📖 ZKIZ Archives

LED上游藍寶石基板價格，正準備由谷底反轉之際，誰有這樣本事，讓聯電董事長洪嘉聰交出他個人和聯電共同投資的藍寶石基板廠？他，就是完成十五間公司整頓、整併的中美晶董事長盧明光。

這家藍寶石基板廠，是國內最早上櫃的兆遠科技。除了聯電和洪嘉聰個人各持有約五％股權，晶電也是持股一○％的大股東。

今年農曆年剛過，在投資銀行家的安排下，這兩位認識超過五年的老董，坐下來吃了一頓飯。過去他們只在公開場合相遇，在這場餐敘後，短短兩個多月的時間，盧明光宣布，旗下的中美藍晶與兆遠合併，兆遠為存續公司。

盧明光接受《商業周刊》專訪時說，「（和洪嘉聰吃飯）這是巧合……，我分出公司的時候 （中美晶去年十月切割LED，成立子公司中美藍晶），大家就知道我要找策略夥伴，他（兆遠）也想要找策略夥伴。」

中美藍晶，擁有從長晶到切、磨基板的技術，是中美晶去年底才切割LED事業成立的子公司，每股淨值是兆遠的二．一倍；雖然兆遠用一．九股，換未上市的中美 藍晶一股，但是中美晶卻可以因此不花一毛錢，完成集團子公司分拆上市的計畫，同時取得新兆遠四三％股權，躍居第一大股東，一舉成為台灣的藍寶石基板龍頭。

當這麼好的購併條件傳出時，國內LED界盛傳，恐怕是聯電集團不想再玩藍寶石基板這項產業了，否則怎麼會將集團投資多年的兆遠經營權，拱手出讓？

讓「慘」業不慘見需求跌，馬上停買設備

但，縱使是聯電集團有意出讓，也得要有人敢接。盧明光憑什麼本事，敢接下這個名列四大慘業之一的LED上游材料的藍寶石基板廠？

過去以製造太陽能矽晶圓為主業的中美晶，身處太陽能和LED兩大「慘」業，這卻是盧明光在八個月內第二次出手購併，他很敢衝，其實他更是膽大心細。

最經典的例子，是二○一○年中，矽晶圓大缺貨，中美晶太陽能二廠剛完工，產能可達八○○MW（百萬瓦），卻只裝了五○○MW的設備，「大家（客戶）都催著我們裝（設備），」盧明光卻堅持要到年底，等各國政府新年度補助方案出爐，再觀察市場需求。

隔年一月，看到矽晶圓價量將走高，盧明光才剛點頭買進設備，沒想到三月就看到下個月訂單需求急跌，「我趕快喊停。」此舉，不僅讓中美晶保留了近二十五億的銀彈在手上，也減少受到去年太陽能價格大崩盤的衝擊，成為去年唯一賺錢，還能配股息的太陽能廠。

要中國盟友看上聯電、晶電登陸布局

這次，盧明光對兆遠一見鍾情，速速下訂。關鍵的因素，就是兆遠與聯電、晶電在中國已經布好的棋。

位於山東的藍寶石長晶廠元鴻，就是兆遠手中這枚重要的棋子。它是目前台商唯一在對岸生產LED基板原料、藍寶石晶棒的長晶廠。而且，就設在聯電濟寧光電園區，在這裡，還有聯電和晶電合資的LED磊晶廠冠銓光電、後段廠聯盛光電及成品組裝廠寶霖科技。

也就是說，在中國當地，從晶棒、基板到成品組裝，中美晶透過新兆遠，不僅得到了聯電當盟友，也鞏固晶電這個客戶，更成為唯一幾乎包辦全部製程的台廠。中國 從去年起，針對藍寶石晶棒和晶片，分別開徵一六％和一一％的消費稅和關稅，透過在中國生產，相對其他台廠，成本優勢的差距，至少就拉高一○％。

中國大陸的LED照明市場，是業者兵家必爭之地。研究單位LEDinside估計，二○一○年中國內需照明產值達到一百二十二億美元，到二○一五年時，將成長近六四％，接近兩百億美元。

中美晶搶食中國照明商機，來自太陽能產業得到的教訓，「希望中國正在布局的時候， 中美（晶）要一下取得領先，避免像太陽能競爭很激烈的時候，台商還處在下游。」盧明光說。

急卡位上游掌控原料，能享高毛利

相較於技術層次較低的太陽能產業，是規模和低成本競賽，LED技術含量高，透過經營績效，可以更快速拉大與競爭對手間的差距，「團結力量大，盧明光看得到 別人看不到的trend（趨勢）、有國際觀，也很有整合能力，」台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元一句話，點出了兆遠除了需要規模經濟，更需要懂得資源 整併的關鍵大股東。

面對中國LED對手大量擴產，中美晶不想再吃一次太陽能產業吃過的虧，就得及早卡位上游的戰略地位。而元鴻代表的戰略意義，就是毛利和掌控原料。

撇開去年下半年到今年初，供過於求使LED價格大幅修正的特例。過去基板廠平均毛利率一○％至一二％，而長晶廠的毛利率甚至可以是前者的三至七倍。

從LED電視和照明引爆的擴產潮，光是去年，中國LED新進業者就超過四十家，對於這些沒有經驗的新人來說，良率還沒拉升到一定水準，在越是艱難的價格環 境，越難生存，而年底將誕生的新兆遠，就是要在中國後進業者二○一五年大量量產前卡位，盧明光下的這步棋，不只是要搶攻最重要的中國市場，未來新兆遠在中 國持續擴產，更要瞄準的是全球LED藍寶石基板新龍頭。

《經濟學人》稱它是：「歐美跨國公司的災難」，《時代》雜誌稱它是：「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手，」愛立信全球總裁衛斯伯（Hans Vestberg）說：「它是我們最尊敬的敵人，」思科執行長錢伯斯（John Chembers）在回答華爾街日報提問的時候說：「二十五年前我就知道我們最強的對手一定來自中國。」

這些話，都是形容一家神秘的中國企業，華為。

政治大學商學院教授李瑞華認為，台灣的企業可以透過認識華為而有所反思，不要像「龜兔賽跑」中的兔子，在不知不覺中被烏龜超越了，更何況，龜已經變成了豹。

為什麼你需要了解華為，以及華為的創辦人任正非？因為任正非在短短二十六個年頭，創造了全球企業都難以攀登的兩個歷史。

它走得最遠！如果沒有華為，西伯利亞的居民無法有收訊，非洲吉力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、雪梨等地方，一下飛機接通的訊號，背後都是華為的基地台提供服務。六千公尺以上喜馬拉雅山的珠峰，零下四十度的北極、南極，以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。

鴻海集團總裁郭台銘被譽為台灣的成吉思汗；在中國，享有這樣聲譽，帶著部隊征服全世界的，非任正非莫屬。

它給的最多！華為的成功，許多人歸諸於中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是十五萬個華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，九八．六％的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了一．四％，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在一九九四年就開始接觸到華為，對於華為的敢給，他的評價是，「把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾．蓋茲比，也是有過之而無不及。」

中國最國際化企業七成營收來自海外，全球逾500客戶

你對華為的印象可能是「解放軍色彩」、「擁有中共官方支援」、「危險」、「殘酷」、「飢渴」。

但你一定不知道，他是一家百分之百民營企業，《財星》（Fortune）世界五百強企業中唯一一家沒上市的公司。根據《財星》的報告，它在二○一三的年營收將達到三百四十九億美元，超過愛立信的三百三十六億美元，成為全球通信產業龍頭。

它的營收，七成來自海外，比聯想集團的四成二還要高。《經濟學人》指出，華為在一百五十多個國家擁有五百多名客戶，超過二十億人每天使用華為的設備在通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市占率。

它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。華為擁有三萬項專利授權，其中有四成是國際標準組織或歐美國家的授權。《經濟學人》指出，華為已是電信領域的智慧財產權龍頭。

放眼世界五百強企業中，九成的中國企業是靠原物料、中國內需市場等優勢擠入排行，但華為，卻是靠技術創新能力，以及海外市場經營績效獲得今天的地位。當過去的通訊產業巨擘：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去十年間年年成長。這背後，究竟藏什麼秘密？

環境設計像Villa展示廳如美術館，餐廳供五國料理

《商業周刊》獨家受邀，在三個月內前往華為總部深入訪談三次。在這裡，我們看到了一個個令人震撼的場景。這也是全球媒體中首度能夠這麼密集貼近華為總部的一次。

連接深圳城內城外的高速公路，綠色指標上岔路左右寫著「富士康」、「華為」。台灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路遙望。

車子一開進華為園區，綠意盎然有如大安森林公園，綠化程度居然高達四○％以上，負責接待的人員說，任正非去年剛把所有的樹修剪過一遍。園區中心竟然還有一個湖。

走進建築物裡更令人驚訝，環境設計有如Villa般的員工訓練中心，博物館般的辦公室，美術館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國矽谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區充滿了如大學城般活力與幹勁。

任正非把華為這個部隊，從創業時的人民幣二萬元，衝到今年預估三百四十九億美元營收，成功的關鍵有兩項：員工關係、客戶關係。

這個部隊敢衝、敢拚，就在於華為有七萬個把自己當老闆的員工。

「肯給」養出最拚團隊有員工一年就拿六百萬股利

華為沒有上市，而是把九八．六％的股權開放給員工，創辦人任正非只擁有公司一．四％的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東。

二○一○年，華為淨利達到有史以來最高的人民幣二百三十八億，配出了一股人民幣二．九八元（約合新台幣十五元）的股息。若以一名在華為工作十年績效優良的資深主管，配股可達四十萬股，該年光是股利就將近人民幣一百二十萬（約合新台幣六百萬元）。這個數字，甚至比許多外商公司的高階經理人還要高。

你要如何分辨你是老闆級的員工還是打工仔的員工？在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。

「我們不像一般領薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受，」二○○二年從日本最大電信商NTT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產品線副總裁邱恆說：「你拚命的程度，直接反映在薪資收入上。」

以他自己為例，二○○九年因為遭遇金融海嘯，整體環境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的淨利創下歷史新高，他的分紅就比前一年超過一倍。

這等於是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高階主管還要高。

事實上，即使一個剛入公司的本科系菜鳥，起薪也比一般中國企業高，以第一年月薪人民九千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣十五萬（約合新台幣七十五萬元）起跳，比台灣領22K的畢業生高上將近兩倍。

工作二年至三年，就具備配股分紅資格。在華為有「1+1+1」的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字「活下去」。

26年堅持利益共享一塊餅大家分，「要活大家一起活」

出身貴州貧寒家庭、家中有七個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任。高中那年，中國大饑荒，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充飢。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成九等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。

當時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拚考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去採野菜，就著米糠烙著吞嚥充飢。

「我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人的欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。」任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個小時養活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。

「要活，大家一起活！」這意念從此深植任正非心中，成為他創業後堅持利益共享的基礎。

不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。

華為的企業文化中，第一條就是「以客戶為中心」。「華為做為一家百分之百的民營企業，二十六年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，」華為第五位員工，現任三位輪值執行長之一的郭平接受本刊專訪的時候說。

這句話說起來容易，事實上，「很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是衝突的，」邱恆說。

通訊產業會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術標準，採購三套不同的機台，其中安裝與後續維修費用，甚至高過於單買機台本身。

以一個製造商的角度，當然希望客戶買越多套產品，才能賺取越多服務費。這個算盤連小學生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！華為反過來站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在一個機台的設備，幫客戶省下了五○％的成本。

「短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得，」邱恆說。客戶省下的錢，可以用於其他投資，研發出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。

「當他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五；他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊，」邱恆道出一個簡單的商場互利邏輯。

許多技術創新更是從這個過程中而來。「華為是第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務，」郭平說。當客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答，由此產生源源不絕的新產品與專利。

拚服務，「腦袋對著客戶」明文嚴禁討好上司，機場接機也不行

邱恆說，一個領死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老闆，待越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶願意長期與之合作，形成一種正向循環。

把客戶服務做到透，就是華為的勝出關鍵。

「國際大廠比較容易耍大牌，不會願意配合客戶要求去量身訂做產品，反正我給你什麼就吃什麼，美其名是教育市場，實際上是省麻煩，」觀察通訊產業達十年，權威研究機構顧能（Gartner）資深分析師楊敬宇說。

他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組十二人的團隊，與客戶一起討論、研發出最適合的產品。若產品出問題，即使地點遠在非洲吉力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現場，與客戶一起解決問題，不像其他企業為了節省成本，多半用遠端視頻遙控。

能做到這程度，固然歸因於中國有全世界最便宜的優質人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業文化有關。

「你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導，」這是任正非反覆不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。

因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：「客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上！」

拚海外，自願者多到要篩選無畏福島核災，一天搶通300基地台

在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過十年的資深主管，或是剛加入不到七個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把「以客戶為中心」掛在嘴邊，像是已經植入了DNA中。

「口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的，」李瑞華觀察： 「判斷一家公司成功與否，要看他的潛規則與顯規則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應，這是他最了不起的地方！」

華為的另外兩個文化是「以奮鬥者為本，持續而艱苦的奮鬥著。」

二○一一年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助軟體銀行、E-mobile等客戶，搶通了三百多個基地台。自願前往日本協助的員工，甚至多到需要經過身體與心理素質篩選，夠強壯的人才能被派到現場。

軟體銀行LTE部門主管非常驚訝：「別家公司的人都跑掉了，你們為什麼還在這裡？」「只要客戶還在，我們就一定在，」當時負責協助軟體銀行架設LTE基地台的專案組長李興回答的理所當然：「反正我們都親身經歷過汶川大地震。」

在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是三個月半年，而且是在最落後的環境做最艱苦的事。員工當然也可以選擇不去，但「去，就是給你一個舞台，讓你有機會學習、成長；年底績效好，還可以多認股，多分紅，為什麼不去呢？」邱恆說。

事實上，「只有最優秀的人才能被外派到基層，」郭平說。

過去在講究輩分的日本企業，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮鬥十年，已是一個統管四千個研發工程師的中階主管。

這就是任正非的「少將連長」哲學。給予績效優良、戰功彪炳者如少將的職銜與權力。

「華為的領導班子，都是一路從基層打上來的，只要有戰功，三十歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，」《活下去，是最大的動力！》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析「能者多勞，多勞者多得」，這就是華為的企業精神。任正非雖然大量導入了IBM、奇異、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。

在他眼中，搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富，真正捲起袖子流血苦幹的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。

拚活化，革除元老級「障礙」七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝

這樣的制度並非無懈可擊，設計這套制度後，任正非還是時時刻刻在找出組織內的「黑洞」，很多人在華為工作十年，就已經賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的「沉澱層」，工號20000之前的，被稱為是公司內的「貴族」，享有職位與年資上的特權。為此，華為分別在一九九六年與二○○七年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發起了一次「集體辭職」的大運動，兩次涉及的人數都將近七千人。

以二○○七年為例，年資八年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣二十萬元起跳。辭職後如願意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。

這種激進的做法引起當時輿論譁然，中國官方甚至介入調查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現激烈的抗爭行動，辭職再回任的比率甚至高達九成九。

這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。

這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，它再一次靠「讓員工當老闆」的原則跨過。

任正非在一次訪問日本歸來，體會到日本經歷過大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國之春》中描述華為的處境：「華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水氾濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。

什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好的活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。鐵達尼號也是在一片歡呼聲中出的海。」

在任何一個華為值得鼓掌的關頭，任正非都是採取這種當頭棒喝的做法，讓每個華為人腦袋清醒，因為他也知道天道循環的道理，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，華為的下一步，才能在充滿更多的挑戰中找到下一個驚喜。

【延伸閱讀】它，全球1╱3人口，每天使用華為的設備在通訊它，2013年將超過愛立信、營收破兆，躍上全球通信產業龍頭它，100％私有化，大學畢業起薪是富士康3.1倍，員工配股98.6％

【延伸閱讀】26年「革自己的命」從本土商變全球龍頭—華為大事紀

改走大路：從代理轉做品牌、研發

1987年：任正非人民幣2萬元創華為，做交換機代理商1992年：轉貿易為自主研發，建立華為自有品牌

重定規格：向IBM取經，導入西式管理

1998年：砸下5年人民幣10億，導入IBM管理制度，奠定日後國際化基礎2000年：營收達到98億人民幣2001年：遇到全球IT泡沫化，營收首次出現負成長

不畏勁敵：與思科交手，奠定全球地位

2002年思科對華為發起全面訴訟戰，金額高達百億美元2006年：海外營收比重超越中國市場

狠拚擴張：取代愛立信，成為行業之首

2010年：首次進入《財星》世界500強企業2013年：超越愛立信，成為全球第一大網路設備商

【延伸閱讀】肯衝，從非洲歐洲150國靠它通訊！—華為全球版圖

中國最大的封裝廠木林森的勢力正快速攀升，它是晶電最大的中國客戶，也是億光在中國最大的對手，而一手打造這個兩岸封裝業巨獸的人竟然來自台灣，他是林紀良，一位你不能不注意的ＬＥＤ竄升新星。

撰文‧周品均

他，大學念的是中文系，卻在科技業闖出一片天；一位台灣出身的採購，卻當上ＬＥＤ晶粒大廠晶電最大的中國客戶，以及LED龍頭億光在中國最大競爭對手—木林森的總經理，林紀良。

他帶領中國最大LED封裝廠木林森跨入照明市場的關鍵人物，也是中國LED公司中，唯一躋身總經理階級的台灣人。

若將時間回溯至二○一一年，林紀良剛被木林森董事長孫清煥延攬，台灣LED產業中甚少有人關注這間中國公司。四年過去，木林森不僅已經躍升中國最大的LED封裝廠，每個月二三○億顆的產能，甚至是台灣LED封裝龍頭億光的五倍之多。

一一年，當兩岸LED產業陷入供過於求的低谷，木林森卻年年創下營收新高，營收正式突破十億元人民幣大關，一一年至一三年的營收分別是人民幣十二億元、十八億元與二十八億元。

從光電協進會最新統計的數據來看，過去被產業視作低價產品代名詞的木林森，一四年前三季營收已超越台灣元老級封裝廠光寶、友達集團的隆達，緊追在億光之後。

而木林森這四年蛻變的幕後推手就是林紀良。

「他絕對是一位殺氣騰騰的新秀。」近年來勤跑兩岸LED公司的國立台灣科技大學電機工程系教授蕭弘清這麼形容林紀良。

一個念中文的，闖進科技界他的同學，是才女陳姍妮談起LED產業，林紀良可以從LED規格談到產能，LED燈具的型號談到市場。很難想像林紀良大學是念中文系，和LED產業南轅北轍。

「事實上，台灣九○年代剛開始發展LED技術時，很多人都不是本科系畢業的。」與林紀良相識逾十年、目前擔任台灣木林森總經理王傑說，林紀良剛跨進LED產業時，進入LED產業的人就算不是電機系出身，也多半具有理工相關背景，但林紀良笑說：「我念的是政大中文系，陳珊妮和我是同屆的政大同學。」他畢業後的第一份工作就是到誠品書店當企畫，「我當時舉辦過不少活動，甚至還曾帶著陳珊妮到台中演出。」林紀良笑說，當時的工作很「文青」。不過，這份在誠品書店的企畫工作並沒有持續很久。一九九八年，林紀良遇到了職涯的轉捩點，他的舅舅—東貝董事長吳慶輝將他領進LED這行，之後他進入LED封裝廠東貝工作，從此便與LED結下不解之緣。

二○○○年林紀良被東貝外派至中國擔任廠長，這段經歷讓他扎下穩固的產業根基，也讓他看到中國市場的潛力。「正因為他有管理工廠的經歷，所以你聽他談起LED產業就知道他的了解很深入。」一名不願具名的東貝主管這麼說。

三年後，林紀良想要自己創業，選擇離開東貝，創設南靖光電，做LED晶片、材料、設備的代理生意，並跨入中國LED產業，開啟了與木林森的淵源。

從○三年開始，林紀良不僅代理晶電與光磊的晶片賣給木林森，就連木林森封裝產業自動化的設備也都是林紀良負責代理。木林森董事長孫清煥，當時希望延攬林紀良擔任總經理，但都遭到回絕。

一一年，孫清煥又再度詢問林紀良的意願，已累積近十年中國經驗的林紀良終於點頭。即使當時正逢LED大環境不景氣、木林森申請上市踢到鐵板，都沒讓林紀良打退堂鼓。「我知道LED照明發展的時機到了，我不想錯過打造一個全球照明品牌的機會。」他說。

翻身關鍵：改造低廉形象

產品不換線，維持高良率但他首要面對的是，改造木林森「低廉」形象的難題，「這是一間產能驚人、價格很殺，品質不明的公司。」LED封裝廠宏齊一名內部主管這麼看木林森。為了洗刷既定印象，林紀良上任後扮演起溝通橋樑，主動邀請國外LED大廠飛利浦、歐司朗、科瑞到木林森實地走訪；也把中國傳統燈具廠雷士、歐普、三雄都請到廣東中山，親自檢視木林森的生產流程與品質控管。

「看過的都對木林森產線留下深刻印象。」林紀良說，要在追求品質的情況下把成本降到最低，也必須借助生產上的策略，「我們一個廠一年只做一條產品線，機台擺放密度可說是全世界最高，作業員一人要顧十到十二台機器。」王傑補充說明：「不換線的好處是員工熟練，不但可以負責較多台機器，良率品質也可以維持高水準。」「這幾年來我們訪中國時，確實常聽到很多其他廠商提到『木林森已經不是賣爛貨的公司』。」與中國LED廠商接觸頻繁的LEDinside研究協理儲于超評論。

成功打破LED業內人士的成見後，林紀良的夢想是：打造一個LED界的全球性品牌。首先，他為木林森重整出一支行銷業務團隊，並且找了三十位來自台灣與中國的照明專家幫忙培訓，台科大教授蕭弘清與台灣知名的照明設計師袁宗南都曾到木林森授課。

「林紀良積極培訓從業人員，放眼兩岸LED產業，像木林森這麼敢砸成本的公司並不多。」熟悉林紀良做事風格的蕭弘清說，林紀良每一堂課都會親自出席，並在他廣州中山廠的辦公室裡擺滿各廠牌的LED照明產品。蕭弘清說：「他會把每家的產品拆解，進行分析和比對。」林紀良嚴謹的做事態度也反映在管理上，蕭弘清透露，林紀良辦公室的牆壁上貼滿了軍令狀，寫的是每一位業務年底保證達到的業績，賞罰分明。

不只為進軍照明品牌市場打造策略，林紀良也親自拓建中國的經銷體系。「你知道他多拚嗎？他已經把中國一、二線城市都跑了一遍。」蕭弘清說，光是一四年，林紀良的飛行哩數是二十萬哩。而木林森的經銷體系也在他一趟又一趟的飛行中，從五十家到五百家，再擴增到目前三萬家的規模。

成功祕訣：品牌定位

不跟飛利浦硬拚，推平價品木林森現今一個月的燈泡與燈管產量就高達一五○○萬個，其中九五％是供給木林森自己的照明品牌。木林森照明的成功訣竅就在「品牌定位」，「他知道自己拚不過飛利浦、歐司朗，所以木林森訴求的是，人人都負擔得起的低價定位。」蕭弘清分析。

「木林森的定位就是要做commodity（日用標準品）。」林紀良直言，要從消費者的角度思考定價，然後才回推算出生產成本應該是多少，我們就是用這種思考模式推出產品。

如今，木林森照明的蹤跡已不只在中國隨處可見，打出價格會讓消費者很滿意的木林森照明產品，也將陸續在台灣通路上架，然而林紀良並沒有因此停下他的腳步，一天工作十六小時的他，也開始在美國、俄羅斯、印度布局，他說：「這個將工廠打造為全球照明品牌的經歷與成就感，一生很難再有。」

林紀良（右一）

出生：1972年

現職：木林森總經理

經歷：東貝採購經理、南靖光電董事長

學歷：政大中文系

3 個本事，

讓木林森變中國封裝龍頭

快！快速布建照明通路

林紀良親自踏遍中國一、二線城市，擴展木林森在各個城市的通路據點，經銷商從50家到500家，再擴增至目前的3萬家。

狠！把握產能優勢

木林森過去主導價格低廉的聖誕燈市場，產能規模龐大。林紀良也將這項產能優勢極大化，導入一個廠房一整年生產同一個規格的策略，不只達成規模經濟優勢，線上操作員也能熟能生巧，穩定良率表現。

準！品牌定位明確

不跟國際大廠飛利浦、CREE硬碰硬，而是走產品價格親民的中低價路線，訴求人人都負擔得起的LED照明產品。

出身屏東農村的他，可以是行為剽悍的民意代表，也可以是身段最柔軟的地方首長。 他多次跌倒，卻從中領悟了順勢而為不強求的哲學，並因此獲得蔡英文的完全信任，出任折衝各方勢力的國會龍頭。

二月一日，對蘇嘉全而言，別具意義。

一九八六年二月一日，年僅三十歲的蘇嘉全，背負著全家期待參選屏東縣議員，卻以八十票的些微差距飲恨敗選，在政治路的起跑線上，重重跌了一跤。

當時，他絕對料想不到三十年後的二月一日，自己會在第九屆立法院長選舉當中，獲得超過全體立委半數的七十四票支持，成為史上第一位民進黨籍國會議長，攀上個人政治生涯顛峰。

在民進黨裡，蘇嘉全稱不上「天王」，也不屬於特定派系；但這條屏東出身的「黑鮪魚」，始終能維持穩定的政治能量，並攻下許多人求之不得的國會龍頭寶座，其中必有過人之處。而他當選院長後立即辭去民進黨中常委，宣示「議長中立化」立場，展現國會改革決心，也獲得社會肯定。

「蘇嘉全從政不是沒有挫折，但是出身基層的他面對失敗時，總能彎下腰來傾聽教訓、儲備未來能量，等待下一次機會。」蘇嘉全的姪子、立委蘇震清這麼分析。

蘇嘉全出生於屏東縣長治鄉的番仔寮（今繁華村），父母靠養豬與農作，養活一家九個孩子；排行老么的蘇嘉全雖備受父母寵愛，逢年過節時，還是得在清晨三、四點被挖起床，到屠宰豬隻的豬灶分擔洗豬肉、刮豬毛的工作。

童年〉害羞內向

老爸問他：你是不是班上最憨的人？

童年時的蘇嘉全害羞內向，幾乎不主動和人說話；但身材高䠷的他，一走出戶外就變得活潑好動，排球、足球、籃球，各項運動都難不倒他。讀國中時，父親曾半開玩笑地問：「你是不是班上最憨的人？」蘇嘉全竟天真地回答：「我們班有一個人比我還憨，他連腳踏車都不會騎。

」讓父親哭笑不得。

小時候愛武俠小說勝過課本的蘇嘉全，原本學業表現並不出色，升高中前卻像開了竅似的，成績突飛猛進，考上省立屏東中學（今屏東高中）；畢業後又考取省立海洋學院（今台灣海洋大學），成了家族裡唯一的大學生。

也許是離鄉背井的衝擊，讓這位農家子弟的性格，產生了一百八十度的轉變。「大一寒假，我參加救國團的健行活動，八天七夜裡，看到領隊這麼能言善道，對團康活動產生興趣，回學校還買書研究怎麼帶活動。」蘇嘉全說。

從此以後，蘇嘉全成了校內風雲人物，擔任系學會幹部、在舞會當DJ帶動氣氛，競選學生會長失利時還曾豪氣干雲地說：「落選沒關係，我以後要選上立委！」引來哄堂大笑。

雖然在團體中找到自信，但蘇嘉全壓根沒認真想過從政。退伍後，他到塑膠公司當推銷員，憑著俐落的口才跑出過人業績，兩年內就升上經理，前途一片大好。

但就在這時候，政治這個不速之客，突如其來地闖進了蘇嘉全的生命。

青年〉代兄出征

以穩健台風與外型，獲得黨外提名一九八五年，台灣黨外運動逐漸加溫，蘇嘉全的二哥蘇嘉富籌了三萬元保證金，參加「黨外公政會」徵選活動，只要通過面試，就能獲得黨外推薦參選屏東縣議員；就算落榜，也能拿回保證金，未料遭到父親強烈反對。

蘇嘉全父親堅持，二兒子有家庭必須照顧、個性也不適合從政；倒是小兒子學歷不錯、又還沒有家累，大可放手一搏。

為了保住哥哥的三萬元，蘇嘉全趕鴨子上架參加徵選，卻憑著挺拔的外型與穩健的台風吸引評審目光，以最高分獲得黨外推薦參選。

儘管最後以些微差距落選，卻也讓蘇嘉全開始對政治產生興趣。

一九八六年，蘇嘉全再次獲得新成立的民進黨提名參選增額國大代表。這次，他順利當選，成了貨真價實的中央民意代表。

當時民進黨主張國會全面改選、「萬年國代、立委」立即退職，朝野不時激烈衝突。年輕力壯又人高馬大的蘇嘉全，總扮演頭號「打仔」，為表達訴求不惜摔茶杯、砸麥克風、強占議事台，更常與國民黨國代「真槍實彈」互毆，被警方壓制擒拿更是家常便飯。

蘇嘉全國大任期最經典的一場「戰役」，當屬一九九○年二月，時任總統的李登輝赴國民大會致詞，十一位民進黨國代聚集在議場中央抗議不願離去，遭警察強行架走。抗議動作最大的蘇嘉全被丟上一輛交通車，在台北市區「兜風」兩小時，與外界徹底失聯。同黨國代黃昭輝不滿警方遲遲沒有放人，憤而在李登輝宴請國代的場合「翻桌」，逼得李登輝提前退席。

一系列「搏命演出」，讓蘇嘉全快速累積知名度，一九九二年立法院全面改選，他成功轉換跑道當選立委。立法院時期，蘇嘉全陸續在陳定南參選省長、彭明敏競選總統時擔任總幹事職務，從「武將」逐漸轉型為操盤手，為日後角逐屏東縣長奠定基礎。

當選屏東縣長後，蘇嘉全一改火爆性格，以柔軟身段面對地方勢力。他可以在聯歡活動上與國民黨籍的議長相擁共舞，也能打著領帶與議員切磋桌球；議員來電他一定隨時接聽，如果對方要求碰面，他也盡可能到議員所在處「拜訪」，而非在縣府「接見」。

中年〉身段漸軟

與藍營議長共舞，也與老宋惺惺相惜政壇友人指出，蘇嘉全的廣結善緣，不僅限於地方層次，他曾因欣賞宋楚瑜不分藍綠、勤走基層的施政風格，多次配合宋的「全省走透透」行程，兩人建立深厚交情；二○○一年蘇嘉全連任縣長時，也收到時任台北市長馬英九的祝賀花籃。

除了強調人和，蘇嘉全在縣長任內也開辦黑鮪魚文化季、墾丁風鈴季等活動，增加屏東能見度，經常在媒體施政調查中名列前茅；二○○四年陳水扁得以連任總統，就是得力於屏東得票大勝。選後，立下大功的蘇嘉全立刻北上出任內政部長，躋身接班梯隊一員。

意氣風發接下「天下第一部」，外界原本看好蘇嘉全能直取行政院副院長，甚至參選北高市長，但他一上任就爆出妻子規避牌照稅爭議；推動新版身分證時又堅持進行指紋建檔，引起民怨；身為負責治安警政的首長，卻參加候選人舉辦的「搶救治安大遊行」，也招致強烈批評，表現差強人意。

一年半後內閣改組，蘇嘉全轉任能見度遠不及內政部的農委會主委，儘管枱面上的說法是借重蘇嘉全農業長才，許多人卻研判他的政治行情開始下滑。

但蘇嘉全並不失志，反而以屏東青年人口外移的經驗，推出「漂鳥計畫」，鼓勵遊子返鄉從事農作，政策反應極佳，也讓他在○八年民進黨大敗後，仍被視為少數倖存的政治明星。

一位民進黨前政務官透露，蘇嘉全認為自己的學歷與政壇同輩相比並不突出，所以在屏東縣長任內，每周末開車到中山大學修習碩士學分；擔任內政部長時，還請私人家教補習英文，充實自我以求更上層樓的企圖心，相當強烈。

○八年五月，剛當選黨主席的蔡英文打了一通電話，邀請蘇嘉全出任民進黨祕書長。從政以來不曾當過幕僚的蘇嘉全，以經驗不足為由婉拒了邀約，但蔡英文並不放棄。最後雙方各退一步，蘇嘉全同意出任選舉策略小組召集人，負責隔年的縣市長選舉提名。

他，有肩膀扛起所有責難，贏得蔡英文信任「蘇嘉全不是謀略型的幕僚，但他對溝通很有耐心，只要是蔡英文的指令，都會盡量完成，而且不居功，只能用『忠心』來形容。」一位民進黨高層，對蘇嘉全的表現相當肯定。

「蔡蘇」合作的第一場選舉，民進黨小有斬獲，從此，兩個人就成了緊密的戰友，透過一次又一次的選舉，帶領民進黨恢復元氣。

○九年十二月，蘇嘉全正式接任民進黨祕書長，協調隔年五都選舉提名；當民進黨在新北市與台中市找不到合適戰將時，也因為蘇嘉全對蔡英文說了一句：「妳跳下來新北選，我選台中才有意義。」促成兩人分別參選。

蘇嘉全空降台中市長參選的第一個月，就跑遍台中全區；四個月舉行了三百場小型演講，讓原本聲勢遙遙領先的台中市長胡志強倍感壓力。原本落後二○％的民調，硬是被蘇嘉全在六個月內追到只差個位數；開票當天，蘇嘉全以三萬票差距輸了台中市長，卻贏得了與蔡英文搭檔參選正副總統的資格。

然而，一二年總統大選，對蘇嘉全來說卻像是噩夢一場。選戰白熱化階段，他被對手爆出在故鄉違法興建農舍，而他第一時間並未明快處理，造成事件延燒多日，被視為蔡英文敗選的因素之一，事後黨內對他頗有微辭，甚至有人批評他「沒有未來。」敗選後，蘇嘉全再次沉潛，有人勸他二度參選台中市，他也沒有接受，僅在蔡英文回任主席後繼續操刀提名事務。當時他經常一個人扛著側背包、戴著鴨舌帽就往基層跑；提名發生任何爭議，他都一肩扛下責難，為必須專心競逐總統大位的蔡英文設下防火牆。

他，有手腕幫忙疏通人情世故，讓林佳龍感念「蘇嘉全二○一四年擔任我的競選主任委員，他的溝通手腕非常細膩，說話又夠分量，選舉過程中，幫我處理了許多困難的人情世故，讓我毫無後顧之憂。」台中市長林佳龍這段話，或許也是蔡英文的心聲。

「他經常告訴我，成功不是只有一時。作為一個政治人物，永遠要判斷自己什麼時候該勇敢承擔，什麼時候該退居二線。」蘇震清認為，「不強求」的智慧，是讓蘇嘉全能挺過三十年來、一次又一次的浪頭。

收斂鋒芒，讓蘇嘉全得以累積再起能量，並利用期待新局的民意浪潮，重新站上第一線。棘手的國會改革，將是他未來四年的戰場，更是無可迴避的承擔。

蘇嘉全

出生：1956年

現職：立法院第９屆院長

經歷：國大代表、立法委員、屏東縣長、內政部長、農委會主委學歷：中山大學公共事務研究所家庭：已婚，育有２女

他辦鮪魚季

讓屏東小漁村變觀光勝地

——蘇嘉全從政大事紀

1986參選屏東縣第二選區議員落選；當選第一屆增額國代1992進軍國會：當選第二屆立法委員1995當選第三屆立法委員1997挑戰百里侯：當選屏東縣長

2001連任屏東縣長

2006北上入閣，擔任內政部長

2006轉任農委會主委

2009∼2010出任民進黨祕書長2010參選第一屆台中市直轄市市長選舉2011擔任蔡英文副手，參選第13屆正副總統選舉2012出任小英基金會董事2014擔任民進黨選舉對2016民進黨不分區立委、立法院長

整理：鄭閔聲

圖說：蘇嘉全規畫的黑鮪魚文化季，讓屏東的小漁村暴紅。

撰文 / 鄭閔聲