這個轉變看起來容易,實際上需要時間的積累。創業者一定要避免“撿了芝麻,丟了西瓜”,需要統籌全局,迅速承擔起創業者的角色。
第二,提高團隊管理能力。連傑認為,這是自己連續跌跤的重要原因。首先,不知道自己團隊管理能力到底有多大,盲目上項目,結果團隊管理跟不上,整個節奏一再延滯,導致喪失創業機遇。
第三,提高自身心智模式。創業本就是九死一生,要訓練自己的心智模式,接受隨時面臨的險境。連續三次創業失敗,讓連傑身心均受到洗禮,也讓他的心智更加成熟。“三次失敗才能成功”,已經成為支撐他走下去的座右銘。
如今,連傑堅定地走在第四次創業的路上,沒有家庭的牽絆(幾年前他已離婚),沒有養家糊口的壓力。《創業家 》記者問他,是否可以接受快小遞的失敗?他釋然地回答:“當然可以,失敗後,我還會繼續走下去。”
版權聲明:本文作者劉惜墨,文章為原創,i黑馬 版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。
王峰四小時吐血分享:創業者不得不面對的十大關系(下)
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0216/154274.shtml
導讀 : “如果你在這個位置上真正經歷過,你會發現,創業是今天和平年代里一項最好的自我修煉,是一次人格上的洗禮和重塑。”
昨天黑馬哥發了《改變世界,先從搞定自己開始:不可不知的10種關系(上)》,這篇推文為文章的下篇。創業近10年,藍港互動董事長、斧子科技CEO王峰告訴你,應該如何搞定和政府、競爭對手以及自己的關系。
關系之六:與政府的關系
今天我們做企業,離不開和政府打交道。但我認為,創業者在早期依托和某地方政府關系就可以創業的時代已經結束了。
我大學畢業以後,父親最希望我當政府官員,但我沒有,老人心里很失落,因為在他那個時代,從政才是牛的,而不是經商。但是他沒想到,今天我們還能上市,這就是時代不一樣了。
在中國的大環境下,保持好的政府關系的確很重要。怎麽解決這個問題?我的看法是,要盡早建立溝通機制。
創業初期我把公司註冊地選在北京的石景山區,因為有人說石景山創業方便。我辦理公司註冊時就見到了石景山區副區長,到今天我都記得,那位副區長大姐對我有多好,她說盡量減少註冊流程,盡快讓我們拿到執照。當時我特別感動,因為最初覺得註冊企業哪有這麽容易,在當時辦個執照都很難。
現如今,整個政府服務體系已經建立起來,現在的創業者們處在一個極好的政府關系的溫床中。如果你有一個合夥人善於進行政府關系溝通,對於公司來說是有好處的,但絕不意味著他要成天去跑會、混資源、要政策,這些想都不要想。
當公司開始起步並遇到一些敏感問題的時候,我們要有能力去跟政府協調,這比自己在完全不知道的情況下被處罰要好得多。
今天做互聯網的公司在早期可能都打過擦邊球,誰敢保證說自己完全沒有打擦邊球呢?很可能更為嚴重。但問題是,如果大方向你抓得不錯,只是小細節犯了錯誤,那政府不會把你“打死”。如果企業在早期就被政府“打死”,真的是一件非常意外的事情。
有人說,和政府的關系要不遠不近,我很喜歡這種說法。
你要把政府當成遇到麻煩時幫你解決問題的人,而不是遇到麻煩時把你折騰死的人。要想辦法維護政府關系,讓你接觸的領導、公務員們,能夠在你遇到麻煩的時候幫你解決問題。
我在過去創業過程中沒少遇到麻煩,我都讓同事厚著臉皮去找他們,其實我也挺不好意思的,但我後來發現主管部門的領導,聽了我們的事情後都非常著急,因為公司發展好壞與所在區域的稅收收入相關,與他一心想培養的明星創業者相關。如果你已經做得很成功,他們都把你當寶貝。
要找到一個好的機制,盡早溝通,可以避免很多問題發生。一旦遇到問題先與政府部門溝通,而不是自己關在屋里跟幾個合夥人商量怎麽逃避,這一逃避問題就更嚴重了。
在中國做企業,千萬不要因為沒有處理好政府關系而死於非命,那真是悲劇,我不希望將來在互聯網領域還看到這樣的悲劇上演。
關系之七:與對外合作夥伴的關系
我做硬件時就發現,搞不定供應商怎麽辦?他可以威脅你,給了錢他也可能勒索你,因為你沒這個東西就搞不定。創業者如果不在乎與對外合作夥伴的關系,將來會是一場災難。
在創業起步到發展過程當中,如何能真正尋求到合作夥伴的支持,是一件工程性的問題。合作夥伴的共贏關系是一種契約,甚至是未來長遠業務上的一種緊密關系,大家彼此互不可缺。
老一代的企業家有非常多深刻的教訓。對於當年 PC 行業的奠基者來講,喬布斯和比爾•蓋茨都是同樣優秀。但早期的蘋果沒有開放,完全憑自己,所有的核心技術,甚至連軟件也想自己做;而彼時的微軟將軟件裝到IBM機器上的同時,把自己的 MS-DOS 開放給了所有的PC廠商。蘋果和微軟曾經有一段蜜月的合作,但是很快就掐架了,直到喬布斯可憐巴巴地重新回到蘋果,痛苦萬分而又不得已跟比爾•蓋茨打電話說“咱們再合作吧”。微軟當時形成的霸業就是用合作換來的,所以說,與外界合作夥伴的關系很可能決定你的命運。
通常創業初期找到的合作方可能比自己更強大,所以要理順彼此的關系結構並不容易,需要自己對產業有洞察能力,而不僅僅是拉關系。我之前告訴我的同事,不要為了能夠在手遊渠道里換流量,就讓我陪吃飯陪喝酒,其實這些都沒用,真正好的合作關系是你怎麽幫對方賺錢。
世界上沒有永久的朋友,只有永久的利益,合作夥伴的關系實質上就是利益關系。
英特爾總裁安迪•格魯夫面對公司業務轉型,面對日本企業的競爭壓力,選擇與PC廠商合作,彼此肝膽相照,堅持20年賺得盆滿缽滿,依靠的就是他與合作夥伴構建起來的聯盟。安迪•格魯夫的著作《只有偏執狂才能生存》(Only the Paranoid Survive),就非常值得一讀。
再回過頭來看蘋果公司的後期發展,當喬布斯返回蘋果時,他遠不是大家看到的那個偏激的文藝青年,他已經在對產業進行深層次的思考。他放下自尊,主動找到美國唱片業巨頭一起分錢。在 iPhone熱賣後,蘋果公司率先考慮的是與開發者的關系,在其內容平臺與開發者保持收益的三七分成,一下子就把所有的開發者都吸引過去。
你有沒有辦法讓一群人給你賺錢,這群人就是所謂的合作夥伴。廣義來講,連你的員工拿你的股票期權,都叫做合夥賺錢。我覺得現在合作夥伴、商業夥伴太重要了,如果我們能在初期就建立這種合作模型,會有機會改變更大的事情。
世界的秩序,包括未來的工業被互聯網連接以後的各種利潤模型,未來都將重新分配。國人在這個問題的理解上,普遍有些急功近利,譬如國內的很多應用商店,與開發者的關系就很不好。
如果我們在發展初期能讓合作夥伴賺很多錢,自己賺較少的錢,而是堆積更多用戶在自己手里,這是完美的業務,合作夥伴才能實現共贏。淘寶網就是一個成功範例。
我認為,早期的合夥人是“A+B”的關系,現在的合夥人是“A+X”的關系,X 就代表大眾,或者代表某一個更大的鏈條上的一群人。
“生態體系”是今天特別流行的詞,從本質來講,其實是合作夥伴利益的重新演繹。我們日後做所有新業務,思考新創業的時候,都應該把合作夥伴的結構,放入公司整個戰略結構的生態中考慮。與合作夥伴的關系,可能會影響到整個企業戰略。
關系之八:與競爭對手的關系
完美地處理競爭對手的關系是創業時非常重要的狀態。我在創業之前做過應用軟件,應用軟件面臨的問題是,作為一個工具,具備一個單一的功能和一個明確的業務方向,一定會直面競爭對手,你做的一切事他都惦記。如果你遇到這樣的競爭對手,恭喜你,你的人生也上了一個很大的臺階,因為他時刻提醒你,不要出現紕漏。
有的時候,你做一個市場,沒有敵人是一種不幸。很多創業者沒有大成,是因為沒有找到強悍的敵人。
沒有強悍敵人,可能是因為你這個市場太小了,別人懶得幹。好市場永遠是強敵如林,當你進入這個市場,有一個非常明確的對手盯著你的時候,是個非常好的現象。
很早以前我讀過一本書《歡喜冤家:可口可樂與百事可樂的爭霸實錄》,正如書名所述,兩家可樂是歡喜冤家,在彼此打仗的這麽多年里,其他的對手全死光了,而他們兩家吵吵打打,最後卻成了市場上的霸主。
今天一線的互聯網公司都是與敵人殺出來的,即使委屈做了老二,投資人也說你們得合並,然後實現財務自由,其實這是雙贏的。
當年我在做金山殺毒軟件的時候,與競爭對手打得鋪天蓋地。你更新一個版本,我更新一個版本,你罵我殺毒不管用,我罵你毒里帶毒……最後在軟件零售市場,甚至到了“約戰”的程度,這些經歷堪為我人生中的一段小說。
我們早期打了多年的競爭戰,後來做遊戲再沒直面相爭了,因為你玩遊戲,他拍電影,還不至於跑到院線火拼一把。我後來再沒出去打仗,很多大佬還挺替我惋惜的:不打仗,活得開心嗎?這也說明一個強敵給我們帶來的幫助太大了。
如何看待競爭對手?我的看法是,如果你能夠在一個領域里很快找到一個競爭對手,很重要,它能讓你整個公司的員工明確自己的方向。
如果一個公司老大明確指出競爭對手,還擅長上下動員,員工都具備強烈的對手意識,把某家公司作為競爭對手,你的公司上上下下一定都處在興奮的打仗狀態。
華為手機是華為進入電子銷售品的第一戰,也是任正非非常不想打的一個仗,但為什麽打這一仗?為了死卡競爭對手。但不得不說,華為反擊移動市場的這場仗,打得真是漂亮。
華為早期學小米的所有東西:怎麽辦發布會,怎麽寫新聞稿,他們早期不懂消費市場,更不懂互聯網。我曾問劉江峰(時任華為榮耀總裁),他對我講,“我們進來就是死盯,放下一切自尊。”後來我在小米早期創始人黎萬強那得到了印證,黎萬強說,“華為這幫人學習能力太強了。我們幹什麽,華為就幹什麽,壓著我們幹,逐漸就到了第二的位置,後來甚至反超。”
所以,如果有一個強大的競爭對手,還處在一個早期市場,市場窗口有相應空間,你可以一搏,太值得幹了。
競爭對手是創業者揮之不去的一個關鍵詞,但千萬不能找太 low 的競爭對手。既然決定以生死相搏,得盯個大的概念,盯一個值得你去打、去學習的競爭對手。
從競爭對手身上我們能學到些什麽?我已經不再說競爭對手是“天地君親師”,其實我應該覺得叫“天地君親師敵”,敵,意為競爭對手。
我最後的結論是,一定要把對手當成老師。
關系之九:與家庭的關系
家庭關系很要命,但你很難在自己創業初期讓老婆成為合夥人,除非你老婆才高八鬥。大部分人的家庭和工作是分開的,同時大部分創業者都不容易處理好這個關系。
我見到過很多創業者接受采訪,說我愛我的孩子,愛我的太太,我陪他們周末去度假,我們有幸福的生活。但後來我發現,講這些故事的都是職業經理人,創業者怎麽可能做到呢?只有大企業高管,才能在上海最高的樓上喝咖啡,然後帶著孩子周遊世界。其實大部分創業者心里都蠻痛苦的,因為回家之後還要工作。
我經常在家里的狀態是,老婆跟我說一句話,我卻在思考一件事情。我常常因為電視上的某一句話,一下子映射到自己。你總在世間各種成敗之間找得到自己影子,這是創業者揮之不去的心路歷程。
藍港已經上市了,我卻覺得痛苦比沒上市還大。只要你創業不停歇,你很難說你徹底平衡了家庭關系。如果家庭能夠理解你,認同你,給你很多幫助,就算不添亂。
處理好家庭關系,就跟處理好政府關系是一樣的,不要讓家庭出現糾紛,不要讓家庭裂變導致股權分離。一定程度上講,老婆比政府重要太多了。
比如我認為,創業者應該在自己公司員工年會時,把自己的老婆孩子叫過去,一起喝酒,一起聊聊。做老大的,要關註合夥人的家庭。
藍港上市前我就對合夥人說,把你們的老婆孩子都帶去敲鐘。上市的時候,我們幾乎帶著一個藍港高管家屬團去的,轟轟烈烈地下了飛機,拍了照片,覺得很溫暖。後來我聽合夥人說,他們也有老婆天天罵他,責難他天天跟王峰這個忽略家庭的人在一起工作,但上市那天她們都閉嘴了。還有一個合夥人說,他在香港陪老婆逛了好幾天街,老婆非常開心,也非常驕傲,因為我們做成了。
大部分的創業者都是先結婚再創業,如果沒有結婚就創業,恭喜你,這也挺好的,有可能你在創業的時候,遇到一個誌同道合的人結婚,她會更懂你。
人的一生有太多抉擇不能錯,天道人悟,誰成為你老師,誰成為你老板,誰成為你合作夥伴,誰成你下屬,你都可以努力權衡;誰成你敵人你自己看著辦;但是很重要的問題是,誰成為你老婆,不能大意。
千萬別小看睡在你身旁的人,她的能量是很大的。
創業者不管你怎麽忙自己的事,都要想明白,跟你共度一生的,只有一個人,就是你的老婆。
你去清華、北大校園里看,有時會發現,一位六七旬的老先生和一位老太太挽著手,他們一個學物理的,一個學化學的;一個教中文的,一個教英文的。再看錢鐘書和楊絳,你會發現他們各寫各的書,楊絳說不好,那錢鐘書就再改改。這是太了不起的中國人生了。
如果你有這樣一個家庭,我覺得這是比創業更幸福的一件事情。因為人生最終的大成,其實是來自於你有一個非常快樂的家庭。
找一個好老公、好老婆,可能是比創業更為嚴肅的一件事情,可能會影響你整個人生的幸福感。如果找得對,會給你創業帶來好的正能量;如果選得不對,是負能量影響,你業務做得不好,回家還會被老婆罵。
關系之十:與自己的關系
我是一個反反複複思考自己為什麽要創業的人。我發現很多創業者都挺分裂的,因為你一方面要鼓動別人,一方面還得拷問自己,咱們幹的事兒對嗎?
大部分創業者都是痛苦的。這個痛苦固然可以跟老婆商量,可以跟投資者商量,也可以跟朋友、同學商量,但是到最後會發現,自己跟自己商量才有價值。
外面的意見常常給你帶來啟發和安慰,可是最後決定你往前晉級而不僅僅是駐足瞭望的,大部分都與你自己的深夜拷問有關系。“起來獨自繞皆醒”、“獨自莫憑欄,無限江山,別時容易見時難”,正是創業者多少個夜里最真實的自我寫照。
我們趕上了改革開放三十年,中國社會穩定,經濟繁榮,不斷融入全球經濟,還趕上了一次空前的變化——互聯網,所以機會非常多。可是你看看自己,在激烈的市場競爭中,其實有著前所未有的孤獨感。
創業者都有孤獨感,孤獨感是你最好的朋友。不斷跟自己內心對話,能讓你第二天變得更加清醒。
有時候我也遇到很多困難,我的整個成長史可能比你們想象的困難很多,常常會困惑、絕望、掙紮,總是在問自己為什麽要堅持?所以我開始嘗試跟自己處理好關系,在深夜對話自己,剖析自己,把自己的問題寫在本上。
創業過程中,個人和個人的對話,真的是一個非常美妙的過程。當你得意的時候,跟自己對話一次;當你極其失意的時候,也跟自己對話一次,我覺得這是人生最寶貴的財富。
我見過太多的人去融資,你三句話就把他問倒了。其實投資人挺難問倒我的,因為大部分投資人問的問題我早就琢磨過了。我自己要創業,要面對潛在競爭者的威脅,要面對直接競爭者的威脅,還要面對即將進入的競爭者的威脅,要面對上遊對我的打擊,面對銷售能力不足的短板,我全是清楚的。
我認為自己和自己的關系,是最重要的關系。你不用擔心別人覺得你這不懂,那不懂,重要的是你知道自己的好和不好。因為那就是你內心的東西,最終決定一切的就是你的內心有多麽強大,你怎麽面對不利的環境往前走。
可是內心怎麽強大?是別人罵你,你就厚臉皮嗎?其實是內心不斷拷問自己,把同自己的對話記在本上,反複自省,再去驗證,這才是不斷自我完善的過程。
過去我總覺得,如果做產品,我能找到最好的技術,自己擅長市場營銷,就可以了。最後才發現,能不能帶一個隊伍直到上市,能不能讓一批人始終願意跟你一起幹,很多時候在於,你能否不斷地在自我盤問中修身。
所有失敗的創業者,都是執行力不好,這是劉強東曾經說過的一句話,我很贊同。如果整體方向上沒有大問題,創業其實就是在學習、修煉中不斷完善自我的過程。
朋友問我:“王峰,你自己從打工到創業的過程中最大的收獲是什麽?”我說:“如果你在這個位置上真正經歷過,你會發現,創業是今天和平年代里一項最好的自我修煉,是一次人格上的洗禮和重塑。”
不管未來的創業之路向左走,還是向右走,如何處理好以上的十點關系,是值得所有創業者反反複複去思考的。
版權聲明:
本文系i黑馬整理自王峰 在新浪創業訓練營的授課實錄
不是只有”情色“才能拯救VR!一線VR創業者經驗吐血分享
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0506/155628.shtml
不是只有”情色“才能拯救VR!一線VR創業者經驗吐血分享
VR圈
2016-05-06 09:30
昨日VR圈發布的文章在微信群中一石擊起千層浪,這不,有大叔跳出不勇敢說不。
圈主小侃:
還記得昨日的《為什麽說只有“情色”才能拯救VR?》這篇文章嗎?
隨後在微信群中引起了走在VR一線的資深創業者們的各類討論。
討論中,重慶創幻數碼科技有限公司總經理 王煦 以及深圳遊視虛擬現實技術有限公司 聯合創始人 吳宗沅 的以下經驗與思考尤值得有想法入VR行業的創業者汲取:
“色情是VR中潛伏的毒瘤。
“未來市場真正的掌控者是屬於內容開發的。
“做實在的創業者—不做資本的奴隸。
“人才的篩選——中專技校生更靠譜,團隊需引入競爭機制與末位淘汰機制。
“VR技術發展緩慢的兩大原因:技術難度高、使用環境要求高。
“VR雖好,進入行業需謹慎。
“在技術不成熟前提下,談商業模式是沒用的,細分市場找準定位才是王道。
“初期沒錢做好產品,把所有資源投入市場推廣中,融到足夠多的錢能支持研發,再把產品做好。
以下是他們在微信群中的討論,經VR圈略為刪減。
王煦——重慶創幻數碼科技有限公司 總經理
觀點一:色情是VR中潛伏的毒瘤
我認為色情非但不能拯救VR,相反可能會成為一顆毒瘤被政府所切除,畢竟我們生活在中國。
承然VR自從開始就有許多色情內容,不過隨著技術的發展,愈來愈多的VR藍海市場正在出現。
如果純從商業模式講,VR色情是很好的切入點,也是獲得短期收益的一種最簡單粗暴的手段。 但是從人性上講,確實是一種有待商榷的謀利手段,畢竟並不是每一個商人為了謀利都可以做到不擇手段,不是嗎?
觀點二:未來市場真正的掌控者是屬於內容開發的
VR技術已經存在二十多年,得益於大規模集成電路的成本大幅度下跌,移動互聯網的大面積普及,今年才出現高熱,出現一片市場藍海。
但是不可否認的是VR技術難度偏高,導致行業準入起點高,並且需要的人才偏多元化,最終造成能夠完成VR研發的初級技術工程師成本太高,這才是制約VR應用推廣的最大障礙。
這也是為啥VR企業容易獲得天使輪投資,但是很難獲得A輪以後的投資的主要原因,尤其是在VR內容開發方面,國內堪稱舉步維艱。
因為內容見效慢,不符合資本市場的快速膨脹需求。
但是我堅信,內容開發一定是未來市場真正的掌控者
觀點三:做實在的創業者—不做資本的奴隸
不要做創業愛好者,要做創業者。
目前為止,我們內容開發落地產品是在動漫遊戲這一塊。
我要的不是公司的估值,而是公司實實在在的盈利。
我絕不透支公司的未來收益作為當今謀利的工具,因此我的公司拒絕估值,要與我合作的資本,也是雙向選擇,絕對不做資本的奴隸。
觀點四:人才的篩選——中專技校生更靠譜,團隊需引入競爭機制與末位淘汰機制
VR技術關鍵型人才包括美工,3D建模師和渲染師,還有程序員。
這里面美工最難,尤其是懂得一些現代計算機程序開發技術的美工更難,就此方面我曾經走訪四川美術學院影視動漫分院的周院長,他也有同樣的感慨,做的好美術的做不了程序,做的好程序的,美術功底不行。
那麽美工從哪里找呢?這要分兩種,一種是有經濟基礎的創業者,或者說是土豪,可以直接從做“死”掉的遊戲公司里發掘,甚至於是整團隊的挖角。但這種方式對大多數初創公司是行不通的,那麽只有咬牙自主培養與孵化。
那麽如何篩選孵化人員呢?
大多數人一談到孵化,就想到大學生,似乎大學生就是取之不盡,用之不竭的廉價勞動力,殊不知現在大學生也在進化,加之現代大學生經常是一個家族供養一個孩子,進而由於寵溺造成了一個很致命的問題,那就是一個字“懶”
做3D內容開發,說白了,是很苦逼的活,準確說就像生產流水線上的工人一樣,有著大量的重複勞動:大量的建模渲染,再建模,再渲染。
很多大學生根本吃不起那種苦。我覺得找中專,職校和技校的反而更加靠譜點,至少那些孩子要能吃苦耐勞一些。
另外在孵化過程中需要引入團隊競爭機制與末位淘汰機制,輸了就必須淘汰,不能有所謂的婦人之仁,那是做不好一家企業的。
我們母公司曾經有一個團隊,在一個項目的研發中很努力,幾乎天天晚上幹到12點多,另一個團隊基本都是每天晚上六點多,最多七點就下班了。結果六,七點鐘下班的團隊提前按質按量交付成果,那個天天加班的呢,慘遭淘汰。
團隊Leader很不服,找到我們母公司項目負責人說,即便沒有功勞也有苦勞吧,項目負責人僅僅是淡淡的一句,我們公司是企業,不是學校也不是慈善機構,我們是以結果為導向的 你們拿不出結果,怪誰!即便是你們天天都通宵,然並卵呀。
我很認同項目負責人的思路,我在五家全球財富五百強企業先後工作過近二十年,這些企業的一個共通的遊戲規則就是以結果為導向,結果不對,你過程再努力,然並卵,你只有被淘汰。
人才孵化本身就是一個大比武,大淘汰的過程,相信一句話,可憐之人必有其可恨之處。
觀點四:VR技術發展緩慢的兩大原因:技術難度高、使用環境要求高
前面提過VR技術並不是一個什麽新技術,他存在已經近二十年了,為啥發展這麽緩慢?
技術研發難度高只是一個方面,另一個方面就是VR產成品的使用環境也太高了!
舉幾個簡單的數據,譬如最近很火的HTC VIVE解決方案,它自身的銷售價格是多少?,6888元人民幣,問題是你要想讓他有效的跑起來,最便宜的兼容機配置不會低於9000元(還沒有包含顯示器),通常都是11000-12000左右。
重點是它的使用環境推薦從3米*3米到5米*5米的開敞式空間,空間層高至少2.5米。
滿足上述所有條件的辦公室,不好找吧!如果是家里,就更難!姑且不說VR在沈浸環境中時旁邊還要有一個督導,防止使用者意外跌到。
觀點五:VR雖好,進入行業需謹慎
VR是好東西,但是真正要殺入這個行業還是要謹慎!
說說其一個應用,實時動作捕捉。
目前北京一家公司的商用方案最基本的一個33傳感器的解決方案連電腦主機和軟件約30多萬元,如果是非傳感器電磁感應模式,我在重慶中科院了解到的一套設備最低配置需要人民幣300多萬元。
這里面都還沒有考慮場地成本,人工成本,資金占用成本……
再回到內容開發方面,一套成熟的可以達到4K精度的三維人體掃描設備,成本最低是56萬,其操作系統主機至少50000多人民幣,這還不能掃描全身,僅僅是掃描一個頭部,如果做到全身,成本在170萬至200萬上下。
再說說VR影片的制作,做到4K精度的VR影片,每十五分鐘的片子,文件大小至少7個多G,制作成本約45-52萬元之間,也就是每秒500元人民幣(為啥要達到4K,因為這是影院播放的最低標準,而且較長時間觀看不易造成眩暈)。
要知道VR的多數用戶是基於廉價眼鏡+手機的組合方案,手機走的是移動互聯網,那麽7G的文件適合網絡傳播嗎?如果為了網絡傳播而大幅度降低精度,那麽這是不是對消費者的大忽悠呢,還未包含對消費者眼睛與大腦潛在的傷害
觀點六:老實耕耘,細分市場找準定位才是王道
我們母公司遇到的最大的危機是四川的某家企業斥資1.3億人民幣山寨我們的產品,存活兩年多,今年三月倒閉清算。
而我們母公司到目前為止總投入還不超3000萬。
燒錢鋪市場的模式,在VR領域基本行不通。(註:這點與VR圈之前發表文章:燒錢鋪市場的模式,在VR領域基本行不通 中的觀點不謀而合)
老老實實研究市場,細分市場,找準屬於自己的定位,然後踏踏實實的去耕耘,我覺得這才是王道。
用戶是會不斷進化,尤其是目前信息日趨高度對稱的時代,用戶愈來愈聰明,做好自己,才能真正贏得用戶,那個燒錢一個多億的競爭對手,並不是被我們打敗的,他們是被用戶的口水淹死的
簡單的說,我們的用戶比我們想象中要聰慧與專業的多,我覺得這是我們在研發產品時所應秉持的基本態度。
吳宗沅——深圳遊視虛擬現實技術有限公司 聯合創始人
觀點一:VR行業沒這麽悲觀。
在技術不成熟前提下,談商業模式是沒用的。只有自己找準自己的細分市場好好幹。
有很多VR內容團隊小而美,盈利杠杠滴。我公司做VR硬件,也盈利不錯,看怎麽做。
任何技術帶動產業變革,都是從商用開始。
前述VR的那些困難,建議去看一本書《日本AV簡歷》:磁存儲技術出現經歷三十年,從企業商用到改變電視模式,從直播到能錄播到出現電視劇、家用錄像機,再到租賃磁帶店興起,最終帶動了AV業的繁華。
觀點二:企業不同階段有不同需求
誰不想做好產品?但是好產品是需要錢和時間堆出來的,企業在不同階段需求不一樣。初期沒錢做好產品,把所有資源投入市場推廣中,融到足夠多的錢能支持研發,再把產品做好。目前大部分經常刷臉的公司,是這樣的套路。
所以行業目前兩極分化,經常刷臉的融了不少錢,但是都是嚴重燒錢。能盈利的公司基本都是小公司,最終結局如何還真不好說。
“ 我們從不固步自封 ,也不因循守舊
我們相信,碰撞比觀點更為寶貴
歡迎拍磚 ,歡迎你特立獨行和與眾不同
讓我們秉真相以前行,攜思想以進取 ”
VR圈ID : VR-2014
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