零售新寵,便利超市行業深度研究
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詳細介紹便利超市業態的發展歷程、盈利模式及盈利驅動因素案例分析日本便利店龍頭企業7-eleven、全家分析中國便利超市行業的發展情況並量化預測未來增速及成長規模
報告摘要:
研究便利超市業態意義。
(1)便利超市業態合適在零售業發展高級階段興盛。2008年,日本便利超市行業銷售額一舉超越百貨行業,成為日本第二大零售業態,日本便利超市作為更高
級的業態在日本資本市場享受更高估值。(2)人口密度高的亞洲地區是便利店行業蓬勃發展的溫床。(3)電子商務的大躍進加速催化中國由綜超時代大步跨入網
購與便利超市的雙驅動時代。(4)研究比較便利超市企業需關注點:企業運營管理實力及異地擴張成長力。
便利超市業態起源於美國,壯大於日本。1974
年日本《大店法》對日本零售業有著深遠影響,奠定了便利店行業在日本壯大的基礎。日本國內女性就業比例增加,家庭消費絕對數量的增長及老齡化等社會因素都
有益於便利超市在該國的迅速發展。全球最大連鎖便利超市7-eleven的發展歷程,突出表現在其集團化跨國運作及全球化的發展路徑。
便利超市盈利模式的本質:依賴高度密集的渠道及高效的物流配送壓低運營成本;同時提供(採購或開發)新鮮且高品質產品(包括即食即用性較強的高毛利日用品及煙酒等)以保證較高的毛利率,並以高流轉和連鎖加盟方式實現規模持續擴張。便利超市的成長能力取決於其擴張方式。
便利超市特許加盟方式優於總部直營的擴張方式。7-eleven在日本和美國的兩種模式經營效果對比證明了特許加盟模式的優勢。針對中國發展現狀,便利店行業現階段更適合以自營為主、加盟為輔,待公司品牌知名度打開、對加盟門店管控達到一定實力後,發展加盟模式才應大行其道。
我國便利店發展外生環境萬事俱備,只欠內生因素改善。人
均可支配收入及消費能力提高、消費群體形成。根據國際經驗,我國便利店行業市場容量巨大,若按照3000人/店的國際標準計算我國長期便利店容量,不考慮
城市化進程加速,我國便利店門店容量可超過20萬個。預計我國便利超市零售額年複合增長率應在21%以上,到2015年,我國便利超市零售額將達到546
億元。
一、研究便利超市行業意義
(一)便利超市業態合適在零售業發展高級階段興盛
從
日本零售業的發展歷程可以看出,便利超市是零售行業發展的高級階段所出現的業態。歷史經驗表明,零售行業經歷了從百貨、綜合超市、便利超市的業態階梯演
變。1971年之前是百貨業蓬勃發展的黃金時期;1972年,隨著大榮超市銷售額超過三越百貨,成為當時銷售額最大的零售企業,標誌著綜合超市高速增長時
代到來;2000年,大榮超市在零售行業的領先地位被7-11取代,便利超市迎來發展的春天。
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2008年,日本便利超市行業銷售額一舉超越百貨行業,成為日本第二大零售業態。我們發現,在1998年-2002年間,日本整體零售行業銷售額劇烈下滑的整體行業背景下,便利超市行業銷售額仍然保持穩定上升態勢,顯示出行業整體極強的抗風險能力。
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便利店作為更高級的業態在資本市場享受更高的估值。日本便利店行業也得到日本投資者的認同,便利店行業的PE高於百貨和超市的PE。
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(二)人口密度高的亞洲地區是便利店行業蓬勃發展的溫床
由
於便利超市業態消費定位的特殊性,人口密度在很大程度上決定了便利超市在當地的發展潛力。以7-eleven在全球分佈情況為例,北美和歐洲雖然在經濟發
展水平方面處於全球領先,但由於人口密度較低,便利超市的發展情況並不理想。與此相對,亞洲地區受益於較高的人口密度,便利超市行業得以蓬勃發展。人口密
度很大程度上決定了便利超市的發展潛力。
從這個角度看,我國中東部、沿海地區人口密度極高,但目前便利超市滲透程度較低,未來發展潛力極為可觀。
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(三)電子商務的大躍進加速催化中國由綜超時代大步跨入網購與便利超市的雙驅動時代
近
十年來,我國互聯網技術和電子商務行業發展有很大飛躍,加速催化我國由綜超跨入網購和便利超市雙驅動時代。網購的便利性和價格優勢、以及商品豐富程度對於
傳統零售行業造成了較大衝擊,但便利超市作為滿足消費者購物便利性、即時性的新興業態,其功能本身不易被電子商務取代,因此對於網購有天生的抗衝擊能力。
可以預期,未來我國零售業將步入網購、便利超市雙驅動時代。
同時由於WTO不開放外國資本進行煙草銷售,我國本土便利超市還面對著法律的機
遇。2007年3月,國家發改委發佈新《煙草專賣許可證管理辦法》,《辦法》規定:「外商投資的商業企業或個體工商戶不得從事煙草專賣品批發或者零售業
務,不得以特許、吸納加盟店及其他再投資等形式變相從事煙草專賣品經營業務。」因此,本土連鎖便民超市可以吸引固定購買香煙的客戶。
(四)研究比較便利超市企業的關注點
1、企業運營管理實力。與
任何零售企業一樣,需要考慮公司的企業運營管理能力。面對便利超市比百貨購物中心及大型綜合超市更低的經營門檻,更高的租金佔收入佔比,尤其對於零售業本
來就已經薄利的行業,更是需要考驗便利超市企業內功和軟實力!考驗企業在產品採購的甄選能力、後台運營及是否能通過特色服務,最大化發揮和充分利用終端渠
道商信用背書功能,開發自有產品及鮮食產品以達到集客(例如,7-elven公司2009年報披露其每週消費兩次以上的顧客佔總消費顧客的近60%,見圖
27)及提高毛利率的目的;提供包括代收代繳各項費用及收寄快遞等系列便民服務等。具體分析見下文「四、便利超市的盈利驅動因素分析」。
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2、成長能力——異地擴張複製力。
通常便利超市根據服務客戶群體可以分為兩種,一種為街邊店,通常面積在200平米以下,面對的客戶群體是一次性購物的流動人群;另一種是社區店,通常面積
在200~500平米,主要服務的客戶群體為固定的社區居民。因此便利超市成熟門店的內生性增長有限,主要還是來自於外延式擴張及異地複製擴張能力。而外
延式擴張的途徑有三種:1、自營建店;2、連鎖加盟;3、併購。而三種都需要企業的強有力的管理及強大的資本做後盾支持。具體分析見下文「四、便利超市的
盈利驅動因素分析」。
二、便利超市業態介紹
(一)便利超市業態定義
便
利超市起源於美國,是一種對社會經濟環境和居民收入要求較高的零售業態,在我國發展較晚,直到1995年第一家真正意義的便利超市才正式進駐中國。
2003年以來,隨著我國經濟的高速發展及居民收入的提高,便利超市業態也進入了高速發展階段。我國便利超市門店數目從2004年不到8800家增長到
2008年接近16200家,年均複合增長率達到16.5%。銷售額由2004年152億元增長到2008年237.6億元,年均複合增長率達到12%。
根
據國際標準修改後的2010年《零售業態分類標準》(討論稿),便利超市廣義上定義為經營面積小於500 平米,以購買頻率高的食品、煙酒、日用百貨等商
品和便民服務為主,為消費者提供一站式便利購物服務的零售業態輻射半徑多在300-500m,顧客步行5~10分鐘內到達,經營品種在3000種左右,顧
客多為有目的購買,商圈範圍小的超市。狹義上,「便利超市」與「便利店」的區別僅在於經營面積(便利超市為200-500平米,便利店為200平米以
下)。
(三)便利超市與其他零售業態比較
便利超市憑藉其靈活的選址、高效密集的渠道網絡以持續、迅速地滿足客戶即時的需求,同時作為其他零售業態的補充,與大賣場等其他零售業態相抗衡。
據
中國連鎖經營協會統計,2008年中國便利超市的典型店舖單店規模在139平米、年銷售額在473萬元、SKU為2,614個、日交易次數758次。與大
賣場及超市典型店舖比較,便利超市單店在經營面積、銷售額、SKU個數、日交易次數上體現出「迷你」的特點。從單位面積規模分析,便利超市體現出比大賣場
及超市經營運作更快的特點,可謂麻雀雖小五臟俱全。
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便
利店以「便利、服務」作為其盈利根本,與超市和大賣場在效益層面上存在著較大的差異,表現在「坪效高、客單價低、毛利高」的特點,消費者購買行為存在著
「高頻低量」的特徵,這也與其銷售的商品多為高毛利率的煙酒、速食品、半成品等有直接關係。受制於其有限的經營面積,人效比超市和賣場小。
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三、便利超市行業發展歷程
(一)便利超市起源於美國,壯大於日本
便利超市起源於美國,1964年南方公司(Southland Corporation)創立了世界第一家連鎖便利超市並命名為7-eleven,因該店經營時間從早上7點到晚上11點。
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到
九十年代初期,美國便利超市數量已經發展到84,500個。便利超市業態在60年代末從美國引入日本,非常受當地消費者歡迎,馬上成為一種日本的主流業
態,超市及百貨立馬黯然失色。從繁華的東京、大阪、神奈川等人口密集地區到偏僻的北部沖繩與北海道,都有便利超市的身影,便利超市可謂是發源於美國但是開
枝散葉壯大在日本。
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得益於日本國民消費能力的提高,便利超市這一業態在門店數量及銷售額上都取得了長足的發展。下圖中從門店數量的角度來展示60-90年代日本的便利店發展趨勢。
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日本便利超市的集中度非常高,前5大集中度達85.5%,其中7-eleven佔有35.70%的市場份額。2010年2月-2011年2月,日本國內便利超市全年銷售收入達到82657億日元。
日
本的啟示:外因法律監管是重要的催化劑。進一步對便利超市發展史進行梳理,以日本為參照系,探索便利超市這一新型業態得以迅速發展的必要推動力。選擇日本
為參照系是基於以下兩點理由:首先,日本是便利超市這一新型業態最為成熟的市場,其次,日本與中國同處東亞經濟圈,且文化、風俗及社會結構具有可比性。
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百
貨、超市等業態的發展,是當地經濟發展與社會環境變化的結果,首先得益於較高的收入水平及消費能力,便利超市迎來了發展的春天,而對於便利超市這一新型業
態而言,人口總量及結構的變化、技術創新,法律改革等會對其發展產生直接的推動或抑制作用。日本國內女性就業比例增加,家庭消費絕對數量的增長及老齡化等
社會因素都有益於便利超市在該國的迅速發展。
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在日本,4萬5千多家便利超市不僅銷售商品,還具有社會服務和金融機構功能。離島和偏僻地區也有便民店,小小的店舖有3000多種商品,在國內同一品牌便民店,同樣的商品價格一樣。提高了消費者生活方式的多樣化和便利性。
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(二)案例分析
1、7-eleven
(1)發展歷程
全
球最大連鎖便利超市7-eleven的發展歷程,突出表現在其集團化跨國運作及全球化的發展路徑。7-Eleven便利店誕生於美國,前身是成立於
1927年的「南大陸製冰公司」。1974年,7-Eleven由伊藤洋華堂於1974年引入日本。此後,7-Eleven通過跨國發展及全球化運營快速
擴張,成功在發達國家及高增長發展中國家和地區搶佔先機,截至2011年2月底,7-eleven在日本、美國、泰國、中國等20多個國家及地區擁有
40,293家店舖。
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(2)全價值鏈競爭優勢
除
宏觀經濟、人口增長等外生因素驅動外,7-eleven成功的主要原因在於實施目標集中化戰略並由此獲得全產業鏈競爭優勢。通過清晰定位便利店目標客戶人
群,進而集中精力在產品開發、物流配送支持,以及門店銷售和服務的全價值鏈形成強大優勢,避開與傳統超市和大賣場的直接競爭,成功突圍。
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A、強大的產品開發能力成就了毛利率、單店銷售額和品牌忠誠度「三高」。與
其他同類競爭對手相比,7-eleven擁有的不只是產品的「自有品牌」,其最大特點在於產品的「自我開發」而非外包貼牌生產。通過與全球生產商、商業夥
伴和分銷商共同合作實現信息共享,7-eleven能夠針對消費者需求及時有效地研發高質量自有品牌商品。自我開發產品的優勢主要反映在三個方面。首
先,7-eleven實現了向價值鏈上游整合,從而改變了一般便利店僅僅作為零售渠道的角色,提高了毛利率;其次,7-eleven通過自己掌握商品生產
開發,能夠更及時、主動地應對消費者需求變化,對市場需求反應更加靈敏,從而擴大銷售額;最後,7-eleven通過充分差異化,形成了極大的競爭優勢,
成功地提高了自身的品牌知名度和提高客戶的忠誠度。
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B、精細的物流配送系成功降低7-eleven的運營成本統,同時保障了商品新鮮、即時、便利和不缺貨。7-
eleven的物流規劃是一個完整的系統,首先從第一環節的開店策略上,7-eleven選擇了區域密集型方式,從而為後期物流創造了低成本運營的可能
性;其次,7-eleven通過建立共同配送中心,而非傳統的供應商直接向門店供貨方式,實現了對大規模門店實行配送高頻度、多品種、小單位配送,同時增
加了7-eleven與供應商的談判能力;最後,7-eleven通過配送中心完整獲取了銷售商品、在途商品和庫存商品的詳細信息,逐步掌握了整個產業鏈
的主導權。對於物流配送商品細化、時間細化、流程細化,使得新鮮、即時、便利和不缺貨成為7-eleven門店的特色和優勢。
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C、終端門店經營能力和特色服務為7-eleven創造了大量客流和客戶忠誠度。
便利店競爭最終並非門店之間的競爭,而是總部能力之間的競爭。7-eleven強大的總部資源和培訓以及特有的
OFC(Operation Field Counselor)制度使得門店員工、商品和財務管理都得到有效支持。數十項強大的服務功能使得7-
eleven的顧客忠誠度保持在較高水平。7-eleven的顧客中,每週消費兩次以上的佔到近60%
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D、完善的信息系統為7-eleven全產業鏈競爭優勢提供充分保障。
強大而完善的信息系統對於支撐7-eleven全價值鏈競爭優勢起到了至關重要的作用,主要反映在信息系統提高總部商品開發和採購效率以及對於促進物流配
送效率兩個方面。在提高總部商品開發和採購方面,信息系統使得公司總部能夠有效監控顧客需求,第一時間瞭解顧客需求變化以及顧客特徵屬性,從而協助公司總
部有針對性地制定新的產品銷售和開發計劃,同時有效加強商品質量控制,大大提高商品的競爭力;在促進物流配送效率方面,信息系統提高了門店對於每日銷量的
預測水平,從而更加精確地制定訂單計劃,在控制較低的報損率的情況下充分發揮了銷售潛力。此外,信息系統還被7-eleven成功應用在門店選址和利用天
氣預測銷售等諸多方面。
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E、
門店加盟的方式助力7-eleven實現低成本快速擴張。便利店的基本經營方式分為直營和加盟兩種。7-eleven通過特許加盟和委託加盟的方式,減小
了公司在門店擴張過程中對寶貴現金資源的消耗,擺脫了擴張速度受制於資金規模的情況,從而實現了門店快速擴張,並迅速形成區域規模效應,不但有效降低了經
營成本,而且搶先佔據了有利的地理位置,並且搶先獲得了很高的市場佔有率。
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7-
eleven總部強大的產品開發能力、高效的物流配送體系、全面的門店服務項目以及其強大的信息系統作為後台支持造就了其強大的門店盈利能力,實現了強勁
的內涵擴張;同時通過有效的加盟方式實現了門店數量的迅速增長,形成規模效應並迅速提高市場佔有率,從而實現了其快速的外延擴張。
2、全家(Family Mart)
(1)公司介紹
成
立於1972年的全家將在今年9月迎來其30週年慶典。秉承方便、友好和樂趣的經營理念和國際化拓展的視野,如今的全家已經成長為日本繼7-11和羅森之
後的第三大便利超市品牌。30年來,全家不僅在日本市場擁有逾8000家的店舖,還將其業務擴展至亞洲地區的中國、韓國、泰國和越南,並且業已試水美國市
場。
在堅持服務、質量和清潔(SQ&C)原則的基礎上,全家致力於成為社區基礎設施,以優質親切的服務和高附加值的自有品牌在競爭激烈的日本便利超市行業獨樹一幟。
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(2)核心優勢剖析
作為便利超市行業的又一巨頭,全家在經營操作層面有一些與7-eleven相似的基本特點,例如精細的物流配送體系、完善高效的信息處理系統和增值業務的積極開發。
A、明確的營銷戰略和量身訂做的產品上架計劃相結合,使銷售增長真正落實到店。
首
先,全家從年齡、價格和地區三個層面制定其營銷策略。從年齡層面來看,鑑於日本的老齡化趨勢和成年人群較高的消費能力,在努力為各年齡層提供最佳服務的基
礎上,全家將服務重點放在中老年人群。從價格層面來看,全家一方面致力於通過產品創新來提供更多高附加值的優質產品,另一方面則在提高單品價格和購買數量
上下功夫以期提高單位顧客購買額。從地區層面來看,全家努力使其產品更本地化以滿足當地消費者需求。
上述三層面的營銷戰略僅僅為全家各門店
的產品選擇和上架排布奠定了基調。超越一般便利店根據門店位置(居民區,地鐵站,寫字樓區域等) 來佈置上架商品的思路,全家考慮的維度更加寬泛。對某具
體門店,全家將綜合分析其所處位置、每日銷售最旺盛的時段和銷售最好的單品這三方面的因素。根據這樣的分析,全家將門店分為7個類別並每半年進行一次回
顧。如此量身訂做的上架方案使得各個店舖能更有效地運用其自身特點來服務顧客,從而使得銷售增長真正落實到店
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B、「社區基礎設施」的自我定位和差異化的商品服務構成制勝關鍵。
與
一般便利店商品販售者的定位不同,全家致力於將自己的店舖打造成其所坐落地區社區基礎設施的一部分。全家在2011年引入「密切相
連」 (『Close Ties') 的概念,加大服務社區和履行企業社會責任 (CSR) 的力度。通過不斷加強與終端顧客和所在社區的聯繫,全家的形
象得以推廣,品牌得以深入,忠誠度得以提高。更重要的是,「社區基礎設施」這一定位表明了全家對其店舖不可或缺的穩固地位和全面多元的服務範圍的追求,這
一概念相對於商品販售者來講有了極大的提升。圍繞這一定位,一方面,全家不斷開發可以將自身的發展與社區發展相結合的、更穩定長遠的發展戰略;另一方面,
全家致力於提升服務質量使其成長為商品服務一體化全面化的服務單位。
基於以上定位,全家優質貼心的店舖服務一直是其差異化
的一大亮點。優質的服務可以增加顧客購物的愉悅程度,從而增加其購物的附加價值。秉承方便、友好和樂趣的理念,全家力圖使顧客有賓至如歸的舒適感。公司通
過大量培訓不斷向店員灌輸優質服務的理念並且提供規範的服務條款。例如,其FamilyMart Feel Campaign項目僅在2009年就組織
480場次,有11000店長和員工參與討論如何更好的服務顧客,以確保所有店舖有統一的服務理念。再例如,在公司2011財年的年報中提到,進入中國市
場後,全家注意到中國本土的便利超市並不存在對顧客迎來送往的禮節,而這正是全家致力發展出差異化服務的一個重要方面。
不
斷創新以提供差異化產品是提供差異化創造附加值的另一個重要方面,也是全家一直以來不斷努力的方向。一個例子是其2003年由
DCM (Demand Chain Management) 系統投放使用所開啟的溝通改革。通過此系統,全家第一個開始向供應商和物流中心展示其各店
舖的數據分析結果以幫助供應方監控其運營。這一行為受到供應商的青睞並得到了回報——2004年起,全家被Calbee指明為新商品的試驗販賣店,可配到
其他店舖沒有的貨物並優先從廠家獲得商品。這大大提高了全家上架商品的差異程度,吸引了顧客並提高了利潤空間。
自有品牌的開創則是繼DCM系統之後的又一成功亮點。借助與供應商更密切的溝通,全家開發出了一系列有全家特色的自有品牌,包括了Fast Food和Daily Food兩大類。
Fast Food主要包括炸雞和其他油炸食品,關東煮以及包子,這部分食品根據店舖所在區域進行本地化,利潤率較高但銷售佔比不大。
Daily Food
則包括意大利麵(Three-star Pasta)、甜品(Sweets+(deserts))、全家快餐
(Famima Kitchen Fast foods)和冷飲(Ajiwai Famima Cafe chilled-up drinks)這四個經
典品牌。通過對選料和工藝的不斷創新和精進,相對於一般的食品,自有品牌的販售能夠帶來差異化產品,提供更高的利潤空間,並吸引更多的顧客——這已然成為
全家經營中最重要的亮點。2011財年第五類自有品牌熟食和沙拉(delicatessen items and salads)已面市。
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C、併購幫助迅速擴張市場份額並激發協同效應
在
日本的便利店舖設已經進入密集滲透期的時候,對這個渠道為王的行業來說,全家的併購策略應該是最高效最便捷的擴大市場份額的方式。通過購買目標地區的便利
超市並將其改造為全家店舖,全家實現了門店數目的快速增長。2010年3月,全家併購了am/pm Japan並於當年實現329個店舖的轉化工作,佔當
年新開店數目的44.7%。同時,在九州,全家與JR KYUSHU Retail, INC.建立合作關係,著手對其九州地區的店舖進行全家化改造。這
些店舖原有的銷售渠道,聯合全家先進的管理機制,為合併後的企業帶來了巨大的協同效應和估值溢價。
全家的海外擴張展示了相
似的發展理念。通過與具有地方經驗和專長的當地公司合作(例如,在中國大陸與頂新集團,在台灣與伊藤忠商事株式會社等),全家在海外市場有著迅猛擴張的表
現。從1988年第一家海外據點在台北市開業到2011財年,全家海外店舖達到9350家,佔全部店舖的53.1%。我們認為,海外合作者豐富的當地經驗
和全家先進的便利店管理體系所結合出的協同效應,是幫助全家成功迅速擴張的關鍵因素。
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綜
上所述,我們將全家的核心競爭力歸納為精確到店的營銷計劃,差異化的產品服務和併購加轉化的擴張策略。前兩點確保全家能夠最大化單店銷售和提升利潤空間,
後者則是在本土擠佔市場份額和在海外跑馬圈地的制勝法寶。其中,精確到店的營銷計划來自高效的信息和經營管理系統以及細緻且頻繁的數據分析;差異化來自對
店內服務質量的不斷提升和對自主品牌的不斷創新;併購加轉化的擴張策略則來自對合作夥伴的精準認定和將原有店舖快速全家化的效率。
四、便利超市的盈利模式
(一)便利超市盈利模式的本質
便利超市盈利模式的本質在於:依賴高度密集的渠道及高效的物流配送壓低運營成本;同時提供(採購或開發)新鮮且高品質產品(包括即食即用性較強的高毛利日用品及煙酒等)以保證較高的毛利率,並以高流轉和連鎖加盟方式實現規模持續擴張。
集客能力:通過提供增值業務,例如提供公交卡充值、電信繳費、電費充值、燃氣收費、中國移動充值及積分兌換、信用卡還款、手機充值、支付寶充值等等多項便民服務,滿足便利性的日常生活消費需求,提高客戶粘性,以達到與大型超市企業形成差異化競爭的目的。
特點:融入社區生活、比其他業態提供更多便利性。
(二)便利超市盈利模式特點
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便利超市銷售的商品以毛利率較高的食品(包括日常食品、生鮮食品及加工食品)為主。2011年,7-eleven的食品銷售額可佔到總銷售額的約60%,而在我國內地,7-eleven僅快餐收入一項就佔到整個銷售收入的約50%。
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便利店的定位決定其消費者「高頻低量」的購物方式,以及小面積門店經營方式。由於便利店主要定位於滿足人們的便利性及時性購物需求,因此消費者單次購物量普遍較小,並呈現出頻繁購買的特徵。另外,採用密集網點的模式決定了便利店單店經營面積緊湊的特點。
高效的物流系統成為支持便利超市發展的必要條件。
受制於較小的經營面積,便利超市幾無儲藏空間,食品類商品又對新鮮度要求極高,需要頻繁的配送。以7-eleven便利超市為例,對於生鮮食品,保持每日
二配的頻率;冷藏商品保持在每週一至二配的頻率,冷凍商品保持在每週三至六配的頻率,對於常溫商品及非食品類商品則基本保持在每週一配的頻率。
區域密集開店策略可以有效降低物流成本。在目標區域密集開店可以通過減少配送中心數量,縮短配送時間有效降低物流成本,並且保證商品的新鮮程度;此外,密集開店還可以減少競爭對手開店的機會;並且有效提高宣傳效果,進而提高地區知名度
(三)便利超市的擴張方式
便利超市特許加盟方式優於總部直營的擴張方式。便
利超市總部的擴張方式按大類可分為直營和加盟兩種方式,其中加盟又可以按照具體條款差異分為多種形式,主要以特許加盟和委託加盟兩種形式為代表。總部直營
相比特許加盟的最主要優勢在於總部對於門店有很強的控制能力,然而其劣勢則更加明顯:首先,從先期資金投入來看,自營方式由於需要支付門店租金,甚至直接
擁有產權,因而會消耗更多自有資金。這一方面增加了經營的風險,降低了門店擴張速度,更重要的是佔用了資金資源,削弱了總部產品開發能力以及建設物流和信
息系統的能力,進一步喪失其核心競爭力。其次,直營模式與特許加盟模式相比,在總部與門店之間缺乏必要的共同利益,門店經營難以得到有效激勵,因此經營效
率往往較低。而特許加盟的毛利提成模式則使總部與門店之間實現了利益捆綁,從而產生較強的激勵效果,門店經營效率明顯較高。
7-eleven在日本和美國的兩種模式經營效果對比證明了特許加盟模式的優勢。日
本7-eleven從第一家便利店便採用了特許加盟模式,此後一直以特許加盟為主,很好地解決了擴張中資金緊張、便利店經營激勵、員工管理和工資成本等諸
多問題,從而得以集中精力發掘核心競爭力。而美國7-eleven的自營比例較日本高很多。這很大程度上制約了7-eleven在美國市場的快速擴張,沒
有能夠搶先佔據市場份額。之後在激烈的競爭中失去核心競爭力的美國7-eleven又錯誤地採取了低成本戰略,最後在1991年被日本7-eleven收
購。
針對中國發展現狀,便利店行業現階段更適合以自營為主、加盟為輔,待公司品牌知名
度打開、對加盟門店管控達到一定實力後,發展加盟模式才應大行其道。現階段中國處於連鎖業態發展期,採取自營模式還是加盟模式,或是加盟模式和自營模式並
存取決於公司的管理實力。對於標準化產品,如家紡,加盟門店很難以次充好,串貨銷售,因此一旦品牌培養起來總部將很容易加盟店的銷售進行管控;而對於便利
店、超市,這種需要管理SKU超過千件甚至上萬件的零售業態,在連鎖發展初期,總部對加盟終端渠道管控能力有限,如果加盟店利用加盟品牌銷售非加盟商品直
接帶來產品質量下降,甚至引發食品安全的危險。
五、便利超市的盈利驅動因素分析
(一)外生經濟驅動因素
1、經濟發達水平是最主要驅動力
便
利超市和其他零售業態一樣,會受收入水平上升的驅動。便利超市是消費升級和超市行業發展到一定階段出現的細分業態。從人均 GDP 與零售業態生命週期的
關係來看,人均 GDP 處於2,000~4,000美元之間,是超市行業的快速成長期;當人均GDP 處於3,000~6,000美元之間時,人們開始
追求便利、時效,正是便利超市的快速成長期。
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2、消費群體形成
人口數量、城市化水平、老齡化程度和家庭小型化是便利店消費群體的形成基礎。
便利店的消費群體主要為城市人口,其中老齡人口和單身人群又佔據較大比重。日本1970年城市化率為53.20%,至1990年城市化率達到
63.10%,城市人口迅速增長為便利店行業帶來生長的土壤;此外日本人口呈現出明顯的老齡化趨勢,65歲以上老齡人口從1970年的727萬增至
1990年的2180萬,占人口比重從6.97%上升至11.98%;從家庭人口角度看,1970年至1995年間日本呈現出明顯的家庭小型化趨勢,戶均
人口從1970年的3.44人穩步下降至1995年的2.84人。老齡化和家庭小型化趨勢進一步有利於便利店消費群體形成。
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3、城市現代化與消費習慣變遷
城
市現代化對於便利店業態促進作用顯著。快節奏生活、夜間加班工作以及豐富的夜間娛樂活動以及消費習慣和傳統的改變都加速了便利店行業的發展。日本經濟高速
發展階段,日本人的生活節奏普遍加快,對於購物便利性以及快餐需求開始快速膨脹。此外,由於城市現代化不斷進展,夜間工作和夜間娛樂人群數量不斷上升,這
也會對便利店產生可觀的需求。
(二)內生企業經營驅動因素
1、商品開發能力、差異化及與其他高毛利業態的競爭
便
利超市商品開發能力直接決定其毛利率高低。日本便利店的經驗數據表明,自有品牌商品,尤其是自主開發食品的毛利率顯著高於非自有品牌產品(甚至高於煙酒類
商品毛利率),一是由於自主開發商品可以通過縮短中間價值鏈節省費用,二是自身開發產品可以充分發揮產品差異化的競爭戰略,從而達到高毛利。高毛利不但增
強了便利店門店生存能力,並且增強了便利店與其他經營業態在物業競爭中的有利地位。因此便利店商品開發能力將極大地影響便利店盈利能力,也對便利店行業發
展速度起到催化作用。
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2、物流配送能力
物
流配送能力決定便利店企業運營成本。物流配送效率的提高主要反映在:首先,門店分揀速度加快,從而縮短配貨時間,尤其在門店數量龐大的情況下,可以大幅減
少物流資源佔用成本;其次揀貨人員數量得到精簡,大大降低了人力成本;第三,通過設計出車最佳路線,可以縮短物流配送路程,並且減少了配送所需車輛。7-
eleven通過優化物流配送流程,使得每家門店每天所需配送車輛從1974年的70輛降低至2009年的9量,其對於節約運營成本的效果顯著。
另
外,作為「後台」的物流配送能力決定了便利店「前台」的競爭能力。冷鏈物流效率決定了便利店店內能否及時供應新鮮的即食食品。而鮮食是便利店業態區別於其
他零售業態的一個重要方面,同時也是各家便利店企業之間實施差異化戰略的主戰場。因此冷鏈物流能力直接決定了便利店「前台」與其他零售業態以及同行的相對
競爭力。另外,「拆零配貨」也是便利店物流的一個主要特徵,由於便利店門店多且分散、商品拆零量龐大,因此對於配貨和分揀速度要求更高。拆零分揀速度和分
揀錯誤率將影響到便利店門店供貨的及時性。
從日本的經驗看,建立區域配送中心而非供應商直接向門店供貨,將成為便利店物流配送發展的一個趨勢。物流配送能力的增強將為便利店行業的快速發展提供堅實的後台基礎。
3、店舖選址能力
便
利店企業的店舖選址能力對於便利店單店盈利能力和門店擴張能力影響重大。強大的店舖選址能力能夠在獲得較高數量和質量的消費人流同時,控制門店的物業成
本。其次,由於優化物流配送的需要,密集開店成為便利店企業普遍的開店策略,因此店舖選址將影響一個區域的「店舖群」而非單個門店,從而影響到門店的健康
擴張進程。
店舖選址涉及內容龐雜,強大的信息系統將有助於企業增強店舖選址能力。店舖選址通常包括商圈評估(地理位置的便利性、人的動向流
量、車的動向與流量、可接近性和視覺效果等)、購買力評估(商圈內的家庭狀況、人口密度、客流量、購買力等多種因素)、商圈的競爭評估(商圈內有多少同業
態,多少替代零售業態等等)。7-eleven等便利店企業已經使用GIS(地理信息系統)協助店舖選址工作。
店舖選址能力的增強將直接影
響便利店門店擴張速度。例如,7-eleven在一個商圈內尋找細微差異,選店舖的秘訣:1、紅綠燈處,越過紅綠燈位置最佳,因為它便於顧客進入,又會出
現店舖門口堵塞現象;2、有車站處,車站下方比車站對面位置好,省去過馬路麻煩,方便顧客購物;3、斜坡處,坡上比坡下好,坡下行人過往較快,顧客少停
留。
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六、便利超市行業在中國的發展情況
(一)整體特徵:高增長,高波動
從
全國便利店門店的變化數量來看,在2008年全球金融危機爆發之前,我國便利店門店個數基本呈現出較為穩定的增長趨勢,在2008年金融危機爆發之後的
2009年,便利店門店數量急劇下降,2010年有所回升。與此對應,全國便利店商品零售額也呈現出基本相同的變化趨勢,顯示出便利店對於宏觀經濟運行變
化較為敏感。我國便利店發展波動幅度較大的主要原因是,目前行業還處在摸索階段,盈利模式和經營擴張方式還不穩定,行業內企業普遍處於微利狀態。另一方
面,便利店業態自身特性也使得其發展的波動要大於其他零售業態。便利店門店投資相對較少,新增門店和關閉門店較超市和大賣場更為容易,加上便利店全行業普
遍處於微利狀態,因此便利店行業現階段收到宏觀經濟波動影響很大。
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(二)單店特徵:坪效上升,面積縮小,業態差異化雛形漸現
全
國便利店單店運營情況來看,在便利店門店快速擴張期間,坪效仍然呈現出不斷上升趨勢,顯示出便利店業態經營水平逐步提高,同時也顯示出便利店業態正逐步為
消費者所接受,業態培育逐漸走向成熟。從單店營業面積來看,呈現出逐年下降並逐漸穩定在80平米左右的水平,從這個角度也可以看出,便利店通過逐步摸索業
態經營模式,漸漸與傳統超市產生差異化經營的趨勢。
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(三)區域靜態特徵:分佈極為不均,經濟發達地區更密集
我
國地區間經濟發展水平差距較大,消費習慣差異很大,便利店業態進入時間不同,造成我國便利店業態在地區間發展程度產生很大分化。從便利超市在我國分佈的區
域來看,浙江、上海、河北、廣東等地區及城市的便利超市數量較多,浙江和上海的便利超市數量達到全國數量的一半,其中浙江擁有便利超市4774家,上海擁
有便利超市3992家。
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總體來看,便利超市在我國的發展同樣呈現出「質」的不均衡。在單店平均銷售額、人均便利超市年消費額、百萬人口擁有便利超市等指標上,上海、北京、浙江表現較為突出,便利超市這一業態在這三地發展較為迅猛,人們對於該業態的接受度較高,便利超市的市場滲透率極高。
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比較上海、北京、浙江與全國在個人收入及支出,發現:人均總收入越高,人均可支配收入越高,食品等消費支出越高的地區,居民消費能力越強,便利超市的發展就越迅猛。
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(四)區域動態特徵:三四線地區增速較高,未來發展潛力大
隨
著城市化進程加快、物流等基礎設施建設的完善,競爭激烈程度相對較小、發展空間較大的三四級市場將成為超市行業的兵家必爭之地,根據AC尼爾森2007年
的統計資料,三四線城市超市的發展速度明顯快於一二線城市,且高於全國平均水平。2009 年以來,沃爾瑪、家樂福、人人樂等紛紛加快對三四級市場進行布
點,銷售渠道進一步下沉。
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便
利超市對商圈的要求不如大型超市嚴格,其發展空間受人口和地域的限制較小,因此,便利超市更能適應商圈規模相對較小的三四線城市。根據中國連鎖經營協會提
供的數據,我國社區消費佔城市消費品零售總額的30%,而在發達國家社區商業所佔比例一般在40%左右,便利超市未來發展空間大,市場前景良好。
此
外,中西部地區更高的經濟增速也將帶動便利超市更快發展。西部大開發等戰略舉措加快了我國中西部地區追趕東部沿海地區的步伐,中、西部地區GDP和社會消
費品零售總額的快速增長,縮小了地區之間發展的差距。西部地區GDP從2000年的16654億元增長到2009年的66973億元,複合增長率達到
16.72%,高於全國同期的GDP複合增長率14.68%;西部地區社會消費品零售總額從2000年的5997億元增長到2009年的23038億元,
複合增長率達到16.13%,高於全國同期GDP複合增長率14.54%;西部地區人均GDP從2000年的4814元增長到2009年的19288元,
複合增長率達到16.67%,高於全國同期GDP複合增長率14.01%。隨著未來我國政府在保持政策的連續性和穩定性同時,加大對新一輪西部大開發政策
的支持力度,以及產業轉移政策的陸續推出,中西部地區的經濟和居民收入仍將保持較大的增長,為中西部零售企業,尤其是便利超市行業帶來良好的發展機遇。
(五)未來發展驅動力:外生環境萬事俱備,只欠內生因素改善
…………
(六)行業發展空間可觀,並有待整合以提高集中度
1、我國便利店發展市場容量巨大
我
國便利店行業市場容量巨大。根據國際經驗,成熟發達國家便利店的密度可以達到3000人/店,我們僅以最保守的30000人/店(國際標準的1/10),
城鎮人口6.7億人計算,我國便利店容量應該可達到2.2萬個,而目前我國便利店數量僅1.4萬。若按照3000人/店的國際標準計算我國長期便利店容
量,不考慮城市化進程加速,我國便利店門店容量可超過20萬個。因此,我國便利店行業的發展空間和潛力十分巨大,宏觀和微觀驅動因素的協同作用將加快便利
店行業發展進程。
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2、我國便利店高增速時期即將到來
日本便利超市的集中度非常高,前5大集中度達85.5%,其中7-eleven佔有35.70%的市場份額。中國目前為止還未形成有非常有實力的全國跨區域經營的便利超市,未來行業存在進一步整合以提高集中度。我們認為具有資本先發優勢、並已在一定區域內形成規模的公司會大量湧現,最後通過併購及全國化擴張,催生出全國範圍的龍頭。
對
於今後4-5年的發展,我們認為,便利店在我國發展的宏觀驅動因素已經形成。首先,我國城鎮人均可支配收入不斷上升,過去四年年複合增長率達到
11.9%。2012年2月8日,國務院批轉《促進就業規劃(2011-2015)》稱,「十二五期間,最低工資標準將年均增長達13%以上;僅按過去
11.9%的保守增速預測,到2015年,我國城鎮人均可支配收入將超過3萬元;第二,我國的城市化率不斷提升,到2030年計劃將達到65%,較當前提
升15個百分點,平均來看,2015年我國城市化率可能進一步提升3-5個百分點,這將帶來可觀的城市人口增量;第三,我國老齡化程度不斷加深,到
2015年,我國60歲以上老齡人口將達到2.21億,比2011年增漲24.2%,其後中長期內,老年人群體還將加速擴張;最後,我國戶均人口數下降,
大型家庭數量將不斷減少,單身人群和小型家庭比重將不斷上升。這四個宏觀因素方面都將刺激未來便利超市需求快速增長。
我們假設:1、我國便
利超市行業長期增長將保持較快水平:未來20年門店個數增長20倍,復合增速16.2%;2、我國便利店行業成熟門店的內生坪效增長年複合增長率至少
5%。由此可以推測:我國便利超市零售額年複合增長率應在21%以上。到2015年,我國便利超市零售額將達到546億元。
地推捲土重來成創業公司新寵:難承受流量之貴
http://news.cyzone.cn/news/2012/10/27/234308.html
地推捲土重來
這是一個很典型的場景: 20歲左右的打工仔張三(化名)從東莞某電子廠下班走出車間,辛苦了一天之後,想要找點娛樂。
他從兜裡掏出華為的安卓手機,來到工廠門口那家面積不大的電信營業廳。營業廳裡已經擠滿了十幾個像他一樣的人,許多工人在挑選新款手機,或者就手機上的一些小毛病和營業廳扯皮,營業員滿臉不耐煩地打發著他們。
這時候,營業廳門口一個負責推銷手機軟件的人和張三聊了起來,張三得知,他可以免費通過營業廳門口那台雙屏互動機器下載到他想要的所有娛樂:最新的
香港電影、鳳凰傳奇的歌還有一些新潮的遊戲,或者其他一些好玩的手機軟件……於是,他毫不猶豫地往手機裡裝滿內容,直到內存卡已經容納不下。
當然,張三所玩的一切都被一套幕後體系掌控著,只要張三在手機上玩遊戲、買東西消費,背後就可能有人參與分成。
「只有10%左右的人會在店裡自己選來選去,大部分人都會不加思索地按照我們默認推薦的軟件一鍵安裝進去。」專門從事手機應用推廣的指點傳媒執行董
事林超告訴記者,幾個月前,指點開始在珠三角的一些工廠門口實驗這項業務,結果發現效果出奇地好,毫不誇張地說,他們直接控制著相當一部分打工族的手機,
他們既可以推薦A遊戲,也可以推薦B遊戲,這取決於哪家遊戲廠商給的錢更多。
互聯網推廣的方式已經貴到讓人難以承受,地面推廣開始重新成為許多創業公司的新寵。尤其是在中國的互聯網和移動互聯網快速向三、四線城市及農村推進的過程中,地推這種最土最原始的方式更有效。
「三低」人群最適合地推
給林超創業帶來啟發的一件事情是,不久之前,他退休在家的老爸有了自己第一部智能手機,那是一部中國電信定製的499元的華為智能機,但很長一段時間根本不會用。
林超手把手教會老爸如何在手機上用京東商城買東西。沒想到,老爸竟然在上面買上了癮,一發不可收拾,他用手機在京東先後購買了聯想的樂pad、愛國
者的電腦音響、飛利浦的電動剃鬚刀,甚至包括液晶電視這樣數千元的大傢伙。林超老爸嘗到網上購物的甜頭後,還教會了身邊大批老年朋友如何在京東上買東西。
林超開玩笑地說,教老爸用手機購物少說幫京東一年帶來10萬的銷售額,如果當時他推薦的是蘇寧易購,說不定這10萬塊銷售額就歸蘇寧了。
「如果有個商業模式,我幫它發展一個用戶,它按照銷售額和我分成,這將是多大的一個量?」林超說,這便是他創辦指點傳媒的靈感。
指點傳媒最初在湖北等省份的運營商營業廳試點,在當地僱傭了一些地推人員,在營業廳門口幫助用戶安裝手機軟件,並和應用開發商分成。
林超告訴記者,指點傳媒目前已經跟三個省份的其中五家運營商達成了戰略合作。以湖北電信為例,湖北電信年出貨3G智能定製集170萬部以上,客戶服務300萬次以上,這是一個龐大的用戶群體。
不過,指點遇到了所有嘗試地推的公司遇到的同樣的問題:可複製性差。因為各省運營商都是獨立管理,在這個省打開了局面,在另外一個省則可能根本無法切入。
後來,指點想到了在珠三角那些工人云集的工廠門口突破——工人們常常被稱作「三低」人群(年齡小、收入低、工作年限短),但實際上,這些用戶在手機上的花費,可一點都不比城市白領低。
「我們到珠三角許多工廠去調研時發現,許多工人手上都拿著iPhone。」林超告訴記者,這超出了他們的想像。由於大部分工人在出租屋、集體宿舍內
既沒有電腦,也沒有WIFI,手機是他們唯一的娛樂方式,因此這一群體每月在手機娛樂上的消費相當可觀,這些打工仔的智能手機缺少一個下載、安裝軟件的地
方。
「工人們對智能手機的熟悉程度,也遠遠超過我們的想像。」林超指出,珠三角許多電子工廠的工人,對這些手機瞭如指掌,他們能很自如地把手機拆了又裝,玩起上面的軟件來,更是不在話下。
指點傳媒開始在珠三角的一些工廠門口的運營商代理營業廳發展手機軟件地推業務。
這種合作模式受到了一些運營商代理營業廳以及手機商店的歡迎,因為這些營業廳往往要應付用戶要求幫忙裝軟件的需求,他們往往把這當作一種負擔,巴不得有人能把這件事情接下來,因此以很低的年租金讓指點進駐。
指點傳媒的盈利模式是,通過向手機用戶推廣應用,和手機遊戲、電子商務公司盈利分成。林超告訴記者,現在遊戲產生營收的速度非常快,地推進去的遊戲比預裝在手機中的遊戲激活率更高,而手機購物相對來錢慢一些,但市場潛力更大。
在推廣過程中,林超們發現,中國的「三低」手機用戶是最理想的推廣對象,他們沒有城市白領那麼挑剔,基本上推薦什麼就用什麼,懶得花時間去挑選。
和指點類似商業模式的還有尼彩手機,尼彩過去一年在全國開設了4000多家手機工廠店,大部分位於城鄉結合部、工廠門口以及鄉鎮地區,尼彩正在嘗試
將這4000家店進行轉型,由賣手機為主轉向賣服務為主,即幫「三低」用戶裝手機應用,直接形成一張龐大的實體手機應用地推發行網絡。
另類地推
對於數以萬計的手機APP公司來說,如何吸引用戶使用是一個很大的問題。
對於蘋果iOS應用來說,刷榜曾經是最有效的方式,但如今App Store刷榜橫行,蘋果已經開始嚴加管控。
通過出廠預裝和水貨刷機將APP植入手機也是一個重要渠道,單個預裝客戶的價格通常高達1-2元。但預裝市場效果越做越差,市場很混亂,根本沒有人
知道預裝的軟件最後能否到達消費者手上,因為中間可能已經被刷了好幾道機了。而且預裝在手機上的應用,許多用戶可能根本不用,有的則被繁瑣的註冊、登陸拒
之門外,不會深度去使用。
在日本,電信運營商強大的營業廳網絡承擔起了地推的功能,營業人員將各種應用面對面推薦給消費者。而在中國,電信運營商的網點服務意識還很弱,現階段運營商的網點依舊以賣手機和充話費為主,對推廣手機應用重視不足。
正因為如此,才給指點這種傳統的地推方式留下了生存空間。
事實上,國內許多大型互聯網企業早期發家史中,地推都立下了汗馬功勞。
攜程用戶數量的擴大很大程度上來自攜程在機場、火車站有效的地推,攜程的業務人員會在人們候機時耐心地解釋攜程會員的好處,如何使用攜程訂酒店,這在本世紀初互聯網還不夠發達的時候,起到了非常好的效果。
而盛大早期崛起的過程中也同樣有地推的身影。陳天橋以網吧為中心在全國建設起了強大的遊戲推廣渠道,在現實的利益誘惑下,有超過10萬家網吧參與到盛大旗下遊戲的推廣,這是《熱血傳奇》紅遍全國的最主要原因之一。
不過,地推是成本非常高昂的一種推廣方式,「如果你有渠道能夠在網上獲取低價的流量,你肯定不會去線下走地推。」天使投資人丁辰靈表示,通常來說,地推的成本要比網上獲取用戶高。
丁辰靈表示,通常只有單個用戶價值大的細分領域,地推才是有效率的。例如攜程單個用戶的平均消費金額超過4000塊錢,通過地推拉到一個用戶,就能產生這麼大的流水,因此成本高一些也可以覆蓋掉。
相比起互聯網推廣,地推是很「重」的一種商業模式,需要養一批龐大的推廣團隊,導致管理成本居高不下。在市場增長放緩的時候,會直接影響公司盈利。例如攜程就被一些投資者詬病養著龐大的呼叫中心和地推團隊,提升了公司的成本。
主打指紋支付的指付通市場經理楊怡君給記者算了一筆賬,在上海的地鐵站設立一個5到10平米的小型體驗站,月租金在1.5萬到3萬之間,負責推廣的
工作人員主要拿佣金提成,月收入在幾千到一萬不等,一個月下來,一個地鐵站可以發展幾百到1000個用戶。除了在地鐵站發展用戶,指付通還選擇在一些合作
商戶那裡做駐場營銷,即現場給人們辦理指紋支付,告訴他們辦理後馬上可以在商戶打折。
「我們算下來,這種地推方式發展一個用戶的成本在50塊錢左右。」 楊怡君表示。
為了提升推廣效果,指付通可謂絞盡腦汁。不久前,指付通在上海虹橋地區的繁華寫字樓當中開設了一家日式拉麵店,一碗原價20塊錢的拉麵,如果是指付
通用戶,用指紋支付只要10塊錢,這樣的優惠使得每天中午都有大批白領排隊來吃拉麵,在白領們排隊的過程中,指付通的工作人員又可以向他們推銷新業務,而
且這些用戶辦理後馬上就可以在店裡現場使用。
靠地推方式起家的還有上海訂餐網站「餓了嗎」,餓了嗎的CEO張旭豪幾年前從上海交大休學創辦了這家網站,最初就是靠在上海高校一個一個宿舍的推廣打響了知名度,現在公司正考慮向寫字樓的白領推廣其網上訂餐業務。
張旭豪說,包括他這個CEO在內,公司的每一個高管都到寫字樓裡面親自發過傳單,地推是個體力活,「沒有什麼花頭。」 當時「餓了嗎」之所以選擇地推,是因為網上缺乏一個好的渠道,能直接到達其目標消費者。
張旭豪說,通過地推來獲取用戶的好處是,顧客轉化率更高,目標人群更加精準,用戶對產品的認識也會更加深刻。在上海的各大高校到處可見「餓了嗎」的廣告傳單,許多不願走出去吃飯的學生在宿舍上網訂餐,這構成了餓了嗎最早的一批用戶。
「地推有利有弊,最大的問題在於管理成本較高。」張旭豪告訴記者,地推能夠成功首先取決於執行力、數據化、制度化三個指標,在此基礎上,要保證公司內部有一套體系監測地推的效果,並保證可複製性。如果做不到以上幾點,地推的成本將非常高昂,且效果不如人意。
除了地推,餓了嗎也通過百度關鍵詞優化、投放放量廣告等方式獲取用戶。不過,網絡推廣就像「吸毒」,一旦上癮,欲罷不能,百度關鍵字被炒熱後,價格不斷上升,效果卻不見得一直很好。
「相比之下,通過網絡推廣比較省心。」張旭豪指出,如果網絡推廣和地推的成本差不多,他寧願選擇網絡推廣,因為管理起來容易——現在餓了嗎通過網絡渠道獲取一個用戶的成本大概在20到30塊錢。但事實是,許多時候網絡推廣無法達到地推的效果。
「地推能否成功,取決於你是否長期堅持做下去。」張旭豪指出,以其訂餐網站為例,他認為只要堅持發好傳單,就一定會有效果。
但張旭豪指出,要想建立起好的地推體系,必須要有一套數據化的方案,即有效統計地推的成本和產出,算出推廣一個用戶的成本有多少,他稱餓了嗎自己發明了一套可以計算地推到達率、轉化率的方式。
地推對公司內部管理的要求非常高。假如一家公司想做一場大型地推活動,為每個在網上下單的客戶送上一份20元左右的小禮品,這就涉及到一系列問題,
比如參與地推的人員到底真正發出多少禮品?他們是否把其中許多禮品貪污掉了?為解決這個問題,公司必須設置一套嚴格的財務審核制度,需要增加財務管理人
員,還需要增加監督人員的人手。
此外,地推的瓶頸還在於其商業模式是否可以複製,即在某地區成功之後,能否有效複製到其他地區。
「建立可複製地推渠道的最有效方式是保證參與方的利益。」張旭豪指出,任何地推模式只要讓參與推廣的人員看到利益,很快就能在全國推起來,例如在學校裡面,假如有那種地推方法讓學生代理一個月賺到二三千塊錢,很快就會有大把學生不分日夜地加入進來。
例如凡客就在發展初期招募了大量校園代理,給出20%的銷售分成,一件79元的襯衣就能拿到15元。在2010年,很多校園代理月收入都能輕鬆達到三四千元,在這樣的誘惑下,許多高校的學生趨之若鶩。
網絡之貴與地推崛起
地推開始重新的流行的一個大背景是,近年來,在網上購買流量的費用已經高到許多創業者無法承受。
近幾年來,不管是電子商務、團購、網頁遊戲,幾乎互聯網上所做的一起都繞不開百度、騰訊這幾家大的流量入口。
獨立電子商務行業分析師李成東指出,這幾年流量費用之所以越來越貴,是因為整個互聯網行業新增的流量渠道很有限,而湧進來想購買流量的人越來越多,大家拿著風投的錢燒,把價格抬得越來越高。
李成東舉例,在電商行業,現在獲取一個新用戶的成本高達100塊錢左右,而且每年都以30%左右的水平上漲。像京東、蘇寧這樣的大的電商企業,每年都會投入十幾億來投放廣告,成為拉高流量價格的重要推手。
一家大型電子商務網站的數據分析部門負責人抱怨:「百度、淘寶這樣的流量入口總是在你剛好要賺錢的時候,就開始漲價。」儘管這家公司每年投入大量人
力物力來做流量的購買優化,但是一年還是要投入好幾億元用於購買流量。其結果是,通過網絡做推廣的公司大都活得很辛苦,最後都變成了給百度們打工。
天使投資人丁辰靈向記者分析道,以上海某知名紅酒網站為例,它通過自己官方網站、淘寶、電話直銷三個渠道來獲取用戶,結果發現,自己官方網站是虧錢,因為流量需要到渠道去買,買流量的費用過高。電話直銷是賺錢的,而在淘寶平台上,是既不賺錢也不虧錢的。
這家紅酒網站的遭遇說明了許多公司面臨的情況:你到網上買流量,最後就難以盈利。反倒是電話銷售這樣自己可以掌控的方式是可以賺到錢的。
以百度競價排名為例,大多數互聯網公司通過它來提升流量的效果非常之好,但久而久之,人們對百度的依賴越來越嚴重,一旦在百度做推廣上癮,就像吸毒,欲罷不能,一旦停止砸錢投放,流量馬上開始下滑。
此外,地推開始流行的另一個大背景是,中國的互聯網開始由一二線城市向三四線城市、鄉村地區縱深發展。進入到移動互聯網時代,許多人接觸互聯網的第一渠道是手機而不是PC,因此對移動互聯網產品的地推開始崛起。
許多過去不上網的用戶開始接觸網絡,對於這些人群,傳統的互聯網推廣方式很難對他們進行有效覆蓋,而面對面的地推則非常有效。
這是一片新的藍海嗎?