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走進敦南名宅》縱橫股市二十六年 淬煉一身絕技 劉友威擅長掌握趨勢 戰績輝煌

2010-04-12  今周刊





劉友威是投資界的老前輩,曾擔任 投顧、券商自營部、投信共同基金、代客操作等管理職務,憑藉著二十六年累積下來的投資心法,為他賺進了驚人的財富,也讓他更有餘力幫助別人、回饋社會。

撰 文·林心怡

穿過台北市敦化南北路綠意盎然的林蔭大道,來到資深投資人劉友威的住處,走進客廳,偌大的空間,透著一股溫馨的美感,低調奢華又 帶著舒適質感的沙發、做工細緻的壁爐造形電視櫃,整體空間有種溫暖復古的鄉村風,正如他長達二十六年的投資經歷一樣,耐人尋味。

早在元月交 代 三月、四月不會回檔﹁五窮六絕﹂不再 第二季將不同以往法人圈頗負盛名的劉友威,早年曾擔任投顧、券商自營部、投信共同基金、代客操作等管理職務,留下無數的輝煌戰績。在鼎康證券服務時,同時 管理集團資金運作達五年,市場更為人知的是,他曾在富隆證券工作時,幫早年股市四大天王之一的﹁阿不拉﹂從事選股工作,因此相當熟悉主力操作模式,因此像 劉友威這樣的背景兼具了市場法人主力操作面的分析師,相當難得,也正因如此,憑藉著豐富的股市操盤經驗與心法,財富增值數倍。

劉友威分析, 從過去的多頭經驗裡,多頭攻勢大多由年底開啟,到了農曆年前後就容易停止,等待﹁五窮六絕﹂及反映季報效應。

通常在每年三至四月會發生慣性 回檔,但今年元月中旬起就先回檔一千多點,所以今年的三月、四月就不會如往年般回檔,因為元月至二月的回檔已經交代完畢,由於第一季的季報數字表現佳,再 加上六月有ECFA︵兩岸經濟協議︶簽訂題材,因此今年第二季的行情將與往年大不相同。

台股後勢 市場將出現多檔高價股票逢﹁九﹂必跌? 八千五百點有機會至於市場有人認為民國七十九年與民國八十九年發生崩盤的情況,將在民國九十九年歷史重演,這種﹁逢九必崩盤﹂的言論,讓多數市場投資人心 生恐懼,但劉友威卻認為今年將不會出現同樣的崩盤情況。他分析道,民國七十九年的泡沫來自主力主導所造成,當時本益比高達六、七十倍以上,加上政府態度丕 變,導致崩盤,至於民國八十九年的崩盤,則是因民進黨執政的政黨輪替效應,導致資金外逃,所產生的結果,與今年的狀況截然不同。

劉友威認為 過去,大盤在去年第一次過八千點時本來就容易出現回檔,不過去年已在七千六百點至七千八百點就有過不短的整理時間,所以今年七千六百點至七千八百點再整理 一段時間後,市場短中長期(三至六個月)成本,均集中在七千七百點至七千九百點,故四月越過八千點將比去年走勢扎實很多。他認為五月至七月高價股會漲的很 凶,除了聯發科以外,市場還會出現相當多五百至六百元的高價股票,例如大立光、宇峻等。

至於○九年的金融海嘯,大盤從九千三百點下跌至三千 九百點的大修正,其實已經反應了十年一次的大回檔,只是剛好不是十年整而是約八年的時間,因此未來ECFA的簽訂,是台灣突破鎖國經濟的一個里程碑,同時 今年企業獲利普遍均較去年明顯成長,時空背景不同以往的情況下,今年將不會發生市場傳言的大回檔。

劉友威同時也預測四月下旬,若國安基金公 布已釋出持股結果,不論是三分之一、二分之一甚至是三分之二,台股恐將突破八千三百九十五點,往八千五百點至八千八百點區間靠攏。

﹁走路運 動投資法﹂ 研判總體趨勢﹁緊釘黑馬股﹂ 伺機進場布局劉友威是市場鮮少能夠從八○年代主力時代、又歷經法人時代存活至今的實戶,投資功力不容小覷,他從八七年至九二年,在富隆證券幫市場主力﹁阿 不拉﹂挑選股票開始,從作手身上學到籌碼、市場心理、總體環境與政府心態的觀察經驗,又在鼎康證券擔任研究部主管替大型企業進行資產管理,最後在保誠投信 做資產管理與代客操作,多年來的實戰經驗,讓他成功累積不少財富,多年下來,僅有前年金融海嘯時,曾有一度虧損三成的失敗經驗,其餘操作都頗為順利。

此 外,劉友威也常利用﹁走路運動投資法﹂來研判總體趨勢與發掘潛力股,曾有多次成功經驗。在美國已置產的劉友威,每三至四個月就會飛一趟美國,他還會特地走 訪不同的賣場,觀察市場趨勢,例如上個月他才去過美國知名賣場沃爾瑪(Wal-Mart)、Target、Cosco(好市多)實際走訪,發現美國的消費 力已恢復許多,美國經濟要再出狀況的機率已經很低了。

﹁其實操作股票成功的祕訣就是堅持、用功與投入,才能學到投資的經驗與智慧。﹂像劉友 威個人很推薦的投資理財書籍,就是安德烈.科斯托蘭尼的︽一個投機者的告白︾,他認為書中寫的作手市場投資手法,相當貼近台灣股市作手的投資經驗,當中的 投資智慧,相當實用。

即使在股市操作成精,劉友威仍然會每天閱讀︽工商時報︾、︽經濟日報︾與綜合性報紙,解讀有用的股市資訊,是他投資股 市長久的堅持。

﹁像我認為宇峻︵三五○四︶、揚明光︵三五四六︶都是最有機會成為新一代股后的黑馬股。﹂他們都有同一個特點,就是成長動能 極大,尤其是宇峻,對照去年賺十元,且同年七月最高價來到了四百元,今年七、八月適逢遊戲產業旺季,宇峻將有機會上看到五百五十元以上。

電 子業淡季不淡 四、五月先布局中短線觀察指標 決定持股比率至於揚明光受惠今年是微投影產業元年,明年可望正式起飛,成長具爆發,今年可望享受的本益比極高,恐超出市場想像。

只是如何判 斷股票布局時機?劉友威認為每年三月至五月,是財富增值的關鍵布局時點。

從歷史經驗看,在多頭格局時,每年七、八月的除權息,與每年十一月 至農曆年前,都是一年中股市表現較佳的時段,以往股市行情﹁五窮六絕﹂的時候,就是須先經過整理,等待七、八月的除權行情,所以,通常會建議投資人在四至 六月找低點布局好股票,但就他目前收集的資料研判,今年電子業第二季業績會淡季不淡,可以先在四、五月先找點布局。

至於在中短線的操作上, 劉友威還會觀察市場持股變化做研判。當大盤連續爆大量,五日RSI指標(Relative Strength Index,相對強弱指標)在七、八十以上,就應該降低持股;相反的,當五日RSI指標已近二十,還得出現成交量萎縮,才是底部訊號,可以伺機布局。

不 斷學習 建立專業培養敏感度找尋動力 行有餘力發揮大愛劉友威坦承,投資股市的心法,並非朝夕即可練就,必須要靠不斷的經驗累積,加上努力、意志力與強烈的動力,不斷吸收資訊與虛心求教,才能 夠建立專業;培養市場敏感度,才能提高投資的勝率,加速累積財富。

﹁我現在賺錢最大的動力,就是可以幫助更多需要幫助的人!﹂劉友威說,像 他這樣的四年級生,賺投資的資本利得最大動力是要回饋社會。劉友威強調﹁富而不仁﹂的人是沒靈魂也沒價值的。

二年多之前,劉友威受教會感 動,認為在財富上行有餘力的人,都該發揮大愛,去關心身邊的弱勢族群,透過基督教會幫助誤入歧途、失業的更生人與貧窮人家,他認為透過行善,更能開放自己 的胸襟。

住豪宅、操作股票得心應手,劉友威不愁財富問題,但是在他內心裡,可以助人還是最大的快樂。

劉友威

出 生:1953年

現職:專業投資人

學歷:國光藝校廣播電視科

經歷:鼎康投顧總經理

保 誠投信副總

成功祕訣

不斷學習:現在堅持、用功與投入,才能學到投資的經驗與智慧,每天勤做功課、做筆記,不斷 吸收資訊與虛心學習

投資心法

重內在:操作股票不能光看技術面與基本面,還得留心市場心理面勤走動:用走路運動投資法觀察民間 經濟活力,發掘投資機會找頭羊:觀察市場熱門產業領頭羊,從成長動能大的公司找獲利機會從成交量找進出點:當股市大盤連續爆大量,五日RSI指標在80以 上,就應該要降低持股*近期看好標的:宇峻(3546)、揚明光(3504)、華容(5328)



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酷6董事长吴征:不擅长实业项目 长于投资

http://www.cb.com.cn/1634427/20100902/147392.html

 在“学历风波”中从新浪出局,逐渐淡出公众视野多年,此次携酷6归来能否不虚此行?

  吴征简历

  1966年11月出生于上海,1985年入复旦大学法国文学专业。1993年获华盛顿大学硕士。1994年至1996年就读于美国巴灵顿大学函授课程。1986年毕业于法国萨伏大学法国语言与文学进修学院,获“法国文学学习高级文凭”。

   吴征于1999年创办阳光媒体投资集团,至2007年8月一直担任集团主席。之后他以原阳光媒体投资集团的投资部门为基础,创建红岩资本集团,业务包括 创业投资、金融服务、债券发行及私募基金。今年8月17日,酷6传媒(前为华友世纪)股票在纳斯达克交易,吴征接替陈天桥出任酷6传媒董事长。

  眼前的吴征,并没有印象中那么胖。酷6海外上市那天晚上,本刊记者与新任董事长吴征交谈间隙,他按时吃下了同事递过来的减肥药。他说还会定期运动,射击、打拳、网球都很擅长。这一次减肥的决心很大。

  携酷6归来的吴征着力重塑的,还有公众形象。大约五年前的“学历”和“慈善”两场风波后,他淡出公众视野。而今因酷6借壳上市,他又重回媒体关注的前台。

   8月17日晚,在美国纳斯达克上市的华友世纪正式发布公告,更名为“酷6传媒”。陈天桥即日起辞去董事会主席一职,现任独立董事和审计委员会主席吴征担 任公司董事长,酷6网创始人李善友任公司首席执行官(CEO)。同时,陈天桥将出任董事会新设的薪酬委员会、企业发展及财务委员会的主席,陈天桥和原华友 代理首席执行官瞿海滨继续担任公司董事。

  一位接近酷6的知情人士对本刊记者分析,这种局面是互相制衡的结果:持有逾10%股份的李善友个性强,团队控制力也很强,适合CEO之职;大股东陈天桥退居幕后,仍掌控着薪酬与财务大权;而吴征,正如他本人坦言,其身份更像李陈之间的缓和剂。

  对于这次出任酷6董事长,吴征踌躇满志。他认为,自己过往横跨传统电视和网络新媒体的经历,是出任此职的重要砝码,“我上任的第一目标就是要实现酷6扭亏”。

  目标扭亏

  对陈天桥而言,也许这只是巧合——先用唐骏,携盛大上市;再用吴征,携酷6上市。二人都因学历问题遭遇争议。

  不过,吴征拒绝将自己与唐骏相比。他强调从未对公众撒过谎。他承认在美国华盛顿大学获硕士学位后通过函授得到一个“博士”学位,但由此学习了金融方面的入门知识,而且,“在2000年从复旦大学国政系博士毕业之前,我没有称过自己为博士”。

   吴征自2006年10月起担任盛大董事,但主要身份仍是与杨澜创立的阳光媒体投资控股集团公司(Sun Media Investment Holding Group of Companies)的联合创始人、红岩资本集团董事长。2009年9月1日,吴征转任华友世纪(Nasdaq:HRAY)董事。

  同为“海派” 商人,吴征陈天桥不和的传言,曾为外界所传。吴征对此一笑了之,他回忆称,是在盛大最困难的时候进入盛大董事会。当时机顶盒项目行将搁浅,‘传奇’游戏节目用户减少,“我从几方面向陈天桥提出建议,主要是帮助他策划盛大的战略转型。”

  吴征的建议有三:一是把经营思路从“come(来)、pay(付费)and stay(停留)”变成“come、stay and pay”,也就是降低游戏进入门槛,先黏住用户,再通过收费来实现更大的效益。“后来天桥把这个叫做‘CSP’战略,这是我的原创。”

  二是开放盛大的内容平台。“我认为盛大的渠道是很值钱的,不应该只为‘传奇’服务,谁愿意跟我们合作,都可以利用我们的渠道帮他去卖产品。”

  三是聚焦于年轻用户群。

  “一个舞台可以唱不同的戏,不同的演出剧团可以独立上市。这就有了后来盛大游戏的分拆独立上市,而盛大文学和现在的酷6都与这个思路吻合。”

 吴征将自己在酷6的使命设定为“扭亏”。中国的视频网站迄今没有找到盈利先例,酷6何时可实现扭亏,吴征也没有足够把握。“我上任后肯定会对酷6的盈利模式做出一些调整,不能只依靠广告。我的主要目标是盈利。”

  酷6上市后,面临着更严峻的挑战。首先,成为公众公司后,一味靠盗版来节约成本的道路走不通了;其次,随着流量增加,带宽成本也不断增加;第三,视频网站持续增长的广告收入,仍难超过“烧钱”的速度。

   8月12日,乐视网登陆A股创业板,截至8月17日收盘,乐视网总市值约43.5亿元。而酷6网市值约0.65亿美元,约为前者十分之一。另有知情人士 透露,2011年将是优酷网海外IPO的关键年份。优酷网今年预计收入在2亿元左右,目标也是实现盈利。一旦它实现IPO,而酷6网如果还不能实现财务平 衡,其市值势必继续缩水。

  易观国际的数据显示,今年上半年,中国网络视频市场规模仅为8.30亿元,不足同期中国网络广告市场规模 (101亿元)的十分之一。市场占有率的前五名,分别为优酷网(19%)、土豆网(15%)、CNTV(国家网络电视台)(11%)、酷6网(10%)和 搜狐视频(7%)。如果以此测算,酷6网今年收入预计在8000万元左右。

  吴征认为,盛大每年强大的现金流,可为未来酷6的业务转型提供充足的财务保障;李善友富有激情和执行力,作为酷6的创始人,凝聚了很强的团队和人气。与陈天桥、李善友相比,吴征自认为“可以利用各种人脉关系与资源,帮助公司把握大的战略”。

  吴征对本刊记者称,“现在酷6和国内视频网站都面临非常严峻的局面,我希望凭借互联网、电视和传统媒体的经验,能使酷6成为视频网站中财务表现比较好的公司”。他说,不排除未来也入股酷6的可能性。

  弃实业,逐资本

  在外界看来,吴征的经历证明他确有人脉资源和融资能力,对于资本市场的新概念也有敏锐反应,这带来很多商业上的机会,最终却未能结出硕果。吴征则这样对人生划界作评:“2005年之前是勉强苟活,之后才进入资源嫁接和资本运作的较好状态。”

  吴征进一步自我总结优缺点道:领悟力强,但不擅长某项实业项目,更长于投资、资本运作和资源整合;“我如果和一个执行能力很强的团队合作,就定能成功。”阳光集团的发展已有十年历史,吴征坦承“前五年除投资外都不算成功,尤其阳光卫视在商业上非常失败”。

  吴征乐意展示种种背景和人脉,办公室里贴满与各国政要的合影。他祖父吴凯生是上海滩资历最老的留法律师之一,吴征亦能说一口流利的英语和法语。

   但资源人脉并不等同于制胜法宝。阳光卫视在初始时曾打上中国官方的色彩。广电主管部门在香港的一个窗口公司与阳光集团签约,共同发展有线电视内容供应业 务,阳光卫视提出了“两条腿走路”和“片库”概念。不过政治资源嫁接的风险很快就出现,由于领导人事变更和香港回归后政治局势的变化,政府最终决定撤出吴 征的香港公司,签下的合约也没有执行。

  “在阳光最低谷的时候,幸亏有后来入主新浪的资本操作。之后就带动了我们一系列投资,通过这些投资,在五年里能够勉强地生存下来。”吴征坦言。当年另一位充满争议的商人段永基,一同策划了对新浪的投资。之后双方陆续退出。

  阳光集团近几年的发展中,媒体实业业务的收入比例其实很低,更多都来自吴征投资业务板块的操作。吴征称,“阳光卫视的资产从来没有超过阳光媒体的1%,阳光媒体在整个阳光红岩的体系里也是很小的比例。”

  阳光集团另一位高层也表示,阳光的收益基本来自旗下投资公司做的项目。“2005年开始,我们逐渐意识到擅长什么和应该避免什么,这个公司的擅长跟这个公司的领导人的擅长、优点是连在一起的。”

  阳光集团旗下除外界比较知名的阳光媒体,还包括红岩资本集团、红岩置地集团、红岩智库集团,主要从事债券投资、股权投资和土地、房地产投资。不过,红岩资本使吴征获得的投资收益,很大一部分仍体现为账面股权收益,尚未落袋为安。

董事長 董事 吳征 擅長 實業 項目 長於 投資
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季琦:做自己擅長的事,賺自己能賺的錢

http://news.imeigu.com/a/1336789814038.html

【EDP名師之季琦專欄】所 謂的美國夢(American Dream),是一種理想:只要在美國經過自己努力不懈的奮鬥,便能獲得更好的生活,亦即人們必須透過自己的勤奮工作、勇氣、創意和決心獲得成功,而不是 依賴於特定的社會階層和其他人的幫助。通常這代表了人們在財富上的成功或是企業家的精神。

處於高速發展期的中國,也具備了做「中國夢」的機會,尤其是當下的中國,特別適合創業、投資、造富。

一是因為許多產業,尤其是服務業,長期被禁錮在體制內和政策內,沒有得到充分的發展,而且跟不上市場的需求,也就是說我們開天闢地,產業整合和發展的潛力巨大。

二是經濟的長期高速發展,帶動了強勁的需求,需求推動著市場,推動著企業。製造行業是供過於求,但在服務行業卻是需求遠遠得不到滿足。

三是政府的鼓勵和推動。中央政府實行重商主義政策,地方政府在招商上更是不遺餘力,在稅收、土地、資金等方面給予支持。

四是資本市場推波助瀾。一個個VC、PE、IPO的財富故事,是小平同志提出「讓一部分人先富起來」的生動樣板,鼓噪得大家心裡癢癢的。

五是龐大的人口基數,造就了全球最大的消費市場,而最大的消費市場,將會孕育出全球最大規模的企業。

中 國移動、工商銀行、騰訊、淘寶等已經是全球同行內最大規模的企業,這樣的情形將會在許多服務領域出現:電子商務、遊戲、旅行預訂、服裝、餐飲……當然也包 括酒店行業。我粗略地計算過,未來中國酒店業龍頭企業的規模應該可以達到上萬家,其中賓館以經濟型酒店為主,這樣的規模,在未來也將會是全球第一。

至 於中國服務企業如何走向國外,未必是自己到國外去開店、去發展,而是通過併購的方式進行。中國的高成長,一定會在資本市場上通過高PE體現出來,加上世界 級的企業規模、人民幣的不斷升值,中國企業未來併購歐美發達國家的企業,就會變得越來越輕鬆,實現的可能性越來越大,成功的案例也會越來越多。

從1999年到2010年,差不多十年的時間裡,我創立和參與創立了三個企業,都是擔任首任CEO、組建核心團隊、確立主要商業模型,都在納斯達克上市,目前市值也都超過10億美元。這樣的事情不多見,應該說做到了一個世界第一。

很多人問我:到底有什麼奧秘,能夠讓我這麼幸運、這麼順利?仔細想想,確實不是因為我特別聰明、特別能幹,更不是什麼天才。

首 先還是要歸功於國家、歸功於黨和政府。這是真話,不是套話、空話。沒有小平同志的改革開放,哪會有今天的市場經濟,又哪會有我們這些企業的繁榮昌盛;甚至 沒有毛澤東鼓勵生孩子,中國的人口未必超過印度,也不會有這麼一個全球最大的豐沃市場。國家的穩定、政府的開明,是我們這些企業賴以生存和發展的基礎。皮 之不存,毛將焉附?未來我們這些企業的命運,依然維繫在國家、黨和政府之間。

其次,VC、PE、資本市場的支持是我們這些創業企業能夠快 速、超常規發展的助推劑。雖然他們也是抱著賺錢(有時候是想賺大錢)的想法來的,但是客觀上幫助了我們這些創業者,在我們沒錢的時候,給我們錢;在我們擔 心風險的時候,和我們分擔風險;在企業還沒有盈利的時候,提供資金讓我們實現跨越式發展;在企業具備一定條件以後,在市場上放大我們的資產,讓許多人實現 財富夢想。可以說,沒有這些投資者,我在10年間做成三家企業是不可能的。

另外一個重要的原因是團隊。不管是有意無意,這三個企業的創業團隊和經營團隊都是一流的。我屬於典型的企業家類型,但不是一個全能型的人,更不是一個完人,缺點和優點一樣突出。如果沒有這些夥伴們的互補和接力,不會有今天大家看到的三家優秀企業。沒有他們,我自己做不了。

還 有就是專一。在幾次危急中,為什麼我們總能逢凶化吉?我想主要是我們不投機,不是哪兒賺錢往哪兒跑,更不搞多元化,專注於自己的領域和細分市場。利用潮 流,而不為之所左右,注重於商業的本質。在漢庭剛剛開始的時候,有一家房地產公司改制缺資金,只要五千萬就能拿到50%的股份,幾年後大概可以賺到幾個 億。我們當時看清楚了這個機會,但是還是拒絕了朋友的邀請,專注於自己的酒店事業。做自己擅長的事,賺自己能賺的錢。

如果一定要總結出幾點我個人的特點出來,大概勉強可以歸納出以下這些: 比如敢於冒險、勇於犧牲、富含激情、良好的商業直覺、開闊的心胸、執著和堅持、不斷學習和反省等等。這其中,學習能力是至關重要的,從我的競爭對手、創業夥伴以及挫折和失敗中,我獲益最多。

一般人以為,我十年創辦了三家十億美金級的上市企業,收穫最多的應該是金錢和名聲。我不會矯情地說:我視金錢和虛名如糞土。金錢確實讓我們實現了財富上的自由,從此不必為了生計而奔波,讓我們可以更加自由地去選擇。但我最大的收穫卻不在於此。

做攜程,實現了原先的財富夢想,沒有了生活的壓力,心態變得從容和淡定。

做如家,經歷了太多的事情,但這些鍛鍊了我,讓我心胸更加開闊,學會了寬容和容忍。

做漢庭,讓我看清了自己這一輩子的使命,知道我這輩子要什麼。但在前面兩個企業沒有這種境界。當時充斥自己內心的是慾望:金錢的慾望,名氣的慾望,個人成就的慾望。所謂「去人欲,存天理」講得很有道理。你內心的慾望平靜下來,能夠更加明了和清晰生命的本質和意義。

有 一次和雅高的創始人(他和他的夥伴創立了當今世界上市值最高的酒店集團,也是我敬仰的前輩和老師)之一,在北京後海邊《非誠勿擾》那家咖啡館前談論人生。 我問他:你一生如此輝煌,有什麼遺憾的地方嗎?他回答說:一是覺得在從政上花的時間太多(他曾經是法國參議員,還擔任過楓丹白露市長),二是事業上很成 功,但在家庭上有些遺憾。

當時我想:假如我也是一個七十多歲的老頭,坐在北海邊,有位後生問我同樣的問題,如果我也這麼回答,我這一生挺悲哀的,我覺得我不該這麼過。既然前輩能告訴我他這一路上的遺憾,我是不是能夠做得更好一些呢?

現在我的人生目標非常清晰,第一,要和夥伴們一起,把漢庭做成全球最大也是最好的酒店集團,也就是要實現「一群志同道合的朋友,快樂地成就偉大的事業」的理想。

第 二件要做的事情,就是要過我自己想過的生活,不以物喜,不為名累。真正過好自己的一生更重要,我要珍惜上天給我的生命,我要把這一生過得非常有意思。當我 七十多歲坐在海邊有年輕後生問我的時候,我會跟他平淡、從容地說我這一生過得非常有意思,過了我想過的一生。這是通過三個創業企業,尤其是漢庭,讓我學到 和悟到的道理。

隨著年齡的增加、事業的發展,自己的心態、人生觀、價值觀也隨之改變,而且是往好的方向發展,變得從容、淡泊、寬容和利他。也許跟年輕的時候相比,少了些衝勁,但多了些成熟和睿智。

這才是我十年創業最有收穫、最有價值的地方,隨著我們的成長,我們在向善,而且變得單純和簡單。

作者為漢庭酒店集團創始人、執行董事長兼CEO


季琦 自己 擅長 的事 能賺 賺的 的錢
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Business sense---「我最擅長俘獲人心」 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01013h6j.html

拗造型對法國商業空間設計師邁瑞博(Hubert De Malherbe)來說,似乎是一件輕而易舉的事情。但事實上,邁瑞博的個性並不像照片上表現的那樣自戀。他最擅長的事情就是去「觀察人、揣度人,從而俘獲他們的心」。

通過喬布斯傳記,很多人已經瞭解到,一個品牌專賣店的設計效果,會直接影響到客流、消費者的心理體驗,以及他們的消費慾望。邁瑞博就是一個挑動消費者購物神經的高手。17歲進入設計師事務所,20歲出頭就擁有了自己的設計公司,邁瑞博在商業空間設計領域幾乎自學成才。迪奧(Dior)、絲芙蘭(Sephora)、雅詩蘭黛(Estee Lauder)、法國本土家樂福、香港機場商業區、沙特阿拉伯機場商業區、越南超市品牌New Choo、LVMH旗下的凱歌香檳,都是他的客戶。其中,迪奧彩妝與他的合作已經長達十年。

「對我來說,判斷好設計的標準只有一個,那就是幫助自己的客戶增加客流和銷售額。否則,任何創新的設計都沒有意義。」和其他充滿理想主義、藝術家情結的設計師相比,邁瑞博對自己的標準要明晰、現實得多。正因如此,他的戰績驕人。法國本土家樂福重新設計後,當年的銷售提高了30%,巴黎Caroll服裝旗艦店銷售額提高了42%,另一家泳裝品牌La Halle在法國莫里帕斯的店舖經他改造後,開業第一週銷售額便暴漲了90%。

邁瑞博偶爾也會為某一特定的商業空間定製沙發、燈具,手繪幾幅招貼畫,「我留給自己發揮個性的餘地就那麼一點了。」

靜默的觀察客

還記得《廣告狂人》中的主角如何絞盡腦汁吸引客 戶嗎?邁瑞博的習性和這部美劇中的人物倒有幾分相似,但過程要比劇情安靜、枯燥得多。當你走入一家商店,流連於櫥窗時,冷不丁地看到不遠處的角落裡有一個 金發、纖瘦、戴著墨鏡的男子正悄無聲息打量著你,那麼,別奇怪,他很可能就是邁瑞博。

根據邁瑞博自己的說法,接下客戶的委託之後,他要做的第一件事情就是「微服私訪」,隱藏在商店裡暗中觀察。

「空 間的建築結構、燈光、貨品擺放、氣味,哪怕一點細節都不能放過。但最重要的是看人,要打量購物人群的年齡結構、購物習慣,比如他們是否帶著同伴,還是隻身 前來,在商店裡逗留多久,哪些貨架會吸引他的注意力,在試用商品時是什麼樣的表情。」甚至連顧客在收銀台的付款方式,都在邁瑞博的觀察範圍之內。整個觀察 過程至少會持續四十五分鐘,有時甚至會持續好幾天,「戴著墨鏡,是因為怕自己觀察時的目光太過犀利,嚇到顧客。」

正 是通過這種冷峻而枯燥的觀察,邁瑞博在充滿各種變數的商業環境中,察覺到了普通人難以發現的秘密。上世紀90年代,邁瑞博根據考察結果,嘗試把巴黎市郊的 家樂福從單純的大賣場拓展為餐飲、休閒、賣場等多功能的購物區域,為的是儘量延長消費者的逗留時間,增加人氣。這一做法獲得成功之後,被全球各大城市的大 賣場競相效仿。在為絲芙蘭設計開架式化妝品專賣店時,他就發現,美國女性不介意在公眾面前試妝,每個人都能看到自己的變化讓她們感到高興日本女性很害羞,常常躲在某個角落裡試妝。而在俄羅斯,由於當地物資長年匱乏的關係,她們認為商店裡的貨品堆得越滿,商店的品味就越奢侈。根據這些觀察,他調整各國絲芙蘭專賣店的設計細節,獲得了不菲的業績。

2010年,邁瑞博對迪奧彩妝區域進行了色彩實驗,所有彩妝產品不再按照功能分別擺放,而是根據顏色種類將不同的產品歸類放置。 「對於彩妝來說,顏色是吸引消費者的重要的因素之一。我每次來迪奧店做實地調查,常常看到消費者在選定了某一件彩妝產品——比如玫紅色的口紅,就馬上去另 一個區域嘗試與之顏色配套或者相似的眼影、腮紅等產品。」邁瑞博察覺到,女性消費者大多都有自己偏好的顏色,知道哪一類顏色適合自己。由於不同種類的產品間有一定距離,消費者不一定能順利找到配套的產品,而他們中的很多人也會以「再隨便看看」的理由去敷衍上前詢問的營業員。「本來有機會售出一整套的彩妝產品,但很多時候只能賣出一支口紅。」用顏色歸置彩妝產品後,顧客通常會在嘗試了某種顏色的單品之後,再順便挑選配套的其他彩妝,消費者得到了便捷的購物體驗,專賣店的銷售額也提高不少。

「逛 彩妝店時,我常常聽到女性消費者與營業員熱烈談論某場秀上用到的新彩妝產品。T台營造的夢幻環境刺激了她們的購物慾。」在剛剛完成的倫敦迪奧專賣店中,邁 瑞博在其中引入了時尚T台的概念。專賣店裡加裝LED屏幕,不斷播放著超模們走秀的場景,店舖的試妝台被設計成了時裝秀後台的樣子。「當她們坐下來試妝時,就像到了夢想中的時裝秀後台。」邁瑞博解釋說,其實這種場景設計還有另一個好處,消費者沉浸在自我欣賞中,避免了營業員為消費者試妝時四目相對的窘況,也不會為消費者帶來購買壓力和尷尬。

燈光決定氛圍

「一些設計師在設計商業空間時,認為燈光越亮,消費者就會越興奮(優衣庫和全家是典型例子),他們購物的慾望也會更強。其實,這是設計師一廂情願的說法。但凡我邁入這類商店,直覺就是落荒而逃。光是店裡的燈光就讓我敏感的眼睛感到暈眩,哪裡還有心思去仔細挑選商品?」邁瑞博坦言,在完成觀察,開始著手設計商業空間時,花費精力最大的部分是佈置燈光。

為法國第一家有機連鎖超市Natureo重新設計店舖時,邁瑞博就見識到了強燈光令消費者避之不及的場景。「很多消費者對有機食品的概念還有些生疏,當他們踏入店舖,就看到強光照射下食品高昂的價格,自然會止步不前。」

為此,他以綠色為底色在牛、羊、豬和各種蔬果圖案加上抽象線條,作為招貼畫放在店門外,作為對消費者關於有機概念的前瞻引導。在店舖內他對有機產品施以柔和的射燈燈光,而在消費者站立選購的區域,則只留下部分微弱的光線,並以溫暖的木色地板作為陪襯, 「燈光固然能影響消費者的情緒和體驗,但在設計光亮的同時,也必須學會設計黑暗,讓消費者在購物時感覺舒服。」

邁瑞博透露,他設計店舖燈光的最基本準則是,燈光必須精確地投射在商品本身,而不是對準消費者。據說,邁瑞博重新設計某個大型商店,特地把原來的1000盞照明燈減少為700盞,人流量不減反增。為在上海恆隆廣場的丹尼·艾特(Daniel Hechter)設計的專賣店,邁瑞博是嚴格遵循了這個規則。他調整了天花板吊燈,並加上水晶吊簾,巧妙地為消費者留出了一部分光線柔和的角落。

「對於大眾化的商店來說,燈光設計看上去絕不能廉價。」邁瑞博說,為了節省成本,商店可以採購廉價的貨櫃,但燈光不能沒有章法。La Halle莫里帕斯專賣店就是最典型的例子。包括空調、電路、安全細節、裝潢、外部標牌等成本在內,這家專賣店的改造成本每平方米僅僅536歐元。不過,大多數消費都不知道這個秘密。因為經過邁瑞博精密計算的燈光強度、顏色、照明間距,讓每一件泳裝看上去都有成為沙灘派對主角的潛質。看似簡單的燈光法則,卻讓邁瑞博在俘獲消費者的心時無往不利。


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http://www.iheima.com/archives/39041.html

i黑馬 曾在去年四月這篇 「Wavii 公開測試,想成為你的新聞大數據服務商的唯一選擇」 介紹過 Wavii 這項服務:

位於西雅圖的wavii,經過多年默默無聞的開發,終於推出了基於大數據的公共消費項目。背後的天使投資名單讀起來就像今天的科技行業——Ron Conway、Aydin Senkut、Mitch Kapor、Dave Morin、Shawn Fanning、Keith Rabois、Max Levchin、Paul Bucheit、Rick Marini、Joshua Schachter、CrunchFund的Mike Arrington's……僅舉這幾例。因為Wavii是建立在一個大想法之上,所以他們對Wavii的期望較高,關於Wavii會不會成功,會不會辜負他們,也許是,也許不是。

無論怎樣,我們先談談Wavii究竟是什麼。

Wavii提供給用戶個性化的新聞和時事(來自相關的Feed訂閱)。用Wavii喜歡描述自己的話就是:Facebook的Google,你登陸到應用程序,網站和iPhone應用程序商店,這時可以使用Facebook Connect,在從你的個人資料那裡蒐集信息的基礎上,Wavii會建議,你應該遵循的分類,如名人、出版物、主題、企業、政治家和類似的話題或新聞提供商。

Wavii的神奇之處出現了,應用程序提供Feed訂閱,Wavii根據您的喜好,把最近發生的那件事推送給你,Wavii推送的新聞導語條目中的任何一個可鏈接的個人或主題都可延伸更多的相關信息。

有機的組成部分

看到Wavii的動作,真的會令人印象深刻。在任何人已經習慣使用各大搜索引擎的今天,Wavii尋求突破相關新聞信息的難題(這麼多重複的文章,這麼多的垃圾郵件),從日益龐大的萬維網中梳理真正的相關數據。

Wavii已經組建了一個25人的工作團隊,大數據專家、機器學習專家,其中許多來自亞馬遜和微軟的前員工。總裁Adrian Aoun告訴我,公司已經圍繞技術專利開始申請,旨在其產品能夠實現。如果你曾經試圖蒐集過去幾個小時自己錯過的Twitter信息流,那麼Wavii對你非常有用。

未知的問題

有沒有人真正的使用它呢?作為一名記者,我個人非常喜歡它。如果用戶發現更多的新聞源,我相信他們也會喜歡的。但實際情況是,我們大多數人有一個最喜歡的網站收集器:Twitter、Facebook、Google News、Google Reader、The New York Times、Techmeme、TechCrunch(Wink),比如,這就是我們得到的信息。那麼些早已建立的、有巨大優勢網站已經超過任何試圖攫取更多的關注的新網站。那麼你可能腦子裡浮現出了同樣是初創公司並且是競爭對手的Trap.it和Uberpaper,對的,競爭對手未來將會越來越多,所以現在是打硬仗時期。

接受開放式網絡嗎?

另一個問題,Wavii把開放式網絡的原則擺在首位,是自己的應用程序成為可能。當我問Adrian Aoun,他的回答是,如果公司計劃使得其個性化的Feed能通過RSS訂閱,不羈絆用戶,如果用戶真心想用這樣的功能,Wavii會考慮它。也許,Wavii的新聞來源的所有決定權都來自paywall行列,會發生什麼情況?「首先,我們不認為這回發生」Adrian Aoun說。他幾乎肯定是正確的,但是當你想建立長期業務——你建立的產品基本上獲得新聞社區內的一些頂部的青睞時,它可以做的更周全。

註:

除去噱頭,經筆者測試,Wavii就是一款基於Facebook的新聞聚合應用。Wavii的服務可以關聯Facebook賬戶,基於用戶的facebook活動學習用戶的興趣。當用戶註冊賬號時,用戶可以選擇關注的人物和主題,Wavii可以向用戶推薦相關的信息。Wavii可以梳理海量網絡數據,為用戶提供真正相關的數據。下面的視頻,可以很形象的向你展示Wavii後台是怎樣工作的。

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迅雷CEO鄒勝龍:不羨慕騰訊多牛逼,干自己擅長的事

http://new.iheima.com/detail/2013/1105/56136.html

【導讀】每家公司都幻想成為騰訊,但左右成功的因素太多。遊戲、視頻門戶都不是迅雷的主菜,鄒勝龍認為,涉及大容量數據的傳播符合自身競爭力基因,是擅長做的事。在此黑馬哥分享這篇中國經營報(呂靜)的文章,從迅雷的角度來說,第一,互聯網公司要找用戶。第二,是在龐大的用戶流量上找到符合自己特徵的優秀商業模式。用良好的服務留住客戶,發掘客戶價值,只要環境好,隨時重啟IPO。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:鄒勝龍,2002年年底開始於美國硅谷創建迅雷,2003年回國發展。2011年申請IPO,並從2009年起,迅雷便實現了盈利,2010年,迅雷的淨利潤達到了847萬美元。也就是說,即便不上市,迅雷也能活下去。在利益為上、掙快錢的互聯網圈子,鄒勝龍是個特例。畢竟,連百度CEO李彥宏、騰訊公司CEO馬化騰這些平日不善言辭的技術男都出來大講特講公司戰略時,鄒勝龍每個話題的出發點,依然落在技術上。

干自己擅長的事

我覺得騰訊這樣的公司非常罕見,十年來上百倍的增長,是每個公司心目中嚮往的榜樣。每個公司都願意成為騰訊,但是成功的因素有很多,比如機遇、公司的基因等,這是最基礎的,再加上它的人才結構、管理等放在一起以後才成全了這樣一家公司。很多人就問,為什麼迅雷不去做一個特別偉大的遊戲公司,或者說為什麼迅雷不去做一個特別偉大的視頻門戶。這些事情,我們也做,不是沒做。但是這些菜不是我們的主菜,我們的主菜是在自己特別熟悉的領域,符合自己競爭力的基因上,涉及大容量數據的傳播,這是我們的菜,我們最擅長幹這個事情。在過去的3年裡面,我覺得最成功的是面向用戶的收費,在並不容易向用戶端收費的國內市場,培養了用戶付費習慣。這讓我覺得驕傲,一個公司必須要從自己的出發點和優勢考慮問題。像谷歌、Facebook、騰訊,這些公司是榜樣,但是你不能一步一步學著它做,因為它的基因跟你的不一樣。

稍微大一點的公司,都會做全產業鏈。迅雷也做遊戲和視頻。在遊戲裡面我們還做客戶端遊戲、網頁遊戲、手機端遊戲。進入這個時代以後,大家都在做全產業鏈的發展。但是,如何能夠保證你在這些全產業鏈發展的過程裡立於不敗之地,還是回到根本,你在自己特別擅長的市場上,能不能永遠有一群人喜歡你,能不能找到一種讓這些用戶能夠幫助你持續發展的商業模式,我覺得本質上要看清這個問題。這才是真正的變現通道,公司也才能進入一個良性循環。

努力打造健康的商業模式

所有公司需要經歷兩個重要階段,第一,互聯網公司要找用戶第二個階段是在龐大的用戶流量上找到符合自己特徵的優秀商業模式。在這兩個階段中,企業還得不斷適應來自於行業裡的競爭,甚至於產業升級帶來的機遇,這是每個企業都要經歷的。你剛才提到迅雷這十年的時候,我們也在回顧過去十年在做什麼,將來十年會做什麼。我們一直都記得最初創業的時候,想通過技術創新能夠把互聯網這種自由進取的精神發揮到一個極致。現在的業務主要涉及數字內容的分發和發行。現在回顧過去十年的時候,我覺得在技術創新這個角度,迅雷通過自己特別有創新的一些算法,一些產品模式,基本上顛覆了很傳統的做法。然後通過這種顛覆,得到了非常龐大的用戶群,顛覆了用戶的體驗。在十年的後半段過程中,我們主要的盈利模式是互聯網廣告。但是互聯網廣告模式本身,尤其在中國互聯網,是一個相比於面向用戶收費更弱的模式。比如網絡的成長空間,廣告模式下的現金流管理,然後要先進行服務,再收取佣金,還有賬期等挺複雜的事兒。而面向用戶的服務相對簡單可控。給用戶提供服務之前,用戶已經付費了。用戶付費的方式可能是買了這個月的服務,但是他給你付錢的時候卻是付了幾個月的費用。所以從現金流角度來說,這個商業模式很健康,先拿了很多現金,基本上不存在壞賬問題,商業模式非常好。

用良好的服務留住客戶,發掘客戶價值

這塊做了非常多的具體工作。我們把整個過程叫作會員用戶的生命週期管理,它是一個非常完整的體系,一共分兩個階段。第一個階段,用戶會使用你的產品,然後部分用戶慢慢過渡成為你的付費群體,從用戶進入到體系那一刻還沒付錢的時候,就要跟蹤他的行為。在他碰到問題的時候,要給他提供幫助,甚至在他成為付費用戶之後,能夠給他提供更好的、更貼心的服務。所以,一個用戶從使用免費產品,到成為付費用戶,甚至到這個用戶某一個時間付費終止,用戶的流失、召回,其實是有一套非常完整的體系。這套體系非常不同於我們之前的功能性產品,功能性產品更強調向用戶提供功能,而現在這套體系更強調是向用戶提供服務。

我們的兩個商業模式:數字快遞+視頻廣告

迅雷擁有大量的數據挖掘和數字內容分發能力,當然需要在云加速和其他云服務上進行新的嘗試。現在迅雷60%的收入是來自云加速業務。

在過去3年裡,我們最大的改變就是把一個工具變成面向用戶的一個服務,我們把這個服務叫作云加速服務。在過去三年大部分收入來源是跟視頻相關的廣告業務,但是現在已經轉過來了,主體收入已經變成迅雷云加速裡面面向用戶端的一個業務。我們管它叫用戶參與終端模式下的云服務。云加速背後的核心技術,一個是大容量的數據挖掘,一個是能夠把這些大容量數據快速送達用戶的分佈式的分發網絡,這是云加速的兩個典型的技術要點。

我們有兩個主要的商業模式。一個是向用戶提供免費的增值業務。這塊主要是提供給用戶云加速服務。延展來看,迅雷今天做的主要是數字快遞的事情。也許你會想,既然做快遞了,為什麼不去做實體電商,把快遞的東西報價出來。我們這個行業要先做云,然後再做電商。亞馬遜是反過來的,先做書的電商,然後再做云。但是殊途同歸,內容和渠道先做哪個,最後都會在內容和渠道上有所涉及,這是我們將來會去考慮做的。

第二個模式就是我們現在做的廣告業務,主要是視頻廣告業務。在視頻廣告業務以外,還有用戶付費的模式。在美國有一個特別好的公司,叫作Netflix,就是付費視頻提供商,所以想像的空間還是很大的,在公司基礎上,把資產進行盤點,然後考慮這些資產怎麼在新的商業模式裡得到更好的體現。我們花了很多錢購買內容,買了內容之後,一定要通過現有商業模式去變現的。

只要環境好,隨時重啟IPO

在上市之前,我們都希望把自己的收入做得好一點。我想任何一個企業做好的話,都可以上市。上市需要兩個要素,一個是企業發展做得好,另外一個是市場環境好。單純從資本環境來看,我覺得主要由於資本環境整體遇冷,再加上資本市場普遍對中概股存在偏見,才導致IPO價值被低估。對迅雷來說,上市的最實際意義就是體現迅雷的企業價值,當然也能帶來一個長期、穩定的融資渠道,助力企業實現跨越式發展。當資本環境改善,能正確體現迅雷價值的時候,我們會考慮IPO重啟。


[編輯:chenjun]
迅雷 CEO 勝龍 羨慕 騰訊 多牛 牛逼 自己 擅長 的事
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優曼家紡創始人王文鋼:創業者要學會把不擅長的事兒交給擅長的人去做

http://newshtml.iheima.com/2014/0718/144244.html

以下為優曼家紡創始人王文鋼分享實錄:

今天我演講的題目叫「個人成長的目標規劃和團隊管理」。

先介紹我自己,我的名字很有意思,生下來的時候,我媽媽是文化工,爸爸在鋼鐵廠,由於父母都姓王,就這樣了。

關於公司創始人的成長,我覺得這是大家都知道的理論,叫馬斯洛決定,這個就不說了,今天只說自我實現。

很多人在自我實現的時候碰到的問題是:你到底實現什麼?起碼這個實現是人生價值的目標,沒有目標就不會有結果。如果你想自我實現,到底該如何無限去接近人生目標或者職業目標?你談創業,又在不同的崗位創造什麼價值?價值就是指你所能創造出來的價值,翻譯出來就是別人所能利用的價值,這個利用不太功利。只有是別人所能用的價值,你的價值為別人創造的東西才可以做評判。

如果你想判斷人生目標,想創造讓所有人認可的價值,我覺得最基本的法則是,首先你所有做的目標是具體化、可衡量、可到達的等等。通常大家說的普通成功人生,並沒有絕對的答案。很多人都會聊,到底最喜歡什麼?很多男生說我最喜歡成就感,但又突然說希望給家人帶來安全感和幸福感,其實這個是沒有答案的,最重要的是兩個字叫排序。你選出對你人生當中最有價值和意義的事兒,把順序排下來,通常叫自身人生目標的設定過程。

樹立目標,我首先會說要讓妻兒老小過上無憂無慮的生活。其實好多人沒想明白,什麼樣的妻兒最重要?當你定目標的時候,發現每一個目標前面有一個小目標和小前提,小前提怎麼來的?什麼叫好妻兒?妻兒就算是好妻兒,也是什麼男人才能有?相信不是所有人都可以碰到的,好女人找好男人,好孩子有好爸爸,高、帥、富算嗎?怎麼叫高帥富?時間、財富自由,時間自由前提是什麼?不錯的社會地位、薪水不錯;什麼是財務自由?車、房子、公司、票子、投資,這麼大的目標如果全列下來,路漫漫其修遠兮,千萬不要盲目走,一定要很清楚的每一點都找到。

假設每一天銀行給你86400,用不完收回,你想一下這個錢怎麼用?創業會賺錢的前提是會花錢,其實86400是什麼?是每天24小時變成秒,因此你還要會花時間。有多少可花的時間?到最後其實你能工作的時間滿打滿算就是3000多天。我的理解是不管是成功還是不成功的人,錢可能有多少,但時間都是一樣的,區別在於你怎麼用好每天24小時。如果把它等加成工作時間,一共3000多天,到底誰用的好和不好,我跟同事講,你有期望值,從經理到高管,千萬不要忘了這樣的目標疊加到時間線上,你會發現時間緊的一塌糊塗。沒有時間表的人生是隨遇而安的人生,不會有你期望結果的人生,我給大家的結論是被動和等待不會創造價值,你被動等待只能別人給你創造價值。

創始人必須給員工提供人生和職業規劃,也是我們為別人創造的價值。我每天看我自己,我的企業每天變大,我每天發現碰到瓶頸,有我不懂或者不懂的事情。

作為創始人人生目標和成長規劃,創始人自己要認清什麼?

我給大家幾個建議,也是我這幾年持續跟自己思考的事情。

第一、我能幹什麼?別把自己想的太神,沒有任何人是神,所有人都可以講我是屌絲。第二、我能幹什麼?要分析內外的環境對自己職業的機遇和瓶頸,不要什麼都干。第三、如果找清楚了方向,該怎麼幹?第四、幹完一件事情一定反覆問自己,我幹的怎麼樣,能不能自己做的更好?

很多人說如果碰到這個問題我自己選,、你說你能幹什麼?我憋了很久,畫了一張小圖,左側是特長能力,右側是愛好和職業,由上往下的寫。我最好的是溝通能力、執行、邏輯、分析、寫作,把自己的能力由上到下寫。右側寫下你最喜歡到最不喜歡的崗位。接下來幹一件事兒,做一個反曲線,左側表示能力不斷往上走,右側表示愛好的職業不斷往上走,最後選中間這一塊。這是我這麼多年發現的小竅門。

我們一定要把自己提煉到精華,最後把不太擅長的東西交給擅長的人做,這是創始人必須干的事兒,不可能一家公司走到最後你比財務總監還懂財務,一定把自己歸到自己能做的範圍內。

團隊管理比較簡單,企業把人減了就是止業,團隊的核心價值就是人的構成,這幫人有共同的目標。怎麼分人?我有一種分法,第一種叫人財,是老闆,他人只要在,就能為所有人創造價值和財富;人才,企業的高管,這個人只要在,可以把很多大家想不到的事情做出來;人在,可以很堅持的執行你說部署的事情;人災,有很多企業人快速擴張,帶來的未必是好事,老闆要控制成災。

這是我二十年下來對企業管理的積攢,大概四個字:信、服、幫、帶。我研究了很久,發現這個對我自己最有效。

帶,一般來講經理帶員工,這個人提升到經理崗位後,總監幹什麼?有什麼事情我幫你,大部分自己解決;中國企業最容易出現的事情,經理說總監你不過這個樣子,我沒有看到你比我強多少,就出現了服;然後是信,你發現互信是忠誠的合作夥伴,服從是公司最堅強的核心執行力,你稍微幫一幫就搞定的,是公司最大的執行力。你要培養和帶的人是公司未來的執行力。

無論你幹什麼事情一定記得5個W和兩個H:在什麼時間、什麼人參與等等,同時作為老闆要管錢,掌控好成本現金流。

習比學重要,學、習組成是學習,學的是知識,我認為是藝術層面,不斷鍛鍊和內化你發現是自己的能力,能力是潛意識的,德魯克有一句話管理不在於知而在於行,做企業做比說重要,質量一旦去了人就完蛋了。我們做電商最關鍵的是給用戶帶來有質量的產品,能讓他們尖叫更好,做不好尖叫可以做好質量。優曼家紡通過改造供應鏈做生產,過去兩年幾乎沒有做過廣告,連微博、微信都沒有做。

小事兒成就大事兒,細節成就完美,質量這個東西從來都不是一蹴而就的,而是一點一點搞定的。問題比答案更重要,一個沒有問題的企業不可能存活,一個沒有問題的人生不可能存在。作為企業家創始人最重要的問題就是發現問題、分析問題、解決問題。我常跟孩子講沒有問題就是最大的問題,要把問題找著、解決,沒有問題就要創造問題,這樣才可以把企業往前走,你一天煩死,那麼多事兒,如果哪天不出問題,我就特別恐慌。

很多人喜歡說我要做創業者,我做老闆,好像老闆有多大選擇,老闆最悲催,全公司所有人可以不干活,老闆必須幹活,你每天負責下面人所有用戶的滿意度和所有員工的家庭生活,相當於一大家人,責任比權利更重要。

作為創業者,信念比能力更重要。我認為機遇很重要,能力也很重要,但最重要的是要記住自己創業的信念,信念我認為超乎一切所有最重要的東西。

有一種信念叫努力,這是基礎的,只有勤奮和付出你才會成功,但是這不夠;有一種信念叫堅強,堅定和自信排除萬難才會成功,還有一種信念叫夢想、執著、追求才可以成功,這些所有的東西,記住有一種更大的信念叫堅持,不拋棄、不放棄才能成為真正的黑馬。

優曼 家紡 創始人 創始 王文 創業者 創業 學會 把不 擅長 事兒 交給 的人 人去 去做
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範冰冰:財富弄潮兒 擅長房產投資圈內都出名

來源: http://www.yicai.com/news/2014/08/4007562.html

無論從哪個角度來看,範冰冰都是個演藝界的奇跡,也是一個不折不扣的財富弄潮兒。

範冰冰

演藝事業取得巨大成功的範冰冰,以自己獨特的視角,投資開設影視公司和藝術培訓學校,並購下多處房產用來出租,連續兩年摘得福布斯中國名人榜桂冠。無論從哪個角度來看,範冰冰都是個演藝界的奇跡,也是一個不折不扣的財富弄潮兒。

熒幕上的她,光彩奪目。記者近距離看到的她,標準的瓜子臉、大眼睛、挺秀的鼻子,明眸皓齒間盡顯女性嫵媚。

2014年7月28日舉行的電影《白發魔女傳奇》首映記者會上,範冰冰的出現,引起了全場的高呼。暫且不管這部電影的口碑如何,毫無疑問的是,只要有範冰冰參演,這部電影就已經成功了一大半。

一寫到範冰冰,記者的筆尖就再也不聽使喚,不由自主的想在文章里,將之統一稱為“範爺”。這個無數男人心目中的美麗偶像,同時也是性格豪爽樂觀的山東姑娘,可當真對得起“爺”這個字眼。她的演藝事業、人氣、地位、甚至是投資理財方面,都足夠“爺”。

走向王座的“星爺”範冰冰:

24歲登上福布斯

“我沒有想嫁入豪門,我自己就是豪門。”——範冰冰

範爺以前認可這個稱謂,挺逗,因為她覺得自己就是一個男性化的人。

範爺什麽時候開始火的?對於這個問題,很難有一個確切的答案。但對於為什麽有那麽多人會喜歡她,答案卻簡單得多:她美麗、優雅、高貴。

1981年9月16日,範冰冰出生於山東青島。父親範濤是海軍航空兵文工團的歌手,母親張傳美是舞蹈演員。從小,範冰冰就受到藝術的熏陶,學習長笛、鋼琴等樂器。雖然家教嚴格,但範冰冰還是養成了豁達、愛打抱不平的“爺”的性格。

1996年,範冰冰到謝晉恒通明星藝術學校(現在的上海師範大學謝晉影視藝術學院)

去讀書,並先後在一些影視劇中飾演角色。兩年後,18歲的範冰冰就因為在電視連續劇《還珠格格》中飾演金鎖這個角色,而成為家喻戶曉的明星。飛騰公司看好她的潛質,與她簽下120小時的合約。

2000年,範冰冰與大名鼎鼎的金牌經紀人王京花簽約,同年年底華誼成立經紀公司,王京花任總經理,範冰冰隨王京花簽入華誼經紀公司。她先後出演了《亂世飄萍》、《中關村》、《秦始皇》、《少年包青天II》、《給我一個媽》、《塵埃落定》、《特警飛龍》、《婀娜公主》、《四大名捕》、《聚寶盆》、《萍蹤俠影》、《四號女監》、《福星高照豬八戒》、《天一生水》、《大爆炸》等多部影視劇。2003年,22歲的範爺憑借電影《手機》,成為第27屆大眾電影百花獎最佳女主角,並憑借該作品走上2006年的“柏林國際電影節”紅毯,國際知名度和影響力日漸提升。2007年,她又憑借此片,最終摘得“歐亞國際電影節影後”的桂冠。

通過不斷的努力和積累,範冰冰的財富迅速增長。僅僅根據公開的數據,就可以看到,2005年,範冰冰就以1200萬元的收入,排在福布斯中國名人榜綜合排名第10位;2006年,以1700萬元排名第7;2007年,以1900萬元排名第7;2008年,以1950萬元排名第6;2009年,以2680萬元排名第8;2010年,以3050萬元排名第10;2011年,排名第9;2012年,以1.009億元排名第3;2013年,以1.1億元,綜合排名第1;2014年,以1.22億元繼續蟬聯第1。

然而,如此數額巨大的財富,範冰冰是如何賺來的呢?她又是如何憑借自己的智慧,與劉德華、周傑倫、成龍等天王級人物比肩的呢?

範冰 冰冰 財富 弄潮兒 弄潮 擅長 房產 投資 圈內 內都 出名
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關鍵書摘》8成競爭力 來自你擅長的事

2016-03-04  TCW

只要肯學就能做好每件事?哪裡差就補哪裡,成長會最大?15年長銷書《發現你的天才》告訴你,這都是迷思!

你所在的企業有下列的狀況嗎?

一、花大筆訓練費用,卻不從一開始就徵選最適任的人;二、注重制式風格下的員工表現,強調工作規矩、政策與流程;三、讓員工花很多時間在消弭能力不足、學習改善技術;四、認為學最多的人最有價值,也最該被升遷。

如果有,那麼你的企業正落入《發現我的天才》一書所說的「損害控制」(damage control)的盲點。許多組織、教育工作者或父母,都有兩項錯誤想法:認為每個人經過學習都能勝任每件事;以及認為每個人最大的成長空間在於他最弱的領域。

改善缺點就能變強?錯!從天賦畫出潛能地圖

事實上,根據蓋洛普(Gallup)三十年來針對全球六十三個國家,上百家企業與兩百萬名卓越人士的調查,發現:八0%競爭力,尤其從良好到近乎完美的表現,都來自於把天賦「磨亮」,而不在把缺點改善.因為,當人發揮天生優勢的時候,覺得更有趣、更有信心、更有效益,所以反而會被激勵起來,對自我做更高的要求。也就是說,為天賦錦上添花,更容易從A到A+。

這也是為什麼經濟合作與發展組織(OECD)在一份給全球教育工作者的白皮書中,特別把「了解自己的才華與極限」、「了解自己的社會定位」、「選擇適切工作的能力」、「將夢想化為行動的驅動力」,納入「未來競爭力藍圖」中。所以,想打造未來競爭力,個人要做的,是好好在自己的天賦上發展更嫻熟的知識與技巧,企業則要盡力拓展員工的特質,並且讓團隊可以用彼此的天賦互相補足。

蓋洛普對各行各業的卓越人士,進行系統化研究,萃取出三十四種模武,稱為「主導特質(themes)」 (見第七十三頁表)。每個人都具有這三十四種特質當中的幾項,也就是天賦。透過隨書附的測驗碼,上蓋洛普的網站回答問題,找出五項最強的主導特質,就是你最大潛能的範圍。

蓋茲、巴菲特樣樣都行?錯!鎖定專長才是高手秘訣

「所謂天賦能力,是一種活動中持續近乎完美的表現。」書中指出,但,卓越不代表全才,而是將手上的牌打得漂亮。因為與其改善弱點,不如將能力發揮到極致。例如全球首富比爾·蓋茲,就把不擅長的管理交給合夥人,自己回歸軟體開發工作。巴菲特不去投資科技產業,而選擇靠直覺便能了解產品與業務的公司。

至於如何找出天賦?這本書告訴我們:當面對壓力,每個人第一時間的自然反應,往往透露了主導特質,也就是顯現出天賦的跡象。碰上飛機上警鈐大作,有的人對人性敏銳觀察,表現出經理人特質;有的人直覺下先掌握飛行資料,顯現出軟體設計的天分;有人施展幽默慼,對擴展客戶大有助益;有人想控制全局,表現出成為領導人的基礎。

如何找到天賦?

三線索:最渴望、學最快、最滿意

除了壓力下的反應,另外還有三個發現天賦的線索:渴望、快速學習、滿意度。渴望透露了天賦的存在,尤其是很早就出現的渴望。十歲起就玩在一起的兩位男星麥特.戴蒙(Matt Damon)和班.艾佛列克(Bcn Affleck),經常在學校餐廳討論最新的演出計畫;畢卡索十三歲時,便進入成人藝術學校就讀;莫札特十二歲就寫出第一首交響樂。

當你學習某種新技巧,是否曾快速到想立即拿來運用?法國野獸派創始人馬諦斯(Matisse),在二十一歲前從未拿過畫筆,卻因母親找到的一盒顏料,不停創作,瘋狂展開習畫的生涯。美國知名景觀設計師歐姆斯特(Olmsted),也是在三十歲之後才找到天職,第一次的設計作品,就是紐約中央公園。

滿意度則是天賦的最後一個線索。當人們從事某件事的慼覺很好時,很可能表示正在使用天賦。有的人滿足於看到他人的小進步,但大多數人不會察覺到。有的人喜歡亂中求序,有的人在主辦大型活動時慼到狂喜;有的人在被拒絕時覺得很刺激,因為這使他們能盡不自己的說服力。雖然學校應該幫助學生找出最優秀的潛能,公司應該想辦法讓每位員工達到世界級水準,遺憾的是,無論學校或企業組織都未負起這項任務,兩者都專注於傳遞知識、填補技巧的缺陷。因此,我們必須帶頭尋找自己的天賦。

很有意思的是,蓋洛普三十四項天賦特質,用五種來組合,總共可以有三千三百萬種組合的可能!這件事告訴我們,每個人都有上天給予獨特的好牌。

不過這本書也提醒:持續近乎完美的表現,秘密就在於不斷把自己的天賦做細微的改良。在職場上,超級業務員比起其他的業務員,差別可能只是每星期多打三通電話,或者在談話中適時多引述一個事實而已。不管從事哪一行,磨亮自己的天賦,都是一輩子要做的事情。

整理者吳和懋

關鍵 書摘 競爭力 競爭 來自 擅長 的事
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本·拉登副手十分擅長“躲貓貓”,至少4次躲過暗殺

來源: http://www.yicai.com/news/5016461.html

在本·拉登死後出任基地組織領導人的紮瓦赫里(Aymanal-Zawahiri)迄今已經在這個位子上坐了5年時間,而他依然好好地活著。

對於他到底已經是 “過去式”還是基地組織的優秀人才,專家們眾說紛紜,不過有一點大家都非常同意:紮瓦赫里十分擅長“躲貓貓”。

在巴基斯坦成功追蹤到本·拉登行蹤並將之擊斃的美國情報官員,並不願意透露是否知道紮瓦赫里的所在,但他們承認,這名現年64歲的埃及人行蹤非常隱蔽。

紮瓦赫里至少已經躲過4次美國的暗殺行動。然而這些行動都發生在2007年以前,距現在差不多十年了。

美國官員表示,紮瓦赫里為了避免成為美國的目標,甚至不惜采取極端行動。有報道稱,紮瓦赫里為了尋求保護,融入偏遠山區部落,更使用“綠屏”(green screen)技術來掩蓋視頻中的住所情況。據多名美國情報官員表示,紮瓦赫里被認為躲藏在巴基斯坦和阿富汗邊境的偏遠地區。

圖為紮瓦赫里(Aymanal-Zawahiri)

曾4次死里逃生

作為基地組織的聯合創始人,紮瓦赫里以本·拉登副手的身份在“9.11”恐怖襲擊中起到了關鍵作用。並且,在襲擊後的幾個月,他作為該恐怖組織的發言人,多次發布視頻和音頻。但是後來,隨著無人機和特別行動襲擊的打擊,基地組織力量逐漸被削弱,此類音頻和視頻訊息越來越少,重要性也越來越低。

在“9.11”恐怖襲擊之後的5、6年時間里,紮瓦赫里有過4次死里逃生的經歷,其中兩次是在2001年11月對托拉波拉的圍剿中,他被鎖定為攻擊目標卻大難不死,而他的一個妻子和兩個孩子在襲擊中喪生。

2006年1月,美國中情局和巴基斯坦警方在巴基斯坦的一個村莊中發現了紮瓦赫里的行蹤,並發射了一枚導彈。共有11名恐怖分子在襲擊中被擊斃,紮瓦赫里卻在事後迅速發布了一則視頻,表明自己再次逃過一劫。

2007年8月,美國再次對托拉波拉發動襲擊。用美國情報術語來說,那里有“HVT-1或HVT-2”(HVT指high value target,即高價值目標),分別指代本·拉登和紮瓦赫里。可惜的是,即便這次行動擊斃了十幾名基地組織和塔利班成員,卻未能找到本·拉登或紮瓦赫里的蹤影。

不到4年之後,美國海軍海豹部隊成功擊斃本·拉登,成為反恐歷史上的一座豐碑。然而紮瓦赫里卻依然活得好好的。

2007年以來,似乎沒有紮瓦赫里被追蹤到的跡象,或許是因為他更謹慎了。相關報告顯示,這幾年來,他先是從巴基斯坦城鎮地區搬遷到了阿富汗邊境,後又進一步往北遷到了山區的部落地區。專家表示,此舉為紮瓦赫里及其追隨者提供了更多的保護。

紮瓦赫里還會使用成像技術掩蓋自己的行蹤。在2006年9月發布的一段視頻中,紮瓦赫里出現在一個似乎是圖書館的地方,畫面中有桌子、橫幅、書架,書架上甚至還有一部玩具大炮。專家稱,所有這一切都是用軟件和綠屏技術“創作”出來的,連橫幅上的字都是後來加上去的。這樣做的目的是為了顯示紮瓦赫里身處一個相當不錯的環境:有固定辦公室和住所,而不是在山洞或土屋中。

被邊緣化的“孤家寡人”?

不過,紮瓦赫里似乎漸漸成為了“孤家寡人”。據美國媒體NBC估算分析,基地組織委員會中參與“9.11”恐襲的10名成員中,紮瓦赫里是僅有的尚未被擊斃或被抓獲的人員之一;在東非大使館炸彈襲擊中被起訴的22人中,他可能是唯一一名尚未被抓獲、擊斃或在囚禁中死亡的人了。

自2011年紮瓦赫里擔任基地組織領導人以來,已經有7名本·拉登和紮瓦赫里的潛在接班人被擊斃。最近的一次是2015年6月12日,納斯爾·阿爾-吾哈伊什在一次無人機襲擊中被擊斃,而他當時剛被任命為紮瓦赫里的副手。自那之後,基地組織就沒有做過任何副手任命,或許是害怕副手再一次成為襲擊目標。

紮瓦赫里更像是一名理論家,而不是本·拉登那種具有領袖氣質的人物。據說他性格傲慢易怒,這種性格不僅傷害了他自己,更傷害了基地組織。一名美國高級情報官員曾說,紮瓦赫里從未和基地組織想要“全球化”的戰略思想完全合拍,他對於該組織在敘利亞發展情況的理解也是相當初級的。

另外,紮瓦赫里和“伊斯蘭國”(IS)的領導人奧馬爾·巴格達迪(Omar al-Baghdadi)關系不和。作為歷史上幾起最糟糕恐襲案的策劃者,紮瓦赫里稱巴格達迪和IS為“極端主義者”。就在上周,紮瓦赫里在一段長約10分鐘的音頻中稱IS“方向錯誤”。

對於紮瓦赫里的這段音頻,各方似乎均無甚反應,有幾名美國情報人員認為,這只是紮瓦赫里對失去“吉哈德地盤”的胡言亂語。但無論紮瓦赫里已經是過去式,還是“烏瑪的智慧之人”,最重要的一點是:他活下來了。他依然逍遙法外,時不時地錄段視頻或音頻做宣傳。

依然是重大威脅

美國中情局局長約翰·布倫南表示,自被任命為本·拉登繼任者5年來,紮瓦赫里面臨著一個又一個危機,而基地組織也已經不再是以前那個基地組織了:“紮瓦赫里所領導的基地組織已經不再是以前那個。不過,我們確實花了不少耐心和時間,花了好幾年時間,才能夠說我們已經真正摧毀了基地組織的主戰場。”

有一些美國官員認為,紮瓦赫里目前的重要性已經不值一提,他不具備領袖氣質,而隨著美國無人機接連擊斃他的多名親信,紮瓦赫里也被趕到了越來越偏遠的荒野之中。一位美國反恐官員這樣表示:“作為一個日薄西山組織的領導人,他是一個被邊緣化的人物。”

不過,也有一些專家認為,美國情報部門誇大了基地組織的頹勢,因為紮瓦赫里依然掌控著聖戰主義世界中相當一部分人群,相當多數量的聖戰主義者依然效忠於他。

最近,紮瓦赫里正派遣行動人員前往敘利亞,並且顯然已經與本·拉登最喜愛的兒子哈姆紮(Hamza)結成了聯盟關系。23歲的哈姆紮和紮瓦赫里在協同合作下發布了一段音頻訊息。一名美國官員將兩人的結盟形容為“基地組織在地盤不斷縮小的情況下,試圖彌合嫌隙的舉動”。也有一些專家懷疑,紮瓦赫里可能是在培養繼任者,並企圖重振基地組織。

事實上,紮瓦赫里依然是這個全球恐怖網絡的首領。喬瑟林表示:“有很多證據表明,他依然在權力中心,他說的話依然有分量。”而最近紮瓦赫里所傳達的一系列訊息讓他的追隨者們激動了。

即便是認為紮瓦赫里不那麽有領袖氣質的情報官員也認為,“他依然是一個重大威脅,也是一個重大目標。”美國方面依然想要除掉紮瓦赫里,“我們會非常耐心。”

拉登 副手 十分 擅長 躲貓 貓貓 至少 躲過 暗殺
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易車李斌:終於等到了我們最擅長的戰場

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0714/157396.shtml

易車李斌:終於等到了我們最擅長的戰場
王琳 王琳

易車李斌:終於等到了我們最擅長的戰場

“等別人筋疲力盡的時候我們再沖鋒。”

汽車之家和易車,是中國汽車互聯網雙雄,如同服務領域的大眾點評和美團。

汽車之家媒體和社區基因,在社區、媒體、用戶影響力和流量方面處於領先地位,經銷商服務和汽車電商等交易業務學易車。易車交易基因,在經銷商服務、汽車互聯網營銷、汽車電商方面一直領先,2009年向汽車之家學做媒體。易車早在2010年即上市,但其市值在2012年被汽車之家趕超。2015年年中兩家市值一度接近。

我當然希望他們能夠過渡好。其實我們還是挺享受和(汽車)之家競爭的過程的,因為我們兩個公司各有優劣,都有可以向對方學習的地方。”6月中旬,汽車之家管理團隊與平安就汽車之家47.4%的股權爭奪正酣,彼時接受創業家&i黑馬專訪的易車公司創始人、董事長兼CEO李斌如此說。

話音剛落,突變即生。

正如同內容和社區基因的大眾點評最後被做團購交易發家的美團“並購”,原大眾點評高管團隊幾乎悉數退休一樣;媒體和社區基因的汽車之家創始人和管理團隊最後也被迫出局,交易基因的易車笑到了最後。

2016年6月25日,平安宣布以16億美元從澳洲電訊手中收購汽車之家47.4%的股權,正式成為汽車之家最大股東。當日,汽車之家召開董事會,汽車之家CEO秦致被解雇。6月26日,秦致給汽車之家全體員工發告別信,堪稱悲壯:"此時的告別,令人扼腕傷感,談不上成王敗寇,也不用說什麽雖敗猶榮,這是一種選擇——我們只願意用有尊嚴的方式工作,然後才談論成功。"

7月12日,繼CEO秦致之後,汽車之家原管理層被“清理”,鐘奕祺、韓松、李欣、王友華不再擔任原職務。7月13日,汽車之家從董事長兼首席執行官(CEO),到總裁,到首席財務官,再到人力資源負責人,核心崗位全部換上大股東平安系的人。

至此,已失去創始人團隊“靈魂”的汽車之家和易車的雙雄之戰進入另外一個戰場。

隨之而來的另外一個命題:還被李斌這個創始人掌控的易車是否會很快甩汽車之家幾條大街?李斌對此問題的回應是:“(易車)一直(是)自己操盤,我們的市值不是還沒有(汽車)之家高嘛?攜程創始人占股比例很小,那人家還不是挺好的?”李斌說,一家公司發展的好壞,跟創始人占股比例大小或是不是創始人控制沒必然關系,跟是否有一個好的治理結構,包括一個健康的董事會,一個有進取心,能夠與時俱進的高管團隊有極大的關系。

那麽,拋出另一個大膽的猜想:易車和汽車之家會否仿效大眾點評、美團,趕集、58同城,滴滴、快的,攜程、去哪兒,合並成中國最大的汽車互聯網集團呢?

“所有這類東西都要天時地利人和,都要靠機緣。我們對所有的事情都是開放的。但每個公司還有那麽多股東、管理團隊……我現在沒有什麽可說的。”李斌還是一如既往地低調。

在接受創業家&i黑馬訪談的過程中,李斌卻在不經意間暴露出自己的野心,比如當記者問他,現在很熱的二手車和汽車後市場,易車為何沒怎麽發力,“先讓大家把行業培育起來,等別人筋疲力盡的時候我們再去沖鋒。

不過,李斌手握的王牌很多,確有一統中國汽車互聯網江湖的資本:

交易基因:“交易”是李斌從小就自帶的基因,隨著交易和服務成為中國汽車互聯網未來發展方向,無論汽車電商惠買車還是汽車金融,擁有深厚交易基因的李斌都做得得心應手。

18.5億美元:2015年1月,2016年6月,易車兩次獲得來自京東、騰訊、百度的現金+資源共計18.5億美元價值的投資,形成強大的戰略聯盟。

投資布局:易車已開始對當下逐漸火熱的二手車及汽車後市場領域進行上、中、下遊全產業鏈布局。同時,在智能汽車領域李斌也投資了剛剛完成新一輪投資的蔚來汽車。

看看,李斌一個人做了李想(車和家)+汽車之家+楊浩湧(二手車)等人想做的生意。

李斌說,“之前的易車在閉關,現在,我們真正擅長的戰場來了。”

出關的李斌和易車會帶給我們驚喜嗎?拭目以待。

以下內容根據創業家&i黑馬采訪易車公司創始人、董事長兼CEO李斌和易車公司副總裁袁暉錄音整理,有刪減。

口述|易車公司創始人、董事長兼CEO李斌

目前易車的“牌”還在我手上,但我不是一個人在打,是一群人在打。騰訊、百度、京東三個股東加起來占易車近40%的股份,其中最大的股東是京東。

在垂直行業這麽多年,我們一直在探索如何轉型到交易和服務上。2013年,整個行業都開始加大對交易和服務業務的拓展,在這樣的背景下,我們意識到應該尋找一些緊密的戰略合作夥伴。

2014年,國內幾家最主要的電商平臺都和我們接觸過。2015年1月份,我們和京東、騰訊達成戰略合作,京東入股易車,並且京東整車的頻道由易車來運營。

這次合作,從易車的角度,我們看中京東整個交易平臺和平臺上上億的高附加值交易型用戶;從京東的角度,他們認為易車在行業耕耘了十幾年,我們和京東是,“不是一家人不進一家門”。騰訊一直對我們也有很大支持,主要在大數據和用戶資源方面。

最近,百度也成為我們重要的戰略股東。雖然前段時間百度有一些負面新聞,但不可否認,它是中國互聯網行業最重要的品牌和用戶入口。而且百度在地圖、無人駕駛等都有很多布局和投入,在這個領域里未來我們的協同空間會非常大。 

當時賭氣:我一定要把它搞成

任何公司的發展都與創始人基因密不可分,“交易、服務”一直是我的基因。

小時候,我外公做很多生意(販牛、藥酒等),耳濡目染給了我商業的啟蒙,讓我從小就有很多創業的想法。大學時,我打過50多份工。我還創辦過一家名為南極科技的公司,專門提供域名、建站等服務。1997年我參與創辦當當網的前身科文書業,是國內最早的電商平臺之一。

從名字上也能看出一家公司的價值取向,“易車”就是讓買車變得更容易的意思,讓用戶用最快的方式買到最想要的車,買得爽。汽車之家的基因是“家”,是社區。汽車之家成天強調它的用戶黏性。比如汽車金融,在我們看來,用戶體驗就是快速審批,快速放貸。正因為沒有媒體基因,我對社區的感覺就有些差,所以易車這麽多年做社區,一直比較累。不可否認,汽車之家在社區、媒體、用戶影響力、流量方面比我們強。

但易車一直在商業模式的創新上處於領先。

易車是行業里創辦最早的汽車網站之一。2000年,易車註冊成立,公司名字叫易車電子商務有限公司,在發布會上,我演講的題目叫《電子商務就是服務》。

那年我融了1000萬人民幣,是一家國有汽車經銷商的錢。但很快互聯網的冬天來了,大股東一分錢都不讓花,什麽都不讓幹。到了2001年底,最後一天,易車賬上還剩600萬元,我把它還給投資人,個人因此欠了幾百萬元的債,但把公司都買回來了。當時其實是賭氣,我一定要把它搞成。2002年-2004年,我寫軟件,做網站,幹點苦力活,掙錢還債,到2004年底的時候才恢複點元氣,易車網重新發布。

但和別人不一樣的是,我們一上來就做最苦最臟的活——賺經銷商的錢。易車推出國內第一個專門給經銷商提供數字營銷解決方案的平臺——車易通,在所有的門戶網站(新浪、網易等)上發布汽車報價信息,為想買車的用戶構建一個專屬的服務通道。這方面我們領先行業很長時間。

之所以做出這樣的選擇,是由於當時我們的品牌影響力,流量等方面都比較弱,只能與門戶網站合作。在2010年之前,易車曾為中國幾大門戶網站汽車頻道提供經銷商數據庫支撐,包括新浪汽車,搜狐汽車,騰訊汽車,網易汽車和MSN汽車。

汽車廠商在進行品牌廣告投入的時候,考核的是點擊、曝光,相對簡單,預算分配也比較粗放,只要服務好國內七八十家汽車廠商即可。汽車經銷商更看重實際效果,你是否為他帶來真金白銀的效果,沒有效果他不會付費。

2004年開始,易車在全國建立服務汽車經銷商的團隊。當時,我們把經銷商報價打印下來,到他的店里一條一條去核對,甚至比較偏僻的還要寄信,反複催他們。

而現在我們已經建立了龐大的經銷商會員數據庫,經銷商每天都有專人在後臺維護汽車報價,處理銷售線索。這個轉變用了十幾年,我們的服務團隊做出了非常辛苦的努力。

終於等到了我們最擅長的戰場

(此標題下內容根據易車公司副總裁袁暉采訪錄音整理)

前幾年汽車電商還屬於玩概念的階段,大家沒有找到足夠好的模式。我是當當出身,心里一直想做汽車電商,總是跟李總說,但幾次都被否掉,他認為時機還不到。

2013年,我們認為時機到了,主要源於幾個方面的考量:

2011年,我們到美國拜訪汽車電商TrueCar,受到很大的啟發。TrueCar的模式是,沒有直接按照廣告和線索收費,而是成交才收取傭金。

第二、當時我們判斷易車的營收增長和付費汽車經銷商會員數量增長即將觸頂。2013年易車預計付費經銷商會員到2014年、2015年會到達2萬家,接近飽和。

第三、用戶的成熟度已經夠了。中國老百姓開始在互聯網上買東西已經十多年,唯一還沒有被突破的就是車、房這樣的大宗商品。所有與電商相關的服務,始於價格較便宜的單品。從賣書(當當網) 到賣衣服(淘寶網),再到賣家電(京東),再往下電商賣的商品會越來越貴,所以,車、房等大宗電商的出現天然比較晚,需要的服務面會更廣,甚至更多的觸及線下。這也是為什麽在房地產電商領域,反而像鏈家這種由線下渠道往上攻的玩家更有優勢。

惠買車很快也意識到這一點,開始註重線上線下的結合,2015年推出線下買車顧問服務。這改變了以往僅僅通過平臺把用戶推送到店的形式,加強了對整個交易過程的把控,讓用戶感受到真正的服務:在線上完成(訂金)支付,線下有人陪同到店,幫你跟商家議價以及去車庫提車。

整個過程,商業模型沒有本質變化,我們仍然賺取的是交易服務費,但促成交易的能力越來越強,2015年,通過惠買車賣出的汽車達20萬輛。

我們去年也嘗試過像京東一樣,自己去買車回來,再賣出去,自己做交車服務。投入了十幾億元,但是它的量起不來,相對於那麽巨量的資本投入,你掙到的錢沒那麽劃算。如果想把這個量擴大十倍,也就是說你的資金規模擴大十倍,難道我們要把100多億元投在這上面嗎?

我們還是脫離不了4S店,直接賣車只能作為一個補充,商家不願意賣,或者跟商家有差異化的車型可以小範圍嘗試。

電商的本質是降低成本,提高效率。惠買車線下買車顧問的存在不是顛覆4S店的銷售,而是幫助經銷商提高交易效率。

中國4S店經銷商有2萬多家,每家有20個左右的銷售顧問,總人數在40~50萬。每個銷售顧問只賣一家4S店、一個品牌的車。惠買車的一個買車顧問可以服務多家4S店、多個汽車品牌,我們500人買車顧問團隊,可以讓4S店減少雇傭兩三千人。

車易通2008年開始發力,一開始只有不到1000家經銷商付費成為會員,後來易車大力發展分公司,加強區域市場拓展,到2014年覆蓋全中國100多個城市的汽車經銷商。

這些年來,易車為經銷商會員帶來的線索數量也是翻倍增長。2012年,我們為經銷商提供的線索為5000萬,2013年6000萬,2014年8000萬,到2015年漲到1億。同時,對經銷商的服務,也從原來僅有的新車營銷,逐漸增多,包括後市場服務、微信營銷等等。而這期間我們的會員費用只漲過一次,也就是去年從4萬元/年漲到6萬元/年。車易通讓易車在中國汽車互聯網行業中坐穩頭把交椅。

2010年易車上市,這個故事被徹底講明白,並得到資本市場的認可。2012年以後,很多後來者看到為汽車經銷商提供互聯網服務的價值,紛紛進入。

當別人精疲力盡,我們再去沖鋒

我們現在提供的是一個閉環服務,從用戶想了解汽車的資訊、數據、參數、試駕報告、評測;到用戶買車時的詢價,交易過程中的服務;再到後續的增值服務,比如金融、保險;最終到車買回去後的服務,比如洗車、查違章、上門保養等等。

最近兩年,二手車和汽車後成為創業者和投資人追捧的熱點。出現了很多資本催生的新公司,發展速度也比較快。但易車在這兩個領域的策略跟別人不太一樣,我們把重點放在投資布局上。

在二手車方面,從車源數量、流量、用戶的影響力來看,易車二手車仍處於行業的一線位置。另外,我們在二手車領域有六、七個投資項目,比如國內最大二手車O2O零售賣場車王、做C2B拍賣的天天拍車、做B2C交易撮合的看看車、以及我們跟流通協會、KBB一起投資的金針菇。

同時,我曾經也是優信二手車最大的股東,在天使投資階段占股50%以上。後來因為優信拍融資比較順利,從做B2B拍賣轉向B2C領域,這和易車原本的業務有一些競爭,所以後來我就退出了。

二手車產業鏈很長,沒有哪家能做完全部業務。整個行業也還沒成熟,大家目前都處在摸索階段,行業巨頭還未出現。所以,易車的策略是,先讓大家把行業培育起來,等別人筋疲力盡的時候我們再去沖鋒。

汽車後市場是在2014、2015年火起來的。易車在汽車後市場的打法與二手車類似,主要是做布局。我們在這個領域投資了三十幾個項目。到目前為止,有三分之一做得比較好,三分之一困難一點,另外三分之一屬於正常。

為什麽今年突然關註這個領域的人少了?其實全世界的經濟都在觀望,前兩年,由於移動互聯網的興起,它與汽車後市場的結合產生了很多創業公司,是播種階段,現在需要時間沈澱,投資不可能一直都熱,但好公司永遠都不用擔心。

投資移動互聯網+汽車後的方向肯定是對的,在這個大風口,不太可能有什麽不成立的方向,只有不成立的團隊,或者說節奏不對的團隊。我覺得博湃(易車投資了數百萬美元的上門汽車保養平臺,去年底失敗)的節奏掌控得稍稍差了一點,不該沖鋒的時候沖鋒了。(黑馬網註:博湃在2015年年中拿到京東和易車總計1000多萬美元投資時,業內很多O2O公司已開始砍補貼準備過冬了,博湃卻一口氣開了近20個城市,員工從一兩百人擴張到1000多人,最後因為擴張過快猝死。)

私有化只對大股東有利

去年5、6月份,易車和汽車之家的市值差距不大。但後來我們對交易和服務加大了將近一億美金的投入,即使公司仍然盈利,但利潤比原計劃少了一億美金。這是資本市場和大部分投資人不願意看到的,他們更多地期待眼前的回報。雖然汽車之家也在投入,但它投入的力度比我們小,所以市值比我們高。

這是我們預期之中的結果,加大投入和股價升高畢竟不能同時兼得。另外,即使股價一直偏低,易車也不會私有化。

一個公司最終還是要靠業務來給股東和用戶創造真正的價值,從而去獲得資本市場的回報。無論是阿里、百度、京東、網易,還是新東方,它們在美國的市值很好,並沒有被“歧視”。如果你覺得哪家公司的市值低了,說明它本來就只值那麽多錢。易車的股價最低時到過3,4塊(2012年,總市值2億美金),我都沒考慮過私有化。我不覺得這是被低估,這就是市場的定價。私有化只有一點好處,就是大股東的紙面財富會增加,但對普通員工來說還挺麻煩的。

比如我們現在發期權,私有化回來後員工還得先拿錢買,沒準這個還賠了。真賠錢,不是假賠錢。在國外,發期權給你,最後股票沒漲上去,不會讓你賠錢。國內不一樣,比如說給你價值80塊錢的期權,你要拿20塊錢買,最後只值10塊錢,真賠啊。

易車 李斌
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易車 李斌 終於 等到 我們 擅長 戰場
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微車徐磊:只幹自己擅長幹的事兒

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1214/160362.shtml

微車徐磊:只幹自己擅長幹的事兒
i黑馬 i黑馬

微車徐磊:只幹自己擅長幹的事兒

未來三年,它要全力構建“四大汽車互聯網生態圈”。

i黑馬訊(常皓靖)12月14日消息,由創業黑馬主辦、摩比神奇冠名的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行。微車獲獎“2016創業黑馬TOP100”,其創始人徐磊發表了演講。

微車獲獎理由: 月活用戶超850萬,業務範圍覆蓋超400城市,合作運營1700個加油站,短短三年時間,它已成為綜合性移動車主服務門戶。而未來三年,它要全力構建“四大汽車互聯網生態圈”。

以下為經i黑馬編輯的演講節選:

很榮幸今天又站在黑馬的臺上,謝謝牛社。其實今天成長TOP50里面有我兩家公司,我有點兒占用大家的名額。

怎麽贏在起跑線?在過去的六年,這是我在移動互聯網創業里不斷地在思考的一個問題。

我過去不在互聯網行業,轉型移動互聯網的這6年,給我的感覺就跟在別的行業20年一樣,因為每天、每個月、每半年的變化都快到讓我們不敢相信。如果這個時候我們還用傳統的思考方式,希望能夠公平地站在一條起跑線上跟別人競爭,你可能已經輸了,因為這個世界已經沒有公平這個事兒。

過去我們做了很多的嘗試,不斷地在叠代、不斷地在試錯。我們也看到很多的企業,其實如果在兩年內,一個企業沒有產品的升級,那這個公司可能基本上已經死了。所有的公司在這個過程中一直在叠代。我自己的思考是,怎麽樣能夠讓自己有更多的資源,在起跑線上我們比別人更強。

簡單總結就是四句話:

第一句話:只幹自己擅長幹的事兒。

比如我的團隊,我們特別適合幹用戶這一端的事情。雖然我們今天有大量的合作夥伴、有幾萬個門店,有幾千個加油站,但是我們真正關心的還是用戶。這是我們擅長的,我們做好這一件事兒。不要羨慕別人在別的領域做得很好,他能做好的事兒我做不好就不去做。做好自己擅長的事兒,你有機會在起跑線上有更好能力。

第二句話:我們叠代很多。

在叠代的過程當中,我們要不斷地積累自己的核心資產。不要每次像布朗運動一樣,今天這兒試一下、明天那兒試一下,最後什麽也沒有。我留下的可能是我的品牌、用戶、忠誠度、合作夥伴。這些讓我在一塊兒新的業務啟動的時候,我就贏在起跑線上了。比如說加油業務,我們是在一年半以前才啟動的,但是因為我有9000多萬的車主在我的平臺上,我就有機會拋開所有的競爭對手。

第三句話:一個創始人、一個創始團隊能否不斷地思考、學習提升你的格局。

創始人的格局決定了一個團隊的結局,如果創始人沒有不斷地叠代更新,你可能就不行。

第四句話:如果你什麽都不具備的時候,你可能只能靠先發優勢。

但是現在,不管是我們所在的汽車行業,還是在其它的各個行業里面,先發優勢已經非常難了,因為主要的領域大家都看到了。

很多人說微車是一個很會融資的團隊,但是我也想告訴大家,融資真的不能幫你贏在起跑線上。因為資本是逐利的,他們只有在你已經在贏在起跑線上,或者在途中已經領先的時候,他們才會幫你跑得更快。

謝謝大家。

微車
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微車 徐磊 只幹 自己 擅長 幹的 事兒
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一年賺了知性女青年7000萬元,它卻是行業不擅長掙錢的公司

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0605/163420.shtml

一年賺了知性女青年7000萬元,它卻是行業不擅長掙錢的公司
王妍 王妍

一年賺了知性女青年7000萬元,它卻是行業不擅長掙錢的公司

女性擁有天然的消費欲望。在中國,女裝品牌超過了2萬個,根據調查,超過三分之一的女性,最大的生活支出是買衣服。

5月最後一天,日播時尚集團股份有限公司(以下簡稱“日播”)正式登陸上交所,發行股數6000萬股,募集資金共計4.248億元。公司市值接近30億元。

這是一家專門生產時尚女裝的企業,旗下有“broadcast:播”和“PERSONAL POINT”、“CRZ”三個子品牌。從2014-2016年,日播分別實現營收9.11億元、8.98億元和9.49億元,實現凈利潤分別為8437萬元、7526萬元和7735萬元。

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但相比於同行,這個掙錢能力並不算出色。在日播招股書里列出的8家競品可以看到,2016年,這些企業的營收平均值為12.8億元,而凈利潤超過1.9億元。行業平均的凈利潤率比日播高出了將近一半,而里面企業每一家的凈利潤率均高於日播。也就是說,在同樣營收規模的情況下,日播賺得錢最少。

“三大亮點”

女性擁有天然的消費欲望。在中國,女裝品牌超過了2萬個,日播在整個零售企業女裝市場的綜合占有率只有 0.37%,行業排名44。根據調查,超過三分之一的中國女性,最大的生活支出是買衣服。

這是一個短時間內看不到改變的現狀。日播得以成功上市,除了市場龐大和品牌定位上的差異,也有三大亮點。

一是專註原創設計。

女性消費能力強,但也不容易被忽悠,從設計、版型到工藝技術都有著自己的審美。毫無個性的成衣制品廠已經越來越難滿足消費者的需求。尤其是中產階層的崛起,他們對設計和品牌有了更多的追求。

目前,國內的原創設計品牌中,都有著自己的特色,比如江南布衣突出的是自然、自我,素地時尚主打的風格是率性、自由,愛帛服飾強調摩登中性。日播主打知性、優雅的都市風,瞄準的是25-35歲的年輕女性,追求原創、個性、時尚。截至2016年底,日播已經擁有166位設計師。

二是多品牌運作。

國內外的服裝企業,擴張到一定程度,都會選擇多品牌運作模式。以國內上市的原創設計品牌江南布衣為例,該公司除了主品牌外,也相繼推出高端女裝線less,男裝速寫和童裝jnby by JNBY。

通過擴張品類,一方面尋求更為多元的收入來源,另一方面覆蓋家庭內的不同人群,能夠有效增加用戶對於品牌的複購率。

日播也走了多品牌路線。日播的品牌架構以“broadcast:播”為主品牌,旗下“PERSONAL POINT”(簡稱PPT)、”CRZ“兩個副線品牌,以及2015年參與投資的王陶個人品牌Taoray Wang。多個品牌之間也進行了差異化發展,主品牌“broadcast:播”面向女性主流消費群體,PPT面向新銳、有個人主張的時尚女性;CRZ主打中高端潮牌;Taoray Wang面向高級職業女性。總共的款式數量超過2000種。

不過,日播除了主品牌獲得不錯的利潤,在2007年就已經推出的“PERSONAL POINT”品牌(簡稱PPT),其市場表現並不好,即使經歷了2011年的重新定位,致力於為25-35歲的時尚都市女性提供個性服飾,也沒能在市場上取得新的發展。按照招股書內的說法,該品牌仍處於品牌培育期。

三是訂單化生產。

日播曾在過去幾年花費數千萬元研發管理系統和訂單系統。從2014年開始,日播采用”小批量、多批次“的供貨模式,解決服裝行業高庫存的通病,內部稱為VMI( Vendor Managed Inventory)供應模式。VMI的優點是經銷商無需一次性足額訂貨,只需要在訂貨會上預定滿足門店目標庫存即可,給經銷商減輕了資金壓力。而日播會每天根據門店銷售情況生成暢銷款的補單信息。自有工廠可以在收到補單申請後三日內完成訂單生產,快速供應。

不過,日播的做法等於將庫存壓力轉移到了自己身上。2014年末、2015年末和2016年末,日播的存貨余額分別為2.29億元、2.56億元和2.59億元,呈逐年上升態勢。其中,庫存商品余額分別為1.69億元、1.84億元和1.84億元,在存貨余額中占比均超過70%。而日播近三年的期末存貨賬面價值在流動資產中的占比也分別達到51.12%、52.7%和48.19%。

日播在招股書中表示,各期末存貨的賬面價值占流動資產的比例相對較大,主要是由經營模式決定的,公司需滿足當季產品的銷售需求及提前為下季貨品完成商品籌劃、服裝設計、生產及備貨,因此存貨余額較高。

2004年日播做到了近2億元,十幾年之後,日播的規模也依然不到10億,一直未能實現爆發式增長。從最近三年的收入數據來看,日播已經開始進入新一輪的瓶頸期。

重渠道不重研發

設計研發和銷售渠道是服裝生意的重中之重。

線上線下同步鋪貨是絕大部分企業常用的做法。2016 年 4 月,日播成立專門的子公司,負責網絡渠道的建設和運營,分別在天貓、京東、唯品會開設了旗艦店。目前,消費者可以在直營店享受“線上下單、線下提貨或配貨”的服務。

2016年,日播在網絡銷售收入達到9900萬元,占總營收的比重超過了10%。但在宣傳推廣上也代價不小,其光在天貓上就花了1000多萬渠道和推廣費用。

線下店鋪依然是服裝企業的銷售主力。以ZARA、HM和優衣庫等為代表的國外快消品牌,幾乎都是上千平米的店鋪規模,選址也多在商業中心地段的一二層最顯眼位置。它們以低價格和快速的貨品更新速度打造“快時尚”理念,無論是消費模式還是優勢地理位置,他們都在全方位影響年輕女性消費者的選擇。

根據數據顯示,截止2015年末,Zara在中國的門店已經接近600家,而且中國地區是Zara品牌版圖中增長最快的市場之一。

日播雖然沒有這麽財大氣粗,但90%的營收也是來自線下。絕大多數的零售店分布在以萬達、銀泰等為主的百貨商場。不過,日播的店鋪位置比不了國際大牌,面積普遍在一二百平米,全國最大的一家店鋪也只有350平米。

而經銷商又是線下渠道的主要力量,占到了全部渠道的70%以上。一線重點城市采用直營方式,而且直營的比例有上升趨勢。畢竟直營的好處是毛利高,易於掌控。目前,市場上主流女裝品牌的直營店比例多在50%以上。日播的直營店比例顯然還太小。

截至2016年底,日播在全國的銷售終端門店共886家,其中直營店179家,聯銷店82家以及經銷店625家。

招股書提到,日播此次IPO募集資金的用途,將分別用於營銷網絡建設項目、研發設計中心項目和信息化系統升級項目三大項目建設。但比起營銷網絡,設計研發所投金額僅為前者的35.21%。

2014-2016年,日播的研發費用分別占營業收入的比例為2.12%、2.23%、2.16%,有逐年遞減的趨勢,行業平均的研發費用占比超過了5%。作為一家以時尚設計為主打的品牌,日播在研發上的投入如此謹慎,不是一個太好的苗頭。

不過,日播的設計研發人員數量卻在大幅攀升,從2015年的101人增加到第二年的166人。但人員的增加是建立在削減設計師薪酬之上。日播設計研發崗位的薪酬在這兩年大幅下滑。在2015年,日播的設計研發人員的平均年薪達到15萬,是同期生產工人的三倍。但在第二年,設計研發的平均年薪降到了11萬元。這個薪資水平很難招攬到頂級水平的設計師。

設計師才是核心競爭力

不同於一般的的服裝品牌,日播定位為原創設計師品牌,雖然在現在看來是頗具眼光的市場定位,但在那個時候,這樣“非主流”的選擇意味著更高的準入門檻,以及更多能夠在時尚圈拿得出手的“光環”做籌碼。

上世紀90年代初,正值中國服裝產業升級的初期階段。紡織業發達、人文氣息濃厚並且富庶的南方地區,成為女裝品牌誕生的高地。出現了以玖姿、太平鳥、地素為代表的海派女裝,和江南布衣、歌莉婭等為代表的杭派女裝。

日播也在這個時期出現。早期“播”牌的定位是小清新的森女風,以各種小碎花的連衣裙為主。令人意外的是,在那個紅衣花襖、殺馬特橫行的年代,小清新的田園風竟然迅速占領市場。2004年,日播在全國約有100家門店,年銷售額近2億元。

但品牌創始人王衛東很快意識到,這種服裝風格的局限性很大,容易過時而且適用人群有限,難將其作為主品牌擴大市場規模。屋漏偏逢連夜雨,在品牌進入瓶頸期時,“播”牌首席設計師也選擇離開。

轉型迫在眉睫。王衛東跑到歐洲搜尋設計師,重新接手“播”牌。當時找的是在英國倫敦任Rebel Belle London首席設計師的王陶,她與王衛東的品牌理念一拍即合,成為最合適的設計師人選。日播最終決定做原創設計師品牌,主打全新的設計風格。

不要小看了首席設計師在服裝行業的地位,這是品牌企業的核心競爭力之一,無異於CTO對於一家IT公司的重要性。日播甚至專門將首席設計師的變更作為風險因素寫入了招股書中,也推出了以首席設計師命名的品牌,給了首席設計師1%的股份。

事實也證明,對於原創服裝品牌而言,用設計主導消費者的決定成了占領市場的關鍵。擁有中英日設計背景的首席設計師啟動了國際化品牌戰略。

一是在品牌名稱上下功夫,中西合璧,洋土搭配,既然中文叫”播“,對照的英文叫“broadcast”,幹脆連在一起叫“broadcast:播”。看到這個名字的消費者,不得不佩服設計師的想象力,難免心中暗吃一驚:這也可以?

二是完全拋棄原有的服裝風格,將目標人群定位在25-35歲的知性女性,這部分人有消費能力,有自己的審美,最終將品牌的田園風轉型為知性、優雅的都市風。以最便宜的夏季短袖來說,“broadcast:播”進入商場後的售價多在五六百元左右。

這種徹底改頭換面的轉型方式,最初讓客戶和代理商難以接受。為了從中協調,日播當時的策略是以70%新品搭配30%舊款的搭配方式同時上架。從第二季開始,舊品完全退出,王陶正式掌控品牌的設計和經營

市場是最好的鑒定者,新品大獲好評,徹底打消了日播的顧慮。日播的服裝價格並不便宜,從它的商城上可以看到,一條裙子的價格普遍在五六百元以上,但因為符合都市女青年的調調,價格適中,又能稍稍突出品位,所以受到了很多用戶歡迎。

日播的招股書顯示,最近三年,僅“broadcast:播”單個品牌實現的收入均保持在7億元以上,占公司主營業務收入的80.54%,成為了公司最重要的收入來源。

目前,創始人王衛東和曲江亭夫婦合計控制公司97%股份,本次發行完成後,夫婦倆仍對公司擁有絕對控制權。

夫婦倆均為設計師出身。1995年,王衛東在洛陽開設了一家服飾專營店,沒有成熟的品牌,還只是一個發跡於批發市場的小店,自己加工,等人拿貨。兩年後,王衛東在廣州成立日播服飾設計工作室,主打品牌“播”,日播開始從“小作坊”一步步向品牌化發展。

王衛東用20年的時間,把一個“小打小鬧”的原創設計品牌帶到了資本市場。但在這個超過2萬家品牌的行業,上市只是日播的第一步。

消費升級
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一年 年賺 賺了 知性 青年 7000 萬元 卻是 行業 擅長 掙錢 公司
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八年才明白不擅長 紅嶺創投清盤網貸之舉是個案還是行業警鐘?

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-07-27/1132831.html

第一財經APP 記者 楊佼

既不擅長,也不看好,三年內清盤網貸業務。7月27日上午,成立已超過8年的老牌網貸紅嶺創投突然宣布,將清盤網貸業務。

7月27日,紅嶺創投董事長周世平發帖稱,清盤過渡期大概三年,在2020年12月31日到期,現有產品、不良資產將全部清理,“投資者上岸”後,對網貸業務清盤。原因是網貸雖然有規模,但也有不良資產,卻沒有利潤。

2014年初以來,紅嶺創投開展了大量的大額借款業務,但這也為其帶來了巨大壓力。數據顯示,截至目前,該平臺累計成交額達2701億元。但今年5月底,紅嶺創投的項目逾期率高達5.17%,2016年虧損達1.83億元。大額借款遭到監管圍剿後,其轉型也面臨很大壓力。

壞賬、利潤、合規壓力,不只是紅嶺創投獨自面對的難題。紅嶺創投宣布清盤網貸業務,也為其他類似平臺敲響了警鐘。

清盤網貸,並非關停平臺

“網貸不是我們擅長的,也不是我們看好的,這塊業務最終會被清理出去,只是時間而已。”7月27日早上,周世平在網絡論壇發帖稱,清盤過渡期大概三年,在2020年12月31日到期,現有產品將全部清理。

2009年3月上線的紅嶺創投,是網貸行業成立最早的平臺之一。數據顯示,截至今年6月底,該平臺累計成交額高達2544億元。到7月27日,累計成交額已經達到2701億元,投資者共計179.3萬人,其累計成交額在網貸行業位於最前列。

成立八年的老牌平臺突然宣布清盤,背後原因何在?為什麽還沒有清盤?清盤是否可行?對於這些問題,周世平稱,網貸有規模,有不良資產,但沒有利潤。目前沒有清盤,是因為前幾年積累下來的不良資產需要處理。“清理完不良資產,正常處理完現有網站的到期產品,讓投資者安全上岸,你說行不行?”周世平在帖文中稱。

網貸業務清盤,是否等於關閉紅嶺創投?27日,第一財經數次撥打周世平電話,但對方均未接聽。而通過微信向其發送的采訪要求,周世平亦未回複。不過,在上述帖文中,周世平也埋下了伏筆,稱“新的轉型還在過渡中”。

對此,紅嶺創投內部人士對第一財經稱,作為P2P平臺,除了網貸本身,該平臺目前並沒有其他業務,不過如今正在向小額借款轉型。但清盤網貸業務的意思,並不是要關閉紅嶺創投平臺及其品牌,而是要向其他方向轉型,尋找新的業務方向。

這已經不是紅嶺創投第一次談及網貸業務清盤問題。2017年3月27日的股東大會上,周世平曾稱, “紅嶺創投品牌價值也值幾十億”, 如果現在清盤,初步估算損失可能在8億元左右。今年一季度,已經正在組建紅嶺控股,將紅嶺創投、深南資產,以及上市公司股份等資產置入控股公司,化解紅嶺創投遇到的困難。目前已跟多家機構深入溝通,等待進一步資本層面的合作。

除了紅嶺創投,周世平名下還有多家公司。天眼查資料顯示,周世平作為股東的公司,目前共有十七家,除了紅嶺創投、三元達,深圳紅嶺創投股權基金、深圳紅嶺創投資本、北京紅嶺資本、深圳資產管理等多家股權投資平臺。網站信息顯示,北京紅嶺資本投資範圍包括金融科技、節能環保、醫療健康等,但目前尚無投資案例。

公開信息顯示,紅嶺控股已於1月7日註冊成立,註冊資金2億元,並對外投資了一家公司。不過,截至目前,紅嶺創投並未公布上述資產註入情況,三元達亦未披露其大股東變更信息。一季報顯示,截至3月底,周世平持有三元達19.74%的股份。

壞賬、利潤、合規三座大山壓頂

自2014年初以來,紅嶺創投開展了大量的大額借款業務,並得到快速發展,其大單模式甚至為整個P2P行業所效仿。但正是大額借款,為該平臺帶來了極大的監管、壞賬壓力。

2014年8月以來,紅嶺創投就不斷爆發大額借款風險。2014年8月,紅嶺創投發布了一份借款逾期說明,4個項目借款本息1億元出現逾期,涉及投資4567人。2015年2月,紅嶺創投再度爆出7000萬元壞賬。2016年3月,周世平在一次演講時稱,有一筆貸款損失了1個多億,高管涉嫌職務犯罪。

根據紅嶺創投披露,2017年,其再次出現兩筆大額借款逾期。其中一筆是輝山乳業關聯公司擔保本金5000萬元,截至6月底逾期利息143.75萬元;大連機床股權質押本金1.5億元,逾期利息784萬元。

根據紅嶺創投股東大會數據,截至2016年底,對公項目逾期貸款余額較上年增長了12.19%。另外一份披露數據則顯示,截至今年5月底,紅嶺創投的項目逾期率高達5.17%。2016年至今新增對公業務不良率為3.5%。

面對壞賬壓力,紅嶺創投在加快處理。在今年3月的股東大會上,周世平還稱,截至2016年12月底,已收回、盤活的不良資產就接近25億元,其中,現金回收8.08億元。今年一季度,該平臺將處置不良資產15億元以上,預計一年內可盤活的不良資產8個,總金額15億元

大量借款逾期、壞賬,對紅嶺創投形成巨大壓力。在上述帖文中,周世平也稱,網貸業務沒有利潤。紅嶺創投此前在中國互金信披平臺公布的數據顯示,2016年,該公司營業務收入2.15億元,但凈利潤虧損達1.83億元。

“如果不是逾期墊付,還是賺錢的。”上述投資人說,借款逾期後,該平臺向投資人進行了大量墊付。披露數據顯示,2015年,紅嶺創投實現凈利潤2977萬元,營業收入4.55億元。

但大單很快遭到監管禁止。2016年8月24日,銀監會等部委下發網貸管理暫行辦法,限制同一自然人在同一網貸平臺和所有網貸平臺的借款余額,分別不得超過20萬元、100萬元,法人則分別為100萬元、500萬元,大額借款已經無法走通。

在此背景下,紅嶺創投開始尋求向監管標準靠攏。一方面,加快回收存量借款。截至2016年12月31日,其待收余額216.2億元,比年初增加18.11億元,增長9.19%。截至7月26日,紅嶺創投代收余額192.06億元,比去年底減少24億元。

另一方面,則在今年3月28日宣布停發大額借款。但船大難掉頭,根據紅嶺創投公開的年度報告,2013年累計成交51億元,當年新增26億元;到了2015年,這一數字變成了1052億,全年新增905億。到了到7月27日,累計成交額已經達到2701億元,三年半時間成交量增加了2646億元,增長近53倍。

“大標平臺退出有眾多原因,監管限額政策是導火線,存量壓力、資產轉型挑戰與盈利困難是三座大山。”民投金服CEO陳明稱,平臺要持續運營,首先需要資產合規,要較好地應對逾期與壞賬,降低成本,提升盈利能力。

大標平臺何去何從?

壞賬問題、利潤壓力、合規難題,是擺在幾乎所有網貸平臺面前的難題,大額借款平臺尤其如此。紅嶺創投宣布清盤網貸業務,也為其他類似平臺敲響了警鐘。

今年3月28日,宣布停止大額借款後,紅嶺創投成交額仍在快速增長,轉型實非易事。數據顯示,截至2016年底,其累計成交量達到2093.3億元。而到了2017年7月27日,其成交額已達到2701億元,今年不到7個月時間,成交額仍增長了600億元以上。

數據還顯示,今年6月,網貸行業成交量為2454.91億元,截至2017年6月底,歷史累計成交量達到了48245.23億元,去年同期歷史累計成交量為22075.06億元。與此對應,活躍借款人數為373.53萬人,6月人均借款金額約為65721.9元。

但業內人士認為,網貸向小額借款轉型並不容易。一方面,小額借款金額小,但業務成本高,成本收益難以匹配,如果批量開展業務,又需要具備線上技術能力,多數網貸平臺不具備這樣的能力。此外,優質資產、借款質量始終是困擾網貸行業的大難題。

“目前,網貸在穿透式監管下進入關鍵整改時期,平臺面臨的合規壓力增大。“深圳某網貸平臺人士稱,此次紅嶺創投選擇急流勇退,公開宣布清盤是大標平臺良性退出的標誌性事件。

借款逾期、壞賬導致的虧損,始終是網貸行業面臨的難題,各平臺對此也諱莫如深。網貸之家創始人朱明春此前對第一財經稱,部分平臺雖然公開了逾期率,但其真實性難以判斷。如今,行業內甚至對逾期、壞賬持回避態度。

面對高運營成本、壞賬,盈利成為橫亙在網貸行業面前的大山。多家平臺此前在互金信披平臺的公開數據顯示,包括紅嶺創投在內,數家平臺2016年利潤虧損超過億元。

隨著監管日漸嚴厲,盈利困難,退出的網貸平臺越來越多。第三方數據顯示,截至6月底,網貸行業正常運營平臺數量下降至2114家,相比5月底減少了34家。6月停業及問題平臺數量為50家,其中問題平臺5家、停業平臺39家、轉型平臺6家。截至2017年6月底,累計停業及問題平臺達到3795家。

八年 年才 明白 擅長 紅嶺 創投 清盤 網貸 貸之 之舉 舉是 個案 還是 行業 警鐘
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顛覆,裂變!投資或許才是Recruit最擅長的事

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0104/166766.shtml

顛覆,裂變!投資或許才是Recruit最擅長的事
張元奕 張元奕

顛覆,裂變!投資或許才是Recruit最擅長的事

每一個創業者都想要打造一家百年老店,而一個企業想要擁有百年的歷史,這個過程一定是不斷顛覆,不斷改變的。

作者 | 張元奕

商業界有一個普世性的追求,每一個創業者都想要打造一家百年老店。彼得•德魯克曾在他的書里做了一個直白簡單的判斷,他認為企業跟人一樣都是會死的,一些企業之所以活過一百年,經歷各種危機仍能重生,是因為它不斷地進行基因再造。德魯克的判斷像手術刀一樣,無比鋒利地切中企業發展的核心。一個百年企業的歷史,一定是不斷顛覆,不斷改變的過程。

縱觀國內外,騰訊、Google、Sony、Recruit等巨頭企業都正在通過孵化、並購、投資等方式建造自己的“生態化帝國”,以保證不被難以預料的危機風暴給摧毀。其中,Recruit更為獨特,旗下擁有200個品牌,並且投資了國內外近百家有助於自身業務發展或於自身業務有互利協同效應的公司。

當孵化、投資、顛覆、創新這些詞一起指向Recruit時,“顛覆者”和“賦能者”似乎能很好地形容這家1960年創辦的日本企業。

裂變出200個品牌

就像不能簡單地定義騰訊為一家社交公司,日本的Recruit也不能被隨意定義成一家人力公司。

和騰訊相似,Recruit是一家涉及多項業務、覆蓋多個領域的公司,也是“連接人與人”的超級平臺。騰訊主要涉足社交娛樂,Recruit則布局以人力資源為核心的眾多生活服務。

相比較1998年創辦的騰訊,筆者認為,1960年創辦的Recruit更具“阿米巴裂變”特性。阿米巴模式,指將組織分成小的集團,通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營,讓全體員工參與經營管理,從而實現“全員參與”的經營方式。

57年前,江副浩正從一個小木屋的店開始創業,創辦了Recruit的前身大學報紙廣告社,作為東京大學發行報紙的廣告代理店搭建起公司和學生的橋梁。之後開始提供就職,轉職等人才領域的信息,後來員工們將Recruit的蝴蝶結模式(B2C)應用到其它各個領域,逐步發展到結婚、住房、教育、養老、美食,旅遊等眾多領域共200多個品牌。

雖然涉及眾多領域,但Recruit跟國內很多企業的不同點是其業務均是分拆出來的。美團、大眾點評,雖然以餐飲為主,但是核心業務也會涉及電影、車票、旅行等其他生活服務。而Recruit的每個產業線都非常獨立且垂直。

了解Recruit的人都知道,其具有創業精神和主人翁精神。HR在招人時,首先要求有創業精神。並且,員工們只要發現行業痛點,就可以拉上幾個小夥伴創業。每個月Recruit都會有內部創業篩選會,只要創意通過,公司就會撥出一筆預算支持其創新。比如七十年代的日本房產就是一個痛點,於是Recruit就在1976年開啟住房業務。發現痛點,洞悉需求,然後快速創業,這讓Recruit每項業務都能踩上比較好的時間窗口。

當Recruit旗下200個品牌共同運轉,並與投資的國內外近百家公司互相呼應,無論人們生活在哪個國家哪個城市,都能無處不在地享受到這個“連接人與人”的超級平臺提供的服務。

從內部孵化到全球投資

除了創業精神和主人翁精神,Recruit內部更似投資機構,每個業務線都是它的創業品牌。其中,Recruit還專門設有內部孵化的部門和外部孵化的部門。

從企業的創業基因,到企業的內部孵化,再到企業的全球投資,基因決定了Recruit必然走向全球化投資。

2006年,Recruit成立了基金,投資了日本國內外近百家有助於自身業務發展或於自身業務有互利協同效應的公司。2015年成立了面向中國國內的美元基金「RSP China」。2016年開始針對中國早期團隊進行人民幣投資。

Recruit中國投資高級副總裁 Vivienne表示,Recruit在全球的投資戰略,叫“make or buy”(自己去做,或者去收)。“Recruit全球業務中,日本占有60%,日本以外的海外占40%,接下來一兩年內會各占5成。Recruit有一個小目標,2020年做到人力資源領域匹配總數全球第一,2030年做到人力資源以外生活服務相關的匹配總數全球第一。”

目前,Recruit投資分為歐美團隊、印度團隊、中國團隊等等。Vivienne表示,“Recruit在華投資關註A輪前後,單筆投資幾百萬美元規模。同時,因為我們是CVC,所以多為戰略投資,不以快速變現為目的”。此外,Recruit還會長期持股,幫助團隊提高價值。

除了是CVC,有實體企業也是Recruit投資的一大優勢,Recruit可以動用集團資源來為創業者賦能。

“目前,做人力資源相關項目的創業者會更傾向於選擇我們。因為Recruit是全球中位居前列的人力資源集團,其他很多業務領域也發展的很好”,Vivienne稱,此外,“其他投資機構可能過幾輪就退出了,但Recruit更傾向於長期戰略投資。”

現在,Recruit在中國的投資以人力資源為主,關註企業服務和生活服務相關的項目,隨著中國人口紅利逐漸消失,也會關註教育,AI,大數據等方面。Vivienne表示看項目時最關註“人”,主要看“這個團隊靠譜不靠譜?”以及“創業的動機”。

以“現有業務的附加價值和新事業的拓展”為目的,Recruit自2016年4月正式對華投資,目前已投15個項目。比如,活動SaaS平臺活動行,專註在線程序員測評系統的猿圈,針對C端提供房地產大數據的兔博士,解決人力招聘痛點的千尋,主打服務業靈活用工的獨立日等等。

獨立日的鄭一、兔博士的劉煜均表示曾去過Recruit日本總部參觀,認為Recruit在行業深耕多年,實體業務比較專業也比較先進。猿圈的鄭萌還稱:“Recruit投資前先給我們付房租,同時進入企業長期考察,給我的感覺是謹慎而且專業。”

自我革命的顛覆者

Recruit有一句名言:用自己創造的機會改變自己。

Vivienne也稱:“我們是前程無憂最大的股東,同時我們也在尋找一家可以顛覆前程無憂的公司。因為從一開始,我們就是一個顛覆的狀態,我們顛覆我們的被投企業,我們也顛覆我們自己,只有不斷地進行顛覆創新,才能給用戶提供更好的服務。”

縱觀Recruit的發展軌跡,1960年Recruit還是大學報紙廣告社。到了1995年,日本信息網絡迅猛發展,互聯網用戶暴增。Recruit便自我革命,從線下傳統印刷出版模式轉為網上運營模式。2006年,Recruit再次顛覆自己,將自己的業務從日本搬到了海外,當然也有過失敗的經歷。到了2012年,為了減短決策周期,加速獨立業務,Recruit把集團進行分拆,最終拆成公司、事業公司以及職能公司。

隨著信息化水平的提高和互聯網技術的普及,擁有涵蓋生活方方面面各種服務的Recruit每天都會獲取海量用戶數據(個人信息,行為數據,興趣數據等)。2014年,Recruit打通內部數據,開始整合運用大數據。同時於2015年4月成了AI研究部門(RIT),總部設立在矽谷,由人工智能權威Alon Halevy擔任所長。通過AI技術對這些數據進行分析學習,更好得了解用戶,提高現有服務的質量,發現未來的商業機會。

2014年,Recruit在日本的證券市場成功上市,目前,市值約450億美金。

透過Recruit,我們看到這樣一個企業。崇尚創業精神和主人翁精神,通過不斷孵化、投資完成裂變式發展,同時不斷地進行自我顛覆和自我革命。

如同細胞不斷裂變繁殖,自身不斷換血重造,來達到生命上的“永生”。

Recruit AI
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顛覆 裂變 投資 或許 才是 Recruit 擅長 的事
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=260003

何鐵城:升市買樓 要必買必賣 擅長逆市買貨 坐擁10億物業

1 : GS(14)@2010-09-06 21:09:08


【明報專訊】70年代時只是從事飛機維修工作的何鐵城,過去30年每逢經濟低潮,分別於87年股災、98年亞洲金融風暴後,以及03年SARS時均人棄我取,以超低價入市買樓,今天已成為坐擁市值約10億元物業的資深物業投資者。「香港唔靠地產,乜№都無得做,要鰠香港生活,最緊要係識地產……香港某程度上好似一個賭場,你鰠適當鮋時間投資物業,你就可以靠地產起家發達。」

除了專業的股評人,近年也湧現了不少地產分析員,是否學歷愈高,預測樓市的能力也愈高?

過去擅於低買高賣、擁有約30多年物業投資經驗的何鐵城,就為大家說出答案,在地產投資世界裏,實戰經驗遠勝紙上談兵。「做人最緊要多讀書,無讀書就會語言乏味,不過投資地產好特別,博士生唔一定叻過中五生。」

讀書多 不代表懂地產

地產有時屬非理性投資行為,何鐵城近期所放售3個貴價物業,全部均於經濟低潮時入市。「87年4天股市停市,加上當時銀行按息又高,點會有人敢入市買樓,但咁飱就有個機會畀我,鶽家睇起鈬簡直係筍貨。」

有朋友當時將大圍道1至35號金山樓舖(現租予明星海鮮酒家)介紹予何鐵城,業主開價1200萬元。「當時個舖每月可收到成10萬元租,間舖又近當時鮋大圍火車站……我被業主反鰦5次價,最後以1380萬元買入。」旁人可能覺得何鐵城逆市入市是愚蠢的投資策略,但時間證明一切,最重要是有充足的持貨能力,該商舖剛於近周以1.68億元售出,市值由千萬元舖搖身變成億元貴舖。

經過這次買賣後,雖然經業主反價5次後最終買入該商舖,但亦讓何鐵城增加投資的實戰經驗。「你懐鰠升市時,買樓簽約時最緊要訂明必買必賣,因為升市時業主隨時可以賠訂唔賣畀你,必買必賣呢四個字,隨時係值1億元!」

近期樓市出現調整,何鐵城亦將部分持貨放售,但他強調只是貨如輪轉。「樓價升勢無問題,現時利息低,銀行好穩陣,樓市難以下跌,政府來自賣地收入增加,有錢才有能力派錢。」

籲上車可買市區舊洋樓

對於現時社會有聲音指由於樓價太高,市民難以置業。他笑言:「有好多人成日話買唔到樓,其實買唔到樓鮋人,本身就係唔會買樓鮋人!」他稱,買家上車時不要心頭過高,首次置業即一定要求購入新盤單位,建議資金不足者或考慮先購入位於市區、樓齡較高而樓價較低的洋樓(即附設升降機)上車,該類物業需鄰近港鐵站,將單位全面裝修翻新後,日後亦可以較高價售出物業。

撰文:陳天賜

攝影:余俊亮
2 : GS(14)@2010-09-06 21:09:47




座右銘:君子愛財 取之有道
  2010年9月2日

【明報專訊】何鐵城投資地產已逾30年,他30多年前從事飛機維修,其後於80年代起開始投資香港及內地物業,投資策略一向以中長線為主,甚少短炒,目前在港主要持有的商廈、商舖、屋地,以及多個愉景灣和屯門香港黃金海岸單位,估計市值約10億元。
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他表示,「君子愛財,取之有道」是他做人座右銘。何曾為香港童軍會會長,更曾獲世界傑出華人獎,現時他除是世紀21添百利負責人外,亦於內地辦教育機構培育學生。
鐵城 升市 市買 買樓 要必 必買 買必 必賣 擅長 逆市 買貨 坐擁 10 物業
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=270646

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