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立論:太陽底下新事物 林少陽

2009-07-23  AppleDaily






 

昨 日港股在3點後突然急跌,引起市場一陣恐慌。新能源概念、個別內需股及最近公佈業績出色的成衣股,依然有捧場客;內房股出現獲利回吐,卻見資金轉投本港收 租股。近日陸續收到多家投行推銷新能源概念,趁空檔出席相關分析員會議,其中一家,乃由垃圾發電變身全球最中資的多晶硅供應商保利協鑫(3800),注資 後市值突然由30億變成近300億元的龐然巨物,公司上市後的業績紀錄,基本上可以掉落垃圾桶。至於新業務的未來潛力,資料的唯一來源是由管理層提供,是 否信得過實在說不準。有投資銀行預測2010年市盈率是14倍,表面看估值不算離譜。預測基準是假設多晶硅價格不再回落,以及擴張計劃順利完成。作為太陽 能發電的主要原材料,在油價創出歷史新高時,多晶硅價格去年高位一度搶至250美元公斤水平。油價由天堂回歸凡間,多晶硅價格亦急跌至60美元。單看環球 供應,表面上看目前仍是供過於求,現價能否企穩視乎政策。

中央揀正日食谷新能源

最近西班牙政府減少對太陽能工業補貼,美國政 府的新能源政策亦遲遲未出台,令捧場客心神恍惚。幸好,昨日早上傳來中國財政部、科技部及國家能源部簡稱《金太陽工程》的聯合公告,決定以財政補貼方式支 持國內光伏發電產業。官員費盡心思,趁昨日華東出現世紀難得一遇日全食公佈政策。有說當我們計算生產多晶硅及所有原料所消耗的地球資源後,太陽能發電只是 另一個破壞地球的低(負?)經濟效益的政府行為。分析員的盈利預測有幾準,大家心照。至於是否賭得過?那已是計數以外的問題。林少陽以立投資管理投資總監



立論 太陽 底下 新事 少陽
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隆成新事 my way:the thought of Peter


http://vitus99.blogspot.com/2010/02/blog-post_23.html


愛「車仔」朋友, 請參考.


資料來源, 台灣經濟日報
隆成集團董事長黃英源表示,隆成去年自創「幼幼天地」通路品牌切入婦兒幼童市場,目前已成立50家直營店,預估兩年內展店至150家。記者溫建勳/攝影
全球前三大的嬰幼兒手推車製造商隆成集團(1225.HK),已獲得證期局上市核准發行TDR (台灣存託憑證),將是農曆年後第一檔發行的TDR。
隆成董事長黃英源表示,隆成製造業已獲「中國名牌」,去年自創「幼幼天地」通路品牌切入婦兒幼童的通路市場,目前已成立50家直營店,預估今、明年將展店至100家、150家。
法人說,若隆成展店順利,未來在中國的嬰幼兒通路市場,將出現隆成挑戰麗嬰房(2911),台商打台商的局面。
隆成TDR預定發行5萬張,每單位發行價格暫定為10.1元,預定募集5.05億元。比較特別的是,隆成選擇真明麗(911868)、康師傅(910322)的模式,每一單位TDR代表兩個原股單位。
以隆成昨(1)日在港股以1.15港幣收盤計算,目前TDR小幅溢價5%,溢價幅度僅大於巨騰(9136)、旺旺(9151)。主辦承銷的永豐金證券表示,TDR溢價差小,有助於保障台灣投資人
值得投資人注意的是,隆成將是第一批適用TDR抽籤新制的股票。依照新制度,若超額認購倍數達15至18倍,隆成TDR就必須撥出15%供民眾抽籤申購;若超額認購比例達25至28倍,抽籤比率提高至25%。若隆成TDR超熱,超額認購達40倍以上,抽籤比率為35%。
隆成集團資本額3.05億元,主要生產嬰幼兒手推車、汽車座椅等相關產品,今年營收估逾50億元。里昂證券曾出具報告指出,隆成在中國幼兒手推車市場排名第二,是典型的中國民生概念股。
法人指出,隆成是第一批進入中國大陸的台商,不動產取得成本較低,目前共有349畝地,取得成本為人民幣4,650萬元,經過20年的增值,目前土地現值為人民幣2.78億元(折合新台幣12.56億元),現值相當於四個資本額。法人表示,隆成是典型「中國資產股」。
由於中山當地的人工成本逐漸墊高,隆成不排持另覓內地作為生產基地,中山總廠等已經完成地目變更,111畝廠商隨時可變更開發為商用地、住宅地。
隆成過去三年的現金殖利率分別為8.2%、7.7%、8.4%,預估今年殖利率也將維持在8%以上,隆成也是首檔「定存概念股」的TDR。


資料來源:鉅亨網.
全球前三大的嬰幼兒手推車製造商隆成集團(9112 25-TW),已獲得證期局上市核准發行TDR (台灣存託 憑證),預計農曆年後掛牌上市。隆成TDR預定發行5萬 張,每單位發行價格暫定為10.1元,預定募集5.05億元 ,每一單位TDR表彰兩個原股。
隆 成主要產品為嬰兒車、嬰兒床及其他嬰兒用品代 工和自有品牌銷售製造。隆成在全球嬰幼兒手推車製造 市場享有相當高的市場占有率,產品行銷美國、歐洲及南美洲等50多個國家及地區,隆成除嬰幼兒推車與嬰兒 床外,尚包括學步車、哺育用品及搖椅等嬰幼兒用品。 同時隆成並自創知名品牌「小天使」,以及中國通路門市「幼幼天地」,積極切入中國內需市場,公司年營收 超過60億元新台幣,同業之中規模最大。
目 前隆成幫全世界上百個知名品牌代工設計製造, 包括Kolcraft、Evenflo、Century、Graco、Chicco、M othercare、Tomy、Fisher Price、Recaro等,而且公 司有測試完整的大型實驗室,完全符合及客戶需求。 目前隆成的製造及通路事業占營業收入的比重各為85% 及15%,製造事業仍是主要獲利來源。但不排除未來將 逐漸由工業製造股,轉向以品牌內銷大陸的內需消費概 念股。
隆成旗下的通路品牌「幼幼天地」已經開設超過50 家,銷售據點超過1,500個,目前貴州7家、廣東20家、廣西15家、福建約10家,2009年有10家門市店已經因為 經營狀況不佳而關起來,但也又新開了10家新店。2010 年至少會開50家店。隆成經過多年耕耘,已成為中國童 車市場知名品牌,並榮獲「廣東名牌」、「中國名牌」與「國家免檢產品」稱號。
隆成近年來毛利率由2006年23.04%成長至2009年上 半年26%,2006-2009年上半年度營業收入分別為港幣11 .25億元、港幣12.09億元、港幣14.91億元及港幣6.43 億元,營收呈現穩定的成長。

隆成 新事 my way the thought of Peter
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紡織老店拚獲利 市值逆勢攀升 力麗集團營建、新事業撐起江山

2010-8-30 TTW




紡織業起家的力麗集團,走過三十五個年頭後,發展成為以紡織、營建、新事業三足鼎立的完整架構,旗下並有力麗、力鵬與力麒三家股票掛牌公司。在ECFA簽署與營業所得稅調降利多挹注下,紡織業前景持續看好,加上觀光、環保工程等新事業,成了集團再躍起的祕密武器。

撰文·吳美慧

當 大多數傳統產業出走到海外設廠,力麗集團卻逆向思考,堅持固守台灣。不到海外設廠,倒不是力麗集團特別「愛台灣」,而是力麗主力產品的聚酯加工絲或是力鵬 生產的尼龍粒,生產線幾乎已全數自動化。加上電費占生產成本達三成,相較之下,在台灣生產的成本還低於中國。因此,力麗集團決定利用台灣的優勢持續擴大產 能,從成績單來看,策略是成功的。

「過去十年,每年我們的產線都在擴充。」力麗集團第二代掌門人郭銓慶說。之前因涉及前第一家庭弊案辭去力麒建設董事長職位,如今走出弊案陰霾,重回工作崗位,儘管未在集團中的公司掛名,但身為長子,各公司的布局與規畫仍瞭若指掌。

重研發才有競爭力

「除 了研發,還是研發!」許久未接受媒體專訪的郭銓慶說,憑藉這點,力麗與力鵬才能夠在激烈的競爭環境下,生存下來。其中,力鵬打敗德國成為全球尼龍粒最大生 產廠,日產量一一○○噸;力麗的聚酯加工絲月產量九四五○噸,在國內排名第三。由於產品品質優良,縱使單價較同業高,下游廠家依然願意多花錢向力鵬、力麗 購料,以增加產品的產出率。

在產業位置上,力鵬與力麗同屬於化纖領域,因此,兩家公司在二○○七年進行產品整合,並以LIBOLON︵力寶 龍︶為核心品牌,是目前亞洲地區唯一橫跨尼龍、聚酯領域的公司。整合不到三年,今年剛好天候變化激烈以致天然棉歉收,人造纖維需求大好,加上中國限電,供 給量不足,只好轉向台灣下單;因此,激勵尼龍粒與聚酯加工絲售價一度大漲兩成,今年力鵬、力麗業績表現不俗。抓到絕佳難得的機會,力麗與力鵬今年每股獲利 有機會創近十年新高。法人估上述兩家公司今年每股獲利上看一.八元,因此帶動股價上漲,推升市值。

在集團中,力麗與力鵬扮演著傳承紡織本業的角色,獲利隨著景氣而波動。相較之下,以營建為主的力麒建設顯得活潑許多。從營建為出發點,並延伸到觀光、休閒與環保工程領域,發展迄今頗有集團的架構,儼然成為力麗集團中的新興集團。

力 麒長期深耕台北市,推案也以台北市為主,奠下立於不敗之地的優勢。「未來三年的推案大致都敲定了。」郭銓慶自信地說。七月,力麒推出在中正博愛特區牯嶺街 豪宅案「力麒麒御」。加上完銷的「力麒太和」及尚未認列的「力麒蕭邦」與「力麒麗麒」等,下半年推案總金額九十億元。另有天母西路、中山北路六段都更案, 以及新莊等地的新推案,因此郭銓慶對力麒未來兩年營運表現充滿信心;法人推估力麒今年每股獲利將達二.二元。

力麒觸角深入中台灣

除深耕台北市,力麒也嘗試跨出台北縣市。去年十一月,該公司以每坪三百萬元高價,標下台中七期、歌劇院旁三八八坪土地,未來將推出超豪宅,這一役能否讓人耳目一新?除測試力麒在其他縣市的推案能力,也攸關公司的獲利表現。

力 麒從營建為出發點,也積極尋找事業的新天地,觀光休閒以及環保工程,成了事業的另一片天。力麒規畫出不同的營業項目,利用不同的轉投資公司作為區隔。在環 工部分,從汙水處理到海水淡化,都是業務範圍,並成立了綠山林與東山林兩家公司來營運。其中,綠山林在○四年與高雄市政府簽約「楠梓汙水下水道系統BOT 案」,已從去年底開始營運,全能運轉時的汙水日處理量約七.五萬噸,可帶來年營收六.五到七億元,淨利約一.六六億元。東山林則在二○○五年與宜蘭縣政府 簽訂「羅東汙水下水道系統BOT案」,該案將分三階段開發,第一期已在去年七月營運,日處理量一.五萬噸,可帶來年營收一.五億元,獲利五千萬元。

在 觀光事業方面,則交由轉投資的儷山林公司負責,並區分為儷山林、日月潭儷山林、花蓮儷山林等公司來負責;其中,儷山林是為北投纜車而成立的特許公司,力麒 持股四八%,該纜車全長四.八公里,不到三十分鐘就可以從北投到達陽明山。由於北投纜車能否興建還處在爭議階段,若能過關,有機會成為力麒的金雞母。

飯店方面則以「哲園」為品牌,在日月潭有「日月潭哲園會館」,同時還規畫在墾丁與花蓮插旗,一旦多點式的飯店陸續開張後,將成為國內新興的飯店集團。環工與飯店都是目前最夯的行業,力麒有機會成為集團中,最有「錢」景的公司。

力麗集團07年年底至今年8月中市值變化2010/8/20集團總市值:296.77億元1/19~8/20市值波段增幅:15.79%

 


紡織 老店 獲利 市值 逆勢 攀升 力麗 集團 營建 新事 業撐 撐起 江山
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從高雄到台北 用專業團隊打造新事業王國 葉國一「只看人、不看地」 的另類地產投資學

2011-3-14  TWM




葉國一投入房地產三年,已建立專 屬的個人品牌。他除了要求專業,更重要的是,他深知很多朋友是衝著「葉國一」這三個字來買房子,所以更要求品質。

撰文.梁任 瑋

二月二十五日上午,位於新北市新店區近郊的﹁大台北華城﹂社區,寧靜的山間響起悠揚的小提琴演奏聲。這一天,號稱全台最貴的別墅建案「新 普國玉」,低調地在這裡舉行開工典禮。簡單的儀式中,英業達集團會長葉國一,在客戶、建築營造團隊以及銀行團面前,感性地談起開發這塊土地的心路歷程。

時 間回到二○○九年底,當時由於金融海嘯的衝擊,為了度過景氣寒冬,企業紛紛緊縮支出,但葉國一卻毅然以十四.五億元向新普建設董事長柯秉松,買下新店大台 北華城兩萬坪土地,其中的兩千坪土地,雙方再以合建方式,推出頂級別墅。

「最早想要蓋二十多戶,一戶一百多坪,後來又縮到十八戶、十四戶、 十三戶,最後只蓋六戶獨棟別墅。」葉國一說,為了決定「十三戶變六戶」,他站著聽建築師李天鐸簡報,足足思考了兩個小時,最後才決定放手一搏。

其 中的關鍵點是,葉國一認為,「真正的豪宅應該要與自然結為一體,華城空氣好,交通沒有問題,先天就具備豪宅的條件,因此一次就挑戰最頂級。」新店華城特區 是這幾年興起的熱門別墅區,與老牌別墅區陽明山分庭抗禮,有著「北陽明、南華城」的說法。在新北環河快速道路、中安快速道路相繼完工下,挾著「離塵不離 城」與新店門牌的雙重優勢,這幾年特別受到建商青睞,積極推案。

找對專業的人,比看幾十遍土地還重要!

不過,「新普國玉」的 醞釀過程,也未如預期順利。除了設計圖重複修改一年多以外,冗長的建照申請流程,也讓首次到山坡地蓋房子的葉國一見識到,興建別墅要注意的環節,不會比在 市中心蓋一棟豪宅大樓還少。

踏入房地產業三年多,葉國一也有一套迥異於人的投資哲學,就是從不看土地。

「我只看人,不看土 地。」葉國一坦言,投資房地產都是幫忙朋友,因為相信朋友才會拿錢出來,因此只要找對專業的人,比看幾十遍土地還重要。

他說:「高科技業和 蓋房子沒有兩樣,都需要專業。」例如第一次和國揚集團創辦人侯西峰合作時,就發現他根本就是建築業裡的電腦軟體,只要向侯西峰講一塊土地的基本條件,他可 以馬上算出能賺多少錢,這個就是他的專業。

與柯秉松的合作也是如此。四年前,台北市華國飯店德惠街旁、占地一百多坪的大樓正準備拆除重建, 有一天,葉國一從華國飯店的十樓往下看發現了,覺得可以與華國飯店整合開發,也因此認識了該大樓的地主||新普建設董事長柯秉松。

柯秉松把 土地賣給葉國一,後來又將新店大台北華城的兩萬坪土地也賣給了葉國一,更開啟雙方後續的合作。

柯秉松說,「葉董常說,這個你處理就好、那個 你處理就好,這句話,比他叫我怎麼做,壓力更重。」柯秉松說,葉國一雖然沒有真正經營建設公司,但對品質要求很高,而且只與專業人士合作。柯秉松印象很深 刻的是,葉國一很在乎統計數據,向他分析市場時,一定要拿出數字說服他,否則無法過他那一關。

前亞力山大董事長唐雅君引薦,與侯西峰展開合 作例如,當初新普國玉找營造廠,為了給客戶更高的保障,多花了五千多萬元請日商華大成營造來施工,使得每坪的營造成本將近三十萬元,直追台北一○一大樓每 坪造價。

「現在蓋房子如果還計較成本,不會做出高品質的產品。」柯秉松說,與葉國一合作後,讓他真正體會到,要蓋出好房子,要不計一切,所 以在新普國玉,每戶都配備全球最貴的德國頂級廚具,一套要價近一千萬元。

投資事業橫跨電子、蘭花、房地產的葉國一,這三年積極投入北、高兩 大都會區房地產開發,手頭掌握兩萬多坪土地,房地產業者估計,可推案規模高達百億元,已具中型上市建商一年推案的規模。

葉國一踏入房地產的 緣起,則源自於三年前,經由前亞力山大董事長唐雅君引薦,葉國一開始與侯西峰共同投資房地產,包括國揚位於高雄市新田路上的「國硯」、新店大台北華城土 地,以及國揚在台北市天母忠誠路上的豪宅案「國揚天母」,都可以見到他的身影。

葉國一說,國硯和原來的預估有滿大的出入,本來這個建案總銷 應該是八十億元,因房價不斷上漲,現在總銷金額已上看一百多億元,比預期的金額多出二十億元。

據了解,高雄「國硯」案總銷售金額一百億元, 按照葉國一可分三成比率估算,若全案順利賣光,葉國一大約可拿到三十億元。以他當初投入十六.七億元算,投資報酬率相當豐厚;這與過去筆記型代工產業和競 爭對手殺價搶單,常常為了三%、四%毛利率爭得你死我活的情況相比,房地產業的高投報率確實讓他驚豔。

為了讓帳目單純,葉國一投資不動產, 都採個案合作,不直接入主公司股權,其中又以合建模式居多。

例如,與國揚建設合作的「國硯」、與新普建設合作的「國玉」,都是由葉國一買 地,再委由建商興建,確保營建品質。

較為特殊的是,「國硯」與「國玉」兩案,葉國一雖然是地主,但是分回房屋的比率卻都只有三成,不似台北 市中心傳統合建比率──地主占七○%、建商占三○%。

估價師分析,由於高雄與新店的土地便宜,但開發風險較高,而且營造費用追加,都是建商 負擔,葉國一分回比率較少,不見得比較吃虧,從這點也看得出來葉國一精打細算的一面。

很多人衝著「葉國一」來買房子,所以更須要求品質隨著 葉國一熱心幫助朋友解決土地資金的名聲在房地產市場打開,這兩年很多地主慕名而來,希望與葉國一合作開發建案,也不乏土地仲介對外打著葉國一的名字買賣土 地。

有一陣子,就有賣方知道葉國一要買他的土地,刻意抬高價錢,條件更難談,因為朋友介紹來的投資案暴增,葉國一後來也聘請國內土地代書界 某位大老當他的私人顧問,幫他處理各式房地產疑難雜症,包括看契約、解決法律糾紛等。

「他的成功絕非偶然。」柯秉松說,葉國一除了要求專 業,更重要的是,他深知很多朋友是衝著「葉國一」這三個字來買房子,所以更須要求品質,才不會把自己辛苦建立四十年的名聲搞砸了,「愛惜羽毛,對他來說比 什麼都重要。」「過去被外界視為低調神祕的科技業大老,願意跨行到房地產發展,本身就是最大的賣點。」一位房地產業者分析,由於台灣房地產市場轉趨成熟, 施工品質大多有一定的水準。

相較之下,行銷變得更為重要,具有科技業與營建業雙重身分的葉國一,本身就具備這樣的優勢與賣點,再加上他口才 很好、配合度又高,尤其是他的朋友很多,橫跨各行各業,銷售根本不是問題。

將青春歲月奉獻給科技業,貢獻台灣經濟發展、見證台灣經濟奇蹟的 葉國一,這一回跨足房地產業,竟也走出一條成功之路。「葉國一傳奇」的戲碼持續上演,未來只會讓更多人見識到他眼光的獨到之處。

具 備中型建商的推案實力

葉國一掌握的土地,可推案規模估計高達百億元,已具中型上市建商一年推案的規模。

地點 位置 面積(坪) 開發用途 購入金額

(億元)

台北市 士林官邸旁 686 自用 13.7

華國飯店

德 惠街旁 300

(含華國飯店) 興建辦公室 5.0 新北市 新店大台北華城 2萬 開發為別墅 14.5 三重原太子汽車廠 3500 申請地目變更住宅,與國揚合作 28.9 高雄市 新田路、漢來飯店對面 1538 (持分30%) 興建豪宅「國硯」 16.7 亞太財經大樓、土地 1.5萬(樓地板面積) 商辦 14.2

資料來源:葉國一


高雄 到臺 臺北 專業 團隊 打造 新事 王國 國一 只看 看人 人、 、不 不看 看地 另類 地產 投資
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單偉建的新事業:注資2.5億美元執掌必康製藥

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-17/yMMDcyXzQxMDMyMw.html

2.5億美元,這是陝西必康製藥有限公司(下稱「必康製藥」)近期從太盟投資集團融到的第三筆資金,加上此前從中國光大、建銀國際、紅杉資本、SIG以及新加坡UOB等機構的融資,必康製藥已經完成了近4億美元的融資。

正是在資本的推動下,必康製藥成為中國醫藥工業20強。

不 過,在必康現有管理制度的約束下,近4億美元的融資並沒有立刻產生效益。據必康製藥執行總裁香興福對媒體的公開採訪顯示,「2010年,必康製藥超額完成 了年度經營目標12億元,全年產品銷售額達15億元。按照規劃,2011年計劃完成主營業務收入30億元。到2015年,必康在新的發展階段提出了闖關中 國醫藥集團第一梯隊的願景戰略目標,力爭實現50億元目標。」

對於投資必康控股,單偉建表示,「我們認為必康的管理團隊優秀,產品線豐 富,研發能力紮實,加之我們帶來的國際先進的法人治理結構和專業化管理的理念,其前途不可限量。此外,太盟將以自己的資源、能力和豐富的經驗全力支持必康 的發展,通過新的董事會,我們將進一步提升必康的公司法人治理和專業管理的水平,使其達到國際一流的標準。」

然而,如果其管理團隊優秀,單偉建為何還要擔任必康控股改組後的董事長呢?

單偉建的目標

單偉建入股必康製藥後,資料顯示,其已經成為必康控股的另一位領導者。

據 最新消息,日前,必康控股、其全資控股的香港必康國際有限公司(下稱必康國際)以及必康製藥已經改組了董事會。在新一屆的董事會陣容當中,太盟投資集團主 席兼首席執行官單偉建出任董事長,包括中國光大控股、紅杉資本、美國SIG以及太盟投資集團的高級專業人員各佔一席。此外,必康製藥的創始人李宗松、執行 總裁香興福和財務總監王成傑佔據了另外三席。

創始人讓出董事長的職位,這在企業融資的案例當中並不多見。

對於單偉建的任 職,必康製藥創始人李宗松表示,「太盟投資集團以及單偉建先生是非常值得尊敬和信賴的合作夥伴,不但對必康製藥的現狀和未來戰略有著深刻的認識和高度的認 同,而且能夠站在企業可持續發展的角度提供出色的建議。這種戰略性資本的投資理念與企業高度吻合,加之專業化的管理,既能幫助必康製藥鞏固在企業經營和營 銷上已有的核心競爭力,還將提升其在資本市場的視野、形象和地位,推動必康更快更好地發展。」

種種事實顯示,單偉建決心要在必康製藥「發揮一把」。

資料顯示,2007~2008年,在第一輪融資之前,必康製藥曾用2年時間完善了企業的資本、組織、業務等架構。

那麼,時隔四年之後,單偉建還能再做什麼?或許,我們從其當年代表新橋資本入駐深發展過程的改變當中可以尋找思路。

對於入駐深發展之後的價值,單偉建曾這樣表示,「 我們是通過董事會引進國際最佳的法人治理結構,把握戰略方向,並通過管理層獎懲制度來提高銀行的價值和全體股東的利益的。在這方面,我們有很豐富的經驗。」

類似的模式,通過董事會進入,擔任董事長的做法,必康製藥的發展思路我們由此可見。

此外,雖然其談到必康控股未來的發展,其中包括上市的說法時曾如此表態,「我們的首要的目的是幫助必康發展和增長,其它都言之過早。」

不過,不可忽視的是,眾多投資機構進入必康製藥之後,上市應該是眾多股東最大的心願。

攜資本揮舞併購大旗

正是必康製藥此前的瘋狂擴張與併購,給單偉建帶來了機會。

資料顯示,成立於1997年的必康製藥,經過10年常規發展之後,到2008年的時候,在2008年國家工信部、商務部公佈的醫藥工業排名數據當中,已經成為中國醫藥工業500強之一。

然而,僅一年之後,其就成為了中國醫藥工業20強。

個中原因在於,2009年,必康藥業完成了與輔仁藥業集團的戰略重組,使之快速成為集原料藥、中成藥、化學藥品、生物製劑、疫苗研發、生產和營銷於一體的現代化大型醫藥企業集團。

此 外,除了輔仁藥業旗下的河南開封製藥集團,必康製藥還曾先後控股了武漢五景藥業、江蘇康寶製藥、成都長青製藥等多家製藥企業,開始了整合國內醫藥工商企 業、建設覆蓋城鄉醫藥市場營銷網絡的戰略佈局,並由此擁有了中西藥十多個系列、1000餘種規格產品,其中進入國家基本用藥和醫保目錄的品種有300多 種。

談到必康製藥的商業模式,必康製藥創始人李宗松曾表示,「從梳理整個資本市場的結構做起,以資本力促進商業的高速發展。而在商業經營上,必康的商業公司主要是做自己的1000多個產品。」

然而,在短時間內迅速擴張,無論從管理經驗還是人才團隊的儲備上,必康製藥是否已經準備好了?而這,顯然也是單偉建的特長。

不過,在單偉建入主之後,必康製藥能否實現預期整合的效果,一切只能等時間來驗證。

單偉 偉建 建的 新事 註資 2.5 美元 執掌 必康 製藥
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投資新事業 該先顧財務風險或成長機會?

2012-10-01  TCW




企業發展新事業時,領導者首要面對的難題,是短期獲利與長期報酬間的取捨;再者則是該如何為新事業設立財務指標。

此期,我們繼續邀請TVBS董事長張孝威與台大會計系教授劉順仁對談,開創新事業時,如何平衡財務風險和成長機會。

台大會計系教授劉順仁(以下簡稱劉):企業靠新事業成長,都面臨拿捏風險與機會兩難。以財務來檢驗新事業可避免走錯路,但也可能因掐太緊而扼殺機會,如何在成長機會與財務風險之間平衡?

做新事業,財務指標該緊或鬆?

TVBS董事長張孝威(以下簡稱張):跨足新事業,除了先確認產業趨勢以及本身核心能耐,首先,須講得出商業模式是什麼,策略上要怎麼讓公司賺錢,確保商業模式奏效,穩定獲利。

我同意做新事業不能完全看財務,但檢視商業模式對不對,必須要有一些財務數字。除非你真的很幸運,否則失敗機率很高。但是這(財務數字)應該是一個大框框而已,不是一個緊箍咒,否則乾脆不要做算了。

我常開玩笑跟我們財務長講,(看新事業)不要那麼小鼻子小眼睛好不好?財務長有時聽了會覺得很委屈(笑)。

劉:既然要看財務數字,最難的就是該緊或該鬆,你會用什麼財務數字檢驗新創事業?

張:我認為,投資新創事業比起用本業成長更難,所以不一定要表現在每股獲利,或者要求它一下子就得賺錢,但是至少要有free cash flow(自由現金流),投在裡面的錢,它有自己再生現金流的能力,假如你連維持現金流都很困難,這就非常非常的危險(加重語氣)。

劉:這很類似Amazon(亞馬遜)的想法(編按:亞馬遜在發展新事業時,較重視現金流穩定成長,代表新事業的商業模式正確,而非僅看獲利)把財務數字當 成新事業發展的里程碑,獲利雖因投資降低,只要現金流穩定成長,代表商業模式是對的;但是好的商業模式不能忽略外在競爭者的動態。

你在電信業時,正值﹁數位匯流﹂開端,當時的競爭對手一直在投資新產業,如網路音樂書店平台,但是台灣大哥大(以下簡稱台灣大)相較比較保守,是考量財務風險或沒看到好的商業模式?

張:其實這就是我們後期一直在討論應該focus(聚焦)在哪些可能的投資,其中書店、網路商城也在上面,當時有跟某家網路書店談,但是它價格開得太高, 談不了,那就沒有辦法。這也就是我講的,一個新產業,你說真的要做完整的財務預測,很困難,可是你也不能說就隨便投(資),還是得要有個限度,不能無限上 綱。

趨勢對了,財務沒達標就停損?

劉:我想企業對新事業都會設一投資限度,但其實最兩難(的)是,你還沒看到財務結果出來,卻得決定要不要繼續?

股市的錢被「套牢」之後,要認賠殺出,台灣人是稱之為「停損」,大陸則稱之為「割肉」,對於企業要停損新事業投資,我覺得後者的翻法非常傳神。萬一,你給新事業三年的時間,(結果)到時它沒給出財務數字,什麼狀況會讓你(選擇)繼續投資或停損?

張:如果產業趨勢已經改變,基本上處理掉(新事業)當然希望能儘量處理到「損益兩平」;如果不行,就算「虧小錢」還是要處理啊;如果繼續陷在裡面,等於﹁throw good money after bad money﹂(賠了夫人又折兵),更痛苦。

這時候就非常需要領導人下決心,因為當你決定說我們應該得停損了,通常新事業的負責人都是不以為然的。

如果產業趨勢沒變,你必須檢驗過去做的東西以及已經建置的能力,到底是到位還是不到位。但我告訴你,通常在位的人都不願承認(不到位),這時你得找不同的人,a pair of fresh eyes(擁有新視野者)更客觀重新評估。

我記得從○八年開始,電信業非語音收入的成長,對台灣大非常重要,但是非語音的營收在當時的佔比恐怕只是single digit(佔比一○%以下),你看整體數字還看不太出來,可是趨勢已浮現(編按:非語音營收在二○一一年已佔台灣大營收二一%)。

(這業務)發展了好幾年,前面一直做不太起來,後來換了一個人去看事情,就發現資源配置不對,沒有善用原有通路資源,後來把(非語音服務)與語音一起包裹著賣,結合一些新產品的資源,再一起推費率,一旦做改變,營收很快速的成長。

劉:新事業不可能不犯錯,但是,犯的錯得在允許的空間內,國外大型企業都摸索一套方法論去控制風險,其實,無論是在台積電或台灣大,雖說投資新產業、新技 術金額非常大,但(同樣)都有個趨勢與技術演進可判斷,現在你在媒體業,大多數的產品走軟性路線,屬性差別很大,觀眾的喜好也很難有什麼趨勢可言,雖然投 資金額比過去小很多,但評估投資成本與效益,你覺得更難或更簡單?

張:我覺得難度是挺高的。大家都希望新事業一開始由小開始做起,然後慢慢長大,但是有些遊戲沒辦法從小開始玩起,一開始就有相當的規模。

譬如說以TVBS來講,過去比較專長於新聞,以及對事件的深入分析報導,但是將來如果你想在兩岸三地市場佔有一席之地,它的商業模式已經改變,靠新聞性的節目比較困難,勢必要走娛樂性和戲劇性節目。

我們的四十二台雖然也有一、兩個算是滿搶手的娛樂性節目,可是也不是一個很強的頻道,幾乎沒有戲劇性的節目,我如果要做新事業,得拍連續劇、建影棚,還有別忘了將來一定走數位化HD,這個設備投資遲早也得做,對電視台來說是相當大的投資。

以前在電信業、半導體,一、兩億(元)不算什麼。但因為我們一年賺不到十億(元),花個一億、兩億(元)相對來講就是很大的錢了。

再來就算決定要做(戲劇),你在做這樣改變的過程中,可能會干擾到新聞部日常作業,所以反過來,還得去說服,甚至於是強迫他們接受,工作反而更多元。

劉:這邊(指TVBS)的創新,較偏向要不要增強戲劇節目?怎麼樣增強?好像跟你過去的領域不太一樣,怎麼去評估?

減低新事業風險,可找外部合作?

張:我是看產業面,我不會自己去看戲劇怎麼編劇和製作。我現在的想法是用TVBS的品牌價值去延伸,我們最大的價值就是品質(quality),甚至於我 招募新人,人家也覺得說我們公司是有一定的專業程度,由一個點來擴充,先做一些新(娛樂或戲劇)節目,一旦提升收視率,它(指娛樂戲劇節目)的價值就會不 同。劉:面對一下子投資大的產業,又與原本的核心能耐有些差異時,找合作夥伴也可以是選項之一,你考慮這樣做嗎?

張:不同商業模式有正面效益也有負面衝擊,最後思考點都不能脫離supply chain(供應鏈)和value chain(價值鏈)。

雖然我們不排除跟外部合作,但是要做戲劇,你必須去想在供應鏈裡,我要留下哪些value(價值),這非常重要,譬如像是現在的娛樂性綜藝節目,我看大部 分(價值)都被製作公司拿走吧!所以就中長期來講,最重要的,是要建構一些自己基本的能力;不然的話,你乾脆去買人家的戲劇來播播就算了嘛。

劉:到底要投資多少錢、選擇哪一種商業模式做新事業?其實,沒有一定的公式;可是企業每做一次選擇,都必須回頭去思考這些舉動是否能提升企業存在的價值,才是最重要的依據。

【延伸閱讀】台灣名師觀點》財務指標當里程碑,投資走錯也不會傷筋骨

財務風險與成長機會常被視為難以兼顧的兩難,財務長更被視為企業裡踩煞車的不討喜角色。其實,在台灣的企業新事業踩煞車的,常是事業群的總經理,而不是財 務長。因為新事業常常依附在核心事業群,該事業群總經理在以利潤為主的KPI(關鍵績效指標)影響下,往往不願意承受新事業前幾年的虧損。這時候,企業執 行長就必須展現決心,跳出來為新事業保留足夠的資源。否則,會造成績優企業創新與成長停滯不前的困境。

我建議,發展新事業時應視財務數字為新事業發展的里程碑,一點一點達標,確認走的方向正確,累積小勝,形成持續往下走的信心與能量。

把財務指標當成里程碑而非煞車的另一個好處,就能在虧損擴大時先警覺,再回頭看看是趨勢改變了,又或是商業模式該修正,這樣企業投資新事業就算錯,也不至於傷到筋骨。

亞馬遜就是最好的例子,執行長貝佐斯(Jeff Bezos )深信消費者需求之所在就是亞馬遜應該提供的服務,因此開創新事業時,縱使華爾街一度認為亞馬遜是燒錢企業,股價狂跌9成,只要企業自由現金流穩定成長, 就代表長期的策略並沒有走錯,終究會轉為獲利的商業模式,一路由網路書店、商城、做到雲端商務。企業改變看待財務風險與機會方式,反而更能消除財務安全的 考量,真正找到適合發展的新事業。

口述:台大會計系教授劉順仁

 
投資 新事 該先 先顧 財務 風險 成長 機會
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【每日一黑馬】真朴教育:棋聖聶衛平的新事業 年營業額超6000萬

http://www.iheima.com/archives/45894.html

【導讀】真朴教育是一家由棋聖聶衛平、洪波和真格基金共同創立的少兒教育機構,旗下包括少兒圍棋項目「聶教室」、兒童戲劇等產品。當你以為這只是間圍棋輔導班的時候,「聶教室」2012年的學生總數已經突破了10000人,教師共計300多人,2012年營業額超過6000萬元。

8年前的一個夏日午後,本文主角洪波在自己的家鄉浙江台州城裡散步,腦海中忽然浮現出一個問題:如果現在我就要離開這個世界,還有什麼遺憾嗎?

他開始仔細回想此前的人生經歷,包括自己的第一桶金和第一次失敗。

洪波的第一桶金來自電視購物。1999年,電視購物行業剛剛興起,台灣的同行帶著美輪美奐的產品和宣傳用的錄像帶來到了內地,很多產品都遭到瘋搶。那個年代,市級電視台非黃金時段的廣告費每月只需2萬元,洪波的產品每月營業額就能做到50萬。他賺大了,但心裡越來越難受,因為產品本身並沒什麼效果,廣告也言過其實,這錢賺得良心不安。沒過多久,洪波就解散了團隊,並將「陣地」轉移到東北。

洪波在東北做起了IP電話業務,但後期因為市場份額增長太快,搶了運營商的生意而被迫叫停。洪波形容那時的自己「死得很慘」,電視購物所賺的錢全都賠了進去,最終他帶著僅有的18萬元回到了浙江老家。「後來想想,電視購物的錢也許本來就不是我該賺的,在這件事上我沒有任何的後悔和動搖。」2000年停掉電視購物節目後,洪波再沒賺到過那麼多錢。2005年他投資餐飲行業失敗,甚至還賣掉了上海的房子還債。當你以為故事主角即將就此消沉下去的時候,緊接著,便有了文章開頭的那一幕。

儘管洪波認為自己十年創業已無遺憾,但2005年起,他還是決定要做點不一樣的事情。

20世紀80年代初期,在洪波的家鄉浙江台州,街上總有長長的圍棋攤。洪波的成長階段也正是聶衛平叱咤棋壇的年代,圍棋是那一代人的成長過程中無法抹去的記憶。洪波從小就喜歡看父親下棋,直到今天,遇到失意的時候,他還是會下上一盤棋,哪怕是在網上。

2005年,洪波開始有念頭想做一家圍棋輔導機構,因為他覺得圍棋可以鍛鍊人的戰略思維,有益於兒童的成長。他沒有急著出手,而是在兩個月內走訪了浙江三個城市,做了兒童圍棋現狀的調查報告。洪波發現,當時圍棋培訓還停留在競技層面,大部分圍棋機構還在搞競賽,希望靠選手比賽來給自己撐門面,他認為這種「精英」教育會放棄外面更大的市場機會。

一年後,洪波來到北京發展,經人介紹認識了聶衛平。當時聶衛平及幾個弟子開了一家圍棋道場,培訓全國選拔出來的圍棋尖子,但生意並不理想,資金上甚至難以為繼。洪波趕上了好時候,聶衛平最終決定與他合作,並將機構命名為「聶衛平圍棋教室」。其後,洪波費了很大力氣清理了多餘的股東,最終這家機構的創始人只有他本人、聶衛平,及後來的投資機構真格基金。

在洪波看來,大量培訓企業過分強調「精英教育」的重要性。「他們沒想過,如果可以換換思路,市場更大。『聶教室』之所以能做到細分市場第一名,其根本原因在於我們不只在做圍棋培訓,而是在做兒童教育。」洪波說道。

洪波認為教育的本質可以概括為「一個中心,兩個基本點。」「一個中心」即主動學習,教育的最終目的是讓孩子能夠主動學習。「兩個基本點」即安全感和信心,這兩點在「聶教室」的教學當中得以體現。

「聶教室」的圍棋教材簡單易懂,被洪波戲稱為「弱智教材」,這種教材讓孩子學起來充滿信心,家長也覺得孩子是個天才。洪波認為,自信心在孩子的成長過程中至關重要,一個人的自我認知有多高決定了他將來能成長為一個什麼樣的人。

在對老師的甄選上,「聶教室」的標準也頗為特別,他們不招收學習過圍棋的專業老師。這源於德國一家知名教育機構的發現:老師初次接觸知識並教學時的效果最好,或者說和學生共同學習的老師最易被學生接受。「聶教室」起初也招收有圍棋經驗的老師,但沒過多久學員開始流失。有經驗的老師很容易給學生施壓,流失率集中發生在半年到一年間,原因就在於孩子的興趣沒有被激發出來。

洪波將自己的機構命名為真朴教育,使命定義為「致力於學生自由成長和自由發展的新教育」,「聶教室」只是其中的一個產品。在洪波的計劃中,未來企業的發展會走多元化路線,而所有產品最終都只做一件事—讓小朋友的成長通過這些產品變得不一樣。真朴教育把這種不一樣的小朋友稱做「小柱子」。

但凡在溫暖舒適的環境中,都會有樑柱的支撐,樑柱的成長來自於樹木。洪波覺得每一個學員都是一棵樹苗,只要承擔責任,勇於付出,最終都能成為真正的「柱子」。真朴教育也將成為「小柱子」的成長訓練營。

「聶教室」根據孩子的不同年齡段開設課程,採取階梯式收費,每小時80-180元不等。儘管這個價位幾乎超過正常的兒童補習班費用,但仍然有家長源源不斷地把孩子送到「聶教室」。按照一些家長的說法「說不出哪裡好,只知道孩子玩得很開心」。當你以為這只是間圍棋輔導班的時候,「聶教室」2012年的學生總數已經突破了10000人,並在上海、深圳、山東等地設有分校,教師共計300多人,2012年營業額超過6000萬元。

「我們將來會做一間像夏山一樣的學校。」夏山學校,這家位於英格蘭東薩佛郡的實驗學校被譽為世界上「最富人性化的快樂學校」。這也是洪波的夢想所在。

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短視頻Keek:六旬老翁的新事業 融資1億美元估值9億

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【i黑馬綜合報導】據外國媒體報導,加拿大微視頻社交網絡Keek的用戶數量剛剛突破5800萬,而且目前正在進行融資,規模最高達1億美元,估值也大約在6億美元至9億美元之間。

今年1月初,Keek就已經融資1800萬美元。在Keek網站上,用戶可以發佈短視頻,最長時間為36秒,這一點與Instagram和Vine相似。Keek增長迅速,每天新增用戶達到25萬,而且已經在全球18個國家和地區成為使用量最多的第一大視頻應用。

Keek允許用戶發佈和分享視頻,並以視頻為主要的交流方式,它希望成為視頻網站中的Twitter。Keek 可以讓你通過電腦攝像頭或手機來更新你的視頻內容。它結合了Facebook、Twitter、Tumblr的特點,可以讓你快速簡單的分享視頻信息。Keek只能讓你錄製最長36秒的視頻,不過這已經足以滿足普通的視頻交流需求。

有意思的是,許多移動互聯新創公司都由類似扎克伯格那樣的年輕人創辦,但是Keek的創始人Isaac-Raichyk,今年已經64歲,接近退休的年齡。他出生於波蘭,是一個程序員,40年前經由以色列、美國來到加拿大,他先後創辦了三家公司(其中Keek誕生於2011年),其中的Kolvox通信公司於1994年上市。

視頻 Keek 六旬 老翁 新事 融資 美元 估值
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你別無選擇----反對轉基因是在做無用功(兼談國人 抵制新事物的慣性) 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780101m1yg.html

轉基因能夠被爭論成這樣,背後是有一定的利益驅動的,這種利益驅動主要是來自一些商業目的,比如有機食品生產商就會強調轉基因的安全性是值得懷疑的,不過最終這種混淆視聽是無用的,包括有機食品本身實際上也是一個商業噱頭,沒說它是騙局算是客氣的了。

 

民眾討論和質疑轉基因本是件好事情,質疑不僅是基本權利,更是推進事物發展的反作用力,是必不可少的;但漸漸的從質疑到聲討轉基因就不對了,尤其是其中三個最大的主流觀點很有問題,它們是:

1.是個背後存有巨大陰謀的利益驅動,害中國人的。

2.請給我們告知權和選擇權。

3.好不好尚無定論,我們迴避,請挺轉派先吃,並多吃

 

利益驅動那是肯定的,陰謀的利益驅動,那就太義和拳思維了,基本上是受迫害狂想症的再次發作,很多東西不是專門為了害中國人而設計的,閉關鎖國,就沒人害得了你,既然選擇國門洞開,那就要面對一切;轉基因最大的利益驅動,和每一個推進人類進步發展的科學技術一樣,在改變世界的同時也獲得巨大的利益,這無可厚非,也光明正大。

 

告知權和選擇權看似表面有道理,實際是沒有可操作性的,比如無線信號,有害無害一直有爭論,過去量很小,沒怎麼關注也就算了,現在移動互聯時代,無線輻射劑量增幅成百上千,足夠量變到質變了,到底有害無害?過去量不大時就有畸變、致癌和影響後代之說了,那麼今天如此高劑量會怎樣,需要時間來驗證,那你用不用呢,你不用可以,你死到鄉下去,發現死到鄉下也不行啦,谷歌要搞大氣球了,從天空直接輻射你,在這個問題上,沒有告知權,也沒有選擇權,你只有挖地窖的選擇,而且還不能隨便亂挖,很可能那是犯法的。

 

轉基因食品在美國不需要特別標識。FDA 對此的解釋是「專門的轉基因標註,在食品安全法律上說不通。有可能存在安全隱患的成分才要用標記的方式提醒消費者。轉基因至今為止並沒有發現任何不安全的例子,標記後就會給消費者以轉基因成分有安全問題的錯覺」。因此在美國,民眾沒有得到轉基因食品的告知權和選擇權。

在中國,這個告知權和選擇權也是給不起的,不要說法理上行不通,操作上也沒有可行性,我們目前連基礎食品工業的安全性尚不能保證,做不到出了問題立即溯源追究,更別奢望在轉基因食品上能夠做到完全標識,要做也是騙人的,因為根本經不起推敲,漏洞多多,任何反轉人士想找麻煩都是輕而易舉,就好比霧靄裡面帶個所謂的口罩那樣,可以有心理安慰,但不可能真正杜絕霧靄。

 

 至於請挺轉派先吃,並多吃的話,是很無知的,因為轉基因產品量最大的是基礎食材,比如白糖,食用油,玉米,大豆,西紅柿;轉基因食品首先不是為個別人服務的,它是為解決全人類糧食安全和供應為第一要務的,所以能有幸成為轉基因產品的,必然是整體食品產業中用量最大的群體;所以,你大快朵頤的某些食物,正是轉基因產品或者含有轉基因食材,你不吃可以的,高價去買所謂的「有機」食品,最好植物自己種,菜油自己榨,醬油自己做,不要外出下館子,餐館可以保證不用地溝油,但保證會用轉基因油,合理合法而且省錢經濟,更不要出國,尤其是美國加拿大,必會被轉基因食品轟炸而死;一些化妝品也不能用,因為內含提取物原料極可能就是轉基因的。

 

不管你挺轉還是反轉,轉基因是必不可迴避的,除非你滅掉物質追求的慾望,回歸森林,去做個野人,退到鄉村你都迴避不掉。

 

人類能大規模的全面走進工業化,基本的支持來自於農業生產力大解放,百多年來,全世界農業是在耕地不斷減少,人口不斷激增的情況下,逐年增產的,這個過程中還伴隨著農業生產人口的急劇下降,但仍然逐步實現了農業現代化,不僅基本消滅了困擾全人類的饑荒問題,不斷提升全人類的平均壽命,還更大力度的支持了現代工業,因為農產品早就不僅是食品,還是工業原材料的一個巨大分支,這個農業現代化,支撐了當今世界的一切,幾乎每一個人,都是這個成果的受益者,尤其是我們這個曾經把讓十億人吃飽作為豐功偉績的、正在追趕先進的「發展中國家」。

 

農業現代化,典型如美國,是以不到5%的從業人員養活三億多人口,還兼顧糧食出口同時要支撐整個工業原材料的供給,如此強大的產能來自化肥,農機,農藥,生物科技,氣象氣候和土壤植被等多學科的綜合發展,這種需求隨著人口增長不斷增大,這種上升趨勢未變,以至於到了現在,能持續提升和優化這種產能的唯有基因技術了,因為人人都要吃飽,吃好,住好,用好,同時耕地又不斷被侵蝕,糧食產量要持續增長,化肥農藥要儘量少用,農業從業人口遞減再遞減,因為這是工業化程度高低的重要標誌,同時資源投入相對有限,如此條件下,要求一個高效率的產出,目前人類科學能力所能滿足這樣苛刻要求的,基因工程技術是唯一,沒有之一,轉基因是這個體系中的重要一支;生活在現代的每一個人,正在追求物質享受的每一個人,絕無可能和轉基因技術的成果----轉基因食品隔絕,不僅不可能,連選擇權都沒有,人口基數放在那裡的。

 

所以要反對轉基因,首先要反對這種追求物質無限擴大化的生活方式,反對工業化無限螺旋上升的發展態勢,像不丹那樣以追求全民幸福感為國家發展目標,徹底放棄GDP增長為目的的發展方式,甚至否定科學發展觀,回歸自然,弘揚農耕生活,這是根本性的解決問題,如果全體國民能有此共識,那麼獲得幸福感的難度是不大的,吃的更加自然是不難的,農耕型社會為主體也是必然的,只要運作的好,不餓肚子的目標可能可以達到,反轉基因也是可以真正落實的;一旦走上西方工業化發展的道路,千轉百繞終究不能迴避效率最優化的經濟選擇,而效率最優化原則下,馬上要發生的就是食物的豐富性被漸漸抹去,在中國,你可以吃到口味上百種的雞,在美國,你只能吃到不超過四五種的雞,絕大多數是那種60-90天裡從雞蛋破殼到殺頭拔毛變光雞,一輩子沒見過陽光的工廠籠子雞;在中國,你可以嘗到多種口味的西瓜,在美國,全年供應的幾乎就一種西瓜,大、紅、甜還無籽,但是不好吃;還有那大大的草莓,自然環境裡是不可能長成這樣的,口感遠遠不如中國的小草莓;

 

但是大規模農耕生產就是這樣的要求的,在這個道路上,來自英國的種公豬正在準備擠佔全中國豬爸的位置,壟斷趨勢強勁,因為它的基因可以讓豬三個月就出欄,經濟性倍增乃至數倍增長,抗病性也好,困擾中國豬倌的兩大核心問題迎刃而解,困擾中國CPI的豬指數也將會被降伏,就這兩個好處,不論是豬倌還是國家高層主管,放棄各地優良口味的豬種還不是時間問題?

 

未來十年的中國,城鎮化是一個重點發展的區域,將有更多的農民轉為城市市民,農業從業人員必然不斷下降,這是我們下一個十年經濟成功的必要符號,同時糧食生產不能下降,農產品總產量要上升,耕地最好的結果是不再下降,靠什麼?靠農機、農藥、化肥,大規模集約化生產,這個過程中我們必然會失去農產品的豐富性,因為多樣性必然是低效率的,同時我們絕對要拚命提升單位時間和土地與投入成本下的效率,這個效率提升的手段,最高級的就是轉基因了,當所有條件都具備的時候,結果是唯一的,所以,今天,以崔永元這位高級腦殘為代表的反轉人士,就是那種一邊享受著現代物質文明,一邊又不遺餘力的反物質文明,套用文革那句「打著紅旗反紅旗」的老話,崔主播的做法可以叫做打著物質文明反文明,虛偽透頂,愚蠢至極!

 

我本人骨子裡本來不認同西方的發展模式,但是我根本無力反抗,我生活在這個時代,我無從選擇,我想通了是因為反正最後宇宙都是要滅亡的,地球生命更是不久遠,與其坐以待斃,循道自然,倒不如和自然比拚一下高低,看看智慧到底能發展到哪一步,所以我對抵擋這種發展態勢的,任何螳臂擋車的無用功,除非是精神和道義上的,一概嗤之以鼻。

 

一直說國人缺乏科學素養,在轉基因這件事上表現的很是淋漓,而且能夠參與這場討論的人,應該是具備了一些基本條件的,首先他們必定溫飽過頭,因為他們有選擇吃不吃的能力,其次他們受過教育,甚至高等教育,第三他們基本是社會中高層人士,具備這些特徵的人在當下中國應該算是中堅了,都不能去認真認識一下什麼是轉基因,去瞭解一下我們有沒有可能根本上迴避轉基因,其代表性人物崔永元自己造謠傳謠,隨著認識的加深觀點立場也且戰且退,從反對到保留選擇權,殊不知結果是連選擇權都沒有的,作為一個有一定話語權的媒體人,有著太多更應該關注的痛點,今年的媒體年終總結,有一個中國「哄搶」專輯,崔永元有去美國瞎折騰的時間、精力和金錢,不如去深度瞭解一下,這些參與哄搶的人們,有沒有時間興趣來關心一下轉基因是什麼,如果有一車轉基因食用油翻撒滿地,他們會不會一樣哄搶,你個吃飽飯的大V,來看看你生活的國度其國民基礎是個啥樣,相比之下,他們是不是更值得關注?轉基因食品是不是更無法迴避?

 

轉基因的不可迴避,是經濟發展方式和國情決定的,沒有選擇餘地,但可以有質疑精神,因為質疑可以讓代價最小化,所以我一直很關注各種質疑,可惜多種質疑幾乎沒有任何學術討論的意義,讓人感到很突兀的是多數人最後集中在三個問題上,一是要權威說法,二是退一步,自己不做小白鼠,讓別人先來;三是完全抵制。

 

首先權威說法是要不來的,就算美國FDA,聯合國糧食總署的認可,它也是相對權威,有沒有副作用,就是讓時間來給出答案,副作用無非有三種,好影響、無影響,壞影響;全人類來做小白鼠,美國人做了二十年,我自己估計也做了十年了。

 

國人提出拒做小白鼠,或者根本徹底抵制。

 

近代中國是個極其落後又坐享其成的國家,在人類文明進步史上,極少有開拓者的身影,而對於文明發展的成果,更多的是反對和抵制;人類是怎麼進步的?人類是先驅者不斷用自己做小白鼠付出代價一點一點進步的,居里夫人提純鐳的時候,還對其放射性的危害沒有認識,以至於她把提純的鐳放在小瓶子裡隨身攜帶;飛機誕生之前,有多少好男兒死於自己的狂想和實踐;醫藥的發展史更甚之,新藥毒性都是時間和人們的身體反應積累出來的,四環素造成整整一代人牙齒發育不良;農藥的使用更是傷害巨大,這一切,除了那些科學家們有沉重的付出,普通民眾也付出不菲的代價。

 

中國都是拿來主義,用了並且感覺良好,理所當然;孟山都公司是化肥和轉基因工程的踐行者,被污化成一個十惡不赦的惡人,要推進滅人滅種的撒旦計劃;從這個角度上來看很多評論,覺得這個國家的一些人特別可惡可恨,好處都是我的,壞處你都先給我試錯一遍,別跟我談別的,混蛋的可真不是一點點,雖然不能要求普通人都具備這種無畏的精神,但是哪怕你對這種試錯精神表達一點點敬意,也是善莫大焉,可惜,沒有!

 

世界村裡有這麼一個族群,他們享受現代文明,同時以各種方式和角度反對現代文明思想和發展方向,他們喜歡文明的產物----各種現代化商品,他們是拿著別人的優秀產品來比拚購買力的一群動物,同時無任何感恩之心。

你別 別無 選擇 反對 轉基因 是在 做無 用功 兼談 國人 抵制 新事 物的 慣性 二月 立春
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新事業熄燈 董座留不住 林行憲淚灑尾牙

2014-01-13  TWM
 
 

 

一月是歲末年終吃尾牙的日子,卻傳出光寶集團整併子公司之際,在光寶工作超過三十年的集團榮譽副董事長林行憲,在子公司光寶動力儲能科技(簡稱光寶動能)的餐會場合上激動落淚。

其實,林行憲二○一○年交出總裁位置後,就升任副董事長,主掌光寶新事業群,成了光寶動能、光寶綠能、光寶移動等三家子公司董事長。去年三月,光寶前任執行長滕光中宣布退休,緊接著六月,林行憲也轉任榮譽副董事長,在光寶就已形同沒有真正的位置。

隨著光寶持續整頓轉投資事業,每年虧損超過兩億元的光寶動能與光寶綠能,成了這波被縮編的目標。尤其,去年兩家公司虧損進一步擴大,光是前三季虧損就達三.三七億元,因此去年底,光寶便宣布將兩家子公司併回母公司,以整合資源。

手上兩家公司吹熄燈號,集團內又已無林行憲的位置,也難怪感性的他,會在與員工惜別之際潸然淚下。

儘管光寶發言管道聲稱林行憲仍是自然人董事,但對比當年林行憲與光寶集團董事長宋恭源出身德州儀器,一同壯大光寶,成就台灣第一家掛牌上市的電子公司,昔日站在巔峰之姿已不復見。

(賴筱凡)

新事 熄燈 董座 座留 不住 林行 行憲 憲淚 淚灑 灑尾 尾牙
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Google、鴻海都想插旗的新事業科技大未來 機器人全面入侵


2014-04-14  TWM   
  

 

機器人動畫電影《瓦力》裡,有一句台詞是這麼說的:「我不要只是生存,而要活得有意義。」這就是多數機器人公司的開發初衷,機器人已不是一個新的議題,卻越來越受到重視,它們不只是要做很酷的東西、不只要能賺錢,還要能改變世界!

撰文‧賴筱凡 研究員‧楊政諭有一群人,他們有一個夢想,就是要打造電影《星際大戰》裡頭的機器人,而他們正一步步地實現夢想,他們是全球最大的消費型機器人公司—iRobot。

iRobot位於美國波士頓西北方二十五公里的貝德福德小鎮裡,公司外觀稱不上富麗堂皇,只有建築物外頭大大的招牌寫著「iRobot」。過去這二十年來,他們從營收不到一百萬美元的公司,到如今已是一年營收逼近五百萬美元的機器人大廠,還被美國雜誌《Fast Company》評為全球最有創意的機器人公司。

場景轉換到德國北部,三月初春的氣息瀰漫在漢諾威電子展之中,偌大的展館裡,正展出最新研發的機器人,展場中所有鎂光燈都停在這一幕,那是德國總理梅克爾(Angel Merkel)與機器人握著手。

機器人,並不是一個新的科技,人們對於機器人的想像,從一九七七年上映的《星際大戰》開始就沒有停過。然而,隨著科技的演進,機器人進入人類生活似乎也不那麼遙不可及。

「先丟掉你對機器人的想像吧!」說話的是iRobot創辦人兼執行長的科林.安格(Colin Angle)。

二十三年前,他與iRobot董事長海倫.格萊納(Helen Greiner)一起創辦了這家公司,那時格萊納不過才二十二歲,而讓她決定與安格一起創業的理由也很奇妙,「我十一歲看了《星際大戰》後,就對裡頭的R2-D2機器人情有獨鍾,甚至還想自己動手做一個機器人。」天真如格萊納,她甚至不知道一個機器人裡頭充斥著多麼複雜的科技。

讓生活更美好

你做不到的事,它都能幫你完成一九九一年,iRobot甫創立,「我們想做一個機器人,得替它裝上無線電,還要有聲控系統、要有觸控功能,而不是只有電池與馬達這麼簡單。」安格說,可是現在不一樣了,iPhone裡頭就內建了語音系統Siri,觸控面板更已經是所有智慧型手機、平板的基本配備,更別說是上網功能了。

「Siri、還有Xbox內建的體感功能,這些技術都已經存在,而我現在只需要專心開發機器人。」安格的話不是沒有道理,當機器人的開發難度降低,外界對機器人的想像也越來越廣。

就拿iRobot熱賣的掃地機器人來說好了,在全球吸塵器市場裡,已有一五.四%的市佔率為掃地機器人所有,讓iRobot的掃地機器人Roomba在全球熱賣超過一千萬台,而這個數字還在快速成長中,光看iRobot掃地機器人的年複合成長率達二九.一%,反映出消費者對家用機器人的需求。

然而,iRobot創業之初,最想做的並不是家用機器人,而是像《星際大戰》裡頭,具有性別、情感的機器人,只是技術開發上的困難,並不允許他們這麼做。但這並無礙於安格追求夢想,他們換了個念頭,機器人的存在是要讓人類生活更好,「我們得先去想,到底日常最讓我們感到困擾的問題是什麼?」安格又問,「如果人們不想自己吸地板、也沒時間吸地板,我們該怎麼辦?」這就是為什麼iRobot會開發掃地機器人。

你可能會說,掃地機器人與我們想像中的機器人並不一樣。「掃地機器人剛打入台灣市場時,很多消費者都有這個疑問。」iRobot台灣獨家代理商來思比科技董事長蕭瑞洋說,他們花了很多時間去教育消費者,它所達到的目的,和科學家創造機器人的初衷相同,就是要讓生活更美好。

下個市場:醫療照護

美國開發案不斷,日本市場將達四千億掃地機器人在台灣相當熱銷,「我們的銷售成績在百貨公司家電類,幾乎可以排到前三名。」這樣的成果,讓蕭瑞洋很驕傲,因為跟他們齊名熱賣的產品不外乎是飛利浦刮鬍刀、與象印電子爐這類傳統的家電,Roomba掃地機器人卻是很具未來感的產品。

這些年,消費者對於家事機器人的需求越來越高,從雨水溝清掃機器人、游泳池清掃機器人、除草機器人等,一個又一個的機器人開始在市場上出現,它們有的幫助我們打掃家裡,有的讓工廠的生產效率更快,也能夠代替醫生到偏鄉醫院,它們被《經濟學人》稱為「未來的移民」,因為這些機器人,正在一步步地深入我們的生活。

「我們認為機器人要幫人類做的是:當我們無法親自到現場,機器人可以代替我們去。」安格說,iRobot開發的掃地雷、除炸彈機器人,就是希望能夠代替人類去危險的地區。但除此之外,醫生沒辦法親自到很多偏鄉去,可是機器人卻可以代替他們在偏鄉醫院,蒐集資料後再由醫生下醫囑即可。

為了讓更多醫療照護機器人派上用場,美國、墨西哥的地區小醫院都開始採用iRobot推出的醫療機器人,他們讓醫療機器人具有辨識每個房間的能力,這個技術,iRobot的掃地機器人已具備,哪些房間可以進去、哪些不行,都可以透過技術辦到。

再來,他們在機器人身上加裝了視訊功能,即使醫生不用親自到場,也能透過機器人訪查每位病人,就像醫生親臨現場一樣。「今天,機器人產業在改變,機器人產業也在改變其他的產業。」安格說。

這點,我們已經在日本看到全面性的推展,中華經濟研究院第三所助研究員魏聰哲就出具報告,醫療照護機器人的市場規模將從二○一五年的一六七億日圓,到二○三五年達四千億日圓。像是東京大學就在開發醫療照護機器人適用的材料,希望透過醫療機器人搬動病人,以及代替看護。iRobot開發醫療照護機器人多年,蕭瑞洋透露,許多醫院和保全公司都找上門,讓醫療照護機器人結合家庭監控,一起來搶這塊大餅。

高齡化的福音

照護臥床病患,舒緩長照人力甚至,過去長期臥床、行動不便的病人,都有機會透過機器手臂、機器裝備等行動,這一個又一個的開發案,早在美國柏克萊加州大學、麻省理工學院等實驗室展開。

如果,機器人可以照護老年人與行動不便的病人,對於高齡化的國家來說,長期照護的人力吃緊問題就有可能舒緩,這也是為什麼安格會認為下一個被機器人改變的市場就在醫療照護。

當人類對於機器人的需求越來越高,機器人逐步進入我們的生活,不再是個遙不可及的夢想,就像十年前,我們也不曾想過,一個小小、圓圓的鐵盒,如今能成為家家戶戶都在使用的掃地機器人。

儘管對照十年前,已有長足的進步,但還不夠,誠如安格去年來台演講的結語,他這麼說著:「我們甚至才剛要開始呢!」機器人時代來臨!

走出軍事用途,隨著自動化需求,不僅工業用機器人需求增加,家事機器人、醫療照護機器人,就連無人飛機都全面走入人類生活。

工業用機器人

KR 1000 TITAN 開發單位:德國 KUKA 市場上最強大的六軸機器人。可負荷1000公斤的重物,主要應用於玻璃工業、鑄造工業、建築材料工業及汽車工業。

無人飛行載具

Phantom 四軸航拍飛行器開發單位:中國 大疆DJI 機身小、易攜帶的消費型空拍飛行器,可將GoPro(全方位運動攝影機)或其他微型相機安裝在飛行器上,遠端遙控錄製空中航拍影像。

醫療用機器人

機械小海豹 PARO

開發單位:日本 獨立行政法人產業技術總合研究所(AIST)全身上下超過100個感應器,對視覺、聽覺、觸覺等都能起反應,用來預防老人痴呆症的機器人治療,能有效減輕壓力和改善憂鬱,日本311震災時就被廣泛運用。

家用機器人

Roomba 780

開發單位:美國 iRobot 全美最暢銷機種機器人吸塵器, 一週可設定7次行程,搭配燈塔虛擬牆可自由限制清掃區塊和依序清掃,並能即時判斷地板狀況,以多樣的計算路徑,做最佳的清掃方式。

整理:楊政諭

富士山腳下的發那科公司!連郭董都去取經除了iRobot被視為機器人產業的關鍵指標外,位於富士山腳下的日本發那科(FANUC)公司,所開發的工業用機器人也同樣受到注目,市佔率更擠進前三名。去年,發那科的營收4984億日圓,獲利約為1204億日圓,自有資本比率達9成,零負債,向來是財務模範生。

許多日廠為求降低成本、紛紛前往中國設廠,發那科卻大相逕庭,致力於生產工程自動化,堅持要在日本生產工業用機器人,避免技術外流的同時,還能保有競爭力。

發那科在工業機器人市場的投入,也受到鴻海的重視,就連iPhone智慧型手機金屬外殼加工機台,都是向發那科採購。近年拜日本國內景氣轉好之賜,工具機需求增加,加上汽車業景氣回春,讓發那科加大投資機器人部門,榮景可期。

(孫蓉萍)

 
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黃瓊瑩48歲「早退」 玩出營收破億新事業 財務長甩開數字 變蔬食餐廳女大亨

2014-12-29 TWM 黃瓊瑩前一陣子才從紐約飛回來,她退休後創辦的蔬食餐廳寬心園受觀光局、僑委會之邀,到紐約中央車站舉辦台灣美食的推廣活動。寬心園是黃瓊瑩退休後,投入十年心血的「寶貝」,目前有十五家分店,還在繼續展店;此外,還有五家EASY HOUSE美式蔬食餐廳。面對不斷擴張的版圖,黃瓊瑩笑言,「退休後的人生比以前更充實忙碌。」退休前的黃瓊瑩是台中一家專營鞋業進出口公司的財務長,並兼任公司轉投資的連鎖鞋店「老P的收藏」總經理。深獲老闆倚重的她,在公司一待二十七年,二○○三年提出退休時,老闆大力挽留她做滿三十年再退;但每天活在數字裡的她鐵了心「不要再做了」,退休時不過四十八歲。 找來好市多、麥當勞操盤手 一開張就開紅盤退休後黃瓊瑩不用再朝九晚五,人卻閒不下來,自覺還年輕「想要再找事業的第二春」;心想餐飲業的入門門檻較低,「用退休金的五百萬元開間小店,就算經營不善,最起碼還有口飯吃啊。」當時是二○○三年,正值SARS(嚴重急性呼吸道症候群)席捲全台,健康飲食的意識開始風行,她突發奇想要做「蔬食」餐廳。過去提到素食,總與宗教聯想在一起,但如果只鎖定素食群眾,市場就太小了,黃瓊瑩想要做「食葷的人也會來的餐廳」,當她對親友提出來這個構想時,「遭到一致的反對,沒有人看好我會成功。」寬心園的合夥人、前好市多、麥當勞、TGI Friday台灣展店的操盤手胡家濠一開始也不贊成,「餐飲業很累,一年三六五天、每天二十四小時都要待命,都已經退休了,還要再拚嗎?」胡家濠警告說。 黃瓊瑩力排眾議決定試試,誰也沒料到餐廳一開張就開紅盤,跌破眾家親友的眼鏡。 她一面借助胡家濠的經驗,慎選開店地點,另一方面則在菜色、管理上講究細節。「我九點上班,忙到晚上十二點才下班,十二點前餐廳的訂位系統會將大家的抱怨回傳給我,每天要看完所有分店客訴的事情,我才能安心睡覺。」這種在乎客戶感受的細膩在菜單也可一見端倪,當發現有客人把菇、豆類全部剔掉,她心想,菇豆原是蔬食的主軸,若客人不喜歡菇豆,蔬食還怎麼賣,當下黃瓊瑩就決定要設計「無菇無豆料理」。 黃瓊瑩凡事親力親為,從布置到擺盤樣樣盯住細節。寬心園安和店店長陳怡婷就說,她連「餐廳花飾的枯葉有沒有修剪與花朵的高度」都注意到;廚藝總監施建瑋則說:「每道菜出手都像藝術品,菜色的呈現與搭配都很精緻。」隨著餐廳逐步擴展,寬心園透過標準化管理,「連食材擺放的位置是幾點鐘方向,都有設定標準。」自己當老闆,黃瓊瑩不像過去上班時,凡事用營業額衡量事業成就,她更在意員工感受與餐飲品質;寬心園的廚房設有空調,「傳統餐廳都沒有空調,但我相信心浮氣躁很難做出好料理」。不僅如此,退休後開始練跑的她,從在跑步機上走一個鐘頭下來就頭暈,到如今已累積半程馬拉松(二十一公里)的實力。她也鼓勵員工跑步,「有路跑比賽,公司會幫員工出報名費」。 不用添加劑 「端出來的都是老闆敢吃的」近年台灣一連串的食安風波,黃瓊瑩早就停用任何人工添加劑,一律改採天然方式熬煮,胡家濠形容這麼做成本「有些增加數十倍,有些增加數百倍」;但黃瓊瑩深信,「便宜的策略不是最好的策略,要永續經營,就要做到端出來的都是老闆敢吃的。」從沒人看好到現在旗下員工三百人、年營業額上億,黃瓊瑩的創業或許是無心插柳柳成蔭,但是她「享受工作的樂趣,如果沒有熱忱,根本做不下去。」提早退休,不但沒有令她喪失活力,反而為她帶來事業發展的契機。在退休新人生中,她投注以熱情,全心擁抱生活,隨著年歲漸長,人反而越發年輕了。 黃瓊瑩 出生:1956年,58歲職場:歷經龍寶興業財務長、連鎖鞋店「老P的收藏」總經理等職務,27年 退休:2003年 第二人生:寬心園董事長 撰文?蔡曜蓮
瓊瑩 48 早退 玩出 出營 營收 收破 破億 新事 財務 甩開 數字 變蔬 蔬食 餐廳 大亨
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經由購併來發展新事業

2016-08-01  TWM

傳統媒體若想轉型為數位媒體,購併新創公司比成立新事業部,更容易成功。 因為,要發展本質不同的新事業,「時效」比總成本的合理性更重要。

多年以前,國外學術研究即發現,平面媒體若想轉型為數位媒體或增設「網路事業部」時,從外部購併略有成績的新創公司,比從原有平面媒體事業中「長出」一個新的事業部,成功機率高得多。

理由之一是,這兩種媒體的工作流程及形態完全不同,新創的網路事業部若從內部發展,原有作法與習慣都可能妨礙新事業的創新與突破。理由之二是,使用數位媒體的年輕族群,其閱讀習慣與傳統讀者不一樣,必須有不同呈現方式。

簡言之,這兩種媒體代表了完全不同的思惟模式與商業模式,原來長於經營管理平面媒體的長官如果參與太多,不利新事業的發展。

再者,創新事業有高度的嘗試錯誤及冒險性質在內,事先很難預測其經營模式的成功機率,因此,與其高薪禮聘一群高手來主持新創事業,不如等這些「高手」們在自行創業中,證明其商業模式的價值以後,再「帶槍投靠」——帶著技術、客群以及團隊,一起來加入資源豐富、但本身轉型不易的傳統媒體事業。

這種作法,「時效」比總成本的合理性更重要。因為如果從內部來發展新事業,萬一不順利,可能會失去寶貴的先機;反之,若以旁觀者或潛在投資者角度,仔細觀察並尋找一家最有潛力的新創公司來進行購併,由於潛在對象多,能找到合適對象的機會當然比較多。

在此一思惟下,可以得到幾項推論。第一,當新事業在本質上頗不相同時,不應期待所謂的「綜效」,因為一心想著綜效,反而會妨礙新事業在各方面的創新。

其次,當新舊事業呈現生命週期交替的情況時,不應將新事業視為現有資深員工的第二春出路。

如果員工擁有在新事業領域中的發展潛力,則應鼓勵他們在外自行創業,獲得初步成功後再購併回來。在這種情形下,由公司或老闆個人提供部分創業資金當然更好。

這是創新動力與雄厚資源之間,互補共生而不相妨礙的有效模式。在生物科技、實體通路進入電子商務等方面,道理也十分類似。

(本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持)

撰文 / 司徒達賢

經由 購併 發展 新事
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美團點評架構調整:張川接替呂廣渝任新事業群總裁

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0109/160747.shtml

美團點評架構調整:張川接替呂廣渝任新事業群總裁
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美團點評架構調整:張川接替呂廣渝任新事業群總裁

在組織人事上,點評平臺及綜合事業群總裁由新加入的張川擔任。

i黑馬訊 1月9日消息 今日,美團點評CEO王興發內部郵件,宣布將美團平臺與酒旅事業群合並,成立美團平臺及酒旅事業群;將大眾點評平臺與到店綜合事業群合並,成立點評平臺及綜合事業群。

在組織人事上,點評平臺及綜合事業群總裁由新加入的張川擔任。張川曾擔任58集團執行副總裁、百度聯盟產品負責人;原酒旅事業群總裁陳亮將擔任美團平臺及酒旅事業群總裁。

同時,王興在郵件中宣布,原到店綜合事業群總裁呂廣渝(LV)因家庭原因退休,轉任公司高級顧問。呂廣渝是原大眾點評的COO,美團與大眾點評合並後,呂廣渝擔任新公司的到店綜合事業群總裁。

附:美團點評CEO王興內部信全文

各位同事:

2016年剛剛過去,大家辛苦了!下半場已經開始,沒有中場休息,我們必須不斷向前。

去年11月我在烏鎮世界互聯網大會上說過,我們的下半場,就是“互聯網+”,就是要通過互聯網和生活服務各垂直行業的深度融合,服務於我國現代服務業的升級,以滿足人們不斷升級的消費需求;而我們這個公司的使命,就是要讓每個人吃得更好,活得更好(Eat Better, LiveBetter)。

Eat Better——餐飲是我們的重中之重,餐飲平臺成立半年以來,進一步明確了我們做深做透大餐飲的戰略布局,將從營銷、配送、IT系統、供應鏈等多角度全方位服務餐飲行業。

Live Better——我們要創造的價值不僅是讓人們吃得更好,還要為人們的生活創造更多的價值,讓人們日常生活的方方面面變得更好,讓人們的旅行生活變得更好。

這一切,都需要策略和組織的不斷升級。為了進一步做深業務,做強平臺,讓業務和平臺之間有更好的協同聯動,為了進一步打通“商戶-平臺-用戶”的價值鏈,增強平臺的運營能力,並不斷積累通用靈活的中後臺系統,公司決定進一步強化我們的“三駕馬車”架構,對相關的組織結構進行升級:

原平臺事業群的點評平臺將與到店綜合事業群合並為“點評平臺及綜合事業群”,原平臺事業群的美團平臺將與酒店旅遊事業群合並為“美團平臺及酒旅事業群”。公司其他部門的組織架構和匯報關系不變。

新成立的點評平臺及綜合事業群將更加聚焦品質生活,不斷提升我們在重決策行業的垂直整合能力,幫助消費者發現更多更美好的生活方式。美團平臺及酒旅事業群將在本地吃喝玩樂消費場景覆蓋的基礎上,利用酒旅業務和美團平臺的協同優勢,加強“他鄉是故鄉”的異地生活方式場景,進而實現對用戶在本異地吃喝玩樂消費場景的全面價值提升。

這里,我們要熱烈歡迎張川同學加入美團點評大家庭,擔任“點評平臺及綜合事業群”總裁,向我匯報。張川有近15年的互聯網及IT行業經歷,曾擔任過58集團執行副總裁、百度聯盟產品負責人。他在互聯網產品技術領域、商業產品設計、商業體系建設等方面有非常豐富的成功經驗。同時,任命陳亮為“美團平臺及酒旅事業群”總裁,繼續向我匯報。

原到店綜合事業群總裁呂廣渝(LV)因家庭原因退休,轉任公司高級顧問。LV深諳互聯網和O2O經營之道,將來會用更多時間研究O2O領域的發展方向,繼續在業務戰略、人才培養等方面支持公司的發展。在過去兩年中先後帶領原點評交易平臺和美團點評到店綜合事業群取得了驕人戰績,也為公司培養了大批的優秀人才。我們對LV的卓越貢獻表示感謝,並為他送上最美好的祝福。

農歷新年將至,在這里,向所有美團點評的同學和家人拜個早年!

金雞報曉,2017,我們繼續縱情向前!

美團點評CEO 王興

2017年1月9日

美團點評 王興 呂廣渝
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當電影遇上互聯網,中影、萬達、安樂影業……這些老咖怎麽玩轉新事物?

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-04-18/1095803.html

每經影視記者 溫夢華

“你的網感夠強嗎?”隨著互聯網的迅速發展,“網感”一詞成為年輕人口中的“時髦”。

與此同時,互聯網的興起發展也為影視行業帶來了更多的關註。不僅資本熱錢不斷湧入,就連互聯網平臺也紛紛參與影視制作。市場環境不斷多元化,競爭也更加激烈。而隨著“網感”受到影視創作的熱捧,影視與互聯網的融合式發展也早已是業界常態。

只是,在當下多元的環境中,雖說年輕一代早已對網絡習以為常。但對於行業資深老手來說,當下互聯網的發展又帶給他們哪些機遇和挑戰?當影視遇上互聯網+,他們又有哪些煩惱和妙招呢?

今天,在2017北京國際電影節“多元環境下的電影發行與互聯網+的思考”論壇上,中影周寶林、萬達曾茂軍、安樂影業江誌強等多位行業大咖做臺,說起了他們對於多元化的理解和思考……

2017北京國際電影節“多元環境下的電影發行與互聯網+的思考”論壇上,多位行業大咖共同分享他們對電影多元化環境的理解和思考(每經影視記者攝影)

中影副總經理周寶林:就像現在不提“業內”,更多的在說“跨行業”

主持人:今天有一個主題詞叫多元環境。就像現在,我和各位老大哥、老朋友坐在一起,我感覺這就是一個多元的環境,那麽,您在工作中對於多元的環境有什麽樣的感受呢?

從我的經驗來看,主要體現在四方面,即主體、資本、營銷手段以及競爭的多元化。這種多元的狀態是由於電影產業的自我優化而形成的,是一個必然的階段。”

細說起主體的多元。周寶林笑著打了個比方,“過去中影發行是這個行業里的江湖老大。但隨著市場經濟的到來,這種發行主體、中影的地位都發生了深刻的變化。專門從事發行業務的新生力量在不斷崛起,這就正體現了發行主體的多元。”    

而資本的多元,“就像現在不提“業內”了,更多的是在說‘跨行業’。現在電影產業跨行業越來越多。投資的主體也越來越多,不僅僅是國有的、民營的、混合型經濟的主體,投資電影發行的主體也越來越多。

此外,“隨著現在的營銷手段層出不窮,票補、保底、墊付宣發費等恰恰體現了營銷手段的多元”。

“競爭方面也是同樣,不僅是片方、檔期的競爭,還有院線的競爭,為了擴大影響力誰都競爭,不過競爭不了萬達,跟萬達沒有競爭(笑)。”不過,他也指出,正是因為多元環境,所以在發行上也要向縱深發展,以更廣泛的思路、互聯網的思維方式來做發行,要從影片前期就介入等等。

【萬達曾茂軍:前端是內容後端是觀眾 所有公司都在打通產業鏈上下遊】

主持人:我在全國訪問過50家以上的萬達影城,城市新興繁華地段購物、飲食、看電影都是在萬達商城。而且風格各異,各有特點,作為民企院線發行的老大是怎樣的特色發展呢?

“本身我作為嘉賓之一發言就是中國電影多元化的體現。2002年中國啟動了院線制改革才有了民營資本的進入,才有了今天的萬達。”拿起話筒,曾茂軍首先笑著感謝道。

在他看來,電影的多元最核心體現在內容、觀眾以及發行方式和發行終端三方面的多元化

“過去中國的電影更多關註票房產出,魔幻、英雄片比較多,但現在電影內容的多元化已經開始體現特別的明顯。”相比之下,好萊塢在美國電影市場多元化體現的明顯標誌是不同類型的電影都有自己的生存空間。“我覺得中國電影發展到今天已經開始逐步的向另一個多元化去發展,未來不同類型的電影一定會有自己成熟的觀眾群和票房。”    

前端是內容後端是觀眾。第二個多元化是由觀眾的多元化所決定的。中國目前電影觀眾多元化趨勢是不夠的,未來會更加呈現出多元化。比如最近熱映的《速8》可能會成為中國第一部影片破30億的紀錄片。而相比之下,其他的國產影片正是由於觀影人次的多元化不足,所以票房不足。”    

第三個多元化是發行方式和發行終端的多元化,現在幾大互聯網的平臺公司開始從過去的電商平臺進入了發行、進入了上遊的制作。“同樣,萬達雖然是靠做電影終端起家的,但是現在也開始通過終端進入到上遊的制作、發行。所有的公司都在打通產業鏈上下遊。”

【《捉妖記》制片人、安樂影業江誌強直言:“我越來越不明白、越來越弄不懂”】

主持人:多元化是中國電影的必由之路,在經歷了華語電影的歷史階段後,當下整個影片的運作、宣發等過程都和以前大不不同。作為一位影壇老前輩,江先生您是如何看待這個多元化環境的呢?

“我越來越不明白、越來越弄不懂,以前遇到的情況今天完全用不上。相比全世界,中國的電影發行是改變最快的一個。”江總的這番直言,頗有些“玩不轉”的意味。

“今天在美國發行電影,還是比較原始的方法,將廣告發在電視上。但是現在中國很多人不花錢在電視買廣告了,中國的觀眾怎麽選擇電影往往完全是互聯網控制一切。”談起當下美國電影和中國電影在發行中的不同,江總如是說。

“從一個電影人的角度來說,我自己覺得在中國要懂得發行,就是要懂得觀眾怎麽去消費,誰懂得去掌控觀眾,去掌控電影觀眾的消費,它就是占領電影發行的有利地位。對我來說,這麽多年的經驗,以前用過的東西今天真的不能再用了,這就是我的感受。”    

電影 遇上 互聯網 互聯 中影 萬達 安樂 影業 這些 老咖 怎麼 玩轉 新事
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徐小平:擁抱新事物是青春的證明

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0115/166905.shtml

徐小平:擁抱新事物是青春的證明
創業家 創業家

徐小平:擁抱新事物是青春的證明

“不要說我們一無所有”,我們要做創業的主人。而這樣的人,最終會做世界的主人。

來源 | 創業家(ID:chuangyejia)

口述 | 徐小平

編輯 | 創業家&i黑馬

區塊鏈技術帶來的影響怎麽強調都不為過

我今天要講的主題是“終生學習,擁抱青春”,大家看我青春的樣子就知道我一直在學習。大家應該都知道我前幾天關於區塊鏈的發言,我在群里說不要分享出去,結果還是傳出去了,搞得我措手不及。所以今天我講的東西大家也不要分享——誰分享出去我罰他一個比特幣。

我先講講我為什麽要發那個帖子,我要借此機會和大家講講心里話。我是在1月9號淩晨5點鐘左右發出去的。自元旦以來,前後十幾天,我基本上沒有在4、5點以前睡過覺。為什麽?我日日夜夜和區塊鏈各方面的朋友聊天,不是聊如何ICO,而是請教區塊鏈知識。

什麽東西讓我感到興奮、癡迷呢?因為在對此旁觀懷疑好幾年之後,我開始意識到,區塊鏈技術可能帶來巨大改變。什麽叫巨大改變?

六年前我和在座的黑馬導師李祝捷(創業家&i黑馬註:不惑創投創始人)一起投了找鋼網。找鋼網一舉顛覆了整個鋼鐵中介行業;微信的出現顛覆了電話,京東的出現顛覆了電器賣場,滴滴的出現顛覆了出租車業務……AI的出現人們擔憂會顛覆人們的就業,而區塊鏈又將改變什麽?作為天使投資人,我對區塊鏈技術不能不保持一個寧可信其有、不可信其無的心態。所以我要拼命學習。

為什麽我會將那段話發到真格CEO群里?因為這里面每一家公司真格基金都投了幾百萬、上千萬人民幣,如果我們的創業者面對這一次新技術革命錯失良機的話,就有可能被淘汰。猶如找鋼網淘汰整個鋼鐵業的中介系統。一個獨角獸,一筆幾千萬、上億美金的融資就有可能付諸東流。我們曾經的夢之項目,有可能成為夢中看花,醒來一無所有。所以我的短信,首先是從真格投資公司出發,號召他們不要忽視區塊鏈技術。

在激烈競爭的市場上,大多數創業者的機會窗口只有短短幾個月、甚至幾周。往往轉眼之間先發優勢就沒有了,再去追趕就十分艱難。區塊鏈的到來,給很多行業帶來的變數可能超過以往。因此,我覺得要必要用比較高調的語言喚醒大家,畢竟這是一個自己人的社區嘛。所以,我在淩晨5點鐘給我們被投公司CEO發了那段話。

對於整個事件傳播的結果確實不是我期待的,但我也並不認為這是一件壞事。它起到了“提醒人們了解區塊鏈技術革命”的作用。我是希望人們知道這一點的。而這個信息經過我們自己群里的一段緩沖和轉發,比我直接在什麽地方振臂高呼好。我對新生事物有激情,但我從來不是那種冒進、偏激的人。

區塊鏈對世界的改變正在影響各行各業。有人說區塊鏈不能顛覆所有的行業。當然是這樣。互聯網也沒有顛覆鋼鐵業、采礦業、房地產。但互聯網給三百六十行都帶來了好處。區塊鏈必然也是這樣。

請大家記住,以上我講的只是區塊鏈,而不是ICO。ICO只是區塊鏈技術的一個應用,而不是區塊鏈技術本身。有人說98%的ICO項目不會有回報,因為泡沫太多了,這一點我是同意的。但ICO最大的問題不僅是泡沫,而是缺乏監管。這個問題,我相信政府一定會有所作為。

如果有了完善的法律和嚴格的監管,ICO會不會成為一個好的融資途徑呢?傳統的IPO,如果結合了區塊鏈技術,會不會更加高效?我覺得區塊鏈技術孕育著無限的可能性。

擁抱未知是偉大的時代精神

5年前我在矽谷開會,一個叫Tom Ding的小夥子走過來,他說要做一個為初創企業融比特幣作為啟動資金的公司。我一聽這個東西太燒錢了,也不知道比特幣有什麽用,但這個小夥子是複旦大學畢業的,14歲就到複旦,18歲就畢業了。他是一個天才。我就當場拍板給了他投資。這是一個很經典的天使投資,50萬美元15%。經過千難萬險、九死一生,Tom Ding把他的公司與另外一家公司合並,造就了矽谷區塊鏈領域最炙手可熱的Dfinity!

4年前我見到李林(創業家&i黑馬註:火幣網創始人),是朋友介紹的,他說要做一個比特幣的交易平臺,我說行,我們投。後來投資界的很多朋友勸告我不要投。他們說:小平,你不能投比特幣,比特幣是專門用來交易軍火、毒品的。我一聽,心里想:如果比特幣能夠用來在世界上最不值得信任的人之間做交易,那它如果用於合法交易該多棒!因為交易的靈魂是信任。比特幣能夠解決信任問題。所以我就投了。

Tom Ding和李林,他們身上展現出來的對新事物、對未知的擁抱,是這個創業時代最偉大精神。所謂創業就是擁抱未來、擁抱未知。我本人對新事物是渴望的,對尖端的創業潮流是熱愛的。我寧可相信,絕不懷疑。這是創新者、終生學習者的一個必須的素質。這也是我們能夠投到這樣區塊鏈時代創新公司的原因。

過去4、5年,每年春節以後回到北京,我都會迅速感到一種生理的不適——怎麽出現這麽多新東西讓我無法消化、理解?比如,2017年初AI浪潮滾滾而來,到了年底AI+就提出來了。互聯網搞了20年,直到3、4年前才提出互聯網+,可互聯網還沒“+”完,AI+就來了。而現在,區塊鏈就又開始了。

今天早晨五點半起床飛回國的。一起床,發現朋友圈里有一個創業者還在工作。我問他怎麽不睡覺,他說我在跟加州的人聯系,大家準備用區塊鏈技術來做一個誌在顛覆微博的東西。他能不能顛覆微博我不知道。但起碼當新的技術來臨的時候,這幫一無所有的年輕人,興奮地去擁抱它,勇敢地去追求它。這是這個時代最寶貴的現象。

“不要說我們一無所有”,我們要做創業的主人。而這樣的人,最終會做世界的主人。

我的學習生涯

關於學習,我想再講一點我年輕時候的學習經歷。

我22歲來北京上大學。22歲上大學,不是因為我弱智,而是因為文化大革命, 27歲畢業。我上的是中央音樂學院,學的專業叫音樂學。我覺得自己沒有專長,但是我知道我的基礎學科實際上是文史哲,而文史哲最好的在北大。所以我大學期間最牛的經歷之一就是到北大聽課。冬天早晨6點鐘起床,走20、30分鐘,到民族宮坐15路車到動物園,再坐332公交到北大。路上得花我1、2個小時,到了那里喝一口自來水就去上課,一上就是一整天。

靠什麽支持著我呢?是求知的渴望。

我在音樂學院的收獲不用說。但在北大當旁聽生的這兩年,為我後來在北大、新東方、真格基金的工作增添了更加豐厚的知識基礎。

畢業前後我感到迷茫。1985年那個時候工作沒有什麽選擇,要麽政府機關,要麽學術機關。所以後來我出國好幾年,回來創業過一年,但失敗了。1996年,我回到新東方。那時的老俞,已經摸爬滾打練就了一身金剛不敗的本領。我跟著俞敏洪學習創業,成了一名合格的創業者。我為自己自豪的是,當我從一個學者、知識分子轉型為創業者的時候,盡管帶著種種的不適應,我還是迅速完成了這個歷史性轉型。

我是羅輯思維的忠實粉絲,如饑似渴地聽著羅振宇的專欄。在聽他說、在學習,每天每日,春風化雨,潤物無聲。羅振宇倡導認知升級,他也在升級著我的認知。包括他轉型五次,硬是創造了知識付費這個行當。從俞敏洪到羅振宇,我也很自豪成了他們的合夥人與合作者。這個過程就是我學習、成長、轉型的過程。隨著年齡的增長,人必然會對新生事物產生排斥和抗拒。但我想我會繼續保持著這種學習的心態,隨著時代成長。

什麽叫先知?春江水暖鴨先知。先知就是鴨,它到水里去了,所以它知道水暖。而我總是被這個時代的先知們引導著、鼓勵著不得不踩到水里去,最終自己也成為了一只鴨——我知道春江水暖、桃花盛開。我經歷了技術的春天、創業的春天、各種各樣創新的春天。我會一直呆在水中。

前幾天我看到村上春樹一段話,看完大為感觸。立即轉給了我太太,和她共勉。我讀給大家聽一下。村上春樹說:我一直以為人是慢慢變老的,其實不是,人是一瞬間變老的。人變老不是從第一道皺紋、第一根白發開始的,而是從放棄自己的那一刻開始的。只有對自己不放棄的人,才能活得不會老,老去的只是年齡,不老的是氣質。讓人不老的特質是必須有一顆童心,註重儀表,經常旅行,學習到老……

對於我來說,什麽是瞬間變老呢?就是當我對新的東西拒絕、反感的那一刻。作為創業者,大家很年輕,你要知道怎麽能讓你的企業持續捕捉到新的機會,一路向前,那就是去擁抱新的技術,做一個顛覆者,而不是被人顛覆。為了保持年輕,我願意跟黑馬營的同學們一起學習,一起前進。

謝謝大家!

徐小平答黑馬營營員問

黑馬營營員:您覺得像我們這樣的創業者學習社群,有沒有用區塊鏈的機會?如果我們被區塊鏈顛覆,會是一種什麽樣的方式?

徐小平:實際上我不知道這個問題的答案。

區塊鏈的應用是一個大問題。我研究到今天,說實話還沒有見到一個消費級的區塊鏈真實應用。但我想它肯定會出現。互聯網是多少年後才有了盈利模式的?區塊鏈的應用和模式,一定會出現,也一定會出現在教育領域。

黑馬營營員:我現在最焦慮的事情是對學習的焦慮,我的精力非常不足,最近莫名其妙地眩暈,總是覺得時間不夠,每天各種信息都來不及看,怎麽解決這個問題?

徐小平:如果你有頸椎病的話就要按摩一下……知識爆炸、信息爆炸是永恒的話題。知識分為兩種:一種是應用知識,一種是基礎知識。到了咱們這個年齡,還是以應用知識為主。

2 

你要把這個行業的知識研究透,這里面涉及到學習的取舍問題。王強(創業家&i黑馬註:真格基金聯合創始人)飽讀詩書、非常博學,他幾乎把一生都獻給了讀書這件事。

有一次我和俞敏洪、王強出差。俞敏洪在處理電子郵件,我在打遊戲,王強在看書。當時他讀的是一本法語書。我和老俞假裝謙卑,實際上是想測試他到底讀了沒有,結果人家把整個書的內容講得頭頭是道,我們當時就服了。

讀一本書可能會花費你幾天的時間,而且還不一定是應用知識,因此你要學會如何學習,學會如何取舍。時間管理和健康管理就是一種需要學習的技巧。

黑馬營營員:我是做養老行業的,您到了需要養老的年齡以後,會不會選擇在國內養老?如果您在國內養老的話,您是青睞高大上的建築,還是溫馨的服務?

徐小平:我兩個都要。日本的養老行業非常發達,因為它是一個老齡化嚴重的國家。大家知道日本養老院都建在什麽地方嗎?日本養老院的地址一般都設在市中心,以便子女探視、老人社交;而中國的養老院都建在山清水秀、遠離都市、遠離人類、交通不便的地方。所以,將來養老的話,我一定會選市中心、離黑馬學院近的地方。

我能想到最浪漫的事,就是和老牛(創業家&i黑馬註:黑馬學院董事長牛文文)一起慢慢變老……我能想到最浪漫的事,就是和創業者一起慢慢變老。當然肯定是年齡最大的我先變老……不過也不一定,因為村上春樹說:人不是慢慢變老的,而是瞬間變老的。我希望大家都在創業中永葆青春,永遠不老!

區塊鏈 徐小平
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小平 擁抱 新事 物是 青春 證明
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做新事業該看機會或能力?

1 : GS(14)@2010-10-09 18:13:37

2010-10-04 TCM



台大管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):傳統產業轉型進行創新事業,企業常面臨機會與能力的考驗。既然要轉型,勢必尋找不同於本業的機會,但本業能力往往不足以實現新事業,因此需要外來專業經理人協助,然而,外來專業經理人卻常陷入在組織資源與文化,以及開創新局中取得平衡的衝突。南僑從生產油脂製品跨入餐飲服務業,如何面對這個兩難?你認為找到新事業機會較重要,還是要確保內部有能力執行重要?

南僑關係企業會會長陳飛龍(以下簡稱陳):機會、能力其實我們都看。南僑轉型是從民國六○年代的多角化經營開始,我們能力有限,所以只選擇做相關的,市場相關、通路相關、製造方法相關、與文化相關。

也就是說,企業裡面的人不會因為多做一件事,背離了原來的價值和做法。因為有四大相關的考量,不像其他傳產公司,跳脫核心進入運輸業、銀行業。

李:這四大相關,哪個最重要?

陳:還是文化相關最重要。

李:能否進一步說明,南僑集團過去半世紀不變的文化是什麼?

陳:就是創辦人(民國四十一年,華僑陳其志創立南僑化工)說的:以人為本、財務公開、人事公開、注重知識、打造學習型組織。因此,從生產肥皂、洗劑,到發展食品加工油脂和包裝食品,雖然領域不同,但對我們來說,都是用差異化思考經營、區隔市場。

例如,我們從水晶肥皂的消費品,轉做B2B(商業用戶)的食用油生意,當時這個行業有八、九家同業,都是用販售大宗物資的想法在經營,但我把做肥皂的差異化觀念帶進來,發展不一樣經營客戶的方法,設計顧問型的銷售模式,賣油也同時賣服務,一家爸爸媽媽型的麵包店,總會需要做蛋糕和麵包的新知識和新配方,這些我通通給他,而且不用錢。

李:這樣做,等於墊高競爭對手的進入門檻?

陳:我的競爭者不會用我的模式,太難、太複雜了,後來去中國大陸發展烘焙用油脂十三年,也是建立這樣模式,從零成長到成為這行業的第二大,第一大的則是當地國營公司。

無法馬上賺錢,新事業就該停止?

李:後來南僑發展餐廳這類服務業,雖然都是建立在差異化的經營策略,但畢竟做油脂和做服務業的人才很不一樣?

陳:人是不一樣,但觀念一致,過去經驗就可以複製。南僑投資新事業的原則是一樣的,小生意大投資,在區隔市場建立高的進入障礙。人家做餅乾投資一千萬元,我投資五千萬元;上海第一個餐廳寶萊納,投資六百萬美元,初期每月營業額僅人民幣三百萬元,且人事成本就將近人民幣一百萬元,這種投資誰要做?沒人要做嘛!

李:大投資顯然回收期得比較長?

陳:大投資是用來建構人的資源、低的成本和高的品質,但當你可以複製的時候,(回本速度)就很快。

李:很多傳產創新事業面臨的另一個兩難是,新事業還沒兩平時需要靠老闆的加持,但問題是要等多久?如果不能很快賺錢,你又是如何斷定這事業可以繼續走下去?

陳:新事業當然不可能馬上賺錢,如果我落地就能賺錢,豈不是誰都能賺錢,因為比我內行、錢多的人多得是。

我看的是,有沒有機會在這個產業做到龍頭,帶動這產業並改變遊戲規則,這樣就有機會賺錢。如果你只是跟人家走,我不知道那賺的是什麼錢?這些都不是經理人層次可以決策的,他無法替這個事業何時可以賺錢負責。

李:改變產業遊戲規則,想法固然很好,但一個新進廠商憑什麼改變遊戲規則?成功的關鍵是什麼?

陳:有時候是因為競爭者弱,但是這產業是有機會,只是既有經營者沒有看到機會,我用大投資且不同的經營模式切入,就有能力主導市場,例如油脂。另外就是市場還在擴充,可以容納不同主題的東西,我來開創新項目和主題,例如寶萊納餐廳。

新事業經理人績效,該如何評估?

李:這樣看來,經營者對創新事業的加持就變得非常關鍵,但如果經理人無法替賺不賺錢負責,你是如何評估新事業經理人的績效?

陳:南僑已經發展出很明確的文化,各事業經理人清楚長期目標,也知道短期要做什麼事。

例如杜老爺,要做品質第一名的冰淇淋,因此,凡是能往第一名目標邁進的,都是經理人要做的,對達成這個目標沒有幫助的事,就不准去做。

李:畢竟對經理人來講,花的不是他自己口袋的錢,股東的壓力落在你一人身上,少了投資報酬的具體壓力,經理人的績效表現會比較好嗎?

陳:其實他們每個人都很有壓力,只是這壓力不是來自他負責的事業有沒有賺錢,而是有沒有做對的事情,這壓力是來自內在的,他(指經理人)沒有賺錢,心裡真的會沒有壓力嗎?我不相信,差別只是這壓力是從裡面來的,還是上面來的。

李:更具體問,你對各事業經理人,年終評估他的績效表現,看的是什麼?

陳:大概就看經營方向對不對,有沒有做事?對的事是不是比錯的多,可以說沒有量化的指標。

李:你也期望你的經理人用這樣方法帶下面的人?

陳:對對對,我們講的是師父帶徒弟的傳承。

李:你用來開創新事業的人選,哪些特質是你關注的?

轉型成敗,取決在制度還是人?

陳:表面上看起來憨憨的(笑),可是他很有主意,不多話,但說的都是重點,做事很落實,只要他有意願,能力可以慢慢培養。

李:我還是很好奇,有些企業強調短期目標,藉以強化管理紀律,你怎樣轉化你的經理人自我要求有盈虧的觀念?

陳:我講一個案例,點水樓總經理周明芬,她還沒做事業負責人之前,頭兩年從行銷做起,一開始接冰淇淋事業,我都會參加產品試吃,但後來我就不問了;第一年她犯了些錯誤我也不講,後來她自己學會修正。

李:聽起來你比較像是教練,球他(指經理人)在打,得自己從輸球中找經驗,你不是用KPI(關鍵績效指標)做績效管理,而是用軟的文化綁住大家朝績效的目標邁進,這是不容易的。

陳:我常說,因為是師徒制,南僑沒有人資主管,除了人事行政之外,每個事業主管都是人資主管。

李:家族企業持續成長需要管理,南僑的管理思維顯然不是西方的管理方式,你如何避免因老闆好惡產生的人治色彩?

陳:如果你問的是,南僑有沒有管事的工具、決策的過程?這一定有,我的特助有一百多個圖章,每個章都代表一個流程的控管。

我們喜歡用中國人的說法,先建立自己的「道」,也就是對商業機會的看法和主張,提出來和經理人討論後,形成共識建立策略;接下來才是談「術」,我們很重視管理流程,因為流程很長所以很慢,於是就提早執行。

例如寶萊納的啤酒節,七個月前最上面就開始動起來,為何要把流程拉長,就是要建立團隊,政策上而下,方法下而上,關鍵的事情提早決定,下面就很好做事。

李:創新轉型成敗皆取決於人,但人總要活在制度之下。你認為人對了,事情就對了大半?還是制度對,就算不是一百分的人進來,事業也可以逐漸茁壯?

陳:我比較相信人對了,事情就對了。基本上這個人要能幹,然後再看他有無機會融入南僑的企業文化,如果他願意被融入或我有能力融入他,這個人能發揮的功效就是無窮的。

對的人頭腦裡有哪些東西,要靠你經常去問、去配套他的需求,所以,我花七成以上時間,都是在管理人跟人之間的事情。

結論:企業轉型新事業領域,不僅要看有沒有差異化勝出的機會,更要確保組織有對的人,能夠建構並執行差異化的策略;不論內部或外部引入的經理人,經營新事業都須融合既有組織的文化,並與領導人在策略上建立共識,會有較高的成功機會。

南僑的轉型,策略上側重選擇小池塘當大魚的機會,用大投資做小生意,以墊高後來競爭者進入或模仿的門檻。組織管理上,重視經理人對新事業的熱情與興業意願,不純以新事業盈虧衡量績效,而是用師徒教導的方式激發經理人內在的經營責任。對積極尋求轉型的企業而言,南僑的經驗值得參考。

延伸閱讀:南僑關係企業版圖與營收占比

製造事業群(總計85%) ‧洗劑 4% ‧食品加工油脂 52% ‧杜老爺冰淇淋 10% ‧泰南僑(米果/速食麵)11% ‧冷凍麵糰、急凍熟麵、 常溫米飯 8%

餐飲服務業(總計15%)‧上海餐飲 10%寶萊納、仙炙軒、濱江一號樓、貝可利麵包坊、DOS西班牙餐廳、UNO義大利餐廳 ‧台灣餐飲 5%本場流、點水樓、俄羅斯餐廳、小王子的飛行旅程、台北寶萊納資料來源:南僑化工
新事 業該 該看 機會 能力
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【食之新事】延續芝士潮 五層栗子芝士包

1 : GS(14)@2016-03-14 01:44:45

栗子流心芝士包,粟子和芝士比例約六比四,略嫌芝士味不夠,$25。


繼Bake的日本芝士撻引發排長龍熱潮後,緊接是來自奧地利的烘焙品牌麥上日光的五層流心芝士軟包,最高峰要等一小時先買到。此店最近又有新搞作,周一(14/3)將推出栗子流心芝士包,每日限量300個。新作和流心芝士軟包製作大致相同,搓製麵糰後,將焗好的香軟麵包分四件,逐個塗上自製栗子茸加忌廉芝士醬,粟子和芝士比例約六比四,要逐個塗足五層之多,外面再曬上以奶粉和南瓜粉製的粉末。吃一口,質地照舊軟熟,不過略嫌芝士味道較淡,流心度未夠,負責人建議最好在室溫享用。能否再掀起另一熱潮,拭目以待。



新舊作做法相同,切三刀,分有五層,芝士醬或栗子芝士醬塗足五層之多。

舊作流心芝士包,最高峰要等一小時先買到。

採訪當日為平日中午,因是下雨天,仍有約十人排隊



記者:何嘉茵攝影:潘志恆





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160313/19527140
食之 新事 延續 芝士 五層 栗子
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