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Chrome為何能撬動IE？

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6910

面對捆綁Windows發行的IE瀏覽器，Chrome為何能夠輕鬆獲得突破？

月初，加拿大的網站工程師Tarandeep Gill搞了一個小惡作劇。他杜撰了一份報告，稱在對10萬名瀏覽器用戶進行測試後發現，使用IE瀏覽器的用戶大部分智商在70到80，僅有一小部分接近 90；使用火狐瀏覽器和谷歌瀏覽器的人智商均在110左右；使用Opera和Camino瀏覽器的人智商更高，達到了120。 很多人都信了，包括BBC、CNN、《每日郵報》和《福布斯》在內的多家媒體都對此進行了報導。作為一個Chrome用戶，我本來以為自己的智商是中等，結果發現這還不一定。 加拿大人最終出來自首。道歉之外，他稱自己的真實意圖是讓人們意識到IE是不兼容於網絡標準的瀏覽器，並希望IE6.0至IE8.0的用戶能換成其他的瀏覽器，因為這些版本的瀏覽器確實已經過時了。 IE不好用已經不是新聞，但自從IE通過捆綁Windows和免費的策略擊敗網景瀏覽器之後，其老大地位就一直難以被撼動。Firefox（火狐）用了十多年，最多的時候也只有30%多的市場份額。 但Google在2008年9月發佈的Chrome看起來是那種真正的IE殺手。Statcounter的數據稱，Chrome7月份的全球市場份額 是22.14%，而就在2009年的6月它的市場份額僅是2.8%，在此期間，IE瀏覽器的市場份額從原來的59%下降至42.45%，Firefox的 市場份額則從原來的30%降至27.95%。 不過你別想歪了，這不是Google和微軟這種超級公司對抗的結果。實際上，Chrome是丹麥第二大城市Aarhus的一個教授Lars Bak帶著十幾個助手在辦公室獨立做出來的。這甚至都無法和Firefox的團隊規模相提並論，Firefox除了有數百人的開發團隊外，其40%的工作 是由義工完成的。那麼Lars Bak的團隊到底為什麼這麼神奇呢？ 　　熱愛。很多人其實都需要問詢自己，我真的熱愛現在的工作麼？Lars Bak是真的熱愛開發Chrome瀏覽器這份工作。但這種熱愛不是工作狂，不是為了升職。Lars Bak稱不在乎當什麼高級經理，在乎的是推動技術邊界。這個我是信了。 速度。Chrome的招牌是速度快。Firefox之前也靠速度快吸引用戶，但似乎沒到那個臨界值。為了提高速度，Lars Bak甚至開發了全新的V8 JavaScript引擎，這可以加速那些大量採用 JavaScript 的Web程序。在最初的測試中，V8處理JavaScript的速度比最常見的IE瀏覽器要快50多倍。 細節。在瀏覽器這樣成熟的產品中，Chrome依然做出了很多不錯的細節創新。比如，用戶只要在地址欄中鍵入網址，無需按下Enter 鍵，網頁就會自動載入；用戶要搜索某個複製的信息時，只需要在地址欄中單擊右鍵，選擇粘貼並搜索即可，同樣不需要按下Enter ?鍵。 遠景。同樣是瀏覽器，Lars Bak看到了更不一樣的視界。他認為瀏覽器已經無法處理日益複雜的網絡應用，就好比是很多高性能的跑車跑在顛簸不平的路上一樣。所以Chrome被設計成 一款面向云計算的產品，除了可以同步收藏夾這種簡單云功能外，Chrome還可以很好地運行各種基於瀏覽器的云軟件，現在Chrome Web Store中已經有了數萬個基於Chrome的應用軟件。 　　哇，原來瀏覽器可以這樣。當Chrome沒有出現之前，即使Firefox這種以挑戰者姿態出現的競爭者，看起來也把IE看成了一款接近成熟的產品，所以各種競爭者幾乎都在按照IE的路數在做。比如改進細節，爭取形成自己的生態系統，獲取第三方廠商支持等。 實際上，在現實商業中有太多我們認為已經「成熟」的產品和服務，很多人和公司都已經失去了挑戰的勇氣和想法。但如果你有更長遠的、更不一樣的眼光，你 會發現那些已經「成熟」的產品是如此脆弱，如此不堪一擊。當喬布斯開始做iPhone的時候，也許他眼中的那些「成熟」的手機都是杯具吧?? 無論是產品還是服務，永遠沒有終極完美形式。定位跟隨者，最後得到的可能只是從市場中分一杯羹，而定位顛覆者，創新產品和服務，最終會創新消費、創新市場。顛覆者就是這樣，商業就是這樣。 聯繫編輯：[email protected]   文｜CBN記者 董曉常

ST國創：「殼公司」如何40億撬動美國大礦？

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-10/wMMzA5XzQzMTIwMw.html

兩年之內更換了三任董事長的ST國創（600145.SH）似乎還有著更為宏大的野心，這家員工總數不過22人的虧損企業正試圖開展一項大買賣。

5月7日，停牌三個月的ST國創發佈公告，計劃以每股4.56元人民幣非公開發行A股，募集資金淨額不超過39.4億元，主要用於收購和開採美國田納西THC煤礦。

公 告顯示，本次非公開發行A股股票數量合計不超過8.66億股，該募集資金全部用於增資江蘇帝普，並將全部用於向TPI（Treasure Port International Limited）公司股東EXCEL公司收購TPI、增資TPI和補充帝普礦業流動資金。今年2月，ST國創以1000萬元的價格獲得江蘇帝普100%的 股權。

ST國創原名*ST四維，由於長期業績欠佳，開始尋求重組自救，而擬購買美國超級煤礦業也僅是其逐漸剝離公司此前的衛浴資產加速向礦產業務轉型的又一舉動。

此前，ST國創曾耗資1000萬元收購了貴州陽洋礦業投資有限公司，去年5月，ST國創又對其增資至億元，隨後，貴州陽洋礦業有限公司又將貴州懷仁市桂花煤礦納入囊中。

但值得注意的是，ST國創這家除去董監高員工人數僅剩8人的「殼公司」從陶瓷主業轉型至能源產業的經營能力，尤其是是否具備開發THC煤礦的能力還是受到市場質疑。

曾受美國賣主委託最早為THC煤礦尋求買主的海外投資顧問申琳昌接受記者採訪時未就ST國創能否順利接手THC煤礦進行正面置評，但其表示，在中國釋放該礦產的出售信息後，曾遭到不明身份人士的強橫阻止，並要求其刪除已公佈的THC煤礦出售資料。

「這個項目現在涉及到上市公司，我不方便進行評論。」申琳昌說。記者致電ST國創證券部，截至發稿，未能獲得對方回應。

煤礦效益尚未可知

通過一系列股權交易成為ST國創的實際控制人後，江蘇帝奧集團（以下簡稱「帝奧集團」）試圖將前者打造成能源平台的決心已下基調，但作為一家以服裝業起家的公司，帝奧集團的大手筆注資似乎也潛藏著不確定因素。

記者瞭解到，THC公司位於田納西坎貝爾縣轄區拉佛萊特鎮北部和西部，該公司擁有田納西州坎貝爾郡3萬英畝土地的永久使用權（約為125平方公里），同時擁有該塊土地下煤炭資源。

2011年3月，TPI完成了對THC煤礦的收購，其主要資金來源於向尋標礦業投資基金管理公司的借款，公告顯示，TPI對尋標基金的借款金額高達5.34億美元，年利率為5%。

公開資料顯示，TPI是一家註冊於英屬維爾京群島的國際商業公司，其股東為Excel Service.Inc，實際控制人為中國香港公民陳世達。

雖然ST國創強調此次所募資金將全部用於EXCEL收購TPI、增資TPI和補充帝普礦業流動資金，可間接將THC煤礦注入上市公司。但值得注意的是，TPI本身的債務情況也不容樂觀。

截至2012年3月31日，TPI總資產為33.62億元，總負債35.30億元，股東權益-1.68億元，2011年度和今年一季度分別虧損1.24億元和4032萬元。

「這個煤礦有9個煤層，其中的部分煤層已經在開採，但對於整個煤礦日後能產生多大的經濟效益目前還難以預測。」一名關注THC煤礦的國內投行人士說。

事實上，存在的變數並非空穴來風。本報記者瞭解到，目前，THC只獲得了3個開採許可證（包括一個堆煤場許可證），剩餘5個採礦證尚在申請之中，但何時能獲批覆還未能可知。

而 ST國創圍繞THC煤礦交易或並不侷限於此。申琳昌表示，在此之前，曾有一家名為「Triple H」的律所向其發函，並將該煤礦的出售價由之前的3600萬美元提升至10.06億美元，律師函中表示，「如果確信我能找到願意以1006000000美 金購買該煤礦的買主，『Triple H'可以授予我以該價格出售田納西煤礦的非獨家銷售代理權。」

這似乎也意味著THC煤礦仍存在倒賣可能，但申琳昌拒絕透露幕後買賣雙方的詳細信息。

「對這個項目感興趣的企業有很多，不排除新的交易發生的可能。」上述投行人士說。

隱秘帝奧

在此之前，通過股權交易成為ST國創實際控制人後，市場人士曾預測帝奧集團會以定向增發方式注入旗下資產，實現借殼上市，但帝奧集團卻並未有所動作。

本報記者瞭解到，帝奧集團是江蘇一家從服裝加工起家的地方企業，其目前擁有8家服裝子公司、2家境外企業、2家外派勞務公司、2家房地產開發公司和1家對外投資公司。

而值得關注的是，其對ST國創的資產整合或許還僅是開始。相關人士透露，帝奧集團在云南、內蒙古均設有礦業公司，並通過控股、參股以及合作等方式，囤積了一批油頁岩、天然氣等礦產。

除了或將悉數納入ST國創這一能源平台的礦產資源外，在帝奧集團背後的神秘公司也極為低調。

記者瞭解到，ST國創於2月8日開始停牌，該股在一季度僅有17個交易日，但仍不乏一批踩點精準的投資者。

交易顯示，自然人肖亮雄和王根意、南通偉泰置業有限公司、瑞富時代投資有限公司和重慶國際信託有限公司等在一季度新進入前十大流通股股東，自然人王士明也在一季度加倉194.96萬股。

而 在新進入的十大流通股股東中，最引人注目的或是南通偉泰置業有限公司，據悉，該公司目前持有ST國創264.16萬股，佔流通股本的0.7%，偉泰置業此 前也曾進入ST國創的控股股東帝奧集團控制的另一家上市公司金飛達的前十大流通股股東名單，而更為巧合的是，偉泰置業和帝奧集團的註冊地均為江蘇省南通 市。

互聯網力量撬動教育金礦：國外模式難複製

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/10/232296.html

小馬奔騰：用啞鈴模式撬動數字王國

http://www.21cbh.com/HTML/2012-10-26/2ONDE5XzU0ODM2OA.html

和以往無數個夜晚一樣，北京小馬奔騰文化傳媒股份有限公司（下稱「小馬奔騰」）西山會所的水晶吊燈一盞盞亮了起來，朋友們陸陸續續落了座。董事長李明以主人的姿態坐在餐桌前。話題從劇本創作逐漸到插科打諢，這是李明一天中最輕鬆的時刻。

生活似乎沒發生太多改變，而小馬奔騰已經不同。

一個月前，一則來自大洋彼岸的爆炸性消息引發了業內外廣泛關注：2012年9月25日，好萊塢特效公司之一——詹姆斯·卡梅隆創辦的數字王國（DigitalDomain）被小馬奔騰以3020萬美元成功收購。

與此同時，有關小馬奔騰排隊等待上市的各種傳言不絕於耳。有人把小馬奔騰看作電影界的另一個「華誼兄弟」。雖然還未上市，資本騰挪間，小馬奔騰已經拿到7.5億元人民幣的風險投資，佔比10%~15%，由此不難算出其公司估值，遠遠超過保利博納在納斯達克IPO時9950萬美元的融資總額。

「上市對於我們來說只是個過程，絕對不是一個結果。」四十不惑，經歷了人生波瀾起伏的李明說。

從廣告到電影

從最早的攝影記者做起，到代理央視廣告，到投拍電視劇，繼而運作電影，投資電影院，成立影視動漫公司，收購特效公司……近20年來，李明和他的小馬奔騰用「奔騰」的姿態進入了影視行業的全產業鏈。

在廣告領域，1994年小馬奔騰（前身為雷明（微博）頓廣告發展有限公司）在起步時起點就相對較高，從最初央視一套《新聞30分》、《新聞會客廳》到如今的新聞頻道、電影頻道等多個頻道欄目時段。直到今天，廣告仍然為小馬奔騰帶來穩定的現金流。

2004年，小馬奔騰首次投拍電視劇《歷史的天空》獲得較高收視率，隨後一發不可收，《甜蜜蜜》、《我的兄弟叫順溜》、《我是特種兵》，部隊大院的生長環境以及對人性的探究，李明選擇的這些電視劇，都斬獲頗豐。李明介紹，截至2011年，小馬奔騰60%利潤來源於電視劇。 電影行業對於小馬奔騰來說則是一個嶄新的市場。2009年跟投《機器俠》、《花木蘭》是「小馬」進入電影業學習和操練團隊的階段。2010年的《越光寶 盒》是小馬奔騰獨立投拍的第一個項目，《越光寶盒》1.4億元人民幣的票房對於小成本製作來說，無疑是個不錯的成績。

在李明眼中，如今正是跑馬圈地的好時機。「機會稍縱即逝，如果你現在不進入，可能在市場和人才方面就佔不到先機，簽不到這些人，可能就要等十幾年。」

好的劇本、編劇和導演，被認為是小馬奔騰在電影行業的核心競爭力，因此，與華誼兄弟更重視演員明星相比，而小馬奔騰「圈」下的是一批有競爭力的編劇和導演，他們包括吳宇森、張一白、寧浩、劉恆、蘆葦、蘭曉龍、寧財神、李修文、孔二狗……

讓李明自豪一把的是，雖然小馬奔騰目前涉足的電視劇和電影的數量不算多，但還沒有一個項目是賠錢的。2013年，將成為小馬奔騰高產的爆發年，僅年初就有6部電視劇將要開機。與此同時，幾部電影內容籌劃基本完成。

寬度與深度

一次次地拓展業務範圍，又一次次地獲得成功。幸運之神似乎總是眷顧小馬奔騰。

「命好。」李明解釋。但商業上，命好可不是一個好的說辭。

李明的特點是，冒險與謹慎結合，如同「謹慎的博弈」。每次看到機遇都大膽嘗試，嘗試過程中不斷博弈、計算籌碼，謹小慎微。

在小馬奔騰不斷拓展橫向全產業鏈的過程中，有不少人建議李明只在一個行業專注深挖。比如，依託央視良好的廣告資源，繼續在廣告領域做強做大。

易凱資本創始人王冉就是其中之一，在小馬奔騰初涉電視劇領域時，王冉就給予了李明專注縱深的建議。2011年，注資4000萬美元的霸菱亞洲也給出了類似的建議，希望小馬奔騰不要著急投拍電影。在投資者看來，多代理電視台幾個欄目，收益穩定又無風險。

而新行業的風險是不可預估的，比如當年投拍《歷史的天空》，男主人公姜大牙個性鮮明，打破了傳統人們印象中的英雄形象。一集電視劇45萬人民幣的投入，一旦審批難以通過，就可能滿盤皆輸。

而李明自己的「小九九」是這樣盤算的：歷史大題材下的小人物，各方都歡喜。所以他敢做投資。但任何選擇，都有一個「線」，那就是不能超越「小馬奔騰」四個字。「品牌是最值錢的」，李明深諳個中道理。在電視劇推廣中，為了打響品牌，擴大影響力，小馬奔騰往往首選與央視合作，幾部片子下來，小馬奔騰在電視劇領域已經有了自己的一席之地。

李明擅長「碼局」，副董事長鐘麗芳擅長風險管理，2003年，在英國學習風險投資的鐘麗芳加入小馬奔騰，負責資本運營及項目把關，李明負責與編劇、導演的溝通，碰撞出好的創意。「在我看來，廣告還是傳統業務，不可避免地將遇到行業發展的天花板。而投入電視劇、電影這些業務，我們給自己設定的目標是行業前三名。如果我在每個領域都能做到行業前三，小馬奔騰的綜合實力就是行業第一。」

橫向多元化也讓小馬奔騰收穫了新一輪投資。因為想國內上市，2011年3月，霸菱退出，小馬奔騰進行了上市前的最後一輪融資，超過40家機構表示出了投資意願。最後由建銀國際影視出版文化產業投資基金領投，開信創投、信中利、清科創投等其他多家風投跟進融資。這一次，投資的金額達到7.5億元，數額甚至超過了華誼兄弟和保利博納的IPO募資額，這也成為中國影視產業迄今為止最大一筆融資。

「希望小馬奔騰成為中國最好的創作型影視公司。」李明說。在他的理想中，未來的小馬奔騰將逐漸蛻變為一家公眾公司，營業模式是啞鈴模式，啞鈴的兩頭是廣告代理和電影院，這將成為未來小馬奔騰的穩定業務，而影視電視劇則是中間的槓桿，連接廣告和院線。而自己則有更多的時間投入深愛的劇本創作。

在上市公司領域，華誼兄弟一直是該行業的龍頭股；萬達近期在影院和收購方面動作頻繁，而小馬奔騰也將願景鎖定為中國產業鏈最完整、市值最高的傳媒公司。可以預期的是，未來影視行業競爭將更加硝煙瀰漫。

標題溫州拿地萬畝 新湖中寶如何撬動750億投資？

http://www.yicai.com/news/2012/11/2207520.html

運營商撬動國產智能手機

http://magazine.caixin.com/2013-01-18/100484146.html
中國手機市場變了。在中關村各大手機賣場，華為、聯想、中興、酷派等一系列國產手機被擺在了入口醒目位置；手持國產手機的用戶越來越多，國產手機隱隱有與國際廠商一較高下之勢。

　　這在兩三年前很難想像。在智能手機時代，蘋果、三星和HTC是統治者，黑莓亦曾風靡一時，傳統巨頭諾基亞、摩托羅拉開始往後站，聯想、魅族和小米等國產手機廠商則排在了名單末端。

　　「中國手機市場被國際品牌廠商主導的局面已經改變。這種改變始於2011年5月中國聯通重新定義千元智能機，隨後的2012年上半年，國產智能手機出貨量首次超過國際品牌。」 國泰君安分析師孫金鉅接受財新記者專訪時表示。

　　根據第三方市場調研機構賽諾諮詢報告，2012年11月，中國智能手機銷量為1971萬部，其中國產品牌手機合計市場份額達到71.7%。聯想、酷派、華為、中興分別以10.5%、8.7%、7.8%、6.7%的市場份額佔據銷量排行榜的前五名，排在第一名的三星市場份額為15.5%。

　　誰撬動了國產手機？財新記者採訪的多家手機廠商不約而同給出答案：電信運營商。運營商在3G時代的激烈競爭打破了功能機時代的既有格局，為所有廠商重新劃定起跑線。而國產手機廠商在過去十多年的摸爬滾打中，已逐漸熟悉整個手機行業的遊戲規則，趁運營商之勢向國際手機巨頭髮起挑戰。但技術仍是它們的軟肋。

千元智能機強勢崛起

　　德國電信高級顧問孟曉川告訴財新記者，功能機時代，中國手機市場格局相當穩定，國產廠商很難突圍。只有在技術更新換代或者市場發生巨變之際，國產手機廠商才有可能獲得新的機會。智能機時代和運營商的變化恰恰提供了這樣的機會。

　　2009年年初，整合完畢的三大運營商獲得3G牌照，開始爭先恐後發展3G用戶，智能手機被三大運營商視為「利器」。「以前，運營商主要是通過放號發展用戶，也有一定的定製手機，但規模並不大。現在他們發現通過合約機計劃不僅可以發展用戶，還能將用戶黏在自己的網絡上，ARPU值（每用戶平均收入）還很高，於是開始大力推千元智能機。」 聯想移動市場推廣總經理王彥接受財新記者專訪時說。

　　2009年底，中國電信第一個拋出「千元智能機」概念，寄望以千元左右價格拉高3G用戶；2010年6月，中國聯通、中國電信幾乎同時宣佈，正式啟動千元智能機定製項目。在中國聯通公佈的首批5家合作夥伴中，當時行業知名度較低的中興、華為、天語與諾基亞、索愛站在了同一起跑線上；而在中國電信的首次千元智能機集采中，中興、華為也佔據了大部分市場份額。

　　「華為、中興一直給國外運營商做代工，可以直接將國外市場的產品嫁接過來，且華為、中興借由網絡設備與運營商關係密切，所以最先作出反應。」據孟曉川介紹，華為為中國電信推出的首批天翼千元3G智能機C8500，單款產品百日內銷量超過100萬台，成為業內一個關鍵性標竿。截至2010年底，華為為中國電信生產的天翼終端產品發貨量超過2000萬部。

　　由於物料成本、技術轉型、市場判斷等種種原因，2010年真正配合運營商千元智能機項目的手機廠商並不多。那一年，三大運營商3G用戶累計起來才堪堪達到4705.2萬戶。

　　2011年5月，中國聯通重新定義千元智能機，3.5吋屏、600MHz以上處理器成為標準配置。為了鼓勵更多廠商參與，中國聯通在補貼政策、市場政策上給予傾斜，並將其作為2011年下半年最主要的3G終端戰略。

　　中國聯通在千元智能機上大舉發力倒逼中國電信、中國移動重定策略。相互競爭之下，運營商對千元智能機的配置要求更高，政策傾斜得也更厲害，定製機逐漸成為手機銷售的重要渠道。聯想移動市場推廣總經理王彥向財新記者介紹，聯想通過運營商渠道銷售的手機佔到聯想手機整個銷量的60%。從整個手機市場來看，他估計運營商渠道、社會渠道以及電子商務渠道的手機出貨量比例為5:4:1。

　　市場研究機構博思諮詢總經理龔斌分析，運營商擁有數量龐大的營業廳和銷售人員，受到消費者信任，又能提供高額手機補貼，運營商逐步主導手機銷售是必然的。在歐美市場，運營商一直扮演這樣的角色，只是在中國，用戶過去習慣通過公開市場認識手機品牌。他認為，運營商成為主渠道無疑會「攪動」中國既定的手機市場格局。

　　「憑藉渠道優勢，運營商往往會不斷提高手機生產標準，提高性價比，通過規模銷售實現盈利，如此循環往復，千元智能機就以高性價比成為市場主流，市場份額自然水漲船高。」孟曉川告訴財新記者。

　　賽諾諮詢發佈的報告顯示，以中興、華為、酷派及聯想為代表的國產智能手機品牌市場份額保持增長，2012年上半年市場份額首度過半，至2012年11月甚至超過七成。

市場判斷內外分化

　　「雖說國產手機開始蠶食國際手機巨頭的市場份額，但並不能說是國產手機打敗了國際品牌。」聯想研究院一名高級經理對財新記者坦承。

　　實際上，在運營商為主導的這場市場變局裡，無論國際廠商還是國內廠商，都站在運營商重新劃定的起跑線上。運營商發令槍聲早已響起，國產手機廠商立即搶跑，國際廠商則等待觀望，這一進一退之間，中國手機市場的整個格局便悄然改變。

　　聯想移動市場推廣總經理王彥告訴財新記者，運營商剛提出「千元智能機」概念時，國際廠商並未採取迎合戰略，或許在他們看來，高端智能機才是當時市場的主流。

　　孟曉川則稱，國際廠商並不是沒看到千元智能機的形勢，但是中國三家運營商的3G終端制式不一，尤其是市場規模最大的中國移動採用的是中國獨有的TD-SCDMA制式，迎合這一形勢可能會打亂國際廠商的全球化佈署。此外，生產千元智能機尤其是為中國移動生產千元智能機，成本壓力相當高，國際廠商跟進有風險。

　　2010年、2011年，在千元智能機市場，國際廠商的身影很少見。雖說2010年，諾基亞5235、索愛M1i兩款手機也曾加入中國聯通千元智能機陣營，「但看上去都不怎麼重視」。

　　直至2012年6月，HTC 的CEO周永明仍堅持維護高端品牌形象，無意生產低端智能手機。

　　相反，國內手機廠商則積極跟進。「我們判斷，千元左右價位是多數用戶心理接受臨界點，而運營商希望大規模發展3G用戶，千元智能機肯定是大勢所趨。所以酷派會將自有高端品牌向大眾品牌下沉。」宇龍酷派副總裁蘇峰告訴財新記者。

　　據華為終端公司內部人士透露，華為是最早一批呼應運營商千元智能機的廠商。以前華為多為海外運營商代工，搭著設備賣手機。2010年，華為意識到變局即將到來，明確要求集中資源重點發展手機業務，並利用運營商渠道拓展市場份額。

　　中興通訊手機戰略發展部總經理呂錢浩亦稱，中興以運營商定製手機起家，在千元智能機大潮下，中興與三大運營商均有合作，搶先推出了V880等千元智能機。

　　聯想也抓住了這撥機會。據王彥介紹，2011年，聯想推出的智能手機A60是惟一一款達到中國聯通標準的雙卡雙待千元智能機，「當時，其他手機廠商都沒有相應產品，華為、中興應徵的手機只支持WCDMA制式，不支持GSM」。

　　王彥還告訴財新記者，聯想對運營商渠道非常重視。自2010年開始，聯想就成立了專門的運營商業務部，針對三大運營商的不同需求，組織獨立的團隊負責從產品設計到推廣運營的整個流程，完全按照運營商的市場策略進行垂直化合作。

　　國內外廠商對於運營商千元智能機的不同判斷，漸漸反映到其市場表現上。國產手機廠商市場規模迅速擴張。以聯想為例，聯想為中國聯通推出的千元智能機A60單款手機銷量超過200萬台；與中國移動共同開發的千元智能機A288t，日均賣出1萬台，目前銷量已超過300萬台。在中國智能手機市場中，聯想整體市場份額由2011年初的不到1%竄升至2012年的12%。

　　相較之下，諾基亞、摩托羅拉、黑莓、HTC、LG等國際廠商既沒有抓住千元智能機的機會，又受到三星、蘋果高端市場擠壓及自身業務轉型不力影響，頹勢漸顯。

　　王彥分析，國際廠商一直處於手機行業金字塔的頂端，往往最大限度地追求高利潤回報，希望一款手機能夠持續放量，一般一款手機上市一年半，才會慢慢地退出市場。

　　現在，三大運營商主導的千元智能機戰略加快了手機更新換代的速度，不斷吸引用戶新的購買興趣，這也打亂了國際廠商原來的節奏。

是否曇花一現

　　2012年以前，國產手機的中低端路線與國際廠商的中高端路線極少正面交鋒，國產手機廠商因此突圍。

　　從2012年上半年開始，備感威脅的國際廠商譬如摩托羅拉、三星開始放下架子，進軍千元智能機市場。國產手機廠商亦不再滿足於「規模換利潤」，意欲挺進中高端市場。

　　「在2000元以上的中檔位置上，雙方將激烈競爭，鹿死誰手還是未知數。」博思諮詢總經理龔斌認為。

　　但國產手機潮是否只是曇花一現？2003年，國產手機市場份額也曾一度超過國際品牌，佔據了超過50％的市場份額，其中波導手機銷售337萬台，超過摩托羅拉、諾基亞，排名國內第一。然而好景不長，國際廠商在不到一年時間裡重新奪回市場主導權，優勢一直保持到2012年上半年。

　　宇龍酷派副總裁蘇峰認為，這一次的市場狀況和2003年有本質區別：2003年國產手機崛起主要是通過提高渠道利潤刺激銷售，整個手機行業利潤一度虛高至50%，國際廠商加強渠道建設後憑藉自身實力迅速翻盤；這次則是運營商主導的整個手機產業鏈變革，遵循的法則是快魚吃慢魚，所以搶佔先機的國產手機廠商市場份額會進一步擴大，「2013年國產智能手機市場份額有望達到80%」。

　　德國電信高級顧問孟曉川對財新記者稱，國產手機廠商會在近兩年內維持增長勢頭。在孟曉川看來，2003年國產手機的集體倒下，歸根結底是自身缺乏核心競爭力。那時候，手機芯片、主板、軟件等物料很大程度上都依賴國外，在產業鏈上游沒有主導權。而現在，國產手機廠商在某些技術上還趕不上國際廠商，但整體實力已大幅提升，踏踏實實打出來的市場份額不再會被輕易撼動。

　　手機廠商思路名揚移動互聯事業部總監孫意笑則認為，2003年的國產手機從某種角度來講是敗給了山寨機。在功能機時代，三五十人或者一兩百人在深圳租一家小工廠，三個月內即可完成一款手機從設計到量產的全過程，每台手機成本最低可壓縮至50塊錢，這種模式極大衝擊了整個手機市場尤其中低端的國產手機。而智能機技術要複雜一些，每台手機成本至少得三五百元，門檻抬高了，減少了國產手機廠商的風險。

　　此輪崛起的國產手機廠商大致可分為三類：一類是像中興、華為、聯想、酷派等大廠商，它們一般依託運營商、社會渠道兩條腿走路；一類是OPPO、思路名揚等中小型廠商，它們通過細分市場、面向行業客戶，走多元化路線；第三類則是包括山寨廠商在內的小型廠商，它們要麼依靠高性價比取勝，要麼破產倒閉。

　　據孫意笑介紹，作為深圳手機市場風向標的賽格廣場，租金已經由2009年的300元/平方米大幅降至120元/平方米，而現在還有很多舖位空著。在激烈的市場競爭下，2012年，深圳5000多家廠商約有一半被淘汰掉，「預計2013年還會血拼，清洗掉三分之一的國產手機廠商」。

　　「經歷過2012年的洗牌之後，中國手機的市場格局會穩定下來，不會再像以前一樣大起大落。如何守住自己的位置，是國產手機廠商需要考慮的重要問題。」王彥稱。

　　 「國產手機廠商通過低端產品打出規模，再逐步以質量贏得用戶對品牌的認可，在此基礎上追求高利潤高回報，這是必然路徑。」王彥告訴財新記者，這有點類似聯想的PC業務，行業整體毛利潤很薄，但在規模做大後，研發的很多明星產品利潤也可達到15%-20%。「未來，國產手機廠商肯定會走向中高端，走向高利潤，甚至走向海外，與國際廠商的交鋒不可避免。」■

萬科：以合作撬動土地和金融資源

http://www.yicai.com/news/2013/08/2907708.html
當合夥人模式越來越被地產開發商所推崇時，龍頭萬科A（000002.SZ）在合作開發模式中早已發展為行業標竿，不斷被同行所追隨。

從2005年至今，從謹慎探索到大規模運營，合作開發逐漸上升為萬科的主流開發模式。合作開發模式讓萬科以最小化的槓桿撬動起更多的土地和金融資源，並帶來銷售規模的急劇擴張。

甚至可以斷言，萬科銷售規模在短期內從500億到1000億的快速裂變，以及資產收益率的不斷提升，在根本上都有賴於合作開發。

合作為王

在剛剛過去的兩個月內，萬科拿下的三個「地王」中有兩個都與合作開發有關，在土地市場上構建利益共同體顯然是合作開發的重要方式。

6月27日，萬科聯合保利以53.7億元價格競得重慶江北區溉瀾溪地塊，此後7月3日又聯合上海張江集團以總價48.7億元摘下一幅位於上海浦東新區張江高科技園區中的商住地塊，創下兩個總價地王紀錄。

對於萬科而言，合作開發顯然是提升拿地能力和規避「地王」的可行路徑，因為開發商聯合拿地在客觀上可緩解競價壓力。

萬科的合作模式靈感來自萬科的行業標竿美國帕爾迪房屋公司，帕爾迪在上世紀末通過5年的合作和合併成為美國最大的房地產商。

《第一財經日報》記者根據歷年年報資料整理髮現，2005年萬科有48.3%新增項目是通過合作方式取得，這一比例在2006年上升至62%，此後仍在不斷上升，2010年萬科75%的銷售收入來自合作項目，2011年和2012年合作項目比例分別佔73%和60%。

與土地方合作，與資金方合作，顯然是萬科合作開發的主要對象，這在根本上取決於萬科的利益訴求：獲取土地資源和金融資源。

縱觀萬科這些年的合作夥伴，幾乎涵蓋了國有開發商、上市房企、地方龍頭房地產開發企業，甚至城投公司。

這些公司通常是有代表政府行為的擁有土地處置權的公司，或者開發模式成熟的品牌開發商，但私人公司或規模較小、資信較差的民營企業較少。

一個最顯著的特點是，這些公司往往在一定區域市場上都擁有特定的資源獲取能力，比如在北京與中航集團、中糧地產、首開股份合作，在上海與綠地合作，在天津與天津港集團合作，在華南與保利地產（600048.SH）、招商地產（000024.SZ）攜手，在重慶與渝開發聯姻，在云南與俊發集團合作等。

優先考慮與土地方的合作模式，這是萬科合作開發的重要原則，在項目資金投入上，至少降至獨立開發的60%以下，這個過程中則會優先選擇設立項目公司模式，其次是合作建房模式、股權收購模式。

與資金方合作，則優先選擇聯合競買。此外，萬科在合作開發過程中還會通過控制付款節奏控制合作風險，控制經營管理權。有與萬科合作過的公司透露，萬科對合作項目的內部收益率原則上不低於18%，投資收益率不低於20%。

合作槓桿效應

萬科集團總裁郁亮多次在公開場合均強調，合作開發模式是萬科的發展所需，全面合作是大的前提，也是長期不變的策略。

至於為什麼要合作，郁亮在今年2月28日的媒體會上再次坦言：「我們沒錢呀，市場沒錢給我，所以我們一分錢要分成兩半跟人合作。」

用最少的錢辦最多的事，這也是萬科合作開發的核心驅動力。以2011年情況來看，萬科當年全年新增項目71個，其中42個為合作項目；所有項目中合作方權益比例與萬科權益比例平均為1︰2，合計節約土地款166億元。

萬科董秘譚華傑曾經歸納，合作開發的好處至少有三點，首先可以使公司的經營範圍拓展到更多的細分市場，減少個別市場未來變化的不確定性，有效分散風險；此外，可以擴大集中採購的規模，增強公司在採購環節的議價能力，體現規模效應。

顯而易見，萬科在售項目通常會高於同區域項目價格10%左右，萬科品牌在市場上極具影響力，成為區域市場風向標，周邊項目採取跟隨策略，以萬科項目為目標進行價格和銷售策略調整。

另外一個重要好處是，許多項目完全由萬科操盤，並使用萬科的品牌，在收益分配上萬科可以得到一些相應的補償。

以萬科當年與華潤合作為例，萬科提出向華潤收取綜合管理費用，該費用按項目銷售收入的3%在項目公司中列支；對於以出租為目的的非住宅物業，該費用按不低於物業開發成本的3%在項目公司中列支。

這相當於輸出品牌和管理，萬科還有超額利潤可供分配，最終提升萬科的股東回報率，在財務報表上體現為ROE的提升。

作為資源擴張的另一手段，萬科在合作開發的同時還不斷展開行業併購，其主要目的是獲取併購對象的土地資源。

但郁亮表示，通過併購來拓展開發資源對萬科來說已經沒有太大可行性，萬科依然會堅持合作開發方式推動規模發展。

郁亮曾高調指出，以前找合作夥伴是找有錢的，後來是找有地的，現在發現錢和地都可以，人也可以，「有些是個別項目賣給我們，所以我們現在可以說是在和各類資源的所有者進行合作。目前，萬科有更多更廣泛的合作，央企、民營、個人、國內外、大小公司都有，股權1/2可以，1/3、1/4都可以。」

合作暗藏隱憂

但合作開發並非毫無隱憂。毫無疑問，合作開發模式的好處在於能以更小的槓桿撬動更多的土地資源、項目融資和銷售擴張，但這種模式也注定利潤增速趕不上收入增幅，近幾年萬科利潤增幅遠不及銷售增幅。

尤其是合作夥伴的不斷增多，直接增加了萬科的投資風險。2011至2012年，河北香河項目和成都五龍山項目，暴露出萬科合作開發的潛在危機。

2011年5月，香河多幅土地違規被曝光。24日，河北省監察廳對香河縣土地違規案9名責任人做出處理，其中香河縣縣長被建議免職。

在這一土地風暴中，萬科在香河的項目萬科歡慶城因涉違規土地被叫停，後萬科方面以退地、賠償購房業主了結。

四川原省委副書記李春城涉嫌嚴重違紀案件，最終牽涉成都市遠郊一處房地產項目，即與五龍山項目土地出讓有關。此地塊雖為萬科收購同泰公司股權，並通過招拍掛合法取得五龍山項目土地，但亦讓萬科難逃虛驚。

無論是成都還是香河，萬科被捲入違規土地的項目，均與對外合作相關聯。香河項目是與五礦集團合作，而成都項目則是與成都同泰合作。

此外，萬科希望通過合作開發打通陌生區域的市場，但有時也難免遭遇陷阱，萬科在珠海房地產市場上曾有不小的教訓。

最直接的問題是，萬科合作開發過程也是培養更多具有潛在競爭力對手的過程，這些合作夥伴也許在未來就是萬科的競爭對手。

大數據撬動中小企業貸款 小公司引發的信貸大革命

http://www.infzm.com/content/94652

以數據分析幫助供應鏈中的小企業拿到銀行的信用貸款，金電聯行不小心撬動了中國的中小企業信貸革命。

「老范，你有機會了。」七年前，從華爾街投行回國的清華計算機系師弟忍不住對范曉忻說。

那年，33歲的范曉忻在給北京大型汽車廠商做供應鏈管理信息系統——類似於北汽福田汽車股份有限公司這樣的公司，向上千個零部件的供應商採購的每一筆交易，都需要在系統上完成。

范曉忻沒反應過來，但他的海歸師弟嗅到了背後的商機：把系統裡海量的交易數據以第三方的形式提供給銀行，以這些真實的貿易背景為依據，如果中小企業能獲得無抵押、無擔保的純信用貸款，他們也可以收取服務費。

這源於中美金融體系的不同——在美國，中小企業融資幾乎都依靠信用貸款，在中國則相反，有抵押、有擔保的企業才能讓銀行放錢，於是，很多輕資產的中小企業被銀行拒之千里，告貸無門。

2007年夏天，范曉忻和幾個合夥人，成立了一家名叫金電聯行的公司，取「金融電子化，聯合銀行」之意，他們想以數據分析連接銀行和中小企業。

在那個「大數據」和「互聯網金融」概念還未興起的年月，范曉忻並未意識到，一場植根於中國土壤的中小企業信貸革命正在自己的撬動下悄然發生。

公司成立後的六年，金電聯行一共幫助數百家企業從民生銀行獲得總計約20億的信用貸款——單筆額度集中在三五百萬到1000萬之間。最小金額98萬，最大一筆達到6800萬。利率為基準利率上浮40%-50%，遠低於一般純信用貸款90%左右的上浮額度。

「現在市面上信用貸款能給到這麼大金額的，可能只有這一種業務模式。」中國民生銀行北京魏公村支行銷售總監陳光說。跟阿里信用貸款針對小微企業和個人創業者的信用貸款相比，金電聯行瞄準的是體量更大的中小企業。

然而，從靈光一現到企業獲得首筆貸款，到這一模式被認可推廣，范曉忻發現，要打破傳統銀行的堅冰，難度遠遠超出了他的預期。

我們沒有選擇

只要能辦下貸款，透露這些交易數據，都可以接受。

公司成立的頭三年，范曉忻一直重複三件事：調研、開發和對銀行「洗腦」。

首要問題在於，如何說服企業向銀行開放金電聯行掌握的交易數據，使企業成為銀行眼中的「透明人」。

范曉忻和他的合夥人曾經走訪了上千家企業，其中以華北的汽車供應商為主，銷售收入集中在兩三千萬到兩三個億之間。他發現，缺錢是中小企業的最主要難題。年景好，主機廠會加大產量，供應商得趕緊供貨買材料，會缺錢；年景差，回款慢，流動資金受限也缺錢。

以一家成立六年、年銷售收入1億左右的北汽供應商為例，作為成長型企業，還沒有足夠資金在北京購買土地和廠房。因此，這家企業所獲得的三百多萬的銀行貸款中，一百多萬是企業老闆用自己的房產抵押貸出來的，剩下二百多萬採用的是聯保形式——企業之間為對方貸款提供擔保，當對方還不上時需承擔還款連帶責任。

這種方式將企業牢牢困在了一起，一旦經濟下行，某家企業爆發危機，風險將沿著擔保鏈迅速蔓延，呈「火燒連營」之勢，而一些本來健康的企業甚至因此被拖垮。（南方週末對此曾有多次報導，見2012年6月《杭州：擔保之網如何解套》、2013年5月《溫州僵局》）

「日子有一半捏在別人手裡。但是為了獲得貸款，我們沒有選擇。」上述供應商的財務總監說。

在調研中，范曉忻還發現，這些為大企業供貨的中小企業，話語權極為弱勢——他們在供貨之後不能馬上收回貨款，而是需要等到核心企業出貨，也就是至少一兩個月之後才能回籠資金。

比如，一個核心企業每月有30億採購額，如果有2個月賬期，就意味著這家企業從供應商那裡享有60億無息貸款。而對附著在供應鏈上的中小企業來講，這意味著，大量資金沉澱在核心企業。

這一模式是供應鏈金融誕生的基礎。針對這一環節，銀行開發出應收賬款質押、保理等形式的貸款。

過去數年，供應鏈下游已經擠得頭破血流。比如，市場上我們買的每一輛車幾乎都有銀行介入。4S店借助銀行貸款購入汽車，銷售後的回款償還銀行，銀行賺取息差。

「但我認為那不是生產型供應鏈，是流通型供應鏈。」范曉忻說，上游供應鏈卻始終無人打通，徒有創新，卻很難真正意義上推廣。

原因之一是，上游供應鏈很難貨押。比如給北京現代提供方向盤的，貨值500萬，但是對銀行來說，這些方向盤沒法變現，貨押對銀行沒有任何價值。

另一個原因則是銀行要求核心企業進行確權，這意味著，小企業所有的應收賬款需要核心企業蓋章確認。對大部分核心企業來說，為什麼要干這件事？就算干，又能幹多少筆呢？

相對於應收賬款質押，還是柔性地需要核心企業「簽字蓋章」；保理業務——供應商借錢，核心企業還錢，則將原本只是核心企業對供應商的應付賬款，剛性地轉變成核心企業對銀行的欠款。

曾經有家銀行給一汽提供10個億授信，專門支持中小企業發展，就做零部件供應商供應鏈貸款。忙活了一年，派駐了客戶經理，只做成一筆。

問題的難點在於，上游供應商的庫存難以變現，強勢的核心企業又不願意擔責、為供應商的融資背書。但他們並不反對第三方獲取供應鏈數據。

如此情景下，上述北汽供應商的財務總監說：「只要能辦下貸款，透露這些交易數據，都可以接受。另外我們和金電聯行也簽了保密協議。」

這也代表了大多數中小企業的選擇。

開了一百多個會

吃了三年老本兒，幾乎沒有收入，就快撐不下去了。

但說服了企業並不足以打動銀行，漸漸的，范曉忻感到自己在向整個保守的傳統銀行體系宣戰：中西方的銀行對風險的認識完全不同，西方金融體系是經營風險的，他們強調收益要覆蓋風險；但在國內，銀行們想的始終是如何轉嫁風險，一旦風險出現，銀行一定要有變現能力。

「要讓中國的銀行接受純信用貸款非常難。」范曉忻說。他和合夥人先後談過十幾家銀行，但是「往往談到關鍵環節就不了了之了」，最後找到了民生銀行。

「首次見，是他們找我，也是我找他們。一拍即合，一見鍾情。」民生銀行一位內部人士回憶，事實上十多年前，民生銀行就開始做數據庫挖掘嘗試，也一直試圖尋找提供類似解決方案的中間商，但始終未果。

「銀行比較保守，不敢輕易自己投。而企業也不願意輕易向銀行透露它的數據。所以中間商應運而生。他們不是簡單搬運，而是做加工。」上述人士說。

此後與民生銀行的合作迅速推進。那段時間，范曉忻跟民生銀行的一位事業部老總和信貸經理前後開了一百多次會，當時決定上報六個客戶，就做純信用貸款。「中國製造業中小企業信用貸款第一單很快就要出現了。」 范曉忻的口吻像是在創造歷史。

最終結果是，一單沒批。

「我們當時就被打蒙了。」范曉忻說，後來得知，一個多人評審會，可能就一個評審對這個事不瞭解，一票否決了。

當天晚上范曉忻跟合夥人喝酒，傷心之餘，他們決定散夥：「咱倆太理想化，中國金融業這麼保守遠超我們的想像。」

那是2010年前後，金電聯行成立已經三年了。因為已經把主要精力放在金融業務上，原來軟件年費收入已經不作為重點拓展內容。吃了三年老本兒，幾乎沒有收入，就快撐不下去了。

第二天一早，范去找民生銀行的老總道別。沒想到，那位老總的一番表態讓他覺得機會又來了。「范總，不要放棄。都是我的錯，我們沒有把事情考慮得很完全。我們現在做的是一個大事業，需要商量這個事情到這個程度了後面怎麼解決。」那位老總說。

第一次失敗之後，又準備了半年，第一筆金額1500萬的純信用貸款終於獲批。那晚，范曉忻跟銀行一起狂歡了一夜。

一位民生銀行內部人士回憶，內部的遊說過程漫長而艱辛，前後花去整整一年時間。有時候與其說是說服，不如說是耍「橫」。「創新也好，突破邊界也好，需要有戰略目標。為什麼這麼幹？價值在哪裡？說服他們意識到這個發展方向是對的。」

事實上，民生銀行扁平化的事業部體制，使得事業部能直接跟決策層對接，創新的思路迅速獲得認同。「傳統的總分支結構之下，這種創新根本就做不起來。」上述人士稱。

「跟其他銀行聊這個業務模式，他們覺得在其他行可能五年之內都是無法實現的。」民生銀行魏公村支行陳光說。

「一切都是可算的」

看歷史，看現狀，看未來。

對於銀行來說，金電聯行公司的核心競爭力，就是客觀將一個企業的信用狀況計算出來。

這個計算是對供應鏈信息系統的挖掘，包含訂單、庫存、下線、結算、付款五大核心環節的所有信息，對數據進行整理，清洗掉一些邊緣數據，再進行分析、展現，最後計算出企業的信用等級、信用額度，甚至未來的成長性及安全性。

概括起來，金電聯行提供給銀行的信息有三個維度。一是根據過往數據計算的企業信用分值，和往年訂單、回款、庫存等的趨勢分析以及所有的原始數據。二是根據供應商在核心企業的真實資金沉澱，計算信用額度，也就是最多能放多少錢。三是通過訂單、庫存、回款等重要環節的變化，實時動態貸後監管。追蹤這個企業的信用有沒有變化。這是當初被銀行審批環節「逼」出來的一塊業務，但卻成了需求量最大的一塊業務。「為什麼每報10個企業只批1個企業，後來發現是銀行貸後監管太累、成本高，所以就加上這塊貸後監管。」范曉忻說。

民生銀行內部人士估算稱，這一項業務提高了20倍勞動生產率。「以前一定是嚴防死守、人盯人的，為什麼銀行不願意做中小、小微，最大的問題是貸後成本和準確率。」

現階段金電聯行的盈利模式主要是，一來向提供融資服務的中小企業收取貸款金額1%的服務費，二來向需要貸後監管服務的銀行收取一定的費用。

金電聯行開發的系統運行以來曾經有過兩次黃燈警示，其中的一單讓銀行判定提前收貸。

系統發現，這家供應商在核心企業下了訂單兩天之後才有反應。結果，過了幾個月這家供應商就被別的企業收購了。

范曉忻介紹，最初比較關注訂單數量的增減趨勢，後來通過大數據分析，發現供應商的訂單響應速度這一項指標與企業的經營狀況有非常大的相關性。

「大數據分析出來的結果是，訂單響應慢的企業出事兒的概率是30%-40%，很高。我們認為企業可能有別的想法了，還在猶豫，看能不能生產。」

截至目前，據民生銀行人士介紹，通過金電聯行的系統放出的信用貸款，還未產生一筆不良。

「任何一個企業資金鏈斷裂都是溫水煮青蛙的過程。我們某種程度上不僅告訴你現在水溫多少攝氏度，而且告訴你接下去水溫可能就要40℃青蛙就快熟了，企業已經開始掙扎。我們會從我們觀察到的角度給銀行一個趨勢。」范曉忻說。

一個經常會被提及的問題是：如何確保計算出的結果是真實可靠的？

范曉忻介紹說，這是基於對上千家企業三至五年以上數據的追蹤分析。一家企業的信息量大約是從G到T的量級。

比如，系統會做一項工作，叫數據擬合，比對企業經營狀況是否符合每年的生產規律。

平常一個月能拿1000萬訂單，結果這個月只有200萬訂單，但系統燈並未轉黃，這是為什麼？因為比照歷史數據，每年這個月訂單數量都會驟降。

跨界兇猛

「我們發現，對數據的需求很多。」

不過，運行至今，金電聯行的模式只能針對供應鏈信息系統比較完善、上下游比較完備的產業。

但最近，范曉忻發現，2013年5、6月份「克強經濟學」提出金融支持實體經濟發展開始，越來越多各色人等懷著各不相同的訴求找上門來。有時候，他一天要接待五六撥客人。

這兩個月，突然陸續有股份制銀行找到他們，希望金電聯行能幫助他們做貸後監管。

跟銀行訴求類似的還有小貸公司、擔保公司。他們希望金電聯行能提供融資客戶，借助金電聯行的系統，他們可以更安全地放款。

最積極的角色還要數地方政府。「希望有金融解決方案的地方都比較積極。沿海政府找我們比較多，對金融解決方案比較渴望。」范曉忻說。

杭州的國家級開發區下沙經濟技術開發區就提出了自己的需求：園區引進大量企業進來，希望扶植好企業。但過去都是專家評審的方式，每個人都是海歸、千人計劃，怎麼鑑別呢？領導很擔心，政府、PE給了錢，引進來過兩天倒了怎麼辦？希望金電聯行提供一個基於現有數據分析工具，加上稅務、社保、水電，以及政府數據中心等在內的網格狀綜合分析工具。

「我們發現，對數據的需求很多。」

2013年10月金電聯行上海子公司將在「中國汽車第一鎮」嘉定安亭成立。「政府很想扶持當地的中小企業，但金融機構都是同質化的。」范曉忻說，「政府的想法很簡單，我們提供一個不需要政府擔保、不需要槓桿資金，不擔責任的平台，幹嘛不合作呢？」

投行傳奇，憑一己之力撬動Comcast世紀並購案的華爾街“造雨人”

來源: http://wallstreetcn.com/node/76472

  獨立並購顧問Paul Taubman又釣到了一條大魚，他在Comcast收購時代華納有線的大單中成功分到了一杯羹。 並購顧問在華爾街被稱為“造雨人”（Rainmaker），比喻他們有呼風喚雨的能力。作為華爾街明星“造雨人”，Taubman在摩根士丹利供職長達27年，他兩年前離開了大摩，傳聞稱他與摩根士丹利銷售和交易部門聯合主管Colm Kelleher不合。 在周四Camcast以452億美元報價收購時代華納有線的交易曝光後，Taubman出現在競購顧問名單，作為獨立顧問他的名字，與巴克萊、摩根士丹利並列（也許是巧合，摩根士丹利作為時代華納的顧問，成為了Taobman的對手）。 Comcast並購顧問名單：                                                                                                                             據 Freeman & Company公司估計，Comcast的交易顧問總共能獲得5100-6800萬美元的費用，而時代華納的顧問費在5700-7500萬美元之間。意味著銀行能 從這筆交易中賺到1.4億美元的並購費。 獨立顧問能接手如此金額的大單在華爾街極為罕見。 此前只有少數獨立顧問參與過這麽大的交易。花旗前明星交易專家 Michael Klein，兩年前參與了嘉能可410億美元收購超達（Xstrata）的交易。 事實上作為獨立顧問，Taubman還參與到了Verizon通訊1300億美元購入沃達豐無線業務的交易。 Taubman與Comcast已經建立長達10年的關系，他在摩根士丹利時幫助該公司以475億美元購入AT&T寬帶業務，該筆交易創造了全球最大的有線電視運營商。 QZ報道稱Taubman正在糾結是否正式組建自己的並購公司，來決定是否進軍精品投行業（Boutique firms）。據湯森路透的數據，2013年全球並購顧問費中有30%流入了精品投行，191億美元的數字創下湯森路透有記錄以來最高。

醫保之變商業保險撬動醫改

來源: http://www.infzm.com/content/104620

商業保險入局基本醫保，是醫改引入市場機制的關鍵落子。盡管中央態度已經明朗，但商業醫保如何沖破重重阻礙，依然道阻且長。

一度被排斥在基本醫保之外的商業保險，終於得到中央層面的正式認可。

2014年8月27日，在李克強總理主持召開的國務院常務會議上，鼓勵商業保險發展被作為重要議題加以討論，國務院首次明確支持商業保險機構參與各類醫療保險經辦服務。

商業保險由此入局，也是醫改引入市場機制的關鍵落子：如果商業保險發展壯大，消費者有了更多選擇，從而刺激更多類型的醫療平臺生存下來。

然而，即便獲得了最高行政機關的認可，商業保險的開疆辟壤依舊難言坦途。

醫改轉向

長期以來，無論學界還是政府的主流認知，均將商業保險排斥在基本醫保之外。因此，國務院常務會議對商業保險的重視，被解讀為醫改轉向的風向標之一。

理論界的風向也在改變。

北京大學社保研究中心健康險研究者鎖淩燕對南方周末記者稱，十年前，社保領域的學者圈子對商業保險是很看不上的，認為基本醫保一定是政府來做，不關商業保險什麽事。最近幾年，風向發生了明顯變化，“在一個專家評審會上，一位社保領域的著名專家就說，商業保險的角色還是挺重要的嘛”。

醫保商辦試點地區之一，洛陽市社保局局長王亞偉也感受到變化。“全國有70到80個城市都來洛陽學習，說明大家對這個事情很感興趣”，一些國家部委也在逐漸接受，“現在國務院有文件了，一些曾經反對的部委，至少不能說我們做錯了。”

洛陽試點曾在開始之初，遭到國家部委的明確批評。據《財經》雜誌報道，2009年8月底，洛陽市社保局局長王亞偉和河南省人力資源和社會保障廳副廳長韓誌奎被召至北京。相關部委官員聯合出面，要求河南必須把城鎮居民基本醫保基金的管理權、終審權和支付權拿回來。

事實上，早在2009年公布的“新醫改方案”中，就已經將醫療保險領域公私合作的夥伴關系，明確為推進醫療保障體系改革的重要舉措。但在過去三年的政府單兵突進式醫改中，“夥伴關系”未有實質進展。

是什麽促成了此時轉向？

鎖淩燕認為，地方試點經驗對中央決策者的觸動，商業機構及其主管部門的積極遊說，以及財政壓力加大醫改難以為繼的困境，都恰與本屆政府“開放市場”的執政理念契合，使得商業保險的入局成為可能。

國務院的學術智囊們，也曾多次到試點地區調研。“國務院參事室的胡本鋼，專門到湛江寫報告，高層也做過多次批示”，中國人民健康保險公司社會保險部總經理邱彬對南方周末記者稱。他所在的公司是幾個著名試點（湛江模式、太倉模式、平谷模式）的參與者，“新華社也曾到湛江，寫了內參遞上去”。

作為一個國企背景的公司，人保健康也通過各種渠道做了很多政府公關。邱彬稱，在湛江試點取得突破後，他們就不斷地給中央寫報告，通過保監會的渠道遞上去，得到了高層多次批示，也在方方面面做了許多努力，“2012年國務院出臺大病保險的文件，我們正好有個同事借調到國務院醫改辦，全程參與了文件的制定”。

從哪里擊破

財政壓力的增加和醫保基金的運行壓力甚至虧空，則是更根本的推動力。

早在1998年中國醫療保障制度建立之初，因為人手、經費不足，就已有地方政府引入商業保險公司合作的先例。

“比如北京，當時就想找商業保險機構來經辦，也進行了接觸，但當時中國的商業保險機構剛剛恢複，能力非常有限”，鎖淩燕向南方周末記者介紹，社保機構只能開發了自己的系統，買了設備，組建了人員，自己從頭開始做。

鎖淩燕用“典型的地方自治”來形容中國醫療保障制度的特色，中央有一個指導性方針，地方有自己的模式，而不同的地方，對市場的接納程度也不一樣，“財政能力薄弱的地區，對商業保險接納程度比較高。”

邱彬稱，湛江之所以市政府和社保局都非常支持把基本醫保經辦交給商業保險公司辦，財政壓力是最重要的原因。

洛陽市社保局局長王亞偉也告訴南方周末記者，之所以在2008年開始推城鎮居民基本醫療保險時，考慮交給商業保險公司來做，主要還是受人員編制和財政壓力的限制。

在基本醫療三個險種（城鎮職工、城鎮居民、新農合）中，之所以在新農合中商業保險進入較多，其中一個原因即是現有政策規定，新農合的管理費用不能從基金中提取，這樣一來，合作醫療制度運行的經費就必須由地方財政掏錢。

中國社科院經濟所公共政策研究中心主任朱恒鵬認為，從地方試點到中央推進，財政壓力是決策者的重要考量。在財政收入下行的壓力下，靠政府財政投入推進的改革，是難以為繼的。交給市場，即可節約財政資金支出，也可減少人員編制成本。

以洛陽試點為例，政府拿出審核病例金額的1%（目前為300萬左右），購買商業保險機構的初審服務後，保險公司組建了150個人的團隊，且均為醫學專業畢業生。“這150個人，如果靠財政養，一年要上千萬的資金。政府也不可能給這麽多編制，人不夠用，效率自然會下降。”王亞偉說。

“社保基金浪費很多，使用效率很低，這是了解醫保的人都承認的事實”，太倉社保基金管理中心主任錢英琦稱，正是這個原因，促使太倉考慮引入商業保險機構。

社會醫保出現赤字，則是這一改革的另一個重要動力。

南方周末記者獲得的一份福建省財政廳社保處所做的《三明市公立醫院綜合改革調研報告》顯示，2011年，三明市的職工醫保統籌基金已出現8000多萬元的虧空。

在醫保改革完成了“人人享有醫保”的覆蓋面擴張後，如何進一步提升保障水平和效益，平衡醫保基金的收支成為新的難題。

試點地區已有的數據顯示，商業保險公司入局，有助於效率提升和費用控制。

以人保健康在平谷的試點為例，2008年到2010年，平谷新農合醫療費用的年均增長將近70%，人保健康2011年參與後，2011年到2013年醫療費用年均下降了2.2%。

邱彬認為，與政府相比，企業更有控費積極性，根源在於兩者的運轉邏輯不同：政府是財政撥款，對成本的約束感相對較小，而且政府機構管辦一家，還存在監督的難題。有的地方因為人員緊張，甚至將新農合的經辦直接交給了鄉鎮衛生院，“都是一家人，衛生院直接到衛生局報賬，也查不了”。

不過，要在現有體系內讓商業保險真正實現對醫療機構的制約，邱彬也承認，還不現實。比如，為了限制醫療機構過度醫療，人保健康制定了罰款措施，但實際能執行的還是少數。“公立醫院還是事業單位，單純靠保險公司，醫院不會理你，只能拉著政府一起幹。”

各地各部委態度不一

“商業保險入局的好處，中央肯定是清楚的，方向也已經明確”，鎖淩燕認為，關鍵是如何推進，“不會一帆風順”。

其以商業保險參與大病保險的現實處境為例，2012年國務院就出臺了文件，要求在2013年底前在全國推開商業保險參與大病醫保經辦。但今年5月份，衛計委再次發文，要求各地推進，“顯然是執行得不好。”

雖然中央有文件，但地方情況不一，兩者的目標未必一致，鎖淩燕認為，對於地方社保部門（職工醫保、居民醫保主管者）、衛生部門（新農合主管者）而言，引入商業保險經辦，意味著自己權力的喪失。

王亞偉的說法也證實了此種看法，“我們一個處長最初就擔心，你讓人家（指商業保險機構）說了算，以後醫院都去找商業公司，不會來找你了，權威都受到了挑戰。”

資金安全也是一些地方政府擔心的重要因素，“這麽一大筆錢，交給商業保險公司，會不會挪用？會不會超賠？”

正是出於種種顧慮，目前商業保險參與基本醫保經辦，在各地推行進展不一，難稱順利。勞動和社會保障部副部長、國務院醫改辦副主任胡曉義稱，截至2013年11月份，全國大病醫保試點執行率不到50%。

即使一些地方迫於中央壓力進行了試點，政策也很苛刻。邱彬以山東為例，規定大病保險的賠付率不能低於98%，留給保險公司的結余只有2%，

“肯定包不住成本”。

數據的分享難以實現，更是讓商業保險公司頭疼。邱彬說，“以保密為由不給你，我們只能一家醫院一家醫院去跑。”

正因如此，商業保險參與基本醫保經辦的方式和深入程度，在各地也各不相同。

以河南洛陽為代表的試點，實質是購買了商業保險機構的審方服務，商業保險公司並不參與對醫院控費規則的制定，也不接觸醫保基金，影響相對有限。而在湛江模式、平谷模式中，商業保險公司不僅承擔費用超支的風險，也參與到遊戲規則的制定。

不僅各地態度不一，中央各部委間意見也有微妙的不同。

商業保險參與大病醫保經辦的文件，是國務院醫改辦在發改委期間推出的（現醫改辦已調整到衛計委）。在邱彬看來，“沒有國家發改委的推動，出臺肯定比現在晚。”而負責城鎮居民和城鎮職工醫保的人社部就沒這麽積極，“有的老部長，現在還在公開反對商業保險介入”。

就在國務院常務會議明確推進商業保險參與基本醫保經辦後不久，人社部再次發文，強調基本醫療保險制度建立以來，各地積極提高醫保基金使用效率，加強醫療服務監管。對於南方周末記者就商業保險參與基本醫保的采訪請求，其以時機尚不成熟婉拒。

衛計委的態度則比較曖昧。這是因為新農合歸衛計委管，他們希望借助商業保險公司的力量。但作為醫院主管機構，自然又擔心對醫院形成太多約束。

這樣的狀態，使得一些配套改革出臺緩慢。例如，商業保險參與大病醫保經辦，中央文件要求要建立信息披露制度，但披露什麽，怎麽披露，具體細則至今未見。

更長遠的

商業保險入局，更大的落子之意，在於為醫改市場化提供更多元的埋單方，為醫療服務供方（醫院）改革匹配保障。

主動走出體制，成為自由執業醫師的張強，創辦了國內首家自由執業醫生的平臺——醫生集團，其深感現有保險制度對自由執業的約束，“我們簽約了三十多家商業保險，但在中國規模都不大，目前主要還是靠自費病人，生存很艱難。”

張強認為，如果商業保險獲得發展的空間，將可以提供更多元的健康險產品，中產以上的人就可以購買，就能刺激更多的醫療平臺生存下來，投資者的信心也會增強，社會上才可能出來更多的醫療機構，醫療服務的供給才能增加。

目前中國商業健康保險的發展滯後，整體實力較弱，與其他發達國家及地區差距還很大。

中國社科院經濟所公共政策研究中心的調研發現，造成此種局面主要原因是：一方面，城鎮職工醫保和公費醫療所保障的群體作為中產階級本是商業健康保險的主要購買人群，但這兩個保險保障水平過高，且呈現福利化傾向，已經超出基本醫保保障水平，在一定程度上限制了商業醫保的發展空間；另一方面，社保部門和公立醫院對醫療數據的壟斷，使得商業保險公司缺乏足夠的數據支持，給產品設計、保費計算和風險控制帶來很大障礙。

不過，未來的錢景，還是讓商業保險公司在目前微利甚至賠本的情況下，依舊對辦醫保充滿熱情。

“我現在基本用不到醫保，可不可以只買商業健康保險？”張強提出的問題，還有待市場的進一步開放才能給出答案。