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紡織業起家的力麗集團，走過三十五個年頭後，發展成為以紡織、營建、新事業三足鼎立的完整架構，旗下並有力麗、力鵬與力麒三家股票掛牌公司。在ＥＣＦＡ簽署與營業所得稅調降利多挹注下，紡織業前景持續看好，加上觀光、環保工程等新事業，成了集團再躍起的祕密武器。

撰文·吳美慧

當 大多數傳統產業出走到海外設廠，力麗集團卻逆向思考，堅持固守台灣。不到海外設廠，倒不是力麗集團特別「愛台灣」，而是力麗主力產品的聚酯加工絲或是力鵬 生產的尼龍粒，生產線幾乎已全數自動化。加上電費占生產成本達三成，相較之下，在台灣生產的成本還低於中國。因此，力麗集團決定利用台灣的優勢持續擴大產 能，從成績單來看，策略是成功的。

「過去十年，每年我們的產線都在擴充。」力麗集團第二代掌門人郭銓慶說。之前因涉及前第一家庭弊案辭去力麒建設董事長職位，如今走出弊案陰霾，重回工作崗位，儘管未在集團中的公司掛名，但身為長子，各公司的布局與規畫仍瞭若指掌。

重研發才有競爭力

「除 了研發，還是研發！」許久未接受媒體專訪的郭銓慶說，憑藉這點，力麗與力鵬才能夠在激烈的競爭環境下，生存下來。其中，力鵬打敗德國成為全球尼龍粒最大生 產廠，日產量一一○○噸；力麗的聚酯加工絲月產量九四五○噸，在國內排名第三。由於產品品質優良，縱使單價較同業高，下游廠家依然願意多花錢向力鵬、力麗 購料，以增加產品的產出率。

在產業位置上，力鵬與力麗同屬於化纖領域，因此，兩家公司在二○○七年進行產品整合，並以LIBOLON︵力寶 龍︶為核心品牌，是目前亞洲地區唯一橫跨尼龍、聚酯領域的公司。整合不到三年，今年剛好天候變化激烈以致天然棉歉收，人造纖維需求大好，加上中國限電，供 給量不足，只好轉向台灣下單；因此，激勵尼龍粒與聚酯加工絲售價一度大漲兩成，今年力鵬、力麗業績表現不俗。抓到絕佳難得的機會，力麗與力鵬今年每股獲利 有機會創近十年新高。法人估上述兩家公司今年每股獲利上看一．八元，因此帶動股價上漲，推升市值。

在集團中，力麗與力鵬扮演著傳承紡織本業的角色，獲利隨著景氣而波動。相較之下，以營建為主的力麒建設顯得活潑許多。從營建為出發點，並延伸到觀光、休閒與環保工程領域，發展迄今頗有集團的架構，儼然成為力麗集團中的新興集團。

力 麒長期深耕台北市，推案也以台北市為主，奠下立於不敗之地的優勢。「未來三年的推案大致都敲定了。」郭銓慶自信地說。七月，力麒推出在中正博愛特區牯嶺街 豪宅案「力麒麒御」。加上完銷的「力麒太和」及尚未認列的「力麒蕭邦」與「力麒麗麒」等，下半年推案總金額九十億元。另有天母西路、中山北路六段都更案， 以及新莊等地的新推案，因此郭銓慶對力麒未來兩年營運表現充滿信心；法人推估力麒今年每股獲利將達二．二元。

力麒觸角深入中台灣

除深耕台北市，力麒也嘗試跨出台北縣市。去年十一月，該公司以每坪三百萬元高價，標下台中七期、歌劇院旁三八八坪土地，未來將推出超豪宅，這一役能否讓人耳目一新？除測試力麒在其他縣市的推案能力，也攸關公司的獲利表現。

力 麒從營建為出發點，也積極尋找事業的新天地，觀光休閒以及環保工程，成了事業的另一片天。力麒規畫出不同的營業項目，利用不同的轉投資公司作為區隔。在環 工部分，從汙水處理到海水淡化，都是業務範圍，並成立了綠山林與東山林兩家公司來營運。其中，綠山林在○四年與高雄市政府簽約「楠梓汙水下水道系統ＢＯＴ 案」，已從去年底開始營運，全能運轉時的汙水日處理量約七．五萬噸，可帶來年營收六．五到七億元，淨利約一．六六億元。東山林則在二○○五年與宜蘭縣政府 簽訂「羅東汙水下水道系統ＢＯＴ案」，該案將分三階段開發，第一期已在去年七月營運，日處理量一．五萬噸，可帶來年營收一．五億元，獲利五千萬元。

在 觀光事業方面，則交由轉投資的儷山林公司負責，並區分為儷山林、日月潭儷山林、花蓮儷山林等公司來負責；其中，儷山林是為北投纜車而成立的特許公司，力麒 持股四八％，該纜車全長四．八公里，不到三十分鐘就可以從北投到達陽明山。由於北投纜車能否興建還處在爭議階段，若能過關，有機會成為力麒的金雞母。

飯店方面則以「哲園」為品牌，在日月潭有「日月潭哲園會館」，同時還規畫在墾丁與花蓮插旗，一旦多點式的飯店陸續開張後，將成為國內新興的飯店集團。環工與飯店都是目前最夯的行業，力麒有機會成為集團中，最有「錢」景的公司。

力麗集團07年年底至今年8月中市值變化2010/8/20集團總市值：296.77億元1/19~8/20市值波段增幅：15.79%

葉國一投入房地產三年，已建立專 屬的個人品牌。他除了要求專業，更重要的是，他深知很多朋友是衝著「葉國一」這三個字來買房子，所以更要求品質。

撰文．梁任 瑋

二月二十五日上午，位於新北市新店區近郊的﹁大台北華城﹂社區，寧靜的山間響起悠揚的小提琴演奏聲。這一天，號稱全台最貴的別墅建案「新 普國玉」，低調地在這裡舉行開工典禮。簡單的儀式中，英業達集團會長葉國一，在客戶、建築營造團隊以及銀行團面前，感性地談起開發這塊土地的心路歷程。

時 間回到二○○九年底，當時由於金融海嘯的衝擊，為了度過景氣寒冬，企業紛紛緊縮支出，但葉國一卻毅然以十四．五億元向新普建設董事長柯秉松，買下新店大台 北華城兩萬坪土地，其中的兩千坪土地，雙方再以合建方式，推出頂級別墅。

「最早想要蓋二十多戶，一戶一百多坪，後來又縮到十八戶、十四戶、 十三戶，最後只蓋六戶獨棟別墅。」葉國一說，為了決定「十三戶變六戶」，他站著聽建築師李天鐸簡報，足足思考了兩個小時，最後才決定放手一搏。

其 中的關鍵點是，葉國一認為，「真正的豪宅應該要與自然結為一體，華城空氣好，交通沒有問題，先天就具備豪宅的條件，因此一次就挑戰最頂級。」新店華城特區 是這幾年興起的熱門別墅區，與老牌別墅區陽明山分庭抗禮，有著「北陽明、南華城」的說法。在新北環河快速道路、中安快速道路相繼完工下，挾著「離塵不離 城」與新店門牌的雙重優勢，這幾年特別受到建商青睞，積極推案。

找對專業的人，比看幾十遍土地還重要！

不過，「新普國玉」的 醞釀過程，也未如預期順利。除了設計圖重複修改一年多以外，冗長的建照申請流程，也讓首次到山坡地蓋房子的葉國一見識到，興建別墅要注意的環節，不會比在 市中心蓋一棟豪宅大樓還少。

踏入房地產業三年多，葉國一也有一套迥異於人的投資哲學，就是從不看土地。

「我只看人，不看土 地。」葉國一坦言，投資房地產都是幫忙朋友，因為相信朋友才會拿錢出來，因此只要找對專業的人，比看幾十遍土地還重要。

他說：「高科技業和 蓋房子沒有兩樣，都需要專業。」例如第一次和國揚集團創辦人侯西峰合作時，就發現他根本就是建築業裡的電腦軟體，只要向侯西峰講一塊土地的基本條件，他可 以馬上算出能賺多少錢，這個就是他的專業。

與柯秉松的合作也是如此。四年前，台北市華國飯店德惠街旁、占地一百多坪的大樓正準備拆除重建， 有一天，葉國一從華國飯店的十樓往下看發現了，覺得可以與華國飯店整合開發，也因此認識了該大樓的地主｜｜新普建設董事長柯秉松。

柯秉松把 土地賣給葉國一，後來又將新店大台北華城的兩萬坪土地也賣給了葉國一，更開啟雙方後續的合作。

柯秉松說，「葉董常說，這個你處理就好、那個 你處理就好，這句話，比他叫我怎麼做，壓力更重。」柯秉松說，葉國一雖然沒有真正經營建設公司，但對品質要求很高，而且只與專業人士合作。柯秉松印象很深 刻的是，葉國一很在乎統計數據，向他分析市場時，一定要拿出數字說服他，否則無法過他那一關。

前亞力山大董事長唐雅君引薦，與侯西峰展開合 作例如，當初新普國玉找營造廠，為了給客戶更高的保障，多花了五千多萬元請日商華大成營造來施工，使得每坪的營造成本將近三十萬元，直追台北一○一大樓每 坪造價。

「現在蓋房子如果還計較成本，不會做出高品質的產品。」柯秉松說，與葉國一合作後，讓他真正體會到，要蓋出好房子，要不計一切，所 以在新普國玉，每戶都配備全球最貴的德國頂級廚具，一套要價近一千萬元。

投資事業橫跨電子、蘭花、房地產的葉國一，這三年積極投入北、高兩 大都會區房地產開發，手頭掌握兩萬多坪土地，房地產業者估計，可推案規模高達百億元，已具中型上市建商一年推案的規模。

葉國一踏入房地產的 緣起，則源自於三年前，經由前亞力山大董事長唐雅君引薦，葉國一開始與侯西峰共同投資房地產，包括國揚位於高雄市新田路上的「國硯」、新店大台北華城土 地，以及國揚在台北市天母忠誠路上的豪宅案「國揚天母」，都可以見到他的身影。

葉國一說，國硯和原來的預估有滿大的出入，本來這個建案總銷 應該是八十億元，因房價不斷上漲，現在總銷金額已上看一百多億元，比預期的金額多出二十億元。

據了解，高雄「國硯」案總銷售金額一百億元， 按照葉國一可分三成比率估算，若全案順利賣光，葉國一大約可拿到三十億元。以他當初投入十六．七億元算，投資報酬率相當豐厚；這與過去筆記型代工產業和競 爭對手殺價搶單，常常為了三％、四％毛利率爭得你死我活的情況相比，房地產業的高投報率確實讓他驚豔。

為了讓帳目單純，葉國一投資不動產， 都採個案合作，不直接入主公司股權，其中又以合建模式居多。

例如，與國揚建設合作的「國硯」、與新普建設合作的「國玉」，都是由葉國一買 地，再委由建商興建，確保營建品質。

較為特殊的是，「國硯」與「國玉」兩案，葉國一雖然是地主，但是分回房屋的比率卻都只有三成，不似台北 市中心傳統合建比率──地主占七○％、建商占三○％。

估價師分析，由於高雄與新店的土地便宜，但開發風險較高，而且營造費用追加，都是建商 負擔，葉國一分回比率較少，不見得比較吃虧，從這點也看得出來葉國一精打細算的一面。

很多人衝著「葉國一」來買房子，所以更須要求品質隨著 葉國一熱心幫助朋友解決土地資金的名聲在房地產市場打開，這兩年很多地主慕名而來，希望與葉國一合作開發建案，也不乏土地仲介對外打著葉國一的名字買賣土 地。

有一陣子，就有賣方知道葉國一要買他的土地，刻意抬高價錢，條件更難談，因為朋友介紹來的投資案暴增，葉國一後來也聘請國內土地代書界 某位大老當他的私人顧問，幫他處理各式房地產疑難雜症，包括看契約、解決法律糾紛等。

「他的成功絕非偶然。」柯秉松說，葉國一除了要求專 業，更重要的是，他深知很多朋友是衝著「葉國一」這三個字來買房子，所以更須要求品質，才不會把自己辛苦建立四十年的名聲搞砸了，「愛惜羽毛，對他來說比 什麼都重要。」「過去被外界視為低調神祕的科技業大老，願意跨行到房地產發展，本身就是最大的賣點。」一位房地產業者分析，由於台灣房地產市場轉趨成熟， 施工品質大多有一定的水準。

相較之下，行銷變得更為重要，具有科技業與營建業雙重身分的葉國一，本身就具備這樣的優勢與賣點，再加上他口才 很好、配合度又高，尤其是他的朋友很多，橫跨各行各業，銷售根本不是問題。

將青春歲月奉獻給科技業，貢獻台灣經濟發展、見證台灣經濟奇蹟的 葉國一，這一回跨足房地產業，竟也走出一條成功之路。「葉國一傳奇」的戲碼持續上演，未來只會讓更多人見識到他眼光的獨到之處。

具 備中型建商的推案實力

葉國一掌握的土地，可推案規模估計高達百億元，已具中型上市建商一年推案的規模。

地點 位置 面積（坪） 開發用途 購入金額

（億元）

台北市 士林官邸旁 686 自用 13.7

華國飯店

德 惠街旁 300

（含華國飯店） 興建辦公室 5.0 新北市 新店大台北華城 2萬 開發為別墅 14.5 三重原太子汽車廠 3500 申請地目變更住宅，與國揚合作 28.9 高雄市 新田路、漢來飯店對面 1538 （持分30%） 興建豪宅「國硯」 16.7 亞太財經大樓、土地 1.5萬（樓地板面積） 商辦 14.2

資料來源：葉國一

企業發展新事業時，領導者首要面對的難題，是短期獲利與長期報酬間的取捨；再者則是該如何為新事業設立財務指標。

此期，我們繼續邀請TVBS董事長張孝威與台大會計系教授劉順仁對談，開創新事業時，如何平衡財務風險和成長機會。

台大會計系教授劉順仁（以下簡稱劉）：企業靠新事業成長，都面臨拿捏風險與機會兩難。以財務來檢驗新事業可避免走錯路，但也可能因掐太緊而扼殺機會，如何在成長機會與財務風險之間平衡？

做新事業，財務指標該緊或鬆？

TVBS董事長張孝威（以下簡稱張）：跨足新事業，除了先確認產業趨勢以及本身核心能耐，首先，須講得出商業模式是什麼，策略上要怎麼讓公司賺錢，確保商業模式奏效，穩定獲利。

我同意做新事業不能完全看財務，但檢視商業模式對不對，必須要有一些財務數字。除非你真的很幸運，否則失敗機率很高。但是這（財務數字）應該是一個大框框而已，不是一個緊箍咒，否則乾脆不要做算了。

我常開玩笑跟我們財務長講，（看新事業）不要那麼小鼻子小眼睛好不好？財務長有時聽了會覺得很委屈（笑）。

劉：既然要看財務數字，最難的就是該緊或該鬆，你會用什麼財務數字檢驗新創事業？

張：我認為，投資新創事業比起用本業成長更難，所以不一定要表現在每股獲利，或者要求它一下子就得賺錢，但是至少要有free cash flow（自由現金流），投在裡面的錢，它有自己再生現金流的能力，假如你連維持現金流都很困難，這就非常非常的危險（加重語氣）。

劉：這很類似Amazon（亞馬遜）的想法（編按：亞馬遜在發展新事業時，較重視現金流穩定成長，代表新事業的商業模式正確，而非僅看獲利）把財務數字當 成新事業發展的里程碑，獲利雖因投資降低，只要現金流穩定成長，代表商業模式是對的；但是好的商業模式不能忽略外在競爭者的動態。

你在電信業時，正值﹁數位匯流﹂開端，當時的競爭對手一直在投資新產業，如網路音樂書店平台，但是台灣大哥大（以下簡稱台灣大）相較比較保守，是考量財務風險或沒看到好的商業模式？

張：其實這就是我們後期一直在討論應該focus（聚焦）在哪些可能的投資，其中書店、網路商城也在上面，當時有跟某家網路書店談，但是它價格開得太高， 談不了，那就沒有辦法。這也就是我講的，一個新產業，你說真的要做完整的財務預測，很困難，可是你也不能說就隨便投（資），還是得要有個限度，不能無限上 綱。

趨勢對了，財務沒達標就停損？

劉：我想企業對新事業都會設一投資限度，但其實最兩難（的）是，你還沒看到財務結果出來，卻得決定要不要繼續？

股市的錢被「套牢」之後，要認賠殺出，台灣人是稱之為「停損」，大陸則稱之為「割肉」，對於企業要停損新事業投資，我覺得後者的翻法非常傳神。萬一，你給新事業三年的時間，（結果）到時它沒給出財務數字，什麼狀況會讓你（選擇）繼續投資或停損？

張：如果產業趨勢已經改變，基本上處理掉（新事業）當然希望能儘量處理到「損益兩平」；如果不行，就算「虧小錢」還是要處理啊；如果繼續陷在裡面，等於﹁throw good money after bad money﹂（賠了夫人又折兵），更痛苦。

這時候就非常需要領導人下決心，因為當你決定說我們應該得停損了，通常新事業的負責人都是不以為然的。

如果產業趨勢沒變，你必須檢驗過去做的東西以及已經建置的能力，到底是到位還是不到位。但我告訴你，通常在位的人都不願承認（不到位），這時你得找不同的人，a pair of fresh eyes（擁有新視野者）更客觀重新評估。

我記得從○八年開始，電信業非語音收入的成長，對台灣大非常重要，但是非語音的營收在當時的佔比恐怕只是single digit（佔比一○％以下），你看整體數字還看不太出來，可是趨勢已浮現（編按：非語音營收在二○一一年已佔台灣大營收二一％）。

（這業務）發展了好幾年，前面一直做不太起來，後來換了一個人去看事情，就發現資源配置不對，沒有善用原有通路資源，後來把（非語音服務）與語音一起包裹著賣，結合一些新產品的資源，再一起推費率，一旦做改變，營收很快速的成長。

劉：新事業不可能不犯錯，但是，犯的錯得在允許的空間內，國外大型企業都摸索一套方法論去控制風險，其實，無論是在台積電或台灣大，雖說投資新產業、新技 術金額非常大，但（同樣）都有個趨勢與技術演進可判斷，現在你在媒體業，大多數的產品走軟性路線，屬性差別很大，觀眾的喜好也很難有什麼趨勢可言，雖然投 資金額比過去小很多，但評估投資成本與效益，你覺得更難或更簡單？

張：我覺得難度是挺高的。大家都希望新事業一開始由小開始做起，然後慢慢長大，但是有些遊戲沒辦法從小開始玩起，一開始就有相當的規模。

譬如說以TVBS來講，過去比較專長於新聞，以及對事件的深入分析報導，但是將來如果你想在兩岸三地市場佔有一席之地，它的商業模式已經改變，靠新聞性的節目比較困難，勢必要走娛樂性和戲劇性節目。

我們的四十二台雖然也有一、兩個算是滿搶手的娛樂性節目，可是也不是一個很強的頻道，幾乎沒有戲劇性的節目，我如果要做新事業，得拍連續劇、建影棚，還有別忘了將來一定走數位化HD，這個設備投資遲早也得做，對電視台來說是相當大的投資。

以前在電信業、半導體，一、兩億（元）不算什麼。但因為我們一年賺不到十億（元），花個一億、兩億（元）相對來講就是很大的錢了。

再來就算決定要做（戲劇），你在做這樣改變的過程中，可能會干擾到新聞部日常作業，所以反過來，還得去說服，甚至於是強迫他們接受，工作反而更多元。

劉：這邊（指TVBS）的創新，較偏向要不要增強戲劇節目？怎麼樣增強？好像跟你過去的領域不太一樣，怎麼去評估？

減低新事業風險，可找外部合作？

張：我是看產業面，我不會自己去看戲劇怎麼編劇和製作。我現在的想法是用TVBS的品牌價值去延伸，我們最大的價值就是品質（quality），甚至於我 招募新人，人家也覺得說我們公司是有一定的專業程度，由一個點來擴充，先做一些新（娛樂或戲劇）節目，一旦提升收視率，它（指娛樂戲劇節目）的價值就會不 同。劉：面對一下子投資大的產業，又與原本的核心能耐有些差異時，找合作夥伴也可以是選項之一，你考慮這樣做嗎？

張：不同商業模式有正面效益也有負面衝擊，最後思考點都不能脫離supply chain（供應鏈）和value chain（價值鏈）。

雖然我們不排除跟外部合作，但是要做戲劇，你必須去想在供應鏈裡，我要留下哪些value（價值），這非常重要，譬如像是現在的娛樂性綜藝節目，我看大部 分（價值）都被製作公司拿走吧！所以就中長期來講，最重要的，是要建構一些自己基本的能力；不然的話，你乾脆去買人家的戲劇來播播就算了嘛。

劉：到底要投資多少錢、選擇哪一種商業模式做新事業？其實，沒有一定的公式；可是企業每做一次選擇，都必須回頭去思考這些舉動是否能提升企業存在的價值，才是最重要的依據。

【延伸閱讀】台灣名師觀點》財務指標當里程碑，投資走錯也不會傷筋骨

財務風險與成長機會常被視為難以兼顧的兩難，財務長更被視為企業裡踩煞車的不討喜角色。其實，在台灣的企業新事業踩煞車的，常是事業群的總經理，而不是財 務長。因為新事業常常依附在核心事業群，該事業群總經理在以利潤為主的KPI（關鍵績效指標）影響下，往往不願意承受新事業前幾年的虧損。這時候，企業執 行長就必須展現決心，跳出來為新事業保留足夠的資源。否則，會造成績優企業創新與成長停滯不前的困境。

我建議，發展新事業時應視財務數字為新事業發展的里程碑，一點一點達標，確認走的方向正確，累積小勝，形成持續往下走的信心與能量。

把財務指標當成里程碑而非煞車的另一個好處，就能在虧損擴大時先警覺，再回頭看看是趨勢改變了，又或是商業模式該修正，這樣企業投資新事業就算錯，也不至於傷到筋骨。

亞馬遜就是最好的例子，執行長貝佐斯（Jeff Bezos ）深信消費者需求之所在就是亞馬遜應該提供的服務，因此開創新事業時，縱使華爾街一度認為亞馬遜是燒錢企業，股價狂跌9成，只要企業自由現金流穩定成長， 就代表長期的策略並沒有走錯，終究會轉為獲利的商業模式，一路由網路書店、商城、做到雲端商務。企業改變看待財務風險與機會方式，反而更能消除財務安全的 考量，真正找到適合發展的新事業。

口述：台大會計系教授劉順仁

一月是歲末年終吃尾牙的日子，卻傳出光寶集團整併子公司之際，在光寶工作超過三十年的集團榮譽副董事長林行憲，在子公司光寶動力儲能科技（簡稱光寶動能）的餐會場合上激動落淚。

其實，林行憲二○一○年交出總裁位置後，就升任副董事長，主掌光寶新事業群，成了光寶動能、光寶綠能、光寶移動等三家子公司董事長。去年三月，光寶前任執行長滕光中宣布退休，緊接著六月，林行憲也轉任榮譽副董事長，在光寶就已形同沒有真正的位置。

隨著光寶持續整頓轉投資事業，每年虧損超過兩億元的光寶動能與光寶綠能，成了這波被縮編的目標。尤其，去年兩家公司虧損進一步擴大，光是前三季虧損就達三．三七億元，因此去年底，光寶便宣布將兩家子公司併回母公司，以整合資源。

手上兩家公司吹熄燈號，集團內又已無林行憲的位置，也難怪感性的他，會在與員工惜別之際潸然淚下。

儘管光寶發言管道聲稱林行憲仍是自然人董事，但對比當年林行憲與光寶集團董事長宋恭源出身德州儀器，一同壯大光寶，成就台灣第一家掛牌上市的電子公司，昔日站在巔峰之姿已不復見。

（賴筱凡）