河北鋼廠明日複產 澳洲人終於等來了這一天

河北鋼廠明日複產，鐵礦石行業終於長舒了一口氣。

據中國證券網，隨著APEC會議11日結束，河北各地鋼廠今明兩日高爐和軋線陸續開始複產。目前多數已經陸續在安排複產工作，預計明日多數鋼廠生產將恢複。

APEC會議11月5日至11日召開，期間河北鋼廠基本停產。這引發了鋼價難得的上漲，鋼鐵股趁勢上揚，鐵礦石價格則趁勢下跌。

APEC會議期間，鐵礦石價格從每噸76.9美元跌至74.9美元，跌幅2.6%。

鐵礦石自2013年末走入熊市以來，至今未能恢複元氣。今年累計跌幅已經達到44%，在彭博22種主要大宗商品指數中排名倒數第一。因主要鐵礦石生產商紛紛擴大產能，而全球經濟放緩又導致需求不振。

“中國北方的鋼鐵廠因APEC會議產能降低，”高盛分析師Christian Lelong向彭博表示，“這應該是鐵礦石下跌的原因之一。”

為了這次APEC峰會，汙染較為嚴重的300多間工廠將停工，甚至還包括數座電廠。無數工地被要求停工。周邊省份河北的部分企業也被要求峰會期間適當減產。

華爾街見聞上周文章也提到，由於APEC峰會期間華北部分鋼鐵廠的產能受限，全球鐵礦石供應供大於求的局面雪上加霜，鐵礦石價格本月5日創逾五年新低。

澳新銀行估計，受限產影響的鋼廠年產能合計約為1億噸。這意味著鋼鐵產量減少約400萬噸。雖然減少量和中國8億噸的年產量相比無異於滄海一粟，卻足以攪動市場的信心。

（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

百思買折戟中國：是誰阻擋了這只零售巨獸？

12月4日，全球家用電器和電子產品零售巨頭百思買宣布將旗下五星電器售予浙江地產商佳源集團。至此，百思買在華8年的零售業務正式宣告完結。

江蘇五星電器有限公司成立於1998年，2006年5月被百思買以1.8億美金控股75%，2009年成為百思買旗下全資子公司。

今年6月，《華爾街日報》披露百思買將變賣估值3億美元的資產退出中國市場，當時五星電器回應將於下半年推出Big Blue旗艦店升級改造計劃，在已有3家基礎上再增加8個店面，並於2015年實現江浙皖地區每個城市至少1家門店。

9月，“百思買決意拋售五星電器，國美(微博)、宏圖三胞可能接盤”的消息再次傳出，五星電器員工拉橫幅抗議同業資本收購的照片也一度在網上流傳。這次，百思買首席溝通官、新聞發言人Matt Furman給出官方回應稱，“百思買並未將五星電器轉讓給包括中國零售商國美在內的任何第三方”。前五星電器首席執行官、百思買中國區總裁周猛也表示，這一處在國慶黃金大促關頭的謠言嚴重幹擾了五星電器的正常經營。

然而就在兩個多月後，佳源宣告收購五星電器，並任命現任首席運營官潘一清為新任CEO。周猛將作為百思買高級顧問繼續對接和五星電器的業務。

五星電器副總裁景星此前對媒體表示，“在家用電器和電子產品零售商中，五星電器雖然規模相對不大，但是擁有不錯的業績表現，收到許多收購邀約是情理之中的情況。但由於此次出手操作的是百思買集團，五星電器沒有更多信息。”

五星電器將堅守線下陣地

騰訊科技從五星電器了解到，本次收購不會影響前母公司百思買今年年中提出的改革方案。日前，五星電器內部舉行了三、四級市場的O2O招商會，並表示將以顧客和利潤為重心繼續大力發展線下業務。截至上周，五星電器下半年分別在常州、蘇州和無錫建立3家藍色旗艦店，全國零售門店共184家。

根據中國連鎖經營協會公布的2013年度中國連鎖百強數據，排名第21位的五星電器2013年度銷售額為266億元，同比增長10%；門店數量為189家，同比減少25%。景星告訴騰訊科技，近兩年五星電器有了更大的自主經營權，目前銷售業績在江蘇省和安徽省保持區域領先。談及未來的發展戰略，他表示五星電器至少3年內不會改變區域型企業定位，並將致力於穩固江浙皖地區的市場，做好線下服務。

據騰訊科技了解，雖然百思買關閉了在中國所有的零售業務，但仍保留了其最先進駐中國的Global Sourcing全球采購團隊，未來在OEM（Original Equipment Manufacturer，代工）產品定制、采購和服務等方面將繼續與五星電器緊密合作。

公開資料顯示，浙江佳源集團是中國房地產50強企業，目前已開發包括新市鎮商業綜合體在內的各類商住辦項目97個，分布在江蘇、浙江、安徽、上海等14個省、自治區、直轄市的40余座城市。

景星表示，本次股權改變對五星科技並非壞事。“佳源集團曾與五星電器有過合作，熟悉我們的業務，以後在一些項目的推進上，我們會有更充足的資金，行動也會更積極。”

12月4日的公告稱，此項交易需得到監管機構批準，預計將在2016財年第一季度完成。雙方均未透露此次交易金額。

百思買入華8年終折戟

作為全球最大的消費電子連鎖零售商，百思買自2006年控股五星電器起征戰中國市場，在上海徐家匯建立了第一家百思買門店。2009年2月，百思買全資收購五星電器，但隨後的發展卻不盡如人意。

2011年2月，進駐中國大陸市場5年的百思買關閉了全部9家門店，並將其在中國的剩余資產和業務全部交給五星電器。據內部人士透露，百思買從3年前關閉在華全部自有品牌門店開始，就基本不再投入中國業務。另一方面，美國委派的高管不熟悉中國家電零售業的遊戲規則，無法在公司內部樹立權威，從而制約了五星電器的發展。

直至12月4日宣布出售五星電器，百思買正式退出中國零售市場，專註北美業務。據了解，它還將出售其位於上海徐家匯地區的實體店物業。

潘一清在此前接受媒體采訪時表示，五星電器在激烈競爭中保持了領先優勢，尤其在華東市場。在和百思買合作的8年里，五星電器學到了先進、豐富的歐美零售技術和理念。百思買全球執行副總裁Keith Nelsen也認為現在是把五星電器交給本地團隊的最佳時機。

而早在去年3月，五星電器就爆出高管離職內幕。作為四大創始股東之一，50歲的王健離開奮鬥了15年的戰場。他曾是幫助百思買收購五星電器的主力軍，2011年升為百思買全球副總裁、五星電器總裁，次年晉升百思買全球高級副總裁。

王健的繼任者先後為前永樂電器COO周猛，和新上任的潘一清。後者是五星電器的老員工，兼具職業經理人、企業家和投資者等多重身份，在五星電器威望較高。

分析人士認為，國內外管理層意見分歧是五星電器頻繁易帥的主因。據騰訊科技了解，本次股權變更後，百思買將撤出美國安排在上海辦公室的十余名中高層人員和駐派的知識顧問。

外資家電零售商的中國難題

百思買憑借“顧客中心戰略”橫掃北美電子產品市場，但其首創的“大型家電專賣店＋連鎖經營”模式卻在中國遭遇了水土不服。中國的消費水平尚不成熟，被國內商家寵壞了的消費者早已習慣了店員的導購和商品的高性價比，個性十足的百思買賣場讓他們一時無所適從。

走“買斷”路線的百思買，通過大規模采購將商品低價買入，並在門店實施自主裝修、自雇促銷員的策略，讓自有員工在賣場內加價銷售。而以國美、蘇寧為代表的本土家電企業則采取類似商業地產租賃的模式，將銷售區域分租給不同的家電廠商，由廠商派促銷員在賣場銷售，連鎖賣場從中收取租金，並從產品的銷售額中提取一定比例作為利潤。

這樣看來，百思買更接近零售業的本質，即先花一大筆錢購入商品。但資金的占用導致企業難以在短期內實現資本的規模積累，賣場需要承擔貨物銷售不暢的風險，門店很難快速擴張，而這又成為市場競爭的軟肋，形成惡性循環。相比之下，國美、蘇寧的運營方式省錢又省力。他們無需占用上遊資金鏈，而是利用供應商的資金實現擴張，門店優勢又吸引更多供貨商，從而讓消費者貨比三家，構成良性循環。

據景星透露，百思買收購五星電器後，“買斷”的比例有所提高，但並非全部。

在中國市場份額萎靡不振的幾年里，百思買已然學會了“低頭”，效仿本土商家祭出低價策略。2012年6月，百思買又宣布正式引入“百思買移動”（Best Buy Mobile）品牌，並在五星電器南京地區門店中首批開設14家“店中店”。但在本土家電零售行業繁榮發展的背景下，又限於商業模式的硬傷，對於剛入國門就穩坐老三位置的百思買來說，想超越國美、蘇寧甚至成為同量級的企業都不太現實。

同樣因為“買斷”模式遭遇中國市場滑鐵盧的還有歐洲家電巨頭萬得城，它在2013年宣布退出時在華只有7個門店。

本土電商突圍

2012年8月15日，京東向傳統家電零售巨頭蘇寧發起價格戰。當時蘇寧副董事長孫為民還只把京東當成孩子。2014年5月22日，京東在美國納斯達克上市，超過1800億元的市值足以令不足其1/3的蘇寧等國內傳統零售商汗顏。

電商對傳統線下零售商的銷售分流和盈利沖擊早在2012年就初露端倪並日趨明顯。隨著電商銷售占比提升和C2B模式的逐漸成熟，首當其沖的國美、蘇寧紛紛尋求轉型，建立國美在線和蘇寧易購，與京東展開同質化競爭。

2012年3月，百思買旗下自有品牌影雅（Insignia）、箭魚（Rocketfish）與新七天電器網簽訂獨家授權網絡銷售代運營協議，開始在中國市場拓展電子商務渠道。五星電器的線上平臺“五星享購”也於2013年開始籌備，同年11月完成內測，今年8月對外開放。

跟2012年就開始大力發展電子商務的國美和蘇寧相比，動作緩慢的五星電器在線上業務方面似乎再一次落後了。景星向騰訊科技表示，電商是所有傳統零售商都需要面對的問題，剛剛完成股權交替的五星電器將對今後發展做進一步探討。

百思買此前借助總部資源，為五星電器制定以中高端進口電器、時尚潮牌為主的差異化商品策略，引入Beats、AKG、惠人、酷晨等30多個進口一線電器品牌，似乎有意將五星電器發展成一線家電零售商。但近年來，家電市場容量增長逐年減慢，傳統零售商經營成本大幅增加，消費者的購物習慣也在經歷被電商重新培養的過程。這或許可以解釋百思買為何未能抵禦蘇寧和國美等本土企業的競爭、沒有拿下太大市場份額以及海外擴張屢屢受阻。

業內人士分析，百思買此次放棄五星電器對雙方都是好事。對於後者來說，傳統地產巨頭佳源的雄厚實力可以幫助五星在江浙皖一帶拓展實體店面的商業版圖，做實它想堅守的區域型線下業務；對於正面臨全球緊縮戰略的百思買而言，沒有了中國零售業務的心力交瘁，它可以把更多精力投入北美市場。

不管怎樣，在中國市場跑馬圈地的外資零售企業在引入競爭的同時，也給業內帶來了取長補短的機會，而最終受益的仍將是終端消費者。（騰訊科技 張曦文 12月6日報道）

“既然選擇了這條路，就不能再多考慮其他”環保部來了“陳校長”

“務實、紮實。”這是中國首任環保局局長曲格平對這位新晉黨組書記的評價，“不講大話、空話，有科學家的基本態度。”

“專業性”、“系統性”正是諸多學者給出的陳吉寧關鍵詞。“環境問題是系統問題，環保部長再也不能像過去那樣做救火隊長了。”

“以後清華做活動，不要把學生幹部老師同學分開坐，不要預留座位。”而在早前的一次答辯中，陳吉寧就曾婉拒入座預留席，站在角落一個多小時。

在風傳了一周之後，環保部即將迎來一張全新的面孔。

2015年1月28日下午3時，環保部召開重要會議，中組部宣布最新的人事調整：現年51歲的清華大學校長陳吉寧，接替已到退休年齡的周生賢，出任環保部黨組書記。同時，從會上傳出消息，陳吉寧亦可能是下一任環保部部長。這一任命還需全國人大常委會審議。

新部長已呼之欲出。與前任不同，這位以環境研究經驗著名的大學校長，此前一直在清華大學工作，從未有過在政府部門任職經歷。

由一位真正意義上的環境學者，擔當環保部掌門人，這在中國環保部還是頭一遭。但多位環保學者表示並不意外。“你問所有認識他的學者，都是一樣的反應。”曾與陳吉寧合作過項目的中國人民大學環境學院副院長王洪臣評價說。

除了為人做事的風格，他的專業背景，或許是此次他為諸多環保學界人士看好的原因之一。陳吉寧長期致力於環境系統分析方面的研究，“我們國家的環境問題，已經到了從系統、全面角度做規劃的時候。”王洪臣說。

“務實、紮實。”這是中國首任國家環保局局長曲格平對這位新晉黨組書記的評價，“我從他當系主任開始就接觸了，覺得他不講大話、空話，有科學家的基本態度。”

曲格平對南方周末記者說，“我一直很欣賞他。”

為什麽是陳吉寧

作為國家環境咨詢委員會委員、國家環境保護部科學技術委員會副主任，陳吉寧還曾參與過國家諸多應急環保事件的處理，業界對他並不陌生。

轟動一時的松花江水汙染事件、圓明園環保風暴、汶川地震救災……都曾出現過陳吉寧的身影。2006年1月，全國轟動的松花江水汙染危機時，作為國家環保總局的專家，陳出現在國務院新聞發布會上；2008年汶川地震時，時任常務副校長陳吉寧帶隊組成的清華大學抗震救災專家組，作為第一個高校專家組飛抵災區。

在學界和業界看來，陳吉寧無疑是一位環境領域的權威專家。“他主要的方向都是環境系統分析、不確定性優化。”陽平堅告訴南方周末記者。陽目前在北京大學環境學院從事相關領域研究。

南方周末記者註意到，他的專業背景也正符合中央對環保部職能轉變的規劃。

2013年4月，環保部副部長吳曉青就曾向媒體介紹，政府部門正在進一步轉變職能。對環保部來說，一些具體項目的環評審批權要下放，環保部今後主要職能就是從區域和產業布局的層面劃定環保門檻——如此職能調整，陳吉寧無疑是適合的掌門人人選。

而當時吳曉青提及的“西部5省區重點行業發展戰略環評報告”，正是由陳吉寧領銜完成。該報告明晰的正是該地區未來產業環境政策。

戰略規劃正是陳吉寧的專業優勢。作為水領域的專家，他還曾先後主持過國家環保總局“遼河流域‘十五’環境規劃”和“全國面源汙染控制政策框架與行動方案”，並曾主持過國家科技部“滇池流域面源汙染控制技術研究”。

“環境問題是系統問題，以前很多時候頭痛醫頭、腳痛醫腳。如果從系統角度統籌考慮，許多環境問題就能得到預防，這比‘先汙染後治理’更有效率，也更經濟。”陽平堅對南方周末記者說，“環保部長再也不能像過去那樣做救火隊長了。”

“專業性”“系統性”正是諸多受訪學者給出的陳吉寧關鍵詞。

“給我的感覺，通盤籌劃能力很強。”複旦大學環境科學與工程系教授戴星翼回憶說，兩人曾相會於環保界影響重大的國家重大科技項目“水專項”，從計劃的編制到驗收，“（陳吉寧）經常站在全國性、全局性的高度來看問題”。

在桑德集團董事長文一波看來，陳吉寧對產業發展亦有“統籌”觀點。“過去科研系統一直是自己做研究，產業界進不去。陳老師認為這樣不行，要打破壁壘。”文介紹，在做“水專項”時，陳吉寧一方面給環保部、科技部做工作，一方面鼓勵企業參與科研立項。

實際上，1989年陳吉寧在英國帝國理工醫學院攻讀博士學位時，已是專註於系統研究。當時的校友、上海綠然投資管理有限公司創始合夥人王勇回憶道：“回國後，（陳吉寧）參與了很多區域、戰略的環境評價，對於中國宏觀環境比較了解，不像一般學者鉆研於很細的技術。”

陳吉寧涉獵很廣，其合作發表的論文涵蓋自然科學和社會科學，涉及環境學科三大領域的諸多方面。例如環境科學中的流域面源汙染控制，環境工程中的城市排水管道系統規劃，還有屬於環境管理的環評中的公眾參與。甚至還有全球環境問題的熱點：氣候變化。

“他會從根本上分析存在的問題，有些高層缺乏深入分析具體問題的能力，陳老師會知道現在問題是什麽。”王洪臣說。

而這，無疑是外界對環保部新部長的期待，也是外界對中國環保難題進一步解扣的期待。

“帥氣”優等生

“我們學校肯定要搭彩虹門了。”尚巖（化名）是蓋州第一高中的畢業生。2012年陳吉寧當上清華大學校長時，學校就搭建了彩虹門。

履歷顯示，在考上清華大學之前，陳吉寧先後就讀於蓋縣紅衛小學（今蓋州市實驗小學）和蓋縣完全中學（今遼寧省的蓋州市第一高中），從小就是品學兼優的優等生。

對於這個蓋州市第一高中的大師兄，陳吉寧給尚巖的印象是“帥氣”。2009年，在尚巖的高中畢業紀念冊上，這個有著上百年歷史的高中印上了優秀校友的照片。按照時間順序排列，陳吉寧在第二頁，戴著墨鏡，白色襯衫，黑色領帶，雙手插兜，站在一座歐式的建築前。

“優等生”，無疑是陳吉寧求學階段給人留下的最深印象。

“品質好、記憶力好、不善言談。”蓋州第一高中退休英語教師陳永選曾擔任過陳吉寧初中時的班主任，在陳擔任清華大學校長後，他曾對營口本地媒體回憶道。

陳永選向媒體展示了當年的記分冊，上面顯示初中時陳吉寧每次考試成績，在全學年都是數一數二的優等生。1981年，他以531分的高考成績，成為母校歷史上第一個考上清華的學生。

“上大學還是表現很突出的人，學習成績非常好，好幾門成績都95分以上。”陳吉寧的一位大學同學是王洪臣的研究生同學，他向王回憶道。1986年，中國環境工程學科創始人陶葆楷，在清華設立以自己命名的清華第一個獎學金，陳吉寧正是第一屆唯一的獎學金獲得者。

除了學習成績好，陳在校期間還擔任過系團委書記，組織能力頗強。“上大學時，就有老師預測，陳以後會是環保局長。”上述大學同學說。

正是憑著過硬的學習成績和幹部素質，1988年，碩士畢業的陳吉寧作為培養對象，被選送公派到英國留學。

“公派出國，當年是非常難的。”清華大學環境學院教授王占生，在陳吉寧學生時代就在系里任教，他如此回憶說。

1989年7月，短暫在英國布魯耐爾大學生物化學系就讀9個月後，陳吉寧轉學到英國帝國理工醫學院土木系攻讀博士學位。在英國帝國理工醫學院，他度過了在英國的十年。在獲得博士學位之後，他進入該校的博士後工作站，擔任助理研究員，直至1998年回國。

在帝國理工學院（Imperial College London)的官網報道中，陳吉寧曾如此深情回憶，“我非常懷念帝國理工和倫敦：天氣、瑪莎百貨、英國廣播公司、海德公園，當然還有最值得懷念的學生生活。”

中國人民大學環境學院院長馬中在陳吉寧留學英國期間就與其結識：“印象中，他待人接物，都很是謙和，彬彬有禮。”

穩重、低調、沒有架子，正是這位清華學者給接觸過的人留下的印象。

在“清華大學微博協會”上，曾留有不少有關這位校長的軼事。陳校長七夕節逛街購物的照片被拍下後，一度成為熱帖。

在微博上，一位清華學生回憶，在一次參加活動時，陳吉寧曾當場提出，“以後清華做活動，不要把學生幹部老師同學分開坐，不要預留座位”。而在早前，他也身體力行，在一次本科生特等獎學金答辯會中，陳吉寧就曾婉拒入座預留席，站在角落一個多小時。

“會帶來新氣象”的年輕人

在陳吉寧的同事眼中，“敢於挑戰、敢於擔當、敢於創新”，是他獲得尊敬的原因之一。

陳吉寧敢於擔當的一面，在歸國伊始就有所顯露。1998年回國後，陳先是成為副教授，一年後，旋即被任命為清華大學環境科學與工程系主任。

“他擔任系主任，當時頗有爭議。”清華大學環境學院教授王占生回憶，大家都覺得陳吉寧太年輕了，但很快，陳吉寧就以自己的行動給出了答案。

這個有著十年海外經歷的“海歸”主任，一系列措施引起了環境系內外師生的矚目。“他引進了很多以前不敢想的人，吸引人才的手段也比較有魄力，把清華環境系帶上了一個新臺階。”王占生說。

不拘一格，還體現在現在環境學院教學樓的建設過程中。多位老師回憶，當時系里教學樓空間狹小，但蓋新樓需要學校批錢，等待時間很長。

為了盡快改善辦學條件，陳吉寧另辟蹊徑，找到了中國和意大利合作的智能樓項目，由意大利出錢，清華出地，將環境學院大樓設計成充分利用太陽能、自然光的綠色節能生態示範樓。這幢教學樓，而今成了清華的一個標誌性建築。

清華環境學院原院長余剛教授當年是陳吉寧的搭檔，陳吉寧作為系主任時，他是副主任。但包括余剛在內的清華大學環境學院多位教授均婉拒了南方周末記者的采訪。

“很抱歉。我現在不方便談論。請你理解。”余剛說。但兩年前接受媒體采訪時，他曾對這位昔日的搭檔給出過自己的評價：“工作思路清晰、著力重大目標、善於團結集體並調動大家的積極性。”

多位人士告訴南方周末記者，或許正因此，2002年至2009年期間的清華大學原書記、現任中組部常務副部長陳希，當年一直對陳吉寧贊賞有加，多次稱贊陳吉寧是個有能力的年輕人。

2006年，42歲的陳吉寧就被提拔為清華大學副校長。6年後，他成為清華大學的第18任校長。

曲格平同樣不吝贊譽，他回憶說，多年前就常常感慨，“新的一代，會帶來一些新氣象。”

有全局觀、交流能力強，人緣好，同時還有很強的業務能力和新觀點——這也同樣是中國工程院院士、清華大學學術委員會主任錢易對陳吉寧的看法。

更難得的是，錢易此前曾向媒體回憶，作為不是院士的校長，當年清華大學曾有一些老師找到錢易，希望作為同一領域的工程院院士錢易能推薦陳吉寧申報院士。錢易為此跟陳吉寧交流了意見，當時陳吉寧和她說了一句話：“我既然選擇了這條路（做校長），就不能再多考慮其他。”

在清華大學校長任上，陳成功推動了清華大學的教學改革，贏得了外界的肯定。

在本世紀初，時任環保部華南環境科學研究所代所長的許振成即與陳吉寧在滇池汙染控制、松花江水汙染事件中有過不少接觸。在許看來，清華校長或許與陳吉寧的新工作有著異曲同工之處：“管環境當然是個頂端的眾口難調的組織協調活。”

“我國的環境管理已用極了靠勸即宣傳、教育，靠唬即考核官帽、處罰企業之招，也許下步該靠悟了，應該制定規則引導各行各業自覺行動。看過陳校長主持制定的清華教學改革方案，其要點似乎就是不靠勸、唬而倡導悟。清華園雖小，可管的是涉及各行各業的學科及全國精英類的師生，可見陳校長也是能組織善協調者。”許振成說。

未來嚴峻挑戰

在同行們看來，未來環保部部長面臨的挑戰頗為嚴峻。“一方面，中國環境積累的問題，已經接近頂點和極限，另一方面，在目前經濟放緩、下行的形勢下，再提環保，壓力、阻力會更大。”馬中對南方周末記者分析。

“環保部應該把重點汙染源抓起來，讓汙染不再反彈，這就是很大的功績。但這等於守成，不是開拓。”戴星翼說。

“開拓很難。”戴說，很多環保問題的解答，是在環保之外。而且，在現有的環保體制下，環保部的職能覆蓋範圍，看起來很寬，實際卻很窄。

作為環境學界專家，陳吉寧無疑明白問題所在。此前，作為全國人大代表，他也曾提出過不少主張。如果一以貫之的話，他無疑將會繼續重拳治汙，從根本上解決問題。

不過，陳吉寧或許對自己面臨的困難早有心理準備。

在2011年的一次論壇上，陳吉寧曾表示，他曾用“單位土地第二產業增加值”來表征經濟增長帶來的環境壓力，對國內外的分析比對發現，如果沒有“十倍”的技術進步的話，那今天所有複制歐洲和美國的治理模式都將很難成功，今後必然會遇到問題。

他更預測說，2030年前後依然是中國環境壓力階段。“2030年之前我們想把環境壓力減下去很難，這是發展階段決定的，這是發展過程、人口決定的，這種高的環境壓力會持續到2030年甚至2040年……”

不過在王洪臣看來，履新的陳吉寧挑戰和機遇並存。“新一屆政府對於環境的決心很大。”現在經濟形勢進入到新常態，或許從另一面，為他治理環境提供了新機遇。

劉強東內部分享：京東為什麽能成功？因為做到了這一點

劉強東還在講話中表示：“做了12年，我發現傳統商業的價值和經濟規律完全適用於互聯網。”“任何一種互聯網商業模式，如果不能夠降低行業的交易成本，不能夠提升行業交易效率的話，那麽最後註定會失敗的。”

京東CEO 劉強東

以下是劉強東在內部演講實錄：

今天所有活下來的互聯網企業，都是給行業帶來成本的下降和效率的提升。

京東涉足電商應該算是互聯網行業里面比較晚的。2004年，中國互聯網電商陣營已經很龐大，那時當當拿到C輪融資，卓越賣給了亞馬遜，易迅、淘寶等公司都已經成立。

此前我們做了六年傳統商業，帶著對傳統商業的思考進入了互聯網。做了12年，我發現互聯網並不是和傳統行業無關，傳統商業的價值和經濟規律完全適用於互聯網。

這段時間中國經濟有下行壓力，再加上最近幾年互聯網很熱門，大量的傳統企業老板紛紛找我合作，尤其是我們投資了永輝超市之後，有一大堆的超市找我們，希望能跟京東合作，他們說一定要和互聯網有關系。

我很好奇為什麽一定要和互聯網有關系？有個中歐的校友跟我說了實話，他們感覺跟互聯網接上關系，連豬都可以飛起來。

互聯網領域有個很普遍的說法，風來了，豬都會飛。我認為如果你是一頭豬的話，就兩種選擇，第一個選擇你使勁吃，使勁睡，抓緊最後的日子，享享福得了。

第二條路，你就每天少吃，多走路，鍛煉身體，把自己弄瘦一點兒，讓養你的人晚殺你幾天，你幹嘛非要飛起來？豬飛起來有什麽結果？你是頭豬，飛到天上去，是瘋狂了十幾秒，但摔下來死得更快。

我給大家講一個真實故事，去年年底有個互聯網公司業務模式發生變化，以前老的業務不想做了，老板不想開除這些兄弟們，要賠償一筆錢，跟30多個兄弟們商量說，兄弟們，你們出去創業吧，我給你們投150萬人民幣。這幫兄弟真就信了，拿了150萬人民幣去創業了。

到今年3月份見面，本來以為這些兄弟和公司沒關系了，從此算是解套了，結果3月份兄弟們告訴他，已經拿到了A輪500萬美金的投資，他之前投的150萬占了70%的股，最近B輪融資追過來，估值2個億美金!

原來兄弟們在手機上做了個賣二手車的APP，我問賣了幾輛車，他告訴我最多只賣了兩輛車，還是員工自己買的。

十二年以來，我在互聯網經歷過三次行業谷底，最近一年正在經歷第三次行業谷底。整個中國互聯網拿到5000萬美金融資的幾十家企業，估值超過10億美金，到今天沒有一家上市的，但在私募市場，估值過10億美金的企業，中國已經超過50家企業。我認為，任何時候，行業一旦瘋狂的時候就會出問題。

互聯網沒有違背經濟規律，我們看到中國互聯網行業發展到今天也就不到10家被記住。任何一個行業只要存在三家以上的巨頭，這個行業都不健康，全世界互聯網都是這樣，全世界互聯網第一名占了80%的利潤。

其他互聯網企業死掉了是什麽原因？我們也琢磨了很長時間。最後結論就是任何一種商業模式都要符合傳統經濟規律，所以我們對互聯網的看法，總結就是任何一種互聯網商業模式，如果不能夠降低行業的交易成本，不能夠提升行業交易效率的話，那麽最後註定會失敗的。

到今天中國所有的互聯網企業，能夠連續五年市值超過50億美金，大概只有3家。如果能夠連續五年市值過2億美金以上的規模，也就十來家。如果把他們視為成功者的話，今天所有活下來的互聯網企業，都是給行業帶來成本的下降和效率的提升。電商就是能帶來便利，這種便利的背後，是交易成本的下降。是消費者對此付出更少的時間。

京東為什麽要自建物流？

那麽有人問，京東的價值是什麽？中高端消費者90%都在京東購物，家里吃喝拉撒所有東西都在京東買，這就是我們客戶的習慣。京東的價值是品質保證，京東送貨快，價格便宜，這都是大家從消費者層面看。

我們做過六年傳統行業，所以我們做的電商跟純電商企業思路是不一樣的，此前當當、阿里都在做純互聯網模式，所謂輕資產模式，大家都說這種模式最聰明。而京東是重資產的模式，我們超過166個庫房，全國2043個區縣，連三沙都有京東自營的品牌，有將近10萬員工。

京東為什麽這麽做？這背後真正的商業價值，不僅是考慮用戶體驗，而是我們看到了一個機會，中國社會化物流成本奇高無比。2014年，國家公布的社會化物流成本占GDP總值17.8%。

什麽意思？整個中國制造業的利潤都沒有17.8%，而我們整個社會化物流行業成本17.8%，這個數字歐盟是7%到8%，日本是5%到6%，我們比歐美高出了10%。

為什麽？因為中國的商品搬動次數太多。2007年設計京東商業模式的時候，我們發現了這里有個巨大的機會，去中關村電腦城買電腦，當中要搬運五次。聯想不零售，它會找神州數碼，神州數碼不接觸終端用戶不零售，會找代理商代理，代理商不零售，會找櫃臺零售。

電腦從聯想工廠搬出來之後，先搬到神州數碼的庫房里面，從神州數碼的庫房再搬到北京市代理商的庫房里，從北京代理商的庫房里搬到經銷商庫房去，從經銷商庫房又分到每個櫃臺的庫房里，最後再賣給消費者。大家記住，每次商品的搬運都是需要成本的，都是有損耗的。

京東商城設計商業模式的時候，決定自建物流，堅持走自營為主的商業模式，我們就看到過去整個中國商品平均搬運次數是五到七次，我們要減少一半以上的搬運次數，所以我們設計全國物流體系的時候口號就是減少物品的搬運次數，這就是京東物流的願景。

京東商城的物流絕大部分電子產品跟廠商直接合作，從聯想的工廠大門生產出來，第二天就進了京東全國的七大庫房，所以大家在京東商城買電腦到貨速度很快。

我們希望減少物品的搬運次數，目前京東內部在設計新的模式，我們的終極目標是只搬運兩次。當工廠還沒有生產出來的時候，我們就把客戶找到了，工廠出大門之後，不再經過京東的庫房，只經過京東物流直接送到消費者家里，連庫房都不用去了。

所以京東商城的商業模式能不能成功要看我們能不能繼續降低成本，提升交易效率。

我們上市了，大家可以看一下京東過去三年的財務報表，有兩組數據，京東比國美、蘇寧、沃爾瑪好很多。

第一組數字就是綜合費用率。整個京東集團綜合費用率12%左右，國美、蘇寧綜合費用率最高能達到18.7%。這意味著什麽？

意味著國美、蘇寧每賣100塊錢電器就要為此要付出18元的成本，而我們是12元錢。剩下來的6元多，京東一部分讓利給消費者，一部分讓利給制造廠商，京東希望中國品牌廠商利潤能夠提上來，我們堅持認為只有中國的品牌好了，京東商城才能更好。

2008年之前，京東的庫存很小，整個中國家電行業的平均凈利潤不到2%，今天，整個中國家電行業品牌廠商凈利率超過了5%，提高了兩倍多，消費者得到了實惠，制造商得到好處，這就是京東商城的價值，這就是京東的商業模式。

第二個數字，庫存周轉率。整個京東商城的商業模式就是圍繞著產品的效率，庫存周轉率是物流成本很重要的一部分。成本包含兩部分，一部分是直接搬運的成本，還有一個貨物存儲的時間，產品在庫房里停留時間的成本比搬運成還要高。

對於電商和傳統零售商來說，衡量供應鏈效率最核心的因素就是庫存周轉率，也就是說每采購一批貨平均需要花多少天把它賣掉。同樣去看國美、蘇寧的財報，他們的平均賬期是100多天，意味著家電廠商把一批貨給了它，要100多天之後才能拿到錢。

他們的庫存周轉天數大概是六七十天。而京東的庫存周轉天數只有30多天(京東2015年Q2財報顯示庫存周轉為35天)，我們整個內部的運營效率跟傳統的零售行業相比，整整提高了一倍。這其實還是不可比的，因為傳統零售商的庫房管的SKU，也就是產品品種數大概只有1萬到5萬種，超過5萬種的很少。

但是京東今天在庫房管理的SKU數量，產品品種數已經超過了200萬種，是他們的七八十倍，甚至上百倍。就是說你的產品品種數量是它的100倍，但是你的庫存周轉率只用它一半的時間。

我們看這兩組數字就知道，我們的供應鏈效率在行業里面保持非常領先的地位。

我們從來不認為京東金融能顛覆傳統銀行

京東金融現已建立七大業務板塊，分別是供應鏈金融、消費金融、眾籌、財富管理、支付、保險，證券。陸續推出了京保貝、白條、京東錢包、小金庫、京小貸、權益類眾籌、股權眾籌、眾籌保險等創新產品以及京東眾創生態圈。

我們做京東金融，能不能夠成功？還是圍繞著成本和效率，如果我們金融跟傳統的金融機構相比，不能把金融的交易成本下降，不能把金融的效率提升，京東金融就沒有意義，無非用流量在行業里面分一碗粥而已，有口飯吃，但價值有限。

基於此，我們推出供應鏈金融產品——“京保貝”和“京小貸”。首先，我們放款速度快，大家想貸款，只需要三分鐘就可以收到我們的現金。

其次，在還款方面，我們可以按日結算利息。你可以不斷地去貸，不斷地還，你甚至可以設置自動還款功能。整個貸款過程沒有信貸員，沒有任何分支機構，只要客戶同意，我們不需要簽任何紙質合同，我們通過數據分析，可以知道你的產品是在上升還是下降，我們甚至能算出來你的利潤是超出還是低於行業平均利潤。

京東白條也是如此，我在京東上買東西用的唯一支付方式就是京東白條，憑借信用可以在京東先購物後付款，30天之內免息，綁定銀行卡能自動還款。普通信用卡最長免息期在50天，配合在一起，信用好的用戶就能享受最長80天的免息購物。京東白條讓信用產成價值拉動消費上漲，使用白條的用戶，消費提升了42%，這就行了，信用促進消費，讓大家敢花錢。

京東金融股權眾籌更是如此。在大眾創業、萬眾創新的國家政策之下，創業完全可以借助互聯網、借助共享經濟的趨勢，縮減更多的交易成本和信息不對稱，讓創業的成功概率更大。

股權眾籌正是這樣一種模式，不僅能夠讓創業者更快的獲得融資，也能夠進一步籌人、籌智、籌資源。京東搭建的生態圈，是為了能讓這種模式發揮更大的作用。現在已經有非常多眾籌平臺上的創業企業跟京東商城、京東到家、京東支付、京東保險等進行合作。

此外，創業企業之間也已經通過京東金融搭建的平臺共建了社群，社群成員之間也相互合作，共創，孵化出了很多新的項目，得到了用戶和資本市場的認可。

這些孵化出來的新項目，反過來又可以通過京東股權眾籌和產品眾籌，進一步實現規模擴張和產品落地，一方面，促進了市場消費，另一方面，也拉動了社會就業。

目前，根據證監會的相關辦法，“股權眾籌”已經明確被定義為公開、小額、大眾的公募眾籌，因此京東金融東家平臺響應號召改名成為“私募股權融資”。

東家平臺在3月31日上線，截至目前已經累計為50多個創業企業融資，累計融資額超過5.5億元，平均融資率超過100%，目前已經是市場表現最好的平臺。

我們從來不認為京東金融能顛覆傳統銀行，我們還是希望京東是銀行最好的合作夥伴，我們的錢都來自於銀行，我們跟銀行體系是共生的。

京東在農村的“3F戰略”

我是農民出身，在農村生活到18歲，所以我對農村的理解相對來說是比較深刻的。中國有一個很大的產品區域倒掛，就是越富有的地方，產品和服務的價格反而越低；越貧窮的地方，產品和服務的價格反而越貴。西藏同樣一個衣服，同樣一個電子產品比北京要貴很多。

農村基礎設施條件薄弱，網絡普及率低，物流不暢。農民以販賣農作物為生，農村的銷售基本是在線下完成，渠道非常有限。很多時候，農產品賣不出去，甚至爛在田間地頭。不僅浪費了生產資源，農民的收入也降低了，於是，我們在農村推出3F戰略。

首先是工業品下鄉，我們希望能夠抹平城鄉產品和服務的價格差，讓每個農民花費最少的成本買到質量最優的原材料。經過中國農業部認證的國家級種子基地只有3個，一粒真的種子從種子基地到農民手里，中間隔了省種子站、縣種子站、鄉鎮種子站等，每家加價10%到20%，農民拿到手的價格就翻了很多倍。

所以我們希望能夠把種子、化肥、農藥等，利用京東完善的物流體系，從工廠送到田間，確保種子是真的，還為農民節約大量成本。

其次就是農民的金融，迄今為止，中國農村的利率，兩分利、三分利是非常普遍的，而農民對金融的強需求與低收入是相沖突的。盡管近年來中國農民的收入有質的提升，但因為農民的生活慣性問題，幾乎每個農民在一生當中都會有多次借債現象。

所以我們希望像京東白條一樣，通過大數據分析，直接給農民進行授信，你一分錢都不用給，先把種子化肥農藥拿回家播種去，賺了錢之後再連本帶利還回來，而且我們的利率低於他們平均借貸利率的一半。

今天我們已為數十萬農民帶來了金融的服務，我們相信這有價值，有價值的事情就能夠成功。

第三就是Farm to Table(田間到餐桌)，就是我們要做的生鮮。永輝超市用十幾年的時間在中國建立了一套最好的生鮮供應鏈系統，直接從田間到餐桌，跟我們的戰略如出一轍，於是我們投資了永輝。以後我們可能會跟永輝共享一個供應鏈，一個線上銷售，一個線下銷售。

京東農村金融戰略是基於京東的農村電商，“3F”戰略的範疇涵蓋從農民把農產品生產出來並賣到城市，回籠資金後再從城市購買工業品、農資等物品，用於消費、理財和再投資，這是一個完整的農村經濟產業鏈，京東能提供完整的，針對農村全產業鏈的金融服務，加速、優化整個農村經濟鏈條的建設。

農民的生產、收購、加工、銷售等多個環節，會產生大量的資金需求。比如生產資料采購端，京東不僅利用自身渠道為農民配送實惠的正品原料，還給農民提供賒銷、信貸等服務；

在農產品生產環節，京東為農民提供信貸、技術培訓等多元化服務；產品銷售端，京東利用渠道優勢打開農產品銷路，通過信貸、眾籌等多種方式周轉資金，幫助農民和企業發展。

“京農貸”不用任何抵押就能申請，還能提供惠農貸款專享低息，最快當天就能放款。此外，京東金融還在籌備京東重慶小額貸款公司，更好地滿足農村信貸需求。

農資信貸領域的“先鋒京農貸”、農產品信貸領域的“仁壽京農貸”，分別滿足了農資購買環節的生產資料信貸需求，和農產品收購環節的農產品信貸需求。由於信用無法評估，農民難以從傳統金融機構獲得信用貸款。

面對這樣的問題，京東金融選擇和涉農機構合作，基於合作夥伴、電商平臺等沈澱的大數據信息，了解農民的信用水平，並給予相應的授信額度，從而控制風險。

這就是我的思路，圍繞京東集團做所有事情，我們過去12年做的所有事情，我們都問一個問題，我們做這件事情，有沒有利用互聯網工具，利用互聯網屬性，能不能把行業的交易成本下降？能不能帶來整個行業的交易效率提升？

能，我們就做。不能，不管有多賺錢，我們都不做。

版權聲明：本文來自劉強東內部分享，文章僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場。

關於知識產權、央企、股票發行註冊制 總理說了這三句話

關於知識產權、央企、股票發行註冊制 總理說了這三句話

一財網 陳翰詠 2015-12-09 23:52:00

股票發行註冊制改革廣受國內外關註。總理的這句表態可謂雙重意義上的“定心丸”——作為改革方向，“放”不會變，而且將有完備的法律保障；同時，作為改革要件，“管”將加強，市場對此要有信心。

李想回顧創業16年，寫下了這20000字的真經

李想 2016-05-09 09:44

黑馬說:

從2000年李想註冊泡泡網，到2005年創立汽車之家，再到2015年7月卸任總裁擔任董事股東，這16年間讓李想經歷了許多。

然而，創業路上的艱辛和挑戰恐怕只有每位創業者才能感知。那麽這16年間他學到最重要的經驗是什麽？

文 | 李想

經驗一：用戶永遠是最重要的

先從我自己介紹，80後創業。我真正接觸電腦是從高一開始的，之前其實家里也買不起電腦，所以我基本上從初一到初三，買遍了市面上所有的電腦類報紙和雜誌，就不停地在看。

高一買了第一臺電腦，那時候第一臺電腦大概8000塊錢，奔騰133。買了電腦以後，我發現這些報紙雜誌上寫的非常不靠譜，我一直認為這些編輯還有作者，說的都是對的。當我自己真正接觸電腦的時候，發現他們寫的90%狗屁都不是。

所以我當時幹的第一件事情，我就按市面上最流行的文章風格寫，怎麽選電腦、選顯示卡的，寫這樣的東西。當時比較幸運，我投的第一篇文章，被《電腦商情報》全文刊發，占了一個整版，而且基本上沒改。那是我在高一的時候第一筆收入，大概600塊錢。後來我不停地寫稿，寫了非常多。

到了高一下半年的時候，撥號BBS（惠多網）流行起來了，大家用14.4K的Modem開始撥號，和郵件列表一樣討論問題，包括對罵。到了上高二的時候，就開始有個人網站了，也能夠上網了。我申請自己的個人網站，叫顯卡之家，因為那時候3D顯示卡最火。當時在我所在的信息港排名第一，還有一個競爭對手排名第二。那個第二名的，後來成了我的合夥人，樊錚。

到了高三的時候，那時候是互聯網泡沫最嚴重的時候。賺錢非常容易，網站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入。加上稿費我一個月差不多有接近2萬的收入，比我爸我媽加起來多10倍。

到了高三我面臨一個艱難選擇，是否高考。說服父母其實不難，我爸媽是中央戲曲學院畢業的，不像身邊的同齡父母特別寄希望於孩子上大學。另一方面，每個月寄來的錢我爸媽都看見了，因為我上大學，最終還是要去掙錢，還是要去找一個工作。他們也覺得這是一個好的機會，比我上大學其實更有希望，可能上了大學，這個機會就錯失掉了。

回過頭去想，我做網站的時候，為什麽會比別人的訪問量高。其實特別簡單，我發現所有的網站在用戶訪問最多的時間段（淩晨），沒有更新。但是大家都是早上上網，因為那時候第一網速快，第二是上網費便宜。那時候我跟他們唯一不同的一點是我每天早上5點鐘起床，開始做更新，6點到6點半的時候就更新完了。

網民之間口碑相傳，這個網站有更新，大家都來我的網站看。其實我在整個高中的時候用了這麽一招，就把信息港里同類的個人網站都幹掉了。競爭對手還罵我是一個神經病，每天那麽早起來更新網站，他們一直罵到自己的網站沒了，也沒有像我一樣早起更新，這是當時特別好的一個機會。

後來我不上學以後，我想怎麽把這個網站真正商業化，做成一個真正的商業網站，那時候商業網站不多。我們註冊公司的時候，最開始在石家莊，工商局不知道什麽叫互聯網，非說我們是網吧，所以我們基本跑了有不下十趟，最後才拿到無數的證據向他證明有互聯網這麽個東西，不是網吧。

另外更重要的一點，不懂技術對我來說是最大的障礙，我當時把跟我競爭的人拉進來，因為他懂技術，會寫代碼，會管理服務器。1999年是我高中畢業，他大學畢業，所以他是我的第一個合夥人，樊錚。當時以我的網站為主，我說了算，所以我得占60%的股份，他占40%的股份，所以他就把他的網站關掉了，送給別人了，我們開始一起做這個網站。我們合作了16年，從1999年開始的。

經驗二：大勢不好，再努力也沒用

2000年的時候，個人網站轉成了泡泡網，其實泡泡網發展的並不順利，因為做泡泡網最核心的初衷，是從個人網站開始，這是我的個人愛好。這個個人愛好（喜歡電腦硬件）毀了後面很多的事。

那時候並不懂得什麽叫管理，什麽是團隊協作，那時候想著自己盡可能努力，自己盡可能去做更多的事情，也不懂得溝通，也不懂得怎麽去調動員工的積極性，建立什麽樣的管理結構。所以基本上一個公司能犯的所有的錯誤，都在泡泡網淋漓盡致的全部犯了。

另外一個問題，我們當時並不在乎時機的把握，就是自己喜歡，其實電腦的真正爆發期是在2000年到2003年，2003年以後整個電腦市場開始平緩並往下走了。在市場爆發的時候是決定勝負的關鍵，平緩或者下滑的時候，再努力就沒有用了，圈地變成了搶地。

我們那時候基本上每天工作14個小時以上，但是競爭對手一天也能工作12個小時，除非你一天工作30個小時能超過他，在市場不增長的時候，活著還是很容易的，想要成第一基本上沒有機會了。

經驗三：創業一定要找到能成“NO.1”的領域

2004年的時候，我和合夥人商量要選擇新領域，趁著泡泡網還有利潤幹點新事兒。

做新領域的第一重要的因素不是喜歡，我可以不喜歡，但是必須在這個領域能做到第一，因為常年做老三是個非常痛苦的事，什麽都改變不了。因為你去客戶那里，跟客戶談，客戶說因為老大給了我這些條件，所以你必須給，我們沒得商量，客戶說什麽，我們就答應什麽，很被動。所以我們要找一個成為第一的領域。

當時篩選了三個領域，一個旅遊，一個房地產，還有一個汽車。

1） 分析自己擅長什麽，能不能幹成

先看的房地產，泡泡網當時有大概100多人。那時做的最好的是搜房、焦點，當時最好的房地產網站。我們去研究搜房，發現它成功的原因是各地的分站，因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關系，它開了分站。我看了一下，有將近1000人分布在全國，後來我們想一想，這個事做不成，因為我們總共才100多人，讓我們去管理一個全國分布在那麽多城市千人的規模，這不是我們擅長的。這是第一個放棄掉了。

第二個看旅遊，旅遊當時做的最好的是攜程，那時候還沒有人會拿著手機APP下單，那時候攜程做的最多的事，是在各個機場發一張卡，撥打電話訂機票酒店。訪問網站也都是拿著電話，沒有人直接在網站上下單。我去研究攜程，當時最厲害的是呼叫中心，也是好幾千人，這個事太難了，我們做這麽大的呼叫中心根本不可能，所以把旅遊這件事放棄掉了。

2)對手很差，即使是後來者也有機會

最後看了汽車，當時一看汽車太好了，簡直為我們量身訂作。為什麽，第一，汽車是標準化的產品，你看到寶馬3系，在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的，這跟我們做的IT產品非常相似。汽車的品類非常簡單，當時的汽車種類比現在少的多，汽車的複雜度遠遠小於當時手機品類的複雜度。這是第一個因素。

第二個因素，看看這個行業里的人怎麽樣。我當年就說這是一幫垃圾，所有的人天天在發廠商的新聞稿，不做任何東西，懶到沒法再懶的地步。IT網站有競爭，汽車網站沒有，所有的人就是發發廠商的新聞稿、圖片就完事了，競爭對手太弱了，比IT網站的對手們弱的太多。

3）看準時機，抓住賣方市場向買方市場轉換的過程

再看第三個是不是好的時機，因為我們特別在意時機是不是好的，因為泡泡網錯失了時機。我們發現汽車是一個特別好的時機，為什麽？因為當時汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似，是一個賣方市場。

在2004年的時候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車，從生產出來第一輛開始加價，到換代退市都在加價。隨便一個4S店開了以後，一年回本。今年的4S店，庫存車堆的沒有地方放，雅閣的優惠3萬元起。

當時認為任何一個市場的爆發，都是從賣方市場向買方市場轉換的過程，這是爆發的本質。當時誰是市場第一，跟三年以後誰是市場的第一，沒有任何關系。

經驗四：把握用戶的要素，需求和頻率，以及信任感

反思第一次創業時候，我是一個超級技術專家，對硬件技術了如指掌。但是後來發現，無論多麽懂這些技術，如果沒有抓住用戶訴求，自詡的專業、競爭力，更像是一種自娛自樂。所以我們做的第一個轉變，必須以消費者、以市場為導向，我們再懂技術，也把技術扔到一邊去，這是做的第一個改變。

除了選擇一個好的領域，還有一個重要的是以用戶和市場為導向。做汽車之家開始基本沒招什麽人，找了一個合夥人、兩個技術，就把網站做出來了，有一個人寫論壇，一個人寫產品庫，一個人寫發布系統。用了三個月，春節以後，這個網站的底子就做出來了，那個時候總共4個人。

開始有網站出來的時候，我們也會去跟身邊的朋友聊一聊，說我們要做一個汽車網站，給我們提點建議。朋友兩類觀點，一類觀點是，你們是做IT網站的，搞什麽汽車網站呀，沒錢（因為當時汽車網融了上千萬美金）沒資源沒人脈，說你們。泡泡網的利潤，就別瞎糟蹋了。

還有一些朋友對我們比較熟一些，看我們之前也是從零幹起來的。他們給我們的建議，說我們最好去現有的汽車網站，還有汽車媒體，挖一些成熟的人過來，這樣可以起步更快。

但是這兩個建議我們都沒聽，第一個已經走上這條路了，就不會再退了。第二個，當時所有的媒體、所有的網站，這些從業人員都不是我們想要的，因為沒有任何人考慮用戶的需求。如果改變他們，這個難度遠遠大於我們培養新人。所以春節過後招了一批大學生進來，從零開始寫我們想要的東西，是最容易的。

最開始到我們到處簽轉載協議，把各個網站的內容轉載過來，保證網站有一個基本數據庫的結構。同時我們開始幹了第一件事情，做用戶喜歡看的產品庫。

為什麽做產品庫，當時除了做產品庫，什麽都做不了，因為我們不認識任何汽車廠商的人，沒有任何汽車專業人士，也沒有汽車方面的人脈。我們也嘗試給汽車的公關公司打電話，想要一些測試車，想參加活動。我們打過去，人家一般問我們是做什麽的，我們說我們是汽車之家。對方說你們是汽車之友嗎？我說不是汽車之友，是汽車之家。

這件事解釋了三年。我說我們是汽車之家，一個新的網站，還沒說完對方基本就掛掉電話了。我們思考用戶的需求，當時所有的汽車網站，沒有幾個網站拍真實圖片，他們都用的廠商官方圖片。這個官方圖片是什麽感覺，就跟你去相親，看到的全是PS的照片。

用戶看車也希望盡可能接近實物的照片，當時PS很過分，能PS一個18寸的輪轂出來，結果你買到發現是15寸的輪轂，都能做出這樣的效果。當時我們看到用戶的一個訴求就是，我要看到真實的圖片，所以我們當時幹的第一件事情，每人（總共也沒幾個人）一個數碼相機，去4S店里，對著這些車拍照片。

由於多年的互聯網從業經驗，我們一上來規劃了非常嚴謹的數據庫結構，這個到今天為止都沒變過。把車按照人的習慣分類，按照外形、內飾、座椅，還有其他每個細節，我們定義到圖片每個細節的角度都固定。一個車所有的角度，從哪個角度拍的，都是固定的。這為後來做圖片對比、數據庫分析，提供了很大的幫助。

開始做汽車網站的那年有上百個汽車網站，2005年用了不到一年的時間，我們的訪問量就進入到汽車網站前五名，當時沒有任何推廣費用。

後來，我們用了我高中時候用的那招，在更新頻率想辦法。我們發現所有的汽車網站周六、周日都不更新。我們就周六、周日做兩部分內容，時效性比較強的放在周六更新，一部分定時發布，周日更新。這樣周六、周日都有更新，那時候訪問量嘩嘩漲，屬於白送流量。因為任何的消費者周六日都需要看車，那時候真的沒有什麽東西可看，一個網站一篇文章恨不得看十遍。

我們做這個以後發現還是不夠，為什麽，那時候每天早上上班的時候，打開電腦都會看網站，你看網站跟前一天的內容一樣，多麽傷心。當時做第二個設定，每天下午額外更新一批內容，放在第二天的早上8點更新。所有人在早上打開網站的時候，仍然只有一個網站是更新的，就是汽車之家。

後來又做了第三個改進，到晚上訪問高峰期的時候增加更新。最開始PC時代8點鐘、9點鐘是高峰期，還是沒有人更新，後來我們又做了晚上8點更新。我們用了更新這麽一招，不到半年的時間，我們的訪問量進到前三名，當時還是一點推廣費都沒有做。當時我們前面還剩兩家汽車網站。

到今天為止，全年365天堅持周六周日、重大節假日、早晨、晚上有更新的網站，更新的內容是全面的，不是簡單的文章，文章、行情全都更新，所有的用戶到這里都知道更新多少個，不要讓他猜，你對這個東西一直堅持做，他能感受到。我覺得這十年能夠堅持下來，就我們一家，到今天為止沒有第二家能那麽幹。別的網站經常上來一個新的總編，熱鬧一陣，做了兩三個月，就打回原形，該怎麽樣怎麽樣了。這幫助我們的訪問量進入了前三名。

進入前三名，開始有汽車廠商和汽車代理公司的資源，汽車廠商發布會、試駕會，都可以參與了。第一次拿到參加汽車廠商試駕會的邀請，那是我們最興奮的，2006年中的時候，這時候我們幹了第三件重要的事了。在我們參加試駕會之前，所有的汽車網站在參加完汽車廠商的試駕會以後，文章的發布時間一般是一周以後，這根本不是互聯網公司，簡直太齷齪了，難以置信。

我們打算改變現狀，把一幫人叫來，第一次怎麽做？三天更新，還有的同誌說，我們咬咬牙，幹脆第二天更新。我們當時做了艱難的決定：第一，必須當天更新。第二，所有的圖片、所有的文字全部原創，廠商的一張圖片和一個文字都不許用。基本上那天為止，試駕會結束後出去玩的時候，有一個網站的編輯回到酒店里，去更新去了。這件事我們一堅持也堅持了九年，到現在為止仍然是這樣的。

後來我們變成了整個汽車網站和汽車媒體的公敵，因為你很多時候搶他們的利益，在商業上並不太當回事，但是你讓他們活的沒那麽舒服，就開始恨我們了。中間也遭受到非常多抵制，甚至用公關的方式限制我們提前搶先發文章。我們發現最聰明最優秀的廠商就沒有參與抵制我們，經常一個月前就把試駕車給我們。別人發上市價格的時候，我們的測試文章就出來了，聰明的廠商都是這樣。到2006年底，用這三個方式，讓我們的流量變成了汽車垂直網站的第一名。

經驗五：團隊管理，企業文化不應該需要解釋

泡泡網早期的時候，我們不招外邊的能人，招來的員工，其實更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑就往哪跑，團隊里邊沒有什麽強的人。當遇到問題的時候，都想著自己怎麽學習、怎麽解決。有什麽樣的能力，就做成什麽樣。

到了汽車之家，這種思維模式就逆轉了。我們必須要做到第一，任何我們自己能做到第一的，我們自己去做，我們做不到第一的，必須找到能幫助我們做到第一的人，來加入到這個團隊，他要什麽都可以。

汽車之家也沒有從泡泡網拉太多的人過來，因為的泡泡網的人已經是習慣了IT網站的那種思維邏輯了，我們希望一個全新的思維邏輯。因為我們認為自己能徹底改變，但是原來的員工不一定能改。

2006年的時候。我們第一件事已經完成了，我們有了流量，要開始做經營管理了。在我們流量做到第一之前，什麽廣告都不接，送上門的廣告都不接，不接任何廣告。那時候接廣告更有意思，某個廣告商來我們這里，投200萬，放哪無所謂，前提是他們要拿走100萬，都是這樣的。整個汽車廣告行業都應該感謝我們，我們把汽車行業不給回扣變成了可能，流量第一腰桿硬。

我們流量做到第一，底氣就硬，要建立商業團隊、管理團隊。我的方式借助薛蠻子的人脈，用他的人脈幫我們介紹人。所以當時第一件事，他給我們介紹了財務總監，我們選了一個最年輕的。還有很多人，跟我們不合。最後找了當時普華永道的經理，現在是負責我們財務的副總裁。

當時想找COO，他給我介紹了五六個，最後選了一個最不可能的，是秦致，因為很早之前就見過秦致，第一次見他的時候不太喜歡他，他也不怎麽搭理我，後來聊了以後發現這是我們想要的人。那時候他在265.COM，賣給了Google。當時秦致有三個選擇，一個是去Google，還有去我們這里。還有一個很大的廣告公司，把機場的廣告全拿下了。

秦致來，跟我們團隊的人不停地聊，後來選擇了來我們這里。我管用戶相關的，秦致當時並不管我，他管所有商業和管理相關的。

其實我剛才講的，如果按照順序，我們2005年到2006年，做的第一件事有了產品，這是第一件事情。秦致來，對我們最大的幫助，到今天為止，我們聊的時候他才覺得，他沒有意識到當時的幫助是如此巨大的。

秦致給汽車之家最大的幫助，他把我們變成了一個真正的企業，而不一個簡單的公司和網站產品。怎麽變成企業的，他來了以後，先拉著我們所有人，因為他覺得這個企業的氛圍特別好，所有人都真實的一塌糊塗，也不會吹牛。他先拉著我們所有的人去讀《從優秀到卓越》，還有《基業常青》，這兩本書，他幫團隊找到了一些人才，更加完善了整個管理團隊，比如我們銷售的頭。當時2007年的那批人，到現在為止沒有一個人走的。那批的七八個人，至今為止一個都沒走。

所有人都在讀那兩本書。這兩本書特別有意思，每過一段時間，再讀一遍，理解都是和上一次不一樣的。很基礎的書，很多年了。所以他來了以後，給我們幹的第一件事，除了組建團隊，就是幫我們做企業文化，這個不是他編出來的，是什麽，他通過我們過去幹了兩年的嘴說出來的，達成共識，形成我們的企業文化。

到今天為止，汽車之家經營了十年。再回去看，當時團隊一建立，企業文化一旦有了，其實汽車網站的勝負已經決定了，後面只是一個過程、時間的問題。包括我現在看很多公司，最大的問題是這個公司做到一定程度的時候，沒有建立企業文化，這是非常大的問題。

企業文化到底是什麽？

很多人說的企業文化，我們很早達成一個共識，企業文化是一幫人約定好，一個簡單有效的標準，定義什麽叫對企業好。很多公司的矛盾，股東之間打架、搞政治鬥爭。但是你去問每一個人，哪怕企業被他搞死了，每個人都說我對企業好、其它人對企業不好，都這麽說。你聽他講也有道理。但是你們最大的一個問題，你們從來沒有約定過，什麽叫對企業好。

其實第一件事情，除了做使命、做願景，跟著書里學的，最重要的做了企業文化。企業文化當時怎麽做的，我們就說到2007為止，大家做到今天，做的好的，最根本的原因是什麽，或者你希望這個企業變成什麽樣的企業，因為有了這些動力，變成什麽樣的企業。

當時所有人是一個完全開放式的，所有人都往黑板上寫，你想到一條就往上寫。無一例外，所有人寫在第一條的是把消費者的利益放在第一位，根本沒變過的東西，所有人都想到這一條。寫了很多，包括還有一條，特別有意思，當時有了同事寫一條，和喜歡的人在一起工作，這條後來被我們否掉了，我說為了贏，可以和不喜歡的人在一起工作，不喜歡的人不會成為我們的核心，但是仍然會和他一起工作。

最後弄了一屏幕，很簡單，剩下三條，這麽做是對企業好，不這麽做，就不是對企業好。所有的人拿這三條評判。

第一條是我們的原則，把消費者的利益放在第一位。

第二條是我們的判斷方式，做正確的事，不做容易的事。

都說的特別通俗。後來很多人非得叫真，什麽是正確的事，什麽是容易的事。當時做銷售給回扣容易，不給回扣難，但是當時不給回扣是正確的。招來的廣告銷售，說做汽車不給回扣，怎麽可能。兩年以後，每次到總結會的時候，他們都說當時最重要的決定就是沒給回扣。為什麽，因為汽車的廣告額度太大，很多客戶一年一個億以上，給十個點的回扣，你要他命。所以如果給的回扣多，他就再也不會給你更高的額度了，因為他也考慮自己的一個狀況。

第二點，一個很重要的原因，汽車廠商老換人，汽車廠商尤其負責市場口的，基本兩到四年就會換一撥人，換一撥人會停掉大部分媒體的廣告，除了汽車之家。因為他們知道汽車之家不給回扣，不用調查上一任拿什麽錢，從誰那拿多少錢，所以汽車之家從來不停，我們的廣告不受人員變動的影響。

第三個，不要想著給回扣這些事情。他們最大的感受，對回扣這件事，省了更多的時間，變成更多的業績。更重要的是，他們認為自己前所未有的受客戶尊重，這是他們後來最大的一個感受。以至於他們有的人後來跳槽出去以後，很快就回來了，他們已經受不了給回扣的風氣了。

第三條，當然根據我們過去的那些經驗有關的，很多時候你會發現所有的對手都是基礎看不上，牛逼的做不到，這是很普遍的事情。0到60分的事不願意做，老想做60分甚至80分以上的。但是80分沒有能力，最後做到兩三分，最後累計，100分里拿到個兩三分。

我們發現把基礎的做成，就已經決定勝負了。60分以上的事情，決定你能贏多久，所以我們第三條，在執行層面的時候，又有一個標準，先做好60分，再去做100分。一上來大家都先把基礎的事做到極致，因為基礎的事是最容易拿分的事，也是最容易決定勝負的事。這是我們當時定的三條企業文化。

還有一個是《基業常青》里講的企業的願景。我們的願景到今天沒變，可能聽起來有點土，那就是“幫助汽車消費者購買和使用汽車”。這個事我們爭了很長時間，我們到底是幫汽車消費者，還是幫汽車用戶，還是幫汽車發燒友、愛好者。我們必須幫消費者，消費者好定義，他買了車才是消費者，不買車的我們不服務。所以你在汽車之家是看不到概念車的，汽車之家不做概念車。車展也不拍模特。我們只服務消費者，這是當時定義的很重要的東西。

企業文化帶來的效果超出了我們的預期。到現在為止，我們的銷售，一個案子如果違背消費者的利益，就不接廣告了，他能做到這個程度，這個非常有效的幫助我們管理公司，管理到今天，而且大家非常認可。

這種東西，到了一定的程度，會變得跟信仰一樣。當你發現另外一個企業不這麽幹的時候，很多人受不了了，所以這是對我們最大的一個幫助。

所以判斷一個創業團隊，它是公司還是企業，我覺得最核心的問題，是它到底有沒有企業文化，而且這個企業文化有沒有遵守。當然你如果看到一個企業的文化，十條二十條，這個公司也挺危險的。無論是公司目標還是公司企業文化，最好的方式是你能做到講出來，不需要解釋，大部分人都能聽明白。而不是看到一條，就需要解釋一次。後來我看很多公司做企業文化，也有這樣的，出一條，再配合一頁解釋。出一條，再配合一頁解釋，那個在使用過程中就累死了。

為什麽我們的人去了別的公司，別人給雙倍的錢挖角，最後他們還會再回來，因為他不適合別的模式。我們的員工絕不需要照顧老板的感受，不要照顧任何人的感受，因為形成這個氛圍企業就毀了，你們每個人把自己最該做的事做了就行。

所以帶來的好處就是，我們也從來不給加班費，因為他認為那個工作就是他自己的，這個東西很正常。有的時候考慮加班費，員工說我們不要，因為他說包括餐補都不要，他說我貼這個的發票還不夠麻煩的。

我看很多公司一個人有三四個助理，我們公司所有的9個VP，只有一個助理，那個人只是負責幫我們協同所有人的時間。我們希望每個員工把自己的精力放在發揮他自己最大價值的事情上面。

如果你去參加汽車廠商的現場發布會，你會看到，圍著車拍照片最認真的，廠商坐在那說這一定是汽車之家的。還有很多4S店，比如一個4S店，廠商把資源給到4S店了，這是一個搶先發的車，我們編輯去拍到半夜。馬上4S店的經理第二天給我打電話，你們的人不睡覺嗎，怎麽早上起來就更新文章了。

我說我們大家認為就該這麽幹。他們說你得給他們發多少加班費？我說我們沒有加班費，這是我們用的一些大家非常認同的方式，其實員工自己也願意，因為他也不願意天天猜領導想要什麽、領導想幹什麽，我們在溝通的時候是一樣的。

在做任何決策的時候，都是一個特別簡單的方式，所有的人全往上甩，所有人把想法全往上甩。甩完以後不爭論，馬上說，說完以後歸類，緊接著大家排序。最後我發現，其實我想要的跟他們想要的都是一樣的。

為什麽很多公司決策特別慢，開會開的又臭又長，最核心的問題，大家開會的時候，每個人建立在不同的視角上開會，所以認識是不一樣的。大家正常的智商，如果看到的東西是一樣的，非常容易做出相同的選擇，而且大家都會認為是自己的選擇。所以我們的會議效率非常高，和很多公司很不一樣。

另外創業給我的另外一項提升，是如何跟人聊天和溝通。以前最不會說話的就是我，說完話就讓人討厭我。我原來說話的時候太在意自己了，太在意把自己想說的一股腦說出去。

後來我多了兩個能力，一個是我會聽，我會非常認真地聽。包括為什麽秦致願意來我這，因為他面對的這些人，我是最耐心聽他講東西的。因為我相信，一個人願意把所有的事都跟你講了，就會對你無比的信任。我之前是不聽的，什麽事我自己說了算，我完全不聽，所以團隊特別不穩定。基本上一年走掉50%的人，很正常，但是汽車之家是所有互聯網公司人員流失率是最低的。會聽是第一個。

第二個，講對方能夠聽的進去的東西，我肯定要講自己想要表達的，但是要講對方能聽得進去的，而且盡可能講對方能聽得懂的東西。所以你做任何一個PPT的時候，盡可能不需要解釋就能夠聽得懂，因為這時候的效率是最高的。從公司的總裁到最下面的員工，大家看完以後的理解如果是一樣的，不需要多余的解釋，這個公司的效率會高的一塌糊塗。

經驗六：商業模式的建立，圈地—產品—運營—商業

2007年開始，我們變成一個企業。再往後就開始商業，我們的商業邏輯其實從最開始做的時候，就已經贏了門戶，所以後來超過他們都是水到渠成的事情。

我們怎麽看商業，就是互聯網的流量問題，我們很早就定義了，作為一個互聯網平臺，本身的商業模式跟商業地產是一模一樣的。

商業地產的邏輯，拿萬達舉例子，第一件事情是要有一塊土地，所以他拿了一塊地。第二件事情，我要有產品，他的產品是公寓、寫字樓、商場、酒店。緊接著第三個階段幹什麽，我要開始運營，所以有了物業、保安、招商部、銷售部一堆東西。第四個階段，萬達要商業化、變現，它的變現方式是什麽樣的，我把公寓寫字樓賣掉，我把商場出租出去。然後我發現酒店和影院還不錯，但是出租都不好租，所以他選擇了自營，這是萬達整體的變現模式，有賣掉的，也有出租的，還有自營的。這是一個最標準的商業地產的邏輯。

我們當時認為到了互聯網層面，商業本質沒有發生變化，但是土地的持有模式發生了變化。那是當時的認識，比較膚淺，但是那幾年足夠用。

我們再來看互聯網是一個什麽樣的邏輯，互聯網開始是沒有土地的，我先有產品，我們有了產品庫，資訊、論壇。我們有編輯，有產品運營，有一堆人，跟萬達的第三個階段非常相似，運營團隊。第三件事情，我們才有了土地。分為兩種方式，一種是運營有了自己的流量，另一方面，我們當時最早買網址，主要因為秦致是265的，所以我們當時非常便宜的把所有的網址都買過來，和其他網站相比是質的差別，把所有的都超過了。我們一部分流量是自營的，另一部分是買的，跟去買土地是一個道理。

我們認為最重要的環節是第三個環節，互聯網土地的獲取。我們發現互聯網的土地，跟現實中的土地價值的衡量模式一模一樣。有兩個指標形成土地的價值，用戶數量乘以用戶的消費能力。比如舉一個例子，長安街上的地鐵口跟天通苑的地鐵口，人流量差不多，但是長安街上的地價可能貴三倍，因為我們確實相信，在這個地鐵口出來的人的消費能力，比那個地鐵口出來的人消費能力高3倍。

IPO前有VC要投資我們，驚奇地發現我們的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他講一個道理，我說我們的價值肯定比豆瓣高得多，為什麽，因為我們的流量差不多，但是來我們這的都是買車的，去豆瓣聽音樂看書的，商業價值產生巨大差別。如果放到今天，每個用戶10倍的差別，所以我們就應該比它貴10倍，這跟現實中的土地一模一樣。

而且現實中的土地很難形成壟斷，互聯網會出現一家到兩家把土地壟斷了，後來的人想買土地買不著。這是為什麽後來很多汽車廠商、汽車4S店集團自己做了電商，一年十輛賣不出去，沒有土地，和現實中不一樣，互聯網一點土地都沒有。所以到了第三個環節，才開始有了土地。

第四個環節是商業化，我們當時廣告賣的也很好，固定的廣告費，跟公寓、酒店一樣，第二年沒開始，就賣光了。我們發現有大量的用戶購買車的流量，這跟商場非常相似，所以我們應該去全國鋪分站，去把這些流量租給4S店，因為它跟在上面開個4S店一樣。它在上面開一個店，一個月可以多賣出去十幾輛車、二十幾輛車，太劃算。

所以我們本身自己叫經銷商的模式，跟萬達商鋪出租模式其實相同。我們那時候還有很多流量，做酒店、做影院還不合適，因為那時候電商還沒有起來。我們嘗試了把流量做電商，自營，都不太順利。

現在順利了，大家現在從網上買個車不是問題，本身我們電商模式，還有C2C的二手車模式，更像萬達里面的影院，還有酒店，采取了自營的方式。這是我們完整的一個商業模式。

有了這麽一套商業邏輯，我們去廠商那里講這套商業邏輯的時候，給廠商再消化成他熟悉的營銷漏鬥模型，從用戶關註，到用戶喜歡你的車，到用戶購買你的車，到最後都有數據模型。

有了這個商業邏輯，汽車品牌非常容易接受我們的模式，無非是給你分配多少收入比例。4S店一旦投了，投入產出比太高了，一個月只付幾千塊錢，平均能賣十幾輛車，我們用這種模式一直走到了今天。今年前面的兩個模式，廣告模式加經銷商的模式，加起來收入大概是30多億，去年大概是20多億。這是我講的商業的這一塊。

再往後，到現在為止我們又遇到新問題，其實我們本身的出租模式，現在這一塊是我們最大的收入，不是汽車廠商的廣告。我們團隊其實非常清晰地分為三個大團隊，一個團隊是到處去獲取土地。一個是把我們的流量極致商業化。還有一個新的團隊，那天我跟你講了新商業模式，我們要符合未來的全新商業模式。

經驗七：升級商業模式，抓住三個特點

新的模式有三個特點，你要掌握你的用戶和行為數據，只掌握用戶是沒有用的。所以這個市面上所有做違章查詢的公司一文不值，因為他拿到的用戶的信息，跟你去交管局買到的沒有差別。

你必須熟悉他的行為數據，他在你這里幹了什麽，必須清清楚楚。所以回到汽車之家，汽車之家非常清楚知道每個用戶的購車行為，過去幾個月對什麽車感興趣，在哪個地區，我們都清清楚楚知道，轉換效率非常高，這是第一個因素。

第二個因素，必須掌控交易和服務質量。如果不掌握，他去4S店我根本掌握不了服務。最明顯的例子就是出租車公司，如果你這個錢給了出租車司機，你獲得的服務就是那樣的。如果這個錢給到滴滴快的，獲得的服務就是另外的狀況。如果你想獲得最極致的服務，肯定像京東那樣，你最好是自營。如果實現不了自營，必須實現的是控制交易，如果不控制交易就白搭了。所以傳統的商業模式非常有意思，包括汽車廠商，對4S店估計能翻出來滿滿一桌子的條例，來管理4S店，但是因為它的商業模式是一個批發的商業模式，服務根本就沒法控制。

掌握交易和控制服務，我覺得中國現在各行各業都面臨這樣一個改變，包括各種各樣的批發模式、服務模式。像4S店，因為現在批發模式註定著品牌和經銷商，還有消費者的利益完全不一致，這是巨大的問題，而且有很多行業，都是面臨這樣的改造，包括裝修行業都是這樣的。

第三點，利用用戶的行為數據和交易數據，用技術提升效率，形成這麽一個閉環。開黑車的時候，一天大概接五到十單，但是開專車能接三十單。早些年訂麗華快餐，催著也到不了，他們想怎麽送怎麽送。但是現在你看餓了麽，都告訴你多少分鐘能送到，真的能送到，而且他們的人一天多的能送上百單，這都是在提升效率。過去我們總是講，互聯網公司要輕要輕要輕，現在看來輕不輕無所謂。第一重要的是對用戶有沒有服務好，效率夠不夠高。

技術可以幫助進行管理。過去想象一個公司快速的開始管理幾萬人是不可能做到的事情，但是現在一個企業快速管理幾萬人的工作，就沒有什麽問題，在互聯網公司里很普遍，京東、美團、餓了麽等。而且他們管理的效率遠遠高於傳統公司。這是我們汽車之家再往下會發生的變化，最直接的就是我們自己會來賣車，會從廠商買斷，各種各樣的方式來賣車了。而且你賣車的時候，其實都融進來，包括也會做一系列的事情，這是汽車之家到今天為止做的事情。

經驗八：提高轉化率要理順交易鏈條，把握核心環節

賣車這件事，很多人認為我們成功率非常低，有人認為有阿里、京東在，我們接下來怎麽做，我們把賣車所有鏈條從頭拉到尾，發現這里邊哪些東西都會做，哪些東西我們不能做。會發現在整個鏈條里，從頭拉到尾，唯一不能做的是我們自己沒有支付工具，我想用別的支付也沒有什麽問題，這不是個事。

所以從最開始采購車，一直到最後把車交到用戶手里，再做售後，整個鏈條里找到了兩個核心競爭力，是京東和阿里都不具備的。我們實際在賣的過程中，發現出來的競爭力。

第一個競爭力，我們所有用戶雖然能在網上買車，但是要電話咨詢，而且幾乎100%都要咨詢。能不能做到一個車賣出去不咨詢，發現做不到。至少未來三到五年，全是要電話咨詢的。用戶三類需求，我知道你商城上面有現車，一定要確認一遍，從而會放心，聽到的和看到的是不一樣的。很多人去買東西，淘寶頁面上寫的清清楚楚，但是你還是會拿著旺旺問一下，車這麽大件更需要。

第二個是有明確需求的人。這個人知道自己想買什麽車，但是他很懶，我告訴你我想要什麽顏色的，什麽型號的車，大概多少錢，你幫我去找到。

第三類的用戶，我在兩個車里不知道選哪一個，你給我一個建議，同時你幫我把這個車買了，這是解決基本需求。因為這類人，現在的第一個呼叫中心發展挺好，早就做滿了，這個每天解決好幾百輛車的購買。

第二，再往下，我們最開始的轉換率很差，電話打過來，3%的轉換率。因為我們的電話顧問之前都是4S店的顧問，他們說我們能做到10%以上，我們分析是為什麽。我們說因為你沒有見到用戶，你見到用戶大概知道買車的積極性，知道他有沒有錢，知道他想怎麽樣。我們也有一招，我們有用戶，用戶有過去三個月的訪問習慣，所以我們馬上開始改進我們的數據系統，基本上用戶接到電話的時候，或者撥過去電話的時候，這個用戶過去三個月在我們這里的畫像就出來了，關註哪個車、什麽價位。這件事如果做了，阿里和京東更沒法做了。我們就用這件事，轉化率提到6%，不如到店的轉化率高，但是已經非常高了。這是我們的第一個核心競爭力，所以我們在全國到處去招銷售顧問，來我們這做電話顧問，這是一個重要的環節。

我們發現另外的一個重要的環節，是交車環節，交車環節非常像電商里的物流，我們嘗試讓4S店幫我們交車，服務質量很差，消費者認為誰交車就是在誰手里買的，而且交車的時候，你才能吃到金融業務，能夠給他帶來更好的體驗，所以我們建立交車的團隊，我們的人給用戶交車。

因為有了交車環節，我們對支付環節又往下下降，很多人不喜歡交全款，他喜歡交一部分錢，到現場刷POS機就完事了。到現在為止，用戶的滿意度都非常高，因為我們會把車洗的幹幹凈凈的，站在用戶的角度講這個車怎麽用，不是按照說明書，或者幹脆不講。

我們不會把整個過程拖拖拉拉的，一個車基本上在一兩個小時之內就交付了。大家有沒有去4S店買車，你去買車，交車環節耗你一天時間，體驗非常差。我們這一天的時間，把牌基本上都上好了，做到這樣的程度。交車環節變成我們非常強的競爭力，幫助我們很多東西。我們掌握交車能力的時候，就有能力支配4S店了，我們控制了服務，又獲得了免費的場地，他們獲得售後和保險用戶。

你會發現所有的需求很有意思，我們建立這個體系，用戶所有的需求變化都能接受。一個北京用戶在買平行進口車，打電話過來，我可以買這個車的同事，還需要你幫我把二手車賣掉。所以經常一個客戶，我們可以做好幾筆生意。

然後金融、保險都可以切入了。過去我們沒有辦法，只是提供銷售線索，現在牢牢掌握用戶，而且這個模式必然能成，賣車並不難，只是我們在耐心等待。耐心等待更多的經銷商和汽車廠商的利益沖突的結束。

經驗九：產品服務決定銷量，品牌決定利潤率

我覺得企業要到一定規模的時候，才會遇到品牌的問題。我覺得汽車之家會面臨兩個挑戰，一個是剛才說的新商業模式，另外一個是品牌的問題，品牌特別難做。我通過兩個案例，才了解什麽是真正的品牌。企業文化，我們大家定一個標準，什麽叫為企業好，其實品牌最根本的是建立一個標準，什麽叫對用戶好。

現在很多公司幹的最蠢的事，拿著自己的公司文化當企業品牌講，有些公司天天對用戶講自己的公司文化，用戶很反感，因為跟我一點關系沒有。很多企業也錯誤的把知名度當成品牌來講，其實這是兩碼事，因為知名度是流量的問題，是流量的事，土地大和品牌好沒什麽必然的關系。

我講的第一個案例，是我從做汽車開始有一件事特別不理解，就是豐田是大眾品牌價值的5倍。因為那時候我們自己特別喜歡大眾，而且大眾豐田的銷量也就差10%左右。直到前一陣，速騰後懸掛斷裂那事，我總算明白了，這倆品牌價值為什麽差5倍。

我們去看一個問題，首先看這兩家公司的企業文化，豐田的企業文化，大家知道叫精益求精，精益求精到什麽程度，流水線上，工人的動作都要定義。你去豐田國貿會議室，他們一個人從一個會議室到另外一個會議室，都要小跑，非常講究各種各樣的效率。

大眾是工程師文化，大眾最早開始用ESP、渦輪增壓、激光焊接，大眾給所有人的印象，他是一個工程師的文化，這兩個不同的企業文化。

到了品牌這一塊，你發現不一樣了。豐田的品牌和自己的企業文化本質上沒什麽關系，他在塑造一種很輕松的品牌形象。豐田的廣告，無論是超級碗，還是最早的威馳，樸樹唱的歌。包括新的卡羅拉，配著流行樂，品牌形象始終統一，輕松、積極。你會發現任何人買豐田無所謂，大家買豐田是它的品牌，不是產品，因為豐田的任何產品拉出來都不是性能和功能最好的，但是就是賣得最好。在美國媒體的測試中排在前面的，永遠兩個品牌，一個是大眾，一個是馬自達，但是這兩個品牌在美國所有車加起來都賣不過豐田的一個車型。

大眾則是典型工程師的表現。大眾的廣告，你會發現大眾沒品牌訴求。你再想想對大眾的廣告有什麽印象，它沒有任何主題，今天拿平底鍋拍你的腦袋，你怎麽買這個車回來。明天又一個犯罪分子，在車里爆炸了，說我的車很結實，犯罪分子被炸死了，但是車沒事。還有一個屌絲，坐在試駕車里意淫，都是這樣的廣告。最後發現沒有品牌訴求。

出現問題的時候，對於消費者的態度就更不同了。豐田2008年經濟危機的時候，剎車出了問題，但是根本不是豐田的問題，是美國政府打壓豐田。需要豐田去哪里道歉，就去哪里道歉。需要向誰道歉，就去向誰道歉。

大眾在中國都斷軸了，無論是DSG問題，還是後懸掛問題，大眾基本用一年的時間天天在講我沒錯。最後是質檢總局逼著他們召回了，他們的理由是為了你好召回，但是我們仍然沒錯，這太像工程師，嘴巴死硬。大眾雖然已經做到很大，但沒有企業品牌，一直拿企業的文化當著品牌使用。

最後我們發現品牌和什麽有關系，產品服務決定銷量，品牌決定利潤率。特別明顯一點，品牌並不能決定銷量，但是品牌決定利潤率。大眾如果減去了保時捷和奧迪，單看大眾，它的利潤率基本只有豐田的三分之一，他們賣的差不多級別差不多價格的車。這是我的第一個感覺。

第二個感覺，最大的變化是蘋果，我們始終在分析蘋果，因為蘋果太成功了，所有人看著蘋果從幾十億美金漲到了幾千億美金，蘋果實在太成功了。但是挖掘蘋果最深層次的原因，一層一層往回倒，今天看到它出手表，再往前看到手機，再往前看多iPod，到底哪個是最大的轉折點。

其實之前蘋果不做品牌，是講企業文化。過去一想到蘋果，馬上想到喬布斯，蘋果所有的現象都跟喬布斯綁在一起，極客精神，打破舊世界，全是這樣的。但是當你消費的時候你怎麽想，大多數人覺得蘋果這個品牌跟我沒關系，你知道這個品牌，知道它怎麽樣，公司創始人很牛，這個品牌跟你沒關系。到今天為止，出現同樣問題的一個企業叫特斯拉。

喬布斯回歸蘋果以後最大的變化，蘋果真正做品牌，蘋果企業文化仍在延續。一個很明顯的特征，品牌在先，產品在後。他把Apple Computer變成了Apple，這時候品牌就不一樣了。蘋果的廣告再也不講革命了，也不講喬布斯了，回想一下蘋果做的廣告，從那個時刻開始到現在基本是一致的。流行音樂、輕松的畫面、舒適的體驗，這麽多年以來，畫面氛圍都是一樣的。

包括蘋果的顏色，他去了以後，做了一個產品以後，發生了變化，以前的蘋果電腦還是透明殼的，五顏六色的。從那以後，蘋果所有的產品都變成了黑、白、銀、灰，沒有人會討厭的顏色。

蘋果首先建立了一個賬號，從iTunes開始，他發現我要真正樹立品牌，需要自己來建店，我需要更多的產品是我自己直接銷售出去的。也包括其實後來產品顏色定義、體驗定義，它不再走極客，而是讓大多數人滿意的設計。

有人說蘋果的成功是喬布斯怎麽做產品，其實想想不完全是這麽回事。我們看到最大的變化，在產品之上、開店之上、服務之上，是蘋果真正做的品牌，是品牌支撐著它，有了後續所有的產品。是品牌開始讓它開始廣告是這麽打的，企業的宣傳是那麽宣傳的，所以這是蘋果的最大一個改變。

蘋果是所有的電腦品牌里唯一的一個把帳號體系建立起來的，也是把品牌搞的最簡單清晰的。如果一個人腦子沒有進水，基本上不會討厭蘋果的。蘋果是轉型到新商業模式下最成功的企業，沒有之一。企業品牌、用戶帳號體系、銷售模式，缺一不可。

後面看到的所有東西只是結果，但是最大的轉折點在品牌層面。而蘋果的品牌真正變成親民的，讓每個人都喜歡的品牌，這個世界上任何一個科技產品，能夠做到這個程度的，幾乎沒有，就這一家。

隨之這個品牌又運用了新商業模式，跟著品牌同步存在的是新商業模式，因為只有這個商業模式，才真正對消費者最好。所以你買任何手機，下了多少軟件，消費多少軟件，蘋果一切的了如指掌，所以他想把產品改進好，幾乎沒有難度。這是我看到的蘋果的一切。

所以很多公司發展到一定階段的時候會遇到瓶頸，他們的企業文化很好，但是沒有品牌，缺少品牌定義，怎麽去判斷、怎麽去做產品服務。

汽車之家定位的品牌叫“可信賴”，因為用戶在這里選車買車，這跟很多的電商沒有差別，但是真把它做到，其實並不容易。如果我們定義了可信賴以後，就會有取舍，有些東西很有流量，但是這個東西跟可信賴是不符的，我們就應該停掉，這指導著我們產品和服務下一步怎麽做。

用戶在買車的時候，很多企業會報著很虛的價格，從而顯得自己便宜。我們不這樣，我們會告訴你實際的價格是多少，我們賣多少，價格要透明，包含的三年保修是多少錢，包括上牌，我們所有的東西都透明，讓用戶可信賴，這是接下來品牌要做的事情。如果讓一個創業公司一上來就考慮品牌的事，對他要求太高了，但是到某個階段的時候，其實限制企業最核心的問題就是沒有做品牌。

我們最好做產品的方式分三個級別，最高級是品牌，品牌定義的要給消費者帶來什麽樣的感覺。第二層，我就覺得定義的是需求，但是如果兩個企業同樣滿足相同的需求，一定是品牌決定消費者的選擇。第三個層面是功能，它們是一層一層分解下來的。

蘋果之所以現在的手機電池變成不能拆卸的，一個原因是它的第一層需求。設計足夠漂亮，如果設計足夠漂亮，真的沒有辦法做成一個換後殼的，它是這個邏輯下來的。因為決定購買的是手機好不好看，不是你換不換電池。

如果一個企業站在功能的角度去做一款產品的時候，你去問任何人，需不需要換電池，所有人說我需要換電池。大部分的企業說，你需要換電池，我就給你換電池。這個團隊越專業，就越容易犯錯，堆積很多的人做功能，做很多功能。

因為你單獨拿出來每個功能都覺得是對的，因為你沒有上一層的判斷標準。你如果有上一層的判斷標準，你會發現很多的功能其實是不需要的。這是我們做產品最初級的，從功能的角度出發。終極的，是從上往下的角度出發。高級的從品牌角度出發。從下往上的都是初級團隊。

第二個問題，智能硬件有沒有需求，肯定有需求，因為過去的硬件做的很差，做硬件的人又犯了第二個錯誤，總想著成本價，回頭賺數據的錢。

用戶沒人在意你成本多少錢，你成本多少錢關我屁事。很多人對外宣傳定價的時候只在乎了自己，但是什麽是對用戶重要的。比如SUV，中國人都喜歡SUV，本質上消費的是安全感，不是安全性，更不是越野。現在乘用車40%的銷量是SUV。SUV的用戶里99%從來沒有去過越野，甚至連公路水泥路都沒有下過。而且這里邊90%以上只有前驅，沒有四驅。

還有中國人要買加長的車，最核心的問題不是因為我坐在車里腿部空間不夠，他的功能是次要的，而是感受層面的東西，是因為中國人沒有安全感。為什麽中國人沒有安全感，因為中國人沒有信仰，沒有信仰，必然就缺乏安全感。所以這時候他覺得車更大，就會更安全，他要的安全感不是安全性。

經驗十：創始人需要具備的五項特質

學習能力是第一重要的。而且學習能力不是說你要看什麽書，任何的維度都是你要學習的。換成另外一個維度講，因為我經常跟我創業這個團隊講，因為我沒當過員工，我說怎麽能夠成為一個合格的創始人，創始人需要哪些能力。我們大家聊完以後，形成了一個共識，作為一個創始人需要有夢想，因為你有夢想，別人才真的願意跟著你。所以，創始人需要夢想，學習只是基礎必備的能力。

第二個要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信，我做泡泡網的時候不自信，做汽車之家是非常自信的。自信的最核心的一個原因是對自己的認知，你知道自己想要什麽，知道自己能放棄什麽，你就自信了。很多時候不自信就是什麽都想要。而且因為你自信了，很多人就會信任你，讓別人信任你的動力，是來自於你有夢想，你自信，這是作為一個創始人的第二個重要因素。

比如說我再回顧我第一個創業的時候，我只有夢想，但是我不自信。我就自然做不起來了。

第三個通俗一點的叫出好題，說白了，要把戰略方向先搞的特別清楚，因為越簡單有效清晰的戰略，會讓團隊的效率大幅度提升。牛逼的戰略是用普通的人達到非常好的結果，糟糕的戰略讓天才變成蠢貨。

我們要往哪走，大家要看到，所有的戰略就是我們知道自己在哪個位置，達成夢想最有效的戰略在哪里，而且簡單有效，大家聽的明白的。汽車之家2015年的目標非常簡單，第一，通過自己的手賣出去300萬輛車。第二，把可信賴的品牌真正深入人心。我們要塑造自己的品牌，這個品牌的一個核心叫可信賴，符合這件事的做，不符合這件事的全都砍掉。

第四點，要堅持，如果不堅持，什麽都白搭了。堅持很重要的一點，一定要堅持拿到結果，有想要成為第一的決心，因為沒有任何人願意跟一個只願意當老二的創始人在一起幹，所有人都想做到老大，只是沒有人敢去想。

最後一個要分享利益，懂得跟團隊去分享利益。說的容易，其實也很難，既不能讓團隊餓著，也不能讓團隊撐死，包括期望值的管理，這是一個很系統的東西。

所以一個創始人，一定要符合這五點。我們經常回顧看，過去之所以很多東西沒做成，是因為這五點里缺了幾點。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

寶萬大戰一周年：除了收購萬科 姚振華還幹了這三件事

2015年的7月11日，萬科披露《簡式權益變動報告書》，前海人壽作為寶能系急先鋒，首次舉牌萬科A，持股達5%，由此拉開了迄今為止整整一年的“寶萬大戰”。

或是戰略投資者、或是財務投資者，無論寶能系最初的舉牌初衷如何，事情演化至此已出乎所有人的意料，而這一年來，寶能系實際控制人姚振華不僅僅是四處舉債拉杠桿與萬科“鬥法”，同時，他還做了非常重要的三件事。

招兵買馬：涉及各個金融板塊

從姚振華調動20多家金融機構，層層加杠桿的金融玩法來看，早已超出業余選手的級別，儼然金融界里的高階玩家，而這背後，人，尤其是專業的人才作為依托至關主要。

一年來，姚振華四處招兵買馬，高薪挖角，包括平安信托原董事長張金順、工商銀行深圳分行原副行長劉宇峰、外貿信托原總經理徐衛暉、中國人壽(海外)股份有限公司原副總裁高安鳳等多員大將加盟寶能系。

張金順原為平安銀行總行副行長兼北京分行行長，有著多年的銀行從業經驗，2014年12月，在上海召開的平安信托內部高層會議上，張金順被正式任命為平安信托董事長。

2015年11月，上任不到一年，業內便傳出其離職消息，當時，平安信托回應稱，董事長張金順因個人身體原因已申請辭職，時隔3個月後，也就是今年的2月份，媒體報道稱張金順將加入寶能。

根據前海人壽6月14日變更的工商資料顯示：張金順任前海人壽副董事長一職，事實上，張金順也是前海人壽的首位副董事長，在前海人壽成立的前4年里並未設立副董事長之職。

姚振華從保險公司挖來的另一位高管是中國人壽(海外)股份有限公司原副總裁高安鳳，高安鳳於2015年9月經核準擔任前海人壽副總經理。

在接受媒體采訪時，高安鳳說，吸引她的是前海人壽規範的公司治理結構和給予經營層充分的授權和事業平臺。公司的股東大會、董事會、監事會和經營層權責明晰，經營層對公司日常經營全面負責，經營和決策機制既有原則又兼顧靈活，運轉有序高效。

“四年換三任總經理”也是前海人壽的特色所在，從孫偉光到傅傑，任職均不到一年，去年8月，經核準，劉宇峰擔任前海人壽第三任總經理。履歷顯示：劉宇峰自2005年起任工商銀行深圳分行授信審批部總經理，2010年起任工商銀行深圳分行行長助理，2012年升任分行副行長兼前海分行行長。

今年6月份，多家媒體報道稱外貿信托總經理徐衛暉提交辭呈，據傳聞其下一站或為寶能。

事實上，今年6月中旬，鉅盛華在深圳某報紙發布了一整版招聘廣告，多達數十個崗位，其中，8個虛位以待的副總裁職位吸人眼球，分別涉及保險業務方向、基金業務方向、互聯網金融業務方向、戰略規劃方向、證券業務方向、銀行業務方向、能源基金業務方向、並購業務方向。

如此大規模招攬金融各個業務板塊的人才，也透露出寶能系正欲轉戰的“下一城”。

廣積糧草：寶能金控浮出水面

顯然，寶能在布局一個類似於中國平安的綜合金融控股平臺，而鉅盛華正是這個金控平臺的核心。

正如鉅盛華在招聘廣告的“自我介紹”：在綜合金融領域，公司投資人壽、財險、基金、能源基金、小貸、互聯網金融產品交易平臺、第三方支付，積極拓展證券、信托、融資租賃等金融牌照。在戰略投資領域，公司作為負責任的股東參與境內外多家行業領先企業的股權投資，致力於通過資本運作促進產融結合、助力實體經濟。

目前，寶能旗下的金融業務包括前海人壽、新疆前海聯合基金管理有限公司、深圳市前海融泰信用融資擔保有限公司、深圳市粵商小額貸款有限公司、前海世紀保險經紀有限公司、前海保險公估有限公司、新疆前海聯合財產保險股份有限公司，深圳市前海融資租賃金融交易中心有限公司(下稱“廣金所”)。

為舉牌萬科，去年以來，鉅盛華不斷補充糧草，總資產從2014年底的283.13億元飆升到2015年底的2603.40億元，同比增幅超過8倍;歸屬於母公司股東凈利潤從2014年底的2.62億元飆升到2015年底的171.49億元，同比增幅超過64倍。

囤積彈藥：“萬能險+銀保渠道”

去年，前海人壽進行了兩次股權變更，變更後，原股東廣州立白企業集團、深圳市健馬科技開發有限公司相繼退出，鉅盛華持股比例增至51%，註冊資本也從45億增至85億元。

從前海人壽的經營來看，其成立5年來，保費收入可謂呈倍數級增長。根據保監會披露的數據顯示：前海人壽去年全年原保險保費收入173.76億元，今年1-5月份原保險保費收入就已經達到140億元。

另外，根據保監會披露的保戶投資款新增交費情況顯示：前海人壽去年全年保戶投資款新增交費605.53億元，今年前五個月就已經達到415.07億元，同比增加近一倍之多，是同期原保險保費收入的3倍之多。

而所謂“保戶投資款新增交費”，這個指標絕大部分被認為是反映一家公司萬能險的交費規模，從2013年4月開始，保監會在往年的“原保險保費收入”統計口徑之外，新增了“保戶投資款新增交費”、“投連險獨立賬戶新增交費”兩個統計指標，其中，保戶投資款新增交費基本上是將萬能收入統計在內。

在“寶萬之爭”中，前海人壽動用萬能險資金收購萬科 A 的行為也引發了不小的社會爭議，包括萬能險舉牌是否涉嫌違規、萬能險資金所購股份是否有投票權、舉牌萬科 A 會否產生經營風險、是否損害保險消費者( 保單受益人) 的利益等。

盡管萬能險難以為保險公司帶來利潤，但卻可以賺取巨額現金流，結合線下的銀保渠道，可以高效的拓展網點，通常是小保險公司或是新成立的保險用於快速搶占市場的利器。

而根據前海人壽2015年的年報顯示：其銀保渠道保費收入占比逐年遞增，2015年占比達99%，2014年占比為98%。

作為寶能系旗下另一保險公司，新疆前海聯合財產保險已獲得開業批複，7月7日，保監會發布《關於姚振華等人任職資格的批複》，核準姚振華擔任董事長的任職資格，7月8日，保監會再發公告，同意新疆前海聯合財產保險籌建新疆、深圳、廣東分公司。

埃爾多安從叛軍精英部隊虎口脫險 多虧了這一通電話

16日淩晨，土耳其西南部地中海沿岸度假勝地馬爾馬里斯（Marmaris）上空由遠及近傳來直升機螺旋槳的聲音，三架載著約40名政變軍精英部隊的西科爾斯基直升機掠過天空，他們的目標是正在當地度假的土耳其總統埃爾多安，要求是“活要見人，死要見屍”。

這些軍人知道，此次行動不成功，便成仁。

而就在精英分隊打算活捉埃爾多安之時，在安卡拉和伊斯坦布爾，他們的政變同夥正在用坦克、直升機和F-16戰機攻占大橋、電視臺和政府大樓； 作為人質的土耳其陸軍司令兼總參謀長阿卡爾將軍（Hulusi Akar）正在被曾經的副手拿槍指著頭。在所有人措手不及的時候，政變方看起來似乎占了絕對上風。

精英部隊在埃爾多安所在地降落後與其身邊的禁衛軍發生交火，但最後被擊退。他們不知道的是，在他們抵達之前，埃爾多安已經成功脫身。突擊隊最終沒抓到埃爾多安，空手而回。

這個時候，埃爾多安已經在禁衛軍小分隊的保護下在距離馬爾馬里斯一個多小時路程的達拉曼機場坐上了飛往伊斯坦布爾的商務機。路透社援引土軍方知情人士稱，埃爾多安的飛機在飛行期間還遭到了叛軍至少兩架F-16戰機的鎖定和追趕，不過，埃爾多安的軍方支持者指派的另外兩架F-16戰機戰機很快便前來護航，政變方的戰機也隨即被逼退。

最高目標的脫身，便意味著政變方已經輸了一半。

淩晨4點，埃爾多安的飛機降落在伊斯坦布爾阿塔蒂爾克國際機場，受到大批支持者和軍方擁躉的歡迎，從這一標誌性時刻起，政變軍幾乎大勢已去。

回顧整個過程，政變軍抵達馬爾馬里斯抓捕埃爾多安前，首先占領了伊斯坦布爾的兩座大橋（博斯普魯斯大橋和法提赫·蘇丹穆罕默德大橋），隨後占領電視臺，宣布宵禁，F-16戰機向議會大樓和總統府開火。

實際上，政變開始後，總參謀長阿卡爾將軍被挾為人質，第一軍區總司令登達爾（Umit Dundar）守住了機場並且第一時間通知了總統，催促其盡快飛回伊斯坦布爾（此人在埃爾多安回到伊斯坦布爾之後被任命為代理總參謀長）。

根據《土耳其自由報》的報道，登達爾在通話中表示自己站在埃爾多安一邊，國內“正在發生一次大型政變，安卡拉的局勢已經失去控制”，要求總統回到伊斯坦布爾的總統府，並稱自己會為總統的行程提供保護。

在收到消息之後，埃爾多安已經被轉移到下榻酒店附近的另一家酒店，並在那里與CNN土耳其語頻道進行了FaceTime連線，號召民眾上街支持政府。此時已是16日淩晨00：:26分。

隨後，各大清真寺打開了擴音器，號召信眾上街遊行反對政變行為，在伊斯坦布爾的塔克西姆廣場，反對政變的民眾與叛軍扭打，在機場附近，示威者直接躺在叛軍的坦克下。在安卡拉警察總部外，政變軍人開始向示威者開槍射擊，直升機也朝博斯普魯斯大橋開火。

隨著民眾上街支持政府、忠於總統的軍隊展開反擊、政變軍在伊斯坦布爾博斯普魯斯大橋將雙手舉過頭頂投降，政變宣告失敗。6000多名涉嫌參與政變的軍方人士、警察、法官、檢察官均遭到埃爾多安政府的清洗，其中包括40多名發起政變的軍官。

既脫歐又保留經濟特權 英國先過了這六關再說

一邊同歐盟談脫歐，一邊同其他國家簽自由貿易協定(FTA)，這正是英國打的如意算盤。

但是，英國是否真能擺脫歐盟官僚主義，重返貿易黃金時代?是否可以拒絕單一市場人員流動，同時為倫敦金融城爭取保留“護照特權”?

在《第一財經日報》近期的采訪中，多位英國高級官員和智庫人士都提到了“量身定制模式”(Bespoke model)，即英國希望得到不同以往任何一種模式的特殊待遇。

不過，要想順利脫歐並重新加入世界貿易版圖，英國必須首先攻克以下六大相互關聯的談判：第一，同歐盟的法律分割談判;第二，同歐盟的自由貿易協定(FTA)談判;第三，在脫歐及進入同歐盟FTA的空檔期間的英歐貿易臨時協定;第四，加入世貿組織(WTO)的協定;第五，同53個國家的新FTA;第六，同歐盟在國防和安全政策方面合作的談判。

需要指出的是，在上述談判中，如果英國希望加速談判，則不僅要面對歐盟國家，更要學會善待WTO的其他163個成員方，譬如與英國有馬島之爭的阿根廷。換言之，為了盡早達成談判，梅首相必須學會妥協。

“離婚式”法律談判

目前各方都無爭議的一點是，英國同歐盟之間要進行“離婚式”的法律談判，即正式啟動《里斯本條約》第50條。這場談判的確同離婚分家無異：分割資產，機構，養老金權利，討論英國將如何支付剩余的歐盟預算，歐盟如何保護居住在歐盟區域內英國人的權利，反之亦然。

按照歐盟法律，這一場“離婚”談判的期限為2年，如限定時間內未能達成，在獲得一致同意後可以延時。但實際上，英歐雙方都不希望超時。英國新任脫歐事務大臣戴維·戴維斯近日就透露，英國計劃在2018年12月正式退出歐盟。

歐盟也強烈希望在2019年6月之前可以結束同英國之間亂糟糟的這一切：一方面，在該時間點，歐盟將舉行歐盟機構層面的大選，另一方面，歐盟屆時將討論2020年開始的下一個7年的歐盟預算。

艱難的FTA談判

脫歐法律談判只是開始，接下來，英國要面對四場艱苦卓絕的貿易談判。

在英國與歐盟的FTA談判方面，一個具有爭議的問題是，英歐雙方，以及歐盟內部，對於英國同歐盟之間的FTA談判應何時開始並無統一意見。

英國方面一直堅持脫歐和FTA談判應平行舉行。然而歐盟堅持要在英國脫歐之後才可以進行FTA談判。其中的顧慮是，如與法律談判同時進行，英國可能將貿易問題同脫歐問題相掛鉤，給脫歐談判制造困難。

但是，拖延英歐FTA談判顯然對英國經濟不利，對歐盟國家中對英出口比例較大的國家同樣構成影響。為此，德國在此方面已經軟化，表示希望能夠允許與“離婚”法律談判平行的FTA談判。

歐洲著名智庫歐洲改革中心主任格蘭特(Charles Grant)在他最近一期報告中警示道，即便可以采取這種平行談判形式，批準FTA的速度也要大大落後於根據《里斯本條約》第50條進行的脫歐方面的談判。

此前，歐盟-加拿大FTA談判共花了7年之久。格蘭特預測，從脫歐到重新同歐盟簽署FTA，英國也將花費7年時間。

英國政府方面統計的數據也顯示，歐盟平均要花超過6年時間來進行一項貿易協定談判。

量身定制英歐模式

在FTA談判的內容方面，無論是加入歐洲經濟區(EEA)的“挪威模式”還是“加拿大模式”，對英國而言都不令人滿意，前者需要英國接受歐元區自由人員流動，後者令英國進入歐盟市場的準入受限，肯定會喪失在金融領域的種種特權，譬如“護照特權”等。

在《第一財經日報》記者近日對英國新任財政大臣菲利普·哈蒙德、英國貿易與投資大臣普睿勛爵、倫敦金融城政策與資源委員會主席包墨凱等人的采訪中，英方的官員均透露上述任何模式都不適用於英國，並提出英國與歐盟的關系需要量身定制。

例如，哈蒙德在接受本報獨家專訪時指出，“現有的模型中，沒有任何一個是為了像英國這樣體量的經濟體設計的。”在目前爭議較大的“護照特權”問題上，英國希望極力保留該特權，並且勢在必得。

此外，在英國同歐盟進行FTA談判期間，為保護英國企業，雙方將開啟一個過渡貿易協定談判。

代表英國保守黨的歐盟議員漢納(Daniel Hannan)提出的解決方式是，在英歐FTA談判期間，可以暫時允許英國加入EEA。

不過這一方式很可能遭到英國國內堅決的歐洲懷疑論者的反對：加入EEA意味著為歐盟預算買單，並接受歐盟區內勞動力自由流動，而冰島、列支敦士登和挪威等EEA國家，目前也不會為了英國的過渡條款而修改同歐盟的條約。

格蘭特提出，最終歐盟估計也會同英國達成“量身定制”的過渡性協議。

在 “開放歐洲”智庫近期的一份報告中，作者梅農(Anand Menon)和夏莫斯(Damian Chalmers)提出了一種解決方式：只對那些工資水平達到一定程度的家庭發英國簽證;同時英國可以直接付錢給那些歐盟窮國。不過，上述所有智庫學者均提出，這些解決方式對於歐盟成員國來講，顯得過於軟弱了，因此，歐盟同英國就此必有一場惡戰。

重新加入WTO談判

接下來，英國將面臨重新加入WTO的談判，困難部分在於，新國家加入WTO，需要剩余其他163個成員的集體共識方能通過。格蘭特提出，如果某些國家想制造麻煩，那麽英國將受阻。

英國要進行的第五類談判是同歐盟之外的國家進行FTA談判，這將分成兩類：和已經同歐盟締結FTA關系的國家重新進行FTA談判;與未同歐盟簽署FTA，但地位重要的國家進行談判，如中國、美國和印度。

同歐盟達成FTA的共有53個國家，其中包括新加坡、越南、墨西哥、韓國。從英國正式離開歐盟的那一天開始，這些FTA對英國就不再適用了。

負責進行上述談判的是英國新設的國際貿易部。在一份由英國議會議員做出的評定報告中，英國最多有12~20個人能夠直接了解什麽是貿易談判。格蘭特指出，考慮到目前的能力，英國政府必須優先同上述53個國家進行FTA談判，而不是像英國政府官員那樣宣傳的，急著同美國、中國、印度、澳大利亞等國簽署FTA。

唯一的優勢：國防安全

第六場談判對英國有利，即在國防和安全方面的談判。在這方面，英國在外交、情報和軍事領域具有明顯優勢，英國可以選擇像挪威一樣同歐洲刑警組織建立合作。格蘭特指出，目前英國政府應善加利用自己的這種優勢，將在安全方面的談判同英歐貿易談判相聯系。

格蘭特還認為，為了達成滿意的交易，英國政府最好能取得27個歐盟成員國以及歐盟機構的好感，並且不要去招惹歐洲議會。英國政府的各部長也要積極同世界其他國家政府建立良好關系，推動WTO談判以及FTA談判。

“希望英國政府的3位脫歐派官員——戴維斯(脫歐大臣)、福克斯(國際貿易大臣)和約翰遜(外交大臣)能理解這一點。”格蘭特在報告結尾處寫到，“如果他們想要用掀桌子的方式威脅他國政府，只會推遲他們想要的交易。而英國政府完成談判的時間拖得越長，加諸英國經濟上的不確定性也會越強。”

我在蘋果做了10年公關，終於領悟了這5個道理

哈佛商業評論 2016-08-05 12:02

本文授權轉載自微信公眾賬號: 哈佛商業評論（ID:hbrchinese）

從1997年起，我開始為蘋果公司做公關方面的工作，當時我還是培恩國際公關公司（Porter Novelli）的一員。那時，史蒂夫·喬布斯剛回到蘋果，整個公司的產品生產線一片混亂，充斥著各種奇名怪姓的電腦、打印機、掃描儀，包括一種名為Newton的古怪且設計拙劣的掌上電腦。

蘋果公司的未來似乎慘淡無光——大部分媒體都認為蘋果已失去往日榮光。當時，與之相關的新聞報道，完全是類似於“蘋果已徹底爛透”、“蘋果即將面臨大規模裁員”和“拯救蘋果的101種方式”這些消極標題的無限循環。

那時我並不知道，在未來十年中，我將成為全球歷史上最大公司變革中的一部分。我從悉尼搬到了新加坡，加入了蘋果公司並主管亞太地區公關事務。最終，我被調到了位於加利福尼亞庫比蒂諾的蘋果總部，成為產品公關團隊的一員。

再後來，我親眼見證之前所有對於蘋果的挖苦與嘲諷成為大錯特錯——蘋果前所未有的創新、極致的營銷策略和逆勢而上的態勢讓全世界都為之驚嘆。而在這一過程中，公關起到了巨大作用。

以下就是我從那段歲月中學到的五堂課，直到現在，它們依舊深刻影響著我的傳播理念。

1、化繁為簡，我在蘋果學到的5堂公關課

如果你對蘋果公司公關部門的任何一篇新聞稿進行閱讀水平檢測，那麽它很可能會被判定為“4年級學生或以下”水平。

在編輯過程中，任何一點行業術語、陳詞濫調或是技術類的複雜詞匯都會被刪除。只要有一個人不明白我們在說什麽，那就是我們的失敗。然而，我們拒絕失敗。史蒂夫·喬布斯會親自閱讀並批準每一篇新聞稿的發布。

對於公司的每一篇新聞稿，你最好都進行閱讀水平檢測，並確定文章的閱讀難度（在1-100分間）。World Count Tools和Readability Score等網站會免費提供這樣的檢測服務。理想情況是，新聞稿的內容分數在80-89分，因為這意味著11歲的孩子就可以讀懂。

你的溝通內容越簡單，就能接觸到越多受眾。

2、珍惜記者的時間，我在蘋果學到的5堂公關課

我們只有在發布最重要的產品或是公司發展進入里程碑的時候，才會舉行產品發布會或新聞記者會。很多重要產品的發布、軟件更新和人事變動都只會舉辦一次小的公關活動。

有時，這會讓我們的客戶感到沮喪，因為他們想讓自己的項目和相關負責人獲得更多的市場關註。而我們之所以堅持這樣的策略，是因為這樣一來，當我們主動聯系記者的時候，他們一定會知道我們有重要的事情要發布。

只有當你能提供具有足夠吸引力的信息時再聯系記者，不要把新聞稿批量發送。在此之前，還要調查清楚每個記者的報道領域，從而進行精準溝通。

3、少說多做，我在蘋果學到的5堂公關課

在對高層采訪或是進行產品評估前，我們會確保每位記者、意見領袖或是分析師都有第一手的產品介紹。

我們會向他們展示一切細節，例如為何將按鈕設計成這種形式，為何移除產品背面的那個部分，以及所有我們不指出他們就不會發現的細微特征。

在采訪之後，我們會進行後續跟進，了解他們是否還有其他問題，嘗試了解他們的報道角度，並給出建議與反饋。如果他們有任何問題，我們產品營銷和技術支持會在7*24小時內提供電話解答。如果新聞內容與提供的關鍵信息有所偏離，我們也會竭力糾正報道方向。

需要切記的是，一旦吸引了記者的興趣，就要克制而有禮地後續跟進，千萬不要糾纏不休。

如果記者要寫一篇對於產品的評論，那麽就主動邀請他們來公司參觀並進行產品展示。如果記者要寫一篇關於提供服務的文章，那麽就要主動提供一些精選案例和行業參考。還要詢問記者是否需要更多照片，是否需要其他幫助來理解產品的競爭優勢等等。

4、保持專註，我在蘋果學到的5堂公關課

作為蘋果公司的公關，我們的使命是傳達這樣一種理念：用充滿創造力的產品給予消費者不斷創新、改變世界的力量。

每一天，我們都會收到無數來信，要求發言人談談行業趨勢、政治、員工或是其他各個方面的看法。如果請求與我們的使命毫無聯系，那麽我們就會禮貌地拒絕。這是高效利用時間的重要保證。

作為企業公關，你要努力成為所處行業的專家。一旦確定想要傳達的核心信息，就要堅持下去。別讓你的社交媒體總是被無關緊要的信息淹沒。另外，你要向所處領域的記者和行業分析師多提供幫助——即使很多時候，這樣做不會為你帶來直接利益。

5、優先考慮意見領袖，我在蘋果學到的5堂公關課

我們沒有很長的媒體清單，只專註於一部分記者，因為我們相信他們才是真正的意見領袖。我們會為他們提供獨家采訪、跟蹤報道或是優先給新產品拍照的機會。

通過控制媒體數量，我們的工作內容變得更加可控。往往都是在這些記者發布了報道後，我們才會聯系地方記者和商業合作方。

總之，一定要竭力與行業內排名前五或前十的媒體意見領袖建立起緊密聯系。同樣，不要過度糾纏。另外，還要將同事或是行業夥伴對於稿件的評價，反饋給記者。當你有重大信息需要宣布的時候，也要考慮給這些記者一個獨家角度。

最重要的是，你要尊重你的品牌。這是我在蘋果學到的最有價值的一課。這是你最寶貴的資產，你必須盡全力保護它。在發布新產品之前，一定要考慮全面，明白你們的產品將與哪些品牌形成競合關系，從而形成獨特視角，做到脫穎而出。

沒錯，並非所有公關團隊都有拒絕邀請和挑選合作記者的自由，但是這些經驗十分重要。因為正是這些貫徹如一的原則，對蘋果的戲劇性變革和成功做出了巨大貢獻。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布