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配对方程式解码嘉德地产金融模式


http://www.p5w.net/newfortune/caiji/201003/t2870521.htm


  嘉德集团将其地产金融模式定义为“轻资产”:一是以费用收益模式替代资产收益模式,二是严格的资产剥离政策。但我们的研究显示,嘉德模式的真实 核心是资产类型的分解与投资人的匹配。为了满足不同类型投资人的偏好,嘉德将投资物业按发展阶段分为培育期和成熟期,培育期物业的风险比开发物业高,相应 资本升值的潜在回报空间也更大,更适合私募投资人的要求;而成熟期物业的收益率在7-10%之间,具有稳定的分红能力,适合保守的REITs投资人。在此 基础上,嘉德进一步将私募基金和REITs按投资物业类型分为商用物业基金、零售物业基金、出租型公寓基金、城市综合体基金、工业物业基金等;同时按区域 经济特性细分为日本基金、中国基金、印度基金、马来西亚基金等。
以家族模式为特征的香港地产企业,在向商业地产的渗透中更强调财务保守下的内 部现金流平衡,而新加坡模式则更强调通过物业类型、物业发展阶段的细分实现投资人的匹配。尽管两种模式在谨慎的策划下都能实现商业物业的发展渗透,但从资 本市场反应看,地产基金模式获得了更多投资人的青睐。对于内地企业,我们认为当前多数公司并不具备按香港模式转型的基础,高波动的市场环境也增加了转型过 程中的风险,因此,嘉德模式更具借鉴价值。

  随着中国人均GDP的不断提高,消费能力增强,商业地产开始作为地产界的一个新领域受到重视,新鸿 基的租售并举模式更成为内地地产企业效仿的榜样,近期REITs的酝酿推出吸引了更多地产企业进入以租金收益或运营收益为主的投资物业领域。
从全球范围看,典型的租售并举企业仅活跃于亚洲市场,尤其是商业和商务活动集中发展的香港和新加坡,更孕育了一批优质的租售并举企业。但在相似的地区经济 模式背后,香港和新加坡的地产企业走上了两条不同的成长道路。在香港模式下,企业通过“以售养租”和“以租养售”的内部现金流平衡来实现租售并举,而新加 坡模式则更多借助REITs、私募基金等金融平台来完成租售并举。香港模式是重资产模式下的内部资金平衡,而新加坡模式则强调轻资产模式下的外部资金平 衡。两种模式各有优劣,香港模式下地产公司在转型过程中回报率低、风险大,但转型完成后企业抗风险能力提高;新加坡模式下地产公司在转型过程中回报率高、 风险低,但转型完成后企业抗风险能力改变较少。
作为新加坡模式的代表,嘉德集团(CapitaLand)的地产金融模式值得内地企业研究和借 鉴(图1)。自2000年确立轻资产战略后,经过多年的布局与扩张,截至2008年底,嘉德已构建了一个由5只REITs和17只私募地产基金组成的基金 平台,管理资产总额达到259亿新元(约合1300亿元),加上嘉德集团自身资产,总管理资产额达到450亿新元(约合2250亿元)(表1)。




其中,CMT(CapitaMall Trust)作为新加坡第一只REITs,以新加坡本土零售物业为核心资产,拥有新加坡地区14处商场和嘉德旗下另一只REITs CRCT 20%的权益,总资产达到75亿新元(约合370亿元);而CRCT则是新加坡第一只以中国零售物业为核心资产的REITs,它拥有中国地区的8处商场, 总资产13亿新元(约合65亿元);CCT是新加坡第一只商用(写字楼)REITs,拥有11处新加坡商用物业和嘉德旗下另一REITs QCT的30%权益,总资产69亿新元(约合340亿元);而QCT则是一只以马来西亚商用物业为核心的REITs,在马来西亚拥有10处商用物业,总资 产3.4亿新元(约合17亿元);ART是嘉德旗下服务型公寓REITs,拥有37处物业、3552套公寓,总资产15亿新元(约合75亿元)。
除了这5只REITs外,嘉德旗下还有私募地产基金17只,其中9只投资于中国资产、2只投资于日本资产、2只投资于马来西亚资产、1只投资于印度资 产、1只投资于中东资产、2只投资于泛亚地区(以澳大利亚为主)。2009年8月,旗下中国区私募基金CapitaLand China Residential Fund到期结束,超额完成目标收益。此外,澳大利亚上市子公司AustraLand在过去8年里先后发行了6只私募基金AustraLand Property Trust No.1-6。2009年嘉德更将零售物业整体上市,以扩大融资平台。
嘉德是如何构建这个巨大的地产基金平台的?


  借助外部力量合作发起基金
  借助国际资本和当地资源,嘉德解决了资本和优质物业两个关键层面的问 题,从而为其基金之路扫清了障碍。
在嘉德置地的地产基金拓展过程中,外部合作模式发挥了重要作用。实际上,在起步阶段和拓展新市场时,嘉德都 积极寻求与国际金融巨头或当地优势企业合作。
嘉德从百腾置地继承来的第一只私募地产基金IP Property Fund(1998年成立,百腾置地占20%权益)就借助了荷兰ING金融集团的力量。2001年,嘉德又联合欧洲保险集团Eurake合作发起了第二只 私募基金EOF,占50%权益。此后,在2004年进入日本市场时,嘉德与伊斯兰投资银行Arcapita Bank(伊斯兰地区首家投资银行)合作发起ARC-CapitaLand Residence Japan,专门投资日本的服务型公寓。而2005年其在中国发起CapitaLand China Development Fund时,则联合了花旗集团。
除了与国际金融巨头合作,嘉德更擅长与当地金融资本和优势企业合作。在中国,嘉德与深国投、华联商场、万科等 合作,为旗下3只私募基金和1只REITs输送零售物业资产,并与中信信托合作发起CITIC CapitaLand Business Park Fund,尝试向工业地产拓展。在印度,嘉德与当地最大的零售集团Patanloon合作发起私募基金CapitaRetail India Development Fund,并筹划REITs上市。在马来西亚,嘉德与当地最大银行之一—Maybank合作发起设立私募基金Malaysia Commercial Development Fund。
总之,借助国际资本和当地资源,嘉德解决了资本和优质物业两个关键层面,从而为其 基金之路扫清了障碍。而反过来,随着嘉德地产金融平台的扩大,国际化优势和亚太区的地产金融经验又为它赢得了更多的本土合作机会。


  私募地产基金与REITs协调成长
  2006年以后,嘉德有意识地在重点市场进行私募地产基金与 REITs的“配对”发展,让REITs成为其储备基金的资金后盾,而储备基金不断孵化新项目,并向REITs注入优质零售物业资产。同时在集团层面不断 优化配置,从而构造了一个以地产基金为核心的投资物业成长通道。

  同步推进
  嘉德地产金融之路的另一个特征是私募基金 与公募基金(REITs)的协同发展。自1998年参与发起第一只私募基金后,2002年嘉德发起设立了第一只REITs,此后就开始了“两条腿走路”的 地产金融模式:2003-2004年成立了3只私募基金和1只REITs,并被选为香港领汇基金的管理人;2005-2006年成立了5只私募基金和3只 REITs;2007-2008年成立了9只私募基金,计划成立1只印度REITs和1只马来西亚REITs;未来几年内计划使REITs总数再翻一倍达 到10只,并继续扩大私募基金平台—如果说早期嘉德“REITs+私募基金”的交错成长、相互扶持带有偶然性,那么,进入2006年以后,嘉德开始有意识 地在重点市场进行私募与REITs的“配对”发展。
2006年,以中国零售物业为核心资产的CRCT(CapitaRetail China Trust)在新加坡上市,与CRCT同时成立的还有两只私募基金,分别是募集资金6亿美元的CapitaRetail China Development Fund(CRCDF)和募集资金4.25亿美元的CapitaRetail China Incubator Fund(CRCIF)。作为CRCT的储备基金,CRCDF将向其输送相对成熟的项目,而CRCIF则储备更多孵化阶段项目。随着中国区储备项目的增 多,2007年,嘉德又成立了CRCDF II,募集资金6亿美元。
不仅在中国如此,在马来西亚,嘉德在推出以写字楼为核心资产的REITs Quill Capita Trust(QCT)的同时,还发起设立了私募基金Malaysia Commercial Development Fund(MCDF)作为QCT的储备基金,为其孵化写字楼项目。2008年以来,嘉德又开始筹备以马来西亚零售物业为核心资产的私募基金和REITs。 在印度,CapitaRetail India Development Fund的成立同样是为筹备中的印度零售物业REITs做准备(图2)。


  相互支持
  为什么在每个地区同时推进私募地产基金与 REITs?这是因为REITs只能吸收成熟物业,而孵化和培育优质投资物业的工作则需要借助集团和私募投资人的力量,也就是说,REITs为私募基金提 供退出渠道,而私募基金则为REITs输送成熟物业,彼此间的相互支持成为嘉德基金模式的关键。
嘉德旗下第一只REITs CapitaMall Trust(CMT),上市之初主要通过吸收集团资产来扩张,集团为其置入了3处郊区零售物业,2004年集团又以7.1亿新元(约合35亿元)将地标建 筑Plaza Singapore转让给CMT……不过,随着CMT的发展,仅靠集团层面的输血已难以满足成长的需要,为了减轻集团层面的资产负担,2003年嘉德发起 了一只以新加坡本土零售物业为主的私募基金CapitaRetail Singapore Fund(CRS),标志着嘉德“REITs+私募地产基金”模式的起步。
CRS从成立之初就定位于CMT的储备基金,因此在其发展过程中也 得到了CMT的大力支持,发起过程中除对外募集2.13亿新元(约合10亿元)外,还获得了CMT的资金支持—2003年12月CMT增发融资,以 5800万新元(约合3亿元)认购了CRS的次级债,该次级债以CRS旗下准备置入CMT的零售物业资产为抵押。作为回报,CRS不断向CMT注入零售物 业资产。2007年,CMT更以7.1亿新元(约合35亿元)一次性整体收购CRS,将CRS剩余的3处零售物业也收入囊中(图3)。



在中国,嘉德将“REITs+私募地产基金”模式进行了更广泛的复制与拓展。为支持新加坡 上市的中国资产REITs CRCT的发展,2006年嘉德将6处商场置入私募基金CRCDF,2007年又置入14处商场,未来还计划再置入5处,并通过备忘协议锁定另外35处商 场的收购权,而这些资产在私募基金内部培育成熟后将逐步置入CRCT;2007年,CRCT就已从另一储备基金CRCIF手中购买了西直门MALL的所有 权(图4)。2008年,嘉德又开始为城市综合体项目来福士广场打造资产孵化通道,在成立了来福士中国基金后,将中国区4个来福士项目以8.4亿美元总价 置入该基金,变现了50%的权益,并为嘉德推出以来福士为品牌的城市综合体REITs奠定基础。


  集团公司
充当资产配置中心
  在私募基金 与REITs的相互支持中,集团公司作为资产配置的中心和“中转枢纽”推动着基金平台的打造。
2006年,嘉德集团从旗下上市公司 Raffles Holdings手中买下新加坡的来福士广场,然后根据该物业中写字楼和零售物业的比重,分别置入旗下写字楼REITs(CCT)和零售物业 REITs(CMT),置入后,CCT占该物业60%权益,通过增发为此次收购融资,CMT占40%权益,通过发行CMBS为收购融资。2007年,嘉德 又将旗下物业Wikkie Edge分拆为写字楼和服务型公寓,分别置入CCT和Ascott(雅诗阁)集团。2008年更将EOF基金中外方50%权益买下,然后将其中最重要的资 产One George Street置入CCT。服务型公寓方面也是如此,2006年,雅诗阁集团将天津的Somerset Olympic Tower转让给Ascott Residences Trust(ART),2008年又将其在越南的1处服务型公寓的70%权益置入ART(图5)。



总之,集团公司在整个基金平台的构建中充当着资产配置的核心。
综上,从集团内部孵 化、到私募基金的开发培育,再到REITs的价值变现和稳定收益模式,嘉德构造了一个以地产基金为核心的投资物业成长通道,而这种协同成长模式也成为新加 坡地产金融模式的核心。


  基金定位的细化与多基金渠道
  嘉德地产金融模式奉行细化分拆策略,将旗下物业划分为多个类别,分 别置入多个基金通道,一定程度上解决了多元化过程中的资源配置问题,在隔离不同类型业务风险的同时,为每类物业找到最适合的投资人。

  按物业类别和区域细化基金定位
  新加坡地产金融模式 以“私募基金+REITs”为特征,但在基金的设立上却各有不同,如吉宝置地旗下除了1只写字楼REITs外,另有4只私募基金,这4只基金主要是以投资 策略来区分的—Asia No.1 Property Fund奉行机会型投资策略,参与新兴市场和开发阶段投资;而Alpha Core Plus Real Estate Fund则奉行增值型投资策略,主要投资于相对成熟地区的物业,至于Alpha Macro Trend Fund则把握各种与城市化和人口增长相关的机会。总体看,吉宝旗下4只基金的投资物业类型和投资范围相对重合,也因此,吉宝置地的基金募集过程并不顺 利,从1998年提出基金策略后,直到2004年才完成第一只私募基金的募集。
但嘉德奉行细化分拆策略,将旗下物业划分为多个类别,分别置入 多个基金通道。在物业类型方面,嘉德将旗下基金细分为住宅开发基金、零售物业基金、商用(写字楼)物业基金、服务型公寓基金、城市综合体(来福士广场)基 金、工业地产基金等,在区域类型方面,则细分为新加坡本土基金、中国区基金、日本基金、印度基金、马来西亚基金、中东基金等(表2)。



细分定位下的多基金平台是嘉德地产金融战略的另一特征,目前嘉德旗下已有5个REITs平 台和17个私募基金平台,未来还计划将数量再翻一倍。


  更加清晰的战略布局
  细分物业类型和投资地区,限制了单个基金的扩张自由度,但使每只基金的定位 更加明确,更容易得到投资人理解,同时在集团层面也简化了管理复杂度,可以有针对性地进行地产基金布局。
如在马来西亚,嘉德先期推出的 REITs QCT和私募基金MCDF都以商用物业为投资对象,从2008年开始,集团致力于打造以马来西亚零售物业为核心资产的私募基金和REITs;在中国,未来 很可能将推出以来福士为品牌的城市综合体REITs。
总之,随着嘉德旗下基金数量的增加,它的整体战略架构非但没有变得混乱,反而更加清晰 了。

  多元化的有效途径
  基金类型的细分和明确定位,推动 了嘉德旗下多种类型物业资产的相对平衡发展,2008年住宅开发、商用物业、零售物业、服务型公寓分别占其总物业价值的29%、18%、28%和13% (图6),分别贡献了47%、18%、14%和6%的利润。此外金融服务部门还贡献了9000万新元(约合4.5亿元)的息税前利润(图7)。




其实,多元化的物业类型和相对分散的地区分布几乎是每个地产公司理想的资产组合,因为它可 以更好地对冲单一地区或单一类型资产风险。但在多元化拓展过程中,资源的分散和现金流的争夺很可能导致全面的投入不足,而转型过程中不均衡的物业发展进程 又可能使某一业务的风险扩散至整个集团。
嘉德的分拆置入方式在一定程度上解决了多元化过程中的资源配置问题,在隔离不同类型业务风险的同时, 为每类物业找到最适合的投资人,也因此成为多种类型物业同时拓展的有效途径。


  严格的资产剥离政策
  嘉德轻资产战略的核心是推动以费用收益为主的基金和物业管理模式,但要实现 由重资产向轻资产的转型,一项重要的辅助策略就是严格的资产剥离政策,包括非核心资产的坚决剥离和核心资产的适时收割。
 坚决 剥离非核心资产
  继2000年提出新的战略规划后,2001年嘉德集团剥离了总值17亿新元(约合85亿元)的非核心资产, 包括以9.85亿新元剥离出售其在子公司Raffles City Limited中55%的权益,用这些资金,集团公司减债13-69亿新元,使净负债资本比从上年末的92%减至87%;而雅诗阁也剥离了总值6.3亿新 元的非核心资产,相应地,雅诗阁的净负债资本比也从79%降至52%。
2002年集团层面又剥离了11亿新元非核心资产,进一步减债12亿新 元,使净负债资本比降至73%,而雅诗阁则剥离了2.14亿新元非核心资产,当时计划再剥离4.7亿新元,成为纯粹的服务型公寓经营者。结 果,2001-2003年,嘉德累计剥离了30亿新元的非核心资产,总计减债21亿新元,而2000-2004年累计变现了总值75亿新元的非核心资产。
2005年集团扩大非核心资产的认定范围,决定彻底剥离物业服务和酒店管理两项重要业务,其中来福士酒店集团(Raffles Hotels)以17.2亿新元、1.64倍市净率的价格转让给一家私人股权投资基金,贡献了6.31亿新元的收益,而对物业服务公司Premas的剥离 则贡献了6200万新元的收入和3110万新元的利润;2006年,嘉德集团又卖出了剩余的酒店权益,变现2.3亿新元,贡献利润4000万新元,澳洲子 公司则卖出了住宅物业管理公司和11处工业物业,等等。

  适时收割核心资产
  此外,嘉德还强调适时“收割”核 心物业资本收益,即,在核心物业的市值已上升到目标区间时适时转让,以便充分套利行业周期。
在此原则下,2004年雅诗阁剥离出售了位于新加 坡和曼谷的服务型公寓,将释放的资本用于收购欧洲的一家连锁服务型公寓50%的权益。2006年雅诗阁又转让了价值10亿新元的物业,套现6.5亿新元, 这些现金被再投资于2400套公寓。
在集团层面,2007年趁市场估值高峰,商用部门通过资产剥离产生了9.2亿新元的收益,包括将其在新加 坡CBD地区的Shenton Way 8号(一座52层的地标性建筑)以10.4亿新元的价格出售;2008年,商用部门“收割”了更多成熟物业,在新加坡卖出了Hitachi Tower的50%权益,并将One George Street置入REITs;在中国将凯德大厦卖给韩国SK集团,全年总计变现了33亿新元的资产,产生了6.1亿新元的资本收益(表3)—2007、 2008两年嘉德集团总计变现了70亿新元的资产,其中30亿新元用于再投资,其余全部用于减债和增加现金储备,正是这些储备帮助嘉德集团抵御了金融危机 的冲击。



由此可看出,在以基金(私募或REITs)方式实现投资物业扩张的同时,适时剥离集团层面 的非核心资产和其他投资资产,不仅能够强化轻资产模式的效果,更能帮助集团公司度过基金平台构建过程中可能出现的经济低谷,使转型过程平稳推进。

  更安全和更高回报的扩张
  通过有效的基金平台,嘉德 的回报率在提高、负债率在下降,而集团整体规模却在快速扩张。从2000年到2009年三季度末,嘉德集团总资产只增长了40.2%,年均增速仅为4%, 而息税前利润(EBIT)却从3.1亿新元增长到2008年的22.1亿新元,年均增速15.3%,而净利润的年均增速更高,达到21.8%。同时,净负 债资本比从重组完成时的92%下降到2009年三季度末的35%。
经过8年发展,在相继发起了5只REITs、19只私募基金(3只已经到期 结束或被收购)后,嘉德置地构建了一个庞大的基金家族,而公司以地产金融为核心的轻资产战略也初见成效,净资产回报率终于提高到两位数水平,净负债资本比 下降到30-40%,而管理资产规模则实现了成倍增长(图8)。


  回报率提高
  财报数据显示,截至2009年三季度 末,嘉德集团在开发物业上的资产沉淀额与2000年相当,而投资物业则不升反降。2009年三季度的投资物业较2000年下降了45%,结果,从2000 年到2009年三季度末,总资产只增长了40.2%(主要是现金和股权投资),年均增速仅为4%,投入资本(权益资本和有息负债)的年均增速更低,仅为 3.7%(图9)。与资产的轻微增长相对,集团整体的息税前利润(EBIT)却从2000年的3.1亿新元增长到2008年的22.1亿新元(即使在 2009年的低谷中预计仍有7-8亿新元利润)(图10),年均增速15.3%,而净利润的年均增速更高,达到21.8%,其中金融服务部门的利润贡献从 零增长到9400万新元(约合4.7亿元),加上其他物业管理收入和基金管理提成,集团的净资产回报率从2000年的1.5%(不考虑特殊项损益)提高到 12.2%,总资产回报率则从1%提高到7.9%。实现了两位数的收益目标(2009年金融危机背景下,剔除公允价值变动和资产减值准备后的净资产回报率 预计在4-5%之间,仍高于亚洲金融危机中1%左右的低谷收益率)(图11)。



 



回报率的提高也为股东创造了正价值:2005年以前嘉德集团的经济增加值一直为负,也就是 说,尽管企业规模在扩大、收入在增长,但利润并不足以覆盖资本的真实成本。不过,随着轻资产战略的推进,到2005年嘉德旗下已有8只私募基金和2只 REITs,也就是在这一年,嘉德首度创造了3.25亿新元的正EVA。2006年,私募基金数量进一步上升到10只,REITs数量达到5只,EVA达 到6.27亿新元,2007年由于投资物业公允价值的变动,集团创造了23.35亿新元的EVA,2008年虽然遭遇市场低谷,仍创造了6.6亿新元的正 EVA。
负债率下降
  回报率提高的同时,借助基金渠道的扩张和内部非核心资产的剥离也释放了大 量资本金,这些资本中相当一部分被用于降低负债,结果集团净负债资本比从重组完成时的92%下降到2009年三季度末的35%,而手持现金的数量则持续上 升,达到54亿新元(约合270亿元),占集团总资产的20%(图12、图13)。



  现金流状况改善
  自2000年合并重组 后,2001-2008年嘉德每年的净融资前现金流均为正值,8年已累计创造了68亿新元的净融资前现金流,平均每年经营现金减去必要的开发和投资支出后 可创造8.5亿新元净融资前现金流。2009年受金融危机冲击,前三季度开发物业的现金流减少,累计净融资前现金流为-4.3亿新元,但由于前期的现金积 累和负债下降,财务压力较小(图14)。



在回报率提高、负债率下降的同时,集团整体规模却在快速扩张,2000-2008年,嘉德 集团业务的地域范围从33个城市扩张到123个城市,旗下商场数量从7处扩张到95处,服务型公寓从6000套扩张到22000套;规模扩张的同 时,ROE从1.5%提高到12.2%,净负债资本比从92%下降到47%(2009年进一步下降到35%),利息覆盖倍数从1.8倍上升到5.0倍—集 团实现了以更安全、更高效的方式进行扩张(表4)。


  股价同比涨幅数倍于同类企业
  基金模式不仅改善了嘉 德自身的财务状况,也获得了资本市场的认同。比较新加坡五大地产公司旗下地产基金和REITs的数量,其中,嘉德置地无疑是几家地产公司中轻资产战略推进 最快的,其次是吉宝置地,城市发展居中,而新加坡置地和大华置业则尚未启动地产基金模式(表5);相对应地,我们看到,嘉德置地在过去5年股价上涨了 150%,吉宝置地涨幅为100%,城市发展涨幅为50%,新加坡置地则在20%左右,靠分拆大华银行资金支持的大华置业成长虽快,股价涨幅却也只有 70%—显然,基金模式的推进程度成为股价表现的决定性因素,分拆以迎合投资人偏好的理念得到了资本市场的验证。



  嘉德模式的核心
  资产的分拆与投资人的匹配成为嘉德模式价值创造的核心。
嘉德将其地 产金融模式的核心定义为“轻资产”,它包括两部分,一是以费用收益模式替代资产收益模式,二是严格的资产剥离政策。但我们认为,嘉德模式的真实核心是资产 类型的分解与投资人的匹配。
其实,在商业地产的渗透过程中,最主要的难题是培育期投资物业耗用了大量资金,却无法提供足够高的租金回报,有 时,租金回报甚至不足以覆盖利息成本。另一方面,培育期投资物业虽然能够创造较好的物业升值收益,但这部分收益在资产变现前为非现金收益,而且短期波动性 较大,在市场低谷中物业的升值收益可能变为贬值损失。总之,培育期投资物业具有低现金回报、高资本收益、高价值波动风险等特征,这使它比纯粹的开发物业面 临更高的风险,对投资人也提出了更高的风险承受要求。
与之相对,成熟期的投资物业则不同,随着出租率的上升和租金水平的提高,租金回报率逐步 提升到一个相对合理的市场水平,并具有低谷中波动较小的特征,相对稳定的风险收益特征使其更适合保守的投资人。
这种投资物业不同阶段风险收益 特征的转化,很难被传统投资人接受,尤其是初期阶段,物业组合中非成熟物业的比重较高,企业整体的现金流压力更大。为了抵御危机,香港模式下的地产公司大 多呈现家族企业特征,凭借保守财务策略来维持低谷中的运营能力,而较少依赖于外部投资人的支持。
而新加坡模式则体现了更多现代企业特质:更加 依赖于外部投资人的支持,为了迎合投资人偏好,企业将不同发展阶段、不同风险收益特征的物业资产分离。如嘉德置地将投资物业按发展阶段分为培育期和成熟 期,培育期的物业具有比开发物业更高的风险,相应资本升值的潜在回报空间也更大,更适合私募投资人的要求;而成熟期的物业收益率在7-10%之间,具有稳 定的分红能力,适合保守的REITs投资人;分离出这两部分收益后,集团公司在保留开发物业的同时,借助基金平台分享投资物业的管理费收益,在提升收益率 的同时降低混业风险。
在此基础上,嘉德进一步将旗下基金按投资物业类型进行划分,其中商用物业基金的价值波动较大,周期中的套利收益在总收益 中的占比较高;而零售物业基金则更依赖于模式创新和再开发过程中的租金提升;酒店类基金对经济周期的敏感性大于零售和写字楼物业;而城市综合体对地产企业 综合融资能力与品牌能力有更高的要求—总之,不同类型投资物业的收益结构不同,分拆后与特定投资人匹配能够为其争取到更好的金融支持。
处于经 济发展不同阶段的地区,适合的投资物业和面临的宏观风险也不同,在香港、新加坡、日本等相对成熟地区,投资物业的收益相对稳定;但在泰国、马来西亚等地 区,经济周期中的套利机会更大;而在越南、印度等地,高成长潜力与高风险并存;至于中国内地,城市化过程中涌现着多样化与多层次的机会。基于区域细分的基 金模式同样是以满足特定投资人偏好为目标的。
作者为贝塔策略工作室合伙人
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堅守技術 一條化學方程式做了二十五年 達邁高分子材料挑戰全球前三名

2011-5-16  TWM




達邁科技是台灣切入關鍵材料的典範之一,總經理吳聲昌一頭栽入技術領域已二十五年,歷經多次創業及被收購,仍堅持投入這個產業,終於讓台灣成為繼美、日、韓之外的第四個生產國。

撰文‧林宏文

在今年興櫃一百強中,有一家相當特別的公司,它的競爭對手只有美、日、韓三家廠商,而且近三年毛利率更從一○%左右大幅拉高到去年的三三%,還獲得包括國碩與欣興電子等大廠的投資,這家公司就是生產軟板上游關鍵材料的達邁科技。

達邁的主要產品為聚醯亞胺(Polyimide,簡稱PI)薄膜,為高耐熱的高分子材料,早年是美蘇兩國為發展太空航空器所研發的材料,冷戰時期被列為戰略物資,經過三十年的發展,已經普遍成為包括電子產品、工業、電機及大眾運輸等產品的材料。

由於研發層次及難度很高,目前PI技術掌握在美、日兩大廠杜邦(Dupont)與鍾淵化學(Kaneka)手中,市占率分別約為四成及三成,至於第三、四名分別是韓國SKC及台灣達邁,市占率是一○%及八%。

投 入PI研發二十五年的達邁總經理吳聲昌,是台灣少數堅持在這個領域的專家,早年他加入工研院材料所,投入PI開發,但之後計畫因故沒有完成。後來,吳聲昌 到另一家公司德奎企業繼續從事PI研究,在德奎的支持下創業成立太巨,並獲得與亞洲化學及聯成石化等大廠的投資;然而,太巨被杜邦收購後,杜邦卻不再讓太 巨發展PI,吳聲昌只好離開。

吳聲昌曾開玩笑說,﹁我一輩子投入PI,一條化學方程式做了二十五年,其他什麼都不會。﹂二○○○年,吳聲昌再度創業,還是以PI為主題,團隊都是曾共事十到二十年的老同事,也獲得同為清大畢業的國碩總經理陳繼仁及欣興電子董事長曾子章的投資。

PI 技術的困難,在於製程相當複雜,包括從聚合、塗布、成膜、表面處理、分條、配方、添加劑、溶劑回收等,但又沒有設備商可以提供一套完整的設備,而達邁因為 已累積相當多經驗,所有製程設備都可自行開發,也成為公司的核心競爭力。出貨時,PI被包裝成一個長約一.五公尺的圓筒,但拉開時可達一.五公里到二公 里。不要小看這個像地毯的圓筒,一筒的賣價就等於是一輛汽車的價錢,比起傳統的塑化材料來說,售價都在十倍以上。

達邁成立至今已進入第十一年,前八年都在賠錢,兩年前才開始獲利,毛利率也從一成、兩成逐漸升到去年的三三%,今年第一季更增加到三八%。在營運績效及經濟規模擴大下,未來商機可期,也成為國內材料產業興起中的代表典範之一。

吳聲昌

現職:達邁科技總經理

經歷:太巨科技總經理

德奎材料總經理

學歷:清華大學高分子研究所碩士


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標題保險業務員悟出最佳退休方程式 夫妻同心腳踏實地存錢「養房防老」


2011-8-8  TWM




對於退休規畫,有人愛高現金殖利率概念股,有人喜歡用基金滾錢徐徐累積,但是不見得每個方法都適合你!謝文興在股市慘賠教訓中體悟,存錢才是他的王道,也重新找到一條「養房防老」的新路。

撰文‧何珮郁

今年四十歲的謝文興,早在十六年前,就開始有了「及早為退休做準備」的意識。不過,在嘗試許多不適合自己的理財方式之後,直到大約六年前,他才找到了與自己最「速配」的退休方程式。

投資股票太浮躁 賠光本金後收手雖然花了十年摸索,但經過了五年多的準備之後,如今,謝文興已擁有一戶月收二萬五千元租金的「現金流」來源,他的算盤,則是在未來三年再添購一戶房產,接著利用十餘年的時間清償兩間房屋貸款,達成「養房防老」退休目標。

在台北萬華長大的謝文興,因為家裡經營服飾業生意,在家風的耳濡目染下,從小就立定志向「當老闆」。一九九四年靠著家人資助,開了一家非加盟連鎖體系的便 利商店,開始經營的前兩年,每月淨收入約有四萬元,「收入穩定,退休規畫的念頭,也是從這時候開始萌芽的。」對於投資商品不甚了解的謝文興,用定時定額、 每月扣款一萬三千元的方式買基金,「當時買的最熱門基金,就是怡富大歐洲、中信潛力和保德信大中華這三檔。」事隔多年,他仍印象深刻。

不過,隨周邊大型連鎖便利商店快速展店,謝文興的客源逐漸分散流失,讓他開始考慮結束便利商店生意,此時,一位保險業務員看準謝文興人緣極佳的特質,積極延攬他成為旗下一員。於是,有半年的時間,謝文興一邊消化店內庫存,一邊有一搭沒一搭的向熟客及親朋好友推銷保險。

在正式走上保險業務之路的第二年,謝文興的年薪就已突破百萬元,不過,這段期間由於接觸了各種金融商品,謝文興也開始嘗試股票投資,「太貪心,嫌基金的獲 利慢,股票賺錢比較快,就把基金全部贖回,轉進股市裡。」雖然順利的轉換職場跑道,但原先穩定的基金累積計畫,卻在接觸了股票之後,一切變了調!

初入股市,短短一個月就獲利了二○%,讓謝文興瞬間養大胃口,「我開始用融資、玩當沖,半年內,兩百萬元的本金可以累積一‧五億元的交易額。」為了操盤, 謝文興索性連早上都不工作了,全心盯盤殺進殺出,「連台積電這種大型股,我都可以當天買進又隨即賣出。」「有一陣子,真的是買哪一檔股票,那一檔就跌!」 甚至因為重押華邦電、茂矽等股票,最終還是以賠光本金收場。

歷經股海洗禮,謝文興自我檢討,「我是典型的雙子座個性,太浮躁不定,又容易受市場消息影響。」結婚之後,他決心不作股票,「認分」的專心工作存錢,二 ○○六年在萬華買了第一戶自住的房子。他不諱言,有了賢內助的約束,原本「賭性堅強」的投資心態收斂不少,也從這時開始,為退休規畫打下良好的根基。

看準套房出租市場 全力布局「養房」有了基礎後,謝文興開始思考真正適合自己的理財管道,因為兄姊都有投資套房出租的成功經驗,他決定從身邊人複製成功模式,研究如何當個 「包租公」。除了努力賺錢,累積買第二戶房子的自備款,他開始勤做功課,考察龍山寺捷運站周邊的物件。

三年後,他和太太用辛勤工作腳踏實地存下來的二百萬元自備款,加上貸款六百萬元,購入萬華住家附近的電梯華廈,將二十五坪的空間,裝潢隔間成三間套房出租。

謝文興看準趨勢,認定晚婚、不婚主義的人越來越多,套房出租的市場將會優於小家庭市場,且租金行情的落差也很大,「以萬華的行情來看,如果將一整層租給小家庭,租金約一萬一千元,若隔成三間套房,總租金收入可達二萬五千元,價差超過一倍。」他認真地分析著。

在謝文興的退休規畫藍圖裡,距離六十歲退休的目標,還有二十年的準備時間,也正是他全力「養房」的精華時期。他推估,目前萬華地區二十年中古屋的行情,二 十五坪的房子總價約為一千萬元左右,若以銀行房貸放款成數約七成去回推,則自備款須三百萬元,再加上裝潢費用約一百萬元,共要準備四百萬元。

再回頭檢視家庭的收支狀況,夫妻兩人年收入合計約二百萬元,扣除每年常態支出約一百萬元,以及扣除租金收入之後還須支付的兩筆房貸約二十萬元,每年可以存下八十萬元,約莫五年就可以再「存」出下一戶房子。

等到買下人生的第三戶房子(一戶自住,兩戶出租),謝文興「養房」的「布局」就算是大功告成,接下來的重點,則是在退休前全力清償房貸。

「按照進度,大約再過三年就可再買一戶房,隔成四間套房出租,租金應可完全支付新增房貸。」他計畫,接下來到退休前的十七年間,自己將逐漸加快償還房貸的速度,盡快讓兩戶房每月超過六萬元的租金收入,變成個人財務收支簿上的「淨收入」。

依照能力穩健規畫人生下半場在尋找下一戶「養房」物件時,謝文興也自有一套獨到的方法。為了方便就近管理,他將範圍鎖定在距離住家三百公尺內、二十八坪、 屋齡二十年左右的電梯華廈,「這樣的條件最適合作為收租的房子。」他認為,在尋找物件時,格局方正、至少兩面靠窗當然是首選,如此一來,有利於隔成四間套 房分租,每間約五至七坪,租金預估九千元,以不超過普通上班族平均月收入的三分之一為原則,且總租金收入又剛好可用來繳付房貸月付金。

在謝文興的退休方程式裡,除了租金收入之外,還有他早在二十八歲時,就為自己規畫的儲蓄險保單,他笑說,「這算是當時我最明智的決定了」,因為四十八歲以 後,他就可以開始終身月領一萬元,活得越久,領得越多。而勞退的部分,因為服務的公司屬承攬制,公司是依照業績狀況來提撥退休金,且於離職或退休時一次請 領,謝文興推估可領到一一○萬元左右。

謝文興覺得,相較於以往在股市裡殺進殺出的生活,自從有了第二棟房子,兼職包租公越做越有成就感,也越來越清楚現在省吃儉用,是為了以後退休要過更好的生活,打拚起來也更有衝勁。

謝文興退休方程式

謝文興

目前年齡:40 歲

預估退休年齡:60 歲

現職:保險業務員

經歷:便利商店店東

學歷:亞東工專紡織科

家庭:已婚,育有一子一女勞保年金預估(月領)25,000元+儲蓄險保單預估(月領)10,000元+租金收入(目前25,000元,預估下一戶36,000元)61,000元=96,000元註:因服務公司非雇傭制,無法計算勞退所得

素人包租公心法

Step 1 :地理位置位於大馬路邊,即使是巷弄也不小於6~8米為原則。近捷運站、夜市或超市,甚至機車停車格,都是上班族必備的生活機能。

Step 2 :精選結構以屋齡約20年,格局方正的電梯華廈為主,坪數在23~28坪之間,至少2面靠窗,才能平均分配隔間的採光。

Step 3 :勤跑監工裝潢預算重點要花在水電配線工程上,延長使用壽命,以後才不用再花大錢整修,家具則上網直接向廠商訂購,較便宜省錢。

Step 4 :謹慎出租嚴選房客,以知名企業、具穩定收入的上班族為主,降低流動率。制式合約上加附詳細生活公約、家具設備清單,保障雙方。

Step 5 :親自收租親自上門收租金,一方面可與房客聯絡感情,一方面也可巡視房內狀況。


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iPhone apps掘金方程式

2011-9-22  NM




今年廿八歲的余泳峰 (Silver)畢業於中大互聯網工程系。大學一年級時受《窮爸爸,富爸爸》啟發,矢志做個發達生意人,自此努力不懈掘金。人家上堂時,他卻連走幾場幫人 補習至凌晨;畢業後,任職電話會議服務推銷員的他,為了促成生意,每天早上七、八時在目標公司門口等待老闆出現,等足半個月;為了建立一個法律搜尋器,加 入同是提供法律文件搜尋的公司LexisNexis做臥底取經。半年前,Silver成立Izense替客戶寫網頁、手機應用程式 (applications,簡稱apps),月賺十三萬。但他仍未滿足,上週四推出廣告平台——Leaf Walker免費iPhone app,希望在年底前帶來人生第一個一百萬。本刊找來其同行大哥,推出手機廣告平台iButterfly,每年生意額五千萬的Cherrypicks行政 總裁趙子翹(Jason)從這盤生意的設計、營銷手法及前景三方面,為Silver指點迷津。

四個月前Izense才搬進位於北角的辦公室。十名員工坐在三百多呎地方,辦公室連電話線都未有,同事以私伙手提call客,又要帶私人手提電腦上班,老 闆Silver說:「忙到連電話線都無時間搞。」忙得如此不可開交,就是因為上週四推出的iPhone app,名為Leaf Walker的廣告平台。

設計:儲樹葉換禮品

用戶下載了Leaf Walker後,只要開了定位器,每次走過指定地區就能得到樹葉,累積一定樹葉數目便可以換禮品,加上定位廣告和替商戶度身訂造的遊戲等收 入,Silver期望年底可賺到最少一百萬營業額。Silver一直希望寫一個長賺長有的app,但一直苦無頭緒,一次他出外吃飯,「嗰次食沙嗲王,埋單 時派優惠券,我就諗起屋企仲有好多喎,但次次都唔記得帶。」於是他決定設計一個把優惠券電子化的app。有了概念後,就要落實設計,Silver記得這半 年間共作了一百二十三次修改,包括:「當初想過要用戶做執拾的動作,先可以執到樹葉,但後來又怕香港人怕尷尬,所以轉咗經過就自然執到樹葉。我亦想過叫人 上嚟辦公室換禮物,不過office咁細,都係去商鋪換好啲。」上週四Leaf Walker面世,第一天共有一百名用戶下載。不過,記者試用後,發現還有彈app(即登入後,畫面又自動彈走)、明明有效日期是一個月的優惠券,卻寫了 一日的情況。Silver亦表示,較繁複的Android版本要在個多月後才推出。

Jason評語

年底前賺一百萬絕對可以,因為聖誕是廣告旺季,但要急起直追。Leaf Walker的意念不錯,但市場的趨勢是利用娛樂性、互動性,加強用戶與品牌的聯繫。Leaf Walker與用戶的互動性略嫌不足。要彌補問題,優惠要夠多夠吸引,最重要就係個app不時要有突破。Leaf Walker運作未完善。我明白一定要盡早推出,但不要只忙着賺錢而忘記發展新的技術,不然用戶很快會膩。

營銷法:面皮厚吸生意

現時參與Leaf Walker的商戶約五十個,如Samsung、Crabtree & Evelyn、芝脆雞等。Silver找到這班客,全靠最簡單的方式——Cold Call。Silver說這數月共打了四百個電話,在Izense工作的銷售員比程式員更多。他認為要提高Cold Call成功率,就要直接找到老闆,「先打去間公司reception搵老闆個秘書,但秘書最好唔得閒聽電話,因為條線就會飛去留言,錄音機會講 『Extension xxxx is not available』,得到秘書直線,再打去佢直線號碼前前後後的號碼,就有機會「撞中」老闆的直線喇。」記者翻開其電腦中的電話簿,Silver已儲了 近千二間公司老闆級的內線電話。當Cold Call都行不通時,他會直接在該公司門口等老闆上班,「以前做Sales,有次我朝朝早七、八點等一間電鍍公司嘅老闆,等足半個月,終用誠意打動佢,單 生意夠我唔使返工三個月。」而Izense第一單生意是替財經評論員王冠一設計講股app,亦因為Silver夠主動:「有晚喺灣仔等朋友,見到王冠一, 我即刻上前大叫『王Sir』,然後搵佢影相。再喺網上搵佢電郵地址,傳番照片加自我介紹。」向iPhone用戶宣傳,Silver則靠商戶店鋪內貼海報, 及用小遊戲引導用戶上Leaf Walker的Facebook和網頁。

Jason評語

只貼海報宣傳,渠道略為單一,iButterfly推出時我們就跟客戶談好合作宣傳,例如Pacific Coffee的店鋪外被蝴蝶包圍,好搶眼。宣傳機場快綫優惠,港鐵站及車廂內都有廣告板。Leaf Walker現時的客戶屬中小型,難有大型宣傳,但也可協議多種有創意的宣傳方法。Leaf Walker在策略上可考慮先攻佔某幾個地區的商戶,在該區打出名堂後,才擴大版圖。不過,我認為最終還是要找一些大商戶,以確保有資源研發新技術。

前景:自保唯有轉型

Izense開業初期,主要替客人寫網頁和設計apps,Silver曾花三個月寫一個名為「食胡易」的麻將計番app,並拍好宣傳片放上 YouTube,打算向皇雀會力銷,「不過佢哋話呢排唔想谷打牌生意喎。」三個月的心機便化為烏有。那次失敗後,Izense至今曾替客戶設計十個 apps,除了王冠一的股評,也有英皇證券的金銀報價,每個app收費五萬至二十萬。不過Silver發現市面上愈來愈多課程教授寫apps,有些課程甚 至只需十五個小時就完成,「好多死?仔都想入行,門檻愈來愈低、價錢仲愈鬥愈平﹗」在IT界,收費以Man-day計,即一個人工作一天的時間。現時,寫 apps的每個Man-day收費約二、三千元,平均一個app需時五十個Man-day,即收費約十多萬。但事實上,Man-day價格由公司任開, 「真係有啲人可以叫價三千就做一個appo架,你點同佢爭呢?」Silver無奈地說。為自保,他力求把公司轉型成一個手機廣告平台,「有一個平台,就可 以不停接廣告賺錢,而且呢個平台要求嘅技術比一般嘅apps高又繁複,唔係咁易抄。」故Izense已減少接做網頁及替客戶寫apps的生意,「以前係做 一次嘢,賺一次錢,但手停口停,而家我希望做到做一次嘢,賺N次錢!」Silver笑說。

Jason評語

轉型是好,但唔好孤注一擲,開發Angry Bird的公司Rovio寫到第五十一隻遊戲才闖出名堂。試想如果一家公司沒有替別人寫apps賺錢,邊度有資源研發?相反幫人寫apps,大客戶要求多 多,往往可以把公司的技術推高。我哋當時替馬會寫app,要寫到幾萬人同時做交易都不「彈app」,要花很多時間研究才能做到。Silver是個聰明人, 他早前在展覽會推出「室內定位」時已吸引不少公司向他們招手。他們現時打算將來同我哋合作,就是認為我哋可提供資源俾佢哋做研發,他們則向我們賣創意。

Silver回應

Silver十分認同Jason在產品設計及宣傳上提供的意見,不過現階段他還是打算破釜沉舟,專心做Leaf Walker,當它是下一隻Angry Bird。他自豪地表示,Izense半年前還屈在紅磡一幢唐樓的五十呎小房間,月租不過一千,「嗰度連?都無,你有無諗過返公司要爬樓梯?」直至接到第 一宗生意賺了十多萬元,才搬至現址,「上個月仲係得九個人,而家已經十幾人,兩個月後我哋打算搬去觀塘一個千多呎的新辦公室。」

Leaf Walker賺錢方式*月費以每個項目計算,定位廣告收費根據地區而定,旺區收費最貴。

營業資料(08/11)

營業額:$300,000租金:$9,000人工*:$150,000雜費:$10,000盈利:$131,000*九名全職員工

開業資料(02/11)

租金:$1,000裝修:$0設備:$2,000雜費:$5,000總投資:$8,000

入門秘笈

學寫apps近來坊間推出一些寫apps入門課程。如中大轄下的中大專業進修學院的五日短期課程(15小時/ $2,000),要求學生對Object Oriented Programme,如Java、C++等有認識;如屬寫程式新手,可考慮報讀系統電腦教育中心九堂課程(27小時/$1,480)或Feva Works的程式設計師專業十八堂課程(54小時/$5,980)。推出市場要把apps加入蘋果平台,要先付US$99年費;而Android手機平台 則一次性收費US$25,假如是收費apps,則蘋果及Android與開發員作七、三分賬。蘋果的審核制度較嚴格,例如會測試apps是否容易使用、夠 人性化及安全性、通過測試及格,才會被放上架。有賭博及色情成分都是禁止的。


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物理碩士鑽研搓包賺錢方程式


2013-02-21  NM  
 

 

我係Levain Bakery老闆李國彰(KC),今年二十八歲。三年前,在佐敦開鋪賣天然酵母做的歐陸式麵包。為咗實現開麵包店的夢想,我曾到麵包連鎖店A-1做學徒。喺中大讀物理碩士的我,視做包為一門科學,每一款包,無論溫度、濕度和重量的比例,都經過我精密的計算。但原來千算萬算,地點、人事、租金都計錯數。開業一年半,蝕了二十五萬,拍檔退股,業主加租。幸好讓我遇上了一個機會。一年多前,有間位於上環的西餐廳看中我的麵包,每月向我拿逾萬元貨。叮一聲,我知道我的包,根本不屬於佐敦﹗於是我搬到上環鴨巴甸街,重新起步計數。現時鋪頭力銷鬼佬客,亦批發予附近的西餐廳,讓他們做餐包、三文治,每月賺近九萬元。回看這幾年的日記,今日的一切,真是得來不易。16.12.2008 星期二(陰)我在A-1的日子

在A-1返了六日工,今日終於可以放假!做麵包學徒這份工真是「斷六親」,每日朝六晚四、無年假。朋友都說我「攞苦嚟辛」,𢭃得六千元,但他們不會明白我有多喜歡做麵包。大學時爸爸學做麵包,我竟開始對麵包着迷,感覺就好像做物理實驗,想像麵包是一個球體,要準確計算溫度、濕度及重量三者之間的關係,如何影響傳熱速度,每次做麵包都是一場實驗,當實驗成功,我就有滿足感!到我完成碩士學位了,見A-1請人,便應徵學徒,主管只知我大學畢業,已經猶豫,是我保證至少做半年,他們又等人用才肯請我。在那裡我學搓麵團、包餡;又學會用分割機、大型焗爐等器材。我當工場為實驗室,師傅叫我發酵,我偷偷嘗試把發酵時間縮短或加長,看出來的效果有什麼不同。師傅叫我練包餡,我又偷偷試不同包法。有時不能盡信師傅,我看書說搓麵團不能過度用力,否則麵包會過硬,又浪費氣力,但跟師傅說,他們反而用粗口罵我「書和現實不同」。其實我試過,書上所講的方法的確較好味,是他們根本不緊張麵包的質素,得過且過。A-1是大公司,員工有紀律,但內部運作就無甚系統,如師傅開粉的分量從來都靠記,容易有偏差。於是我用Excel製訂了分量表,讓他們依足。主管看在眼內,最近叫我上午做包,下午幫他把訂單記入電腦。被安排做文書也有好處,我找到很多原材料、機械供應商的資料,將來要開鋪時一定大派用場。

16.02.2010 星期二(微雨)終於做老闆

在A-1做了一年,加上讀碩士的兩年在大學當兼職導師,月入兩萬,儲下二十多萬元,再找來家人資助,我和中學同學每人夾五十萬元在佐敦開了Levain Bakery,專賣歐陸式麵包,如法包、裸麥包、合桃包、雜莓包等,通通都是以天然酵母做的。市面上普遍的麵包店,用的是乾酵母,可以在超市買到,即買即用。我用的是天然酵母,即是把麵粉和水混合後,再放在不同溫度下培育。其間每日要再加水和麵粉餵飼三、四次,其中二十一小時,要放在二十度以下的地方,其餘三小時,移到在三十度以下的地方。我每日都會觀察它的氣泡數量、膨脹、下沉速度等等,如是者四天。等酵母穩定下來,可將部分取走做麵團,其餘留下繼續餵飼。假若酵母受污染,或者沒有食物,便會餓死,所以要很小心。其實幾百年前歐洲人已經用麵粉加水,因為兩者有微生物,放在溫熱的環境下就可以培育酵母菌,我現在不過是返璞歸真。不過做天然酵母真的很花時間﹗其實天然酵母會釋放有機酸,幫助人體吸收礦物質。而且發酵時間較長,酵母會消化麵包內大部分的澱粉質,減少產生腸氣。不但比乾酵母健康,而且味道較多變化,只要調校水、麵粉和溫度可以改變麵包的味道,如在培育期間,加多些水和放在近三十度的地方,包的乳酸味較重;少些水和放在近二十度的地方,則包的醋酸味較重。因為做天然酵母過程繁複,所以售價較貴,平均要三、四十元。我相信只要我多落嘴頭,客人便會明白天然酵母與乾酵母的分別。

16.02.2011 星期三(雨)拍檔退股業主加租

開鋪一周年了,原來我覺得麵包幾好吃都無用﹗我當初以為在佐敦柯士甸道開鋪,鄰近彌敦道和尖沙咀,人流和外國人都會較多。誰知外國人甚少,就算我派傳單,都無人來幫襯。來買麵包的街坊,都不知我說什麼天然酵母,反說我的麵包「貴、硬、酸」,令我心如刀割。我試過減價,的確多了一班貪新鮮試食的客,但一加回原價就留不住。這段日子,每月都蝕兩萬元。我膽粗粗向傳媒自薦做訪問,但沒有名氣,根本無人理。前幾個月,一間推廣公司說自己人脈廣,與很多大公司有聯繫,兼有一個獨門的曲奇餅配方,請我幫他生產,他幫我宣傳,並保證每月取貨量會上升。於是,我給他一個很低的批發價,又請多一個人做包裝,但他的取貨量三、四個月後都不變,我無錢賺唯有斬纜。為了維皮,唯有多做一些亞洲人食開的日式紅豆包、南瓜包等。其實我很想堅持,覺得歐陸式包有綽頭,只要花些時間教育客人就可,但拍檔卻不斷叫我做港人食開的菠蘿包、雞尾包,其實間間都做港式包,我靠什麼突圍?鬥平嗎?最終只會頂爛市,蝕得更多啊!我倆經常為生意嘈。這天他跟我說要退股了。幸好,他沒有獅子開大口,只要我付十萬元買回其股份。只是禍不單行,業主跟我說加租百分之五十,明明沒有錢賺還要加重租,真無良!

15.05.2012 星期三(晴)搬鋪上環做批發客

一年前接過了一張批發單,客人說他是在上環開西餐廳,但沒有自家廚房,所以想用我的麵包。當時叮一聲,我想那邊外國人較多,應該更適合Levain吧,於是即刻去看租盤!幸運地,在上環鴨巴甸街找到鋪位,租金與以往的相若,但只有六百呎,比以前小一截,不能再在鋪內做麵包了,要多花一萬元,在長沙灣多租個二千呎的地方做工場。不過這裡近SOHO區,很多西餐廳老闆經過,他們食開歐陸麵包,知道天然酵母的價值,試過我的麵包好食都找我做批發,用作餐包同三文治,另一方面我亦會寄自薦信找客。現在開鋪一年多,每月有二十多張單,最大單的一間餐廳每月大約花一萬多元,假設訂一個紅酒釀桂圓合桃包,零售價六十八元,批發價打八折只賣五十四元,毛利只有五成,比零售低。不過勝在數量多,餐廳老闆一次訂三、四款,每款平均可以訂十個,而且訂單穩定,我不用花時間宣傳。現在三分之二的收入,都是來自批發,以前在佐敦每日做一、二百個麵包,現在多了一倍要做三、四百個。

16.02.2013 星期六(晴)請人最困難

生意總算有起色,不過不能自傲。經歷過失意時,我明白一盤賺錢的生意還要計算的有很多。最近快要續租約了,聽說附近的鋪都加價超過百分之五十,到時又要找地方搬,最多找個樓上鋪不做零售,主攻批發麵包算了。近日有不少做天然酵母的麵包店開張,開始有競爭,但我試過他們的麵包,天然酵母的成分多數不足三成,我店出品最少五成,懂吃的一定吃得出分別。現在最令我頭痛的是學徒阿威昨日遲大到,又磅錯粉,結果二十多個意式脆包全部不能食,浪費材料都算,遲了送貨給餐廳,又要花錢請司機走多趟,這才是大問題!要不是現在缺人手,早就炒了他!唉,年輕人都怕辛苦,我以前做學徒只得六千元,現在加到九千元都請不到人。現時工場只得三個學徒,我每早六點都要回到工場幫手,希望新年後快點請多個人!

開業資料(5/11#)

裝修$800,000租金*$200,000裝置$150,000材料$10,000雜項$10,000總投資$1,170,000*三個月按金、一個月上期 #上環鋪

營業資料(1/13)

營業額$300,000租金$50,000材料$60,000人工*$90,000水電$15,000盈利$85,000*六個全職、三個兼職,不包老闆

我的客人網上有機食品店 Eat Fresh

訂購麵包:六穀方包、佛蒙特酸種麵包、英國麵包用途:在網店轉售訂購次數:每星期兩次月花:$2,000訂購原因住在中半山的老闆Naoko:「一次經過Levain,覺得它的麵包不像連鎖店般又軟又輕,吃下去有嚼勁又充實,成日都會買。半年前開了網店Eat Fresh,我見Levain無喺網上賣,咁我見啲包夠健康,同我哋間網店方向相近,用批發價拿貨,再用佢嘅零售價轉售,再賺少少運費。」

意大利餐廳Trattoria Caffe' Monteverdi

訂購麵包:香草黑橄欖包、鄉村麵包、意大利傳統麵包Puglia、曲奇餅用途:當餐包送予客人訂購次數:每日 月花:$2,000訂購原因意大利人Armando說:「麵包係我哋主糧,來港九年,幾乎所有歐陸麵包店都試過,一次經過Levain,覺得它的麵包是全港最好吃,比酒店好食,非常接近意大利人口味,質地結實而不太甜,所以每星期都專程去買。三個月前開了意大利餐廳,便索性買Levain的麵包做餐包,雖然價錢不便宜,但客人都很喜歡,即使我請師傅做成本較低,亦做不到Levain的效果。」

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離婚方程式 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2013/02/blog-post_18.html
又聽到有認識既朋友搞離婚了。

其實對聽到呢類消息既反應,已經開始有一點習以為常。我其實朋友唔算多,但每年總會最少聽到一兩單。我估,結婚同離婚都有高峰期,響我二十到尾三十頭歲果幾年,我收到年齡接近既朋友、同學、同事所派既紅色炸彈,數量多到連自己都不敢相信。到左近兩三年,當日結婚既朋友,現在大都結左有六、七年左右,而我收到「離婚通知」既情況,亦同樣進入高峰期。

離婚既人好少會大鑼大鼓公告天下,而大部份既「離婚通知」,都係透過朋友圈裡面既「知情人仕」報料的。儘管這類消息聽過唔少,但當朋友們第一次接獲通知既時候,第一個反應多數係:「唔係下話,估唔到佢地兩個會離婚!」

是真的。離婚既couples,除非你同佢地熟得好緊要,otherwise一般普通朋友其實真係唔會睇得出先兆的。不過我發現我所認識既一啲離婚夫婦,其實都有一絲絲既共通點,也搞不清那是否巧合了。

朋友們對離婚夫婦們既comment係「估唔到佢地兩個會離婚!」,其實係有些原因的:「佢地拍拖果陣,好sweet架喎!」;又或者係:「阿邊個追阿邊個果陣,好夢幻架喎…」

唔知係巧合還是有跡可尋,近年我認識婚姻出問題既couples,幾乎清一式都係,拍拖既時候,充滿住「夢幻」般既氣氛的。佢地拍拖既日子,猶如愛情電影裡面既情節一樣。旁人睇可能覺得既誇張又肉麻,但當事人卻又樂在其中。而第二個巧合,則係佢地婚姻開始出問題既時間,好多時都係響佢地既孩子出生不久。

故事裡面既王子同公主結成夫婦,山盟海誓之後一齊面對新既生活。但我從來覺得,結婚生仔,其實係一大堆reality check。拍拖既日子如夢如詩,但結婚之後,太多事情其實需要面對現實。拍拖既時候,戀人一起營造夢幻浪漫氣氛,需要力氣同金錢。好多人話婚前婚後兩個樣,實情係組織家庭之後,責任隨之而大幅增加,從前用來製造浪漫既力氣,早以被各式各樣既責任用乾用盡,甚至透支。當浪漫變成奢侈品既時候,假如夫婦是但一方,仍活在結婚前既夢幻世界之中,婚姻怎能維持下去?人總會面對逆境,婚姻生活亦然。做過生意既人都明白,跟生意拍檔共患難很容易,共富貴卻很有難度。夫妻間既關係卻相反,共富貴既日子很易過,但一去到共患難既時候,雙方關係既根基就見真章。

有時我覺得有點搞笑,夢幻般既愛情故事,結局反而常常不太美滿。能夠白頭到腦既couples,其實唔少係大悶旦,由追求到拍拖到結婚,故事反而平平無奇。諷刺嗎?
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投資成功方程式 楓葉資料室

http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4100101

今天暫時離開趨勢之談,想寫下剛剛讀完的一本投資書——「無敵的炒賣程式invincible trading system」。此書記述LTCM(美國長期資本管理)的起落與當中的教訓,內容可能不甚了了,但其中一節談論一條投資成功方程式:S=1K+2M+5A+2L,有做記錄的價值。這條投資成功方程式的意思是:成功=1分知識+2分理念+5分行動+2分運氣。我們相信,當中的權值數字可能因人而異,但組成要素應該相差不大,且讓我們加以說明。

成功方程式的起點是知識(knowledge)。投資需要什麼知識?投資可說是一門學科整合或知識經濟的產業,與它比較有關的學科包括:政治、經濟、社會、科技、產業、管理、心理、金融市場等。作者給與方程式的知識權值僅有1分,反映光有豐有的知識,如果其他成分不佳的話,這1分知識不足以幫你賺錢。雖然股市並非讀好書、學位高就可賺錢的地方,然而,知識這1分是不可或缺的。因為少了這1分,其他成分可能都會變調;沒有真知識,可能就沒有信仰、沒有方向、沒有執行力;沒有知識,成功不可能天天靠運氣。

Picture 

成功方程式的第二項是理念(mind),這是指思想、觀念、哲學、文化。每個人都可以成為股市賭徒,也可以是投資者,但長期成功的投資者多是思想家、哲學家;他/她們有的是非凡眼光與識見,更重要的是,他/她們在股市這個「道場」修身,從去除貪與怕的過程中賺錢。事實上,投資市場充滿相對論的哲學:苦vs樂,量vs質,得vs失;股市在憧憬中成熟,在充滿希望中 幻滅,永遠是樂極生悲,否極泰來的循環世界,僅有參透者才能攀得更高、走得更遠。

成功方程式中的權值最大的是行動力(action)。行動力化思想為實踐,因此,它承擔了整個投資成敗一半的責任。有些人行動偏差,可能是知識,也可能是觀念偏差所致。行動力是可以自我修練的,練習的要訣是實踐,而非紙上談兵,但最終必須要的是謹守操作紀律。

成功方程式的最後一個組成要素是運氣(luck)。這個要素權值達2分,因為一切投資準備最終需要「上帝」配合;由於非投資者所能控制,所以亦可看成是投資的風險部分。正如林少陽所言:『做投資的人,始終要明白謀事在人,成事在天的道理!』

看著這條投資成功方程式,大家能否參透自身的長處與短處?又能否針對弱點進行補強?我們相信,初級參與者一般以知識和運氣在投資市場打拚;經過一段時間的執行力鍛鍊,部分有Heart、願意付出的參與者,可以提升至進階級別;至於往後會否提升至師傅級,甚至是大師級,就要端視能否造出自己的一套style,甚至是投資哲學!?
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資金分配方程式 巴黎的價值投資

http://parisvalueinvesting.blogspot.hk/2014/08/blog-post.html
巴黎:

最近市場出現一些炒作有關歐美等資金對中港股市重新配置的消息,筆者本文將以價值投資角度看資金分配,探討Graham 曾在經典著作介紹過的55和73資金分配的機制操作,和最重要的一點------背後的真正實務道理,了解實務意義後Blog友便可針對個人性格為自己決定是64、73丶82還是55

筆者最初學習價值投資時,看過Graham談到7成與3成的組合資金分配,當時並沒有系统地重視這題目,直至兩年前看到一個價值投资Blogger說到資金分配和選股同樣重要,便決意在這題目花多些時間,後來筆者發現,即使兩個人同期入同樣的股票買賣,資金分配會決定二人的組合回報的優劣。


筆者以7種情景,覆蓋不同升跌幅度行動,籍此解釋分配和價值投資的核心思想關係,若朋友明白一切財富都應決定在投资组合的入息多小(價值)而不是資產市值的高低(價格),利用價格而不是像市場中大部分人被價格高低利用,你的長期投資成績將會變得不一樣,至小數學上計算說任何人都可以打敗大盆或ETF,雖然相信價值法因而能克服心理障碍者在市場上仍然是小數。

"賺到的財富不是自己的,用到多少才是你的"

情景一:股市不升不跌,組合$100元分為65%有6.5%Yield股票,設PE是10倍,ROI是10%,收股息後股票保留盈餘有3.5%,35%資金是無風險3%利息存款,總組合Yield獲現全入息是$5.28元或5.28%回報

股票   現金  總
$65    $35   $100
$4.23 $1·05 $5.28
6.5%   3%     5.28%

情景二:股市上升30%,與現金比例變成70%比30%,股票派息沒有變化,總組合收息實金仍然是$5.28,但股票Yield%和總組合Yield%己分別下跌至5%和4.43%

股票   現金  總
$84.5    $35   $119.5
$4.23 $1·05 $5.28
  5%   3%     4.43%


情景三:股市上升50%,與現金比例變成73.6%比26.4%,價格賺$32,股票派息沒有變化,總組合收息金仍是$5.28,同樣地股票Yield%和總Yield%分別下跌至4.38%和3.98%,但股票的PE是15倍,ROI只有6.67%,派股息後只有2.34%保留盈利。

股票   現金  總
$97.5    $35   $132.5
$4.23 $1·05 $5.28
 4.33%   3%  3.98%

情景四:股市上升50%後,超過7比3臨界線,下降股票和現金比例調整至50%和50%,賣出$31.4價值股票,股票派息部分Yield是4.34%(情景三),股票入息實金下跌至$2.87,現金增多31.4,存息仍然是3%,總組合Yield下跌至$4.87或$3.68%

股票   現金  總
$66.2   $66.3 $132.5
$2.87     $2   $4.87
 4.34%   3%  3.68%

情景五:存款利息上升0.5%,股市因而從情景一下跌20%,價格損失$13,後股票與現金比是60%比40%,股票息和存款息實收金額沒變,但股票Yield卻上升,總入息實金亦較情景一上升。

股票   現金  總
$52   $35  $87
$4.23 $1·23 $5.46
 8.1%   3.5%  6.28%

情景六:利息上升1%,存息為4%,股市從情景一下跌35%,價格損失$22.8,股票與現金比是57%比43%,股票息實收金額沒變,但股票Yield卻上升,現金存息實金上升至1.4,總组合入息上升至$5.63,Yield %是7.29%。PE從情景一的十倍下跌至6.5倍,ROI上升至15.39%,獲股息10%後仍有5.39%保留盈利。

股票   現金  總
$42.2  $35  $77.2
$4.23 $1·4 $5.63
 10%   4%     7.29%

情景七:因情景六低過65比35啓動,開始提現金$8從市場買入Yield 是10%的股票,增至50.2,維持期初與現金比例至65%比35%,股票股息增至5元,現金存息是4%。

股票   現金  總
$50.2  $27  $77.2
$5 $   $1.08 $6.08
 10%   4%    7.88%

從上面七個情景可看到,只要组合是選一些從不停息股票,只有在大市下跌時,组合才有機會增加入息從原$5.28升至$6.08(情景七),派股息後保留盈利是5.39%,無論這個前文介紹過的Margin of Safety( 派股%+保留盈利% - 無風險債卷%)丶或以現金流對抗“入息“的風險,能力都是最高,而股票资産價格上升例如情景二和三反而對長期的入息無動於衷,Margin of Safety也是最低的。

價值投资人總在别人驚慌時入市,贪婪時驚慌,股神海嘯時買入通用丶高盛等10%優先股,其實都是在做與選股同等重要的資金分配工作,所謂價值投資人很勇敢,說穿了,只是我們無勇氣在“正確事情“面前,做一些個人偏愛的股票買或賣。
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中國樂視網 從視頻網站賺到智慧電視 它的勝利方程式 比百度、三星更強(122-123)

2014-08-18  TWM  
 

 

怎樣一家公司可以在百度、騰訊、阿里巴巴三大巨頭夾擊下,業績仍獨走江湖;又是怎樣一家公司可以在中國賣智慧電視,賣得比三星、索尼和TCL更好?這家廠商叫作樂視,而「樂視生態系」就是樂視最重要的勝利方程式。

撰文‧何佩珊

「網路影音串流」(用網路看電視節目或電影)正顛覆傳統電視產業與我們的生活習慣。未來,進入4G時代的我們,電視或許將更少開,手機、電腦與平板卻不能一天不看,而在這個趨勢下,一家你應該要認識的公司叫作樂視。

對台灣人來說,樂視的知名度可能不如騰訊和已經被愛奇藝購併的PPS,樂視的背後也不像愛奇藝或優酷土豆分別有百度和阿里巴巴這兩個富爸爸撐腰,但樂視去年營收超過人民幣二十三.六億元(約新台幣一一六億元),市值超過人民幣三百億元(約新台幣一四七五億元),更是目前中國市場上唯一獲利的網路影音串流業者。

網路影音串流產業成長快速,但工研院產經中心(IEK)科技應用與服務研究部經理陳豫德點出視頻業者兩大挑戰:一是高度競爭下,版權費用愈飆愈高;其次則是因應高畫質影音和用戶規模快速成長,必須不斷投入的基礎建設。剛起步的影音廣告收入追不上暴增成本,也凸顯出樂視獲利的難得。

創造延伸服務 商機才夠大陳豫德分析,當多數業者都還在提供無版權內容時,樂視二○○四年就已經佈局正版。所以相較於這兩年《中國好聲音》這類熱門節目版權,飆出人民幣破億元天價,樂視當年只花人民幣幾百元就可以買斷一九八○年代正版熱門內容,建立低成本龐大片庫,也將版權分銷變成主要收入來源。

曾和中國多家網路影音串流業者有過合作的夢田文創執行長蘇麗媚觀察,早一步在內容版權佈局,只是樂視提早獲利的原因之一,快速打造「生態圈」才是真正強大的後盾。特別是經過和樂視合作電視劇《巷弄裡的那家書店》的經驗,讓她有深刻體會。

「樂視從內容、平台、終端,到應用,都方便地提供內容服務商一個完整解決方案。」她解釋,高成本產製的內容,即使吸引再多眼球,貢獻率也有限,從內容延伸出來的服務才是真正創造價值的地方。以《巷弄裡的那家書店》為例,雙方除了內容授權,樂視還可以幫內容商進一步推廣衍生出來的紀錄片、獨立書店、小旅行等服務,創造更大的商機和影響力。這就是樂視「生態系」的經營之道。

特別值得注意的是,樂視不滿足於提供內容,樂視網創辦人暨CEO賈躍亭很清楚,要真正抓住消費者的眼球和口袋,就一定要跨入電視終端,用硬體綁服務,甚至市場盛傳樂視也計畫推出智慧型手機。

所以這兩年樂視最關鍵的一步棋就是和鴻海在智慧終端的合作。特別是在智慧電視佈局上,樂視以同尺寸半價,甚至是三分之一的超低價,震撼了傳統電視市場。研究機構「中怡康」的調查指出,今年四月樂視在中國橫掃三星、索尼和TCL等傳統電視大廠,在各尺寸都拿下銷售冠軍。從一三年七月累計至今,樂視超級電視出貨量已經達到九十萬台,預計年底就會突破一五○萬台。

更進一步,透過機上盒和智慧電視,樂視網也發展出Letv Store,目前已經有超過三千款App上架,為樂視在廣告、付費內容、版權分銷和終端硬體收入之外,再添一營利模式。

「樂視生態系的門檻極高,很難被複製,而且威力強大。」賈躍亭認為,到目前為止,樂視從內容一路發展到終端的生態系在全世界都是獨一無二的,因此他今年不只定下人民幣一百億元(約新台幣四九○億元)營收目標,更定位今年是國際化元年。

與鴻海結盟 想賺新台幣扛下國際化重責的,是樂視網海外事業部副總裁莫翠天。今年以來,光是台灣他就不知來過多少趟。

「我們要把全產業鏈帶來台灣。」莫翠天一開口就把話說白,他們所謂的國際化,絕不只是設立銷售據點,而是要把平台、內容、終端和應用統統帶來,在台灣落地生根。

當然,樂視進軍海外的舉動,很容易被視為侵略者,但莫翠天認為,與其將樂視當作敵人,不如想想有更多機會是合作。他說:「不要覺得樂視是來顛覆我,是大家一起顛覆這個傳統產業。」對於樂視來台敲門,部分台灣電信業者私底下表示不看好。拓墣產業研究所資深經理謝雨珊也認為,電視產業比手機更複雜,跨境的難度也更高。不過蘇麗媚則是提出不同觀點,反而鼓勵樂視來台。因為她很清楚,就算樂視不進來,台灣遲早也要面對數位匯流的衝擊。

賈躍亭不只一次說過:「九九%的人都認為錯誤的事情,創新才有可能成就顛覆。」自詡為舊經濟體顛覆者的樂視,不論是成立電影公司,或進軍電視市場,當年被同業嘲笑的每一項創舉,如今都證明是具有前瞻性的成功決策。接下來在國際化佈局上,樂視會否再次上演驚奇?值得期待。

樂視網

成立:2004年

創辦人暨執行長:賈躍亭(圖)資本額:人民幣8.4億元市值:人民幣333.11億元 (以8/8當天股價計)主要業務:視頻網站、智慧電視

近三年EPS:

2014年Q1:人民幣0.11元;2013年:人民幣 0.32元;2012年:人民幣 0.46元

樂視網搶食網路大餅

日均用戶:逾5千萬人

日均瀏覽量:逾2.5億次月覆蓋用戶數:逾3.5億人註:中國2014年上半年上網人口6.32億人資料來源:樂視網官網、中國互聯網絡信息中心

 
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投資魔術方程式 巴黎的價值投資

來源: http://parisvalueinvesting.blogspot.hk/2014/08/blog-post_18.html

巴黎:


一間好公司和差的分別是好公司會有一個制度看管公司每一筆的營運資金是否講求成本效益。

筆者曾為某集團建立一個內部資金池制度,話說這集團公司有幾個生意部門,但一直只看部門盈利帳,並且把一些部門歷史損益累計帳和與總公司往來帳掛鈎,但子公司與母公司的往來帳卻常會因轉移定價丶控股公司結構而扭曲,簡單使用往來帳多寡收取部門的利息而引致部們虧損的報告,會嚴重誤導管理者。

筆者發現某部門應是全集團效率最高,但結果反而因這種人為虧損而承受壓力。
後來便為他們做了一份報告,並把部門真正動用了總集團資金清楚地計算,畫分二部如下:



(A)營運利潤:

.EBIT
我調整了這部門的付稅丶利息前利潤。

(B)賺取這營運使用的有形營運資金:
 
Total Capital Employed= i+ii

i.Net Working Capital當期的流動資産減流動負債淨額。
ii)Net Fixed Assets 有形當期的固定資産歷史成本減累計折舊後的餘值。

 
然後把這EBIT/Total Capital Employed 的%和幾間同行公司數字比較給集團CEO看,因為營運利潤率都以同一資本類計算,其它什項,例如無形資産丶其它投資都被拼除,部門的真正資金營運效率便馬上突顯出來。

這方法一值也是筆者分析比較同類企業時使用,直至月前我看了Joel Greenblatt的Magic Formula 才發現他20年來一直打敗大盆的選營運好公司法,也是以這百分比比較, 所不同的是,Greenblatt是把市場內所有股票(除公用股和金融股的不適合這分析排除外),以相同效率%高低排序,例如%最高排第一的是一分,排第一千的得一千分,如是者,即使是股票市場包括了非常多跨行業的公司,因為有“相對“名次的排序,組合選股便會保證以全局跑勝大盆看而非單一支未曾比較過的好股。而所買的組合公司永遠都會是市場營運較好,讓人心安理得,減小個人鎖在一支直覺喜愛股票的感情上,因一隻小鳥而放棄了整個森林。

過去筆者一直用ROE選股,然後左調右整,現在就一次過先調整,後篩選,自覺非常方便快捷,以下是筆者排列了一千多支的深滬A股的頭20名“好公司“

選擇好公司只是魔術方程式第一步,下回繼續談另一個重要的排列原素。




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